ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAProf. Msc. Fábio MaiaProf. Msc. Fábio Maia
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAProf. Msc. Fábio MaiaProf. Msc. Fábio Maia
ADMINISTRAÇÃO: É o processocontrolar o uso de recursosdeterminados objetivos (Chiavenato,
PlanejamentoDefinição de
objetivos e
recursos
OrganizaçãoDisposição dos
recursos em
uma estrutura
•A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos •A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos (Maximiliano, 2013).
RecursosPessoas
Informações e conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
ObjetivosResultados
esperados do
sistema
processo de planejar, organizar, dirigir eorganizacionais para alcançar
(Chiavenato, 2012)
DireçãoRealização dos
planos
ControleVerificação
dos resultados
A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos (Maximiliano, 2013).
RecursosPessoas
Informações e conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
InstalaçõesDecisões
Planejamento
Organização
Direção
Controle 2
ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS
ENTRADAOPERAÇÃO
OU PROCESSAMENTO
RECURSOS ORGANIZAÇÃORECURSOS ORGANIZAÇÃO
- HUMANOS;- MATERIAIS;
- FINANCEIROS;- INFORMAÇÃO.
- PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO;
- DIVISÃO DO TRABALHO;- COORDENAÇÃO.
RETROAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS
OPERAÇÃO OU
PROCESSAMENTOSAÍDA
ORGANIZAÇÃO OBJETIVOSORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO;
DIVISÃO DO TRABALHO;COORDENAÇÃO.
- PRODUTOS;- SERVIÇOS
RETROAÇÃO - FEEDBACK3
MAXIMIANO/TGA – Fig. 1.3 – Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexos torna-se o processo de administrar.
Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexos se o processo de administrar.
4
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
�ÊNFASE NAS TAREFAS ����
de Taylor.
TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS
5 Teoria da Administração
de Taylor.�ÊNFASE NA ESTRUTURA ����
e Teoria da Burocracia detarde a Teoria Estruturalista da�ÊNFASE NAS PESSOASTeoria das Relações Humanas,e do desenvolvimento Organizacional�ÊNFASE NO AMBIENTE ����Teoria�ÊNFASE NA TECNOLOGIA
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
���� Administração Científica
PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA
Teoria da Administração
���� Teoria Clássica de FayolWeber, seguindo-se mais
da Administração.���� (reação humanística)
Humanas, Teoria ComportamentalOrganizacional.
Teoria dos Sistemas.���� Teoria da Contingência.
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Tarefas Administração Científica
Estrutura
Teoria ClássicaTeoria Neoclássica
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria das RelaçõesHumanas
Pessoas
Humanas
Teoria do ComportamentoOrganizacional
DesenvolvimentoOrganizacional
Ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria da Contingência
TecnologiaTeoria da Contingência
Competitividade Novas Abordagens naAdministração
PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalização do trabalho no nível operacional.
Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.
Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.
Múltipla abordagem:Organização formal e informal.Análise intra-organizacional e interorganizacional.
Organização informal.Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.grupo.
Estilos de Administração. Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.
Análise intra-organizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.
Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.
Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.
Caos e complexidadeAprendizagem organizacional. Capital Intelectual
EFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIA
7
NívelInstitucional
NívelIntermediário
Alta Direção
Gerência
AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Intermediário
NívelOperacional
Execução das Operações
Gerência
Supervisão
Habilidades Conceituais
(Idéias e conceitos abstratos)
HabilidadesHumanas
Alta Direção
Gerência
AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Humanas(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades Técnicas(Manuseio de coisas físicas)
Fazer e executar
Gerência
Supervisão
9
HABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAIS
• São as habilidades mentaisanalisar e interpretar informaçõespartir daí tomar decisões complexas
• Habilidade de compreensão• Habilidade de compreensãotodo e, o todo separando-o em
• São mais usadas na alta Administração
HABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAIS
mentais necessárias para se obter,informações de várias fontes e a
complexas.
compreensão da relação das partes com ocompreensão da relação das partes com oem partes.
Administração.
10
HABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICAS
• Incluem o uso de conhecimento,de um campo específico.
• Cada empresa e tarefa têmhabilidades técnicas.habilidades técnicas.
• A habilidade técnica é apenastornar-se um administrador.
HABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICAS
conhecimento, instrumentos e técnicas
suas exigências especiais de
apenas parte do necessário para
11
HABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANAS
• Capacidade para compreenderelas interagir eficazmente.
• São necessárias habilidadesmotivar e comunicar-se commotivar e comunicar-se comcom pessoas de fora da organização
HABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANAS
compreender outras pessoas e para com
habilidades interpessoais para liderar,com os colegas, com os chefes ecom os colegas, com os chefes e
organização.
12
ConhecimentoConhecimento
SaberKnow-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.
AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR
PerspectivaPerspectiva
Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.
Comportamento ativo eÊnfase na ação e no fazer acontecer.
ConhecimentoConhecimento
Saber.. Informação.
Atualização profissional.Reciclagem constante.
AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR
AtitudeAtitude
Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe.
Liderança e comunicação.
13
AMBIENTE DO SISTEMAEMPRESA
Governo
Mão-de
Fornecedores Empresa
Stakeholders
SindicatosTecnologia
Empresa
AMBIENTE DO SISTEMA-
de-obra
Consumidores
Concorrência
Empresa
Stakeholders
Tecnologia
Sociedade e
Comunidade
Empresa
Os Desafios do Século XXIOs Desafios do Século XXIOs Desafios do Século XXIOs Desafios do Século XXI
Mercado de trabalho no sTrabalho sem emprego
Nova forma de trabalho:�trabalho em tempo parcial�terceirização�trabalho por projeto�trabalho à distância�consultoria
O Mercado quer:�consultoria�empreendedorismo � racionalizar o uso do trabalho
� reduzir custos � aumentar a eficiência � adaptar a produção às novas
tecnologias � Focar no negócio
As empresas não esperam contratar quem saiba tudo, mas aqueles que demonstrem desejo por aprender continuamente.
Mercado de trabalho no século XXI -Trabalho sem emprego
O Mercado quer:
racionalizar o uso do trabalho reduzir custos aumentar a eficiência adaptar a produção às novas tecnologias Focar no negócio
As empresas não esperam contratar quem saiba tudo, mas aqueles que demonstrem desejo por aprender continuamente.
14 áreas com enormes perspectivas de crescimento
Ecologia e meio ambiente3°
Engenharia genética
Manipulação do DNA1°
Comércio exterior13°
Direito11°
Telecomunicações9°
E-marketing7°
Relações Públicas5°
3°
reas com enormes perspectivas de crescimento
Turismo4°
Educação
Teleconferência ampliando oalcance do ensino2°
Suporte ao Turismo14°
Segurança12°
Medicina10°
Marketing8°
Logística6°
4°
Os Desafios do S
• Globalização;• Aquecimento global;• Aumento do volume de• Crescimento da população• Produção de alimentos• Inovações tecnológicas• Sustentabilidade;
Os Desafios do Século XXI
de informações;população;
alimentos;tecnológicas;
Panorama social
• O dinheiro das 3 pessoasé igual à de 600 milhões(IPEA 2011);
• Cerca de 11 milhões deentre 5 e 14 anos, trabalham,2014);
• O acesso a educaçãorevela desigualdade –acesso a educação que
Panorama social
pessoas mais ricas do mundomilhões de pessoas pobres
crianças e adolescentestrabalham, no Brasil (Unicef
entre brancos e negrosbrancos tem 2x mais
os negros(IPEA 2014);
• 115 mil ton./dia são descartadascolocado de uma só vez em caminhões,16.400 deles ocupando 150apenas três dias, essa fila ultrapassariaSão Paulo e Rio de Janeiro (2009
• 2 milhões de toneladas
Panorama Ambiental
• 2 milhões de toneladasdescartadas/dia no mundo. Equivalenteiguais ao Pão de Açúcar – (Instituto
• O aumento da temperatura da5,8ºC até o final deste século –
• A água suja, poluída ou contaminadatodas as formas de violência,2010)
descartadas no Brasil. Se esse lixo fossecaminhões, haveria uma fila de
quilômetros de estrada. Emultrapassaria a distância entre
2009) (Instituto Akatu, 2012);
de lixo domiciliar são
Panorama Ambiental
de lixo domiciliar sãoEquivalente a dez montanhas
(Instituto Akatu, 20);
da terra poderá chegar a 1,4 a(IPCC, 2012);
contaminada mata mais do queviolência, inclusive as guerras (ONU,
• A produção de benscresce de 6 para 30entre 1950 e 2006 (Akatu
• Aumento do desemprego• Aumento a desigualdade
Panorama Econômico
• Aumento a desigualdadepobres;
• 1/3 das áreas agrícolaserosão do solo;
• O desmatamento continua• Super exploração da atividade• Uso inadequado da água
e serviços no mundo,30,5 trilhões de dólares
Akatu, 2015);desemprego e informalidade;
desigualdade entre ricos e
Panorama Econômico
desigualdade entre ricos e
agrícolas são perdidas pela
continua fora do controle;atividade pesqueira;
água para consumo;
Conceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de Planejamento
O planejamento é uma atitude própria do homem racional que estabelece e procura alcançar objetivos
de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá(ACKOFF, Russel L.)
Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais
23 Teoria da Administração
Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que
alguma coisa seja feita. (ACKOFF, Russel L.)
O planejamento é um processo no qual a ação é pensada e depois da execução.
Conceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de Planejamento
O planejamento é uma atitude própria do homem racional que estabelece e procura alcançar objetivos. Planejamento é a definição
de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo.(ACKOFF, Russel L.)
Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais
Teoria da Administração
Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que
alguma coisa seja feita. (ACKOFF, Russel L.)
O planejamento é um processo no qual a ação é pensada antes, durante da execução.
Princípios do Planejamento
PRECEDÊNCIA
�Sem o planejamento
e controle.
operam as demais
CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS
�O planejamento
máximos da
deve-se hierarquizardeve-se hierarquizar
UNIVERSALIDADE
�O planejamento
modificações
empresa.
MAIOR EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E
EFETIVIDADE
�Defende
maximizar os
Princípios do Planejamento
planejamento não há base para a organização
O planejamento é o alicerce sobre o qual
demais funções administrativas.
planejamento deve visar sempre aos objetivos
da empresa. No processo de planejamento
hierarquizar os objetivos estabelecidos.hierarquizar os objetivos estabelecidos.
planejamento pode provocar uma série de
modificações nas características e atividades da
que o planejamento deve procurar
os resultados e minimizar as deficiências.
24
CICLO BÁSICO DOS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico da
empresa
Consolidação e interligação dos
resultados
Análise e controle dos resultados
Planejamentos operacionais das
unidades organizacionais
SICO DOS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico da
empresa
Análise e controle dos resultados
Planejamentos táticos
Análise e controle dos resultados
Planejamentos táticos da empresa
Planejamentos operacionais das
unidades organizacionais
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Nível Nível Nível Nível OrganizacionalOrganizacionalOrganizacionalOrganizacional
Tipo de Tipo de Tipo de Tipo de PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
ConteúdoConteúdoConteúdoConteúdo
InstitucionalInstitucionalInstitucionalInstitucional EstratégicoGenérico e sintético
IntermediárioIntermediárioIntermediárioIntermediário Tático
Menos genérico e
mais detalhado
OperacionalOperacionalOperacionalOperacional OperacionalDetalhado e analítico
TIPOS DE PLANEJAMENTO
ConteúdoConteúdoConteúdoConteúdo TempoTempoTempoTempo AmplitudeAmplitudeAmplitudeAmplitude
Genérico e sintético
Longo prazo
Macroorientado.Aborda a
organização como um todo.
Menos genérico e
mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada unidade
organizacional em separado.
Detalhado e analítico
Curto Prazo
Microorientado
Aborda cada operação em separado
É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
v Determina e revela o propósitotermos de Valores, Missão,Metas e Ações, com focoRecursos;Recursos;
v Delimita os domínios de
v Descreve as condiçõesambiente externo e avistas ao fortalecimento
v Engaja todos os níveisconsecução dos fins maiores
É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
propósito organizacional emMissão, Objetivos, Estratégias,foco em Priorizar a Alocação de
de atuação da Instituição;
condições internas de resposta aoforma de modificá-las, com
fortalecimento da Instituição;
níveis da Instituição para amaiores.
P AGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕES
P MELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃO
P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕES
P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
BENEFBENEFÍÍCIOSCIOS DO PLANEJAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATESTRAT
P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
P PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO
P MAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃO
P DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS
P ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
P MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO
AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA
PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
DO PLANEJAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATESTRATÉÉGICOGICO
PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO
DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS
ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E
ESTRATÉGIAS NA PRÁTICA ORGANIZACIONAL
Um conjunto de decisõesobjetivos globais (estratégicos)período de tempo e a identificaçãomais adequados para a organizaçãoalcançar esses objetivos.
Novos Produtos
EstratégiaNovos Mercados
Aumento de Receitas
TICA ORGANIZACIONAL
tomadas para a definição dos(estratégicos) associados a um determinado
identificação dos meios consideradosorganização superar seus desafios e
Alianças e Parcerias
Estratégia Superação de Desafios
Missão Institucional
30
Conceito da Gestão Estratégica
“ A arte e a ciência deavaliar linhas de açãoreferentes às interações(considerando suas forçasambiente (levando em contaameaças) para atingir seusameaças) para atingir seusrelativos a seus produtos,concorrentes e sociedade”.
Conceito da Gestão Estratégica
formular, implementar eação multidepartamentais
interações da organizaçãoforças e fraquezas) com seu
conta suas oportunidades eseus objetivos de longo prazo,seus objetivos de longo prazo,
produtos, mercado, clientes,.
31
Propósito da Gestão Estratégica
• CriaçãoCriaçãoCriaçãoCriação dededede riquezariquezariquezariqueza paraparaparaparaorganização,organização,organização,organização, porporporpor meiomeiomeiomeionecessidadesnecessidadesnecessidadesnecessidades eeee expectativasexpectativasexpectativasexpectativascolaboradores,,,, fornecedoresindiretos) dadadada empresaempresaempresaempresa....
• AAAA todostodostodostodos estesestesestesestes partícipespartícipespartícipespartícipesdenominamosdenominamosdenominamosdenominamos Stakeholders
• NumaNumaNumaNuma traduçãotraduçãotraduçãotradução literalliteralliteralliteral dodododosãosãosãosão osososos principaisprincipaisprincipaisprincipais ““““interessadosaaaa diadiadiadia dadadada empresaempresaempresaempresa....
Propósito da Gestão Estratégica
paraparaparapara osososos proprietários dadadadameiomeiomeiomeio dadadada satisfaçãosatisfaçãosatisfaçãosatisfação dasdasdasdas
expectativasexpectativasexpectativasexpectativas dosdosdosdos clientes,fornecedores eeee parceiros (diretos ou
dodododo diadiadiadia aaaa diadiadiadia dadadada empresaempresaempresaempresaStakeholders;;;;
conceitoconceitoconceitoconceito osososos Stakeholdersinteressados”””” nosnosnosnos resultadosresultadosresultadosresultados eeee diadiadiadia
32
Conceitos importantes• Planejamento estratégico: processo
para escolher e construir oestratégico é o processo pororganizacional será explicitada.
• Negócio: entendimento do principalcliente.cliente.
• Missão: É uma declaração deque individualiza e distingueorganização em relação a outras
• Princípios ou valores: balizamentose o comportamento da empresamissão.
Conceitos importantesprocesso que mobiliza a empresa
o seu futuro. O planejamentopor meio do qual a estratégia
.
principal benefício esperado pelo
de propósito ampla e duradourao negócio e a razão de ser da
outras de mesmo tipo.
balizamentos para o processo decisórioempresa no cumprimento de sua
35
Conceitos importantes
• Análise do ambiente: conjunto de técnicaspermanentemente as variáveis competitivasempresa
• Visão: explicitação do que se visualiza para
• Objetivos: resultados que a empresa precisa• Objetivos: resultados que a empresa precisapara concretizar sua visão, sendo competitiva
• Estratégia competitiva: o que a empresaambiente, para concretizar a visão eprincípios, visando cumprir a missão no
Conceitos importantes
técnicas que permitem identificar e monitorarcompetitivas que afetam o desempenho da
para a empresa
precisa alcançar em prazos determinadosprecisa alcançar em prazos determinadoscompetitiva no ambiente atual e no futuro
empresa decide fazer e não fazer, considerando oe atingir os objetivos, respeitando osseu negócio
36
Diferenças entre Missão e Visão
MISSÃO
Inclui o Negócio
É a “partida”
É a “Carteira de Identidade” da empresaÉ a “Carteira de Identidade” da empresa
Identifica “quem somos”
Dá o rumo à empresa
É orientadora
Foco do presente para o futuro
Vocação para a “eternidade”
Diferenças entre Missão e Visão
VISÃO
É o que se “sonha” no Negócio
É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuroÉ a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro
Projeta “quem desejamos ser”
Energiza a empresa
É inspiradora
Focalizada no futuro
É mutável, conforme os desafios37
Metodologia de Elaboração de Planejamento Estratégico
Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001).
Metodologia de Elaboração de Planejamento Estratégico
Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001).
Níveis de Análise Ambiental
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48).
Níveis de Análise Ambiental
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48).
Ambiente Externo
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
41
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
Matriz FOFA ou SWOTSua função é cruzar as oportunidadesexternas à organização comfracos. Esses cruzamentosquatro células, e para cadaindicação de que rumoindicação de que rumoestratégica realizada a partiruma das ferramentas maisestratégica competitiva.
Matriz FOFA ou SWOToportunidades e as ameaças
com seus pontos fortes ecruzamentos formam uma matriz com
cada célula haverá umarumo tomar. A avaliaçãorumo tomar. A avaliaçãopartir da matriz de SWOT émais utilizadas na gestão
O negócio da empresa
Entendimento do principal benefício
esperado pelo clienteesperado pelo cliente
cio da empresa
Entendimento do principal benefício
esperado pelo clienteesperado pelo cliente
45
Identificação do negó
• Quem é mesmo o seu cliente?
• Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?
• Quem são e quais serão nossos clientes?• Quem são e quais serão nossos clientes?
ócio atual
Quem é mesmo o seu cliente?
Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?
Quem são e quais serão nossos clientes?Quem são e quais serão nossos clientes?
46
Adequação do negócio se vive• Evite a miopia
• Pergunte e ouça (sempre) o cliente
• Abra o foco da lente• Use “farol alto”• Use “farol alto”• Não basta definir, é preciso divulgar
cio à época em que
Pergunte e ouça (sempre) o cliente
Não basta definir, é preciso divulgar
47
A missão da empresa
Razão de existir da empresa no seu empresa no seu
negócio
A missão da empresa
Razão de existir da empresa no seu empresa no seu
negócio
48
Por que é estratégico que todos entendam a missão da empresa?
• A missão orienta a “partida”
• A missão evita a armadilha do sucesso
• A missão funciona como farol alto
• A missão atrai, motiva e retém talentos• A missão atrai, motiva e retém talentos
• A missão orienta a formulação de objetivos
• A missão ajuda a aumentar a produtividade
gico que todos entendam a
A missão evita a armadilha do sucesso
A missão funciona como farol alto
A missão atrai, motiva e retém talentosA missão atrai, motiva e retém talentos
A missão orienta a formulação de objetivos
A missão ajuda a aumentar a produtividade
49
Identificação da missão atual
• O que faz a sua empresa?
• Como ela faz?
• Onde ela faz?• Com que responsabilidade social?• Com que responsabilidade social?
ão da missão atual
Com que responsabilidade social?Com que responsabilidade social?
50
FÓRMULA BÁSICA DE UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO++
O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?
e/ouPara quem fazemos?
De que modo fazemos?e/ou
Para quem fazemos?
FÓRMULA BÁSICA DE UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++
De que modo fazemos?
Para quem fazemos?
De que modo fazemos?
Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?
51
Exemplos de Missão Empresarial• 3 M: resolver problemas não solucionados
• Hewlett-Packard: oferecer contribuiçõesprogresso e bem-estar da humanidade
• Merck Sharp & Dhome: preservar
• Nike: experimentar a emoçãovencer os adversários;
Sony: experimentar a satisfação• Sony: experimentar a satisfaçãotecnologia em benefício da população
• Wal-Mart: dar às pessoas simplesas mesmas coisas que as pessoas
• Walt Disney: fazer as pessoas felizes
Exemplos de Missão Empresarialsolucionados de forma inovadora;
contribuições técnicas para ohumanidade;
preservar e melhorar a vida humana;
da competição, da vitória e de
satisfação de progredir e aplicar asatisfação de progredir e aplicar apopulação;
simples a oportunidade de comprarpessoas ricas;
felizes.
52
EXEMPLO DO DINAMISMO DA MISSÃO DA IBM• início da década de 50: “computadores”
• fim da década de 50: “processamento
• início da década de 60: “manipulação
• fim da década de 60: “solução
• inicio da década de 70: “minimização
• fim da década de 70: “desenvolvimento
• início dos anos 80: “otimização
• início da década de 90: “desenvolvimentodas empresas”;
• final da década de 90: “satisfazerresolução de problemas de negócios”
• nesta década?
EXEMPLO DO DINAMISMO DA MISSÃO DA IBM“computadores”;
“processamento de dados”;
“manipulação de informações”;
“solução de problemas”;
“minimização de riscos”;
“desenvolvimento de alternativas”;
“otimização dos negócios”;
“desenvolvimento de novos negócios
“satisfazer às necessidades denegócios”; e
53
Adequação da missão vive• O que a empresa deverá fazer?
• Como deverá fazer?
• Onde deverá estar fazendo?• Com que responsabilidade social deverá atuar?• Com que responsabilidade social deverá atuar?
ão da missão à época em que se
O que a empresa deverá fazer?
Com que responsabilidade social deverá atuar?Com que responsabilidade social deverá atuar?
54
Princípios (ou valores) da empresa
Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua empresa no cumprimento de sua
missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui
o sucesso de sua empresa?”
pios (ou valores) da empresa
Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua empresa no cumprimento de sua
missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui
o sucesso de sua empresa?”
55
Por que é importante que a empresa tenha princípios• Os princípios criam diferencial competitivo
• Os princípios balizam o processo decisório
• Os princípios orientam o comportamento
• Os princípios balizam as estratégias• Os princípios balizam as estratégias
• Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento
• Os princípios fundamentam a avaliação
importante que a empresa
Os princípios criam diferencial competitivo
Os princípios balizam o processo decisório
Os princípios orientam o comportamento
Os princípios balizam as estratégiasOs princípios balizam as estratégias
Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o
Os princípios fundamentam a avaliação
56
Identificação e explicita
• Que temas irão efetivamente balizar o processotoda a equipe?
• Um número exagerado de princípiosprincípios.
• Os princípios só serão úteis se forem• Os princípios só serão úteis se foremempresa.
• Para que sejam praticados, os princípios
• Os princípios devem ser poucos e redigidos
• Alguns temas são mais aplicáveis a certosem que atuam
ão e explicitação dos princípios
processo decisório e o comportamento de
pode dificultar a utilização prática dos
forem efetivamente praticados por todos naforem efetivamente praticados por todos na
princípios devem ser assimilados.
redigidos de forma clara e concisa.
certos tipos de empresas em função do setor
57
Dicas para tornar os prince críveis• Torne inesquecíveis os princípiosexemplo). Ex.: McDonald´sLLLLimpeza, VVVValor)
• Detalhe os princípios, a• Detalhe os princípios, atransparente possíveis
• Não basta explicitar, é preciso
• Não basta divulgar, é preciso
Dicas para tornar os princípios praticáveis
princípios (usar acrósticos, pors: QSLVQSLVQSLVQSLV (QQQQualidade, SSSServiço,
fim de deixá-los o maisfim de deixá-los o mais
preciso divulgar
preciso praticar
58
O que é Visão Estratégica?O que é Visão Estratégica?Uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o
acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao
Uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o
acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.
e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.
O que é Visão Estratégica?O que é Visão Estratégica?Uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o
acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao
Uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o
acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.
e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.
59
Importância e objetivos do estabelecimento da Importância e objetivos do estabelecimento da Visão EstratégicaVisão Estratégica
� Controlar melhor o destino da empresa.
� Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
� Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
� Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.� Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
� Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
� Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
� Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
Importância e objetivos do estabelecimento da Importância e objetivos do estabelecimento da
Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
60
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
60
Características de uma Visão EstratégicaCaracterísticas de uma Visão Estratégica� Clara, abrangente e detalhada
� Desafiadora e inspiradora
� Compartilhada pelasorganização.
� Motivante e inovadora� Motivante e inovadora
� Desenvolvida pelo líder
Características de uma Visão EstratégicaCaracterísticas de uma Visão Estratégicadetalhada.
inspiradora.
pelas pessoas da
inovadora.inovadora.
líder.
61
Constituição da Visão EstratégicaConstituição da Visão Estratégica
ACIONISTA, PROPRIETÁRIO
VISÃOVISÃO
SOCIEDADE, CLIENTES
Constituição da Visão EstratégicaConstituição da Visão Estratégica
ACIONISTA, PROPRIETÁRIO
VISÃOVISÃO
EQUIPE, PESSOA
62
Visão de FuturoVisão de Futuro
Construção de cenários e objetivosem um futuro de médio prazo, considerandoinfluências, visando a sua competitividade
Aspetos principais:Aspetos principais:
- negócios
- mercados
- produtos e serviços
objetivos a serem buscados pela empresaconsiderando as atuais tendências e
competitividade.
63
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICASABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICASABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICASABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
64
FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTESNA INDÚSTRIA
Poder de negociaçãodos fornecedores
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre asEmpresas Existentes
Ameaça de produtosou serviçossubstitutos
FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTESNA INDÚSTRIA
Ameaça denovos entrantes
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre asEmpresas Existentes Poder de negociação
dos compradores
65
ANÁLISE ESTRUTURAL
AÇÕES ESTRATÉGICAS
DEFENSIVASDEFENSIVAS
Posicionar a Empresa-Onde enfrentar a concorrência-Onde evitá-la
Explorar a Mudança-Antecipar mudanças eexplorá-las a seu favor-Antecipar onde estará o lucroda indústria no futuro
ANÁLISE ESTRUTURAL
AÇÕES ESTRATÉGICAS
OFENSIVASOFENSIVAS
Influenciar a Situação-Controlar e alterar as causasque afetam as forças competi-tivas
Buscar Outras Oportunidades-Antecipar rentabilidade futurade outras indústrias e ingressar
66
PROPÓSITOS DA ESTRATÉGIA
DA EMPRESA
�CRIARVANTAGENSVANTAGENS
�SUSTENTARVANTAGENS
�IMITARVANTAGENS
DOS CONCORRENTES
VANTAGENS
�SUPERARVANTAGENS
67
VANTAGEM COMPETITIVA
SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUECRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSAOS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.
DEVE SER:
-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA
-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR
-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.
SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUECRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSAOS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.
M.Porter
DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA
PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR
SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.
68
PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS
♦ A maioria das vantagens é transitória.♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.
CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS:
�Cria valor superior e percebido pelo cliente�Cria valor superior e percebido pelo cliente
�É durável, e não vulnerável à rápida
mudanças nas exigências dos consumidores
renováveis.
�Suas fontes não são claras para o(s)
�O(s) concorrente(s) não conseguem
ou capacitações necessárias.
�A ameaça de retaliação impede a imitação
PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS
A maioria das vantagens é transitória.Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.
CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS:
cliente.cliente.
rápida depreciação e obsolescência,
consumidores ou perda de ativos não
o(s) concorrente(s).
conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos
imitação.
69
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
ALV
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
Unicidade observada pelo Cliente
ALV
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
DIFERENCIAÇÃOIndústria como um todo
Segmentoespecífico
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
Unicidade observada pelo Cliente
Posição deBaixo Custo
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTOS
ENFOQUE
70
LIDERANÇA EM CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO
REDUÇÃODEDISTRIBUIÇÃO
CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS PARA ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR
ESTRATÉGIA MICHAEL PORTER
DIFERENCIAÇÃO
FOCO ABORDAGEM EM UM OU MAIS SEGMENTOS DE MERCADO MENORES
ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR EM UMA DETERMINADA ÁREA.
REDUÇÃO MÁXIMA DOS CUSTOSPRODUÇÃO E DE
DISTRIBUIÇÃO.
CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS PARA ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR
ESTRATÉGIA MICHAEL PORTER
ABORDAGEM EM UM OU MAIS SEGMENTOS DE MERCADO MENORES
ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR EM UMA DETERMINADA ÁREA.
71
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
A matriz BCG é dividida em quartotipo diferente de negócio. A taxarepresentada no eixo vertical indicamercado em que o negócio operamercado em que o negócio operamercado, representada no eixo horizontal,da UEN no mercado, em relaçãosegmento.
Boston Consulting Group
quarto células, cada uma indicando umtaxa de crescimento do mercado
indica a taxa de crescimento atual noopera. A participação relativa noopera. A participação relativa nohorizontal, refere-se a participação
relação ao seu maior concorrente no
72
Análise de portfólio (BCG)
• Estrelas – são os líderes em seus mercados.manter suas altas taxas de crescimento.
• Vacas leiteiras – têm alto volume de vendasnecessitam. O excesso de dinheiro é usado para
• Pontos de interrogação – requerem grande• Pontos de interrogação – requerem grandemanter sua posição e aumentar seu market
dinheiro com vistas a torná-los líderes ou se é
• Cães de estimação – podem prover dinheiroconstituem fonte substancial de fundos. Essaum mercado particular ou de serem retirados
Análise de portfólio (BCG)
Necessitam inputs contínuos de dinheiro para
vendas e baixos custos. Geram mais dinheiro do quepara sustentar outras UEN.
grande quantidade de dinheiro simplesmente paragrande quantidade de dinheiro simplesmente parashare. O GP deve decidir se compensa investirmais conveniente retirá-los do portfólio.
dinheiro suficiente para se sustentarem, mas nãoEssa UEN estão sempre no processo de entrar em
dele. Sua posição é abaixo da média.
73
Alocação de recursos a cada UEN
Fluxo de caixamodesto ou ±
ALTO
Grande fluxo de caixa positivo
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
BAIXO
ALTA
Alocação de recursos a cada UEN
?Grande fluxo de caixa negativo
Fluxo de caixamodesto ou ±
caixa negativo
Geração de caixa (participação relativa de mercado)BAIXA
74
Caminho para a vantagem competitiva.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.87).
Caminho para a vantagem competitiva.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.87).
Matriz de AnsoffMatriz de AnsoffMatriz de AnsoffMatriz de Ansoff•Penetração no mercado: Estaprodutos tradicionais em um mercado
•Desenvolvimento de mercado:mercado novo com produtos tradicionaisoperadora de cartões de créditopúblico específico, como os torcedores
•Desenvolvimento de produto:novos a mercados tradicionais.
•Diversificação: É uma estratégiaexplorar novos produtos em novosempresa de produção de alimentosestá adotando uma estratégia de
estratégia consiste em explorarmercado tradicional.
: É a estratégia de explorar umtradicionais. Por exemplo: uma
crédito que lança o produto para umtorcedores de um time.
77
consiste em oferecer produtos
estratégia mais arrojada, que consiste emnovos mercados. Por exemplo, uma
alimentos que lança um refrigerantede diversificação.
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA�PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento eeee aaaa alocaçãoalocaçãoalocaçãoalocação
�DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento dosdosdosdoscompetênciascompetênciascompetênciascompetências necessáriosnecessáriosnecessáriosnecessáriosrealizaçãorealizaçãorealizaçãorealização dodododo planejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamento
�RealizaçãoRealizaçãoRealizaçãoRealização dasdasdasdas açõesaçõesaçõesações pertinentespertinentespertinentespertinentes�RealizaçãoRealizaçãoRealizaçãoRealização dasdasdasdas açõesaçõesaçõesações pertinentespertinentespertinentespertinentes
�ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução dasdasdasdas medidasmedidasmedidasmedidasconsecuçãoconsecuçãoconsecuçãoconsecução dasdasdasdas açõesaçõesaçõesações....
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICAalocaçãoalocaçãoalocaçãoalocação dededede recursosrecursosrecursosrecursos....
dosdosdosdos sistemassistemassistemassistemas eeeenecessáriosnecessáriosnecessáriosnecessários paraparaparapara sustentarsustentarsustentarsustentar aaaa
planejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamento....
pertinentespertinentespertinentespertinentes selecionadasselecionadasselecionadasselecionadaspertinentespertinentespertinentespertinentes selecionadasselecionadasselecionadasselecionadas
quequequeque convergirãoconvergirãoconvergirãoconvergirão paraparaparapara aaaa
CONTROLE ESTRATÉGICO�Identificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na ação
�Identificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realização
�Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para �Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para
assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção
aos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejados
�Decisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em curso
CONTROLE ESTRATÉGICOIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na ação
Identificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realização
Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para
assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção
aos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejados
Decisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em curso
BALANCED SCORECARD
Medições que
impulsionam o impulsionam o
desempenho(Robert Kaplan)
SCORECARD
Medições que
impulsionam o impulsionam o
80
CONTEXTO HISTÓRICO
�Década de 1980 - marcadafalência dos números financeirosefetivos do desempenho organizacional�Início da década de 1990foram alvos de críticassinalizadores do desempenhosinalizadores do desempenhoSistemas que preenchessema ser assunto de reuniõesorganizações.�Executivos de todo osistemas de gerenciamentodestinados a implementarser capazes capazes de criartraduzindo a estratégia para
CONTEXTO HISTÓRICO
marcada pela descrença efinanceiros como indicadores
organizacional.1990-os números financeiros
quanto ao seu papel dedesempenho organizacional.desempenho organizacional.
preenchessem essas lacunas passamreuniões de cúpula de grandes
mundo perceberam quegerenciamento de desempenho
implementar suas estratégias têm decriar uma linguagem única,
para seus colaboradores. 81
ORIGEM DO BSC
�Robert Kaplan e Davidestudo intitulado MeasuringOrganization of the Futurepartir de um scorecard corporativoAnalog Devices(empresasemicondutores, sediadasemicondutores, sediadaelaborava medidas de desempenhosomente em indicadoresoutras idéias enunciam, no1990, o Balanced Scorecard
Norton realizaram umMeasuring Perfomance in the
Future ao longo de um ano, acorporativo usado pela
Devices(empresa fabricante desediada nos EUA, que jásediada nos EUA, que já
desempenho baseadas nãofinanceiros) somado a
no início da década deScorecard.
82
ORIGEM DO BSC
�Segundo KAPLAN e NORTONempresas não conseguemvantagens competitivasapenas com a rápidatecnologias e ativosexcelência da gestão eficazexcelência da gestão eficazpassivos financeiros”saíram da competiçãoagora buscam a competitividadepara a era da informação
NORTON (1997), “ Asconseguem mais obter
competitivas sustentáveisalocação de novasfísicos, e com a
eficaz dos ativos eeficaz dos ativos efinanceiros”.As organizações
da era industrial ecompetitividade necessária
informação.
83
�Uma ferramenta que consideranão somente financeiros,estratégia da organização,diferencial a capacidadevisão e a estratégia
DEFINIÇÃO
visão e a estratégiaindicadores de desempenhoobjetivos estratégicosinteragem em meio ade causa e efeito (KAPLAN1997).
considera indicadoresfinanceiros, oriundos daorganização, tendo como
capacidade de comunicar aestratégia por meio deestratégia por meio dedesempenho originários de
estratégicos e metas queuma estrutura lógica
(KAPLAN e NORTON,
COMO FUNCIONA?
�No BSC a comunicaçãoestrutura lógica, baseadametas estabelecidas, possibilitandorealocar recursos físicos,fim de alcançar os objetivosuma ferramenta de mensuraçãouma ferramenta de mensuraçãoBSC é um tradutor da estratégiadesempenho (KAPLAN e NORTON,
se dá por meio de umabaseada no gerenciamento das
possibilitando aos gestoresfinanceiros e humanos, a
objetivos estratégicos. Mais quemensuração de desempenho, omensuração de desempenho, o
estratégia e comunicador doNORTON, 1997).
As quatro perspectivasdo Balanced Scorecard
PERSPECTIVAS
As quatro perspectivasdo Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Visão Cliente
Finanças
Visão Estratégica
Aprendizado e Crescimento
Cliente
Balanced Scorecard
Visão Processos
Finanças
Visão Estratégica
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Balanced Comunicando e
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e
Estratégica
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard
Planejamento e Estabelecimento
de Metas
Comunicando e Estabelecendo Vinculações
Balanced Feedback e Aprendizado
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e
Estratégica
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard
Planejamento e Estabelecimento
de Metas
Aprendizado Estratégico
Organização• (do grego, organon = ferramenta)
• Significa o arranjo e disposiçãodos recursos organizacionais paraalcançar objetivos estratégicosEsse arranjo se manifestadivisão do trabalho em unidadesorganizacionais, como divisõesdepartamentos e cargos,organizacionais, como divisõesdepartamentos e cargos,definição de linhas formaisautoridade e a adoçãomecanismos para a coordenardiversas tarefas organizacionais
ferramenta)
disposiçãopara
estratégicos.na
unidadesou
aou
adedeas
organizacionais.
Organização
OrganizaçãoComo uma unidade
ou entidade social, em que aspessoas interagem entre si
para alcançar objetivos comuns
Organização
OrganizaçãoComo função administrativa
e parte do processoadministrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursose os órgão incumbidos de sua
administraçãoe estabelecer relações entre eles
OrganizaçãoComo uma unidade
ou entidade social, em que aspessoas interagem entre si
para alcançar objetivos comuns
OrganizaçãoFormal
OrganizaçãoInformal
OrganizaçãoComo função administrativa
e parte do processoadministrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursose os órgão incumbidos de sua
administraçãoe estabelecer relações entre eles
Como parte do processo administrativo
PlanejamentoDefinir objetivos
e meios paraalcançá-los
ControleMonitorar asAtividades
E fazer correções
DireçãoUsar influênciaPara motivarAs pessoas
Como parte do processo administrativo
PlanejamentoDefinir objetivos
e meios paralos
Organização•Agrupar, estruturar e integrar os
recursos organizacionais•Dividir o trabalho a ser feito
•Agrupar os órgão e atividadesem uma estrutura lógica
DireçãoUsar influênciaPara motivarAs pessoas
em uma estrutura lógica•Designar as pessoas para a
sua execução•Coordenar os diferentes esforços
Diferentes Níveisda OrganizaçãoNíveis:
Institucional Administração de CúpulaDefinição de objetivos
Planejamento, Organização,Direção e Controle
Intermediário
OperacionalAdministração das OperaçõesSupervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Execução das tarefas e operações
PresidenteDiretores
Administração de CúpulaDefinição de objetivos
Planejamento, Organização,Direção e Controle
Gerentes
Supervisores
Funcionários eOperários
Administração das OperaçõesSupervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Execução das tarefas e operações 94
Princípios Básicos da Organização
Vantagens da Centralização
• decisões são tomadas por indivíduos com
visão global da empresavisão global da empresa
• tomadores de decisão são mais experientes,
capacitados
• decisões são mais consistentes com
planejamento
Princípios Básicos da Organização
Desvantagens da Centralização
• executivos estão longe do dia-a-dia da
empresaempresa
• executivos têm pouco contato com funcionários
• caminho complexo das comunicações
97
2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos
CONCEITO
Oliveira (2006)Oliveira (2006)
Instrumento administrativo delineado a partir da identificação, análise,
ordenação e agrupamento das atividades e recursos das
empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de
alçada e dos processos decisórios.
Estrutura Organizacional : Aspectos básicos
CONCEITO
Cury (2000)Cury (2000)
Compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa -
departamentos, divisões, seções etc – e as relações
entre superiores e subordinados.
Deve abranger os deveres, responsabilidades, os
sistemas de autoridade e de comunicações existentes.
2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos
FORMATAÇÕES BÁSICAS
(Oliveira, 2006)
ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INFORMALINFORMAL +
2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos
FORMATAÇÕES BÁSICAS
(Oliveira, 2006)
ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FORMALFORMAL+
2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
� Identificação das tarefas necessáriasestabelecidos;
� Organização das responsabilidades
� Estruturação do processo decisório
� Contribui diretamente para a� Contribui diretamente para aempresa;
� Permite o estabelecimento de indicadorescom os objetivos estabelecidos;
� Pode implicar no incremento motivacionalpara com os resultados almejados na
2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
necessárias ao alcance dos objetivos
responsabilidades e níveis de autoridade;
decisório;
otimização das comunicações daotimização das comunicações da
indicadores de desempenho compatíveis
motivacional e o maior comprometimentona organização .
MATRICIAL
DIREÇÃO GERAL
ASSESSORIA DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO
124
DIRETOR DE MARKETING
DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO
DIRETOR DE ENGENHARIA
GERÊNCIA DE PROJETO B
GERÊNCIA DE PROJETO A
DIRETOR DE PROJETOS
DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS
DEPTO. DE PROCESSAMENTO
DE DADOS
� As novas concepçõesorganizações tem resultado
� Evolução e sofisticaçãotradicionais;
� Desenvolvimento da abordagem
2. Estrutura Organizacional : TIPOLOGIAS
� Desenvolvimento da abordagemresolver os problemas organizacionais
� Caráter de alta dinamicidadeatual.
concepções estruturais dasresultado dos seguintes fatores:
sofisticação das estruturas
abordagem sistêmica para
2. Estrutura Organizacional : TIPOLOGIAS
abordagem sistêmica paraorganizacionais;
dinamicidade da sociedade
� 1 Fator 1: Evolução e sofisticaçãotradicionais:
� Deriva da experiênciaem função das dificuldadesestruturas e existentes e
2. Estrutura Organizacional : TIPOLOGIAS
� 2 Fator 2: Desenvolvimentopara resolver os problemas
� parte da premissa de quede agrupamento quecoordenação
sofisticação das estruturas
experiência dos administradores quedificuldades modificam as
e criam modelos híbridos;
2. Estrutura Organizacional : TIPOLOGIAS
Desenvolvimento da abordagem sistêmicaorganizacionais:
que deve ser com a formaque possibilite melhor
� Fator 3: Caráter de alta dinamicidade da sociedade atual
�as empresas, produtos e tecnologias novas exigem estruturas e modelos diferentes.
2. Estrutura Organizacional : TIPOLOGIAS
� Obs: Esses fatores detransformação estão resultandocampo das estruturas organizacionaisuma série de sistemas híbridos,organização matricial.
Fator 3: Caráter de alta dinamicidade da sociedade
as empresas, produtos e tecnologias novas exigem estruturas e modelos diferentes.
2. Estrutura Organizacional : TIPOLOGIAS
de uma sociedade emresultando em formas novas. No
organizacionais está surgindohíbridos, dentre os quais a
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
FUNCIONAL
Este tipo de estrutura caracteriza-seorganização em áreas com característicaspropicie especialização, faz com que ooperacionalidade.
FUNCIONAL
TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
POR PROCESSO
POR CLIENTES
POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
POR PERÍODO OU TURNO
POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE
PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
se por dividir as atividades de umacaracterísticas bem delimitadas. Embora
o processo produtivo seja de difícil
142
POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica.
GERÊNCIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA FINANCEIRA
DIRETORIA GERAL
Vantagens :maior segurança, pois cada funcionário tem
facilidade de entender sobre a sua área de atuação;atuação;especialização do trabalho. É uma
vantagem quando se consideram as definições claras e precisas das tarefas;influência positiva sobre a satisfação dos
técnicos por ter um chefe da mesma área técnica;maior competência das pessoas pois estão
orientadas para uma atividade específica;quando utilizada em circunstâncias estáveis
que requeiram tarefas rotineiras;quando utilizada em empresas com poucas
linhas de produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades
GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA DE RH
DIRETORIA GERAL
maior segurança, pois cada funcionário tem facilidade de entender sobre a sua área de
Desvantagens:a responsabilidade pelo desempenho
total está somente na cúpula;comunicação geralmente deficiente,
143
vantagem quando se consideram as definições
influência positiva sobre a satisfação dos
maior competência das pessoas pois estão
quando utilizada em circunstâncias estáveis
quando utilizada em empresas com poucas
comunicação geralmente deficiente, visto que as decisões são centralizadas nos níveis mais altos da empresa;visão parcial da empresa nos níveis
mais baixos;resistente ao ambiente pró-
inovação;quando uma tarefa exigir
interligação entre várias atividades, provoca demora no cumprimento de prazos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
Aspectos básicos:Utilizada em empresas territorialmente
dispersas;
BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04
REGIÃO NORTE
BASE 11
REGIÃO CENTRO
DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO
dispersas;As atividades que se realizam em
determinado território são agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador;Obtenção de vantagens econômicas de
determinadas operações locais;Possibilidade de maior treinamento de
pessoal pela atuação direta no território considerado;Maior facilidade de conhecer os fatores
e problemas locais para a tomada de decisão.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
Desvantagens:Duplicação de instalações e de
pessoal se não houver um planejamento
BASE 11 BASE 12
REGIÃO CENTRO
BASE 21 BASE 22 BASE 23
REGIÃO SUL
DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO
144
pessoal se não houver um planejamento efetivo;Possibilidade de haver falta de
coordenação entre as regiões ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo, considerando-se a maneira pela qual são executados os trabalhos. É empregado, principalmente, nos estabelecimentos industriais.
PREPARAÇÃO CORTE
Vantagens:Maior especialização de recursos
alocados nas diversas fases;Possibilidade de comunicação
rápida de informações técnicas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um se a maneira pela qual são executados os
trabalhos. É empregado, principalmente, nos estabelecimentos
ESTAMPARIA MONTAGEM
145
Desvantagens:Possibilidade de perda da visão
global do andamento do processo; Flexibilidade restrita para
ajustes no processo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades dos clientes ou fregueses da empresa.
Vantagens:Assegura reconhecimento e
atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de clientes;Elevada integração entre pessoas
que lidam com mesmo tipo de cliente.
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades dos
146
Desvantagens:Dificuldade de coordenação com
outros tipos de departamentalização;Utilização inadequada de
recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Vantagens:Integração alta entre as pessoas
que lidam com o produto;Facilita a coordenação dos Facilita a coordenação dos
resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilização máxima dos recursos através do conhecimento especializado; Fixa a responsabilidade dos
departamentos para um produto, linha de produtos ou serviços; Permite maior versatilidade e
flexibilidade de produção, conforme as condições mudem;Propicia condições favoráveis para
a inovação e criatividade.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Desvantagens:Quando do estabelecimento das
políticas gerais da empresa, a
coordenação pode tornar-se mais difícil;
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coordenação pode tornar-se mais difícil;
Pode propiciar o aumento de custos
pela duplicidade de atividades no vários
grupos de produtos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO OU TURNO
Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, telefonia, refinarias de petróleo, etc.
Vantagens:maior produção para uma mesma capacidade instalada; ininterrupção dos serviços indispensáveis.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADEDIRETORIA DE PRODUÇÃO
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERÊNCIA DE FERRAMENTARIA
SUPERV. 1 SUPERV. 2
GERÊNCIA DE ESTAMPARIA
São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de pessoas realizando a mesma atividade.
Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões:
os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes;
sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis intermediários e mais elevados.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO OU TURNO
Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, telefonia, refinarias de petróleo, etc.
maior produção para uma mesma capacidade instalada;
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADEDIRETORIA DE PRODUÇÃO
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SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERÊNCIA DE ESTAMPARIA
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERÊNCIA DE USINAGEM
São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de pessoas realizando a mesma atividade.
Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões:
os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes;
sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS
Características:
Baixo Nível de Formalização
Utilização de Formas Avançadas de Departamentalização (Por Projetos E Matricial)
Multiplicidade de Comando
Diversificação Elevada
Comunicação Horizontal e DiagonalDEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
GERENTEPROJETO 1
GERENTEPROJETO 2
GERENTEPROJETO 3
DIRETORIA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
Neste tipo de departamentalização as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS
Utilização de Formas Avançadas de Departamentalização (Por Projetos E
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
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GERENTEPROJETO 3
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
Neste tipo de departamentalização as atividades e as pessoas
Vantagens:Integração alta entre as pessoas
que lidam com o produto;maior diversificação dos
técnicos; maior satisfação dos técnicos por
terem visão de conjunto do projeto e pela oportunidade de interagir com maior variedade de pessoas e
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
com maior variedade de pessoas e de situações; maior integração entre as áreas
técnicas do projeto;melhor atendimento a prazos e
aos clientes; alivia a Alta Administração que
teria que fazer integração; existência de um único
responsável com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo.
Desvantagem:Limitação em termos de comunicação, de preocupação com os problemas internos e de relacionamento humano.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
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Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou múltipla subordinação.Principais formas de departamentalização matricial
Matriz Balanceada;Matricial Funcional; eMatricial Projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADADEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA
É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2
COORDENAÇÃOPROJETOS
RECURSOSHUMANOS
EMATERIAIS
GERENTEÁREA A
RECURSOSHUMANOS
MATERIAIS
GERENTEÁREA B
DIRETOR
Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou
Principais formas de departamentalização matricial:
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA
É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de
RECURSOSHUMANOS
EMATERIAIS
GERENTEÁREA B
RECURSOSHUMANOS
EMATERIAIS
GERENTEÁREA C
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA
Características:
Os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes;
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais;
A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA
Os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes;
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos
A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do
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A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL
Características:
O gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível hierárquico inferior.
É muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
O gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE ÁREA A
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA B
DIRETOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL
O gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível hierárquico inferior.
É muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com
O gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade
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RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA B
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA C
DIRETOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL POR PROJETOS
Características:
O gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos gerentes funcionais.
É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade.
DIRETOR
GERENTE PROJETO 1
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA A
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA B
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL POR PROJETOS
O gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos
É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm
DIRETOR
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RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA B
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA C
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