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WALTEMIR DE MELO - CWM COMUNICAÇÃO – [email protected] – 11-3773-7676
Administração de CrisesComo evitá-las ou gerenciá-las eficientemente
ECA – GESTCORPAR!" #E $%%&
C'( CO()*!CA+,O
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O CONCEITO DE CRISE
NO ASSADO
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CO*CE!TO #E CR!SE *O PASSA#O CA#A )( PROC)RAA C)!#AR #E SE)S PRO"E(AS SE( SE PREOC)PAR CO( OS O)TROS.
"!(!TA#O CO*/EC!(E*TO T0C*!CO #OS !(PACTOS.
A"CA*CE "!(!TA#O #AS "EG!S"A+1ES A(!E*TA!S E SOC!A!S.
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CR!SE2 ()#A*+A #E PARA#!G(A
EO")+,O #OS CO*CE!TOS #E C!#A#A*!A E #E !*TERE*+,O *O(E!O SOC!A" E ECO*3(!CO.
O Mundo do conhecimento e da informação provocoutransformações significativas e fez surgir uma nova culturaempresarial, que afeta o relacionamento com fornecedores,clientes, governo, imprensa, empregados e comunidade.
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CR!SE2 ()#A*+A #E PARA#!G(A
Nunca produzimos tanta informação. Não apenas as que são difundidas pelos veículos de comunicação, mas tambm a informação prim!ria.
Nunca, individual e coletivamente, geramos tantos resíduos, tantos sinais,tantas provas de nossa passagem pelo mundo como ho"e. Nunca fomostão bisbilhotados como agora.
!*TER*ET 4 COO5!ES -
CART1ES6
TE"E7O*ES6
C8(ARAS #E 9#EO :(A!S #E )( (!"/,O E( S. PA)"O;
#!G!TA" A*GE"
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A TEC*O"OG!A A(P"!O) A )"*ERA!"!#A#E #AS ORGA*!
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*OO CO*CE!TO #ECR!SE E(PRESAR!A"
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CR!SE2 ()#A*+A #E PARA#!G(A
*OO CO*CE!TO #E CR!SE E(PRESAR!A"2
Toda ação (interna ou externa), quepode impactar direta ouindiretamente a harmonia ou os
interesses de uma organização comseus públicos preferenciais.
A crise de imagem se constitui em um con>unto de eventos ?ue @odematingir o @atrimnio mais im@ortante de ?ual?uer entidade ou@ersonalidade2 a crediBilidade6 a confiaBilidade e a re@utação.
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EMRESA
CLIENTESFUNCIONÁRIOS
FAMILIARES
COMUNIDADE
SINDICATOS
AMBIENTALISTAS
ACIONISTAS
FORNCEDORES
ENTIDADE RELIGIOSAS
ÁRBITROS E ANALISTAS
ENTIDADES PATRONAIS
AUTORIDADES ESTADUAIS
MINISTÉRIO PÚBLICO
LEGISLATIVO MUNCIPAL
EXECUTIVO MUNICIPAL
AUTORIDADES FEDERAIS
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AMBIENTE POLÍTICO
AMBIENTE ECONÔMICO
CIÊNCIA ETECNOLOGIA
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE DE
NEGÓCIOS
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ASPECTOS )E PO#E(
CO*#)
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ASPECTOS )E PO#E( CO*#)
PASS!OS O) AC!#E*TES A(!E*TA!S.
7)S1ES6 !*CORPORA+1ES E 7EC/A(E*TO #E 7DR!CAS.
!*STA"A+1ES OSO"ETAS E PRECDR!AS.
PRO#)TOS CO( PRO"E(AS O) )SO #E !*S)(O PO"(!COS !*EST!(E*TOS.
)EST1ES F)R9#!CAS O) 7!SCA!S.
SAOTAGE*S E( !*STA"A+1ES O) PRO#)TOS.
C"!(A #E P8*!CO *A CO()*!#A#E O) *O P"!CO !*TER*O.
AC!#E*TES #E TRAA"/O GRAES. 7RA)#ES A#(!*!STRAT!AS.
TERROR!S(O.
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ASPECTOS )E PO#E( CO*#)
CR!SES TA(0( PO#E( SER PROOCA#AS POR2
)oatos no mercado.
*ção predat$ria da concorr+ncia.
#escrdito "unto a clientes e fornecedores. ueda de produtividade.
-erda de acionistas ou funcion!rios estratgicos.
Mobilização sindical e movimentos de solidariedade.
-re"uízos ou at a descontinuidade do neg$cio.
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ASPECTOS )E PO#E( CO*#)
E O RES)"TA#O SE(PRE SERD2
#eterioração da imagem institucional.
Ou se"a, afeta significativamente a credibilidade , aconfiabilidade e a reputação da organização.
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CR!SES (O#ER*AS
Posturas HAPE*ASI tecnicamente corretas. ídeo /aint0obain 1 )rasilit
7atos corri?ueiros6 muitas veJes6 CO( PE)E*A ou *E*/)(A!(PORT8*C!A - Greve olKs- (oedas /SC.
PROFETOS *,O AF)STA#OS A ESSA *OA REA"!#A#E.
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CR!SES (O#ER*AS CARACTER9ST!CAS #AS CR!SES
2nterrupção significativa nos neg$cios.
3obertura e4tensiva da mídia e grande interesse do p&blico ou sta5eholders.
2mpacto negativo nas operações normais.
64cede a capacidade ou os recursos normais da empresa de responder ao problema.
64ige alta disponibilidade de recursos humanos e materiais para suasolução.
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CR!SES (O#ER*AS
CARACTER9ST!CAS #AS CR!SES
7 repentina,
7 sufocante,
7 de f!cil percepção,
7 bizarra e de difícil e4plicação,
ídeo Nestl
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CR!SES (O#ER*AS
A !S,O OR!E*TA" SORE CR!SE
O ideograma 3hin+s para crises feito com dois diferentescaracteres.
ERI0OERI0O 4%54%5 OORTUNIDADE w/%5OORTUNIDADE w/%5
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T!RA*#O PROE!TO #A A#ERS!#A#E A CR!SE E( GERE*C!A#A PO#E :E #EE;2
#ifundir prop$sitos sociais e empresariais.
#isseminar valores e mensagens institucionais.
*lcançar o comprometimento e conquistar a adesão verdadeira dos p&blicosenvolvidos.
*primorar o relacionamento com o p&blicos preferenciais.
*lcançar a sinergia entre !reas e pessoas.
3OMO *83*N9*: 2/;O<
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A*TAGE*S #A A*TEC!PA+,O
CO*TRO"E #A S!T)A+,O
8evantamento da e4tensão do problema e seus impactos fora do cen!rio de
pressão.
/egmentação dos p&blicos e conhecimento prvio de suas futuras reações.
Organização de contra1medidas efetivas para reduzir o impacto, a
resist+ncia das fontes de oposição e preparação adequada de porta1vozes ede equipes de ação.
*valiação e dimensionamento dos investimentos em comunicação ealocação prvia de verbas.
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE
A DIICULDADE DA TOMADA DE DECISES
Case Tylenol
Case Shering
Case Van Melle
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE
/D SO(E*TE TRS (A*E!RAS PARA SE AT)AR E( )(A CR!SE2
=ingir ou fazer de conta que nada acontece ou pode acontecer'case >asins5i 1 3ofap 1 Mau!, -el /ports, 2ndustria de -apel%igi+nico e outras que maquiaram produtos(.
/aber que alguma coisa pode ocorrer e preparar1se para agir 'case/hell 1 -aulínia(.
-reparar1se de forma adequada, tomar a dianteira do problema eantecipar1se com cautela 'case *ventis e -etrobr!s 1 )arueri(.
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE
A !(AGE( A SER TRA*S(!T!#A2
*s possibilidades são enormes
Ltima.
PrM-ativa.
Socialmente res@onsável.
#is@licente.
!ntransigente.
*egligente.
(ediadora6 etc.
*s atitudes e comportamentos definirão essa imagem.
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE ATITUDES MAIS RE!UENTES
*titude de sil+ncio. 3ontam com o esquecimento ou arrefecimento do problema.
*titude de negação. 2ntencionalidade no evento que provocou a crise ou não dei4ar claros os
motivos ou a culpa da organização.
*titude de transfer+ncia de responsabilidade. Normalmente ocorre com a indicação de culpados internos.
*titude de contra1ataque. ai contra1atacar, levantar suspeitas e colocar em cheque a credibilidade
do ?advers!rio@ ou vai procurar um bode e4piat$rio.
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE
*titude de confissão. 7 uma boa opção para tentar finalizar a pol+mica sobre
as causas do problema.
*titude legalista. 7 a pr!tica sugerida pelos advogados.
*titude de discrição controlada.
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A ER#A#E E A TRA*SPAR*C!A CO(O AR(AS ESTRAT0G!CAS
ual o caminho mais seguro<
* verdadeA
3om informações precisa e divulgadas com cautela.
3om fatos reais e usando os melhores recursos.
D%(/m# /'&r/ #$8o#$o* / Com"'%c#$or/*
POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE A ER#A#E E A TRA*SPAR*C!A CO(O AR(AS ESTRAT0G!CAS
* organização deve ser transparente.
;em que tornar permanente o di!logo com os p&blicos preferenciais 'os consumidores,funcion!rios, comunidades no entorno, sindicatos, governo, legisladores, imprensa, acionistas,fornecedores, etc.(.
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE CO()*!CA+,O PER(A*E*TE
;ransmissão de mensagens e negociações
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POS!C!O*A(E*TO #!A*TE #OS (O(E*TOS #E CR!SE
#)P"O #ESA7!O2
:eação efetiva frente ao problema que originou a crise.
0arantir perda mínima de crdito e de capital em imagem erecursos patrimoniais.
)%*+o E*&r#&,%c#
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POS!C!O*A(E*TO #E*TRO #A ORGA*!
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!S,O ESTRAT0G!CA PARA OGERE*C!A(E*TO #E CR!SES
PROBLEMAS COM PROCESSOSPROBLEMAS COM PROCESSOS
PROBLEMAS COM A GESTÃO DO NEGÓCIOPROBLEMAS COM A GESTÃO DO NEGÓCIO
PROBLEMAS COM RECURSOS HUMANOSPROBLEMAS COM RECURSOS HUMANOS
PROBLEMAS DE IMAGEMPROBLEMAS DE IMAGEMADMINISTRAÇÃO DEADMINISTRAÇÃO DE
CRISES DE COMUNICAÇÃOCRISES DE COMUNICAÇÃO
ORIGEMORIGEM DASDAS
CRISESCRISES ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS
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PAC– Programa Preventivo @ara Administração de Crises O9:ETI)OS DO AC #ominar e minimiJar as conse?ncias de um
acidente ou crise de imagem.
*ssegurar a necess!ria cooperação com as autoridades e serviços p&blicos.
2nformar rapidamente e de forma completa e correta o pessoal, amídia, o p&blico, os acionistas e outras pessoas interessadas.
;omar medidas para compensar quaisquer danos causados.
:eduzir o pre"uízos que podem ser causados ao neg$cio e aimagem institucional da empresa 'confiabilidade, credibilidade e
reputação(.
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PAC– Programa Preventivo @ara Administração de Crises
ESTRUTURA DO SISTEMA DE LANE:AMENTO-ara implantar uma estrutura eficiente para detecção, avaliação eadministração de crises sempre dentro das normas e
procedimentos da organização.
#efinição dos 3omit+s e /ub1comit+s operacionais.
*n!lise e gerenciamento do :isco.
-lanos de :esposta 'ou de conting+ncia(.
• H7icQa de crisesI - Procedimentos de Res@osta @or Gru@o de
Riscos *ções de 6merg+ncia 1 *ção imediata.
-lano de 3omunicação '2nterno e 64terno( de 3rise
-rograma de revisão e treinamento.
-rodução do Manual de *dministração de 3rises.
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PAC– Programa Preventivo @ara Administração de Crises
ESTRUTURA DO SISTEMA DE LANE:AMENTO
-rograma de 3omunicação do -ro"eto.
;reinamento e conscientização sobre o -ro"etoB
2mplantação do -rograma C Manual de *dministração de 3rises.
Organização da 3entral de *tendimento
;reinamento do 3omit+ e de seus porta1vozesB
;reinamento, e4ercícios e simulações 'geral(B :evisão do Manual.
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PAC– Programa Preventivo @ara Administração de Crises IMLANTAÇÃO DO CAC.
Nomear participantes 'pelo presidente 1 sempre do topo(.
3arta convite para a primeira reunião.
:eunião de apresentação da organização.
=ormação do 3omit+ de *dministração de 3rises.
Pre@aração @or função :res@onsaBilidades e ?uem faJ o ?ue; e
"evantamento dos ti@os de emergncias @ossLveis :análise@reliminar de riscos;. Auditoria de vulneraBilidades – Análise de Riscos .Censo dos
riscos – !m@acto dos Riscos no *egMcio.
8evantamento das necessidades.
#efinição de conceitos e filosofia do pro"eto.
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(A*)A" #E A#(!*!STRA+,O #E CR!SES ELEMENTOS 9;SICOS
;ítulo.
#ata C :evisão.
3onceitos, recomendações e ações preventivas.
ulnerabilidades 'utilizar an!lise de risco(.
C!PA - PPRA - A)#!TOR!A A(!E*TA" - PES)!SA .
3en!rios 'definidos pelo grau de impacto que o problema podecausar( .
-lano e -rocedimentos de :espostas C *ções emergenciais 'o quefazer, quem faz, quem recebe o primeiro contato D o alarme, quemdefine a crise(.
:ecursos disponíveis.
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(A*)A" #E A#(!*!STRA+,O #E CR!SES
CO*TE#O GERA" #O (A*)A"
*ntecedentes de crises ou definições.
#efinição do ?ue crise @ara a organiJação.
PrincL@ios gerais e conceitos o@eracionais.
Organograma do comit+ de administração de crises.
3omo informar uma crise.
2mplantação de um plano de ação. 3ontatos pessoais dos dirigentes.
Nome de "ornalistas especializados.
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CO*TE#O GERA" #O (A*)A"
2nvent!rio de veículos de comunicação interna.
Modelos de te4tos e comunicados 'primeiras e segundas versões para cada -rocedimento de :esposta(.
-erguntas e :espostas para os casos mais criticos.
:ecomendações.
CM@ias devem estar dis@onLveis em vários locais :inclusive na casa dosmemBros do comit;.
Ada@tação desse material @ara os @Blicos @referenciais.
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(A*)A" #E A#(!*!STRA+,O #E CR!SES LANO DE RESOSTA -- E(/m/'&o* 9
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(A*)A" #E A#(!*!STRA+,O #E CR!SES !S,O GERA"
#evem estar @revistas no (anual todas açUes a serem tomadas @eloComit.
2sso ser! feito com base na realização de simulações ou cen!rios possíveis a respeito das vulnerabilidades detectadas.
Tudo deve ser elaBorado com Base no Hse acontecer isso...I. OComit tamBm deverá avaliar metodicamente cada uma das
@ossiBilidades. 0 um eVercLcio ?ue a@rimora a segurança.
6ste trabalho um complemento aos procedimentos de respostas
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CO(!T #E A#(!*!STRA+,O #E CR!SES
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0ERENCIAMENTO DE CRISES
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LÍDE E S!PLENTE DE CADAE"!IPE
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CO(!T #E A#(!*!STRA+,O #E CR!SESOrganiJação da Administração de Crises :OAC;
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CO(O GERE*C!AR A
!(P"A*TA+,O #O PAC
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ESTR)T)RA #O PROGRA(A #E A#(!*!STRA+,O#E CR!SES
Treinamento(Preparação das equipes)
Treinamento
(Preparação das equipes
)
n!lise de "mpacto no #eg$cios(%etermina as Prioridades para a &ecuperação)
n!lise de "mpacto no #eg$cios(%etermina as Prioridades para a &ecuperação)
Plano ' ção stratgica(scolha da stratgia de taque e *imulaçã
Plano ' ção stratgica(scolha da stratgia de taque e *imulação
+&#"-#T
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T
+
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%ocumentação do P(Plano scrito ' riação da strutura peracional)
%ocumentação do P(Plano scrito ' riação da strutura peracional)
xerc0cios 1 Testes(-antm o Plano e as quipes Prontas)
xerc0cios 1 Testes
(-antm o Plano e as quipes Prontas)
n!lise de &isco(%etermina 2ulnerabilidades e as rises Potenciais)
n!lise de &isco(%etermina 2ulnerabilidades e as rises Potenciais)
-anutenção do P(-antm o Plano tualizado 3 -elhoria ont0nua)
-anutenção do P(-antm o Plano tualizado 3 -elhoria ont0nua)
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CICLO DCA DE CONTROLE ROCESSOS
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E SE A CR!SE OCORRER WA2/* E*&r"&"r#%*
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P"A*O #E A+,O !(E#!ATA #!(E*S!O*AR O PRO"E(A.
ESTAE"ECER AS POTE*C!A"!#A#ES E CO*SE)*C!AS.
#efinir a 3:2/6.
#efinir o -&blico *lvo direto.
/ituação C imagem 2N;6:N* 6 6E;6:N*.
#imensão e consequ+ncias da crise C 2M-*3;O/.
uem e4ercer! o comando e qual ser! a 6F2-6.
=ace da empresa 1 -O:;*1OG.
O que deve ser dito D M6N/*06N/.
*tivos disponíveis 1 :63F:/O/ 6 6/;:F;F:*.
*lvos da ação 1 -H)823O/ 6 MI#2*/.
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#E7!*!+,O #E PORTA-O
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#E7!*!+,O #E PORTA-O
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SEG(E*TA+,O #OS P"!COS AS 7OR+AS )E EYERCE( (A!OR !*7")*C!A SORE AS ORGA*!
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SEG(E*TA+,O #OS P"!COS CO(O ESTAE"ECER OS P"!COS POR TE*#*C!AS
:E. ruce /arrison;.
;eoria do -osicionamento 1 K a L.
K P Q R S L
O alvo da ação devem ser os p&blicos do universo 1 e Q 1 R.
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RE"AC!O*A(E*TO CO( P"!COS #E !*TERESSE !(PRE*SA.
/er acessível T imprensa para evitar que ela busque informações
somente em outras fontes. #ivulgar as notícias negativas antes que a imprensa descubra por
si mesma e acuse a empresa de escamotear os fatos.
=ornecer novas provas que ratifiquem a informação. Ou dosar ainformação para que se atin"a esse ob"etivo.
:egistrar os acontecimentos por meio de fotos e vídeo. *s entrevistas devem ser sempre acompanhadas pelo assessor de
imprensa e gravadas.
6vitar coletivas e nada de ?off the record@.
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RE"AC!O*A(E*TO CO( P"!COS #E !*TERESSE !(PRE*SA E SE)S E9C)"OS
*s grandes crises de imagem aprofundam a competitividade entre os
veículos de informação. Com a utiliJação das mesmas armas :a investigação e a
@ressão; vão travar uma BatalQa feroJ em Busca da vitMria6 semse im@ortar com o refleVo dessa ação soBre o alvo daes@eculação.
• O =enJmeno da concorr+ncia e a guerra de todos contra todos.
• O lucro, o ?boom@ do neg$cio da mídia e os grandes conglomerados.
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RE"AC!O*A(E*TO CO( P"!COS #E !*TERESSE !(PRE*SA – A E*TRE!STA
#ar entrevistas com início nos pontos de converg+ncia, de
afinidade.
/á um clima de ceticismo em relação Z em@resa @or @arte daim@rensa nos momentos de crise. O oB>etivo deve ser o deaBrandar esse ceticismo e não o de demonstrar ser mais forte.
#eterminar ob"etivos.
ue e4tensão da informação -O#6 ou #66 ser transmitida.
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RE"AC!O*A(E*TO CO( P"!COS #E !*TERESSEuais são as perguntas que podem pipocar <
/er realistaU a função do "ornalista transmitir notícias.
3omo voc+ escreveria a matria e o que voc+ colocaria no ?lead@<
/elecione de a P idias principais que voc+ gostaria que orep$rter absorvesse. '/VO /6F/ -ON;O/13%*6, 7 O /6F3OM6:32*8(.
O ?sem coment!rios@ significa um coment!rio. O "ornalista podeinterpretar como se houvesse algo a esconder.
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RE"AC!O*A(E*TO CO( P"!COS #E !*TERESSE !(PRE*SA – A E*TRE!STA E O FOR*A"!STA
/aiba com anteced+ncia o perfil do "ornalista que ir! cobri1laB
uais suas verdadeiras intenções.W! dispõem de informações prvias<
-or que meios<
Mostre segurança e otimismo.
NVO 6W* O WO:N*82/;* 3OMO FM *#6:/X:2O.
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RE"AC!O*A(E*TO CO( P"!COS #E !*TERESSE 7)*C!O*DR!OS E CO"AORA#ORES
3omo p&blicos priorit!rios, devem ser enquadrados como fontes
eventuais de "ornalistas e outros interessados no assunto. -odemser canais indiretos de divulgação das posições da empresa'apesar do risco(.
:euniões de esclarecimentos devem ser realizadas periodicamente.
2nformativos específicos deverão ser elaborados.
8ideranças deverão ser treinadas e transformadas em formadorese multiplicadores de opinião N* /F* 3OMFN2#*#6A
7 recomend!vel tambm trabalhar a família dos colaboradores.
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RE"AC!O*A(E*TO CO( P"!COS #E !*TERESSE AC!O*!STAS
(E(ROS #A CO()*!#A#E 4 ASSOC!A+1ES
E*T!#A#ES #E #E7ESA 4 O*Gs
A)TOR!#A#ES :EVecutivo e "egislativo;
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PE+AS #E APO!O CO()*!CA#O O7!C!A"
#eve apresentar a versão da empresa sem distorções e da maneira como
ela dese"a que ela se"a conhecida.
* informação deve ser clara e ob"etiva. * abordagem tem que ser simplescom o dimensionamento das conseqY+ncias, com descrição das provid+ncias tomadas e a serem adotadas.
* primeira informação em caso de acidentes deve se referir Ts pessoas eao apoio da empresa na redução de seu sofrimento.
#eve1se trabalhar para evitar os boatos
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AT!T)#ES E A+1ES ESPEC!A!S E!TE O H*A#A A #EC"ARARI. ESSA AT!T)#E6 *O (9*!(O6 "EARD A
ESPEC)"A+1ES.
*,O ACE!TE #EATER O ACO*TEC!(E*TO.
*,O APO*TE C)"PA#OS. TRATE #E RESO"ER O PRO"E(A.
*purar responsabilidades uma etapa posterior.
*,O S)PEREST!(E A )EST,O.
*,O 7A+A #EC"ARA+1ES CO*7!#E*C!A!S.
;ais declarações não e4istem nesses momentos.
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AT!T)#ES E A+1ES ESPEC!A!S *,O S)PEREST!(E OS A#ERSDR!OS.
*,O TE*TE #ESACRE#!TAR OS A#ERSDR!OS #E (A*E!RA
P"!CA O) #!RETA.
E!TE O CO*7RO*TO #!RETO O) RESPOSTAS AOS A#ERSDR!OS
*,O (!*TA - *)*CA [[[
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RECO(E*#A+1ES 7!*A!S PREER E !#E*T!7!CAR POSS9E!S PRO"E(AS
*ntecipar1se aos fatos o grande segredo de um eficiente programa
de administração de crises. -ara tanto, fundamental o estudo dos problemas mais comuns, mais recentes e at de alguns ocorridos no)rasil ou no e4terior em empresas de atividades afins.
REA"!
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RECO(E*#A+1ES 7!*A!S!A!"!
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RECO(E*#A+1ES 7!*A!S *s crises, de maneira geral, são sempre previsíveis e,
freqYentemente, evoluem de forma semelhante. *ssim, podem ser previamente estudadas, segundo um plane"amento criterioso, umcon"unto de diretrizes definidas antecipadamente e acionadas tão
logo o ambiente de crise venha a se materializar.
Não h! regras claras e definidas para administrar uma crise. Otrabalho preventivo deve ser privilegiado. 6ssa preparação, sempredesenvolvida sobre o pior cen!rio, vai permitir não s$ uma
performance melhor em casos críticos mas, sobretudo, contribuir para uma diminuição das possibilidades de ocorr+ncia de problemas ou sua solução em períodos mais curtos.
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RECO(E*#A+1ES 7!*A!S FA(ES ")5AS
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RECO(E*#A+1ES 7!*A!S -eça a"uda das vítimas e aceite conselhos da comunidade.
-rometa publicamente não dei4ar acontecer de novo.
6ncontre um modo de pagar 'fazer penit+ncia(, aliviar ou remediaralgum pelos erros cometidos.
uanto mais sincera e verdadeiramente uma organização agir perante uma crise, maiores as chances de que essa coer+nciainterna frutifique de modo positivo.
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RECO(E*#A+1ES 7!*A!S RECO(E*#A+1ES #E "ARR\ SPEA5ES2
#iga tudo o que puder, o mais r!pido possível.
uando uma crise acontece h! um v!cuo momentZneo. #eve1seocupar o espaço, tomar a iniciativa da informação imediatamente,senão os rumores e a desinformação o farão e nunca poderão sercompletamente corrigidos. /e não souber, diga que não sabe. O
p&blico compreender! se voc+ não tiver acesso aos fatosimediatamente.
=ale com uma &nica voz.Fm &nico porta1voz reduz as chances de erros. -equenos erros setornam enormes, porque ocorrem sob concentrada atenção daopinião p&blica.
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RECO(E*#A+1ES 7!*A!S O R)!( *,O 0 *ECESSAR!A(E*TE O P!OR.
*A A#(!*!STRA+,O #E CR!SES A C!R)RG!A 0 CORRET!A E *,O
EST0T!CA.
TER APO!O #E )( CO*S)"TOR EYTER*O 0 )(A 7OR(A SEG)RA #ERE#)
A PREPARA+,O PR0!A A!*#A 0 O (E"/OR CA(!*/O PARA SA!R#E )(A CR!SE )A*#O E SE E"A OCORRER.
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CO*S!#ERA+1ES SORE A CO()*!CA+,O A comunicação uma via de mão du@la. #ivulga e @romove 6 alm de
ser uma fonte inesgotável de informaçUes6 im@rescindLvel Z uma Boagestão.
Toda instituição tem uma imagem6 mas ?ue @recisa renovar-se6atualiJar-se em seus valores e seus mtodos.
A Comunicação Em@resarial um im@ortante investimento6 @ois am@lia
o QoriJonte e o alcance das organiJaçUes6 se>a do @onto de vista de@ros@ecção e análise6 se>a do as@ecto de @ro>eção de seus @rincL@ios emetas.
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CO*S!#ERA+1ES SORE A CO()*!CA+,O A Comunicação Em@resarial alcança oB>etivos6 e?uiliBra as
necessidades da organiJação com as necessidades dos @Blicos daem@resa.
A Comunicação um recurso estratgico de entendimento6 @ersuasão ede realiJação de negMcios.
)ma em@resa dotada de uma cultura voltada @ara a Comunicação
ressente-se menos nos momentos adversos e mais ra@idamente sai deuma crise.
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HA ORGA*!
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OBRIGADO ELA
C W M C O M U N I C A Ç Ã O
DÚVIDASDÚVIDAS
??A#(!*!STRA+,O #E CR!SES
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