ii
ALEXANDRE SANTILLE
EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE TÁTICAS DE INFLUÊNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES
Tese apresentada ao Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Doutor em Psicologia. Área de concentração: Psicologia Experimental Orientadora: Profa Dra Emma Otta
São Paulo 2007
iii
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Catalogação na publicação Serviço de Biblioteca e Documentação
Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo
Santille, Alexandre.
Efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de influência interpessoal nas organizações / Alexandre Santille; orientador Emma Otta. --São Paulo, 2007.
261 p. Tese (Doutorado – Programa de Pós-Graduação em
Psicologia. Área de Concentração: Psicologia Experimental) – Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.
1. Poder 2. Influência interpessoal 3. Gênero I. Título.
HM141
iv
ALEXANDRE SANTILLE EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE TÁTICAS DE INFLUÊNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES
Tese apresentada ao Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Doutor em Psicologia. Área de concentração: Psicologia Experimental Aprovado em:__________________ Banca examinadora:
Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________ Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________ Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________
Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________
Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________
v
Dedico esta tese aos meus
pais, Antônio e Gerda, pelo
eterno apoio e incentivo ao
estudo.
vi
AGRADECIMENTOS
À Fernanda Karabolad Santille, minha mulher, que sempre me acompanhou e
incentivou.
Ao amigo Conrado Schlochauer, que me ajudou nos momentos mais difíceis do meu
projeto.
Ao amigo Carlos Eduardo Lacaz, por todos os insights durante a pesquisa.
À Gabriela Andrade da Silva, pelo incansável auxílio, pelas brilhantes sugestões e
idéias durante todo o trabalho realizado conjuntamente.
Ao André Luíz Silva Samartine, pelo constante apoio na análise estatística e
importantes contribuições.
À Isadora Marques, por todo o carinho, dedicação e auxílio na revisão do texto e
dados.
À Rebeca Fonseca, pelo auxílio na organização e diagramação do trabalho.
Aos amigos do LAB SSJ, sempre prestativos e dedicados.
Aos funcionários do Instituto de Psicologia, pela atenção e acompanhamento.
Ao CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, pelo
suporte financeiro.
Ao Professor Leonardo Trevisan, que me inspira desde o trabalho de mestrado.
Ao Professor Fernando Leite Ribeiro, por suas valiosas sugestões.
Ao meu amado filho, Diogo, por existir.
À Professora Emma Otta, acima de tudo dedicada e generosa, por acreditar nas
minhas idéias e expandir meus horizontes com paciência e sabedoria nos momentos
cruciais da pesquisa.
vii
RESUMO
SANTILLE, A. Efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de influência
interpessoal nas organizações. São Paulo, 2007, 261 p. Tese (Doutorado). Instituto
de Psicologia, Universidade de São Paulo.
A presente pesquisa investigou os processos de influência em organizações, que
são importantes para compreender como os gestores motivam seus subordinados;
como as decisões são tomadas nas organizações; como os administradores obtêm
cooperação de colegas sobre os quais eles não têm autoridade e como os
administradores influenciam os superiores para obter apoio e recursos necessários.
O objetivo principal foi verificar os efeitos de gênero e nível hierárquico no uso da
influência interpessoal em ambiente organizacional. O instrumento usado foi o IBQ
(Influence Behavior Questionnaire), um questionário de táticas de influência
elaborado por Gary Yukl (State University of New York - Albany), que contém breves
descrições de onze táticas (Persuasão Racional, Ser Inspirador, Consulta, Troca,
Legitimação, Pressão, Apelos Pessoais, Coalizão, Ser Agradável, Informação e
Colaboração) e campos para que os participantes (agentes) preenchessem,
separadamente para subordinados, pares e chefes, com que freqüência eles as
usavam no ambiente de trabalho. A resposta nesses campos podia variar de 1 (Eu
não lembro de jamais ter usado esta tática) a 5 (Eu utilizo esta tática
freqüentemente). Esse procedimento foi chamado auto-avaliação. Em seguida,
realizou-se a heteroavaliação, realizada através da internet, na qual se pedia aos
colegas de trabalho (alvos) dos participantes que respondessem a um questionário
semelhante, avaliando a freqüência de uso, pelo agente, das mesmas táticas de
influência. Além da freqüência de uso das táticas de influência pelo agente, pedia-se
aos alvos que avaliassem a sua efetividade ao exercer influência, o seu
viii
desempenho no trabalho e a qualidade do relacionamento entre ambos, medidas de
1 a 7. A amostra foi constituída por 141 agentes e 274 alvos (subordinados, pares e
chefes dos agentes). Análises fatoriais indicaram que o IBQ foi adequado para
aplicação na amostra estudada. Observou-se, na presente pesquisa que a variável
com maior efeito sobre o uso médio das táticas de influência foi a diferença de
hierarquia entre agentes e alvos. Não foi observado efeito significativo de gênero
sobre média de uso das táticas. No entanto, o gênero teve efeito na percepção de
uso das táticas de influência, pois observou-se que os agentes homens relataram
maior uso de quase todas as táticas, quando comparados aos seus alvos; as
mulheres, por sua vez, tenderam a avaliar-se de forma semelhante à avaliação
realizada por seus alvos. A tática mais usada foi persuasão racional, responsável em
grande parte pela efetividade da influência, desempenho no trabalho e qualidade do
relacionamento, principalmente quando usada em direção ascendente. A
generalização dos resultados do presente estudo provê evidências da efetividade
das táticas de influência em direção aos níveis hierárquicos. Além disso, foram
observadas diferenças entre a auto e a heteroavaliação, sugerindo a importância de
se realizarem ambas as análises nas pesquisas futuras.
Palavras-chaves: Poder, Influência Interpessoal, Gênero.
ix
ABSTRATCT
SANTILLE, A. Effects of hierarchical level and gender in the use of interpersonal
influence in organizations. São Paulo, 2007, 261 p. PhD Thesis, Instituto de
Psicologia, Universidade de São Paulo.
The present research examined the processes of influence in organizations, which
are important to comprehend how managers motivate their subordinates; how
decisions are made in organizations; how business managers obtain cooperation
from people over whom they have no authority and how managers influence their
superiors in order to obtain support and necessary resources. The main purpose was
to verify the gender effects and hierarchical level in the use of interpersonal influence
in organizational environment. The method applied was the IBQ (Influence Behavior
Questionnaire), a questionnaire of the tactics of influence developed by Gary Yukl
(State University of New York - Albany), which contain brief descriptions of eleven
tactics (Rational Persuasion, Inspirational Appeals, Consulation, Exchange,
Legitimation, Pressure, Personal Appeals, Coalition, Ingratiation, Information and
Collaboration) and fields for participants (agents) to fulfill, separately for
subordinates, peers and superiors, how frequently they used each tactic in the work
place. The answers in these fields could vary from 1 (I don’t remember ever using
that tactic) to 5 (I use this tactic frequently). This procedure was called self-report
evaluation. Next, a heteroevaluation was realised, through the internet, in which
participants’ co-workers (targets) were asked to answer a similar questionnaire,
which evaluate how frequently the agent use the same influence tactics. In addition
to identify the tactics used most often by the agent, targets were asked to evaluate
the agent effectiveness while exercising influence, its performance art work and the
quality of the relationship between both, measures from 1 to 7. The sample was built
x
by 141 agents and 274 targets (agents’ subordinates, peers and superiors). Factorial
analysis indicated that the IBQ was adequate for application in the studied sample. In
the present research it was observed that the most effective variable on the average
use of influence tactics was the hierarchic difference between agents and targets. A
significant effect of gender upon average use of tactics was not observed.
Nonetheless, gender was effective in the perception of influence tactics use, for it
was observed that male agents reported greater usage of almost all the tactics when
compared to their targets; female agents, on the other hand, tended to evaluate
themselves similarly to the evaluation conducted by their targets. The most used
tactic was rational persuasion, greatly responsible for the effectiveness of the
influence, work performance and relationship quality, mainly when used in upward
influence attempts. The generalization of results on the present study provides
evidence of the efectiveness of influence tactics towards the hierarchic levels.
Moreover, differences between the self and the hetero evaluations were observed,
suggesting the importance of conducting both analysis in future research.
Key words:Power, Interpersonal Influence, Gender.
xi
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS.................................................................................................xvi LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................xviii LISTA DE FIGURAS..................................................................................................xix INTRODUÇÃO.............................................................................................................1
1. PSICOLOGIA EVOLUCIONISTA E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA O ESTUDO
DO COMPORTAMENTO HUMANO............................................................................4
Considerações iniciais..................................................................................................4
1.1 Pressupostos e implicações...................................................................................4
1.2 Falácias................................................................................................................10
1.3 Contribuições........................................................................................................17
1.3.1 Divisão de sexo, motivos e habilidades................................................17
1.3.2 Diferenças individuais e disposições de personalidade........................19
1.3.3 Inteligência taxonômica.........................................................................21
1.3.4 Sentimentos positivos e negativos........................................................22
1.3.5 Relações empáticas e leitura da mente................................................24
1.3.6 Comunicação sobre o mundo social.....................................................25
1.3.7 Orientação para a família e para a comunidade...................................26
1.3.8 Área comum e território exclusivo........................................................27
1.3.9 Inclusão/exclusão de grupo..................................................................28
1.3.10 Negociação e comportamentos compartilhados...................................30
1.3.11 Hierarquia..............................................................................................31
1.3.12 Política.............................................................................................. ....33
1.3.13 Competições e rituais............................................................................35
1.4 Críticas.............................................................................................................36
1.5 Estudos contemporâneos................................................................................38
xii
Considerações finais..................................................................................................39
2. ORIGENS DO COMPORTAMENTO DE INFLUÊNCIA........................................41
Considerações iniciais................................................................................................41
2.1 Poder e suas ramificações...............................................................................43
2.2 Intencionalidade em primatas não-humanos e teoria da mente......................51
2.3 Táticas de influência em primatas não-humanos............................................57
2.3.1 Alianças e coalizões..............................................................................58
2.3.2 Reciprocidade e troca...........................................................................60
2.3.3 Enganação............................................................................................63
2.3.4 Cooperação..........................................................................................66
Considerações finais..................................................................................................69
3. TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES HUMANAS.........................72
Considerações iniciais................................................................................................72
3.1 Táticas humanas de influência.......................................................................72
3.2 Tipos de táticas de influência.........................................................................73
3.2.1 Persuasão racional/lógica......................................................................74
3.2.2 Troca.......................................................................................................74
3.2.3 Ser agradável.........................................................................................75
3.2.4 Informação.............................................................................................75
3.2.5 Pressão..................................................................................................76
3.2.6 Ser inspirador.........................................................................................76
3.2.7 Colaboração...........................................................................................77
xiii
3.2.8 Legitimação............................................................................................77
3.2.9 Consulta.................................................................................................78
3.2.10 Apelos pessoais...................................................................................79
3.2.11 Coalizões.............................................................................................79
3.3 Objetivos de influência......................................................................................79
3.4 Poder do agente...............................................................................................82
3.4.1 Direcionalidade.......................................................................................84
3.5 Escolha e efetividade das táticas de influência.................................................86
3.6 Conseqüências do uso das táticas de influência...............................................89
3.7 Perspectiva comparativa...................................................................................95
Considerações finais..................................................................................................97
4 . GÊNERO E TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES.....................100
Considerações iniciais..............................................................................................100
4.1 A mulher e o trabalho (teto invisível) ............................................................101
4.2 Estereótipos de gênero..................................................................................107
4.3 Gênero e poder no trabalho ..........................................................................114
4.4 Gênero versus status.....................................................................................116
4.5 Gênero e as táticas de influência...................................................................117
Considerações finais................................................................................................120
5. ANÁLISE DOS EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE
TÁTICAS DE INFLUÊNCIA.....................................................................................124
5.1 Objetivos.............................................................................................................124
5.2 Método................................................................................................................124
xiv
5.2.1 Descrição da amostra...........................................................................124
5.2.2 Material.................................................................................................127
5.2.3 Procedimento........................................................................................129
5.2.4 Validação do instrumento.....................................................................130
5.2.5 Alpha de Cronbach...............................................................................131
5.2.6 Análise fatorial exploratória...................................................................132
5.2.7 Análise fatorial confirmatória.................................................................142
5.3 Uso de táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação...............................147
5.4 Diferenças na média de uso de cada tática de influência conforme relatado na
auto-avaliação..........................................................................................................154
5.5 Discussão ..........................................................................................................158
5. 6. Uso de táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação............................161
5.7 Diferenças na média de uso de cada tática de influência conforme relatado na
heteroavaliação........................................................................................................169
5.8 Discussão .........................................................................................................172
5.9 Efeito do uso das táticas sobre a efetividade da influência, o desempenho e a
qualidade do relacionamento, sob a ótica da heteroavaliação................................176
5.9.1 Efetividade da Influência.......................................................................182
5.9.2 Desempenho.........................................................................................184
5.9.3 Qualidade do relacionamento...............................................................185
5.10 Discussão ........................................................................................................187
5.11 Diferença de percepção entre agentes e alvos sobre as táticas usadas.........192
5.12 Discussão .......................................................................................................198
6. CONCLUSÕES....................................................................................................202
xv
ANEXOS A. Tabela de estudos de táticas de influência..........................................................206 B. Questionário de Comportamento de Influência....................................................214
REFERÊNCIAS........................................................................................................220
APÊNDICES A. Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para auto-avaliação................229 B. Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para heteroavaliação..............245
xvi
LISTA DE TABELAS
3.1 Categorização de táticas de influência quanto às dimensões de direcionalidade,
efetividade e força......................................................................................................94
5.1 Distribuição dos participantes (agentes e alvos) por sexo e nível hierárquico.127 5.2 Coeficientes Alpha de Cronbach para as 11 táticas de influência avaliadas pelo
questionário.....................................................................................................132 5.3 Cargas fatoriais por item do questionário, para auto-avaliação. Estão
sombreadas as células que contém cargas fatoriais maiores que 0,50..........133 5.4 Cargas fatoriais por item do questionário, para heteroavaliação. Estão
sombreadas as células que contém cargas fatoriais maiores que 0,5............137 5.5 Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para
as respostas da auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.......................................................................................................150
5.6 Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.................................................................151
5.7 Comparação de respostas referentes à utilização de cada tática por grau de hierarquia do alvo (subordinado, par ou chefe). Estão sombreadas as células que apresentam diferenças significativas entre as médias nos graus hierárquicos.....................................................................................................152
5.8 Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contém diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes..............................................................................................156
5.9 Média e erro padrão de uso das táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação..........................................................................................................157
5.10 Táticas agrupadas por freqüência média de uso, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente................................................................................................158
5.11 Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para as respostas da heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.......................................................................................163
5.12 Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.................................................................163
5.13 Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência em relação aos níveis hierárquicos dois a dois, por LSD. Estão sombreadas as células que contêm diferenças significativas entre as médias.............................................................................................................165
xvii
5.14 Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contém diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes..............................................................................................169
5.15 Média e erro padrão de utilização das táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação..............................................................................................170
5.16 Táticas agrupadas por freqüência média de utilização, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente................................................................................171
5.17 Comparação das hipóteses e dos resultados das analises de auto-avaliação e heteroavaliação quanto a direcionalidade das táticas de influencia..............173
5.18 Modelos finais para o efeito das variáveis independentes sexo do agente, grau de hierarquia e táticas de influência sobre as variáveis resposta efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento. Estão indicados, nas colunas, o valor do coeficiente (beta) e o respectivo p-valor.........................181
xviii
LISTA DE GRÁFICOS
5.1 Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória da auto-avaliação..................................................................................................144
5.2 Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória da heteroavaliação................................................................................................146
5.3 Média da freqüência de uso das táticas de influência relatado na auto-avaliação, por tática e alvo................................................................................................151
5.4: Média de freqüência de uso das táticas de influência, por alvo, sob a ótica da heteroavaliação................................................................................................164
5.5 Média de efetividade de influência por sexo do agente e do alvo.....................183 5.6 Média de qualidade do relacionamento por sexo do agente e do alvo.............186 5.7 Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada
pelos chefes (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos chefes). N = 47.................................................194
5.8 Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos pares (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos pares). N = 102.................................................196
5.9 Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos subordinados (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos subordinados). N = 125....................................197
xix
LISTA DE FIGURAS 3.1 Escala Evolucionária das Táticas de Influência...................................................96
3.2 Escala Evolucionária das Táticas de Influência e a Linguagem...........................97
1
INTRODUÇÃO
As relações de poder e influência nas empresas contemporâneas têm
sido muito discutidas nas últimas décadas, já que são mais complexas do
que a estrutura hierárquica organizacional permite compreender. As
discussões decorrem do fato de que a maioria dos funcionários está
subordinada a mais de um chefe, e o envolvimento e a colaboração entre
eles são fatores importantes para o sucesso empresarial. Nesse contexto,
como a habilidade de influenciar decisões não é completamente dependente
da posição formal ocupada, a influência tem sido considerada uma variável
essencial no desempenho dos executivos.
Nicholson (1997) propõe a aplicação da Psicologia Evolucionista (PE)
ao estudo das organizações contemporâneas. A PE apresenta uma nova
perspectiva, capaz de integrar e sintetizar o conhecimento de diferentes
fontes sobre a origem da nossa espécie e identificar o modo pelo qual
comportamentos atuais dos seres humanos podem ser estudados e
compreendidos à luz da Teoria Evolucionista de Darwin. Nessa ótica, o
Darwinismo forneceria uma série de pressupostos que tornariam possíveis
aos psicólogos, sociólogos, biólogos e estudiosos de outras disciplinas
atingir um entendimento coerente sobre as relações humanas no ambiente
de trabalho.
Nosso interesse foi estudar as táticas de influência empregadas em
empresas brasileiras, à luz dos estudos da PE. Nosso foco foi a
compreensão da realidade das pessoas no ambiente organizacional: quais
são as táticas de influência utilizadas na direção de pares, subordinados e
2
chefes? Quais são as diferentes táticas utilizadas por homens e mulheres?
Qual a diferença de percepção entre auto e heteroavaliação? Qual o efeito
do uso das táticas sobre a capacidade de influência, o desempenho e a
qualidade do relacionamento?
Com base em tais questionamentos, formulamos as hipóteses gerais
a seguir:
a) Hipótese: agentes (auto-avaliação) e alvos (heteroavaiação) apresentarão
percepções semelhantes em relação ao uso das táticas de influência quando
avaliando o mesmo agente.
b) Hipótese: o uso das táticas de influência irá variar de acordo com o sexo
do agente.
c) Hipótese: o uso das táticas irá variar de acordo com o nível do alvo: (par,
subordinado ou chefe)
d) Hipótese: a capacidade de influência, o desempenho e qualidade do
relacionamento serão afetados pelo sexo do agente e do alvo.
e) Hipótese: agentes (auto-avaliação) e alvos (heteroavaliação) apresentarão
percepções semelhantes em relação ao uso das táticas de influência quando
avaliando o mesmo agente.
Este trabalho está organizado em cinco capítulos: Psicologia
Evolucionista e suas contribuições para o estudo do comportamento humano;
Origens do comportamento de influência; Táticas de influência nas
organizações humanas; Gênero e táticas de influência nas organizações e
Análise dos efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de
influência.
3
No capítulo 1, apresentamos os pressupostos que embasam a PE, bem
como discutimos algumas de suas implicações. Em seguida, explicitamos
algumas das principais falácias da Teoria Evolucionista de Darwin e que
recaem sobre a abordagem da PE, no intuito de desfazer interpretações
inadequadas acerca de seus propósitos. Na seqüência, destacamos suas
contribuições para os estudos do comportamento humano e discutimos os
fundamentos de algumas críticas dirigidas à abordagem evolucionista. Por
fim, traçamos um panorama dos estudos contemporâneos relacionados à PE,
com o objetivo de situar o leitor sobre os avanços nessa área.
No capítulo 2, com o objetivo de compreender melhor as origens do
comportamento de influência, estudamos como as táticas de influência estão
representadas e organizadas em primatas não-humanos.
No capítulo 3, analisamos as táticas utilizadas por humanos nas
organizações considerando suas origens, direção e conseqüências.
No capítulo 4, discutimos o impacto do gênero no uso das diferentes
táticas de influência.
No capítulo 5, apresentamos a metodologia de pesquisa, a análise de
dados e os resultados obtidos na pesquisa.
Como discutiremos neste trabalho, a abordagem evolucionista
aplicada ao estudo das relações humanas não é uma abordagem dominante
ou pouco controversa. Equívocos fundamentados e divergências levaram à
discussão do tabu da evolução e da natureza humana em diferentes
domínios do conhecimento (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).
4
CAPÍTULO 1 – PSICOLOGIA EVOLUCIONISTA E SUAS CONTRIBUIÇÕES
PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO HUMANO
Considerações iniciais
A Psicologia Evolucionista é uma nova abordagem da psicologia
que interpreta nossa natureza humana à luz da evolução. As proposições
da PE partem de descobertas científicas e conceitos da Biologia Evolutiva
e da Psicologia Cognitiva.
Primeiramente, apresentaremos aqui como a PE busca evitar as
falácias mais comuns presentes em raciocínios anteriormente formulados
pela Biologia Evolutiva e das quais é comumente acusada. Em seguida,
elencaremos temas universais da natureza humana e suas manifestações,
tais como diferenças de sexo e personalidade, vieses cognitivos e
emocionais, orientações sociais, preferências quanto a hábito e interação
social, para mostrar como a PE, quando aplicada ao mundo das
organizações formais, oferece uma perspectiva inovadora e desafiante
sobre a sociedade humana e sua realidade atual. E como pode ser
ferramenta para o estabelecimento de ambientes organizacionais
contemporâneos em que as relações sociais e os sistemas possam ser
adaptados de forma mais consistente com nossa natureza.
1.1 Pressupostos e implicações
Nicholson (1997) sugere que a PE pode ser resumida em quatro
pressupostos fundamentais. O primeiro é o de que a comunidade humana
5
pode ser concebida biogeneticamente. Somos primatas que se diferenciam
geneticamente por pequenas frações (menos de 2% do genoma) de
nossos parentes primatas não-humanos mais próximos, embora, como
uma espécie, sejamos geneticamente distintos e bastante homogêneos.
Em todas as espécies, existe uma série de características únicas ou
peculiares; no entanto, seria útil mencionar algumas que são próprias de
primatas humanos (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998):
1. Grande investimento paterno no cuidado da prole.
2. Sistema de comunicação combinatório bem desenvolvido
(linguagem verbal e não-verbal).
3. Intercâmbio com indivíduos da mesma espécie em larga escala.
4. Lateralização marcante do cérebro (hemisfério esquerdo,
hemisfério direito).
5. Capacidade de planejamento racional.
Nossos antepassados mais antigos foram identificados há cerca de
quatro ou cinco milhões de anos, com o surgimento da nossa atual
identidade de espécie inteiramente formada em torno de 250 mil anos
atrás – as espécies, de forma geral, tendem a se desenvolver rapidamente
e depois se estabilizar. Assim, as variações nas subpopulações humanas
seriam o resultado da seleção das combinações de gene do atual grupo de
genes para as condições locais, como o conjunto de características físicas
próprias de uma região, por exemplo.
6
O segundo pressuposto é o de que, assim como nos adaptamos
fisicamente, também temos uma mente adaptada. A PE propõe que a
mente é um órgão adaptado, assim como qualquer outro órgão a serviço
da reprodução de nossos genes sob condições ambientais específicas
(BARKOW, COSMIDES & TOOBY, 1992). Uma premissa importante a ser
destacada é que a evolução ocorre sob pressão seletiva e ambiental e,
sendo assim, não há adaptação universal. Nossas mentes e corpos não se
desenvolveram como órgãos adaptados a finalidades gerais para todas as
circunstâncias possíveis, mas em resposta a condições específicas que
prevaleceram durante o período de nossa história evolutiva. Convergente
com esse tema estão os rápidos avanços na Neuropsicologia, mapeando a
arquitetura herdada da mente, revelando a relação íntima entre
neurotransmissores e comportamentos e identificando estruturas
localizadas do cérebro, nas quais residem, por exemplo, as funções de
linguagem, as emoções e a cognição. (NICHOLSON, 1997).
O terceiro pressuposto é o de que nossas mentes e corpos são
adaptados para um ambiente ancestral (WRIGHT, 1994). A evolução
hominídea divergiu dos grandes símios, quando o resfriamento global
converteu as florestas tropicais num ambiente mais árido de savana. A
existência social bípede desses mamíferos avançados adaptou-se ao clima e
ao abastecimento de comida dessas condições, e o Homo sapiens surgiu,
conseqüentemente, como uma espécie distintamente caçadora-coletora.
Porém, o ambiente ancestral para o qual estamos adaptados é a vida
altamente social do clã, de existência nômade de caçadores-coletores, um
padrão que prevaleceu durante a maior parte de nossa história evolutiva.
7
Nesse caso, o ponto essencial é que a evolução não olha para o futuro nem
nos adapta à vida que está por vir. A evolução não tem metas nem finalidades
que orientem a organização e a transformação futura da natureza e da
humanidade. O processo evolutivo é retrospectivo. Para que funcionem, as
soluções evolutivas têm de ter sido boas para seus participantes no momento
em que se deram no passado. O presente se sustenta no passado
(MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).
Assim, o quarto pressuposto fundamental da PE baseia-se na idéia
da adaptação ampliada de funções biológicas inalteradas para usos
diferentes, já que não existe nada na teoria evolutiva que evite que
adaptações específicas sejam usadas para mais de uma única finalidade
ou usadas sob novas circunstâncias para finalidades diferentes das quais
elas foram projetadas. Para os humanos, o bipedalismo e polegar opositor
podem ser colocados a serviço de muitas funções úteis além de caçar e
sair em busca de abrigo. Da mesma forma, a memória taxonômica do ser
humano e a capacidade de vocalização podem ser utilizadas para além
das funções de reprodução e sobrevivência.
Identificar o modo pelo qual atuamos no mundo moderno dentro dos
parâmetros de nossos motivos ancestrais evoluídos é a missão intelectual
da PE. Nessa perspectiva, enfatizamos que o mundo moderno, na
verdade, é bastante recente – há apenas dez mil anos nossa existência
coletiva mudou radicalmente, com o surgimento da agricultura. Isso
desencadeou rapidamente a evolução social, tendo início há 6 mil anos,
aproximadamente, a fundação de amplas comunidades e o princípio do
que podemos denominar civilização moderna. Em termos evolutivos, não
8
teria havido tempo o bastante nem pressão ambiental suficiente que
pudessem sugerir um desenvolvimento biológico significativo em seres
humanos desde aquela época. A conclusão é que somos uma espécie
antiga, com uma “mente da idade da pedra”, vivendo num mundo
moderno. Nosso ajuste psicológico seria uma adaptação ampliada, ou
seja, teríamos preservado nossa psicologia antiga e a empregaríamos de
modo diferenciado em circunstâncias atuais.
Os quatro pressupostos têm algumas implicações importantes. Em
primeiro lugar, eles sugerem que grande parte de nossas experiências e
problemas é produto de desajustes entre nossa psicologia ancestral e
nossos ambientes contemporâneos (NICHOLSON, 1997). Em segundo
lugar, eles sugerem que nossos instintos continuam tentando adaptar e
criar relações sociais e sistemas de tal modo que sejam consistentes com
nossa natureza. Fundamentados na força propulsora de nossa psicologia
ancestral, criamos estruturas institucionais, relações sociais e padrões de
socialização com formas e funções projetadas para atenderem nossas
necessidades. O fato de não conseguirmos realizar isso de forma ideal
está estreitamente ligado ao primeiro pressuposto, ou seja, ao deixarmos
para trás nossos sistemas sociais originais, passamos nossa história
experimentando novas estruturas sociais que muitas vezes trazem
conseqüências indesejáveis, levando-se em conta nossa natureza humana
basicamente inalterada e nossas condições ambientais mutáveis. Assim,
grande parte do que estudamos na Psicologia, nas Ciências Sociais –
motivação, relações entre sexos, estresse, comportamento em grupo,
liderança, hierarquia organizacional e cultura – pode ser mais bem
9
explicado e compreendido com base no conflito entre natureza humana e
nossos sistemas sociais.
A união desses dois pressupostos produziu uma terceira implicação
teórica, que se refere ao fato de que a dicotomia nature/nurture 1 é falsa,
pois as instituições que nos educam e socializam são as instituições que
descendem de nossas naturezas. Isso explicaria a razão pela qual os
padrões de socialização persistem e estão presentes em várias culturas ao
longo do tempo. Contudo, tais padrões não são arbitrários e nem
acidentais. Nossos filhos são criados com base nas informações
fornecidas pela psicologia ancestral; a base na qual também fomos
criados. Portanto, existe uma cadeia ininterrupta de causalidade entre
individualidade e cultura, embora suas manifestações visíveis sofram uma
grande variação, com o intuito de atender às condições ambientais locais.
Tooby e Cosmides (1992) criticam o que denominam de Modelo
Padrão das Ciências Sociais, segundo o qual a cultura é um sistema de
símbolos construído de forma totalmente arbitrária, absorvido por mentes
que, a princípio, estão vazias, em branco, constituídas como tábulas rasas.
Para Pinker (2002), essa idéia de que a mente humana não possui
estrutura inerente e de que a sociedade ou os indivíduos podem inscrever
nela à vontade baseia-se numa divisão simplista entre biologia e cultura.
Uma noção que embasa o construcionismo social, doutrina que desvincula
a biologia da ordem social humana, pressupondo que forças biológicas
inatas e imutáveis não têm influência na explicação do comportamento de
grupos sociais. 1 Nature/nurture (natureza/criação): discussão a respeito da origem do comportamento humano baseada na oposição entre o que é biológico (qualidades individuais inatas) e o que é culturalmente adquirido, produto da socialização (experiências pessoais).
10
A ascendência do conceito de tábula rasa na vida intelectual
moderna, que fez com que, no século XX, todas as ciências sociais
tivessem em comum uma aversão pelas tendências naturais e pela
evolução, passou a ser contestada por uma nova visão da natureza e
cultura humanas (PINKER, 2002). A partir do enfoque evolucionista, surgiu
uma possibilidade de unificação de conhecimentos produzidos em
diferentes níveis de análise e em várias abordagens metodológicas e
conceituais. Conhecida como consiliência, essa teoria fundamenta-se na
união de fatos de todos os grandes ramos do saber para criar uma base
comum de explicação. Wilson (1999), seu maior adepto, contrariando a
fragmentação e especialização do conhecimento, aposta que a eliminação
de fronteiras disciplinares levem à uma unidade conceitual entre as
ciências exatas e as ciências humanas, mostrando que o mundo está
organizado segundo um pequeno número de leis universais. Para ele, essa
análise abre caminho para novas perspectivas com relação ao
comportamento humano e seu contexto cultural, e afirma:
“O apelo mais forte da consiliência está (...) no valor de compreender a
condição humana com um grau maior de certeza”(WILSON, 1999, p. 8)
1.2 Falácias
Conforme sugerido anteriormente, a Teoria da Evolução pela
seleção natural tem fornecido, nas últimas décadas, argumentos para
diversas áreas do conhecimento além da Biologia, como ocorria
11
anteriormente. Na sociedade contemporânea, fazem uso de seus
princípios a Psicologia, a Neuropsicologia, a Administração, entre outras.
Fundamentada em teorias da Biologia Evolutiva (tais como a teoria
de investimento parental, teoria do ciclo de vida, do altruísmo recíproco) e,
por conseguinte, na Teoria Evolucionista de Darwin, a PE se propõe a
compreender o comportamento do homem, seus sentimentos e as
relações sociais que estabelece com seus semelhantes com base no
paradigma da perpetuação dos genes. Nessa ótica, defende que a mente
humana apresenta mecanismos evoluídos, que remetem a mecanismos
ancestrais, relativos ao ambiente em que ocorreu sua evolução.
Entretanto, a proposta gera polêmica e o modelo teórico é alvo de
várias críticas. Graham Sewell (2004), um de seus principais oponentes,
considera que esta abordagem do comportamento humano apresenta
hipóteses empiricamente difíceis de ser comprovadas, que é reducionista,
especulativa, e que sua visão utiliza uma superestrutura pseudocientífica,
estabelecendo a si mesma desafios lógicos e metodológicos que luta por
satisfazer. Tais críticas são embasadas, provavelmente, em interpretações
inadequadas da Teoria Evolucionista de Darwin, as quais geram, por sua
vez, falácias que são evitadas pela PE.
Na seqüência, apresentamos algumas dessas falácias, com base
nos estudos de Nicholson (1997) e Markóczy e Goldberg (1998), no intuito
de situarmos melhor a abordagem evolucionista que fundamenta este
trabalho.
A falácia ecológica sustenta a idéia de que as características típicas
de um grupo podem ser estendidas a qualquer membro desse grupo.
12
Assim, a natureza individual do ser humano seria decorrente do meio em
que ele se insere. No entanto, desde o artigo de Robinson (1950), essa
pressuposição é evitada por fazer inferências impróprias na esfera
individual baseadas na interpretação de dados estatísticos que se aplicam
a uma população ou área, o que pode levar a generalizações sobre um
indivíduo com base em propriedades que, na realidade, caracterizam o
grupo ao qual ele pertence. Durkheim (1999), por exemplo, considera que
a coletividade é independente das manifestações individuais e afirma que
fenômenos sociais são exteriores aos indivíduos, constituindo uma
realidade própria, diversa da individual. Para ele, as propriedades do grupo
são distintas das propriedades de seus membros isolados. Do mesmo
modo, a PE evita a idéia de que indivíduos possuem instintos que resultam
de fenômenos observados no plano das sociedades. Por exemplo,
considerar que o ser humano é territorial somente porque seu grupo ocupa
e defende territórios. Talvez os indivíduos se comportem dessa forma por
razões ligadas a escassez de recursos das áreas geográficas que habitam,
por pressão ambiental, e não porque apresentem um instinto territorial
(NICHOLSON, 1997).
Já a falácia naturalista nos conduz a criar explicações para qualquer
ação humana, reduzindo-a a necessidades biológicas. Nesse sentido,
atribuem-se à genética as condutas dos indivíduos em grupos sociais.
Segundo Nicholson (1997), as implicações de que os genes impulsionam
os atos não são consideradas pela PE em sua abordagem do
comportamento humano, uma vez que reconhece que a seleção natural,
explicitada na Teoria da Evolução de Darwin, não considera aspectos
13
sociais e morais. Assim, o certo e o errado não podem ser reduzidos a
modulações genéticas. Segundo o autor,
“Não há implicação na Psicologia Evolucionista de que tudo o que é
humano é ‘natural’ ou que tudo o que é natural é ‘bom’. [...] Nós não
temos aptidões universais – somente adaptações a domínios
específicos – mas isso não nega que determinações biológicas
subjazem a todas as ações humanas que, por meio de adaptações
prolongadas, podem produzir resultados extravagantes e disfuncionais”
(NICHOLSON, 1997, p. 1057).
Nesse sentido, Pinker (2002) afirma que ter êxito evolutivo não
siginifica o mesmo que ser salutar e adequado, como se a natureza só
fosse dotada de características virtuosas.
A falácia do momentum gera a crença de que, se em um certo
momento o homem sofre mudanças decorrentes da seleção evolutiva
natural que caracteriza a espécie, essas mudanças se perpetuarão no
futuro, independentemente da ausência de pressões seletivas emanadas
do ambiente em que se insere (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).
Contrariando essa idéia, argumentam que somente ocorrerão mudanças
se houver necessidade de adaptação a um novo contexto ambiental. Ou
seja, que, sem pressão seletiva, não há por que esperar por
transformações em momentos futuros. A falácia está em acreditar que há
um momento certo para que ocorram certas mudanças. Só porque
hominídeos perderam os pêlos do corpo há mais de dois milhões de anos,
por exemplo, não significa que deveremos perder totalmente nossos pêlos
daqui a mais um milhão de anos. Assim como a quantidade de pêlos
14
corporais de nossos ancestrais deve ter sido adequada em seu momento,
nós também devemos possuir uma quantidade apropriada de pêlos
atualmente.
A falácia teleológica defende que a evolução tem metas ou trabalha
na direção de algo (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998). No entanto,
embora sejamos produto da evolução, não há nada específico que a
produza e, portanto, não há metas futuras que a sustentem. A evolução
ocorre porque é benéfica para seus participantes no momento em que ela
se dá, não sendo capaz de realizar adaptações em prol de uma vida futura.
O processo evolutivo é fundamentalmente retrospectivo, ou seja, combina
genes que obtiveram sucesso no passado. Nesse sentido, se as condições
do futuro mudarem drasticamente em relação ao passado, pode ocorrer
uma tendência de extinção de determinada espécie.
A falácia do mais desenvolvido permite inferir que a espécie humana
é a mais desenvolvida na natureza. No entanto, Markóczy e Goldberg
(1998) asseveram que os seres humanos não são mais desenvolvidos do
que outras espécies e sim mais complexos. A genética humana pode ter
mudado mais ao longo do tempo, mas uma ameba, por exemplo, pode ser
considerada tão evoluída quanto os humanos. Dawkins (1986) coloca que:
“O mito de que mamíferos, por exemplo, formam uma escada ou
‘seqüência’, sendo o ‘inferior’ mais próximo ao peixe que os
‘superiores’, é uma amostra de esnobismo que não deve nada à
evolução. É uma noção antiga, pré-evolucionista, às vezes chamada
de ‘grande cadeia do ser’, que deveria ter sido destruída pela
evolução, mas que foi, misteriosamente, absorvida pela forma como
15
muitas pessoas pensam a respeito de evolução” (DAWKINS, 1986, p.
261).
Essa falácia poderia levar o ser humano a medir a evolução em
termos dele próprio, a considerar-se errônea e arrogantemente como uma
meta do processo evolutivo, o que seria limitante para o estudo da própria
evolução.
A falácia da felicidade parte do pressuposto de que, uma vez que o
ser humano reconhece que há diferenças substanciais entre o ambiente
natural e o ambiente atual ao qual nos adaptamos, muitas de nossas
insatisfações são conseqüências dessa disparidade (MARKÓCZY &
GOLDBERG, 1998). Isso levaria a um culto das condições ancestrais
como pressuposto à felicidade humana contemporânea, sem considerar
que caçadores-coletores enfrentavam adversidades e não viviam sempre
em paz e harmonia desfrutando apenas a felicidade (PINKER, 2002). Para
Markóczy e Goldberg (1998), essa falácia não leva em conta que a
evolução nos moldou para sermos felizes em certas circunstâncias e
sermos desafortunados em outras. Para saciar a fome, por exemplo,
nossos ancestrais saíam para coletar e caçar em busca de alimento e,
nessa tarefa, enfrentavam perigos, mas também aproveitavam a satisfação
de uma boa refeição.
A falácia determinista defende que os genes e o meio social são
determinantes de características psicológicas e comportamentais do ser
humano (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998). Em outras palavras, as
ações e escolhas do homem seriam predeterminadas pela sua constituição
genética e pelo seu percurso de vida, assim como o de seus ancestrais.
16
Como se certos comportamentos sociais fossem manifestações
inevitáveis, geneticamente determinadas, e as pessoas tivessem de
cometer atos promíscuos, agressivos ou egoístas a cada ocasião
(PINKER, 2002). Essa compreensão da natureza humana parece minar a
noção de responsabilidade pessoal, pois utiliza explicações biológicas para
absolver transgressores, pressupondo que os indivíduos não teriam
controle de suas escolhas comportamentais. Pelo determinismo genético,
os comportamentos humanos seriam limitados pelos genes. Essa
concepção desconsidera que os genes, ainda que influam na conformação
física do cérebro, não geram as atitudes e reações do indivíduo frente ao
meio social. Nesse sentido, Pinker (2002) defende que considerar o papel
da genética no comportamento humano não isenta o indivíduo de ser
responsável por seus atos.
A falácia da perfeição preconiza que tudo o que é produzido por
fatores naturais é perfeito (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998). A noção de
que tudo, em termos de seleção, seja originado para o bem e por meio da
melhor adaptação possível esbarra na compreensão de que adaptações
não precisam ser perfeitas, apenas suficientemente boas para as situações
a que se prestam.
Nesse sentido, tal argumentação aproxima-se da falácia naturalista,
que, como vimos, conduz à idéia de que ações humanas são explicáveis
porque decorrem de necessidades naturais (biológicas).
17
1.3 Contribuições
Destacamos a seguir alguns temas universais de nossa natureza
humana que a PE considera para compreendermos algumas questões do
comportamento humano sob uma nova ótica no ambiente organizacional.
1.3.1 Divisão de sexo, motivos e habilidades
Homens e mulheres se diferenciam quanto às suas capacidades e
oportunidades reprodutivas, como também em seu papel biológico na
criação da prole. Na evolução da psicologia do sexo, isso determinou (a) o
surgimento de diferentes estratégias de seleção para o acasalamento,
envolvendo preferências quanto à forma de exposição, de competição e de
cooperação nas relações (RIDLEY, 1993) e (b) a divisão de trabalho entre
os sexos.
Acredita-se que a necessidade de as mulheres permanecerem mais
tempo próximas à base de moradia fez dos homens caçadores de longas
distâncias e das mulheres coletoras mais locais. A vigência dessas
condições por longos períodos em nossa história teria feito com que
nossas mentes se adaptassem a essas capacidades. Daí a suposição de
que a divisão de trabalho teria produzido diferenças de domínio específico,
por exemplo, na habilidade espacial, tendo os homens maior senso de
orientação e as mulheres melhor memória para detalhes, pontos de
referência e localização de objetos. Pinker (2002) afirma que a relação
entre as necessidades de nossos ancestrais caçadores-coletores, que
18
tinham de lidar com grandes extensões territoriais, e a maior habilidade
dos homens em usar mapas mentais, visualizar rotação de objetos,
identificar figuras geométricas e calcular distâncias/velocidades não pode
ser coincidência.
Outra diferença fundamental entre os sexos diz respeito ao
investimento nos filhos. Para garantir o maior número de descendentes, o
sexo masculino trata de conquistar o maior número de parceiras possível,
por isso busca quantidade e é mais competitivo. O sexo feminino, por outro
lado, é mais seletivo e escolhe o parceiro de melhor qualidade, pois sua
participação na produção de um filho, além da transformação do corpo,
requer muito mais tempo para nutri-lo e criá-lo (PINKER, 2002).
Para Nicholson (1997), muitos dos problemas observados hoje no
ambiente de trabalho relacionados a gênero derivam dessas profundas e
persistentes raízes, e só poderão ser eliminados a partir de mudanças
radicais em nosso atual modelo de organização corporativa. Em sua
argumentação, destaca como nossos ancestrais, mesmo com a divisão de
trabalho baseada no sexo, não estabeleciam, como nós, uma separação
rígida entre casa e trabalho, o que proporcionaria uma associação
cooperativa mais espontânea e fluente entre homens e mulheres, na qual,
muitas vezes, as responsabilidades de cada sexo se sobrepunham.
O que a PE sugere é que essas condições possam ser recriadas no
ambiente corporativo moderno, e que a empresa baseada na hierarquia de
domínio masculino dê lugar, quando possível, a um modelo alternativo de
organização, em que as diferenças entre os sexos possam atuar mais
19
como atributo sutil do que como um demarcador de papéis (NICHOLSON,
1997).
1.3.2 Diferenças individuais e disposições de personalidade
Considerar a personalidade como um conjunto de propensões
inerentes ao ser humano é uma concepção amparada em estudos sobre
gêmeos (BOUCHARD, LYKKEN, McGUE, SEGAL & TELLEGEN, 1990).
Experimentos confirmam que gêmeos monozigóticos – pessoas que
possuem em comum todos os genes – são incrivelmente parecidos em
praticamente qualquer característica que se possa verificar, como
inteligência verbal, temperamento, índole, idiossincrasias, etc. Além disso,
apresentam conformação cerebral extremamente similar (PINKER, 2002;
SEGAL, 1999). Os estudos baseiam suas conclusões na comparação
entre gêmeos monozigóticos e dizigóticos, que constituem um controle
importante por partilharem o ambiente de criação mas só metade dos
genes. Indivíduos separados ao nascer e reunidos durante a vida
constituem experimentos naturais que permitem avaliar as contribuições
indicativas de genes e criação.
Dentro de sua linha de raciocínio, Nicholson (1997) sugere que, se
aspectos do temperamento têm uma determinação inata, uma das metas
futuras da PE poderia ser entender melhor de que forma atitudes
passageiras são moduladas pela personalidade e por que deveríamos nos
diferenciar uns dos outros em propensões herdadas.
20
Algumas dessas diferenças são consideradas acidentais ou
coincidências genéticas, outras o resultado de uma seleção complementar
freqüente. Do ponto de vista evolutivo, a permanência de alguns traços de
personalidade, como os descritos no modelo Big five, que identifica cinco
grandes traços de personalidade (extroversão, estabilidade emocional,
socialização, escrupulosidade, abertura para experiência), seria explicada
em função do seu valor adaptativo, de sua importância como instrumento
de sobrevivência ou de perpetuação da espécie. De todo modo, a evolução
indica que a variação casual de personalidade pode trazer benefícios
reprodutivos e econômicos. Por sermos únicos, diferentes dos outros, num
mundo emaranhado de razões e de escolhas complexas, teríamos a
possibilidade de oferecer uma proposta única de “venda” ao buscar
parceiros, amigos e uma posição em nosso intricado sistema social, ou
mesmo ao influenciar pessoas (WILSON, 1994).
Dessa forma, diferentes tipos de liderança (carismático,
transformacional, transacional) seriam seletivamente efetivos sob
diferentes circunstâncias na estrutura das organizações, como enfrentar
desafios no âmbito estratégico ou resolver crises, por exemplo (BASS,
1997).
A PE sugere que diferenças de traços individuais estáveis mediem
essas acomodações na escolha de indivíduos para assumir cargos em
organizações formais (NICHOLSON, 1997).
21
1.3.3 Inteligência taxonômica
Por meio da memória, sempre ativa e operante, retemos,
armazenamos e recuperamos informação, dando significado ao cotidiano.
Registros de que sociedades de caçadores-coletores possuíam um
profundo e detalhado conhecimento taxonômico de seu mundo natural
evidenciam a importância dessa nossa extraordinária capacidade para
codificar e evocar informação, aliada ao nosso sofisticado sistema visual e
à aptidão para linguagem (KONNER, 1990).
Segundo a Psicologia Cognitiva, em situações de aprendizagem, a
memória para fatos e eventos (“declarativa” ou “explícita”), mais ligada à
percepção discriminatória, que especifica e distingue (“o que” ocorreu), não
seria facilmente substituída pela memória para procedimentos e
habilidades (“não-declarativa” ou “implícita”), mais ligada à ação praticada,
à imagem de um evento (“como” ocorreu). Assim, teríamos uma tendência
de responder mais favoravelmente ao primeiro tipo de memória
mencionado.
Nesse sentido, muitas das propensões cognitivas documentadas por
teóricos da decisão comportamental evidenciam a primazia do pensamento
categórico sobre a análise processual, ou seja, que há um triunfo da
taxonomia sobre o raciocínio lógico. Similarmente, nossos julgamentos
sociais seriam contaminados por nossa preferência por rotular as pessoas
a analisá-las.
22
Psicólogos sociais também já observaram a relação existente entre o
mínimo esforço intelectual e sua tendência em gerar julgamentos
simplistas e discriminatórios de pessoas e eventos.
Combinar nossa tendência ao pensamento categórico e nosso
interesse pela distinção entre inclusão/exclusão do grupo pode ser visto,
sob a perspectiva evolucionista, como uma persistente fonte de racismo e
de outros julgamentos discriminatórios no ambiente corporativo
(NICHOLSON, 1997).
Por outro lado, Kurzban, Tooby e Cosmides (2001) argumentam que
categorizar pela raça não seria inevitável e sim um derivado reversível de
um mecanismo cognitivo que teria evoluído para detectar pactos de
coalizões. Isso porque, durante a história evolutiva, coletores-caçadores de
uma região, por viajarem a pé, normalmente não teriam o costume de
encontrar membros de outras raças, o que teria impedido a seleção para
adaptações cognitivas moldadas para codificar tal dimensão (raça), muito
menos de forma automática e mandatória. No seu estudo experimental,
baseado num protocolo de erros de memória, mostraram que “race can be
erased” (raça pode ser apagada), ou seja, que raça deixa de ser um
critério de classificação quando não é uma pista de pertencer a coalizões.
1.3.4 Sentimentos positivos e negativos
No que diz respeito ao controle de nossas reações emocionais,
psicólogos sociais notaram que grandes assimetrias entre efeitos positivos
e negativos, mediados por processos auto-reguladores, têm como
23
conseqüência adaptativa de desempenho a supressão da negatividade e a
conservação da motivação. Esses fenômenos, denominados “vieses
cognitivos”, tais como ultra-confiança, ilusões de controle e percepção
tardia, revelariam como (a) reprimimos ou evitamos particularmente efeitos
negativos, (b) apresentamos memória distorcida e (c) mantemos
objetivamente um otimismo “irracional”. Em termos evolutivos, o valor
positivo das emoções teria a utilidade de encorajar a persistência sob
condições de incerteza e o valor negativo, de evitar que houvesse uma
sensibilidade intensa diante de ameaças num ambiente perigosamente
imprevisível.
Na vida das organizações, o empenho em busca de ascensão, a
propensão a persistir em empreendimentos malsucedidos, ou mesmo a
ilusão de controle que sustenta a arrogância de alguns líderes seriam
conseqüências observáveis desses vieses. De um lado, observa-se a falta
de percepção nas empresas quanto à assimetria que existe entre o
feedback negativo e o positivo – como a tendência de reagirmos
desproporcionalmente a respostas negativas. Por outro lado, há os
indivíduos que, sob fortes emoções, para evitar ou controlar o que motiva a
falha pessoal, recorrem a atribuições irracionais em vez de fazer uso da
previsão e da razão sobre as causas, a fim de solucionar problemas
(NICHOLSON, 1997).
24
1.3.5 Relações empáticas e leitura da mente
Sabe-se que inferir o estado mental de uma pessoa a partir de suas
expressões faciais e corporais para detectar intenções comportamentais e
emoções é uma faculdade presente desde cedo no desenvolvimento de
seres humanos (WHITEN, 1991).
Segundo a PE, reconhecer expressões emocionais alheias
proporciona uma consciência social mais desenvolvida, pois ao “ler” a
mente de outras pessoas estamos mais aptos tanto para detectar perigos e
evitar surpresas desagradáveis como para criar laços de confiança e fazer
acordos, por exemplo. Nesse sentido, essa habilidade altamente
sofisticada tem a função de regular as complexas relações de nossa
existência coletiva.
Em sua apreciação, Nicholson (1997) também ressalta a
argumentação de que em situações de recursos escassos, de
oportunidades limitadas de reprodução e de ameaça competitiva com
outros membros do grupo social, a habilidade em captar e interpretar o que
os outros estão pensando e sentindo surge como uma poderosa vantagem
seletiva.
De acordo com ele, no ambiente corporativo, essa faculdade não só
é utilizada, como quase impossível de conter. Não conseguimos eliminar
sua força nem mesmo quando tentamos controlar a tendência de formar
uma impressão crítica de outras pessoas nos primeiros minutos de um
encontro inicial.
25
1.3.6 Comunicação sobre o mundo social
A fofoca – a comunicação sobre outras pessoas e suas ações – é
uma atividade necessária para atualizar nossa inteligência sobre as
complexas e sutis mudanças no poder, nas relações com semelhantes, no
suprimento de recursos (NICHOLSON, 1997).
Dunbar (1996) argumenta que a fofoca é um comportamento tão
importante entre humanos quanto a catação entre primatas, ambas
atividades utilizadas para criar laços sociais. Ele defende que nossa
capacidade de processar e reter conhecimento social restringe-se a
comunidades com variação de tamanho em torno de 150 indivíduos –
próximo ao limite dos clãs de nossos ancestrais caçadores-coletores. Sob
esse ponto de vista, quanto mais distante desse tamanho, menos
integrado seria o grupo, por apresentar menor tempo disponível para a
interação social. Assim como qualquer primata gasta 20% de um dia inteiro
atarefado com a catação, os humanos gastam exatamente a mesma
quantidade de tempo relaxando amigavelmente em atividades sociais com
conhecidos e familiares. Por volta de 70% das conversas são dedicadas a
experiências pessoais e relações sociais, comprimindo todo o discurso
humano restante – sobre tarefas, idéias e entretenimento – nos 30%
remanescentes.
Entre as funcionalidades da informação social estariam a exposição
pessoal, a criação da rede de contatos, a seleção de companheiro(a),
obtenção de vantagens sociais, entre outras. Além disso, ser alvo de
fofoca pode ser considerado sinal de inclusão; e ser capaz de oferecer
26
dados acerca de alguém ou de algo é supostamente marca de poder
social. O prestígio social de alguém também poderia ser medido pela
qualidade e alcance de sua rede de contatos (NICHOLSON, 1997).
1.3.7 Orientação para a família e para a comunidade
Em grande parte da evolução humana, os indivíduos teriam vivido
suas vidas em clãs. Com uma expectativa de vida relativamente curta,
nossos ancestrais raramente teriam encontrado um estranho, alguém fora
do círculo de parentesco do grupo. Assim, nossa psicologia seria
conseqüência ajustada a um universo social conhecido e limitado
(NICHOLSON, 1997). Segundo pesquisas, ainda que existam
controvérsias a respeito dos argumentos de Dunbar sobre nossa
capacidade cerebral de processar informação social limitada a 150
indivíduos, nossa zona de conforto no que se refere a dimensões sociais
parece corresponder ao tamanho proposto por ele.
Argumenta-se que nossa preferência por grupos de tamanho familiar
ampliados na vida moderna (times esportivos, jurados, comitês, empresas
familiares), que de certo modo recriariam o modelo de agrupamento
ancestral, estaria relacionada à dificuldade de nossas mentes em
naturalmente assimilar expansões para além dos limites sociais descritos
por Dunbar (1996).
Assim, pode ser difícil manter o espírito de comunidade quando uma
organização corporativa atinge um tamanho muito acima das dimensões
de um clã. Em grandes empresas, por exemplo, as divisões inevitáveis em
27
setores e áreas, ainda que obedeçam a razões de ordem prática e
econômica, parecem seguir proporções mais compatíveis com as
necessidades de nossos motivos sociais (NICHOLSON, 1997).
1.3.8 Área comum e território exclusivo
Conforme apontado por Ridley (1993), o fato de gastarmos a maior
parte de nosso tempo em áreas comuns e espaços semi-públicos ajudaria
a comprovar nossa necessidade geral evoluída de pertencer a um grupo
social.
Evidências atestam que nossos antepassados caçadores-coletores
não teriam a necessidade imperiosa de possuir territórios exclusivos. Dada
sua existência nômade, defender recursos territoriais do clã contra grupos
rivais ou lutar por recursos associados a áreas geográficas para viver e se
alimentar não passariam de batalhas inconstantes e transitórias. E ainda
que esse tipo de competição fizesse parte de sua existência, para eles
teria sido muito mais importante fazer parte de um grupo social. Seu
interesse estaria muito mais focado em estratificação social e grau de
distinção ou prestígio dentro do clã do que em espaço privado
(NICHOLSON, 1997).
Geertz (1985) afirma que em sociedades tradicionais o conceito de
espaço pessoal é inexpressivo ou sem sentido. O espaço pessoal teria se
tornado um conceito relevante em ordens sociais nas quais houve
valorização da identidade pessoal, por questões de escassez de recursos
e de perigo. Sob essas influências, a sociedade pós-agrária teria criado as
28
condições que favoreceram o fortalecimento da identidade pessoal e a
necessidade de promover a defesa de locais dentro da comunidade.
Ao exigir estruturas rígidas de desempenho e extremas divisões de
trabalho para a distribuição de produtos e geração de riqueza, o sistema
fabril e a administração burocrática, como mencionado por Nicholson
(1997), teriam negado aos indivíduos as oportunidades mais importantes
de associação na sociedade moderna, provocando sérios desajustes com
o design humano. Mesmo as modernas tentativas de ampliar o espaço
comum, tanto no ambiente de trabalho como em áreas abertas, vão de
encontro à competição individualista, transformando esses ambientes em
territórios dignos de defesa.
1.3.9 Inclusão/exclusão de grupo
Em termos evolutivos, observa-se a tendência para promover os
interesses de grupos com parentesco conhecido, com os quais se
compartilham genes, mesmo que seja em detrimento próprio diante de
circunstâncias extremas. No entanto, em seres humanos, essa feroz
defesa também é visível em atos de sacrifício em nome da associação
com grupos aos quais não somos relacionados geneticamente
(NICHOLSON, 1997). Isso se explica pelo chamado “altruísmo recíproco”,
tendência natural de cooperação utilizada entre estranhos para obter
vantagens mútuas, que ajuda a fortalecer ligações fora do grupo familiar,
com vistas a benefícios futuros (TRIVERS, 1971). Uma ajuda que custa
relativamente pouco a quem a oferece pode resultar numa retribuição
29
valiosa numa situação de necessidade futura. Compensaria cultivá-la num
grupo de dimensões relativamente limitadas de indivíduos que se
encontram freqüentemente e que tem uma tendência a detectar quem
blefa (cheaters).
Essa disposição de fazer sacrifícios em benefício de não-parentes
provém de uma complexa combinação de emoções sociais moralistas
fundamentada na lógica da reciprocidade, a qual pressupõe
reconhecimento entre as partes, interação repetida, compromisso de
retribuir à altura e lembrança de favores oferecidos ou negados (PINKER,
2002). Nesse sentido, seres humanos são bem equipados para as
demandas da generosidade social, pois são capazes de lembrar uns dos
outros como indivíduos e detectam e recordam com grande desenvoltura
aqueles que não retribuem (trapaceiros). Sentimentos como solidariedade,
confiança, gratidão, lealdade, culpa, vergonha, raiva e desprezo regulariam
tanto as trocas de favores entre indivíduos como as contribuições para o
bem comum.
Segundo a PE, o fato de a consolidação do clã de caçadores-
coletores dar-se com base em parentesco teria ajudado a delinear em nós
uma psicologia ajustada para reconhecer quem é associado ao grupo e
quem deve ser considerado um estranho sem afinidade. Os benefícios
dessa tendência seriam, por exemplo, as gratificações do trabalho em
equipe e o calor da amizade com pessoas que acreditamos ser similares a
nós mesmos. A desvantagem seria a discriminação contra outros que
vemos como diferentes de nós (RIDLEY, 1996).
30
Para Ridley (1996), nas sociedades contemporâneas, o tribalismo
esportivo ou a filiação política e, num nível mais amplo, o nacionalismo
exacerbado e o chauvinismo ético seriam expressões reconhecíveis dessa
tendência.
Verificou-se, em estudos de identificação de grupo, que a mera
rotulação casual de indivíduos produz prerrogativa quanto à
inclusão/exclusão do grupo, antes mesmo que ocorra qualquer
procedimento grupal. Sabe-se também que a informação de exclusão de
grupo é armazenada e organizada em termos de categorias de atributo,
que qualificam indivíduos apenas pela observação de suas características
mais superficiais (aparência, deselegância, simpatia, boas maneiras,
timidez, etc.), enquanto julgamentos de inclusão de grupo são feitos via
dados pessoais e relacionais, que permitem qualificar com mais
fundamento (OSTROM, CARPENTER, SEDIKIDES & LI, 1993).
1.3.10 Negociação e comportamentos compartilhados
A negociação com grupos externos formados por indivíduos
relativamente estranhos tem sido considerada uma das melhores
alternativas à guerra (RIDLEY, 1996). Nas sociedades de caçadores-
coletores, a troca de materiais teria sido um meio poderoso de assegurar
ferramentas e outros recursos, tornando-se instrumento primordial da
evolução social por meio da difusão de inovação.
Parece haver uma grande racionalidade nesse procedimento, mas
Nicholson (1997) considera a existência de um impulso mais amplo para a
31
negociação. Em algumas situações sociais, foram observadas formas de
comércio ineficientes, nas quais os valores de troca teriam oscilado sem
função objetiva, e que serviriam mais como modo de interação social do
que como negociação propriamente dita.
Evolucionistas observaram que atos de altruísmo recíproco seriam
convenientes em comunidades onde há mais probabilidade de haver
encontros repetidos com outros indivíduos. Para Nicholson (1997),
desempenhado como norma social, o ato de cooperar com os outros sem
nenhuma perspectiva imediata de benefício recíproco seria fonte de
benefício comunitário, podendo criar uma soma considerável de recursos.
Em nosso ambiente social sofisticado, no qual as comunidades
estão em constante interação, é vantajoso ser percebido publicamente
como pessoa altruísta e digna de confiança (TRIVERS, 1971).
Seguindo esse raciocínio, argumenta-se que atos privados de
altruísmo, nos quais a trapaça não pode ser detectada, ajudariam a
manter internamente a consistência da auto-imagem que fundamenta o
comportamento cooperativo, evitando o desgaste contínuo de
desempenhos racionalmente calculados.
1.3.11 Hierarquia
Seres humanos teriam uma propensão para a consciência de status
e para empenhar-se, especialmente os machos, segundo suas habilidades
e seus propósitos individuais. Em agrupamentos relativamente estáveis, a
conquista de status, que produz recursos benéficos proporcionando
32
vantagem seletiva em futuras competições, resultaria num sistema de
relações sociais distribuído de forma desigual – a hierarquia (NICHOLSON,
1997).
Entre primatas, a hierarquia organiza a reprodução, com vantagens
para os machos de posição mais alta e, embora a estratégia principal seja
a força, a política e as coalizões também fazem parte de sua dinâmica. As
relações de poder que se estabelecem sem necessidade de os indivíduos
recorrerem ao ataque físico dão origem a comportamentos de submissão,
apaziguamento, convivência pacífica e reconciliação. A trama estruturada
da hierarquia parece organizar todas as esferas da vida social, permitindo
que o grupo funcione (RIBEIRO, BUSSAB & OTTA, no prelo).
No caso de seres humanos, o mesmo princípio psicológico também
embasaria a seleção de oportunidades reprodutivas e os recursos
benéficos por meio da competição. A ordem hierárquica solucionaria a
questão de a competição ser auto-destrutiva para a comunidade, pois
algum grau de satisfação sempre estaria presente. Os que ocupam
posições superiores teriam recompensas de riqueza e prestígio, ainda que
houvesse o risco sempre iminente de lutas e de perda de posição, e
aqueles em posições subalternas ficariam livres da obrigação de ter de
competir e proteger a condição de membros dentro do clã, ainda que com
uma quota reduzida de recursos benéficos (NICHOLSON, 1997).
Esse seria o contrato social da comunidade para satisfazer o impulso
humano desigual sem incorrer em penosos combates. Isso apesar de suas
desigualdades, como os inúmeros benefícios psicológicos e materiais
usufruídos pelas pessoas em altas posições e a falta desses benefícios
33
sofrida pelos que estão em posições subordinadas (NICHOLSON &
MARTOCCHIO, 1995).
Para Nicholson (1997), (a) a hierarquia não pode ser erradicada, e
persiste na superfície de quase todas as ordens sociais comunitárias, (b)
seríamos adaptados psicologicamente a estruturas sociais mais
espontâneas e igualitárias do que aquelas que arquitetamos para resolver
problemas da vida pós-agrária e (c) em todas as formas de hierarquia,
aqueles em posições inferiores sempre estariam sujeitos a riscos
envolvendo a qualidade de vida.
Alguns benefícios residuais do baixo status, segundo o contrato
social comunitário, correriam o risco de ser removidos por novas formas
organizacionais, ao eliminar associação segura (perda da segurança de
trabalho) e ao forçar os indivíduos a entregar-se à competição pela
sobrevivência.
1.3.12 Política
Nicholson (1997) refere-se à argumentação de que para enfrentar
as eventuais mudanças ambientais, comunidades de caçadores-coletores
combinariam diferenciação de status com sistemas espontâneos de divisão
de trabalho. Segundo Crozier (1964) (apud NICHOLSON, 1997):
“O empenho por status, como força persistente, assegura que
nenhuma burocracia está livre de política” (NICHOLSON, 1997, p.
1071).
34
No princípio, sob a perspectiva biológica, costumava-se enfatizar a
agressão humana como um instinto básico (LORENZ, 1966). No entanto, a
revisão dessa proposição é sugerida por psicólogos evolucionistas. Para
eles, seria mais apropriado entender a agressão como resultante do
empenho por dominância entre machos, do que como uma qualidade
inerente (WRANGHAM & PETERSON, 1995).
Segundo a PE, teríamos ferramentas tanto para conflitos físicos
como mentais, e seríamos inclinados a usá-las sempre que nossos
interesses vitais fossem ameaçados ou quando calculássemos,
subordinados às nossas propensões, que os riscos de perda ou dano
compensariam os ganhos bem-sucedidos. Consistente com a teoria
evolucionista, a Antropologia relata que essas condições surgiriam mais
freqüentemente entre machos quando os objetos do desejo oferecessem
oportunidades reprodutivas. Para Pinker (2002), entender o uso de
agressão para garantir acasalamento é mais simples que saber por que
não agredimos.
Num mundo social complexo dominado pela comunicação, atos
abertamente agressivos seriam estratégia de última instância. Na maioria
das vezes, procederíamos politicamente – conscientes de como os
interesses, nossos e alheios, estão distribuídos, buscaríamos
oportunidades para tentar obter benefícios e vantagens (NICHOLSON,
1997).
Trabalhos sobre comportamento corporativo documentaram como
as pessoas prontamente forjam alianças com aqueles que são mais
poderosos que elas, e também com outros de menor status para armar
35
situações em que pareçam superar desafios para os poderosos, para fazer
favores, a fim de acumular créditos sociais, e para comprometer-se em
atos que fragilizem as relações e as bases de poder de rivais (PFEFFER,
1981). Esses fenômenos, como veremos no capítulo seguinte, foram
observados em chimpanzés (GOODAL, 1986; De WAAL, 1989).
Num mundo de “leitura da mente” e fofoca, desempenharíamos a
política mais pelas aparências que pelas realizações – seríamos mais
inclinados a administrar impressões. Isso apenas enfatiza como a
atratividade, a destreza política e as alianças sociais estratégicas pesariam
contra o desempenho técnico e seriam fundamentais nas interações
corporativas. Mesmo as empresas mais racionais e igualitárias
continuariam a perceber a política da personalidade e as ligações sociais
como fatores indispensáveis para o progresso (NICHOLSON, 1996).
1.3.13 Competições e rituais
Dada nossa capacidade de abstrair e conceber idéias, tudo que
descrevemos seria tema de expressões tanto materiais como simbólicas e
de manipulação, conforme apresenta Nicholson (1997).
Ele destaca que artefatos culturais são tão antigos quanto nossa
psicologia, e incluem todas as formas de decoração, exposição e trocas
rituais. A funcionalidade da arte como um meio de comunicação sobre, por
exemplo, a viabilidade de áreas para caçar, seria uma simples extensão de
nossos dons herdados e desafios ambientais que enfrentamos num local
ancestral. Dessa forma, a capacidade de imaginar e, conseqüentemente,
36
controlar circunstâncias futuras estaria a um passo da produção de
artefatos culturais. Mesmo sem o benefício da linguagem, as diferentes
maneiras de usar ferramentas, segundo sua análise, estariam sujeitas a
um padrão sociocultural de comunidades que atuam em conjunto, mesmo
entre chimpanzés.
A Antropologia já documentou surpreendente variedade de formas
socioculturais. Mesmo assim, elas exibiriam fundamentalmente temas
uniformes de PE relacionados à sinalização e regulação das relações de
status, auto-apresentação para seleção de acasalamento, controle das
relações de comércio, transições entre etapas de maturidade e papéis
sociais e a simbolização de competição e conflitos potenciais entre
indivíduos e grupos.
Na vida corporativa contemporânea, análises comparativas
focalizam-se mais nas diferenças que nas similaridades, concebidas como
um software programado da mente. É menos considerada a maneira como
o hardware da mente poderia não só ajudar a escrever a trama da
programação cultural, como também a aprovar as diferenças já inscritas.
Essa linha de pensamento oferece potencialmente algumas maneiras
novas de encarar as diferenças decorrentes de cruzamentos culturais, por
sugerir como as adaptações evoluídas poderiam favorecer diferentes
representações do conhecimento e formas de aprendizado (NICHOLSON,
1997).
37
1.4 Críticas
É comum, segundo estudiosos, as críticas apresentarem perda de
fidelidade ao descrever as idéias que querem combater. Talvez por essa
razão a PE, uma disciplina relativamente nova, geralmente se dê a
conhecer explicando primeiramente o que ela não é. Em outras palavras,
combatendo falácias levantadas em torno de suas proposições sobre
sociedade humana.
No que se refere às noções de PE aplicadas ao estudo da
administração empresarial e ambientes corporativos, as críticas giram em
torno de sua generalidade e do fato de não ser aplicável pontualmente.
Graham Sewell (2004), atualmente um de seus principais críticos, aponta
que faltariam subsídios do contexto evolucionário do qual os humanos
surgiram para embasar a idéia proposta originalmente por autores como
Nicholson (1997) e Markóczy e Goldberg (1998), de que nossas
experiências e problemas no mundo corporativo decorreriam do fato de
sermos uma espécie antiga vivendo num mundo moderno. Segundo
Sewell (2004), tudo que sabemos sobre a biologia e o comportamento de
nossos ancestrais caçadores-coletores restringe-se ao estudo de uma
pequena coleção de ossos fossilizados. Para ele, portanto, a informação
limitada de dados sobre a vida dos hominídeos é o maior obstáculo a ser
enfrentado por essa visão sobre o mundo do trabalho.
Na verdade, ao discutir as conseqüências de nossa natureza
humana evoluída em organizações empresariais, Nicholson (1997) e
Markóczy e Goldberg (1998) apresentam o desafio de criar novos
38
entendimentos sobre os limites e preceitos de como trabalhamos e nos
organizamos, para que essas idéias sejam sistematicamente investigadas.
Em termos aplicáveis, propõem que deveríamos observar como as
novas realidades corporativas da sociedade pós-industrial poderiam
propiciar oportunidades que nos aproximassem do paradigma de nosso
ambiente ancestral, diferente da realidade que experimentamos durante a
era industrial; que houvesse a possibilidade de criar empresas nas quais a
divisão do trabalho fosse mais flexível; que as relações entre os gêneros
pudessem ser diferenciadas mas não discriminatórias; que houvesse
diferenciação de status sem concentração de poder, abertura emocional e
estímulo ao desenvolvimento, e que as mudanças não trouxessem as
ameaças observadas atualmente quanto aos benefícios da hierarquia
tradicional, como proteção do status e contato social cooperativo.
1.5 Estudos contemporâneos
Embora importar noções de um campo do conhecimento para outro
mereça cuidado extremo para não haver distorções de conceito, a
expansão de domínio da Teoria da Evolução para a Psicologia tem gerado
uma crescente colaboração entre psicólogos, antropólogos, economistas,
neurologistas, biólogos evolucionistas, especialistas em administração,
entre outros. Esses estudiosos vêem cada vez mais sentido nas
discussões que levam a um melhor entendimento sobre nossa natureza
humana evoluída.
39
Muitos trabalhos relacionados à área administrativa e a
organizações têm sido elaborados para explorar como os avanços em
entender nossos comportamentos, pensamentos, sentimentos e reações
poderiam ajudar a compreender a organização empresarial. E, ao mesmo
tempo, como esse entendimento sobre o mundo corporativo poderia
contribuir, numa escala menor, para entendermos melhor nossa natureza
humana (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).
Considerações finais
A PE é uma teoria ampla, que fornece uma avaliação integrada e
inclusiva da natureza humana como elo, moldado pela seleção natural,
entre os imperativos biológicos e as contingências ambientais. Como todas
as teorias gerais, oferece novas formas de verificação de sua influência
sobre os fenômenos sociais, provocando novos questionamentos,
amparados por uma crescente pesquisa científica.
Ao abordar a vida empresarial estabelecendo relações entre suas
concepções teóricas e o que aprendemos sobre a natureza humana, a PE
permite a possibilidade de verificarmos qual o papel dos módulos
biogenéticos da mente nas relações sociais e sistemas encontrados na
prática atual de administração e de organizações empresariais, oferecendo
a possibilidade de retrabalharmos as limitações das atuais circunstâncias.
No capítulo a seguir, trataremos de aspectos da relação de poder
(dominância, liderança, etc.) observados em primatas não-humanos,
identificando semelhanças e diferenças comportamentais destes em
40
relação aos homens, para analisar, do ponto de vista evolutivo, a possível
origem do comportamento de influência em seres humanos.
41
CAPÍTULO 2 – ORIGENS DO COMPORTAMENTO DE INFLUÊNCIA
Considerações iniciais
Observar o comportamento de primatas não-humanos oferece
importantes indícios para tentar elucidar a origem das condutas humanas, já
que, sob a perspectiva darwinista, processos evolutivos têm implicações de
grande alcance tanto para explicar os aspectos físicos dos seres, como seu
comportamento. Características morfológicas, por exemplo, resultam de uma
longa história filogenética. Esse é um fato amplamente aceito, documentado
tanto pela Paleontologia quanto pela Anatomia Comparativa, que, juntas,
possibilitaram contar parte da história evolutiva das formas e estruturas dos
organismos.
Com relação aos hábitos dos animais e sua acomodação às condições
do ambiente, o surgimento da Etologia moderna, que definiu explicitamente a
evolução do comportamento como um de seus principais tópicos de pesquisa,
permitiu o desenvolvimento da concepção de que os traços comportamentais
de uma espécie também são resultado de trajetória evolucionária.
De acordo com Chapais (1991), o comportamento é o aspecto visível
das atividades de estruturas neurobiológicas alimentadas e organizadas pelas
informações do ambiente físico e social. Nessa ótica, os processos biológicos
que geram expressões faciais, emoções, mecanismos de aprendizagem,
processos cognitivos ou padrões de interações sociais possuem um passado
evolucionário. Como, então, podem explicitar a história do comportamento?
Ossos e dentes fossilizados permitem algum grau de inferência sobre a
42
locomoção, manipulação, dieta alimentar, dimorfismo sexual etc. Essa
informação, quando combinada com dados paleontológicos e com a teoria
evolucionista, permite que se façam outras inferências acerca do
comportamento humano. Mas as pistas disponíveis são escassas e a
possibilidade de inferência é limitada (CHAPAIS, 1991).
Uma fonte de conhecimento sobre a história do comportamento humano
é o estudo comparativo de comportamento de primatas. Como macacos,
grandes símios e humanos são fortemente relacionados – chimpanzés e
humanos, por exemplo, possuem aproximadamente 99% de material genético
idêntico (TOMASELLO, 1999) –, é possível procurar semelhanças
comportamentais entre eles e, com base nelas, realizar deduções sobre a
origem filogenética do comportamento humano.
Existem, porém, algumas limitações inerentes às investigações
comparativas. Em primeiro lugar, há uma dificuldade na definição e aplicação
de alguns conceitos aparentemente simples, como dominância, poder e
liderança, mas que são usados de forma pouco coerente por pesquisadores da
área. Em segundo lugar, nem todos os exemplos podem ser descritos e
comparados, devido ao alto grau de variabilidade comportamental encontrada
entre as espécies de primatas (FEDIGAN, 1992).
Apesar das dificuldades mencionadas, o estudo de primatas não-
humanos pode contribuir para a compreensão de alguns padrões
comportamentais humanos. Aqui nos interessam especificamente aqueles que
se referem às relações de poder e influência.
Neste capítulo, pretendemos identificar as origens de um dos aspectos
da relação de poder: o comportamento de influência e verificar como as táticas
43
de influência estão representadas e organizadas em primatas não-humanos,
para depois analisar as dos seres humanos. Tal análise deve possibilitar a
identificação de parte do legado primata nas relações de poder, bem como as
características especificamente humanas. Dessa maneira, os dados sobre
primatas não-humanos serão usados como uma fonte de conhecimento sobre
as origens do comportamento de influência.
Primeiramente, discutiremos poder e suas diferentes interpretações, com
o propósito de definir o escopo da influência. Em seguida, abordaremos
questões como intencionalidade e teoria da mente como pré-requisitos para o
exercício da influência. Posteriormente, descreveremos as principais táticas de
influência identificadas em primatas não-humanos, tendo como objetivo
fazermos uma análise do comportamento de primatas e de humanos.
No caso de identificar como as táticas de influência se manifestam em
seres humanos, as organizações formais, como empresas e instituições
governamentais, são o ambiente ideal para se observar o comportamento
político humano, já que são organizadas hierarquicamente, os recursos se
concentram de forma desigual entre os indivíduos e há uma busca constante
por status e poder.
2.1 Poder e suas ramificações
Há duas grandes linhas de evolução do conceito de poder, que têm
como precursores Hobbes (2003) e Maquiavel (2001). A linha que vai de
Hobbes (2003) a Locke (2006) concebe poder como fenômeno causal, em que
necessariamente uma parte ganha e outra perde. Fundamentado sobre o
44
controle de recursos, poder seria o conjunto dos meios empregados para obter
uma aparente vantagem futura. Já a concepção que tem origem em Maquiavel
(2001) e vai até Foucault (2005) baseia-se na análise das estratégias de
exercício e manutenção do poder pela observação do comportamento dos
indivíduos envolvidos na rede de influência. Segundo essa visão, poder não é
algo que se tem, mas algo que se exerce. Maquiavel (2001) revela a dinâmica
do poder, caracterizada por um impulso natural para usá-lo. Foucault (2005),
mantendo esse enfoque, apresenta o caráter positivo do poder, como uma rede
produtiva que atravessa todo o corpo social, legitimando as práticas sociais.
Segundo ele, o poder permeia as relações, produz fatos, induz ao prazer,
forma saber e gera discurso, por isso se mantém e é aceito nas sociedades
(ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols., 2004).
Essas proposições teóricas produzidas nos primeiros trabalhos sobre
poder e influência ainda fundamentam as abordagens da Psicologia Social
moderna. De todo modo, influência, poder, dominância e liderança, ainda que
sejam conceitos similares, não são sinônimos: cada um desses termos refere-
se a aspectos de controle social. A complexidade desses fenômenos reflete-se
na dificuldade de conceituá-los. Lewin (1941), por exemplo, conceitua poder
como a possibilidade de exercer força sobre alguém. Yukl (1994) define
influência como o efeito exercido por uma parte (o agente, aquele que pratica a
ação) sobre outra parte (o alvo, aquele para o qual a ação é direcionada) com
um objetivo definido. Patterson (1985) sugere que poder é a habilidade de
influenciar pessoas de alguma maneira. Para Kanter (1977), poder é a
habilidade de resolver questões, mobilizar recursos, de conseguir e usar o que
quer que seja necessário para alcançar os objetivos desejados. Em outras
45
palavras, quem detém poder é aquele que possui acesso aos meios
necessários para agir.
French e Raven (1959), em seu principal trabalho, definiram influência
como a força que um agente emprega no alvo para induzir mudança de
comportamento, opinião, atitudes, objetivos, necessidades e valores.
Posteriormente, poder social foi definido como a habilidade potencial de um
agente influenciar um alvo (BRUINS, 1999). O estudo de French e Raven
(1959), no entanto, é mais famoso pela classificação que oferece das bases de
poder em seis tipos: poder coercitivo, poder de recompensa, poder legítimo,
poder de referência, poder de expertise e poder da informação.
O poder coercitivo pode ser entendido como aquele que dá ao agente a
possibilidade de punir aqueles que discordam ou não cumprem suas demandas
e idéias. Aquele que o detém mantém o controle por estar autorizado ou ser
capaz de aplicar castigo aos outros. Por outro lado, o poder de recompensa
resulta da habilidade de o agente proporcionar reforço positivo (recompensa)
por um comportamento desejável. Por trás desse poder está o estímulo de que
o outro faça algo para obter outra coisa positiva em troca. Tanto o poder
coercitivo como o poder de recompensa, de alguma forma, podem ser
considerados como os dois lados de uma mesma moeda, pois ambos são
exercidos de cima para baixo e se diferenciam apenas pela forma de incitar o
comportamento: um penaliza as falhas, o outro recompensa as realizações.
O poder legítimo caracteriza-se pelo direito normativo de exercê-lo,
dentro de limites reconhecidos. Sua obediência decorre do reconhecimento da
posição formal de quem o exerce em hierarquias organizacionais, geralmente
praticado de cima para baixo. No entanto, nem sempre é exercido nessa
46
direção. Se numa empresa, por acaso, alguma norma for descumprida por um
alto executivo – por exemplo, entrar em uma área restrita por segurança –, um
funcionário em cargo inferior terá o poder legítimo (de baixo para cima) de
impedir sua entrada.
Já o poder de referência tem relação com a estima e o respeito pessoal
que se pode suscitar nos outros. É exercido por quem possui carisma e
prestígio por meio da associação com aqueles, em geral mais poderosos, que
se identificam com tais qualidades. Líderes sociais, pessoas que despertam
admiração, têm o poder de incluir/excluir do grupo ou de influenciar outros com
poder de inclusão/exclusão, por exemplo. Enquanto a subordinação ao poder
legítimo é despersonalizada, pois é direcionada ao cargo ocupado numa
organização, no poder de referência ela é orientada à pessoa.
O poder de expertise, ou de competência, é conferido pelo grau
diferenciado de conhecimento e saber especial a respeito de temas particulares
entre indivíduos. Aquele que o detém se destaca de outros do grupo pela
capacidade de examinar ou julgar com mais perícia a respeito de um
determinado assunto. E, finalmente, o poder da informação é definido pela
habilidade de controlar informação – sua disponibilidade e precisão – para
alcançar objetivos importantes, geralmente relacionados à manutenção do
próprio poder. A diferença básica entre o poder de expertise e o poder da
informação refere-se à limitação dos tópicos que seus agentes controlam e
manipulam.
É importante salientar que os seis tipos de poder podem ser exercidos
simultaneamente por um mesmo indivíduo, não havendo fatores
condicionantes quanto a essa coexistência.
47
Dominância, assim como poder, envolve a capacidade de influenciar o
outro. Em psicologia, contudo, alguns autores referem-se a esse fator como
uma característica de personalidade ou como uma forma de descrever a
relação dentro de um grupo. Nesse sentido, como característica pessoal,
dominância é entendida como o desejo e a predisposição de tentar influenciar o
outro. Já como característica grupal, ajuda a descrever e ordenar as relações
hierárquicas reconhecidas por todos os membros do grupo (HENLEY, 1977).
Em primatologia, as definições referem-se à dominância como uma
forma especial de poder, estabelecida por meio do conflito ou do potencial para
agressão. Imposto à força, seu sistema estaria baseado no distanciamento, no
medo, nos olhares furtivos, entre outros sinais de ameaça (RIBEIRO, BUSSAB
& OTTA, no prelo). Alguns autores consideram os benefícios funcionais da
dominância e a definem como sendo “acesso prioritário a incentivos”, o que, na
prática, significa que indivíduos de ranking mais elevado têm preferência em
relação aos subordinados para acessar recursos como alimentos, água e
parceiros sexuais, entre outros (CHADWICK-JONES, 1998).
Embora liderança não seja um conceito muito definido e estudado em
primatologia, pois a dominância é que sempre foi considerada o principal
fenômeno aplicável à vida social de primatas, os indivíduos mais dominantes –
aqueles que defendiam seus grupos contra ataques e interferiam em interações
agressivas –, na maioria das vezes, são considerados como líderes. O
problema é que ser dominante, defender os companheiros de ataques
externos, interferir em brigas e liderar deslocamentos são atitudes nem sempre
protagonizadas pelos mesmos indivíduos. De Waal (1989), em Chimpanzee
Politics, ressalta que a liderança, ao contrário da dominância, não é um papel
48
formal assumido somente por um membro de um grupo. Em um de seus
estudos, por exemplo, o chimpanzé líder Nikkie, a certa altura, incapaz de
impor sua autoridade e respeito em sua comunidade, foi obrigado a dividir sua
liderança com Yeroen, o outro chimpanzé dominante. Apesar disso, tanto a
liderança quanto a dominância são importantes formas de poder e influência
social (FEDIGAN, 1992).
Com relação a seres humanos, Nicholson (2005) afirma que dominância
é uma qualidade associada a traços de personalidade que encoraja os
indivíduos a aspirar a uma ampla variação de posições de liderança e a desejar
desempenhar ações de liderança. O que não quer dizer que indivíduos com
essa qualidade sejam bem-sucedidos apenas por possuir tal característica. Seu
sucesso também depende de outras disposições e habilidades e de sua
adequação a eventuais demandas. Já liderança, sob a perspectiva
evolucionista aplicada ao contexto social humano, baseada na idéia de
interlocução entre a Psicologia e áreas afins, é descrita por Nicholson (2005)
como uma dinâmica de troca, estimulada pela seleção ambiental, entre três
elementos: posições, processos e qualidades individuais. Liderança como
posição estaria presente em todos os sistemas sociais, pois eles contêm
funções que podem ser chamadas de posições de liderança, as quais exigem
daquele que as ocupa, quem quer que seja, que se responsabilize por outros
indivíduos ou recursos. Como as demandas variam muito quanto ao teor, há
uma variedade de posições de liderança. Já liderança como conduta pode ser
determinada como uma série de processos ou habilidades por meio dos quais
um indivíduo é capaz de liderar outros em ações que incluem cooperação,
submissão ou complacência. E liderança como qualidade individual pode ser
49
identificada com motivos próprios para liderar e capacidades de desempenhar
processos identificados com a influência. Em organizações humanas formais,
por exemplo, a estrutura corporativa define a configuração de posições de
liderança, fornece oportunidades seletivas para o exercício de certos
comportamentos e aceita ou reprime as qualidades exibidas por indivíduos que
ambicionam por oportunidades de liderança (NICHOLSON, 2005).
Para Kotter (1999), liderança está fundamentalmente relacionada à
habilidade de lidar com mudanças produtivas. Liderança seria desenvolvimento
de visão e estratégias, alinhamento de pessoas relevantes por trás dessas
estratégias e capacitação de indivíduos que façam a visão se realizar, apesar
de possíveis obstáculos. Para ele, a liderança funciona por meio de pessoas e
da cultura, ao contrário da gestão, que funciona por meio da hieraquia e de
sistemas. No entanto, afirma que essa distinção não quer dizer que liderança
seja melhor do que a gestão:
“Liderança e gestão são dois sistemas de ação distintos e complementares.
Cada um possui funções e práticas próprias. Ambos são necessários para o
sucesso em um meio cada vez mais complexo e volátil como o mundo dos
negócios" (KOTTER, 1999, p. 51).
No caso de primatas não-humanos, Boinski e Garber (2000) referem-se
à liderança estritamente no sentido de liderar o movimento do grupo. Nessa
perspectiva, a definem como a habilidade de influenciar decisões de
deslocamento, mas mesmo essa distinção é difícil de estabelecer, uma vez que
nem sempre o iniciador do movimento é aquele que determina a rota escolhida.
Assim, não há razão para dizer que os atributos que contribuem para a
50
dominância no grupo são os mesmos encontrados nos líderes de
deslocamento. Além disso, consideramos que a dominância não é o único
aspecto da relação de poder dentro de um grupo de primatas não-humanos.
Normalmente ela é baseada em comportamentos agressivos e é relativa, pois
depende do contexto.
Enfatizamos que, na literatura, influência, poder, dominância e liderança
são termos usados de forma inconsistente por dois motivos: em primeiro lugar,
todos são constructos hipotéticos e, portanto, não diretamente observáveis; em
segundo lugar, eles podem variar de acordo com o contexto e o tempo
(BERNSTEIN, 1980). Ressaltamos, ainda, que as mudanças associadas à
passagem do tempo afetam não só os indivíduos envolvidos em uma interação,
mas também o relacionamento entre eles. Por conseguinte, a fluidez contextual
e temporal produz uma dinâmica complexa para pesquisadores identificarem e
operacionalizarem com exatidão cada um desses conceitos.
Com relação ao comportamento de influência humano, Higgins, Judge e
Ferris (2003) afirmam que, nas últimas décadas, especialistas desenvolveram
teorias e pesquisas avançadas, estabelecendo e identificando uma série de
táticas de influência usadas em interações sociais. O trabalho empírico
ampliou-se no esforço de examinar sistematicamente os argumentos teóricos.
Mais recentemente, surgiu um grande interesse em aplicar a teoria das táticas
de influência às organizações humanas formais, com investigações que tentam
compreender seus antecedentes, limitações e conseqüências.
Pretendemos, então, investigar o comportamento de influência, que,
segundo Cohen e Bradford (1989), pode ser compreendido como a habilidade
51
de mudar as ações de outros indivíduos de forma intencional e com objetivo
definido.
Esse conceito, por um lado, permite-nos (1) identificar e classificar
comportamentos de influência de origem não agressiva; (2) identificar
comportamentos de influência exercidos em todos os sentidos: subordinado–
superior, superior–subordinado, entre pares (ascendente, descendente ou
lateral) e não somente de forma descendente, ou seja, em relações de
indivíduos dominantes sobre subordinados; (3) relacionar os diferentes
comportamentos de influência com a direção da influência e (4) especular
sobre as razões do uso de um determinado comportamento e não outro.
Por outro lado, o conceito de influência permite-nos pressupor
habilidades cognitivas relativamente complexas em primatas, como, por
exemplo, a de aprender e lembrar de interações sociais passadas, reconhecer
relações de terceiros, agir com uma intenção, planejar e ser capaz de se
colocar no lugar do outro.
É necessário, portanto, fazer algumas considerações sobre dois
conceitos que cercam os limites da capacidade cognitiva em primatas não-
humanos: intencionalidade e teoria da mente.
2.2 Intencionalidade em primatas não-humanos e teoria da mente
As definições de intenção são distintas em humanos e primatas não-
humanos. No primeiro caso, implicam consciência de propósito; no segundo,
não o consideram, apesar de reconhecerem que macacos e pongídeos
possuem objetivos (CHADWICK-JONES, 1998).
52
Alguns estudiosos reconhecem que primatas têm vontades e desejos,
contudo não têm a exata noção de objetivos futuros; em outras palavras, eles
perseguem determinadas metas, de maneira inconsciente. Entretanto, os
relatos sobre a forma de solucionar problemas dos chimpanzés sugerem o
contrário. Com base em suas observações, De Waal (1989) afirma que os
chimpanzés são capazes não só de considerar situações que ainda estão por
vir, mas também de prever várias etapas (sub-objetivos) no futuro. Em um
experimento de Jürgen Döhl (1970), a chimpanzé Julia mostrou o que ele
chama de inteligência estratégica. Nos testes, envolvendo habilidades
especiais de manipulação, a chimpanzé parecia saber qual o seu objetivo e
parecia medir as conseqüências de sua escolha ao resolver facilmente
tentativas complicadas de aprendizado que exigiam o uso de ferramentas. Julia
aprendeu a abrir, com ferramentas, pequenas caixas de madeira trancadas
com mecanismos especiais. A tarefa consistia em agarrar as ferramentas das
caixas e encontrar a caixa correspondente. Quando ela abria uma caixa,
encontrava seu alimento preferido como recompensa ou apenas uma outra
ferramenta, com a qual podia abrir outra caixa. Novas caixas foram agregadas,
obrigando a chimpanzé a abrir caixas sucessivamente antes de alcançar seu
objetivo. Se a seqüência de abertura das caixas era alterada, Julia não se
confundia, e demorava apenas um pouco mais até encontrar a caixa à qual a
ferramenta pertencia. Por sempre haver uma distribuição diferente do alimento
e das ferramentas nas caixas, diversificando a tarefa constantemente, Julia era
obrigada a estudar a situação inteiramente antes de decidir. Em 260 tentativas,
ela selecionou 202 corretamente, um resultado que não pode ser considerado
coincidência. Não importa quantas vezes tenha sofrido variação, a tarefa
53
necessitou de um planejamento controlado de meio minuto em média. Julia
trabalhou completamente concentrada e examinou de forma alternada as
caixas no chão e as possíveis ferramentas adequadas para abrir as caixas,
dando a impressão de que ela, ao fazer sua escolha, perseguia seu objetivo
em busca da caixa com alimento. Para Döhl (1970), ao ser capaz de
compreender mecanismos difíceis antes de agir, Julia mostrou não atuar por
ensaio-e-erro, mas sim por mapas cognitivos (TOLMAN, 1948). Segundo Döhl
(1970), os testes mostraram que primatas podem controlar logicamente tarefas
complicadas, adotando estratégias similares de solução usadas por humanos.
Apesar disso, De Waal (1989) alega que a aceitação de um certo nível
de racionalidade nos chimpanzés não implica necessariamente atribuir-lhes
consciência. Ele explica que os animais podem desempenhar uma seqüência
racional de comportamentos, fazer uso de sua inteligência e experiência, sem
planejar conscientemente sua estratégia.
Destacamos que o estudo das capacidades mentais de primatas já
ultrapassou diversos tipos de obstáculos, como a influência do behaviorismo,
que levou ao veto a qualquer referência a estados mentais, e a influência
mecanicista causal, que defende a idéia de que o comportamento de primatas
pode ser interpretado como atuação sob a mão invisível da seleção natural,
sem press€upor interferência individual.
Para De Waal (1989), a definição de intenção em primatas considera
que ações são intencionais se forem dirigidas à realização de um objetivo em
vista. Assim, intenções são mediadas por desejos e ações: o desejo de algo é
seguido pela intenção de obtê-lo a qualquer custo. Nos seres humanos, é mais
fácil diferenciar ações intencionais das não-intencionais. No caso dos primatas,
54
no entanto, tal diferenciação é mais complexa e consiste em uma questão
central para que seu comportamento social seja interpretado.
Além disso, sustenta que a coordenação de ações articuladas
observadas nas táticas sociais dos primatas sugere intenção como a
explicação mais parcimoniosa. Desse modo, é de importância crucial, quando
examinamos ações sociais nessa espécie, respondermos a seguinte pergunta:
as ações podem ser interpretadas como respostas a estímulos imediatos ou
são evidência do alcance de objetivos intencionais? Essa é uma questão
fundamental para compreender o grau de complexidade do comportamento
primata.
De acordo com Dennett (1987), pode-se distinguir diferentes níveis de
intencionalidade. Uma representação intencional de primeira ordem é aquela
que codifica simplesmente estados do mundo físico, como a localização de
alimento ou o fato de um indivíduo comportar-se freqüentemente de forma
agressiva. Uma representação de segunda ordem é a que codifica
representações mentais de outros indivíduos: quando um deduz pelo raciocínio
aquilo que o outro está pensando. Uma representação de terceira ordem é
aquela capaz de codificar o que outros indivíduos pensam de terceiros, e assim
em diante. Seria a sucessão de conceitos intuitivos sobre pensamentos alheios
acomodados de forma hierárquica, em outras palavras, a capacidade de inferir
o conteúdo mental de alguém que pensa a respeito de um outro indivíduo que,
por sua vez, também está pensando em outra coisa ou pessoa, formando uma
cadeia de pensamento sobre pensamento sobre pensamento. Byrne e Whiten
(1988) observam que primatas, como babuínos e chimpanzés, seriam capazes
55
de representações de segunda ordem, chegando a considerar até
representações de terceira ordem em alguns tipos de comportamento.
Os chimpanzés são considerados, entre os primatas não-humanos,
possuidores de grande capacidade mental e, por isso, Premack e Woodruff
(1978) iniciaram a discussão sobre a possibilidade de esses animais possuírem
a capacidade de se colocar no lugar do outro para prever ações futuras. Essa
capacidade foi denominada “teoria da mente”. Eles definem que humanos
agem de acordo com essa teoria quando fazem inferências sobre o estado
mental deles mesmos e dos outros com relação a desejos, intenções e
crenças. A teoria da mente, habilidade humana de formar e manipular
representações mentais e a capacidade de refletir sobre tais representações,
viabiliza comparações entre o mundo subjetivo e o mundo real, permitindo que
se estabeleçam “teorias” a respeito do que os outros pensam, pretendem,
sentem, sabem e julgam. Ao permitir a compreensão das intenções
subjacentes à expressão facial de outros indivíduos, os recursos cognitivos
envolvidos nesses processos mentais – atenção, memória e inferências lógicas
– teriam dado ao ser humano a possibilidade de antecipar comportamentos
alheios e de planejar estratégias, por exemplo, favorecendo sua diferenciação
e maior complexidade perante outros seres vivos.
Pinker (2002) afirma que chimpanzés podem ser bons imitadores, mas
que sua capacidade de se colocar no lugar de outro indivíduo é rudimentar.
Sem um equipamento psicológico especial, seriam incapazes de processar o
tipo de aprendizado que perpetua a cultura e apresentariam dificuldade em
analisar os objetivos e anseios de terceiros. No entanto, experimentos de Hare,
Call, Agnetta e Tomasello (2000) ofereceram evidências de que, em pelo
56
menos algumas situações, os chimpanzés sabem o que outros membros de
seu grupo vêem e o que não vêem, e usam esse conhecimento para formular
sua estratégia comportamental em situações de competição por alimento. O
fato de os mesmos indivíduos adotarem diferentes estratégias dependendo do
seu papel no experimento (subordinado ou dominante) sugeriu que eles
conseguem saber o que o outro vê e que agem de acordo com essa
informação.
Mas essa é uma questão polêmica e não resolvida: apesar dos vários
experimentos realizados, não se tem uma prova concreta de que esses animais
atribuam crenças, desejos e intenções aos outros. Pesquisadores como Heyes
(1998) e Strum, Forster e Hutchins (1997) não negam a existência de teoria da
mente em primatas não-humanos, mas propõem o modelo de cognição
distribuída para explicar alguns comportamentos, descritos em relatos
anedóticos, atribuídos à capacidade de se colocar no lugar do outro. Segundo
o conceito de cognição distribuída, a capacidade de adquirir e processar
conhecimento é resultado da construção de situações cooperativas entre
membros de um grupo social. Esse enfoque defende que a cognição é
distribuída entre vários indivíduos, que depende do contexto onde ocorre (do
momento) e que é mediada por objetos, ferramentas e símbolos. O que
significa dizer que os eventos cognitivos não se limitam ao interior dos cérebros
de agentes individuais; são processos que envolvem a coordenação entre
estruturas internas (processos mentais) e externas (interações sociais e com
objetos), podendo ser distribuídos ao longo do tempo. Em resumo, essa
concepção, segundo a qual as mais complexas funções mentais do indivíduo
57
emergem de processos sociais, ajudaria a explicar como primatas dominam
alguns aspectos cognitivos relacionados à teoria da mente.
Nessa mesma direção, Premack (1988) argumenta que há apenas
evidências sugestivas de que chimpanzés manifestem capacidade para a teoria
da mente. Para ele, há a possibilidade da existência de uma teoria da mente
mais frágil em primatas não-humanos do que a observada em humanos, ou
seja, que essa capacidade de antecipar a ação alheia poderia ser percebida
entre primatas não-humanos, mas em um grau mais precário. Ele sugere três
classificações de espécies, considerando a teoria da mente: (a) espécies que
não fazem qualquer tipo de atribuição, possivelmente a maioria delas; (b)
espécies capazes de atribuições variadas, como no caso dos humanos, e (c)
espécies capazes de fazer atribuições limitadas, como é o caso dos
chimpanzés.
Assim, pode-se supor que, mesmo que os chimpanzés não se
comportem segundo a teoria da mente como proposto por Byrne e Whiten
(1988), eles desenvolvem algumas habilidades cognitivas sociais para entender
e prever alguns aspectos do comportamento dos outros, o que é suficiente para
modular seu comportamento de acordo com suas intenções.
2.3 Táticas de influência em primatas não-humanos
Consideramos, como Yukl (1994), que táticas de influência são todos os
comportamentos usados pelo agente de influência em sua relação com o
indivíduo-alvo para atingir seus objetivos. A análise da literatura sobre
comportamento de primatas não-humanos sugere que suas principais táticas
58
são: alianças e coalizões; reciprocidade e troca; enganação e cooperação.
Cabe lembrar que, apesar de alguns comportamentos terem sido registrados
esporadicamente e outros somente em cativeiro, eles fornecem pistas
relevantes sobre a origem do comportamento humano de influência.
2.3.1 Alianças e coalizões
Primeiramente, é necessário distinguir coalizão de aliança. Harcourt e
De Waal (1992) explicam que coalizão é a cooperação em um contexto
agressivo ou competitivo e abrange desde atos de apoio, que são, em
potencial, extremamente custosos para quem os executa, até feitos que
envolvem riscos mínimos e grandes benefícios.
De natureza altruísta ou oportunista, tais atos têm uma característica em
comum: os interesses das partes cooperativas estão a serviço dos interesses
de uma terceira parte. É isso que diferencia a formação de coalizões de outras
formas de cooperação, como, por exemplo, aquela em que a mãe primata
enfrenta riscos físicos para defender o recém-nascido de um macho dominante.
A coalizão pode ser definida, então, como a junção de forças de dois ou mais
elementos durante um conflito de interesses com outro grupo; ela é pontual e
formada rapidamente.
Já a aliança envolve relação de cooperação permanente, de longo
prazo, e manifesta-se em repetidas formações de coalizão entre dois
indivíduos, ainda que nem toda coalizão reflita necessariamente uma aliança.
Fedigan (1992) define aliança como associações estáveis ou semipermanentes
59
entre indivíduos por um ou mais objetivos em comum. Também enfatiza que a
coalizão é uma aliança temporária por um propósito específico.
De Waal (1989) expõe que há um pré-requisito para a estrutura
hierárquica baseada em coalizões: trata-se da chamada “sabedoria tríade”, que
consiste na capacidade de perceber ligações sociais entre outros indivíduos e
de formar variadas relações triangulares. Sem isso, seria impossível qualquer
forma de coalizão.
Tomasello e Call (1997), por sua vez, destacam que as funções das
coalizões e alianças podem ser divididas de acordo com (1) a seleção de
parentesco – indivíduos cooperam mais com aqueles que possuem genes mais
parecidos com os seus, o que levanta a questão da evolução e manutenção da
espécie e do parentesco; (2) a possibilidade de existência de alguma forma de
mutualismo, em que cada indivíduo acredita ser do seu próprio e imediato
interesse formar uma coalizão, como, por exemplo, a probabilidade de essa
forma de cooperação trazer um companheiro ou alimento; (3) o altruísmo
recíproco, em que um indivíduo enfrenta deliberadamente riscos de outra forma
inaceitáveis pela possibilidade de obter compensações futuras.
Tanto a direção quanto a razão da formação das coalizões e alianças
variam entre as diferentes espécies de primatas. Apesar de o parentesco ser
uma das principais fontes de formação de coalizões, sua ocorrência com não-
parentes é um fenômeno relativamente comum. Watanabe (1994) sugere que
os machos de macacos japoneses se aliam mais freqüentemente a vítimas de
agressão para defendê-las de agressores. Já no caso dos macacos rhesus, os
machos aliam-se às fêmeas adultas, independentemente do papel da fêmea,
de alvo ou de agente da agressão. Especula-se que as fêmeas ajudam no
60
intuito de proteger sua cria e também de reforçar laços com seus pares,
enquanto os machos ajudam as fêmeas adultas como parte da sua aceitação
no grupo, o que levaria a um maior sucesso reprodutivo.
Cheney (1977) observou que babuínos juvenis tentam formar alianças
com membros de outra matrilínea de ranking mais elevado. Outros
pesquisadores sugerem que as alianças em babuínos comuns se formam para
reforçar a dominância hierárquica e que parentesco não é um fator importante
para a intervenção de indivíduos em conflitos (SEYFARTH & CHENEY, 1984).
Fedigan (1992) afirma que a formação e manutenção de alianças são
claramente vitais para avaliação de dominância e para um conceito amplo de
poder social. De qualquer forma, é também claro que alianças provam ser um
fenômeno social com muitas facetas e funções, o qual deve ser
cuidadosamente estudado no contexto de sistemas sociais diferentes. Elas
seriam a chave para se entender como primatas não-humanos podem
manifestar poder em seu grupo social, além de indicar que esses animais
possuem grande capacidade de manipulação e persuasão.
2.3.2 Reciprocidade e troca
Tomasello e Call (1997) distinguem reciprocidade e troca de acordo com
a variedade de “moedas” que são trocadas entre as partes. Assim, enquanto a
troca entre primatas ocorre quando existe transferência de atos ou objetos de
variados tipos por outros atos ou objetos (por exemplo, troca de catação por
proteção), a reciprocidade pressupõe a troca de moedas iguais (por exemplo,
troca de apoio em brigas por apoio em brigas). Basicamente, a reciprocidade
61
ou troca ocorrem por dois objetivos: obtenção de ajuda na luta em permanecer
vivo, em estar seguro e obter alimento. A catação é um dos atos mais comuns
usados como moeda na troca por favores ou comida.
Estudos de Stammbach (1978) mostraram que o indivíduo que catava o
outro era mais suscetível a aceitar alimentos daquele que recebeu a catação
do que de qualquer outro indivíduo. É necessário salientar, porém, que esse
tipo de interação social é mediado pela hierarquia, havendo distinção entre
quem é agente ou alvo nesse procedimento. Hemelrijk e Ek (1991) concluíram
que é mais provável que o primata que recebeu a catação coopere mais do que
aquele que fez a catação ou do que aquele que não o fez. Isso mostra que o
ato de fazer a catação pode ser visto como um crédito, o que leva o indivíduo
que o recebeu a dever algo para o agente da ação.
Ainda sobre o alvo da catação, Hartcourt e De Waal (1992) afirmam que
primatas competem mais para fazer catação em indivíduos dominantes do que
em subordinados. Essa competição pode assumir duas formas: animais que
tentam prestar melhores serviços que seus rivais ou animais que simplesmente
os impedem de interagir com os indivíduos mais dominantes.
Em Chimpanzee Politics, De Waal (1989) aponta o caso do macaco líder
Nikkie, que recebe apoio e respeito do grupo em troca de manter a ordem e
defender a paz. O apoio é dirigido a esse indivíduo central, que usa seu
prestígio para oferecer segurança e, caso não consiga arcar com a
responsabilidade, pode perder a sua posição. No que diz respeito à
alimentação, também encontramos exemplos no trabalho do autor: ele
observou que o chimpanzé Dandy segurou um galho possibilitando ao
62
chimpanzé dominante Nikkie alcançar folhas em uma árvore – metade das
quais foram divididas com Dandy.
O sexo também pode ser visto como objeto de troca, de acordo com
Chadwick-Jones (1998). Segundo o autor, as fêmeas dos bonobos trocam
favores sexuais por catação, proteção ou alimentos – mesmo sendo os indícios
de trocas sociais mais fortes nos chimpanzés (Pan troglodytes) do que em
outras espécies.
Chapais (1991) sugere que a informação consiste em outra moeda de
troca, no intuito de obter recursos, serviços ou outra informação. A condição
necessária para isso ocorrer fundamenta-se na diferença de conhecimento do
ambiente entre os membros do grupo. Um indivíduo mais velho, por exemplo,
poderia saber mais sobre a localização de alimento, água, comportamento de
predadores, certas técnicas de extração de alimentos e até uso de ferramentas.
Patrícia Izar (2004) observou em um grupo de macacos prego que o
macho dominante, recém-chegado ao grupo, cedia o seu status para outro
macho mais experiente no contexto de busca de alimentos. Se a razão desse
comportamento for realmente o fato de o macho mais antigo na região possuir
mais informação sobre o ambiente, podemos afirmar que houve uma troca de
status por informação, além de considerarmos a possibilidade do uso da teoria
da mente pelo macho dominante recém-chegado, que reconheceria que o outro
sabia mais (informação verbal)2.
É fundamental salientar que a reciprocidade em qualquer
comportamento sugere que os indivíduos são capazes de manter registros
mentais de interações passadas para orientá-los em interações futuras. Essa
2 Informação fornecida por Patrícia Izar em sala de aula, do Departamento de Psicologia Experimental da Universidade de São Paulo (USP), em 2004.
63
habilidade pressupõe capacidades cognitivas como memória, quantificação e
reconhecimento de terceiros (CORDS, 1997).
A reconciliação de conflitos por terceiros também pode ser considerada
como uma tática relacionada à troca, definida como apoio (De WAAL, 1989b).
Entre macacos e pongídeos, terceiros envolvem-se em conflitos no papel de
pacificador ou consolador de duas formas: atacando o agressor ou interagindo
de forma amigável com uma das partes. Esse comportamento, observado por
Aureli e De Waal (2000) em chimpanzés de cativeiro, teria a função de impedir
a agressão de se espalhar para outros parentes dos rivais ou de proteger a
vítima original.
Não é fácil interpretar quais atos são imbuídos de significado de troca. É
preciso excluir várias outras possibilidades, como dominância, proximidade ou
parentesco. Além disso, a troca social entre primatas não é unanimidade entre
os estudiosos do assunto. Alguns autores, como Fairbanks (1980), não
encontraram função de sobrevivência para a catação, por exemplo. Mas há
pistas promissoras para futuras pesquisas e não seria razoável subestimar a
importância dessa forma básica de comportamento social.
2.3.3 Enganação
Objeto controverso e de vasto interesse de estudiosos, a enganação
pode ser definida como o emprego de um ato aparentemente “honesto”,
inserido no repertório natural, em um contexto diferente do usual,
supostamente a fim de enganar os outros (BYRNE & WHITEN, 1988b). Então,
64
quando um primata se comporta dessa maneira, ele induz seus companheiros
ao erro, a um objetivo não previsto, criando um mal-entendido.
Hauser (1997) caracteriza dois tipos de enganação: a funcional, que não
é dotada da vontade premeditada de enganar, mas que acaba acontecendo em
determinadas circunstâncias e se revela de grande valia para aquele que
precisa se ver livre de alguma situação de conflito; e a intencional, que ocorre
quando o indivíduo sabe como os outros vão responder quando ele age de
uma certa maneira. Em relação a esse último tipo, os indivíduos estão
conscientes de que certos atos levam a determinadas reações e, ainda,
entendem o motivo que as gera – o que reforça a idéia de que eles têm noção
de como manipular um contexto, por entenderem como funciona a mente de
outros indivíduos.
Vários autores elaboraram listas sobre as táticas de enganação dos
primatas, como Byrne e Whiten (1988b), que destacam encobrimento,
distração e manipulação do alvo usando-se uma ferramenta social. Seja qual
for a tática usada, análises de enganação envolvem, de modo geral,
interpretações e adivinhações de comportamentos sociais, por atribuírem ao
animal objetivos e motivos similares àqueles que sabemos influenciar o
comportamento humano (QUIATT & REYNOLDS, 1995).
Chadwick-Jones (1998) descreve o caso de um babuíno juvenil
perseguido por um grupo de babuínos adultos que rosnavam agressivamente.
Subitamente, o acossado parou, levantou o corpo apoiando-se sobre as patas
traseiras e encarou o horizonte. Imediatamente aqueles que o estavam
perseguindo pararam também e olharam para a mesma direção, sem o
ameaçarem ou o atacarem. Tal ocorrência nos leva a formular as seguintes
65
perguntas: o babuíno juvenil sabia que, ao olhar para o horizonte, conseguiria
despistar seus caçadores? Ou ele simplesmente estava repetindo uma ação
que já havia aprendido em experiências anteriores? As respostas a estas
questões ainda são controversas, pois é notável a dificuldade de se obter
dados consistentes que comprovem se os primatas não-humanos são capazes
de prever as conseqüências de determinada ação ou se estão apenas
repetindo comportamentos exitosos de situações passadas.
A enganação pode ser a chave para a compreensão da evolução social
e, principalmente, da evolução da mente. Chadwick-Jones (1998), em seus
diversos estudos sobre ações que iludem, com aparente intenção de ludibriar,
realizados com um grande número de espécies de macacos, formulou as
seguintes perguntas: um indivíduo é capaz de antecipar as intenções de outros
de tal maneira que consiga enganá-los? É possível que ele possa “ler” o
pensamento do outro, mostrando que tem competência para enganar
premeditadamente?
Normalmente, as tentativas de enganação ocorrem na direção vertical
ascendente, ou seja, de agentes de mais baixo ranking para alvos de maior
ranking. Por isso mesmo, para que ela funcione, o comportamento deve ocorrer
esporadicamente, caso contrário o alvo da tática identificará a intenção do
agente após repetidas tentativas. Essa é justamente uma das dificuldades de
comprovar o fenômeno: os dados são escassos. Além disso, em muitos casos,
identificar evidências relevantes envolve uma observação muito minuciosa do
comportamento, como distinguir para onde estão olhando dois ou três animais.
Em outros casos, um comportamento pode representar mera coincidência
(BYRNE & WHITEN, 1988).
66
Em resumo, apesar de muitos comportamentos de primatas não-
humanos parecerem representar atos de enganação que visam a ludibriar o
outro para a obtenção de alguma vantagem, não foi provado que os indivíduos
são capazes de pensar em suas crenças e nas crenças dos outros para exibir
tais comportamentos. Mas isso não quer dizer que os comportamentos não
ocorram; só não se sabe ainda se eles pressupõem a teoria da mente.
2.3.4 Cooperação
Conforme explica Boesch (2003), a cooperação ocorre quando, no
mínimo, dois indivíduos agem juntos com a finalidade de atingir um objetivo
comum. Trata-se de uma interação mutualista, na qual elementos em grupo
obtêm melhores resultados do que se estivessem sozinhos. Desse modo,
quando da união de esforços para se conseguir o que se deseja, é importante
levarmos em conta como os indivíduos cooperam.
Ações cooperativas foram observadas principalmente em caçadas, em
que se categorizaram quatro níveis diferentes de cooperação:
• similaridade – caçadores concentram ações similares na mesma presa,
mas sem coordenação espacial ou de tempo entre eles. No entanto,
pelo menos dois indivíduos agem sempre simultaneamente;
• sincronia – caçadores agem de maneira similar com a mesma presa e
tentam relacionar o tempo com as ações dos outros predadores;
67
• coordenação – caçadores realizam ações similares com a mesma
presa, as quais são relacionadas no tempo e no espaço com ações de
outros caçadores;
• colaboração – caçadores executam ações diferentes, porém
complementares a de outros caçadores.
Boesch (2003) oferece um bom exemplo de cooperação ao analisar as
formas de aquisição de alimentos de chimpanzés de Taï, que possuem duas
ricas fontes de nutrição: carne e nozes. Ele chegou à conclusão de que um
indivíduo depende muito da habilidade de outros para adquirir alimentos difíceis
de se conseguir, como a carne, ou difíceis de se processar, como as nozes. Os
machos com mais de oito anos de idade, por exemplo, conseguem obter mais
carne do que precisam para seu próprio sustento e o excedente é distribuído
entre os machos mais novos e as fêmeas de todas as idades. No caso da noz,
a situação é inversa, pois são as fêmeas que conseguem processá-la e
alimentar os outros, especialmente seus filhotes. Observamos que a
cooperação só acontece se as relações sociais forem tolerantes o bastante
para tornar a divisão de alimentos possível.
Tomasello e Call (1997), ao estudarem a cognição entre primatas,
discutiram a caça cooperativa de chimpanzés e confirmaram os níveis de
cooperação aqui descritos. Eles afirmaram que a caça é realizada por
pequenos grupos de machos, de dois a seis membros, ocorrendo de cinco a
dez vezes por mês, cada uma com duração de menos de 20 minutos, sendo
positiva mais da metade das vezes.
68
Além disso, explicaram que as ocasiões de caça podem ser oportunistas
(quando os indivíduos estão desempenhando outras funções e percebem
circunstâncias favoráveis) ou programadas (quando o grupo sai aparentemente
com esse objetivo). O indivíduo que encontra uma presa imediatamente emite
um grito que alerta os companheiros e, quando a presa é capturada, o mesmo
sinal é emitido. Tomasello e Call (1997) afirmaram que aproximadamente dois
terços das caçadas envolvem o quarto nível de cooperação, a colaboração. É o
que ocorre, por exemplo, quando um caçador escala a árvore onde se encontra
a presa, enquanto outros sobem em árvores vizinhas para onde ela possa fugir.
Tomasello e Call (1997) também relataram vários experimentos que
mostraram a capacidade de alguns indivíduos de mudar o comportamento em
conseqüência da percepção do outro. Da mesma forma que as outras táticas, a
cooperação envolve capacidades cognitivas complexas nos primatas não-
humanos e demanda mais pesquisas para ser mais bem compreendida.
Em síntese, identificamos quatro táticas de influência em primatas não-
humanos. Vimos que as alianças e coalizões ocorrem freqüentemente, em
todas as direções, mas principalmente na vertical ascendente, de subordinado
para dominante. Apesar disso, há grande variação entre as espécies, o que
torna difícil identificar um único padrão. As razões para seu uso são
principalmente proteção, ataques contra dominantes, defesa e busca de um
recurso específico, como alimento (CHAPAIS, 1991). Mostramos que a moeda
mais usada nos caso de troca é a catação, mas também verificamos que o
sexo e, menos freqüentemente, a informação funcionam como moedas em
alguns casos. Apoio, em episódios de reconciliação ou consolação, também
pode ser considerado um tipo de troca. Observamos, ainda, que a enganação é
69
uma das táticas mais discutidas na literatura, pois pressupõe algum grau de
teoria da mente em primatas não-humanos. Essa tática é mais comum na
direção vertical ascendente, usada, portanto, por indivíduos subordinados na
direção de dominantes. Isso porque indivíduos dominantes não teriam razão
para usar a enganação, uma vez que possuem acesso primordial a todos os
recursos. Já no que se refere à cooperação, ela foi detectada principalmente
em episódios de caça e parece ocorrer em todas as direções. É importante
enfatizar que as táticas não operam isoladas entre si; normalmente estão
conjugadas e até se confundem. Por exemplo, a catação pode ser usada como
moeda de troca para formar uma coalizão. Já a coalizão por busca de recursos,
como alimentos, pode ser classificada como cooperação.
Considerações finais
A capacidade de exercer influência sobre os outros, provocando
mudança em seu comportamento ou atitude, pressupõe recursos cognitivos
sofisticados, como, por exemplo, acessar eficazmente o conteúdo mental dos
outros (teoria da mente).
As dificuldades metodológicas inerentes ao estudo de primatas – como,
por exemplo, saber qual o objetivo ou a intenção do animal ou mesmo obter
uma quantidade significativa de dados –, nos leva a observar quão arriscado é
especular sobre as razões do uso de um determinado comportamento e não de
outro. Assim, é importante salientar que, embora alguns experimentos tenham
mostrado o auto-reconhecimento de chimpanzés na imagem refletida de um
espelho – o que seria prova de auto-consciência, fundamental para o
70
reconhecimento de outra individualidade que não a própria –, os indícios da
teoria da mente nesses primatas estariam relacionados apenas a alguns
aspectos cognitivos, debilitando a idéia de que possuam plenamente essa
capacidade, ainda que alguns pesquisadores defendam graduações possíveis
dessa habilidade entre gorilas e chimpanzés.
Do mesmo modo, vale lembrar que algumas das táticas dos primatas
não-humanos (alianças e coalizões; reciprocidade e troca; enganação e
cooperação) aqui discutidas servem, conforme mencionado antes, apenas de
pistas para desvendar a origem do comportamento humano de influência.
De qualquer forma, o caráter comparativo deste estudo tem relevância
se pensarmos que a diferenciação genética entre primatas e seres humanos
gira em torno de 1%. Além disso, semelhanças comportamentais entre essas
espécies mostram que características observadas em primatas existem no
âmbito evolutivo dos seres humanos. Nesse sentido, a PE não só nos lembra
que somos animais, mas também que somos bem definidos como tal. Assim
como, biologicamente, nascemos, nos alimentamos, nos reproduzimos e
morremos como qualquer outro animal, também somos parecidos em nossas
relações sociais.
Partindo desse raciocínio, Nicholson (1997) analisou como temas
biogenéticos evoluídos de nossa natureza humana se manifestam na forma
como vivemos e trabalhamos na sociedade organizacional contemporânea. E
identificou alguns desses temas para entender como funcionamos no mundo
atual segundo os motivos para os quais evoluímos.
Sob a força motora de nossa psicologia ancestral, teríamos criado
estruturas institucionais, relações sociais e padrões de comportamento com
71
formatos e funções desenhadas para servir nossas necessidades. Estrutura
organizacional, motivação, comportamento de grupo, liderança, táticas de
influência estão entre os temas que poderiam ser entendidos e explicados à luz
dessa perspectiva (NICHOLSON, 1997).
A seguir, focalizaremos nossa análise sobre as táticas de influência,
particularmente como essas táticas se manifestam no ser humano no ambiente
das organizações formais.
72
CAPÍTULO 3 – TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
HUMANAS
Considerações iniciais
Análises do comportamento gestorial de liderança mostraram
que as estratégias de influência são freqüentemente usadas em
padrões e combinações variadas. Essa abrangência dos fatores
envolvidos nos comportamentos de influência do homem moderno
tem produzido uma crescente literatura sobre o tema, ajudando a
entender a dinâmica da influência na vida de seres humanos.
Neste capítulo, apresentaremos os tipos de influência mais
freqüentemente observados e classificados em diversas taxonomias
e as relações que envolvem o episódio de influência nas
organizações formais.
3.1 Táticas humanas de influência
Poder, influência e liderança são fenômenos onipresentes nas
organizações. Apesar disso, reconhecidamente, a influência é pouco
explorada pelos cientistas. Estudiosos de administração, psicólogos
e sociólogos têm se limitado a investigar como as empresas
controlam o uso do poder e influenciam seus colaboradores. Dessa
forma, a pesquisa que desenvolvem está, em grande parte, focada no
sistema hierárquico formal, e o modelo para compreensão do
73
comportamento organizacional resultante das investigações tem
sido questionado por vários autores (PFEFFER, 1977; KANTER,
1977).
Na verdade, as relações de poder e influência nas
organizações mostram-se mais férteis e complexas do que a
estrutura hierárquica estabelecida permite compreender. Como a
habilidade de influenciar decisões não é completamente dependente
da posição formal ocupada (MECHANIC, 1962), a influência tem sido
considerada uma variável crítica no estudo do comportamento
organizacional.
Nesse contexto, os processos de influência são importantes
para compreendermos como os gestores motivam seus
subordinados (BASS, 1985); como as decisões são tomadas nas
organizações (PFEFFER, 1981); como as estratégias e políticas são
implementadas (BASS, 1985; CONGER, 1989); como os
administradores obtêm cooperação e apoio de colegas sobre os
quais eles não têm autoridade (COHEN & BRADFORD, 1989;
KOTTER, 1982); como os administradores influenciam os superiores
para obter apoio e recursos necessários (GABARRO, 1979) e, ainda,
por que as organizações adotam determinadas inovações e rejeitam
outras (KANTER, 1982).
3.2 Tipos de táticas de influência
74
De acordo com Yukl (1994), as estratégias adotadas para
exercer influência incluem qualquer ação que o agente utilize para
atingir seus objetivos. Vários pesquisadores levantaram e
classificaram as principais táticas de influência, examinando
diversos tipos de comportamento adotados para exercer influência,
conforme se pode acompanhar a seguir.
3.2.1 Persuasão racional/lógica
Por meio dessa tática, o agente usa argumentos lógicos e
evidências para persuadir o alvo de que uma proposta ou um pedido
são viáveis e resultarão em um benefício esperado. Enquanto o
conhecimento técnico do agente é fonte de dados e informações
para a argumentação racional, credibilidade e confiança são
ingredientes fundamentais para convencer o alvo. Para maximizar a
efetividade dessa tentativa de influência, também é essencial que o
agente tenha a habilidade de se expressar de forma persuasiva no
momento de propor a ação ao alvo. Essa tática é apropriada quando
agente e alvo têm objetivos comuns (MECHANIC, 1962; MOWDAY,
1978; YUKL, 1994).
3.2.2 Troca
Por meio da troca, o agente oferece ao alvo algo implícito ou
explícito para recompensar sua cooperação, como, por exemplo,
75
promoção, informação, suporte, benefícios ou contatos. Oferecer
esse tipo de incentivo é apropriado especialmente quando o alvo se
mostra indiferente ou relutante em cumprir a tarefa. Cohen e
Bradford (1989) classificaram mais de 25 tipos de moedas de troca
usadas nas organizações, entre as quais estão lealdade, apoio e
recursos materiais. Essa tática só será efetiva se o alvo perceber que
o agente controla recursos atrativos oferecidos como recompensa e
que cumprirá o que foi prometido (KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON,
1980; CIALDINI, 2001; YUKL, 1994).
3.2.3 Ser agradável
Nessa tática, o agente se comporta de forma agradável,
amigável ou prestativa para provocar no alvo uma percepção
favorável a seu respeito antes de fazer suas solicitações. Elogiar,
fazer favores ou exaltar as habilidades do alvo para a realização da
tarefa são exemplos de atitudes adotadas nesta estratégia de
influência. Quando tais procedimentos são percebidos com
sinceridade, há maior probabilidade de estreitar laços de amizade e
aumentar a influência. Nesse sentido, ser agradável pode ser
considerada uma estratégia de influência de longo prazo
(MECHANIC, 1962; KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON, 1980 ; YUKL,
1994).
3.2.4 Informação
76
O agente usa essa tática fornecendo informação de como o
alvo pode se beneficiar ao fazer algo por ele. Ele dá explicações ao
alvo de como aprender novas habilidades ou de como conhecer
pessoas importantes, por exemplo. O agente também pode tentar
motivar o alvo explicando que a tarefa que ele quer ver realizada
pode beneficiar sua carreira. Embora essa tática apresente um risco
de manipulação intrínseco, a efetividade de seu resultado depende
da receptividade do alvo, pois este capta a informação de acordo
com seus interesses (YUKL & TRACEY, 1992; YUKL, 1994, YUKL,
CHAVEZ & SEIFERT, 2005).
3.2.5 Pressão
Ao valer-se dessa tática, o agente dá ordens, ameaça, checa
ou lembra da tarefa ou pedido com freqüência para influenciar o
alvo. Às vezes, uma repreensão do agente é suficiente para sugerir a
possibilidade de conseqüências desagradáveis para o alvo que
ignora uma solicitação. Entretanto, adotar atitudes que intimidam
apresentam algumas restrições, pois podem produzir efeitos
colaterais indesejáveis, como prejudicar o relacionamento entre
agente e alvo. Isso pode levar o alvo a esquivar-se do agente ou a
preparar um contra-ataque. Por essa razão, gestores eficazes evitam
empregar a pressão em tentativas de influência, e a usam apenas em
último caso (MOWDAY, 1978; YUKL, 1994).
77
3.2.6 Ser inspirador
Ao usar essa tática, o agente faz um pedido ou propõe uma
atividade ou projeto apelando para um discurso que busca inspirar o
alvo por meio de valores e ideais, como patriotismo, liberdade,
justiça, humanitarismo. A intenção é despertar entusiasmo e
comprometimento do alvo apelando para emoções vinculadas a
necessidades elevadas que toda pessoa tem de sentir-se importante,
útil, de empregar suas habilidades, de realizar um feito notável ou
participar de um empreendimento valioso. Nenhuma recompensa
tangível é prometida, apenas a perspectiva de sentir-se bem por
participar de ações com propósitos nobres e justos. O sucesso
dessa tática irá depender da capacidade de comunicação do agente,
que inclui a habilidade de usar metáforas, manipular símbolos,
gestos e linguagem corporal (KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON, 1980;
YUKL, 1994).
3.2.7 Colaboração
Nesta tática, o agente oferece qualquer tipo de ajuda que
facilite ou torne menos custoso para o alvo realizar a tarefa
solicitada por ele. A disposição do agente em providenciar recursos
relevantes, em dar assistência na execução do trabalho e em ajudar
a eliminar obstáculos ou dificuldades do alvo faz com que este se
78
convença que pode cumprir a solicitação do agente com sucesso.
Entre os esforços pessoais que o agente pode exibir para parecer
mais prestativo e conseguir extrair uma reação favorável do alvo
estão mostrar de que forma a tarefa pode ser executada ou diminuir
algumas responsabilidades do alvo que permitam ganho de tempo,
por exemplo (YUKL, CHAVEZ & SEIFERT, 2005).
3.2.8 Legitimação
Com essa tática, o agente reivindica o direito de fazer a
solicitação por meio de parâmetros legítimos, como as políticas e
normas da organização, a autoridade do cargo ou tradição para
influenciar o alvo. Além de mostrar consistência com as políticas da
organização e com as atribuições do cargo, a legitimidade de um
pedido pode ser verificada com algum tipo de documento formal,
como normas, políticas, contratos ou planejamentos. Outra forma é
indicar que a solicitação tem o apoio de uma autoridade ou que já foi
aprovada por instância superior (YUKL & FALBE, 1990; MECHANIC,
1962; MOWDAY, 1978; YUKL, 1994).
3.2.9 Consulta
Com a tática de consulta, o agente procura envolver o alvo no
planejamento da estratégia, na atividade ou na mudança para os
quais são desejáveis o suporte ou a assistência do alvo. Esse
79
processo ilustra o aparente paradoxo de ganhar influência cedendo
influência. Isso só é possível porque a influência entre duas pessoas
não é uma soma fixa. Na consulta, a influência não é simplesmente
transferida do agente para o alvo, ela sofre um aumento em sua
somatória na relação entre agente e alvo. Ao obter o
comprometimento do alvo para apoiar uma mudança que já decidiu
implementar, o agente permite que o alvo opine nos detalhes dos
procedimentos necessários para a execução do projeto ou faça
sugestões específicas que ajudem a alcançar os objetivos, somando
esforços em prol de uma mesma finalidade (MOWDAY, 1978; KIPNIS,
SCHMIDT & WILKINSON, 1980; YUKL, 1994).
3.2.10 Apelos pessoais
Com essa tática, o agente apela para sentimentos de lealdade
ou amizade ao fazer um pedido ao alvo. Quando o alvo tem de aplicar
esforço considerável para que a tarefa seja realizada, o agente
precisa explicar ou mostrar quão importante é sua solicitação, do
contrário pode não ser atendido. O sucesso dessa tática é
diretamente proporcional ao vínculo emocional existente entre o
agente e o alvo (YUKL & FALBE, 1990; YUKL, 1994).
80
3.2.11 Coalizões
Com a tática de coalizão, o agente procura a ajuda de outros
para persuadir o alvo a fazer algo ou usa o suporte dos outros como
razão para que ele aceite seu pedido. É uma tática que pode envolver
vários agentes, quando um único indivíduo não consegue influenciar
sozinho. Afirmar a um alvo relutante que a tarefa é apoiada por
pessoas que ela aprecia ou respeita é um exemplo de como essa
tática pode ser empregada. Em geral, as táticas de coalizão são
usadas em combinação com uma ou mais táticas de influência direta
(MECHANIC, 1962; YUKL & FALBE, 1990; YUKL, 1994).
3.3 Objetivos de influência
Um episódio de influência inicia-se a partir da identificação ou
reconhecimento de um objetivo de influência. O agente influenciador
usa, então, táticas e métodos capazes de exercer mudanças no
comportamento do alvo que o façam realizar o que esse agente
deseja. No contexto organizacional, estudos apontaram alguns dos
objetivos de influência, tais como solicitar ajuda na própria tarefa,
atribuir trabalho, obter benefícios pessoais, melhorar o desempenho
da outra pessoa, iniciar mudança, entre outros (KIPNIS, SCHMIDT &
WILKINSON, 1980).
Esses objetivos, em geral, têm relação direta com as metas
ligadas ao trabalho do agente. Por essa razão, o objetivo da
81
influência afeta não só a escolha de uma ou outra tática a ser
empregada pelo agente, como também a maneira como o alvo
reagirá à tática usada. A relação existente entre agente e alvo dentro
da organização é outro fator importante no momento de selecionar
em quais ações as táticas de influência serão usadas.
Embora os resultados não tenham sido totalmente
consistentes, diversos estudos mostraram que os objetivos da
influência variam conforme a direção da influência – descendente,
ascendente ou lateral (KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON, 1980; YUKL
& FALBE, 1990, YUKL, GUINAN & SOTTOLANO 1995). Ainda que a
hierarquia não seja determinante para estabelecer a direcionalidade
da tentativa de influência, pois o poder do agente pode derivar do
grau de especialização ou informação, e não simplesmente do cargo
ocupado, reconhece-se que há uma relação entre a direção da
influência e as posições organizacionais do agente e do alvo. A
direcionalidade, de algum modo, aproveita a estrutura normativa que
governa as interações entre agentes e alvos nos diferentes níveis
hierárquicos. Nesse sentido, é muito difícil que um subordinado
tente atribuir trabalho a um superior, por exemplo. Yukl, Guinan e
Sottolano (1995) descobriram também que certos objetivos indicam
maior incidência em determinada direção nas tentativas de
influência. Atribuir tarefas e modificar comportamentos em tarefas
em andamento são mais observados na relação superior–
subordinado; solicitar aprovação, recursos, apoio político e
benefícios pessoais, na relação subordinado–superior, e atribuir
82
trabalho e solicitar ajuda na relação entre pares. Apesar disso, o
agente consideraria todos os objetivos, tanto para influenciar
subordinados como pares ou superiores. Sua pequisa também
revelou que a maioria das táticas poderia ser usada para qualquer
um dos objetivos.
O conteúdo do objetivo de influência – que pode estar
associado tanto à posição organizacional do agente e do alvo, como
às particularidades do próprio objetivo de influência – motiva a
escolha feita pelo agente quanto à estratégia de influência e também
a reação do alvo com relação à solicitação. Por isso, pesquisadores
salientam a importância de se analisar a relação entre o papel dos
objetivos de influência na escolha da tática e a eficiência do
resultado de um episódio de influência.
Várias táticas de influência já foram identificadas e é possível,
até certo ponto, investigar não só a função dos objetivos de
influência como também as razões para a escolha de determinada
tática, a direção da influência e a efetividade das táticas, como
veremos adiante.
3.4 Poder do agente
83
Considerar o poder do agente em qualquer modelo de
influência gestorial é importante, pois, segundo Raven (1992) e Yukl
(1994), é o agente que avalia quais as bases de poder disponíveis e
quais são as mais apropriadas para o episódio específico de
influência. De todo modo, há uma relação recíproca entre o poder do
agente e as percepções do agente e do alvo no episódio de
influência. Assim como os comportamentos de influência de um
agente contribuem para as percepções que o alvo tem do poder
exercido pelo agente, a reação do alvo a uma tática de influência
também é atingida pelas percepções do poder do agente.
O modelo de poder e influência proposto por Yukl (1994)
sugere que o poder do agente exerça impacto sobre as situações de
influência entre agente e alvo em três formas: (a) como um efeito
direto sobre os resultados da influência, (b) como um
prognosticador da seleção das táticas de influência pelo agente e (c)
como um moderador da relação entre o uso da tática de influência e
os resultados da influência.
O efeito direto pressupõe que o poder do agente afeta
diretamente as atitudes e comportamentos do alvo de forma
satisfatória, sem a necessidade de que qualquer tática de influência
seja usada de fato pelo agente. Seria como obter um resultado
desejado de uma solicitação, sem usar quaisquer elementos
específicos de uma tática de influência. Segundo pesquisadores, as
explicações para esse efeito direto estariam relacionadas à
percepção do alvo quanto ao nível de poder do agente, à qualidade
84
da relação agente–alvo, mas também a outros mecanismos de
controle, como regras organizacionais, normas de desempenho etc.,
que teriam o papel de produzir atitudes e comportamentos desejados
com pouca ou nenhuma intervenção de um superior, por exemplo.
No entanto, é preciso salientar que o poder do agente e as táticas de
influência são ocorrências empiricamente distintas.
Conforme Yukl (1994), é o poder do agente que prevê a seleção
e o uso de táticas específicas de influência. Yukl e Tracey (1992)
afirmam que a seleção da tática de influência se dá pelo fato de o
agente deter um poder apropriado para uso de uma tática específica
em uma determinada situação. Outros fatores relacionados com o
poder do agente, que contribuiriam para a escolha da tática de
influência a ser usada, seriam as normas comportamentais, a
resistência prevista do alvo e os custos associados ao uso de uma
tática específica.
Yukl (1994) afirma ainda que o poder do agente também atua
como moderador da relação entre o uso da tática e o resultado da
influência. Nessa relação entre uso e eficiência, a idéia do poder do
agente como uma variável moderadora baseia-se na observação de
que é do comportamento do agente que derivam as percepções e
atribuições de poder do agente por parte do alvo. Seguindo esse
raciocínio, numa relação de líder-seguidor, os líderes percebidos
como mais poderosos seriam mais influentes quanto ao
comportamento dos subordinados. Além disso, o poder do agente
como moderador, como sugerem Yukl, Kim e Falbe (1996), poderia
85
neutralizar os efeitos negativos do uso inadequado de táticas
específicas pelo gestor, por meio da combinação de táticas de
influência usadas, intensificando ou reduzindo seus efeitos.
É importante salientar, no entanto, que essas afirmações
apenas sugerem a existência de alguns possíveis efeitos
moderadores do poder do agente na relação entre o uso da tática de
influência e sua eficiência.
3.4.1 Direcionalidade
Outra relação relevante entre poder do agente e o uso das
táticas de influência diz respeito à direcionalidade da tentativa de
influência: no sentido ascendente, descendente ou lateral, segundo
os níveis hierárquicos do agente e do alvo. Embora todas as táticas
sejam usadas em todas as direções, existem variações quanto a
freqüência e eficiência. Selecionar e usar táticas adequadas e
inadequadas de acordo com o poder do agente e da situação
refletem os padrões de uso verificados em diversos estudos de
táticas de influência (KIPNIS et al., 1980; SCHLITT & LOCKE, 1982;
KIPNIS & SCHMIDT, 1988; YUKL & FALBE, 1990; YUKL & TRACEY,
1992; FALBE & YUKL, 1992; YUKL, KIM & FALBE, 1996; SOMECH &
DRACH-ZAHAVY, 2002; HIGGINS, JUDGE & FERRIS, 2003). A tabela
de estudos de táticas de influência mostra detalhes de cada uma das
pesquisas acima (Anexo A).
86
Nesse sentido, em relações superior–subordinado (direção
descendente) observou-se que algumas táticas são mais usadas por
líderes, tais como consulta, ser inspirador, troca, legitimação e
pressão. Já em relações do tipo subordinado–superior (direção
ascendente) constatou-se maior incidência da persuasão racional e
coalizões. E, entre pares (direção lateral), apelos pessoais foi a tática
mais freqüentemente notada. Esses resultados foram obtidos a partir
de um estudo realizado com funcionários de cinco grandes
empresas, uma do ramo farmacêutico, uma do ramo químico e de
manufatura, uma de serviços financeiros e duas companhias de
seguro. Como instrumento foi usado o Questionário de
Comportamento de Influência (IBQ), de 1990, e entrevistas. O
questionário foi respondido por 128 gerentes e seus relacionados, e
as entrevistas foram realizadas com 526 subordinados, 543 pares e
128 superiores. A forma de avaliação empregada foi a
heteropercepção (YUKL & TRACEY, 1992).
Pesquisas também mostraram que às vezes, em um único
episódio de influência, é possível notar tanto uma seqüência de
táticas de influência, em que o agente precisa realizar tentativas
adicionais a uma primeira tentativa usando táticas diferentes, quanto
uma combinação de táticas de influência, em que o agente usa mais
de uma tática de uma vez (FALBE & YUKL, 1992; YUKL, 1994).
Yukl (1994), em seus estudos sobre as táticas de influência
baseados na direcionalidade da tentativa de exercer influência,
descreve que as táticas racionais são mais freqüentemente usadas
87
do que qualquer outra tática, independentemente da posição
hierárquica ou da direcionalidade. Essa alta freqüência das táticas
racionais seria observada provavelmente devido às normas sociais e
comportamentais das organizações e aos baixos riscos decorrentes
do uso desse tipo de tática.
As proposições de Yukl e Tracey (1992) sobre táticas de
influência sustentam que os agentes selecionam as táticas que são
socialmente aceitáveis, consistentes com o objetivo da influência e
com o poder que o agente detém, e que apresentam custos baixos.
3.5 Escolha e efetividade das táticas de influência
Yukl (1994) sugere que a escolha de uma tática está
relacionada tanto com as características pessoais do agente
(experiência, autoconfiança, idade) quanto com a situação de
influência (natureza da decisão a ser influenciada, objetivos ou
razões para a influência). Além disso, tal escolha poderá depender
da diferença de hierarquia entre o agente influenciador e o alvo da
influência (MOWDAY, 1978).
A opção por uma tática de influência é determinada, ainda,
pela dificuldade percebida do processo de influência, não verificado
no presente estudo. Yukl (1994) infere que algumas táticas são
usadas com maior freqüência no início das tentativas:
primeiramente, persuasão racional e apelos pessoais; depois, troca e
88
legitimação; por fim, coalizões e pressão. Sendo que os principais
determinantes dessa ordem são a relativa vantagem e os custos de
cada tática. É razoável assumir, então, que os agentes privilegiarão
as táticas com mais chances de ser efetivas e que exijam menor
esforço. Isso também reforça as proposições de Yukl e Tracey (1992)
de que, em geral, as táticas escolhidas são aquelas socialmente mais
aceitáveis e que apresentam custos baixos para a relação agente–
alvo.
Se o produto de uma tentativa de influência depende de
diversas variáveis, tais como o tipo de tática usado, o objetivo da
tentativa de influência, o poder relativo de um agente e um alvo, seu
relacionamento, a competência do agente em exercer poder e as
atitudes e percepções anteriores do alvo em relação à ação
solicitada, fica difícil desenvolvermos hipóteses sobre os possíveis
produtos de táticas individuais. No entanto, os poucos estudos
realizados sobre liderança, motivação, mudança de atitude e
resolução de conflitos sugerem que algumas táticas apresentam
maior possibilidade de resultarem em produtos bem-sucedidos do
que outras. A relativa efetividade das táticas deve-se em parte às
suas propriedades intrínsecas e em parte aos tipos de solicitações
para os quais elas podem ser usadas.
Estudos sobre comportamento organizacional (KANTER 1982;
KOTTER, 1982) sugerem que a efetividade de um gestor depende da
sua habilidade para influenciar outros membros da organização nas
seguintes situações: (1) modificar seus planos e cronogramas; (2)
89
aprovar e obter apoio para seus projetos; (3) requerer recursos
adicionais para completar tarefas específicas; (4) desenvolver novas
tarefas e (5) requerer informação.
De acordo com experimentos de Yukl e Tracey (1992), consulta
e ser inspirador são as táticas mais efetivas para se conseguir
cooperação, independentemente da direção. Elas são consideradas
como socialmente aceitáveis em todas as três direções: pares,
chefes e subordinados. Apesar de serem mais usadas na direção
lateral e vertical descendente e usualmente combinadas com outra
tática.
Yukl e Tracey (1992) destacam que a efetividade da tática de
persuasão racional depende, em grande parte, de como é usada.
Uma forma frágil de persuasão, que contenha apenas uma breve
explicação ou não apresente muitas evidências, tende a funcionar
menos do que uma persuasão apoiada em mais informações, que
seja mais detalhada e documentada. Desse modo, essa tática, usada
em combinação com outras táticas mais suaves, como consulta e
apelos pessoais, seria mais efetiva do que combinada com táticas
mais agressivas, como pressão e legitimação.
No que se refere à tática ser agradável, Yukl e Tracey (1992)
destacam que ela é considerada moderadamente efetiva para
influenciar subordinados e pares e que raramente é usada para
influenciar superiores. Agentes com pouco poder, ao se valer dessa
tática para influenciar superiores, podem ser vistos como
manipuladores. Assim, ser agradável parece ser mais efetiva quando
90
usada como parte de uma estratégia de longo prazo para melhorar o
relacionamento.
Em relação aos apelos pessoais, esses são considerados
pouco efetivos para influenciar subordinados e pares e são
apropriados somente em casos específicos.
Para Yukl e Tracey (1992), as táticas menos efetivas são
pressão, coalizões e legitimação, as quais raramente resultam no
comprometimento do alvo, muito embora sejam usadas em
combinação com persuasão racional.
No caso da influência vertical ascendente, Kipnis, Schmidt e
Wilkinson (1980) relacionam a escolha da tática de influência com o
objetivo do subordinado. Quando o objetivo é pessoal (por exemplo,
obtenção de melhor salário), os subordinados usam tanto a troca
quanto ser agradável. No caso de decisões políticas, quando o
objetivo principal é iniciar uma mudança organizacional, por
exemplo, os subordinados se valem, essencialmente, da tática de
persuasão racional, que usam persistentemente. Ao contrário das
descobertas de Porter, Allen e Angle (1981), que se concentraram
especificamente em táticas políticas, Kipnis, Schmidt e Wilkinson
(1980) concluíram que as táticas mais comuns de influência
ascendente eram persuasão racional e troca.
Conforme observado por vários pesquisadores, os resultados
indicam que algumas táticas tendem a ser mais efetivas que outras,
embora isso não signifique que resultarão sempre em
comprometimento. O resultado de uma tentativa de influência será
91
afetado por outros fatores, além da tática de influência escolhida,
como o objetivo do agente, a importância do pedido, o
relacionamento anterior entre agente e alvo, a cultura da organização
etc.
Em resumo, nas organizações humanas, o comportamento de
influência ocorre com grande freqüência, particularmente em
conseqüência do sistema hierárquico de distribuição do poder e da
competição por status e controle de recursos.
3.6 Conseqüências do uso das táticas de influência
As tentativas de influência resultam em vários produtos que
podem ser diferenciados em termos do sucesso do agente. Estudos
sobre incidente crítico consideram apenas uma classificação
dicotômica de produtos (bem-sucedidos versus mal-sucedidos), mas
a efetividade de uma tentativa de influência pode ser avaliada com
maior precisão por meio da distinção entre três produtos diferentes:
comprometimento, anuência e resistência (YUKL, 1994).
O comprometimento ocorre quando o alvo concorda
internamente com uma ação ou decisão, entusiasma-se com ela e
provavelmente exercerá a iniciativa e mostrará empenho e
persistência incomuns para realizar a tarefa com sucesso. A
anuência, por sua vez, ocorre quando o alvo realiza a ação solicitada,
mas é apático em relação a ela: em vez de se tornar entusiasta,
realiza apenas esforço mínimo ou médio e mostra pouca iniciativa,
92
numa atitude passiva que trabalha dissimuladamente para sabotar a
realização da tarefa. Já a resistência ocorre quando o alvo é contra a
ação solicitada e tenta evitá-la, recusando-a, discutindo-a, adiando-a
ou tentando fazer com que a solicitação seja cancelada. Ao ser
interpretadas pelo alvo como sem importância, desagradáveis ou
inconvenientes, as solicitações podem ser contestadas ou
recusadas, independentemente da tática de influência usada pelo
agente. Yukl, Kim e Falbe (1996) afirmam que a resistência poderia
ser neutralizada pelo poder do agente e por meio do uso eficiente
das táticas de influência que leve em consideração o contexto do
episódio de influência. Nesse sentido, Kotter (1999) afirma:
“As pessoas continuamente enfrentam dificuldades quando tentam
aplicar as mesmas táticas que funcionaram em seu último processo de
mudança sem considerar quão diferente é a nova situação. Se, por
exemplo, um método intenso de treinamento foi bem-sucedido
repetidas vezes para ajudar a capacitar funcionários, provavelmente os
gestores irão querer aplicá-lo novamente, mesmo se o problema
central for resistência de supervisores e gerentes, e não de
subordinados não capacitados” (KOTTER, 1999, p. 13).
De todo modo, para Yukl (1994), o sucesso de uma tentativa de
influência depende não só da natureza da solicitação, como também do
produto imediato, ou seja, se o alvo executa ou não a ação solicitada.
Para uma tarefa complexa que requer empenho extra, iniciativa e
persistência para ser realizada efetivamente, o comprometimento ativo
(quando o alvo concorda com a solicitação e se esforça para executar a
93
ação) seria um produto melhor do que o comprometimento
comportamental (quando o alvo realiza a tarefa, mas sem grande
interesse). Sob essas condições, a anuência é pior que o
comprometimento, mas ainda é preferível em relação à resistência. Para
uma solicitação rotineira (por exemplo, a realização de uma tarefa simples
e curta), a anuência pode ser a única condição necessária para cumprir o
objetivo de um agente. Nessa situação, ela pode ser vista como um
produto bem-sucedido.
Yukl, Kim e Falbe (1996) sugerem que os resultados da influência
também têm relação com o que chamam de “favorabilidade do conteúdo”,
ou seja, quando o alvo percebe que a ação solicitada é praticável, que o
objetivo para a realização do trabalho dentro da situação é importante e
que sua implementação é agradável e prazerosa. Assim, solicitações que
merecem consideração e que agradam têm mais chance de dar bons
resultados, independentemente da tática de influência usada. Do mesmo
modo, poderá haver resistência se a solicitação for considerada sem
importância ou desagradável.
Nesse sentido, a motivação está diretamente relacionada ao
desempenho efetivo de indivíduos que participam de um episódio de
influência. A motivação intrínseca e a motivação extrínseca internalizada
– quando há identificação do indivíduo com as regulações sociais
externas, assimiladas e aceitas como valores internos próprios –,
descritas pela Teoria da Autodeterminação, de Deci e Ryan (2000),
fundamentam o comportamento autônomo na realização de atividades
solicitadas. Segundo essa proposição, comportamentos intrinsecamente
94
motivados têm como base a necessidade de as pessoas sentirem-se
competentes e autodeterminadas. Assim, a autonomia percebida tem
papel importante na manutenção da motivação intrínseca, pois aumenta a
confiança das pessoas em seu desempenho, proporcionando maior
satisfação. Quando os indivíduos se sentem com mais autonomia para
atuar e liberdade para seguir seus próprios interesses, a realização das
atividades se dá de forma natural e espontânea. Por outro lado, quando
as pessoas se sentem pressionadas ou controladas por eventos do
contexto – tais como ameaças, vigilância, avaliação, prazos ou mesmo
recompensas –, sua percepção de autonomia ao cumprir tarefas é
afetada, debilitando o sentido de vontade e escolha e, conseqüentemente,
o comportamento e o resultado da ação. Nesses casos, o sentimento de
frustração é mais presente.
Segundo Deci e Ryan (2000), as atividades autônomas e as
atividades controladas envolvem quatro diferentes tipos de processos
regulatórios: regulação externa, introjeção, identificação e integração.
Eles consideram uma escala na qual essas bases do comportamento
extrinsecamente motivado variam segundo seu grau de
autodeterminação, indo da regulação externa até a regulação integrada
numa disposição contínua fundamentada na motivação controlada versus
motivação autônoma. Em outras palavras, usam a motivação intrínseca
como parâmetro de comparação com as qualidades do comportamento
extrinsecamente motivado para determinar seu nível de
autodeterminação. Ao propor essa graduação dos comportamentos
autodeterminados, ressaltam que uma motivação extrínseca totalmente
95
internalizada não se transforma em motivação intrínseca, devido ao seu
caráter instrumental, ainda que repleto de vontade. Também apontam, em
contraste com a motivação intrínseca e a motivação extrínseca, a não-
motivação, estado em que as pessoas carecem de motivação ou da
intenção de comportamento. A não-motivação representa a ausência de
ambas motivações e, portanto, uma completa falta de autodeterminação
quanto ao objetivo do comportamento.
Em resumo, Deci e Ryan (2000) afirmam que a interação entre as
necessidades básicas humanas (competência, relação e autonomia, que
nutrem o crescimento, a integridade e o bem-estar) e o mundo social é
responsável pela regulação dos comportamentos a partir das diferenças
individuais quanto a orientação motivacional e importância dos objetivos
de uma ação. Dessa forma, as ações autodeterminadas, essencialmente
voluntárias, ajudam a compreender, em parte, os comportamentos
intrinsecamente motivados frente às táticas de influência.
Dada a infinidade de situações nas quais as táticas de influência
podem ser aplicadas, convém considerar as noções psicológicas
associadas às diferenças existentes entre as várias táticas de influência.
Uma das dimensões mais importantes das táticas de influência é a que
qualifica essas táticas entre as categorias hard (agressiva) e soft (suave),
também identificada como “força” da tática. Essa distinção tem
importância, pois ressalta o aspecto fundamental no qual as formas de
lidar com as táticas se diferenciam (Van KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN
& WILKE, 1999). As táticas de influência relativamente controladoras e
coercitivas são consideradas hard. Em geral, são menos usadas por não
96
ser tão bem-aceitas socialmente, por necessitar de um nível de
justificativa maior e porque criam impressões desfavoráveis. O emprego
de táticas de influência hard traz em si um potencial de conseqüências
nem sempre desejadas, principalmente quando há expectativa de
interação futura. Já as táticas de influência soft são mais usadas por ser
mais amigáveis, socialmente aceitáveis e por dar mais liberdade ao alvo
de escolher se vai cumprir ou não a tarefa. Agentes influenciadores têm
preferência pelo uso de táticas de influência mais suaves, pois tendem a
ser mais efetivas para promover o comprometimento de subordinados
(FALBE & YUKL, 1992; YUKL & FALBE, 1990; YUKL & TRACEY, 1992). A
tabela 3.1 resume os estudos sobre táticas de influência no que se refere
a direcionalidade, efetividade e força.
Tabela 3.1 Categorização de táticas de influência quanto às dimensões de direcionalidade, efetividade e força
Tática
Direcionalidade
Efetividade
Força
Fonte
Persuasão racional/lógica
Mais ascendente do que descendente ou lateral
Alta
Soft
Mowday (1978) Kipnis et al. (1980) Yukl e Falbe (1990) Schriesheim e Hinkin (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
Troca Mais descendente e lateral do que ascendente
Moderada (Baixa na ascendente)
Hard/Soft
Kipnis et al. (1980) Yukl e Falbe (1990) Schriesheim e Hinkin (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
Ser agradável
Mais ascendente e lateral do que descendente
Moderada
Soft
Yukl e Falbe (1990) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al.
97
(1999)
Informação Mais descendente e lateral do que ascendente
Moderada (Baixa na ascendente)
Soft
Yukl (1994) Yukl e Tracey (1992) Van Knippenberg et al. (1999)
Pressão Mais descendente do que lateral ou ascendente
Baixa
Hard
Mowday (1978) Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
Ser inspirador Mais descendente do que ascendente ou lateral
Alta
Soft
Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
Colaboração Mais descendente e lateral do que ascendente
Moderada (Baixa na ascendente)
Soft
Yukl (1994) Van Knippenberg et al. (1999)
Legitimação Mais descendente e lateral do que ascendente
Baixa
Hard
Mowday (1978) Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
Consulta Mais descendente e lateral do que ascendente
Alta
Soft
Mowday (1978) Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
Apelos pessoais
Mais lateral do que descendente ou ascendente
Moderada
Soft
Yukl e Falbe (1990) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
Coalizões Mais lateral e ascendente do que descendente
Baixa
Hard
Kipnis et al. (1980) Yukl e Falbe (1990) Schriesheim e Hinkin (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)
3.7 Perspectiva comparativa
98
A partir de uma perspectiva comparativa, baseada na noção de
continuidade mental entre animais e humanos, concluímos que não
somos os únicos a usar táticas de influência. Outros animais também o
fazem, particularmente os primatas. A aplicação das táticas de influência
irá depender diretamente da habilidade de reconhecer relações tríades, de
se colocar no lugar do outro, de prever comportamentos futuros etc., ou
seja, da capacidade cognitiva dos primatas.
A Figura 3.1 arrisca uma proposta de classificação de táticas, desde
as mais básicas, que partilhamos com grandes símios, às mais
elaboradas e dependentes de linguagem, que nos são peculiares.
Figura 3.1: Escala Evolucionária das Táticas de Influência
Persuasão Legitimação
Informação Ser inspirador
Consulta
Troca
Ser agradável
Pressão
Colaboração
Apelos pessoais
Coalizões
99
Somos cientes da natureza especulativa desta proposta e do risco
de imprecisões e injustiças, uma vez que tanto macacos prego, como
babuínos e lêmures também apresentaram algumas capacidades
anteriormente atribuídas somente aos pongídeos. (EBERLE & KAPPELER,
2002; DUNBAR, 2003). Temos apenas a intenção de enfatizar nossa
crença de que podemos ganhar com uma noção de influência baseada em
um pressuposto de continuidade homem–animal. Por outro lado,
reconhecemos que a linguagem é um divisor de águas importante dos
comportamentos de influência, que permitiu o surgimento de abordagens
mais sutis, conforme mostra a Figura 3.2:
Figura 3.2: Escala Evolucionária das Táticas de Influência e a Linguagem
Considerações finais
Persuasão
Legitimação
Informação Ser inspirador
Consulta
Troca
Ser agradável
Pressão
Colaboração
Apelos pessoais
Coalizões
Linguagem
100
O ambiente de trabalho é visto como propagador da influência
interpessoal (HIGGINS, JUDGE & FERRIS, 2003). Reconhecer que
membros de organizações formais freqüentemente trabalham através dos
outros para realizar suas tarefas tem levado pesquisadores a tentar suprir
as lacunas do conhecimento de como, quando e por que a influência é
empregada no ambiente corporativo para a obtenção de resultados
relevantes (FARMER, MASLYN & FEDOR, GOODMAN, 1997). Nesse
sentido, analisar o comportamento das pessoas no ambiente
organizacional oferece inúmeras possibilidades para entender melhor os
episódios de influência.
Como vimos, o exercício da influência pressupõe um acesso
desigual de recursos relativos aos objetivos/ambições dos indivíduos de
um grupo e, conseqüentemente, diferenças de poder. Receber uma
avaliação favorável de desempenho ou garantir uma promoção, por
exemplo, são ações que estimulam comportamentos moldados
conscientemente para administrar impressões favoráveis e conquistar o
que se deseja.
Fatores contextuais e diferenças individuais determinam o emprego
das táticas de influência pelos indivíduos, que usam estratégias de
acordo com as circunstâncias. Tais fatores incluem poder relativo das
partes envolvidas, a direção da tentativa de influência, o objetivo da
tentativa de influência e a habilidade política do influenciador (FALBE &
YUKL, 1992).
101
Da escolha da tática depende o sucesso da tentativa de influência.
Constatou-se que combinar táticas soft é mais efetivo do que usar uma
tática sozinha ou combinar táticas hard. Além disso, evidências sugerem
que táticas diferentes apresentam grau diferenciado de efetividade
(HIGGINS, JUDGE & FERRIS, 2003). É importante notar que, assim como
os indivíduos não usam necessariamente a mesma estratégia de
influência em todas as situações, indivíduos diferentes podem escolher
táticas de influência diferentes frente a situações similares.
As formas de avaliação adotadas pelas pesquisas que investigam o
comportamento de influência incluem a autopercepção, a
heteropercepção e o role playing. Medir e detectar a efetividade das
táticas de influência do ponto de vista do agente e do alvo oferece a
possibilidade de desvendar as complexidades subjacentes às condutas
individuais em organizações formais.
No capítulo a seguir, apresentaremos uma análise sobre a liderança
feminina dentro das organizações, os fatores que podem afetar o
comportamento de mulheres que exercem poder e qual o efeito do gênero
na escolha das táticas de influência.
100
CAPÍTULO 4 – GÊNERO E TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS
ORGANIZAÇÕES
Considerações iniciais
Embora o status da mulher tenha crescido substancialmente no século XX em
muitas sociedades, o acesso feminino ao poder e à liderança ainda é restrito. A
relativa falta de acesso das mulheres a posições de poder ainda permanece
evidente (CARLI & EAGLY, 2001). Além disso, o cenário corporativo controlado
pelos homens faz com que as mulheres enfrentem desvantagens e desafios
incomparáveis no ambiente de trabalho.
De todo modo, o aumento da presença da mulher no mundo do trabalho
oferece novas oportunidades de observar lideranças femininas em comparação a
lideranças masculinas, o que cria possibilidades de encontrar maneiras que
produzam um equilíbrio entre o poder masculino e o feminino nas esferas sociais.
Isso só poderá ser realizado a partir da compreensão das formas sutis e às vezes
não tão sutis pelas quais o gênero influencia decisões e suposições sobre
competência que envolvem hierarquia e liderança (BIERNAT & FUEGEN, 2001).
Com base em pesquisas e teorias, os conceitos apresentados a seguir, sobre
estereótipos de gênero em nossa cultura e suas implicações nas expectativas do
comportamento de homens e mulheres, contribuem para compreendermos a razão
de o poder ter permanecido alocado de forma desigual entre os sexos e como isso
afeta o comportamento feminino em posições de liderança (CARLI & EAGLY, 2001).
101
4.1 A mulher e o trabalho (teto invisível)
O local de trabalho, assim como outras esferas de nossa sociedade, tem uma
longa tradição como um espaço de domínio masculino. Isso porque a cultura
organizacional é um sistema que espelha a sociedade em geral, nada mais que uma
representação microcósmica de contextos culturais mais amplos, patriarcais e
hierárquicos (NICHOLSON, 1996). A cultura, os símbolos, os papéis e as interações
organizacionais produzem e reproduzem as normas sociais existentes que
favorecem o gênero masculino. Dessa forma, a cultura patriarcal, que diz respeito à
essência do controle e da dominância em quase qualquer área da existência
humana, ajuda a entender a baixa representação de mulheres em posições de
liderança de alto nível nas organizações formais.
Para explicar essa quase ausência feminina nos níveis mais elevados das
organizações, algumas teorias, com base em estereótipos de gênero, supunham
que a mulher não possuiria as características necessárias para ocupar papéis
tradicionalmente masculinos (HEILMAN, 2001). Outra explicação para a falta de
mulheres em posições de poder era a idéia de que as mulheres com formação
apropriada e experiência não estariam disponíveis, sendo considerado um problema
de “disponibilidade” (pipeline). No entanto, em virtude da elevada presença de
mulheres em cargos gerenciais, essa interpretação deu lugar ao conceito do “teto
invisível” (glass ceiling), metáfora do preconceito e da discriminação, segundo a qual
uma barreira invisível permite às mulheres avançar na carreira só até certo ponto, e
que se manifesta de diversas formas, com múltiplos efeitos. Ao produzir estereótipos
e expectativas sobre como as mulheres são e como deveriam se comportar, esse
preconceito, ostensiva ou sutilmente, interfere na habilidade de uma líder obter
102
autoridade e exercer influência, e produz discriminação em decisões de pessoal
dentro das organizações formais (CARLI & EAGLY, 2001).
O ambiente organizacional é tão impregnado de valores patriarcais que,
mesmo diante das significativas mudanças ocorridas ao longo do tempo, como a
expansão de novas tecnologias de comunicação e mercados globalizados, que
mudaram substancialmente a forma como se pensa o trabalho atualmente, as
normas masculinas persistem (NICHOLSON, 1996). Agars (2004) confirma que a
composição desigual de homens e mulheres em posições administrativas de alto
nível ainda existe e os estereótipos de gênero desempenham papel importante na
manutenção do “teto invisível”.
O termo “teto invisível” surgiu nos Estados Unidos, na década de 1990,
quando a coluna “Mullher corporativa”, do Wall Street Journal, identificou o
fenômeno, que até então não havia sido explicitado nas organizações norte-
americanas, de uma barreira impenetrável que impedia as mulheres de ascender a
níveis mais altos no mundo empresarial, apesar de seus méritos e realizações. A
expressão não só chamou a atenção do público em geral, como também de líderes
empresariais, jornalistas e políticos. Inclusive, a metáfora foi estendida para fazer
referência a obstáculos que impedem o avanço de outras minorias como hispânicos,
asiáticos e negros, por exemplo.
Dados de pesquisas evidenciaram esse cenário. No Brasil, relatório do IBGE
(2001) sobre aspectos de inserção de mão-de-obra no mercado de trabalho nacional
na década de 1990 revelou que a remuneração do sexo masculino foi sempre
superior à remuneração do sexo feminino; os níveis das taxas de atividade também
se apresentaram mais elevados para os homens.
103
Indicadores estatísticos apontaram um expressivo aumento no número de
mulheres economicamente ativas nos últimos 35 anos no mercado de trabalho de
países latino-americanos. Apesar desse crescimento expressivo – no Brasil, o
aumento foi da ordem de 113% –, ainda há uma desigualdade entre os sexos quanto
à remuneração pelo exercício da mesma função (SIQUEIRA, 2002).
De acordo com pesquisas realizadas em corporações norte-americanas nas
últimas décadas, de 95% a 97% de gerentes seniores, diretores e vice-presidentes
são homens, sendo que 97% dos principais executivos do sexo masculino são
brancos. Em 1994, nas mil maiores empresas norte-americanas, apenas duas
mulheres eram gerentes gerais. A representatividade das mulheres (menos de 10%)
em conselhos de administração das maiores empresas também mostrou-se limitada.
Além disso, o ensaio de Harlan e Bertheide (1994) sobre as barreiras e parcialidades
enfrentadas pelo sexo feminino no ambiente de trabalho mostrou que grande parte
das mulheres recebia salários mais baixos, tinham menor prestígio e menos
perspectivas de ascensão.
Diante desse panorama, o governo norte-americano decidiu criar, em 1991, a
Comissão Federal de Teto Invisível (The Federal Glass Ceiling Comission), para
identificar as barreiras, as práticas e as políticas que bloqueiam o avanço de
mulheres e minorias a posições de prestígio, a fim de eliminar o impacto desses
fatores, tanto na contratação como na gestão de carreira de mulheres e minorias.
Entre as possíveis explicações de pesquisadores para o “teto invisível” estão
as percepções e atitudes no trabalho relacionadas a estereótipos de gênero, que
provocam experiências organizacionais diferenciadas entre homens e mulheres
(LYNESS & THOMPSON, 1997).
104
Ridgeway (2001) afirma que a categorização por sexo ativa os estereótipos
de gênero automaticamente, e os coloca à disposição para afetar julgamentos. No
local de trabalho, essa categorização automática pelo sexo faz o gênero estar
sempre pronto a ser entrelaçado em processos de auto-afirmação, desempenho,
avaliação e influência por pessoas que atingem postos de liderança e autoridade,
embora o impacto do gênero nos comportamentos possa variar bastante. Como um
papel social geral e difuso, o gênero se apresenta no ambiente de trabalho como
uma identidade de fundo implícita, que modifica, em diversos níveis, o desempenho
e a avaliação de outros papéis (trabalhador, administrador). Esse caráter implícito do
gênero em muitas situações no ambiente de trabalho freqüentemente torna difícil
para os envolvidos apontar seus efeitos, mesmo quando sentem que algo lesivo
ocorre, pois gênero não é considerado na reflexão: “o que está acontecendo aqui?”.
Com relação às expectativas de desempenho, estudos sobre gênero
confirmaram que as mulheres são julgadas com níveis de exigência mais altos do
que os homens para provar suas habilidades. Em nossa cultura, geralmente o
masculino é associado à competência percebida (EAGLY, 1978). Um bom
administrador, seja de que sexo for, é predominantemente descrito com atributos
masculinos (HEILMAN, 2001). Quanto mais “masculina” – assertiva, competitiva e
dominante – for a mulher, maiores serão suas conquistas (BROWNE, 1998). Assim,
para ser considerada altamente competente no ambiente de trabalho, uma mulher
precisa exibir alto nível de competência reconhecível, similar ou superior ao de um
homem (RIDGEWAY, 2001). Mesmo assim, Heilman (2001) afirma que ser
competente não garante à mulher que ela vá atingir os níveis equivalentes ao
desempenho de um homem na organização, pois os efeitos dos estereótipos de
105
gênero continuam a persegui-la, mesmo quando ela sobe os escalões da
organização.
Os estereótipos de gênero ditam que as mulheres devem se comportar de
maneira diferente dos homens: mulheres devem ser voltadas ao cuidado dos outros,
à criação, a servir (comportamento comunal); homens devem ser mais ativos,
objetivos, orientados para a conquista (comportamento agentivo). Violar essa regra
pode trazer conseqüências às mulheres bem-sucedidas que realizam trabalhos e
tarefas designados tradicionalmente aos homens em nossa cultura. Por essa razão,
muitas vezes a mulher é penalizada por sua competência, ainda que seu
desempenho bem-sucedido se deva inegavelmente a habilidades tão válidas quanto
as de um homem. Por transgredir normas socialmente prescritas, seu sucesso pode
ser obstruído pela reprovação que a sua competência evoca (HEILMAN, 2001). Em
outras palavras, os avanços profissionais da mulher não dependem apenas da
avaliação de competência, mas também da aprovação e aceitação social. Isso só
reforça a maior tendência de homens emergirem como líderes.
Browne (1998) afirma que, embora a existência de discriminação contra as
mulheres no ambiente de trabalho seja um fato reconhecido, descobertas realizadas
pela Psicologia Evolucionista alegam que uma natureza humana essencial também
seria responsável pelas diferenças comportamentais de temperamento observáveis
entre os sexos, ao contrário da visão do Modelo Padrão das Ciências Sociais de que
o comportamento humano seja produto exclusivo do condicionamento social. Assim,
o comportamento tipicamente masculino, mais agressivo, competitivo e voltado para
o risco, não seria simplesmente resultado da socialização.
De todo modo, essas diferenças de sexo em temperamento, que têm
implicações substanciais no ambiente de trabalho, são descritas como
106
generalizações entre grupos e não caracterizam todos os indivíduos. Algumas
mulheres podem ser mais agressivas ou competitivas do que alguns homens ou
ocupar posições mais elevadas do que eles; por outro lado, nem todos os homens
se encontram em cargos mais elevados que todas as mulheres (BROWNE, 1998).
Embora reconheça que as disparidades do mundo atual estejam a favor dos
homens, e que parte delas seja causada pela discriminação, Pinker (2002) ressalta
que, mesmo que não haja barreiras nem discriminação, homens e mulheres não
apresentam preferências idênticas relacionadas a trabalho e escolhas de carreira.
Por exemplo, mulheres compõem menos de 20% da força de trabalho em ciência,
engenharia e desenvolvimento de tecnologia, profissões consideradas “masculinas”.
A justificativa para o fato é: mulheres não escolhem essas carreiras, porque
simplesmente não querem. O que não significa que a discriminação não exista ou
que é justificada quando ocorre.
Pinker (2002) afirma que a questão a ser colocada não é se mulheres são ou
não qualificadas para ser cientistas, diretoras de empresas, líderes de nações ou
profissionais de elite de qualquer outro tipo. Algumas são e algumas não são, assim
como alguns homens são e outros não. Para ele, num mercado de trabalho livre e
isento de preconceitos, as pessoas deveriam ser contratadas e remuneradas
segundo a relação entre seus atributos profissionais relevantes e as exigências
específicas de cada trabalho.
Seja como for, desencorajar as mulheres de empenhar-se por suas ambições
e discriminá-las com base em seu sexo são injustiças que devem ser impedidas
sempre que forem descobertas (PINKER, 2002).
107
4.2 Estereótipos de gênero
Embora generalizações de gênero sempre sejam falsas para muitos
indivíduos, e idéias como “papel adequado” e “lugar natural” sejam cientificamente
sem sentido, o gênero não pode ser desconsiderado em estudos comportamentais,
sendo tema fundamental da PE, pois afeta todos os aspectos da vida humana.
Desconsiderar o gênero seria desconsiderar uma parte fundamental da condição
humana (PINKER, 2002).
Em geral, as crianças aprendem que as mulheres são o sexo mais fraco e
que precisam da supervisão e proteção masculina. A mulher estereotípica é um ser
dependente, emocional, passivo e não-analítico, cuja vida está centrada em
encontrar um companheiro e constituir família. Normalmente, espera-se que ela
tenha atributos que a qualifiquem para a vida doméstica, mas não para lidar de
forma ativa e bem-sucedida com o mundo externo. Por outro lado, o homem
estereotípico é independente, não emocional, agressivo, competitivo e analítico. A
expectativa é que ele seja centrado na carreira, e a vida doméstica é considerada
uma parte secundária de seu papel masculino (ALPERT, 1982).
No entanto, observou-se que comportamentos diferenciados podem ser
estabelecidos desde o nascimento. Em Diferença Essencial (2004), Baron-Cohen
relata pesquisas coordenadas por sua equipe, apontando que as diferenças
começam em recém-nascidos – por definição humanos que ainda não foram
influenciados por fatores socioculturais –, e que meninos e meninas têm
preferências diferentes no primeiro dia de vida. Objetos inanimados são mais
atraentes para meninos, enquanto meninas se sentem mais atraídas por rostos
humanos, o que mostra o maior interesse feminino pela interação social
108
(CONNELLAN, BARON-COHEN, WHEELWRIGHT, BATKI & AHLUWALIA, 2000).
Lutchmaya e Baron-Cohen (2002) também constataram que meninas com 12 meses
de idade realizam mais contato visual com suas mães do que meninos da mesma
idade. Por essa razão, talvez, mulheres tenham mais facilidade para decodificar o
significado de olhares.
Por outro lado, Alpert (1982) afirma que a forma diferenciada como adultos se
comportam em relação a meninos e meninas também foi observada em pesquisas
evidenciando a distinção de sexo em palavras empregadas, canções de ninar,
brinquedos, cores das roupas, intensidade das expressões, frases prontas e até
assuntos abordados.
Diferenças no comportamento de crianças ao brincarem com a mãe foram
relatadas, indicando que meninas são mais dependentes, mais propensas ao toque,
apresentam um comportamento exploratório menos expressivo e são mais
reservadas em seu estilo de brincar do que os meninos. Ao observar a conduta
materna, constatou-se que algumas dessas diferenças de sexo estavam
relacionadas ao comportamento da mãe com a criança. As mães tocavam mais as
meninas e cantavam mais para elas do que para os meninos. Esse tratamento
diferenciado para filhos e filhas levou à conclusão de que os pais podem ser
propagadores ativos do comportamento estereotipado de gênero por reforçarem as
reações socialmente adequadas ao papel do gênero (ALPERT, 1982).
Há evidências de que os adultos conversam de modo diferenciado com
meninos e meninas desde o primeiro ano de vida. Análises dos estilos de discurso
de adultos com diversas crianças desde tenra idade por meio de gravações
permitiram concluir que pais e mães não conversam exatamente do mesmo modo
com os bebês. Algumas diferenças também foram observadas no modo pelo qual os
109
bebês são abordados: meninos foram tratados de forma mais áspera, enquanto as
meninas foram tratadas de modo mais dócil, tanto física como verbalmente.
O tratamento diferenciado persiste ao longo do desenvolvimento da criança.
Desde cedo, a criança aprende e é constantemente lembrada de que há mérito em
reproduzir as formas de expressão apropriadas ao gênero, sendo encorajadas a se
comportar dentro de padrões compatíveis com os estereótipos de gênero (RAY,
1972). Por exemplo, observou-se que meninas são elogiadas com mais freqüência
por bom comportamento do que os meninos. Estudos com culturas diversificadas
que apontaram que, embora o grau de atenção dado a crianças seja equivalente
entre os sexos, meninos e meninas são socializados de forma bastante diferenciada.
A conquista e o comportamento de auto-confiança são menos estimulados nas
meninas que nos meninos. Por outro lado, as meninas são mais encorajadas a ser
afetuosas, enquanto a afetividade tende a não ser tão estimulada entre os meninos.
Para Baron-Cohen (2004), essa diferença no tratamento que os pais dão a meninos
e meninas tanto poderia ser causa como conseqüência das diferenças observadas
nas crianças.
Embora não negue o papel da socialização em reforçar estereótipos de
gênero, Pinker (2002) aponta que há diretrizes biológicas a ser consideradas. A
tendência de meninas brincarem mais de cuidar de filhos e experimentar papéis
sociais e a de meninos brincarem mais de lutar e manipular objetos, envolvendo-se
mais em atividades consideradas “turbulentas”, são sugestivos de que os
comportamentos diferenciados não dependem apenas da socialização. Ele é
contrário à crença de que as diferenças entre os sexos provenham unicamente das
expectativas dos pais, colegas de brincadeiras e sociedade. Baron-Cohen (2004)
ilustra tal concepção com o seguinte relato:
110
“Se você pergunta a crianças de dois anos quais brinquedos são de
menino e quais são de menina, elas não sabem responder; não
conhecem ainda os estereótipos, e são capazes de sugerir carrinhos
e bonecas para meninos e meninas indistintamente. No entanto,
quando se trata de brincar, preferem os brinquedos típicos de cada
sexo. Isso sugere que as preferências são anteriores aos
estereótipos” (BARON-COHEN, 2004, p. 111, grifo do autor).
Desse modo, Pinker (2002) afirma que há cada vez menos credibilidade na
teoria de que a única diferença existente entre homens e mulheres seja a diferença
anatômica, baseada na genitália. O fato de culturas humanas diversas entre si
considerarem homens e mulheres com naturezas diferentes oferece indícios de que
as diferenças entre os sexos não sejam uma característica arbitrária da cultura.
Uma das questões levantadas a partir da experiência em kibbutzim
israelenses foi se a igualdade de gênero dependeria da total abolição da divisão de
sexo em papéis sociais, especialmente quanto ao trabalho, remunerado ou não,
tanto na esfera privada, como na esfera pública (AGASSI, 1989). Essa experiência,
fundamentada na igualdade radical de gênero, acreditava que, se as mulheres
pudessem ser emancipadas de suas responsabilidades domésticas tradicionais e a
divisão de trabalho baseada em sexo pudesse ser eliminada, os papéis sociais
tornariam-se idênticos entre homens e mulheres (BROWNE, 1998). Originalmente, o
cuidado com as crianças de forma comunal fazia parte integral da ideologia do
kibbutz. No entanto, desde o início, as mulheres é que sempre tomaram conta das
crianças. Pinker (2002) afirma que a divisão de trabalho entre homens e mulheres,
mesmo nessa cultura em que todos haviam se comprometido a erradicá-la, emergiu
espontaneamente, demonstrando que talvez haja uma diferença essencial que
111
fundamente as assimetrias de comportamento entre os sexos (BARON-COHEN,
2004).
A tendência de o trabalho ser dividido por sexo na maioria das sociedades, a
maior habilidade espacial em homens, os efeitos dos níveis de testosterona
relacionados a libido, auto-confiança e impulso por dominância, entre outros, teriam
bases na biologia. Ainda assim, Pinker (2002) ressalta que existem muitas
diferenças entre os sexos sem nenhuma relação com a biologia e que podem ser
efêmeras, como a preferência por uma profissão qualificada ou por estilos de roupa,
por exemplo.
Estudos descobriram que o homem comum é descrito por um conjunto de
traços que representam competência e independência, enquanto a mulher comum é
caracterizada pela receptividade e expressividade (BROVERMAN, VOGEL,
BROVERMAN, CLARKSON & ROSENKRANTZ, 1972). Também descobriu-se que
pessoas de ambos os sexos avaliam o trabalho dos homens mais favoravelmente do
que o trabalho das mulheres. Simplesmente atribuir a autoria de um artigo
profissional a um homem fez com que as mulheres o julgassem superior ao mesmo
artigo atribuído a uma mulher, o que evidencia um sentimento de inferioridade das
mulheres perante os homens e um preconceito contra seu próprio sexo. Outro
estudo sobre a reação de alunos a palestras concluiu que palavras idênticas
proferidas por um homem e uma mulher foram recebidas de forma diferente pelos
ouvintes, sendo mais aceitas quando proferidas por um homem. Da mesma forma,
as idéias apresentadas por mulheres numa discussão têm menos probabilidade de
serem adotadas. Essas pesquisas sugerem que as pessoas tendem a avaliar um
homem mais favoravelmente, mesmo que seu desempenho seja idêntico ao
desempenho de uma mulher (ROSEN & JERDEE, 1974).
112
Maccoby e Jacklin (1974) concluíram que as crenças mais populares sobre
as diferenças entre os sexos não têm fundamento; são mitos. O responsável pela
perpetuação desses mitos seria o poder dos padrões culturais e estereótipos. Por
exemplo, descobriu-se que homens e mulheres tratam os membros do sexo oposto
de acordo com sua atratividade física presumida e, dessa forma, acabam
encorajando-os a confirmarem seus estereótipos. Isso quer dizer que as pessoas
tenderiam a notar as evidências que confirmam suas expectativas e a ignorar as
evidências que não as confirmam. Nesse sentido, a maior parte do comportamento
de gênero poderia ser produto de crenças estereotipadas de outras pessoas.
Por um lado, há a visão de que as pressões da socialização do papel do
gênero, o reforço diferencial e a observação de modelos significativos levariam
ambos os sexos a adotar comportamentos culturalmente aprovados do papel do
gênero e a diminuir comportamentos não aprovados.
Por outro lado, pesquisas sobre a base biológica das diferenças entre os
sexos oferecem um outro ponto de vista. Homens e mulheres apresentam grau de
igualdade em vários aspectos: seus níveis médios de inteligência são iguais, ambos
sentem as mesmas emoções básicas, fazem sacrifícios pelos filhos, pensam sobre o
mundo físico e vivo de uma mesma maneira geral, buscam atributos similares para
eleger parceiros conjugais e ambos competem por status.
De todo modo, Pinker (2002) lembra que a mente de homens e mulheres não
são idênticas. Homens têm maior probabilidade de competir uns com os outros
usando violência ou realização ocupacional, enquanto as mulheres têm maior
probabilidade de usar depreciação e outras formas de agressão verbal. Homens
apresentam maior disposição para correr riscos, por status, sexo, atenção e outras
recompensas incertas (DALY & WILSON, 1985). Homens tendem a ser mais
113
agressivos, competitivos ou especialistas em tarefas, enquanto as mulheres tendem
a ser mais expressivas ou especialistas socioemocionais.
Com relação às interações verbais entre homens e mulheres, pesquisas
constataram que homens tendem a tomar mais iniciativas que mulheres. As
mulheres, diferentemente dos homens, observam mais os outros, sorriem mais,
ficam mais próximas, são menos relutantes para compartilhar preocupações e
ansiedades, são mais abertas e têm uma capacidade maior para estabelecer
relacionamentos pessoais e, geralmente, demonstram maior preocupação com os
sentimentos e reações alheias. Os homens, por sua vez, usam por mais tempo
linguagem que revele seus conhecimentos, suas habilidades, seu status (BARON-
COHEN, 2004).
HENLEY (1977) revela que, nas interações coloquiais, os homens tendem a
tratar as mulheres da forma que os superiores tratam seus subordinados. Eles
dominam e controlam o fluxo da conversa, conversam mais do que as mulheres em
grupos mistos, assim como tendem a desencorajar consistentemente as mulheres a
falar, interrompendo-as com freqüência ou sobrepondo seu discurso.
Para Pinker (2002), é importante eliminar a discriminação contra mulheres,
mas é igualmente importante compreender que as mentes de homens e mulheres
não são indistinguíveis. O medo da idéia de que as mentes dos homens e das
mulheres não sejam idênticas em diversos aspectos é que diferença implique em
desigualdade, quando diferir não significa ser melhor nem pior, e afirma:
114
“Obviamente, só porque muitas diferenças entre os sexos têm suas
raízes na biologia isso não significa que um sexo é superior, que as
diferenças emergirão para todas as pessoas em todas as
circunstâncias, que a discriminação contra uma pessoa baseada em
seu sexo é justificada
ou que as pessoas devem ser coagidas a fazer coisas típicas de seu
sexo. Mas tampouco as diferenças deixam de ter conseqüências”
(PINKER, 2002, p. 474).
4.3 Gênero e poder no trabalho
Kipnis (1976) e French e Raven (1959) propuseram que a posse de recursos
do mantenedor do poder fornece a base para o comportamento da influência. Os
recursos disponíveis pelo mantenedor do poder são usados para atingir metas
valiosas e se manifestam por meio de uma ampla variedade de técnicas de
influência que refletem a base de poder (coercitivo, recompensa, legítimo,
referência, expertise, informação) do indivíduo.
Gênero é um conceito social importante que define amplamente como
homens e mulheres são percebidos pelos outros e por si mesmos, tanto na vida
pessoal como no ambiente de trabalho. Em nossa sociedade, enquanto o gênero
masculino é sinônimo de poder e status, o gênero feminino é associado à ausência
de poder e status (HANSCOME, 2000).
No entanto, a libertação feminina, uma das grandes conquistas morais de
nossa espécie, ainda em processo, permitiu a mudança no status da mulher
(PINKER, 2002). As várias causas para esse fato incluem: (a) expansão inexorável
do círculo moral, que levou a formas mais livres de conduta, (b) progressos
tecnológicos, como a produção em massa de produtos que trouxeram mais
115
praticidade ao dia-a-dia, (c) valorização do intelecto em oposição a tarefas físicas,
por meio do maior acesso ao estudo, (d) tecnologias reprodutivas, como métodos
contraceptivos que permitiram o planejamento familiar.
Ainda assim, a base de poder masculina é sólida e sistematicamente
protegida, porque geralmente os homens ocupam as mais altas posições de
autoridade de nossa sociedade, conferindo-lhes maior controle e acesso a recursos
escassos, como poder, dinheiro e conhecimento. Como conseqüência, a vida social
estruturada dessa maneira faz com que os homens tenham mais poder do que as
mulheres. Como vimos, práticas de socialização reforçam esse diferencial nas
atitudes de homens e mulheres, no comportamento e nas expectativas entre si. Por
isso, há uma expectativa de que homens e mulheres utilizem os estilos de poder de
modo diferenciado. Assim como é considerado legítimo para os homens usar meios
diretos e eficientes de influência, espera-se que as mulheres utilizem meios mais
indiretos e emocionais de influência (ALPERT, 1982).
Estudos revelaram que homens e mulheres consideram os homens os
controladores primordiais dos recursos e recompensas em nossa sociedade.
Johnson (1976) descobriu que as mulheres têm menos acesso, em termos de
realidade e de expectativas, a bases de poder mais diretas e concretas. Seu acesso
restringe-se a modos de influência mais indiretos, comunais. E mesmo quando as
mulheres possuem recursos como os homens, elas são desencorajadas a usá-los
de forma direta.
116
4.4 Gênero versus status
Na maioria dos casos, mulheres possuem nível mais baixo de status e poder
do que os homens, particularmente quanto ao poder baseado em expertise ou
autoridade legítima (CARLI, 1999; RIDGEWAY, 2001).
Assim, quando as conquistas ou a posição das mulheres colidem com seu
status cultural ou designado, o status alcançado dentro da organização pode ficar
ameaçado pelo baixo status cultural. Em situações específicas de interação com
funcionários de ambos os sexos que ocupam posições elevadas, verificou-se que o
status conquistado é menos importante do que o status designado. Esses
experimentos mostraram que dinâmicas de poder interpessoal são reguladas por
crenças de gênero (HANSCOME, 2000).
Seguindo essa lógica, Kanter (1977) alega que suposições profundamente
enraizadas sobre gênero tendem a aumentar as disparidades de poder entre
homens e mulheres, mesmo quando trabalham em posições similares, ilustrativas do
poder conquistado. Homens que exercem autoridade oficial sobre mulheres, por
exemplo, são vistos como superiores tanto oficialmente quanto pela distinção de
gênero; as mulheres, por outro lado, quando supervisionam outras pessoas (homens
e mulheres) são consideradas superiores apenas pela posição oficial.
Muitos homens consideram que o mundo dos negócios não é lugar para as
mulheres, pelo menos não atuando como pares dos homens. No caso de
substituições, homens com cargos poderosos tendem a recrutar sucessores do sexo
masculino, por acreditar que outro homem tem mais probabilidade de compartilhar
seus valores e objetivos do que uma mulher (KANTER, 1977; NICHOLSON, 1996).
Esse tipo de prática de sucessão administrativa ajuda a perpetuar os privilégios
117
masculinos, assegurando que os trabalhos com maior visibilidade sejam reservados
aos homens.
4.5 Gênero e táticas de influência
Kipnis (1976) ressalta como os contextos institucionais determinam os
recursos de alguém ou o controle de recursos necessários pelos outros, que, por
sua vez, determinam a opção da tática de influência da pessoa. Cada agrupamento
formal em nossa sociedade possui um repertório único de estratégias de influência
que são consideradas adequadas para uso nesse contexto. Tendo em vista que
homens e mulheres podem ser considerados grupos societários institucionalizados,
é possível supor que tanto homens como mulheres tenham seu próprio repertório
único de táticas de influência.
Tradicionalmente, a liderança é concebida como uma iniciativa masculina,
com desafios especiais e ciladas para as mulheres (CARLI & EAGLY, 2001). Carli
(2001) ressalta que examinar os fatores que contribuem para as diferenças de
gênero na influência social pode ajudar a entender a liderança feminina. Pelo fato de
as mulheres freqüentemente exercerem papéis de baixo status ocupacional e os
homens desempenharem papéis ocupacionais de alto status, as pessoas esperam
que os homens atuem de forma mais agentiva que as mulheres, e que estas se
comportem mais comunalmente que os homens (EAGLY & JOHANNENSEN-
SCHMIDT, 2001). Além disso, estereótipos quanto ao comportamento de gênero
prescrito socialmente levam a um exame mais minucioso do comportamento de
liderança das mulheres que dos homens, penalizando-as quando sua conduta é
hierarquicamente assertiva e insuficientemente comunal (HEILMAN, 2001). Isso leva
118
à suposição de que os homens são mais competentes que as mulheres e que têm
mais direito de atuar como autoridade do que elas. Como resultado dessas
constatações, as pessoas não só se mostram mais receptivas à influência dos
homens como a influência exercida pelas mulheres é mais condicional, dependente
do uso de tipos de influência que correspondam ao estereótipo prescrito ao papel
feminino (CARLI, 2001).
Carli (2001) aponta evidências de que, para conseguir influenciar, as
mulheres devem combinar qualidades de agente, como competência e diretividade,
com qualidades comunais, como cordialidade, amizade e afabilidade. Em sua
análise sobre os efeitos do gênero na influência social, relata como os homens
exercem maior influência sobre os outros do que as mulheres. Isso ocorre porque (a)
as mulheres, geralmente, são consideradas menos competentes que os homens e,
portanto, menos aceitas como agentes influenciadores, e porque (b) quando as
mulheres são percebidas como tão competentes quanto os homens, elas
freqüentemente são consideradas violadoras das normas prescritas para o papel do
gênero, que determinam que as mulheres devem ser comunais. Como resultado, as
pessoas, especialmente os homens, não aprovam as mulheres altamente
competentes e rejeitam suas contribuições.
Apesar de sua competência, mulheres possuem menos status difuso e
autoridade legítima do que os homens, por isso considera-se as mulheres com
menos direito a influenciar ou liderar outros do que os homens (RIDGEWAY, 2001).
Nesse sentido, um homem depende muito menos de sua forma de comunicação
para exercer influência do que uma mulher (CARLI, 2001).
Com relação aos padrões tradicionais de comportamento masculino–feminino,
observou-se que as mulheres são predominantemente cooperativas, enquanto os
119
homens estão engajados num comportamento mais competitivo. Em outras
palavras, os homens jogam para vencer, enquanto as mulheres adotam uma
estratégia anti-competitiva no estilo da negociação, mostrando-se mais interessadas
em obter resultados favoráveis do que em vencer. Maccoby e Jacklin (1974)
descobriram que as mulheres se consideram mais eficientes na área da
competência social, enquanto os homens normalmente se consideram fortes,
poderosos, dominantes e potentes. Além disso, eles descobriram que os homens
são mais agressivos, tanto fisicamente como verbalmente. Em resumo, esses
estudos aparentemente sustentam que ainda existem expectativas culturais do papel
de gênero (MEEKER & WEITZEL-O´NEILL, 1977).
Mas até que ponto pode-se afirmar que homens e mulheres diferem quanto
ao uso das estratégias de influência? Diferenças de gênero em estudos de influência
social foram relatadas em algumas pesquisas, indicando que expectativas do papel
do gênero poderiam inspirar a opção de tática de influência da pessoa. Falbo e
Peplau (1980) descobriram que as estratégias ativas foram mais comumente usadas
por pessoas com mais poder em seus relacionamentos, enquanto estratégias mais
suaves normalmente foram mais usadas por pessoas com menos poder em seus
relacionamentos. Visto que as estratégias consideradas tipicamente masculinas,
mais assertivas, eram usadas por pessoas com maior poder na relação agente–alvo,
essas diferenças seriam consistentes com os estereótipos de gênero.
No entanto, Eagly (1978) salienta a importância de se considerar o contexto
cultural no qual a pesquisa é conduzida. Pois, embora algumas tendências tenham
sido sugeridas em pesquisas anteriores à década de 1970 – por exemplo, com
relação às mulheres serem mais influenciáveis e sugestionáveis do que os homens,
ou a se revelarem mais suscetíveis às comunicações persuasivas e mais
120
complacentes do que os homens –, a maioria das investigações posteriores não
obteve evidências conclusivas a respeito do sexo do agente influenciador, portanto,
não ofereceram respaldo às diferenças entre os sexos no uso de táticas de
influência.
Embora existam evidências de que as mulheres sejam menos influentes que
os homens, as diferenças de gênero no comportamento de influência dependem
fundamentalmente do contexto da interação e do comportamento adotado pelo
agente influenciador. A conclusão é que o poder relativo dos interagentes e as
condições que favorecem a autoridade feminina e expertise tendem a reduzir as
diferenças de gênero em episódios de influência, enquanto as condições que
ressaltam gênero como característica de status tendem a aumentar essas diferenças
(CARLI, 2001).
Van Vugt (2006) confirma que a escolha de estratégias de influência ainda é
altamente dependente do contexto, mesmo quando as possíveis origens
evolucionárias de algumas indiscutíveis diferenças de gênero afetem a forma como
a liderança se manifesta e é executada. Podemos argumentar que, dentro de certos
limites, as estratégias do agente e do alvo podem ser usadas de forma flexível pelos
mesmos indivíduos, dependendo dos diversos desafios com os quais são
confrontados e dos variados parceiros de interação social.
Considerações finais
Homens e mulheres não estão igualmente representados no mundo
corporativo, principalmente quando se analisam as posições mais elevadas. A
discriminação por gênero ainda é uma realidade em nossa sociedade. Apesar das
121
mudanças de valores e manifestações mais sutis do sexismo, os estereótipos de
gênero continuam a influenciar nosso julgamento e avaliações em nossas interações
diárias (AGARS, 2004).
Muitas diferenças aparentes entre homens e mulheres, como a forma de
expressar dominância, são o resultado de estereótipos de gênero ou papéis que
atribuímos aos sexos e de nosso reforço de certos comportamentos atribuídos a
cada sexo (CARLI, 2001).
Por outro lado, descobertas da Psicologia, Biologia e Antropologia sugerem
que muitas das disparidades no estilo de liderança poderiam ser explicadas por
diferenças inerentes de temperamento entre os sexos moldadas pela evolução. A
seleção natural teria favorecido a evolução de maior motivação para a busca por
status em homens do que em mulheres, por exemplo. Por essa razão, mulheres
tenderiam a ser mais igualitárias e os homens mais hierárquicos (BROWNE, 1998).
De qualquer forma, os estereótipos de gênero estão muito ligados ao papel e
ao status da mulher na sociedade. Ao considerar a capacidade de influenciar
pessoas, por exemplo, percebe-se que as mulheres são mais influentes em tarefas
mais ligadas a áreas consideradas de domínio feminino do que em tarefas
tradicionalmente consideradas masculinas.
Para obter efetividade em um episódio de influência o agente precisa ser
percebido como alguém competente. Nesse sentido, culturalmente os homens
conseguem ser mais influentes que as mulheres, pois são percebidos, na maioria da
vezes, como altamente competentes, sem que façam nenhum esforço extra nesse
sentido (BIERNAT & FUEGEN, 2001). Por outro lado, as mulheres competentes
podem ser relativamente ineficientes como agentes de influência quando o contexto
não é de domínio tipicamente feminino. Por essa razão, a influência das mulheres
122
sofre mais resistência das pessoas em geral do que as tentativas de influência
masculinas. Além disso, mulheres que mostram desejo de influenciar outras pessoas
ameaçam as vantagens do poder masculino, fazendo com que os homens resistam
mais a líderes femininas (CARLI, 2001).
Devido à persistência dos estereótipos tradicionais de gênero, ser digna de
estima e comportar-se dentro dos padrões de conduta femininos parece ser crucial
para a mulher que deseja ser influente. Além do mais, ser percebida sem uma base
de poder legítimo ou de expertise pode limitar seu acesso à capacidade de
influenciar.
Para Carli (2001), mais do que os homens, as mulheres devem superar a
resistência à sua autoridade para conseguir exercer influência. Exercer a liderança
por meio de comportamentos comunais, por exemplo, pode ser uma maneira prática
de as mulheres líderes reduzirem a resistência à sua influência e, assim, alcançar
maior legitimidade como líderes, mostrando que há outras formas de conduzir as
interações com subordinados e colegas. De todo modo, quanto mais visibilidade em
cargos de autoridade a mulher alcançar, mais os estereótipos de gênero poderão
mudar, tornando-se mais favoráveis à mulher.
Na visão de Browne (1998), as sociedades modernas já estão criando um
meio cada vez mais diferenciado quanto a liderança. Para ele, a maioria das tarefas
não está mais, ao menos não de forma prescritiva, sendo desempenhadas por um
ou outro sexo. Homens e mulheres estão trabalhando lado a lado no meio
corporativo e competindo por status pelas mesmas graduações hierárquicas.
No próximo capítulo, discutiremos se o uso das táticas varia de acordo com o
sexo do agente e o nível do alvo (par, subordinado e chefe), apresentando
123
resultados de pesquisa que avaliou, por meio da auto e heteropercepção, se há
diferença de percepção entre agentes e alvos no uso das táticas de influência.
124
CAPÍTULO 5 - ANÁLISE DOS EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE TÁTICAS DE INFLUÊNCIA
5.1 Objetivos
O objetivo do presente trabalho foi compreender o uso das táticas de
influência no ambiente de trabalho, segundo a percepção do agente da influência e
dos alvos. De forma mais específica, pretendia-se verificar a validade no Brasil do
Influence Behavior Questionnaire desenvolvido por Yukl, Lepsinger e Lucia (1992)
nos Estados Unidos; verificar se haveria variação no uso das táticas de acordo com
o sexo do agente e o nível do alvo (par, subordinado e chefe), segundo a auto e
heteroavaliação; verificar qual a freqüência de uso das táticas segundo o agente e
os alvos; verificar qual o efeito das táticas de influência sobre efetividade de
influência, desempenho e qualidade do relacionamento; e, finalmente, verificar a
relação entre auto e heteroavaliação, ou seja, se havia diferença de percepção entre
agentes e alvos no uso das táticas de influência.
5.2 Método
5.2.1 Descrição da amostra
A amostra da presente pesquisa foi constituída por 141 participantes
denominados agentes, que foram recrutados de um banco de dados de uma escola
de negócios para executivos. Foram enviados aproximadamente dois mil e-mails, em
cinco etapas, durante 18 meses, convidando os alunos para participar de uma
125
pesquisa sobre influência interpessoal. Cerca de 500 pessoas confirmaram a
participação e 141 agentes compareceram e completaram o questionário.
Dentre os agentes, 53,9% eram do sexo masculino e 45,4% do sexo
feminino1. A idade dos participantes variou entre 19 e 55 anos (M = 31,4 ± 7,9).
Quanto à escolaridade, 15,6% participantes tinham nível superior incompleto, 42,6%
tinham nível superior completo e 40,4% tinham completado ou estavam cursando a
pós-graduação. Dois participantes não completaram o campo correspondente à
escolaridade. Os participantes exerciam cargos de assistente (12,8%), gerente
(45,4%) ou diretor (36,9%)2. O tempo de experiência profissional variou entre zero e
32 anos (M = 10,1 ± 7,3).
Além dos agentes, havia 274 outros participantes, denominados alvos, que
eram profissionais que trabalhavam com os agentes. Pedia-se que estes últimos
convidassem para participar da presente pesquisa os colegas que trabalhavam com
eles há no mínimo seis meses.
A partir do convite realizado pelos agentes aos seus colegas de trabalho,
participaram da pesquisa 102 subordinados (relacionados a 45 agentes), 125 pares
(relacionados a 41 agentes) e 47 chefes (relacionados a 36 agentes)3. Dentre os
agentes que participaram da presente pesquisa preenchendo o questionário de auto-
avaliação, 80 conseguiram que ao menos um alvo (subordinado, par ou chefe)
respondesse o questionário de heteroavaliação e 25 agentes obtiveram o
preenchimento de questionários por colegas dos três níveis, ou seja, tinham pelo
menos um chefe, um par e um subordinado.
1 Um participante não respondeu o sexo no questionário.
2 Seis participantes não responderam o cargo ocupado.
3 Havia agentes que tinham mais do que um chefe.
126
O número de alvos (subordinados, pares ou chefes) por agente variou entre
zero e oito. Os agentes tiveram entre zero e quatro respostas em cada nível
hierárquico. Foram calculadas as médias de subordinados, pares e chefes por
agente, considerando-se para o cálculo apenas aqueles que contavam com a
resposta de pelo menos um alvo naquela categoria (por exemplo, para a média de
subordinados por agente, foram desconsiderados os agentes que não obtiveram o
preenchimento do questionário por nenhum subordinado). Havia 2,58 (± 0,75)
subordinados, 1,54 (± 0,92) pares e 2,64 (± 0,96) chefes por agente.
Do total de 274 alvos que participaram da presente pesquisa, 61,7% eram do
sexo masculino e 38,3% do sexo feminino. A idade desses participantes variou entre
17 e 60 anos (M = 33,9 ± 9,4). Dentre eles, 24,1% tinham nível de educação superior
incompleto, 38,7% tinham superior completo e 37,2% tinham pós-graduação
completa ou em andamento. Quanto ao cargo ocupado na empresa, 56,9% eram
assistentes, 34,3% eram gerentes e 8,8% eram diretores. O tempo de experiência
profissional variou entre zero e 40 anos (M = 12,9 ± 8,7).
A Tabela 5.1 mostra a distribução dos participantes, incluindo sua categoria
(agentes ou alvos) e nível hieráquico ocupado em relação ao agente, em caso de
heteroavaliação (subordinado, par ou chefe) e sexo.
127
Tabela 5.1: Distribuição dos participantes (agentes e alvos) por sexo e nível hierárquico
Alvos Sexo Agentes
Chefe Par Subordinado Total
Total
Masculino 76 34 73 62 169 245
Feminino 64 13 52 40 105 169
Não respondeu 1 0 0 0 0 1
Total 141 47 125 102 274 415
5.2.2 Material
O Questionário de Comportamento de Influência (Influence Behavior
Questionaire – IBQ), gentilmente cedido por Gary Yukl, professor da University at
Albany, New York, e usado na presente pesquisa, foi desenvolvido para
proporcionar aos gestores feedback de múltiplas procedências. A versão inicial do
IBQ incluía escalas para medir:
a) seis táticas de influência (racionalidade, troca, ser agradável, assertividade,
coalizão e apelos ascendentes) verificadas por Schriesheim e Hinkin (1990) a partir
do questionário de auto-avaliação desenvolvido por Kipnis et al. (1980);
b) algumas táticas adicionais, identificadas por dedução em teorias sobre liderança e
poder.
A maioria das pesquisas com o IBQ utilizou a versão do questionário para o
alvo, pois considerou-se que a avaliação feita por outras pessoas é provavelmente
mais precisa do que a avaliações realizada pelos próprios agentes.
Um coeficiente de análise do IBQ (YUKL, LEPSINGER & LUCIA, 1991)
encontrou respaldo para nove táticas diferentes, incluindo cinco representadas no
128
questionário de Kipnis et al. (1980) (persuasão racional, troca, pressão, ser
agradável, coalizão) e quatro não representadas no mesmo questionário (consulta,
ser inspirador, apelos pessoais e legitimação). Apelos ascendentes e táticas de
coalizão foram combinadas numa única categoria de coalizão, pois muitos
respondentes falharam em diferenciá-las ao avaliar comportamento de influência
descendente do superior ou o comportamento de influência lateral do par.
Posteriormente, foram incluídas mais duas táticas: colaboração e informação (YUKL,
CHAVEZ & SEIFERT, 2005).
O instrumento atual é, portanto, composto de 44 questões reunidas em 11
grupos, cada um deles referente a uma tática de influência, explicitada no
questionário (Anexo 1). Sendo assim, há quatro questões referentes a cada tática de
influência. Em cada uma delas, pedia-se que o sujeito atribuísse um valor de 1 a 5
para a freqüência com que usava aquela tática de influência com seus
subordinados, pares e superiores, conforme a escala abaixo:
(1) Eu não lembro de jamais ter usado esta tática
(2) Eu raramente utilizo esta tática
(3) Eu ocasionalmente utilizo esta tática
(4) Eu utilizo moderadamente esta tática
(5) Eu utilizo esta tática freqüentemente
Além das questões relacionadas às táticas de influência, foi solicitado que o
participante indicasse, ao final do questionário:
• seu nome, idade, sexo, profissão e escolaridade;
• tempo de experiência profissional (em anos);
129
• cargo que ocupava na organização, que era informado através das categorias
de diretoria, gerência e assistente.
O instrumento era apresentado em duas versões, uma direcionada aos
agentes e outra aos alvos. A versão dos alvos esteve disponível em forma eletrônica
e, além das 44 questões relativas à freqüência de uso das táticas de influência,
continha mais três questões, visando obter a avaliação do alvo sobre: a efetividade
de influência do agente, o seu desempenho no trabalho e a qualidade do
relacionamento entre ambos.
5.2.3 Procedimento
Antes de responder o questionário, os participantes assistiram a uma palestra
sobre influência, ministrada pelo pesquisador, com intuito de familiarizá-los com as
táticas de influência constantes do questionário e com os objetivos da pesquisa. Em
seguida, leram e, caso concordassem em participar da pesquisa, assinaram o termo
de consentimento livre e esclarecido. Os questionários foram preenchidos pelos
agentes, pedindo-se que avaliassem a freqüência com que costumavam usar as
táticas mencionadas e que respondessem de forma franca, baseando-se em
comportamentos reais ocorridos no ambiente de trabalho, e não naqueles que
gostariam de ter.
Após o preenchimento dos questionários pelo agente da influência, o mesmo
recebia um e-mail explicando os próximos passos da pesquisa, referentes à etapa
da heteroavaliação. Pedia-se que cada participante enviasse para seus colegas de
trabalho um e-mail contendo um link para um formulário eletrônico, que deveria ser
preenchido pelos alvos de influência. Sugeria-se que esse e-mail fosse enviado
eletronicamente para pelo menos três subordinados, três pares e um chefe que
130
conhecessem o agente por pelo menos seis meses. Os participantes que
conseguissem pelo menos três respostas recebiam um relatório sobre suas táticas
de influência. Como o questionário seria usado para prover uma avaliação dos
participantes, eles foram encorajados a selecionar uma amostra representativa de
alvos com quem interagissem freqüentemente.
Foi informado, tanto aos agentes quanto aos alvos, que as respostas seriam
mantidas em sigilo e que o que seria fornecido aos agentes seria apenas uma média
das avaliações dos seus colegas de trabalho, mas em nenhuma hipótese seriam
reveladas respostas individuais de cada alvo. No e-mail, estabelecia-se um prazo de
15 dias para que os formulários fossem preenchidos. Em alguns casos, esse prazo
foi estendido por mais 15 ou até 30 dias, de acordo com as possibilidades dos
participantes.
5.2.4 Validação do instrumento
O instrumento utilizado (IBQ) foi validado por Gary Yukl (YUKL, LEPSINGER
& LUCIA, 1991) nos Estados Unidos em uma amostra com gestores. O questionário
foi traduzido para a língua portuguesa para seu uso no Brasil pelo autor do presente
trabalho. Para assegurar a validade do instrumento traduzido e aplicado em amostra
brasileira, foram calculados os coeficientes Alpha de Cronbach (CRONBACH, 1951)
para a análise da consistência interna do questionário. Posteriormente, foram
realizadas análises fatoriais exploratórias e confirmatórias, separadamente para a
auto e a heteroavaliação.
As análises fatoriais exploratórias foram realizadas para verificar se os fatores
extraídos e as questões que os compunham corresponderiam aos resultados
131
atingidos por Yukl, Lepsinger e Lucia (1991), bem como se as cargas fatoriais de
cada item que compunha os fatores seriam satisfatórias.
Considerando-se que o instrumento já havia sido validado, foram realizadas
posteriormente análises fatoriais confirmatórias, sendo estas indicadas quando já
existe um modelo proposto que associa cada indicador a um constructo específico.
5.2.5 Alpha de Cronbach
Para análise da consistência interna do Questionário (IBQ), foi calculado o
coeficiente Alpha de Cronbach a partir dos quatro itens que compunham cada uma
das 11 táticas de influência avaliadas pelo questionário. Para um constructo ser
considerado unidimensional, recomenda-se um Alpha de Cronbach maior que 0,60
(HAIR, ANDERSON, THATHAM & BLACK, 2005). Foram realizadas análises
separadas para a auto e a heteroavaliação. Os índices foram superiores a 0,75 em
todas as dimensões, conforme pode ser verificado na Tabela 5.2.
132
Tabela 5.2: Coeficientes Alpha de Cronbach para as 11 táticas de influência avaliadas pelo questionário.
Tática Auto Hetero
Persuasão Racional 0,78 0,78
Ser inspirador 0,79 0,87
Consulta 0,76 0,84
Troca 0,84 0,86
Legitimação 0,76 0,78
Pressão 0,85 0,83
Apelos Pessoais 0,78 0,84
Coalizão 0,84 0,85
Ser agradável 0,79 0,90
Informação 0,82 0,79
Colaboração 0,76 0,82
5.2.6 Análise fatorial exploratória
Na Análise Fatorial Exploratória para a auto-avaliação, foram extraídos 11
fatores com auto-valor maior que um, através do método de extração de Análise dos
Componentes Principais e com rotação ortogonal varimax com normalização de
Kaiser.
Os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11
fatores, sendo que todos contaram com carga fatorial positiva, variando entre 0,59 e
0,86, conforme mostra a Tabela 3. Os 11 fatores explicaram 65% da variância total.
Na Análise Fatorial Exploratória para a heteroavaliação, foram extraídos 11
fatores com auto-valor maior que um, através do método de extração de Análise dos
133
Componentes Principais e com rotação ortogonal varimax com normalização de
Kaiser.
Os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11
fatores, sendo que todos contaram com carga fatorial positiva, variando entre 0,57 e
0,89, conforme mostram as Tabelas 5.3 e 5.4. Os 11 fatores explicaram 69% da
variância total.
Tabela 5.3: Cargas fatoriais por item do questionário, para auto-avaliação. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,50. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua).
QUESTÃO
LEG
I
INFO
AP
EL
INS
P
TRO
C
PE
RS
CO
AL
CO
LA
CO
NS
PR
ES
AG
RA
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
-0,03 0,14 -0,03 0,11 -0,01 0,76 0,02 -0,03 0,10 -0,09 0,03
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
0,08 0,08 -0,06 0,12 -0,08 0,73 -0,06 0,13 0,19 0,00 -0,03
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
0,15 0,01 0,03 0,14 0,01 0,77 0,17 0,13 0,00 -0,07 0,04
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,07 -0,01 0,12 0,10 0,07 0,70 0,04 -0,01 0,17 -0,01 0,06
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
-0,03 -0,01 0,03 0,10 0,76 0,02 0,08 0,13 -0,07 0,13 0,06
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,13 0,08 0,10 0,01 0,74 0,07 0,10 -0,03 -0,01 0,13 0,14
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,07 0,05 0,11 0,07 0,79 -0,06 0,05 0,05 0,04 0,17 0,11
134
Tabela 5.3: Continuação
QUESTÃO
LEG
I
INFO
AP
EL
INS
P
TRO
C
PE
RS
CO
AL
CO
LA
CO
NS
PR
ES
AG
RA
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
0,09 0,15 0,04 -0,08 0,73 -0,02 -0,02 0,10 0,07 -0,05 0,07
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,06 0,00 -0,20 -0,02 0,13 0,02 0,12 0,10 0,08 0,10 0,65
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,10 0,20 0,10 0,08 0,15 0,08 0,13 0,08 0,09 0,06 0,69
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
0,04 0,18 0,09 0,20 0,10 -0,04 0,05 0,14 0,10 0,16 0,77
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,04 0,19 0,15 0,25 0,06 0,06 0,10 0,08 0,15 0,07 0,64
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
-0,04 0,65 -0,03 0,04 0,19 0,13 0,06 0,06 0,05 0,17 0,27
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,08 0,82 0,08 0,10 0,09 0,10 0,05 0,12 0,07 0,13 0,10
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,16 0,78 0,04 0,16 0,03 -0,04 0,03 0,11 0,06 0,18 0,11
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,20 0,76 0,14 0,22 0,01 0,10 -0,04 0,13 0,13 0,08 0,10
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,09 0,15 0,09 0,01 0,02 -0,07 -0,03 -0,05 -0,08 0,77 0,16
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
0,09 0,11 0,07 0,10 0,11 -0,01 -0,12 0,05 -0,03 0,69 0,14
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
0,09 0,09 0,12 0,01 0,12 -0,06 0,15 0,05 0,07 0,75 0,10
135
Tabela 5.3: Continuação
QUESTÃO
LEG
I
INFO
AP
EL
INS
P
TRO
C
PE
RS
CO
AL
CO
LA
CO
NS
PR
ES
AG
RA
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
0,05 0,12 0,14 0,07 0,11 -0,03 0,19 0,03 -0,01 0,71 -0,05
21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,16 0,08 0,03 0,66 -0,01 0,24 0,11 0,11 0,02 0,08 0,25
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,18 0,21 0,04 0,74 0,01 0,18 0,05 0,13 0,09 0,00 0,15
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade ou projeto.
0,19 0,17 0,13 0,74 0,03 0,12 0,15 0,16 0,12 0,09 0,10
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,16 0,08 0,03 0,72 0,06 0,11 0,12 0,14 0,24 0,08 0,01
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
-0,02 0,10 0,08 0,16 0,03 0,03 0,01 0,69 0,21 0,00 0,23
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
0,05 0,16 0,02 0,15 0,15 0,00 0,05 0,76 0,16 0,07 0,02
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,08 0,09 -0,05 0,08 0,12 0,07 0,14 0,79 0,07 0,06 0,02
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,24 0,04 0,12 0,10 -0,03 0,16 -0,12 0,67 0,11 -0,05 0,20
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
0,80 0,06 0,02 0,20 0,07 0,01 0,01 0,00 0,03 0,09 0,07
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
0,86 0,09 0,05 0,07 0,07 0,13 0,02 0,04 0,10 0,07 0,09
136
Tabela 5.3: Continuação
QUESTÃO
LEG
I
INFO
AP
EL
INS
P
TRO
C
PE
RS
CO
AL
CO
LA
CO
NS
PR
ES
AG
RA
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
0,76 0,10 0,14 0,12 0,11 0,00 0,06 0,08 0,06 0,07 0,07
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
0,72 0,09 0,11 0,15 0,04 0,14 0,11 0,18 0,07 0,10 -0,01
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,05 0,07 0,06 0,08 -0,10 0,17 0,15 0,15 0,69 0,03 0,15
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,10 0,05 0,03 0,01 0,00 0,13 0,16 0,10 0,79 0,00 0,14
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,11 0,11 0,17 0,13 0,03 0,16 0,10 0,16 0,78 -0,04 0,00
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.
0,01 0,08 0,09 0,32 0,13 0,07 -0,03 0,13 0,59 -0,06 0,13
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
0,13 0,08 0,70 0,04 0,22 -0,11 0,08 -0,01 0,11 0,12 -0,01
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
0,11 0,16 0,82 -0,03 0,12 0,07 0,11 0,02 0,07 0,08 -0,01
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,11 0,07 0,80 0,05 0,01 0,08 0,11 0,00 0,08 0,14 0,08
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
-0,02 -0,09 0,74 0,15 -0,03 0,01 0,22 0,15 0,06 0,10 0,04
137
Tabela 5.3: Conclusão
QUESTÃO
LEG
I
INFO
AP
EL
INS
P
TRO
C
PE
RS
CO
AL
CO
LA
CO
NS
PR
ES
AG
RA
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
0,02 0,02 0,07 0,07 0,08 0,06 0,75 0,01 0,11 -0,02 0,11
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
0,03 0,00 0,15 0,02 -0,01 0,08 0,78 0,07 0,03 0,01 0,14
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
0,01 0,03 0,08 0,22 0,13 0,00 0,66 0,08 0,19 0,04 0,06
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,11 0,05 0,15 0,04 0,02 0,01 0,70 -0,05 0,03 0,13 0,03
Variância % 6,66 6,24 6,23 6,12 5,93 5,85 5,82 5,75 5,67 5,6 5,47
Cumulativa % 6,66 12,9 19,13 25,25 31,18 37,03 42,85 48,6 54,28 59,88 65,35
Tabela 5.4: Cargas fatoriais por item do questionário, para heteroavaliação. Estão
sombreadas as células que contém cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua).
QUESTÃO
CO
NS
TRO
C
INFO
AG
RA
CO
AL
LEG
I
CO
LA
INS
P
AP
EL
PR
ES
PE
RS
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
0,07 -0,11 -0,08 0,07 -0,06 0,17 0,05 0,11 -0,06 0,05 0,57
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
0,13 -0,10 -0,01 0,03 -0,10 0,03 0,11 0,11 0,01 -0,07 0,77
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
0,13 0,08 0,13 0,01 -0,02 0,06 0,06 0,08 -0,08 -0,04 0,80
138
Tabela 5.4: Continuação
QUESTÃO
CO
NS
TRO
C
INFO
AG
RA
CO
AL
LEG
I
CO
LA
INS
P
AP
EL
PR
ES
PE
RS
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,10 0,08 0,15 0,14 0,04 0,03 0,05 0,19 -0,04 -0,16 0,73
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
-0,01 0,86 0,00 0,08 0,05 0,01 0,10 0,02 0,07 0,06 0,01
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,04 0,84 0,04 0,08 0,09 0,03 0,02 0,04 0,08 0,15 -0,11
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,05 0,84 0,06 0,11 0,11 0,04 -0,01 -0,04 0,15 0,11 0,00
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
0,07 0,74 0,07 0,08 0,16 0,08 0,01 -0,02 0,14 0,13 0,05
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,06 0,13 0,11 0,73 0,12 0,09 0,07 0,11 0,07 0,07 0,04
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,09 0,12 0,13 0,85 0,01 0,07 0,12 0,10 0,06 0,04 0,07
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
0,15 0,09 0,16 0,80 0,01 0,06 0,06 0,12 0,11 0,04 0,06
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,14 0,01 0,08 0,69 0,04 0,02 0,13 0,19 0,13 -0,05 0,10
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
0,08 0,10 0,75 0,21 0,07 0,16 0,07 0,05 -0,04 0,11 0,06
139
Tabela 5.4: Continuação
QUESTÃO
CO
NS
TRO
C
INFO
AG
RA
CO
AL
LEG
I
CO
LA
INS
P
AP
EL
PR
ES
PE
RS
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,00 0,05 0,77 0,11 0,04 0,18 0,15 0,25 0,11 0,06 0,03
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,15 0,07 0,76 0,14 0,02 0,12 0,13 0,26 0,07 0,12 0,04
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,22 -0,02 0,70 0,10 0,03 0,17 0,20 0,26 0,02 0,06 0,08
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. -0,02 0,10 0,20 -0,02 -0,01 0,18 0,09 0,07 -0,01 0,76 0,01
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
0,04 -0,03 0,03 0,11 0,16 0,11 0,00 0,05 0,02 0,77 -0,01
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
0,01 0,23 0,13 -0,06 0,15 -0,04 0,00 0,01 0,08 0,72 -0,09
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
0,01 0,22 -0,03 0,05 0,14 0,12 0,02 0,01 0,14 0,72 -0,10
21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,04 0,08 0,19 0,20 0,04 0,06 0,15 0,66 0,01 0,06 0,15
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,10 -0,04 0,22 0,10 0,01 0,21 0,06 0,76 0,02 0,08 0,19
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.
0,10 -0,03 0,12 0,27 -0,05 0,10 0,14 0,76 0,06 -0,01 0,17
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,27 -0,03 0,26 0,04 0,00 0,26 0,08 0,69 0,04 0,03 0,09
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
0,15 0,00 0,08 0,10 0,00 0,05 0,81 0,16 0,01 0,05 0,13
140
Tabela 5.4: Continuação
QUESTÃO C
ON
S
TRO
C
INFO
AG
RA
CO
AL
LEG
I
CO
LA
INS
P
AP
EL
PR
ES
PE
RS
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
0,16 0,06 0,07 0,05 0,01 0,07 0,81 0,18 0,04 0,04 0,11
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,22 0,07 0,18 0,11 0,11 0,09 0,66 0,01 0,17 0,03 0,06
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,13 0,01 0,15 0,15 -0,07 0,20 0,75 0,03 0,09 0,00 0,01
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
0,05 0,08 0,13 0,04 0,05 0,78 0,10 0,20 -0,06 0,11 0,04
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
0,17 0,02 0,21 0,03 0,01 0,78 0,07 0,23 -0,03 0,06 0,21
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
0,11 0,09 0,21 0,08 0,05 0,78 0,20 0,16 0,06 0,06 -0,04
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
0,20 -0,01 0,08 0,12 0,14 0,66 0,08 -0,03 0,06 0,21 0,20
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,85 0,01 0,05 0,08 -0,02 0,09 0,16 0,09 0,03 0,03 0,07
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,80 0,03 0,13 0,17 0,00 0,14 0,14 0,09 0,01 -0,01 0,18
141
Tabela 5.4: Conclusão
QUESTÃO
CO
NS
TRO
C
INFO
AG
RA
CO
AL
LEG
I
CO
LA
INS
P
AP
EL
PR
ES
PE
RS
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,87 0,04 0,06 0,12 0,00 0,08 0,15 0,07 0,01 0,05 0,12
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.
0,72 0,08 0,16 0,10 -0,04 0,17 0,24 0,21 -0,03 -0,03 0,14
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
-0,08 0,26 0,06 0,05 0,10 -0,02 0,08 0,03 0,69 0,16 -0,04
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
-0,02 0,11 0,04 0,06 0,01 -0,07 0,03 -0,02 0,89 0,02 0,00
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,02 0,14 0,08 0,06 0,12 0,08 0,06 0,06 0,78 0,02 -0,08
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
0,09 -0,02 -0,06 0,17 0,11 0,02 0,09 0,03 0,69 0,03 -0,05
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
-0,03 0,12 -0,02 0,07 0,79 0,03 -0,06 0,04 0,14 0,10 -0,01
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
0,01 0,06 0,04 0,04 0,89 0,12 -0,02 -0,05 0,02 0,07 -0,05
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
-0,06 0,07 -0,05 0,05 0,69 -0,02 0,16 0,07 0,11 0,28 -0,06
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,01 0,16 0,16 0,02 0,83 0,05 -0,03 -0,05 0,09 0,04 -0,05
Variância % 7,14 7,02 6,46 6,44 6,43 6,27 6,25 6,10 5,91 5,79 5,60
Cumulativa % 7,14 14,15 20,62 27,05 33,48 39,75 46,00 52,10 58,00 63,79 69,39
142
Foram realizadas, paralelamente, análises fatoriais dividindo a amostra por
grau hierárquico (subordinados, pares e chefes), para auto e para heteroavalição,
que podem ser encontradas nos Apêndices A e B. De maneira geral, embora as
análises com a amostra dividida não tenham se mostrado tão consistentes quanto a
da amostra geral, os fatores dividiram-se de maneira semelhante e as cargas
fatoriais foram, em sua maioria, maiores que 0,50. O presente resultado indica que o
instrumento é apropriado para a avaliação da amostra levando-se em conta os
diferentes níveis hierárquicos (subordinados, pares e chefes).
5.2.7 Análise fatorial confirmatória
Para verificar o modelo proposto por Yukl, Lepsinger e Lucia (1991) foram
realizadas análises fatoriais confirmatórias, usando-se o software LISREL para
ajustar os modelos. As análises foram separadas por auto e a heteroavaliação e não
se realizou a divisão da amostra por nível hierárquico.
Para a auto-avaliação, conforme esquematizado na Figura 5.1, estabeleceu-
se que as 11 táticas estavam relacionadas com os indicadores propostos a elas.
Cada tática está representada pelas formas ovais de cor verde e ligadas por setas
aos itens do questionário, que por sua vez estão representados nos retângulos
cinzentos. O valor à esquerda dos retângulos, dos quais partem setas à direita,
indica a variância do erro relacionado ao primeiro item relacionado com determinada
tática, quando este é explicado pela tática indicada. Por exemplo, o valor ao lado do
primeiro retângulo indica que quando o item 1 (“usa fatos e lógica para fundamentar
uma solicitação ou proposta”) do questionário é explicado pela tática 1 (persuasão
racional), a variância do erro é 0,45. Os valores centrais, representados nas setas
que partem das táticas para os itens do questionário (setas à esquerda), indicam as
143
correlações entre a tática e o item correspondentes. No caso do primeiro item e da
primeira tática, a correlação é de 0,74. O erro citado acima é 1-r2=1-0,74^2=0,45.
Isto quer dizer que, quando a correlação entre o fator "tática 1" (persuasão racional)
e a resposta é 100%, o erro de mensuração é zero. O valor à direita das táticas é 1,
pois o erro de mensuração não é modelado nos constructos. Os números nas setas
são as correlações entre os constructos. Como há 11 constructos, há 11x10/2=55
correlações. Espera-se em um modelo de equações estruturais que o erro seja
reduzido e os valores centrais (entre os itens e o constructo) sejam próximos de 1.
144
Gráfico 5.1: Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória do questionário de auto-avaliação
R110.45
R120.41
R130.37
R140.58
R210.47
R220.43
R230.28
R240.49
R310.74
R320.46
R330.26
R340.47
R410.58
R420.31
R430.31
R440.27
R510.43
R520.62
R530.17
R540.51
R610.40
R620.30
R630.31
R640.50
R710.41
R720.34
R730.45
R740.52
R810.35
R820.19
R830.40
R840.44
R910.47
R920.40
R930.19
R940.66
R1010.42
R1020.22
R1030.26
R1040.54
R1110.40
R1120.39
R1130.53
R1140.56
tat1 1.00
tat2 1.00
tat3 1.00
tat4 1.00
tat5 1.00
tat6 1.00
tat7 1.00
tat8 1.00
tat9 1.00
tat10 1.00
tat11 1.00
Chi-Square=3847.48, df=847, P-value=0.00000, RMSEA=0.080
0.740.770.790.65
0.720.760.850.71
0.510.730.860.73
0.650.830.830.86
0.750.620.910.70
0.770.840.830.71
0.770.810.740.69
0.800.900.770.75
0.730.770.900.58
0.760.880.860.68
0.780.780.680.66
-0.010.17
0.38 0.270.29
0.51-0.09
0.420.42
0.43
0.480.18
0.510.52
0.25
0.270.23
0.430.41
0.140.50
0.280.26
0.290.38
0.310.48
0.28
0.440.10
0.370.34
0.050.48
0.490.33
0.110.35
0.270.33
0.410.27
0.170.29
0.35
0.230.23
0.330.17
0.270.35
0.160.19
0.360.39
145
O Gráfico 5.1 mostra que todos os indicadores estiveram consistentemente
relacionados com as respectivas táticas, o que pode ser verificado pelos valores da
correlação entre cada indicador e suas táticas, em torno de 0,70. O modelo foi
avaliado por índices de medida de qualidade de ajuste parcimonioso (qui-quadrado
normado) e absoluto (RMSEA) comumente utilizados (HAIR, ANDERSON,
THATHAM & BLACK, 2005). O qui-quadrado normado é utilizado para ajustar a
estatística qui-quadrado pelo tamanho da amostra, dividindo-se o valor do qui-
quadrado pelos seus graus de liberdade. Um resultado menor que cinco indica um
bom ajuste (JÖRESKOG, 1970). O valor observado neste estudo foi 4,54, que pode
ser considerado satisfatório. A raiz do erro quadrático médio de aproximação
(RMSEA) apresentou valor 0,08, que corresponde ao limite máximo aceitável (HU &
BENTLER, 1999).
Um modelo semelhante ao anterior foi utilizado para a análise fatorial
confirmatória com os dados da heteroavaliação, conforme esquematizado no Gráfico
5.2. Como na análise da auto-avaliação, todos os indicadores estiveram bastante
relacionados com as respectivas táticas, o que pode ser visto pelos valores da
correlação entre cada indicador e suas táticas, em torno de 0,70. O resultado do qui-
quadrado normado observado foi 2,21, indicando um bom ajuste. A raiz do erro
quadrático médio de aproximação (RMSEA) apresentou valor 0,066, dentro do limite
máximo aceitável, de 0,08 (HU & BENTLER, 1999).
146
Gráfico 5.2: Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória do questionário de heteroavaliação.
R110.75
R120.48
R130.43
R140.47
R210.32
R220.29
R230.23
R240.35
R310.49
R320.28
R330.37
R340.52
R410.54
R420.40
R430.27
R440.36
R510.50
R520.55
R530.28
R540.40
R610.59
R620.37
R630.37
R640.40
R710.38
R720.34
R730.51
R740.47
R810.42
R820.28
R830.37
R840.58
R910.34
R920.30
R930.24
R940.38
R1010.39
R1020.22
R1030.33
R1040.59
R1110.33
R1120.20
R1130.49
R1140.31
tat1 1.00
tat2 1.00
tat3 1.00
tat4 1.00
tat5 1.00
tat6 1.00
tat7 1.00
tat8 1.00
tat9 1.00
tat10 1.00
tat11 1.00
Chi-Square=1870.76, df=847, P-value=0.00000, RMSEA=0.066
0.500.720.750.73
0.820.850.880.81
0.710.850.790.70
0.680.770.850.80
0.710.670.850.78
0.640.790.790.77
0.790.810.700.73
0.760.850.790.65
0.810.840.870.79
0.780.880.820.64
0.820.890.720.83
-0.030.25
0.34 0.270.22
0.46-0.17
0.510.20
0.33
0.490.05
0.470.65
0.16
0.300.14
0.370.47
0.160.44
0.340.17
0.290.55
0.320.57
0.42
0.410.11
0.370.39
0.090.44
0.510.42
-0.140.46
0.320.20
0.340.13
0.210.05
0.06
-0.140.43
0.200.16
0.470.03
0.020.18
-0.010.36
Tanto a análise exploratória quanto a confirmatória indicaram que o
questionário apresentou boa consistência, sendo adequado para aplicação em
amostra brasileira.
147
5.3 Uso de táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação
Tendo determinado a validade do instrumento de Yukl, Lepsinger e Lucia
(1991) traduzido para o português, buscou-se saber se havia variação na freqüência
de uso das táticas de influência nas diferentes direções (subordinados, pares e
chefes) em função de tempo de experiência profissional (em anos), sexo do agente
(masculino e feminino), grau de escolaridade (superior incompleto, superior completo
e pós-graduação), idade (em anos) e cargo ocupado na empresa (assistente,
gerente ou diretor).
Foram levantadas as seguintes hipóteses sobre relação entre as variáveis
mencionadas:
Hipótese 1: o uso das táticas de influência variará de acordo com o sexo do agente
(HANSCOME, 2000; RIDGEWAY, 2001; EAGLY & JOHANNENSEN-SCHMIDT,
2001)
a) as mulheres utilizarão mais freqüentemente as táticas soft
b) Os homens utilizarão mais freqüentemente as táticas hard
Hipótese 2: o uso das táticas de influência variará de acordo com a escolaridade do
agente.
Hipótese 3: considerando que diversos autores (KIPNIS et al.,1980; SOMECH &
DRACH-ZAHAVY, 2001) encontraram variação no uso de táticas de influência de
acordo com o poder do alvo, espera-se que o uso das táticas de influência varie de
acordo com o cargo do agente.
148
Hipótese 4: o uso das táticas de influência variará de acordo com o tempo de
experiência profissional do agente.
Hipótese 5: o uso das táticas de influência variará de acordo com a idade do agente.
Hipótese 6: espera-se que o uso das táticas varie de acordo com o nível do alvo
(subordinado, par ou chefe) de forma semelhante à encontrada por Yukl e Tracey
(1992), ou seja, com determinadas táticas sendo mais usadas em direção
ascendente (dos agentes em direção ao chefe), lateral (dos agentes em direção aos
pares) ou descendente (dos agentes em direção aos subordinados). Abaixo,
descreve-se que táticas eram mais esperadas de se encontrar em cada direção.
a) Direção ascendente a.1 Persuasão racional
b) Direção lateral b.1. Apelos Pessoais
c) Direção descendente c.1 Ser inspirador
c.2. Pressão
d) Direção descendente e lateral d.1. Consulta
d.2. Troca
d.3. Legitimação
d.4. Ser agradável
149
d.5. Informação
d.6 Colaboração
e) Direção ascendente e lateral e.1. Coalizão
Para testar as hipóteses levantadas, foi utilizado um modelo de Análise de
Variância Univariada (ANOVA) com Medidas Repetidas, pois devido à natureza dos
dados, poderia haver correlação entre as respostas de um mesmo indivíduo, sendo
necessário testar essa possibilidade. Assim como a ANOVA, a ANOVA com medidas
repetidas testa a igualdade de médias. Entretanto, usa-se medidas repetidas quando
todos os membros de uma amostra são mensurados sob diferentes condições4
(Apêndice C).
Considerando-se que havia 11 táticas x três alvos, cada indivíduo apresentou
33 medidas. A freqüência de utilização de cada tática de influência foi medida por
uma escala que variava de quatro (valor mínimo) a 20 (valor máximo), visto que o
valor em cada tática correspondia à soma dos quatro itens no questionário, medidos
de um a cinco.
Foram incorporados ao modelo os fatores sexo, escolaridade e cargo para
verificar se havia diferença entre as médias das táticas, controladas essas variáveis.
As variáveis tempo de experiência profissional e idade, que são quantitativas,
entraram no modelo como covariáveis. O modelo analisou as respostas dadas pelos
141 agentes no questionário de auto-avaliação.
4 Utilizar a ANOVA neste caso não é apropriado porque a correlação entre as medidas feitas no mesmo indivíduo não é considerada, e os dados violam a suposição de independência.
150
Nenhum fator nem covariável mostrou-se significativo na primeira análise
usando o modelo, como mostra a Tabela 5.5.
Tabela 5.5: Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para as respostas da auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.
Variável Graus de liberdade
Estatística F p-valor
Sexo 1 0,002 0,96
Escolaridade 2 0,477 0,62
Cargo 2 0,271 0,76
Experiência 1 0,025 0,88
Idade 1 0,021 0,88
Erro 152
Foram realizadas novas análises sucessivamente, usando o mesmo modelo,
retirando-se, uma por vez, as variáveis que se mostravam menos significativas. A
primeira variável retirada foi sexo (p-valor= 0,96). Em seguida, foram retiradas, nesta
ordem, as variáveis idade (p-valor=0,88), tempo de experiência profissional (p-
valor=0,95), cargo (p-valor=0,89) e escolaridade (p-valor=0,78). Assim, foi obtido um
modelo final contendo apenas as variáveis tática e alvo, não confirmando as
hipóteses 1 a 5. O novo modelo final ajustado (Tabela 5.6) mostrou efeitos
principais significativos de tática, alvo e da interação entre ambas as variáveis, todos
com p-valor<0,001.
151
Tabela 5.6: Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.
Efeito F Graus de liberdade
Graus de liberdade do erro
p-valor
Tática 136,132 10 159 0,000
Alvo 18,594 2 167 0,000
Tática * alvo 17,349 20 149 0,000
O Gráfico 5.3 mostra o perfil de resposta para cada tática e alvo. Podem ser
observadas diferenças grandes no uso das táticas com diferentes alvos,
principalmente nas táticas ser inspirador, consulta, troca e legitimação.
Gráfico 5.3: Média da freqüência de uso das táticas de influência relatado na auto-avaliação, por tática e alvo. N = 141.
Foram realizados testes de hipóteses para comparação das respostas médias
dentro de cada tática, entre alvos. Foi usado ajuste de Bonferroni, devido às
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Per
suas
ãoR
acio
nal
Insp
iraçã
o
Con
sulta
Troc
a
Legi
timaç
ão
Pre
ssão
Ape
los
Pes
soai
s
Coa
lizão
Agr
adab
ilida
de
Info
rmaç
ão
Col
abor
ação
Tática
Méd
ia d
a so
ma
das
resp
osta
s
Subordinado Par Chefe
152
comparações múltiplas. A Tabela 5.7 mostra os testes com o nível de significância
ajustado (p-valor no corpo da tabela).
Tabela 5.7: Comparação de respostas referentes à utilização de cada tática por grau de hierarquia do alvo (subordinado, par ou chefe). Estão sombreadas as células que apresentam diferenças significativas entre as médias nos graus hierárquicos. Legenda: S = Subordinados, P = Pares, C = Chefes. N = 141.
Tática SxP SxC PxC
Persuasão Racional 1,000 0,001 0,002
Ser inspirador 0,000 1,000 0,000
Consulta 1,000 0,000 0,000
Troca 0,000 0,000 0,000
Legitimação 0,000 0,000 0,000
Pressão 1,000 1,000 1,000
Apelos Pessoais 1,000 1,000 1,000
Coalizão 1,000 1,000 1,000
Ser agradável 1,000 1,000 1,000
Informação 0,101 1,000 0,003
Colaboração 0,000 0,011 1,000
A partir dessa análise, tornou-se possível conhecer as diferenças de uso das
táticas de influência por grau de hierarquia do alvo, descritas a seguir.
Persuasão racional
A persuasão racional foi usada, em média, com maior freqüência em direção
aos chefes (16,75) que em direção aos subordinados (15,77) e pares (15,40),
confirmando a hipótese 6.a.1.
153
Ser inspirador
A tática ser inspirador foi usada, em média, com maior freqüência quando o
alvo a ser atingido eram os pares (9,17) que quando eram os subordinados (7,91) ou
chefes (7,37), não confirmando a hipótese 6.c.1.
Consulta
A consulta foi usada, em média, com freqüência semelhante em direção aos
pares (12,32) e subordinados (12,60), sendo menos usada quando o alvo ocupava a
posição de chefe (10,69), confirmando a hipótese 6.d.1.
Troca
A troca foi usada com freqüências médias significativamente diferentes nos
três níveis. Houve maior uso com subordinados (13,71), seguidos por pares (11,98)
e, por último, chefes (9,62), confirmando a hipótese 6.d.2.
Legitimação
Também a freqüência média de utilização de legitimação foi
significativamente diferente para os três níveis, tendo sido mais usada com
subordinados (8,95) e em seguida com pares (7,95) e chefes (6,75), confirmando a
hipótese 6.d.3.
Informação
Houve diferença significativa entre a freqüência média de uso da informação
em direção aos pares (7,95) e aos chefes (6,99). Não foram significativas as
154
diferenças entre as médias dos subordinados (7,30) em relação às médias dos pares
e chefes, confirmando parcialmente a hipótese 6.d.5.
Colaboração
A freqüência de utilização de colaboração foi significativamente menor na
direção dos subordinados (9,38) que na direção dos pares (10,74) e chefes (10,49),
confirmando parcialmente a hipótese 6.d.6.
As táticas pressão, apelos pessoais, coalizão e ser agradável não
apresentaram diferença de uso por nível, não confirmando as hipóteses 6.c.2, 6.b.1,
6.e.1 e 6.d.4.
5.4 Diferenças na média de uso de cada tática de influência conforme relatado
na auto-avaliação
Pelo Gráfico 5.3, também pode ser notado que algumas táticas foram mais
usadas que outras de maneira geral, a despeito da variação de uso médio das
táticas entre diferentes alvos.
Baseando-se na literatura, foram levantadas as seguintes hipóteses em
relação ao uso médio das táticas de influência:
Hipótese 7: as táticas persuasão racional e consulta serão as mais usadas
(ENNS & McFARLIN, 2003; YUKL & FALBE; 1990).
Hipótese 8: as táticas legitimação e apelos pessoais serão as menos usadas
(ENNS & McFARLIN, 2003).
155
Hipótese 9: As táticas soft – persuasão racional, ser agradável, informação,
ser inspirador, colaboração, consulta e apelos pessoais – serão mais usadas
que as hard – pressão, legitimação e coalizão. A tática troca pode ser
considerada hard ou soft, portanto espera-se que seja moderadamente usada
(Van KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN & WILKE, 1999).
Para testar quais foram as táticas mais usadas em relação às demais, foram
realizadas comparações das táticas duas a duas, usando Bonferroni. A resposta
analisada foi a média das respostas de cada agente para os três níveis
(subordinado, par e chefe), na auto-avaliação. O resultado dessa análise está
apresentado na Tabela 5.8. Valores maiores que 0,10 na tabela indicam que não há
diferença significativa entre as médias das táticas correspondentes, ou seja, que
elas podem ser classificadas no mesmo grupo segundo o seu uso médio.
156
Tabela 5.8: Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contêm diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. N = 141.
Pers
Insp
Con
s
Troc
Legi
Pres
Ape
l
Coa
l
Agr
a
Info
Col
a
Pers 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00
Insp 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 0,00
Cons 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00
Troc 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00
Legi 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00
Pres 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00
Apel 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00
Coal 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Agra 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 1,00 0,00 0,00 0,00
Info 0,00 0,80 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Cola 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
A partir da Tabela 5.8, que contém os valores do teste de Bonferroni,
podemos notar que as táticas se dividem em cinco grupos, conforme sua freqüência
de uso. As táticas persuasão racional, apelos pessoais e ser agradável foram as
mais usadas (média próxima de 15). A tática pressão foi um pouco menos usada
(média igual a 14,4) e diferiu significativamente, em média, de todas as outras. Em
seguida, as táticas consulta, troca e coalizão (média próxima de 12) formaram outro
grupo. A tática colaboração (média próxima de 10) também diferiu significativamente
157
das demais. Por fim, o grupo com menor uso foi formado pelas táticas ser inspirador,
legitimação e informação (média próxima de 8). As médias e erros padrões para
cada tática podem ser encontrados na Tabela 5.9.
Tabela 5.9: Média e erro padrão de uso das táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação. N = 141.
Tática Média Erro Padrão
Persuasão Racional 15,97 0,20
Ser inspirador 8,15 0,22
Consulta 11,87 0,25
Troca 11,77 0,27
Legitimação 7,88 0,21
Pressão 14,43 0,27
Apelos Pessoais 15,74 0,28
Coalizão 12,22 0,32
Ser agradável 15,45 0,23
Informação 7,41 0,25
Colaboração 10,20 0,26
Dividindo-se as médias em cada tática por quatro (referente aos quatro itens
do questionário que estavam associados a cada tática), obtivemos valores entre um
e cinco, correspondentes às legendas constantes do questionário: tática jamais
utilizada (1), tática raramente utilizada (2), tática ocasionalmente utilizada (3), tática
moderadamente utilizada (4) e tática frequentemente utilizada (5). Assim, os cinco
grupos de táticas foram classificados conforme a Tabela 5.10.
158
Tabela 5.10: Táticas agrupadas por freqüência média de uso, conforme a auto-avaliação, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente.
Táticas agrupadas Média aproximada Média/4 Legenda
Persuasão Racional, Apelos Pessoais e Ser agradável
15 3,8 Entre ocasionalmente usada e moderadamente usada
Pressão 14,4 3,6 Entre ocasionalmente usada e moderadamente usada
Consulta, Troca e Coalizão 12 3 Ocasionalmente usada
Colaboração 10 2,5 Entre raramente usada e ocasionalmente usada
Ser inspirador, Legitimação e Informação
8 2 Raramente usada
5.5 Discussão
As únicas variáveis significativas no modelo de Análise de Variância
Univariada com medidas repetidas foram tática e alvo, ou seja, houve mudança de
tática em relação ao alvo, em concordância com a hipótese 6. Não houve variação
de táticas em função do tempo de experiência do agente, da sua idade ou do cargo
ocupado por ele (assistente, gerente e diretor). Tampouco houve diferença em
relação ao sexo do agente, resultado que contraria a teoria do papel social, segundo
a qual a maioria das diferenças comportamentais entre os sexos é resultado de
estereótipos culturais de gênero (como homens e mulheres supostamente devem se
comportar) e dos papéis sociais prescritos pela socialização desde o nascimento
(MEEKER & WEITZEL-O´NEILL, 1977). Observou-se, na presente pesquisa, que a
159
variável com maior efeito sobre a tática de influência usada foi o nível hierárquico, ou
seja, a diferença de poder entre agentes e alvos.
Entretanto, o nível hierárquico não teve efeito sobre as táticas apelos
pessoais, pressão, ser agradável e coalizão. Nota-se que essas quatro táticas
estiveram entre os três grupos de táticas mais usadas, segundo a Tabela 5.10, pois
apresentaram maiores médias de uso em todos os níveis hierárquicos. O alto uso
dessas táticas não foi encontrado pelos estudos norte-americanos (ver Anexo A), o
que pode indicar efeito de fatores culturais próprios de cada país. Os brasileiros
tendem a valorizar mais o relacionamento pessoal do que o objetivo (PEARSON &
STEPHAN, 1998), o que pode refletir no maior uso de táticas como apelos pessoais
e ser agradável. Mesmo a coalizão, que é uma tática considerada hard, envolve
fatores relacionais, uma vez que o agente precisa manter boas relações com seus
parceiros para que atuem juntos no processo de influência.
Outra possibilidade é que a divergência de resultados entre a presente
pesquisa e os estudos de Referência seja devida à presença de diferentes objetivos
no processo de influência. Pesquisas (ver Anexo A) mostraram que na busca de
objetivos pessoais, há tendência de usar táticas mais amigáveis, que se referem ao
relacionamento. Entretanto, quando os objetivos são profissionais, as táticas podem
ser mais baseadas em aspectos racionais e de poder coercitivo ou de recompensa
(FRENCH & RAVEN, 1959).
Mostrando consistência com pesquisas anteriores, as táticas persuasão
racional, troca, legitimação e consulta foram mais usadas nas direções esperadas
pelas hipóteses 6.a 1, 6.d.2, 6.d.3 e 6.d.1. Porém, o uso de outras táticas não esteve
de acordo com as hipóteses iniciais. Ser inspirador não foi usada com subordinados,
como se esperava na hipótese 6.c.1, e sim com pares. Além disso, foi uma tática
160
pouco usada em todas as direções, apesar de ser considerada soft. Esse resultado
talvez tenha sido encontrado porque a tática ser inspirador exige que o agente
conheça os valores, crenças, esperanças e temores do alvo ou do grupo a ser
influenciado, além de demandar certa habilidade com o uso de imagens, metáforas,
símbolos, emprego de voz e gestos para gerar entusiasmo e excitação (YUKL,
1994). Isso torna o emprego dessa tática relativamente custoso ao agente, o que
poderia desencorajá-lo a usá-la com subordinados, com os quais a diferença de
hierarquia supostamente já garantiria maior sucesso nos processos de influência.
A informação situou-se no grupo das táticas menos usadas (Tabela 5.10).
Uma possível explicação seria a limitação do uso dessa tática pela natureza do
pedido e pela situação em que se dá o episódio de influência. Para que o agente use
a tática informação, a proposta precisa envolver algum benefício para o alvo e este
deve ser conhecido apenas pelo agente (YUKL, CHAVES & SEIFERT, 2005). A
informação, teoricamente, deveria ser mais usada com subordinados, uma vez que
os agentes geralmente possuem mais informação relevante e interessante a respeito
das oportunidades de carreira para os subordinados do que para pares e chefes. De
fato, Yukl et. al (2005) encontraram maior freqüência de uso de informação com
subordinados do que com pares. No presente estudo, entretanto, encontramos maior
uso da informação com pares.
Embora hipoteticamente a colaboração seria usada com maior freqüência em
direção a pares e subordinados, Yukl, Chavez e Seifert (2005) não encontraram
diferenças significativas no uso dessa tática entre os níveis. No presente estudo, a
colaboração foi mais usada com pares e chefes.
A hipótese 7 foi parcialmente confirmada: a persuasão racional foi a tática
mais usada, porém a consulta foi usada com menos freqüência, o que pode se dever
161
à possibilidade de essa tática ser percebida como um procedimento ligado à tomada
de decisões e não como uma tática de influência. Além disso, a consulta é uma
tática elaborada, pois o agente ganha influência cedendo influência (YUKL, 1994).
Como previsto nas hipóteses 8 e 9, legitimação foi pouco usada, talvez por
ser uma tática hard. A hipótese 9 foi parcialmente confirmada. Percebeu-se que as
táticas mais usadas não foram as denominadas soft, mas sim aquelas que
demandavam menor conhecimento da organização (regras formais e informais,
hierarquia, fontes de informação, estrutura e contatos pessoais importantes):
persuasão racional, apelos pessoais, ser agradável e pressão, as quais ficaram no
primeiro e segundo grupo da Tabela 5.10. Essas táticas envolviam principalmente
conhecimento específico sobre os dados e fatos ligados ao objetivo do episódio de
influência (como no caso da persuasão racional) ou sobre o alvo (como nas táticas
apelos pessoais e ser agradável). A tática pressão, contrariando a hipótese 6.c.2,
não apresentou diferença significativa entre os níveis hierárquicos. Essa tática pode
ter apresentado médias de uso altas proque é normalmente aplicada após o agente
ter usado sem sucesso outras táticas menos arriscadas. Além disso, por ser uma
tática hard, o agente pode ter variado a intensidade (em lugar da freqüência, que foi
medida pelo questionário) do uso de acordo com o alvo, ou seja, menos intenso com
chefes e pares e mais intenso com subordinados.
5.6 Uso de táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação
Tendo verificado a variação na freqüência de uso das táticas de influência a
partir da auto-avaliação dos participantes, buscou-se saber qual era essa variação a
162
partir da ótica da heteroavaliação, ou seja, como os subordinados, pares e chefes
avaliaram o uso de táticas de influência pelo agente.
As hipóteses levantadas para a heteroavaliação não diferiram das da auto-
avaliação, ou seja, acreditava-se que não haveria diferença entre a percepção de
agentes e alvos.
O modelo estatístico usado para a presente análise foi semelhante ao descrito
na sessão anterior (“Uso de táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação”), ou
seja, um modelo de Análise de Variância Univariada (ANOVA) com Medidas
Repetidas. Considerando-se que havia onze táticas versus três alvos, cada indivíduo
apresentou 33 medidas. A freqüência de uso de cada tática de influência foi medida
por uma escala que variava de quatro (valor mínimo) a 20 (valor máximo), visto que
o valor em cada tática correspondia à soma dos quatro itens de cada tática no
questionário, medidos de um a cinco. Para a presente análise, como havia mais de
um avaliador para cada participante (pois era possível ter mais de um subordinado,
par ou chefe respondendo o questionário sobre o mesmo alvo), considerou-se como
variável resposta a média das avaliações de cada indivíduo. A amostra foi formada
por 29 respostas.
Foram incorporados ao modelo os fatores sexo, escolaridade e cargo para
verificar se havia diferença entre as médias das táticas, controladas estas variáveis.
As variáveis tempo de experiência profissional e idade, que são quantitativas,
entraram no modelo como covariáveis. Inicialmente, o modelo incluiu todas as
variáveis citadas. Em seguida, novas análises foram realizadas, retirando-se uma a
uma as variáveis com menor significância estatística.
Nenhum fator ou covariável mostrou-se significativo na primeira análise
usando o modelo, como mostra a Tabela 5.11. A variável Cargo foi a menos
163
significativa (p-valor=0,958), tendo sido a primeira a ser retirada do modelo. Em
seguida, foram retiradas, nesta ordem, as variáveis Idade (p-valor=0,360), Tempo de
Experiência (p-valor=0,145), Sexo (p-valor=0,200) e Escolaridade (p-valor=0,242),
ou seja, as hipóteses de 1 a 5 não foram confirmadas.
Tabela 5.11: Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para as respostas da heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.
Variável Graus de liberdade Estatística F p-valor
Sexo 1 2,522 0,128
Escolaridade 2 2,285 0,128
Cargo 3 0,101 0,958
Experincia 1 2,275 0,147
Idade 1 0,871 0,362
Error 20
O modelo final ajustado, como pode ser verificado na Tabela 5.12, mostrou
efeito principal significativo da variável tática (p-valor<0,001). Embora não tenha
havido efeito principal de alvo, esta variável foi mantida no modelo devido à sua
interação com a variável tática (p-valor<0,01).
Tabela 5.12: Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.
Efeito Estatística F Graus de liberdade
Graus de liberdade do
erro p-valor
Tática 136,13 10 19 0,000
Alvo 18,59 2 27 0,212
Tática * Alvo 17,35 20 9 0,009
164
Será examinada, primeiramente, a interação entre as variáveis tática e alvo. O
efeito principal de tática será descrito na próxima sessão (“Diferenças na média de
uso de cada tática de influência, conforme relatado na heteroavaliação”).
Observando-se o Gráfico 5.4, pode-se notar que as médias de uso das táticas
de influência, relatadas pelos alvos, variaram entre as táticas e entre os níveis
hierárquicos (subordinados, pares e chefes).
Gráfico 5.4: Média de freqüência de uso das táticas de influência, por alvo, sob a ótica da heteroavaliação.
4,006,008,00
10,0012,0014,0016,0018,0020,00
Pers
uasã
oR
acio
nal
Insp
iraçã
o
Con
sulta
Troc
a
Legi
timaç
ão
Pres
são
Apel
osPe
ssoa
is
Coa
lizão
Agra
dabi
lidad
e
Info
rmaç
ão
Col
abor
ação
Méd
ia
C P S
Foram realizados testes de hipóteses para comparação das respostas médias
dentro de cada tática, entre alvos. Nenhuma tática apresentou médias diferentes
para cada alvo, quando usado ajuste de Bonferroni, que seria recomendável devido
às comparações múltiplas; mas a comparação feita pelo método LSD, menos
conservador, apresentou diferenças em algumas táticas, conforme mostra a tabela
5.13.
165
Tabela 5.13: Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência em relação aos níveis hierárquicos dois a dois, por LSD. Estão sombreadas as células que contêm diferenças significativas entre as médias. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)
S P C
PERS S 1 0.32 0.06
PERS P 2 0.32 0.68
PERS C 3 0.06 0.68
INSP S 4 0.01 0.07
INSP P 5 0.01 0.77
INSP C 6 0.07 0.77
CONS S 7 0.64 0.91
CONS P 8 0.64 0.78
CONS C 9 0.91 0.78
TROC S 10 0.01 0.00
TROC P 11 0.01 0.46
TROC C 12 0.00 0.46
LEGI S 13 0.02 0.76
LEGI P 14 0.02 0.15
LEGI C 15 0.76 0.15
PRES S 16 0.04 0.51
PRES P 17 0.04 0.23
PRES C 18 0.51 0.23
166
Tabela 5.13: Conclusão
S P C
APEL S 19 0.00 0.12
APEL P 20 0.00 0.26
APEL C 21 0.12 0.26
COAL S 22 0.41 0.70
COAL P 23 0.41 0.76
COAL C 24 0.70 0.76
AGRA S 25 0.19 0.27
AGRA P 26 0.19 0.03
AGRA C 27 0.27 0.03
INFO S 28 0.37 0.96
INFO P 29 0.37 0.41
INFO C 30 0.96 0.41
COLA S 31 0.01 0.01
COLA P 32 0.01 0.99
COLA C 33 0.01 0.99
A partir dessa análise, tornou-se possível conhecer as diferenças de uso das
táticas de influência por grau de hierarquia do alvo, descritas a seguir.
Ser inspirador
Os subordinados, quando comparados aos pares, avaliaram que os agentes
usaram significativamente menos a tática ser inspirador (5,22 vs. 6,36,
respectivamente), não confirmando a hipótese 6.c.1. Não houve diferenças
significativas para o nível chefe (6,22), quando comparado a pares ou subordinados.
167
Troca
Houve diferenças significativas para o nível subordinado (11,89), que avaliou
o uso da tática troca como mais elevado do que os níveis par (9,61) e chefe (8,86).
Entre esses dois últimos níveis, não houve diferença significativa. Portanto houve
confirmação parcial da hipótese 6.d.2, pois apesar da tática ter sido usada com
maior freqüência em nível descendente, não houve diferença significativa entre a
freqüência de uso lateral ou ascendente.
Legitimação
O nível subordinado (8,28) avaliou o uso da legitimação pelos agentes como
significativamente mais elevado que o nível par (6,87), confirmando parcialmente a
hipótese 6.d.3. Não houve diferenças significativas para o nível chefe (8,03), quando
comparado a pares ou subordinados.
Pressão
Os subordinados, quando comparados aos pares, avaliaram que os agentes
usaram significativamente mais a tática pressão (12,67 vs. 11,10, respectivamente),
confirmando a hipótese 6.c.2. Não houve diferenças significativas entre
subordinados e chefes (12,67 vs. 11,14, respectivamente), ou entre pares e chefes
(11,10 vs. 11,14, respectivamente).
168
Apelos pessoais
O nível subordinado (14,10), quando comparado ao nível par (13,39), avaliou
o uso de apelos pessoais pelo agente como significativamente mais elevado, não
confirmando a hipótese 6.b.1. Não houve diferenças significativas para o nível chefe
(12,57), quando comparado aos outros dois.
Ser agradável
O nível par (12,26) avaliou o uso da tática ser agradável pelo agente como
significativamente mais elevado que o nível chefe (14,14), confirmando parcialmente
a hipótese 6.d.4. Não houve diferenças significativas entre subordinados (13,24) e
pares, ou entre subordinados e chefes.
Colaboração
O nível subordinado (6,02) avaliou o uso da colaboração como
significativamente mais baixo que os níveis par (7,75) e chefe (7,76), confirmando
parcialmente a hipótese 6.d.6. Entre estes dois últimos níveis, não houve diferença
significativa.
As táticas persuasão racional, consulta, coalizão e informação não
apresentaram diferença de uso por nível, não confirmando as hipóteses 6.a.1, 6.d.1,
6.e.1 e 6.d.5.
169
5.7 Diferenças na média de uso de cada tática de influência, segundo a
heteroavaliação
Pela Tabela 5.14, pode-se notar que algumas táticas foram mais usadas que
outras de maneira geral, a despeito da variação de uso entre diferentes alvos. As
hipóteses a respeito de uso médio das táticas de influência sob a ótica da
heteroavaliação são análogas às da auto-avaliação.
Tabela 5.14: Média e erro padrão de uso das táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação. N = 29.
Tática Média Erro Padrão
Persuasão racional 15,41 ,288
Ser inspirador 5,94 ,295
Consulta 9,91 ,538
Troca 10,12 ,405
Legitimação 7,73 ,325
Pressão 11,97 ,464
Apelos pessoais 12,69 ,434
Coalizão 12,40 ,432
Ser agradável 13,21 ,399
Informação 6,14 ,320
Colaboração 7,18 ,351
Para testar quais foram, segundo a heteroavaliação, as táticas mais usadas
em relação às demais, foram realizadas comparações das táticas duas a duas,
usando Bonferroni (Tabela 5.15).
170
Para essa análise, foram usadas as médias da heteroavaliação de 29
agentes, os quais possuíam as respostas de pelo menos um subordinado, um par e
um chefe.
As médias de uso das táticas de influência estão relatadas na Tabela 5.15. A
partir delas e das comparações pelo teste de Bonferroni, foi possível agrupar as
táticas por média de uso, conforme a Tabela 5.16.
Tabela 5.15: Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contém diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração.
Per
s
Insp
Con
s
Troc
Legi
Pre
s
Apel
Coa
l
Agr
a
Info
Col
a Pers 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Insp 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,41
Cons 0,00 0,00 1,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01
Troc 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Legi 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 1,00
Pres 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,58 0,00 0,00
Apel 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Coal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Agra 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 1,00 1,00 0,00 0,00
Info 0,00 1,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
Cola 0,00 0,41 0,01 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
171
Tabela 5.16: Táticas agrupadas por freqüência média de uso, conforme a heteroavaliação, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente.
Táticas agrupadas Média aproximada Média/4 Legenda
Persuasão Racional 15 3,8 Entre ocasionalmente usada e moderadamente usada
Pressão, Coalizão, Apelos Pessoais, Ser agradável
12,5 3,1 Ocasionalmente usada
Consulta, Troca 10 2,5 Entre raramente usada e ocasionalmente usada
Ser inspirador, Informação, Colaboração, Legitimação
6,5 1,6 Entre nunca usada e raramente usada
A tática persuasão racional foi a mais usada, seguida pelo grupo formado
pelas táticas pressão, coalizão, apelos pessoais e ser agradável. A seguir, vem o
grupo formado pelas táticas consulta e troca. Por último, o grupo que contém as
táticas ser inspirador, informação, colaboração e legitimação.
Segundo a Tabela 5.16, a tática legitimação não diferiu significativamente da
tática colaboração, mas diferiu das táticas informação e ser inspirador. No entanto,
as táticas colaboração, informação e ser inspirador não diferiram significativamente
entre si. Optou-se, no agrupamento, por deixar a tática legitimação junto ao grupo
formado pelas táticas colaboração, informação e ser inspirador, mas note-se que ela
poderia formar um grupo separado junto com a tática colaboração.
172
5.8 Discussão
As únicas variáveis significativas nos dois modelos (auto e heteroavaliação)
foram tática e alvo, ou seja, houve mudança de tática apenas em relação ao alvo
indicando convergência entre a auto e heteroavaliação. Novamente apenas a
diferença de hierarquia teve efeito no uso das táticas.
A tabela 5.17 compara os resultados de ambas análises com as hipóteses
iniciais.
173
Tabela 5.17: Comparação das hipóteses e dos resultados das análises de auto-avaliação e heteroavaliação quanto à direcionalidade das táticas de influência.
Tática Hipótese Resultado Auto Resultado Hetero
Persuasão Racional
6.a.1 Não Significativo
Ser Inspirador 6.c.1
Consulta 6.d.1 Não Significativo
Troca 6.d.2
Legitimação 6.d.3
Pressão 6.c.2 Não Significativo
Apelos Pessoais 6.b.1 Não Significativo
Coalizão 6.e.1 Não Significativo Não Significativo
Ser agradável 6.d.4 Não Significativo
Informação 6.d.5 Não Significativo
Colaboração 6.d.6
174
A hipótese 6.a 1, confirmada para a auto-avaliação, não foi confirmada para a
heteroavaliação, pois neste último caso foi percebida com intensidade semelhante
pelos três níveis. Talvez essa diferença tenha ocorrido pelo fato de o agente
empreender mais esforço e raciocínio no uso dessa tática na direção do chefe e,
portanto, sua percepção a respeito dessa tática ser mais clara nessa direção.
Considerando-se que essa tática costuma ser amplamente usada em organizações,
conforme pode ser visualizado no Anexo A, é provável que tenha sido usada em
todos os níveis em intensidade semelhante conforme aponta a heteroavaliação.
Assim como na análise anterior, a tática ser inspirador (hipótese 6.c.1) foi
percebida com maior freqüência em direção aos pares do que aos subordinados e
chefes. Isso fornece mais evidências de que essa tática demanda mais preparação e
habilidade por parte do agente e, portanto, é menos usada com subordinados.
No caso da heteroavaliação, a consulta foi percebida como pouco usada e
não apresentou diferença significativa entre os níveis. Isso pode ter ocorrido devido
ao fato de o agente na auto-avaliação não ter usado essa tática com o chefe, uma
vez que a mesma poderia ser encarada como um pedido de ajuda, como pode ser
notado no questionário (Anexo B, itens 33, 34, 35 e 36). Por um lado, isso
aumentaria o poder do chefe sobre o subordinado e, por outro, faria com que o chefe
o percebesse como menos efetivo. Dessa forma, a hipótese 6.d.1 não foi
confirmada.
Tanto a troca como a legitimação foram percebidas como significantes
somente pelo subordinado. Ambas podem dar a falsa impressão de diferença de
poder entre os pares. No caso da troca, pressupõe-se que o agente tenha acesso a
recursos que o alvo deseje, portanto os pares podem julgar essa tática como hard,
pois faz com que admitam um status inferior perante o agente, ainda que
175
temporariamente. No caso da legitimação, o agente usa como recurso regras e
normas da empresa que lhe confeririam maior poder. Assim, os pares teriam
dificuldade de reconhecer-se como alvos dessas táticas, confirmando parcialmente
as hipóteses 6.d.2 e 6.d.3.
Confirmando a hipótese 6.c.2, a pressão foi percebida com mais freqüência
pelos subordinados do que por pares e chefes. Pela suposta variação da intensidade
entre os níveis, conforme discutido na auto-avaliação, tanto pares como chefes não
se consideraram sujeitos a essa tática.
Contrariando a hipótese 6.b.1, a tática apelos pessoais foi percebida como
significativa pelos subordinados e não pelos pares. Os subordinados podem ter
considerado positivo o fato de terem sido alvos dessa tática, pois, ao aceitar
propostas baseadas na amizade e no bom relacionamento, estariam se aproximando
de pessoas com mais poder que o seu. Essa estratégia é semelhante à observada
na catação entre primatas, cuja função é estabelecer vínculos entre dominantes e
dominados (HARCOURT & De WAAL, 1992).
Como na auto-avaliação a hipótese 6.e.1 não foi confirmada. A tática coalizão
foi usada em todas as direções com freqüência semelhante. Esse resultado pode
mostrar como as relações nas organizações brasileiras são pautadas pela
informalidade e conseqüentemente dão espaço para formação de alianças políticas
(PEARSON & STEPHAN, 1998).
A hipótese 6.d.4 foi parcialmente confirmada, uma vez que a tática ser
agradável foi percebida como significativa apenas pelos pares. Essa tática pode ser
erroneamente interpretada como bajulação, o que pode ter feito com que os
subordinados não se considerassem como alvos da mesma.
.
176
A tática informação foi percebida como pouco usada além de não apresentar
efeito significativo em relação ao nível pelas mesmas razões explicitadas na
discussão da auto-avaliação. Assim, a hipótese 6.d.5. não foi confirmada. A
hipótese 6.d.6 foi parcialmente confirmada, apresentando o mesmo efeito da auto-
avaliação.
A hipótese 7 foi parcialmente confirmada como na análise da auto-avaliação.
Novamente a persuasão racional foi a tática mais usada, porém a consulta foi usada
com menor freqüência.
Consistente com a auto-avaliação, a hipótese 8 também foi parcialmente
confirmada uma vez que a legitimação está entre o grupo das táticas menos usadas,
enquanto a tática de apelos pessoais foi moderadamente usada.
A hipótese 9 foi parcialmente confirmada, pois, das táticas soft, apenas a
persuasão racional foi mais usada, enquanto ser inspirador, informação e
colaboração estiveram entre as menos usadas e as outras táticas soft estiveram em
níveis intermediários. Das táticas hard, apenas legitimação situou-se entre as menos
usadas enquanto pressão e coalizão tiveram uso maior, como discutido
anteriormente.
5.9 Efeito do uso das táticas sobre a efetividade da influência, o desempenho e
a qualidade do relacionamento, sob a ótica da heteroavaliação
O objetivo da presente análise foi verificar qual o efeito de cada tática de
influência nas variáveis resposta “desempenho”, “efetividade da influência” e
“qualidade do relacionamento”, por nível hierárquico e por sexo. As variáveis
resposta foram definidas a partir dos dados das seguintes questões respondidas
177
pelos colegas de trabalho: “De forma geral, como você considera o
desempenho/eficiência desta pessoa no trabalho?” (Desempenho); “De todas as
tentativas de influência desta pessoa sobre você, aproximadamente quantas
resultaram em um compromisso total da sua parte (com você entusiasmado e
empenhado em ajudar)?” (efetividade da influência) e “Como você avalia a qualidade
do seu relacionamento com esta pessoa?” (qualidade do relacionamento).
As hipóteses sobre como o uso das táticas e o sexo do agente e do alvo
teriam efeito sobre a efetividade da influência, a qualidade do relacionamento e o
desempenho do agente estão relacionadas a seguir.
Hipótese 10: o sexo do agente e/ou o sexo do alvo afetarão a:
a) a efetividade da influência,
b) o desempenho no trabalho
c) a qualidade do relacionamento
Hipótese 11: a efetividade da influência será positivamente afetada pelas táticas de
persuasão racional, ser inspirador e consulta e negativamente afetada por pressão,
coalizão e legitimação (YUKL & TRACEY, 1992; YUKL, KIM & FALBE, 1996; YUKL,
KIM & CHAVEZ, 1999; HIGGINS, JUDGE e FERRIS, 2003).
Hipótese 12: conforme Kipnis & Schmidt (1988) e Higgins, Judge e Ferris (2003), os
gerentes que usaram persuasão racional mais do que outras táticas obtiveram
maiores índices de desempenho, portanto espera-se que, independentemente do
nível, o desempenho seja afetado positivamente pela tática de persuasão racional.
178
Hipótese 13: as táticas soft contribuirão para a qualidade do relacionamento.
No presente trabalho, desempenho, efetividade da influência e qualidade do
relacionamento poderiam variar de acordo com o uso das 11 táticas, com o sexo do
agente, o sexo do alvo e o grau de hierarquia que ele ocupava em relação ao
agente. Cada agente foi avaliado por seus alvos, que poderiam ser chefes, pares e
subordinados. Portanto, havia várias avaliações para cada participante, o que
poderia gerar correlação entre as respostas dos alvos de um mesmo agente. Por
isso, optou-se por um modelo misto (SEARLE, CASELLA & McCULLOCH, 1992),
também conhecido como modelo de efeitos aleatórios, modelos lineares multinível
ou modelo de regressão de efeitos mistos (GOLDSTEIN, 1995, AITKIN &
LONGFORRD, 1986; LAIRD & WARE, 1982; RAUDENBUSH & BRYK, 2002,
OLIVER, ROSEL & JARA, 2000), que permite que essa correlação seja modelada e
testada.
No modelo misto, o efeito de cada variável independente (sexo do alvo, sexo
do agente, tática e nível hierárquico) sobre as variáveis resposta (efetividade da
influência, desempenho e qualidade do relacionamento) depende de características
do agente (neste caso, apenas o sexo do agente) e de um erro aleatório. Por
exemplo, o efeito da tática persuasão racional na qualidade do relacionamento
poderia depender do sexo do agente.
Este modelo, portanto, funciona como uma regressão em dois níveis: o do
alvo e o do agente. As variáveis independentes sexo do alvo, tática e grau de
hierarquia estão no nível do alvo, pois cada alvo tem um sexo, um grau hierárquico e
avalia de forma diferente o seu agente. A única variável que foi medida no agente é
o seu sexo, e este pode modificar o efeito das variáveis medidas no alvo na
179
efetividade da efetividade da influência, desempenho e qualidade do
relacionamento. Por exemplo, a tática persuasão racional pode ter um efeito positivo
na efetividade da influência apenas quando o sexo do agente é masculino; para um
agente de sexo feminino, a mesma tática pode não ter efeito significante. Isso é
semelhante a uma interação entre sexo do agente e tática, mas ao especificar o
modelo misto, leva-se em consideração a correlação entre observações feitas no
mesmo agente.
O modelo inicial foi feito para os três níveis hierárquicos simultaneamente. A
variável qualitativa “Grau de Hierarquia” (GH) entrou no modelo para testar o efeito
de nível hierárquico.
O modelo misto ou de efeitos aleatórios pode ser equacionado da seguinte
maneira:
errotaticataticasexoalvoGHGHij +++++++= 11...121Y 14j4j3j2j1j0j ββββββ
onde GH1 e GH2 são variáveis dummy indicadoras do grau de hierarquia do
alvo. Os betas são índices que variam para cada indivíduo, o que significa que,
dependendo das características dos indivíduos, as táticas têm diferentes efeitos
(isso foi testado).
Todos os betas da equação acima são dados por:
ijii usexoagente++= *10ij γγβ
Exemplo: β01 = intercepto da regressão que relaciona as variáveis à variável
resposta Y, para um determinado indivíduo. Esse beta depende do sexo do indivíduo
(agente) e de um erro aleatório. Cada indivíduo tem um intercepto diferente; o que
diferencia o intercepto de cada indivíduo é o sexo do agente e o erro aleatório.
180
O mesmo ocorre para cada coeficiente de cada variável. Isso significa que
cada tática tem “peso” no cálculo da variável resposta. Esse peso (coeficiente)
depende do sexo do agente e de um erro aleatório.
No total, há 17 parâmetros βij; dois para cada sexo do alvo, três para cada
grau de hierarquia, onze para as táticas e um para o intercepto. O modelo mostrou
que houve interação entre nível de uso das táticas e grau de hierarquia para as três
respostas: efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento.
Por simplificação, foi ajustado um modelo misto para cada grau de hierarquia.
Dessa forma, permite-se que o efeito da freqüência de uso das táticas na efetividade
da influência, no desempenho e na qualidade do relacionamento seja diferente para
cada nível hierárquico e, ao mesmo tempo, a interpretação do modelo seja mais
simples.
Tem-se então um total de nove modelos: três (um para cada nível hierárquico)
para cada variável dependente (efetividade da influência, desempenho e qualidade
do relacionamento). A Tabela 5.18 resume cada um dos nove modelos finais, após a
retirada das variáveis não significantes do modelo.
As descrições de cada modelo encontram-se a seguir. Em todas as análises,
quando se interpreta uma variável, admite-se que as outras variáveis são mantidas
constantes.
181
Tabela 5.18: Modelos finais para o efeito das variáveis independentes sexo do agente, grau de hierarquia e táticas de influência sobre as variáveis resposta efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento. Estão indicados, nas colunas, o valor do coeficiente (beta) e o respectivo p-valor. Legenda: Pers = Persuasão Racional, Insp = Ser inspirador, Cons = Consulta, Troc = Troca, Legi = Legitimação, Pres = Pressão, Apel = Apelos Pessoais, Coal = Coalizão, Agra = Ser agradável, Info = Informação, Cola = Colaboração, Sexog = Sexo do Agente, Sexoa = Sexo do alvo, M = masculino. (Continua)
Chefe (N = 47) Par (N = 125) Subordinado (N = 102)
Var
iáve
l res
post
a
Variá
vel
Coe
f.
P-v
alor
Variá
vel
Coe
f.
P-v
alor
Variá
vel
Coe
f.
P-v
alor
Pers 0.205 0.004 Pers 0.114 0.027 Troc -0.125 0.005
Info -0.320 0.000 Cons 0.064 0.002
Cola 0.114 0.033 Coal -0.095 0.014
Legi 0.115 0.007
Cons 0.096 0.004
Coal -0.080 0.046
[Sexo=M] -0.385 0.182
[Sexog=M] 4.964 0.000
[Sexoa=M] -1.732 0.000
Pers([sexog=M)] -0.257 0.000
Info(sexog=M]) -0.234 0.005
Efe
tivid
ade
da In
fluên
cia
Pers 0.160 0 Cons 0.073 0 Pers -0.046 0.050
Apelos -0.070 0.001 Insp 0.046 0.040
Cons 0.040 0.047
Des
empe
nho
182
Tabela 5.18: Conclusão
Pers 0.200 0.000 Pres -0.066 0.000 Agra 0.029 0.010
Insp -0.104 0.001 Insp -0.040 0.069 Pres -0.045 0.000
Cola -0.104 0.000 Cons 0.043 0.000 Insp 0.038 0.001
Legi 0.115 0.008 [sexog=M] -0.672 0.032
Cons 0.116 0.001 Insp([sexog=M]) 0.071 0.013
Apel 0.129 0.000 Qua
lidad
e do
Rel
acio
nam
ento
Coal -0.095 0.032
5.9.1 Efetividade da Influência
Nível hierárquico: Chefe
A única variável significante no modelo foi a persuasão racional, que teve uma
relação positiva (β=0,205) com a efetividade da influência (p-valor<0,01). A relação
entre o uso da tática persuasão racional e a efetividade da influência pode ser
representada pela equação:
Efetividade da influência = 2,039 + 0,205 * Persuasão Racional + erro.
Nível Hierárquico: Par
Independentemente do sexo do agente, a efetividade da influência relacionou-
se positivamente com a freqüência de uso da colaboração (β=0,114), da consulta
(β=0,096) e da legitimação (β=0,115) e negativamente com a freqüência de uso da
coalizão (β=-0,08).
Chefe (N = 47) Par (N = 125) Subordinado (N = 102)
Var
iáve
l res
post
a
Variá
vel
Coe
f.
P-v
alor
Variá
vel
Coe
f.
P-v
alor
Variá
vel
Coe
f.
P-v
alor
183
O uso da informação (-0,320 para as mulheres e -0,320+0,234=-0,086 para
homens), da persuasão racional (0,144 para mulheres e não significante para
homens) teve efeitos diferentes dependendo do sexo do agente.
Houve também uma interação de sexo do agente e sexo do alvo, que pode
ser observada no Gráfico 5.5. Quando os agentes homens tentaram influenciar seus
pares de sexo masculino, o seu nível de influência foi menor do que quando
tentaram influenciar pares de sexo feminino; porém, para agentes mulheres, o nível
de influência no par foi semelhante independentemente do sexo do alvo.
Gráfico 5.5: Escores médios de efetividade de influência por sexo do agente e do alvo
1234567
Masc (agente) Fem (agente)
Influ
ênci
a
Masc (alvo) Fem (alvo)
A equação a seguir pode ser usada para prever o valor da resposta para
efetividade da influência, a partir das variáveis que entraram no modelo:
Efetividade da influência = 2,280 + 0,114 * Colaboração - 0,08 * Coalizão +
0,096 * Consulta + 0,115 * Legitimação + 0,114 * Persuasão Racional - 0,257 *
Persuasão Racional * Sexoagente - 0,320 * Informação + 0,234 * Informação *
184
Sexoagente - 0,385 * Sexoalvo + 4,964 * Sexoagente - 1,732 * Sexoalvo *
Sexoagente + erro.
Nível Hierárquico: Subordinado
Independentemente do sexo do agente e do alvo, a efetividade da influência
relacionou-se positivamente com consulta (β=0,06) e negativamente com troca (β=-
0,125) e coalizão (β=-0,095). A equação a seguir representa a relação entre essas
variáveis:
Efetividade da influência = 6,193 - 0,125 * Troca + 0,064 * Consulta - 0,095 *
Coalizão + erro.
5.9.2 Desempenho
Nível Hierárquico: Chefe
A única variável significante no modelo foi a persuasão racional, que teve uma
relação positiva (β=0,160), com p-valor<0,01. A relação entre o desempenho
avaliado pelo chefe e o uso da tática persuasão racional pode ser descrita a partir da
seguinte equação:
Desempenho = 0,909 + 0,160 * Persuasão Racional + erro.
Nível Hierárquico: Par
A variável consulta teve relação positiva com o desempenho no modelo foram
(β =0,073), enquanto apelos pessoais (β =-0.07) apresentou relação negativa, com
185
valor-p<0,01. Não houve efeito de sexo do alvo ou do agente. A relação entre essas
variáveis pode ser representada pela equação:
Desempenho = 4,785 + 0,073 * Consulta - 0,07 * Apelos Pessoais + erro.
Nível Hierárquico: Subordinado
No modelo, as variáveis consulta (β=0,040) e ser inspirador (β=0,046) tiveram
relação positiva com o desempenho, enquanto pressão (β=-0.046) teve relação
negativa, com p-valor<0,05. Não houve efeito de sexo do alvo e do agente. A
equação que representa a relação entre essas variáveis é a seguinte:
Desempenho = 3,070 - 0,046 * Pressão + 0,046 * Ser inspirador + 0,040 *
Consulta + erro.
5.9.3 Qualidade do Relacionamento
Nível hierárquico: Chefe
As táticas consulta e apelos pessoais tiveram efeito positivo (β=0,116 e
β=0,129) sobre a qualidade do relacionamento, enquanto a tática colaboração teve
efeito negativo (β=-0,104). As táticas persuasão racional (0,200 para mulheres e não
significante para homens), ser inspirador (-0,104 para mulheres e 0,069 para
homens), legitimação (0,115 para mulheres e não significante para homens) e
coalizão (-0,095 para mulheres e 0,082 para homens) foram significativas,
relacionadas ao sexo do agente.
186
Foi encontrado, também, efeito principal de sexo do agente. Quando o agente
era de sexo masculino, seu relacionamento era melhor com uma mulher do que com
um homem; quando era de sexo feminino, seu relacionamento era melhor com um
homem do que com uma mulher. Essa relação pode ser visualizada no Gráfico 5.6.
A equação que representa a relação dessas táticas com a qualidade de
relacionamento é a seguinte:
Qualidade do Relacionamento = - 0,700 + 0,200 * Persuasão Racional - 0,205
* Persuasão Racional * Sexoagente + 2,267 * Sexoagente + 0,703 * SexoAlvo -
1,198 * Sexoalvo * Sexoagente - 0,104 * Ser inspirador + 0,173 * Sexoagente - 0,104
* Colaboração + 0,115 * Legitimação - 0,123 * Legitimação * Sexoagente + 0,116 *
Consulta + 0,129 * Apelos Pessoais - 0,095 * Coalizão + 0,177 * Coalizão *
Sexoagente + erro.
Gráfico 5.6: Escores médios de qualidade do relacionamento por sexo do agente e do alvo.
1
2
3
4
5
6
7
Masc (agente) Fem (agente)
Qua
lidad
e do
Rel
acio
nam
ento
Masc (alvo) Fem (alvo)
187
Nível hierárquico: Par
A tática pressão teve efeito negativo (β=-0,066) no relacionamento, enquanto
a tática consulta teve efeito positivo (β=0,043), independentemente do sexo do
agente. A tática ser inspirador teve efeito negativo no relacionamento para as
mulheres (β=-0,040) e positivo para os homens (β=0,031). De forma geral, mantidas
as outras variáveis constantes, o fato de o agente ser de sexo masculino teve efeito
negativo sobre o relacionamento (p-valor=0,032). A equação que descreve a relação
entre essas variáveis é a seguinte:
Qualidade do Relacionamento = 3,751 - 0,066 * Pressão - 0,040 * Ser
inspirador + 0,043 * Consulta - 0,672 * Sexoagente + 0,071 * Ser inspirador *
Sexoagente + erro.
Nível hierárquico: Subordinado
As táticas ser agradável e ser inspirador tiveram efeito positivo sobre a
qualidade do relacionamento (β=0,029 e 0,038, respectivamente). A tática pressão,
por sua vez, teve efeito negativo (β=-0,045). Nenhum desses efeitos dependeu do
sexo do agente. A relação entre as táticas citadas e a qualidade do relacionamento
pode ser descrita pela equação:
Qualidade do Relacionamento = 3,115 + Ser agradável * 0,029 - 0,045 *
Pressão + 0,038 * Ser inspirador + erro.
5.10 Discussão
A análise realizada na presente sessão é um indicativo da eficiência das
táticas de influência, bem como dos efeitos que estas têm sobre o desempenho do
188
profissional e a qualidade do relacionamento com outros profissionais dentro da
empresa. Assim sendo, a generalização dos resultados aqui descritos pode ser útil
para pessoas interessadas em melhorar seus perfis de influência.
Deve-se considerar que as análises realizadas levaram em conta o ponto de
vista do alvo, pois foi a partir de suas respostas que obtivemos os dados sobre
efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento. Assim, os
resultados obtidos mostraram a percepção que os colegas de trabalho tiveram a
respeito do agente que usou determinadas táticas de influência.
A maioria das equações encontradas a partir das regressões lineares
envolveu diversas variáveis, mostrando complexidade na relação entre táticas de
influência e as respostas estudadas (efetividade da influência, desempenho e
qualidade do relacionamento).
Apenas uma equação envolveu uma só variável: a efetividade da influência
em direção ao chefe pôde ser explicada apenas pelo uso da tática persuasão
racional. De fato, a persuasão racional parece ser uma tática importante na
influência dos chefes, pois teve efeito positivo também sobre as avaliações de
desempenho e de qualidade do relacionamento. Os chefes podem ter avaliado
positivamente os agentes que usaram essa tática de influência porque ela mostra
habilidade intelectual e de negociação do agente. O próprio nome “persuasão
racional” já implica o uso da razão ou do raciocínio. O uso dessa tática exige que o
agente tenha conhecimentos de dados importantes relacionados ao seu trabalho e
ao objetivo da influência e saiba ordená-los e apresentá-los de forma convincente
para o alvo (YUKL & TRACEY, 1992; FALBE & YUKL, 1992).
De maneira geral, a persuasão racional contribuiu positivamente para a
efetividade da influência, só não tendo sido encontrado efeito sobre os
189
subordinados. Também em relação aos subordinados, a persuasão racional teve
efeito negativo sobre o desempenho. Os resultados indicaram que os alvos
avaliaram negativamente o desempenho de seus superiores que usaram
explicações racionais para tentar influenciá-los. Talvez ainda se tenha uma imagem
de que um chefe não deve dar explicações detalhadas para influenciar os
subordinados a acatarem as suas propostas, pois deve ser obedecido por estes pelo
próprio poder proveniente da diferença de hierarquia.
Ainda no uso de persuasão racional, o sexo do agente ou do alvo não foi
significativo. É importante salientar, no entanto, que muitas vezes o agente emprega
persuasão racional e deixa de usar outras táticas que poderiam ser mais efetivas e
apropriadas para certos objetivos. Isso ocorre porque, na maioria das vezes, as
estratégias de influência não são conscientemente escolhidas (YUKL, GUINAN &
SOTTOLANO, 1995).
É interessante notar que, ao contrário do que seria esperado pela segundo
alguns autores (CARLI, 2001; CARLI & EAGLY, 2001; HEILMANN, 2001), não foi
encontrado efeito de sexo sobre a maioria das variáveis estudadas. Apenas no nível
par foi encontrado apenas efeito de sexo sobre a efetividade da influência e a
qualidade do relacionamento. Vale notar que a relação entre pares é a única em que
não há diferença de hierarquia, o que sugere que o sexo só tem efeito sobre a
efetividade da influência e a qualidade do relacionamento quando a diferença de
nível hierárquico não está presente.
Independentemente do sexo, consulta foi sempre positiva para efetividade,
desempenho e qualidade do relacionamento em pares. Esse resultado mostra como
a participação é importante para o comprometimento de pares, já que a consulta
caracteriza-se por permitir um maior envolvimento de quem é influenciado na
190
realização da tarefa proposta no episódio de influência (YUKL, 1994). Também
foram encontrados efeitos positivos do uso da tática consulta em direção ao chefe
(na qualidade do relacionamento) e subordinados (na efetividade da influência e no
desempenho). Esse resultado está de acordo com Yukl e Tracey (1992), que
consideraram essa tática socialmente aceitável e uma das mais efetivas para se
conseguir cooperação, independentemente da direção.
A hipótese 10.b não foi confirmada. Em nenhum dos níveis hierárquicos
(chefes, pares ou subordinados), o sexo do agente ou do alvo afetou o desempenho
no trabalho. Isso parece confirmar a idéia de que o comportamento de influência
depende mais do contexto da interação, da estratégia adotada pelo agente, dos
desafios a serem superados e da interação social dos indivíduos envolvidos (CARLI
2001; Van VUGT, 2006).
Com relação à qualidade do relacionamento, persuasão racional, ser
inspirador, legitimação e coalizão se diferenciaram entre homens e mulheres no
nível hierárquico de chefe. A qualidade do relacionamento foi melhor quando o
agente era do sexo oposto ao do alvo. O agente ser do sexo masculino teve efeito
negativo para o relacionamento. Assim, a hipóetese 10.c foi confirmada, mostrando
que eventualmente algumas diferenças de gênero em episódios de influência podem
ser observadas. Isso talvez tenha relação com as possíveis diferenças inerentes de
temperamento entre homens e mulheres (CARLI, 2001; PINKER, 2002; BROWNE,
1998).
A qualidade do relacionamento foi negativamente afetada, no nível par,
quando o agente era de sexo masculino. Podemos supor que as mulheres tenham
sido selecionadas, no ambiente evolutivo, por suas habilidades sociais, o que pode
ser percebido pelas evidências de maior empatia e maiores habilidades verbais que
191
normalmente as mulheres apresentam, quando comparadas aos homens (BARON-
COHEN, 2004). Essas habilidades podem ser diferenciais no estabelecimento de
bons relacionamentos no ambiente de trabalho.
A hipótese 11 foi parcialmente confirmada pelos resultados. Coalizão e troca,
táticas hard, tiveram efeito negativo para a efetividade da influência e persuasão
racional e consulta, táticas consideradas soft, tiveram efeito positivo. Ao contrário do
previsto pela hipótese, legitimação apresentou efeito positivo na efetividade da
influência, pelo menos entre pares, um resultado que pode estar associado à
percepção de que obedecer a normas e políticas da empresa faz parte do
reconhecimento da hierarquia organizacional, desde que exercida dentro de
determinados limites (FRENCH & RAVEN, 1959).
O fato de a hipótese 13 ter sido parcialmente confirmada mostra como o efeito
negativo é percebido quando a estratégia é mais direta e como o efeito é positivo
quando envolve táticas mais flexíveis que permitem uma interação mais amigável
entre agente e alvo. No Brasil, a preferência em adotar táticas soft estaria ligada à
maior preocupação em evitar confrontação direta nas relações sociais. Brasileiros
evitam conflitos e prezam as relações harmoniosas com membros do grupo
(PEARSON & STEPHAN, 1998).
A equação encontrada através da regressão linear para a efetividade da
influência em direção aos pares envolveu o maior número de variáveis. Isso pode
indicar que a influência lateral é mais complexa do que a influência quando há níveis
hierárquicos estabelecidos.
Também houve um número grande de variáveis na equação preditiva da
qualidade de relacionamento com o chefe, indicando que o estabelecimento de
relação com um colega de nível hierárquico superior é complexo.
192
5.11 Diferença de percepção entre agentes e alvos sobre as táticas utilizadas
O objetivo desta análise foi verificar se havia diferença de percepção entre
agentes e alvos sobre a utilização de cada tática, por nível hierárquico e sexo. As
hipóteses a respeito das possíveis diferenças de percepção estão relatadas a seguir.
Hipótese 14: o sexo do agente não terá efeito sobre a diferença de percepção do
uso das táticas de influência entre alvo e agente.
Hipótese 15: haverá diferença de percepção entre os agentes e alvos em relação ao
uso das táticas de influência.
a) a avaliação dos agentes será maior que a dos alvos em relação ao uso das
táticas soft.
b) a avaliação dos agentes será menor que a dos alvos em relação ao uso de
táticas hard.
Novamente, como na análise da auto-avaliação, tem-se um modelo de
medidas repetidas. Porém, na presente análise, a variável resposta foi a diferença
entre a utilização de cada tática segundo o agente e a utilização média da mesma
tática segundo os alvos, para cada nível hierárquico, ou seja, a resposta do agente
menos a média da resposta dos alvos. Assim, o valor zero significa que não houve
diferença entre a auto-avaliação e a média da heteroavaliação. Valores positivos
significam que a auto-avaliação foi maior que a heteroavaliação, enquanto valores
193
negativos significam o oposto. Foram realizadas análises separadas para chefes,
pares e subordinados.
Nível hierárquico: Chefe
O modelo elaborado para o chefe mostrou efeito de tática (p-valor<0,04), sexo
(p-valor=0,04) e interação entre tática e sexo (p-valor<0,01). O Gráfico 5.7 mostra as
médias das diferenças entre auto e heteroavaliação para ambos os sexos.
194
Gráfico 5.7: Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos chefes (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos chefes). N = 36.
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No geral, não houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor=0,56).
Mas, como houve efeito de tática (p-valor<0,01), nas táticas troca (média = -2,59) e
coalizão (média= -5,66) a auto-avaliação foi menor, em média, com 95% de
confiança, ou seja, os chefes (alvos) avaliaram que seus subordinados (agentes) do
sexo feminino usaram as táticas troca e coalizão com maior freqüência do que a
avaliada pelos próprios agentes.
195
SEXO MASCULINO
De maneira geral, houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-
valor=0,013): a média estimada foi 1,448. Verifica-se, portanto, que homens na
posição de subordinado avaliaram-se mais positivamente que os chefes os
avaliaram. Para os homens, não houve efeito de tática (p-valor=0,16).
A tática legitimação foi a única que apresentou média negativa (-0,625) e a
tática colaboração foi a que apresentou maior média positiva (3,475), mas esses
valores não foram estatisticamente diferentes das médias observadas nas outras
táticas.
Nível hierárquico: Par
O modelo elaborado para a posição par mostrou que houve efeito de tática (p-
valor<0,01) e interação entre tática e sexo (p-valor<0,03). O efeito principal de sexo
não foi significante (p-valor=0,16), conforme mostra o Gráfico 5.8.
196
Gráfico 5.8: Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos pares. N = 41.
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Feminino Masculino
SEXO FEMININO
No conjunto, não houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor=0,11).
Mas, devido ao efeito de tática (p-valor<0,01), nas táticas pressão (média=2,274),
apelos pessoais (média=4,668) e ser agradável (média=3,140), a auto-avaliação foi
maior que a heteroavaliação, em média, com 95 % de confiança. Na tática coalizão
(média= -2,91) a auto-avaliação foi menor, em média, com 95% de confiança.
SEXO MASCULINO
No conjunto, houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor<0,001). A
média estimada foi 2,32, o que significa que a auto-avaliação foi maior que a
heteroavaliação. Houve efeito de tática (p-valor=0,02) e as táticas significativas no
197
teste de ANOVA de medidas repetidas foram consulta (média=3,26), troca
(média=2,59), pressão (média=2,88), apelos pessoais (2,84), ser agradável
(média=3,76), informação (média=1,06) e colaboração (média=4,59), com 95% de
confiança.
Nível hierárquico: Subordinado
O modelo elaborado para a posição subordinado revelou efeito principal de
tática (p-valor<0,01). Não houve interação entre tática e sexo (p-valor=0,480). Houve
diferenças entre os sexos, mas estas mostraram-se de forma marginalmente
significativa (p-valor = 0,068), o que pode ser devido ao tamanho amostral reduzido
(N = 36). Isso indica que embora tenha havido diferença entre auto e
heteroavaliação, essa diferença variou de maneira semelhante em ambos os sexos.
Gráfico 5.9: Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos subordinados (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos subordinados). N = 36.
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Feminino Masculino
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SEXO FEMININO
No geral, não houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor=0,07).
Mas, como houve efeito de tática (p-valor<0,01), a auto-avaliação foi menor, em
média, com 95% de confiança, na tática coalizão (média= -2,808). Nas táticas apelos
pessoais (média=2,503) e colaboração (média=3,025), a auto-avaliação foi maior
que a heteroavaliação, em média, com 95 % de confiança.
SEXO MASCULINO
No conjunto, houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor<0,001): a
média estimada foi 2,55, o que significa que a auto-avaliação foi maior que a
heteroavaliação. Houve efeito de tática (p-valor<0,01) e pode-se dizer, com 95% de
confiança, que com exceção das táticas legitimação e coalizão, a diferença foi maior
que zero, ou seja: a auto-avaliação foi maior que a heteroavaliação.
5.12 Discussão
No conjunto dos resultados, podemos observar que a auto-avaliação dos
homens foi maior que a heteroavaliação, ou seja, homens relataram usar com mais
freqüência as táticas do que foi avaliado pelos alvos (chefes, pares e subordinados).
No nível subordinado, porém, não foi encontrada diferença global significativa entre
os gêneros, indicando que a diferença de percepção entre agentes e alvos é
semelhante para homens e mulheres na direção descendente. Assim, a hipótese 14
foi confirmada apenas no nível subordinado.
199
Os homens apresentaram tendência a relatar maior uso de táticas de
influência. Talvez esse fato esteja relacionado à competência autopercebida e à
auto-confiança, características que o sexo masculino tem maior probabilidade de
apresentar (PINKER, 2002). Quanto maior o grau de confiabilidade do agente em
suas soluções para a realização da tarefa, melhor ele lida com episódios de
influência (Van KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN & WILKE, 1999). A única exceção
foi no nível subordinado em relação às táticas de legitimação e coalizão, as quais
têm uma característica de contar com recursos de autoridade que não provêm do
agente, localizados em outros colegas de trabalho ou em regras da empresa. Assim,
os agentes de sexo masculino podem ter evitado relatar que usaram esses recursos
para influenciar colegas de nível hierárquico menor que o deles.
Na maior parte das vezes, a hipótese 15 não foi confirmada: a auto-avaliação
foi maior que a hetero em todas as táticas, hard ou soft. Apenas nos subordinados
notou-se que as táticas hard coalizão e legitimação tiveram avaliação menor pelos
agentes do que pelos alvos, confirmando parcialmente a hipótese 15.b. Talvez por
serem táticas que apelam para o poder de outros, os homens tenham hesitado em
relatar que tenham precisado usá-las com subordinados, pois isso revelaria uma
suposta dificuldade em manter o poder sobre eles.
No caso das mulheres, verificou-se efeito de tática variado entre os níveis. Na
tática coalizão, a heteroavaliação foi maior que a auto-avaliação nos três níveis
hierárquicos. Esse viés na avaliação das mulheres quanto ao uso de coalizão talvez
se deva ao fato de essa ser uma tática hard, que exige um nível de justificativa
maior. Por causa da expectativa social para que mulheres se comportem mais
comunalmente, elas talvez tenham a tendência de não revelar que usam meios mais
diretos de influência, como é o caso da coalizão (CARLI, 2001).
200
A troca também teve a heteroavaliação maior que a auto-avaliação no nível
do chefe. O fato de as mulheres terem avaliado que usam menos troca com o chefe
pode estar novamente relacionado ao que é socialmente aceitável. Troca envolve
promessas de recompensa implícitas ou explícitas, o que às vezes pode ser
socialmente mais custoso se for empregada como tática hard (YUKL, 1994; Van
KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN & WILKE, 1999). Dessa forma, retratar-se com
comportamentos culturalmente aprovados pode ser uma estratégia feminina para se
resguardar de julgamentos (HEILMAN, 2001; CARLI, 2001; CARLI & EAGLY, 2001).
Já as táticas pressão, apelos pessoais e ser agradável foram mais bem
avaliadas pelo agente do que pelos alvos no nível dos pares, assim como as táticas
de apelos pessoais e colaboração no nível dos subordinados. Com exceção da
pressão, as mulheres avaliaram como maior o uso de táticas soft: apelos pessoais,
ser agradável e colaboração.
No caso das mulheres, verificou-se que, na maior parte das vezes, a auto-
avaliação coincidiu com a heteroavaliação, indicando que elas provavelmente
tiveram melhor percepção de suas atitudes ao influenciar os colegas no ambiente de
trabalho. Porém, foi encontrado efeito de tática variado entre os níveis, destacando-
se a tática de coalizão na qual a heteroavaliação foi maior que a auto-avaliação nos
três níveis hierárquicos. As mulheres pareceram relutantes em relatar que
precisaram recorrer a outros colegas para exercer influência sobre seus
subordinados, pares e chefes.
Já entre os homens, houve uma discrepância maior entre auto e
heteroavaliação. Talvez isso esteja ligado ao desejo de retratar o próprio
comportamento sob um aspecto favorável, descrevendo que usam mais táticas
socialmente bem-aceitas (YUKL, GUINAN & SOTTOLANO, 1995) ou ainda a
201
diretrizes biológicas distintas no comportamento de homens e mulheres, como a
maior capacidade verbal das mulheres e a maior tendência à auto-confiança entre
homens (BARON-COHEN, 2004; PINKER, 2002).
Isso teria implicações em treinamentos e processos seletivos: se a auto e a
heteroavaliação apresentam diferenças, talvez não seja adequado avaliar o agente
apenas por um questionário de auto-avaliação, principalmente no caso masculino,
em que há uma super-estimativa do uso de todas as táticas.
202
6. CONCLUSÕES
Acreditamos que os resultados obtidos no presente trabalho possam oferecer
uma parcela de contribuição para o melhor entendimento da efetividade de
comportamentos de influência quanto aos níveis hierárquicos de organizações
formais brasileiras. Obviamente, futuras pesquisas poderão trazer novas
contribuições para a compreensão da influência interpessoal. Constatamos que o
instrumento de medida desenvolvido por Yukl et al. (1991) aplica-se à amostra
brasileira, o que é interessante para as pesquisas nacionais sobre táticas de
influência, bem como para outras aplicações, como treinamento e seleção.
O treinamento adequado pode ajudar a descobrir como desenvolver
estratégias de influêncas efetivas, levando líderes a entender como diagnosticar as
relações de poder nas organizações, a fim de aprimorar sua efetividade da liderança,
aumentar seu grau de confiança e conseguir influenciar pessoas com sucesso. Pôr
em prática novas estratégias, administrar mudanças constantes, revitalizar valores,
estimular comprometimento continuamente, entre tantas outras atribuições de um
líder, exigem inovação permanente. Por isso, mediar esses processos com
habilidade é essencial para profissionais que querem ser bem-sucedidos. Afinal, o
estilo de liderança exercido por gestores pode afetar a cultura e a força de trabalho
de uma organização.
Nesse intuito de compreender e identificar as táticas de influência, a maioria
dos estudos (com exceção de Mowday, 1978) empregou somente auto-avaliação ou
apenas heteroavaliação. No presente estudo, foi encontrada diferença entre a visão
dos agentes e dos alvos de influência, o que mostrou a importância de se levar em
consideração ambas as avaliações. Episódios de influência estão sujeitos a
203
distorções de avaliação, tais como lembrança seletiva de eventos passados ou
dificuldade de distinguir formas sutis de influência, o que pode levar a dados que
produzam um quadro impreciso quanto à freqüência de uso de algumas táticas.
Empregar auto e heteroavaliação num mesmo estudo permitiu detectar alguns
vieses que, de outra forma, não teriam sido observados.
O efeito do gênero em episódios de influência na maioria das análises não foi
significativo. De maneira geral, essa variável não afetou o uso das táticas (a média
de uso não apresentou diferença significativa entre homens e mulheres, tanto na
auto quanto na heteroavaliação); a efetividade da influência só foi afetada no nível
par (quando não havia diferença de hierarquia); também não houve efeito de gênero
do agente ou do alvo na avaliação do desempenho; e na qualidade do
relacionamento, o gênero só teve efeito no nível par. O maior efeito de gênero foi
encontrado na diferença entre a auto e a heteroavaliação. Ou seja, gênero foi uma
variável mais importante na percepção do uso de táticas de influência do que na
média de uso ou no resultado obtido com o processo de influência. Os resultados
mostraram alguma consistência com a idéia de que estereótipos de gênero podem
dominar as percepções e os julgamentos sociais quanto ao comportamento de
mulheres que exercem influência, mas, de modo geral, homens e mulheres não
apresentaram diferenças significativas em comportamentos de influência. Esse
resultado foi coerente com a descoberta de Kipnis et al. (1980) de que poder e
status – e não gênero – são os fatores determinantes no uso de táticas de influência.
No presente estudo, com exceção da diferença de percepção entre agentes e
alvos, o nível hierárquico foi uma variável mais importante que o sexo dos agentes e
alvos, mostrando que o uso das táticas de influência está relacionado ao poder do
agente ou ao status do alvo dentro da organização (derecionalidade) e às razões
204
para se exercer influência, independentemente de sexo. Isso talvez seja evidência
de que a diferença de gênero nas organizações esteja diminuindo, ou talvez esta
seja uma característica brasileira.
Segundo Yukl (1994) e Mowday (1978), a escolha de uma tática está
relacionada com vários fatores: as características pessoais do agente (experiência,
autoconfiança, idade), a situação de influência (natureza da decisão a ser
influenciada, objetivos ou razões para a influência), a diferença de poder entre o
agente influenciador e o alvo da influência e a duração do processo de influência. No
presente estudo, foram investigadas variáveis relacionadas às características
pessoais do agente (sexo, idade, tempo de experiência profissional, escolaridade,
cargo) e à diferença de poder (diferença de nível hierárquico: subordinados, pares e
chefes). Assim, podemos supor que ao menos parte das variações entre as
previsões formuladas nas hipóteses e os resultados encontrados podem ser devidas
à situação de influência e à duração do processo, variáveis que não foram
investigadas na presente pesquisa.
O produto de uma tentativa de influência também depende de diversas
variáveis, tais como o tipo de tática utilizado, o objetivo da tentativa de influência, o
poder relativo de um agente e um alvo, seu relacionamento, a competência do
agente em exercer poder e as atitudes e percepções anteriores do alvo em relação à
ação solicitada. No presente trabalho, foram investigadas as variáveis tipo de tática
de influência e poder relativo entre agente e alvo (nível hierárquico). Verificou-se,
ainda, através de análises de regressão linear múltipla, como o relacionamento e a
capacidade do agente de exercer influência poderiam ser previstos pelas táticas
usadas. Futuros estudos poderiam aumentar a compreensão sobre os produtos de
205
tentativas de influência considerando, em sua análise, o objetivo da tentativa de
influência e as atitudes e percepções do alvo sobre a solicitação.
Observou-se, no presente estudo, que as táticas ser inspirador (média 8,15
para auto-avaliação e 5,94 para heteroavaliação) e consulta (média 11,87 para auto-
avaliação e 9,91 para heteroavaliação), consideradas por Yukl e Tracey (1992) como
socialmente aceitáveis e as mais efetivas para se conseguir cooperação,
independentemente da direção, foram usadas com freqüência baixa. Outras táticas
que envolvem colaboração com o alvo, como informação (7,41 para auto-avaliação e
6,14 para heteroavaliação) e colaboração (10,20 para auto-avaliação e 7,18 para
heteroavaliação) também apresentaram baixa freqüência de uso. Talvez os líderes
em organizações pudessem obter maiores benefícios se aumentassem o uso dessas
táticas, o que provavelmente faria com que tivessem êxito em seus episódios de
influência, ao mesmo tempo em que melhorariam seu relacionamento com os alvos.
No entanto, deve-se ter cautela, pois no presente estudo a tática ser inspirador teve
efeito negativo na qualidade do relacionamento com chefes e pares, embora com
subordinados tenha tido efeito positivo no desempenho e na qualidade do
relacionamento.
Pôde-se observar que a consulta teve efeito positivo sobre a efetividade da
influência, o desempenho e a qualidade do relacionamento com os pares. Também
foram encontrados efeitos positivos em direção ao chefe (na qualidade do
relacionamento) e subordinados (na efetividade da influência e no desempenho).
O resultado de uma tentativa de influência será afetado por outros fatores,
além da tática de influência escolhida, como o objetivo do agente, a importância do
pedido, o relacionamento anterior entre agente e alvo, a cultura da organização etc.
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214
ANEXO B
QUESTIONÁRIO DE INFLUÊNCIA
Instruções: O objetivo desta pesquisa é aprender mais sobre as diferentes formas pelas quais as pessoas influenciam umas às outras nas organizações. Você irá descrever em que grau você utiliza cada uma das táticas de influência na sua empresa. Pedimos que você responda as perguntas de forma franca e precisa. Não há respostas certas ou erradas. É fundamental que você preencha este questionário baseado em comportamentos reais ocorridos no seu trabalho e não em comportamentos que você gostaria de ter. IMPORTANTE: todos os dados coletados são confidenciais. Para cada uma das táticas de influência descritas abaixo, você irá selecionar a frequencia mais adequada, escrevendo o número no espaço ( ).
(1) Eu não lembro de jamais ter usado esta tática
(2) Eu raramente utilizo esta tática
(3) Eu ocasionalmente utilizo esta tática
(4) Eu utilizo moderadamente esta tática
(5) Eu utilizo esta tática frequentemente Se alguma tática não se aplica a sua situação, coloque o número 1 como resposta. Responda considerando cada uma das táticas para: Subordinados Pares (mesmo nível hierárquico) Chefe(s) Exemplo de como prencher o questionário:
Indique a frequência ( de 1 a 5)
Descrição do comportamento
Subordinados ( 2 ) Pares ( 3 ) Chefes ( 5 )
Eu sorrio sempre que alguém me cumprimenta.
215
Antes de iniciar, por favor leia o questionário todo para não confundir uma tática com a outra.
Você:
Persuasão racional/lógica Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
Troca Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
Ser agradável Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
Informação Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
Subordinados ( ) Pares ( )
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
216
Chefes ( ) Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
Pressão Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
17. Exige que a pessoa atenda um pedido.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
Ser inspirador Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade ou projeto.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
Colaboração Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
Legitimação Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
217
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
Consulta Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apoie ou implemente no futuro.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apoie ou implemente.
Apelos pessoais Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
Coalizões Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
Copyright © 2001 by Gary Yukl
218
Por favor assinale a alternativa que se aplica a sua empresa:
A sua empresa é:
45.
( ) privada
( ) governamental
( ) associação/ONG
46.
( ) nacional
( ) multinacional
( ) capital misto
47. Número de funcionários:
( ) 0 – 99
( ) 100 – 499
( ) 500 – 9999
( ) 1000 – 2999
( ) mais que 3000
48. Quanto você acha que a sua empresa/organização é hierarquizada
(níveis de decisão/formalidade)?
Responda de 1 a 5, sendo, 1(pouco hierarquizada) e 5 (muito hierarquizada).
( )
219
Por favor preencha estes dados sobre você:
49. Nome: _________________________________________
e-mail:___________________________________
50. Idade:____________
51. Sexo: ( ) masculino ( ) feminino
52. Profissão__________________________
53. Escolaridade:
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Pós-graduado
54.Tempo de experiência profissional (em anos)__________________
55. Seu nivel na empresa é de:
( ) Diretoria
( ) Gerência
( ) Assistente
220
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229
Apêndice A – Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para auto-
avaliação
Chefe
Foram extraídos 11 fatores com auto-valor maior que um, usando o método
extração de Análise dos Componentes Principais com rotação ortogonal varimax e
normalização de Kaiser. Os fatores, juntos, explicam 64,8% da variância. Os itens do
questionário encontraram-se divididos entre os 11 fatores de maneira semelhante à
versão de Yukl (data), como pode ser verificado na Tabela 5.19. O item 24 não teve
carga fatorial maior que 0,5 no fator PRESSÃO, mas o valor foi próximo (0,46) e, nos
demais fatores, foi relativamente baixo.
Tabela 5.19 - Cargas fatoriais por item do questionário a partir das medidas da auto-avaliação do uso das táticas de influência em relação aos chefes. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)
QUESTÃO
CO
AL
INFO
INS
P
AP
EL
CO
NS
PR
ES
TRO
C
AG
RA
CO
LA
LEG
I
PE
RS
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
-0,08 -0,09 0 -0,12 0,03 0,19 0,22 0,04 0 -0,08 0,73
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
0,02 -0,02 0,02 0,01 -0,16 0,16 0,06 0,15 -0,08 0 0,72
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
0,18 0,02 -0,02 0,17 0,03 0,05 0,02 -0,08 0,15 0,08 0,71
230
Tabela 5.19: Continuação
QUESTÃO
CO
AL
INFO
INS
P
AP
EL
CO
NS
PR
ES
TRO
C
AG
RA
CO
LA
LEG
I
PE
RS
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,16 0,11 0,06 0,11 0,17 -0,02 -0,17 0,08 0,01 0,02 0,7
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
-0,04 0,03 0,73 0,14 0,04 0,04 -0,02 0,02 0,1 0,19 0,04
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,15 0,13 0,69 0 0,14 -0,04 0,17 0,03 0,07 0,12 0,04
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,09 0,1 0,76 0,06 0,16 0,06 -0,05 -0,02 0,06 0,2 -0,06
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
0,06 -0,01 0,79 0,08 0,12 -0,03 0,11 0,05 -0,07 -0,16 0,02
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. -0,05 -0,25 0,22 0,05 0,52 0,09 0,13 0,06 0,13 0,02 0,04
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,09 0,13 0,18 0,06 0,64 0,06 0,2 0,13 0,07 0,15 0,06
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
-0,02 0,07 0,16 0,14 0,75 0,16 0,21 0,12 0,03 0,08 -0,06
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,1 0,17 0,01 0,12 0,76 0,08 0,06 0,06 0,13 0,08 0,02
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
0,03 0,04 0,22 0,06 0,33 -0,03 0,62 0,01 0,05 0,2 0,17
231
Tabela 5.19: Continuação
QUESTÃO
CO
AL
INFO
INS
P
AP
EL
CO
NS
PR
ES
TRO
C
AG
RA
CO
LA
LEG
I
PE
RS
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,1 0,12 0,05 0,15 0,15 0,14 0,74 0,08 0,04 0,2 0,06
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,14 0,08 0,02 0,22 0,16 0,04 0,61 0,02 0,08 0,4 -0,06
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,23 0,15 -0,01 0,24 0,13 0,29 0,66 0,08 -0,09 0,05 -0,01
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,1 0,02 0,1 -0,1 0,17 0,08 0,23 0,02 -0,14 0,71 0,06
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
0,06 0,03 0,09 0,11 0,28 0,3 -0,08 -0,03 -0,31 0,5 -0,05
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
0,1 0,04 0,17 0,01 0,1 0,01 0,34 0,06 0,06 0,61 0,08
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
-0,04 0,05 0,08 0,12 -0,05 0,14 0,12 0,05 0,19 0,73 -0,06
21. Faz uma apres. ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,15 0,06 -0,01 0,09 0,18 0,75 0,1 0,02 0,08 0,12 0,22
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,2 0,03 0,01 0,13 0,13 0,73 0,29 0,1 0,04 0,08 0,11
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.
0,21 0,08 0,02 0,15 0,11 0,75 0,05 0,19 0,2 0,09 0,1
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,30 0,06 0,01 0,29 -0,02 0,46 -0,08 0,24 0,18 0,2 0,1
232
Tabela 5.19 - Continuação
QUESTÃO
CO
AL
INFO
INS
P
AP
EL
CO
NS
PR
ES
TRO
C
AG
RA
CO
LA
LEG
I
PE
RS
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
-0,03 0,06 0,02 0,67 0,20 0,17 0,17 0,25 0,02 0,00 -0,05
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
-0,02 0,02 0,16 0,75 0,01 0,12 0,15 0,17 0,11 0,07 0,03
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,08 -0,09 0,15 0,79 0,06 0,06 0,12 0,13 0,12 0,13 0,06
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,26 0,05 -0,03 0,62 0,25 0,13 0,07 0,05 -0,18 -0,20 0,23
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
0,82 0,08 0,01 0,03 0,10 0,20 0,03 0,03 0,05 0,00 0,03
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
0,84 0,09 0,09 -0,06 0,07 0,12 0,07 0,06 0,01 -0,04 0,15
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
0,74 0,19 0,16 0,07 -0,01 0,17 0,15 0,04 0,08 0,04 -0,03
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
0,72 0,01 0,01 0,16 -0,03 0,08 0,15 0,19 0,11 0,22 0,15
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,10 0,12 -0,03 0,19 0,04 0,16 0,16 0,71 0,21 0,01 0,08
233
Tabela 5.19 - Continuação
QUESTÃO
CO
AL
INFO
INS
P
AP
EL
CO
NS
PR
ES
TRO
C
AG
RA
CO
LA
LEG
I
PE
RS
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,05 -0,01 0,13 0,07 0,08 0,04 0,08 0,81 0,05 0,14 0,03
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,08 0,17 -0,07 0,23 0,07 0,03 -0,06 0,78 -0,01 0,07 0,10
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.
0,11 0,01 0,06 0,10 0,28 0,19 -0,01 0,53 -0,06 -0,27 -0,01
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
0,11 0,76 0,15 -0,06 0,12 -0,02 0,11 0,10 0,07 -0,01 -0,01
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
0,17 0,83 0,12 -0,07 -0,03 0,02 0,20 0,09 -0,04 -0,07 0,05
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,04 0,80 0,11 0,00 0,02 0,10 0,02 0,08 0,06 0,08 0,03
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
0,04 0,70 -0,15 0,19 0,10 0,07 -0,03 -0,02 0,20 0,13 -0,04
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
-0,06 0,01 0,20 0,00 -0,08 0,22 0,10 0,05 0,75 -0,09 0,03
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
0,05 0,11 -0,06 0,09 0,12 0,16 0,01 -0,03 0,73 0,11 -0,02
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
0,07 0,05 0,13 0,15 0,20 0,16 -0,15 0,21 0,61 -0,11 0,04
234
Tabela 5.19 – Conclusão
QUESTÃO
CO
AL
INFO
INS
P
AP
EL
CO
NS
PR
ES
TRO
C
AG
RA
CO
LA
LEG
I
PE
RS
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,21 0,11 -0,03 -0,04 0,14 -0,18 0,06 0,03 0,68 0,10 0,03
Par
Semelhante à análise para o nível Subordinado, foram extraídos 11 fatores
com auto-valor maior que um através do método extração de Análise dos
Componentes Principais com rotação ortogonal varimax e normalização de Kaiser.
Juntos, os fatores explicam 66,6% da variância. Nota-se, a partir da Tabela 5.20, que
os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11 fatores.
Tabela 5.20 - Cargas fatoriais por item do questionário, a partir das medidas da auto-
avaliação do uso das táticas de influência em relação aos pares. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
TRO
C
PE
RS
INS
P
AP
EL
AG
RA
LEG
I
CO
LA
CO
NS
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
-0,01 0,12 -0,01 0,16 0,77 0,01 -0,03 0,16 -0,04 -0,03 0,07
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
0,05 0,14 -0,08 0,14 0,72 -0,06 0,12 0,22 0,00 -0,05 0,01
235
Tabela 5.20 - Continuação
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
TRO
C
PE
RS
INS
P
AP
EL
AG
RA
LEG
I
CO
LA
CO
NS
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
0,13 0,17 0,04 0,09 0,77 -0,01 0,16 0,00 0,00 0,15 0,12
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,07 0,12 0,13 0,03 0,72 0,08 0,05 0,11 0,01 0,06 0,01
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
-0,03 0,10 0,01 -0,03 0,03 0,75 0,14 -0,04 0,14 0,08 0,04
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,19 0,02 0,08 0,01 0,09 0,78 -0,06 0,01 0,07 0,13 0,17
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,08 0,10 0,07 0,09 -0,02 0,80 0,05 0,02 0,23 0,06 0,06
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
0,02 -0,07 0,09 0,22 -0,06 0,69 0,11 0,09 -0,03 -0,01 0,03
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,04 0,08 -0,16 -0,05 0,03 0,25 0,12 0,06 0,11 0,09 0,50
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,07 0,04 0,02 0,11 0,09 0,07 0,08 0,07 0,08 0,09 0,74
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
0,02 0,28 0,06 0,09 -0,04 0,04 0,13 0,04 0,21 0,07 0,79
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,05 0,19 0,09 0,12 0,15 -0,01 0,13 0,19 0,07 0,15 0,62
236
Tabela 5.20 – Continuação
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
TRO
C
PE
RS
INS
P
AP
EL
AG
RA
LEG
I
CO
LA
CO
NS
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
0,02 0,01 0,02 0,62 0,24 0,15 0,07 -0,05 0,13 0,14 0,22
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,11 0,13 0,13 0,78 0,14 0,16 0,07 0,07 -0,03 0,04 0,16
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,16 0,19 -0,01 0,78 0,00 0,04 0,15 0,11 0,17 0,03 -0,09
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,22 0,20 0,10 0,76 0,14 -0,03 0,11 0,19 0,11 0,00 0,03
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,08 0,01 0,09 0,05 -0,01 0,05 -0,08 0,04 0,77 0,05 0,16
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
0,15 0,12 0,06 0,06 0,05 0,15 0,06 0,03 0,75 -0,03 0,09
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
0,11 0,02 0,16 0,06 -0,08 0,15 0,08 0,07 0,71 0,19 0,09
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
0,10 0,02 0,26 0,13 0,02 0,08 0,01 -0,1 0,68 0,13 0,08
21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,21 0,67 0,01 0,07 0,26 0,04 0,11 -0,01 0,03 0,10 0,19
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,18 0,75 0,03 0,24 0,17 0,03 0,09 0,10 -0,01 0,01 0,18
237
Tabela 5.20 - Continuação
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
TRO
C
PE
RS
INS
P
AP
EL
AG
RA
LEG
I
CO
LA
CO
NS
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.
0,16 0,75 0,19 0,23 0,12 0,01 0,17 0,07 0,10 0,14 0,10
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,16 0,70 0,04 0,02 0,15 0,09 0,14 0,20 0,08 0,09 0,13
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
-0,08 0,20 0,07 0,12 0,05 0,06 0,69 0,21 -0,03 0,00 0,14
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
0,12 0,11 0,08 0,13 0,04 0,16 0,76 0,12 0,02 0,02 0,11
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,13 0,04 0,01 0,06 0,09 0,09 0,80 -0,06 -0,01 0,14 0,07
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,16 0,12 0,06 0,04 0,11 -0,03 0,69 0,21 0,07 -0,07 0,11
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
0,76 0,16 -0,06 0,09 0,02 0,09 0,01 0,09 0,21 -0,05 0,01
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
0,83 0,09 0,02 0,16 0,11 0,02 0,11 0,19 0,16 0,05 0,07
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e prec. da empresa.
0,73 0,14 0,16 0,12 0,02 0,12 0,05 0,05 0,04 0,01 0,14
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
0,76 0,18 0,16 0,08 0,10 0,02 0,18 -0,04 0,07 0,09 -0,03
238
Tabela 5.20 – Continuação
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
TRO
C
PE
RS
INS
P
AP
EL
AG
RA
LEG
I
CO
LA
CO
NS
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,04 0,01 0,09 -0,02 0,19 -0,05 0,11 0,73 0,03 0,13 0,18
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,13 0,04 0,08 0,15 0,09 0,01 0,08 0,80 0,00 0,13 0,10
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,15 0,16 0,21 0,14 0,19 0,10 0,15 0,76 -0,03 0,11 0,03
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.
-0,06 0,40 0,02 0,10 0,15 0,09 0,26 0,56 0,09 0,13 0,03
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
0,08 0,06 0,65 0,09 -0,11 0,25 0,05 0,11 0,24 0,07 -0,07
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
0,07 -0,03 0,80 0,17 0,15 0,10 0,08 0,03 0,12 0,18 -0,06
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,13 0,08 0,83 0,07 0,06 -0,04 -0,03 0,07 0,14 0,10 0,15
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
-0,01 0,15 0,71 -0,11 -0,01 0,02 0,17 0,20 0,13 0,21 0,01
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
0,01 0,05 0,14 -0,03 0,04 0,14 -0,03 0,23 0,07 0,71 0,26
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
0,00 0,03 0,21 -0,01 0,06 0,07 0,05 0,06 -0,07 0,75 0,24
239
Tabela 5.20 - Conclusão
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
TRO
C
PE
RS
INS
P
AP
EL
AG
RA
LEG
I
CO
LA
CO
NS
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
0,01 0,18 0,06 0,20 0,00 0,04 0,13 0,14 0,11 0,75 0,05
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,07 0,06 0,12 0,05 0,04 0,06 -0,04 0,05 0,22 0,74 -0,09
Subordinado
Para o nível subordinado, também foram extraídos 11 fatores com autovalor maior
que um através do método de extração de Análise dos Componentes Principais com
rotação ortogonal varimax e normalização de Kaiser. Nota-se, a partir da Tabela
5.21, que os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11
fatores que, juntos, explicam 66,6% da variância.
240
Tabela 5.21: Cargas fatoriais por item do questionário (Anexo 5.1), a partir das medidas da auto-avaliação do uso das táticas de influência em relação aos subordinados. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
PE
RS
TRO
C
AP
EL
INS
P
CO
NS
LEG
I
CO
LA
AG
RA
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
-0,04 0,16 -0,03 0,72 0,19 0,02 -0,01 0,00 -0,11 0,03 0,10
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
0,14 0,13 -0,04 0,71 0,13 0,26 -0,14 0,05 -0,05 -0,04 0,18
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
0,19 0,19 0,05 0,76 0,06 0,14 0,07 0,07 -0,11 0,15 0,03
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,03 0,12 0,11 0,66 0,11 -0,06 0,06 0,11 0,04 0,05 0,26
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
0,00 0,08 0,01 0,01 0,00 0,18 0,70 0,10 0,18 0,00 -0,22
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,07 0,00 0,12 0,14 0,07 -0,06 0,71 0,13 0,18 0,04 -0,11
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,06 0,03 0,16 -0,12 0,01 0,06 0,78 0,14 0,06 0,01 0,12
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
0,21 -0,01 -0,02 -0,03 0,14 0,10 0,70 -0,03 -0,06 0,00 0,06
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,12 -0,03 -0,29 0,02 -0,11 0,07 0,07 0,62 0,08 0,21 0,22
241
Tabela 5.21 - Continuação
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
PE
RS
TRO
C
AP
EL
INS
P
CO
NS
LEG
I
CO
LA
AG
RA
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,14 0,15 0,10 0,09 0,22 0,12 0,21 0,67 0,00 0,21 0,08
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
0,11 0,21 0,09 0,02 0,16 0,13 0,11 0,79 0,11 0,05 0,1
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,02 0,36 0,12 0,13 0,18 0,09 0,11 0,59 0,11 0,06 0,18
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
-0,17 0,11 -0,18 0,10 0,55 0,09 0,22 0,17 0,14 0,12 0,28
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,03 0,05 0,04 0,17 0,82 0,13 0,07 0,02 0,15 0,07 0,08
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,24 0,23 0,04 0,06 0,78 0,05 0,01 0,15 0,01 0,13 0,08
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,17 0,21 0,15 0,27 0,74 0,10 0,07 0,14 -0,01 0,01 0,09
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,09 0,02 0,08 -0,11 0,03 -0,06 -0,03 0,06 0,76 0,03 -0,19
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
0,07 -0,06 0,06 0,12 0,02 0,00 0,14 0,02 0,70 0,03 -0,12
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
0,08 0,03 0,11 -0,15 0,05 0,08 0,03 0,15 0,75 0,12 0,09
242
Tabela 5.21 – Continuação
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
PE
RS
TRO
C
AP
EL
INS
P
CO
NS
LEG
I
CO
LA
AG
RA
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
0,09 0,02 0,19 -0,09 0,11 -0,03 0,16 -0,03 0,69 0,10 0,06
21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,12 0,60 0,05 0,23 0,09 0,11 -0,02 0,34 -0,01 0,16 0,02
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,17 0,75 0,08 0,17 0,19 0,16 -0,03 0,18 -0,1 0,04 0,06
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.
0,22 0,71 0,15 0,17 0,14 0,19 0,08 0,11 0,05 0,10 0,10
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,11 0,76 0,03 0,15 0,14 0,10 0,04 0,04 0,04 0,11 0,26
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
0,03 0,08 0,10 0,18 0,00 0,67 0,05 0,27 -0,04 0,04 0,11
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
0,07 0,15 0,02 -0,03 0,14 0,77 0,13 0,02 0,03 -0,02 0,16
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,06 0,09 -0,04 0,01 0,11 0,76 0,14 0,00 0,03 0,12 0,12
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,25 0,14 0,11 0,15 0,04 0,72 -0,06 0,11 -0,04 -0,06 0,05
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
0,79 0,14 -0,03 0,04 0,05 0,01 0,08 0,07 0,15 0,05 -0,02
243
Tabela 5.21 – Continuação
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
PE
RS
TRO
C
AP
EL
INS
P
CO
NS
LEG
I
CO
LA
AG
RA
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
0,86 0,05 0,03 0,11 0,10 0,11 0,09 0,12 0,07 -0,03 0,03
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
0,79 0,13 0,13 -0,01 0,06 0,12 0,06 0,07 0,08 0,04 0,05
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
0,70 0,14 0,18 0,14 0,06 0,14 0,12 0,05 0,05 0,10 0,12
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,01 0,06 0,05 0,29 0,13 0,13 -0,19 0,29 0,00 0,03 0,57
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,08 0,05 0,07 0,13 0,09 0,16 -0,14 0,29 -0,11 0,19 0,73
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,15 0,17 0,19 0,20 0,18 0,19 -0,02 0,08 -0,13 0,12 0,70
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.
0,02 0,36 0,11 0,17 0,1 0,16 0,16 0,00 -0,04 -0,06 0,61
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
0,22 0,10 0,63 -0,15 0,04 0,00 0,17 -0,16 0,11 0,16 0,15
244
Tabela 5.21 - Conclusão
QUESTÃO
CO
AL
PR
ES
INFO
PE
RS
TRO
C
AP
EL
INS
P
CO
NS
LEG
I
CO
LA
AG
RA
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
0,08 -0,01 0,83 0,00 0,11 0,04 0,13 0,05 0,08 0,15 0,10
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,14 0,03 0,81 0,13 0,06 0,04 -0,01 0,12 0,17 0,08 0,08
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
-0,09 0,21 0,74 0,09 -0,11 0,10 0,02 0,03 0,17 0,20 0,00
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
0,06 0,02 0,13 0,03 0,19 0,00 -0,05 0,21 -0,07 0,69 0,01
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
0,04 -0,06 0,22 0,10 0,12 0,04 -0,01 0,23 0,04 0,76 0,04
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
-0,03 0,34 0,07 0,01 -0,04 0,05 0,19 -0,01 0,21 0,63 0,22
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,08 0,19 0,14 0,05 -0,02 0,01 -0,01 -0,02 0,21 0,75 0,03
Apêndice B – Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para
heteroavaliação
Dividindo-se a amostra por grau hierárquico (subordinados, pares e chefes) e
aplicando-se o método de extração de Análise dos Componentes Principais com
rotação ortogonal varimax e normalização de Kaiser, foram extraídos, para cada
245
grau, 12 fatores com autovalor maior que um. A Tabela 5.22 mostra a porcentagem
da variância explicada quando são extraídos 11 ou 12 fatores.
Tabela 5.22 - Variância explicada acumulada, em porcentagem, para a extração de onze e doze fatores, por grau de hierarquia do respondente em relação ao agente, na heteroavaliação.
Variância explicada acumulada Grau de hierarquia
11 fatores 12 fatores
Chefe 79,2 81,9
Par 72,9 75,2
Subordinado 70,3 73
Como o valor da variância explicada acumulada quando se extraem 11 ou 12
fatores é semelhante (a diferença máxima é de 2,7%), optou-se pela extração de 11
fatores, conforme a proposta de Yukl (YUKL, LEPSINGER & LUCIA,1991). As
Tabelas 5.23, 5.24 e 5.25 mostram as análises fatoriais, respectivamente, para
Chefe, Par e Subordinado.
Chefe
Pode ser notado, pela Tabela 5.23, que dois itens (37 e 38) correspondentes,
na versão de Yukl, à tática informação foram incluídos no fator “consulta”. Os outros
dois itens dessa tática (39 e 40) não alcançaram a carga de 0,5, mas tiveram cargas
mais elevadas (0,48 e 0,39, respectivamente) no fator PERS1. Os itens que, na
versão de Yukl, correspondiam à tática de persuasão racional ficaram divididos em
dois fatores, nomeados PERS1 e PERS2.
246
Tabela 5.23: Cargas fatoriais por item do questionário, usando-se as medidas da heteroavaliação dos chefes. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)
QUESTÃO
CO
NS
CO
AL
AG
RA
PR
ES
AP
EL
CO
LA
INS
P
LEG
I
TRO
C
PE
RS
1
PE
RS
2
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
-0,01 -0,06 0,11 0,28 0,09 -0,09 -0,06 -0,07 0,04 0,78 0,15
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
0,05 0,12 0,17 0,23 -0,05 -0,22 -0,16 -0,02 -0,14 0,74 0,21
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
-0,09 -0,03 0,15 -0,04 0,00 -0,20 -0,03 -0,01 -0,07 0,20 0,82
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,24 0,04 0,29 0,23 0,03 0,04 0,10 -0,13 -0,09 0,07 0,70
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
-0,11 -0,04 0,02 0,01 0,30 -0,12 0,78 -0,07 0,21 -0,08 -0,04
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,08 -0,09 0,14 -0,02 0,13 0,18 0,82 0,01 -0,07 -0,07 0,02
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,18 0,15 -0,06 -0,14 -0,10 0,00 0,85 0,06 0,14 0,12 0,09
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
0,09 0,17 -0,18 -0,04 -0,03 -0,16 0,59 0,23 0,24 -0,12 -0,04
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,77 0,15 0,04 0,21 0,14 0,08 0,17 0,13 0,29 -0,08 0,23
247
Tabela 5.23 - Continuação
QUESTÃO
CO
NS
CO
AL
AG
RA
PR
ES
AP
EL
CO
LA
INS
P
LEG
I
TRO
C
PE
RS
1
PE
RS
2
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,83 -0,13 0,14 0,25 0,18 -0,09 0,17 0,02 0,16 0,07 0,09
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
0,79 0,05 0,09 0,08 0,20 -0,17 0,12 0,04 0,27 0,13 0,14
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,70 -0,34 0,15 0,09 0,20 0,05 0,06 0,01 0,09 0,12 0,12
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
0,10 0,22 -0,02 -0,02 -0,04 0,13 0,45 -0,07 0,60 -0,21 0,19
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,12 0,22 0,11 0,08 -0,03 0,09 0,20 0,12 0,79 0,10 -0,10
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,32 0,02 -0,14 0,21 0,21 -0,16 0,13 0,12 0,62 -0,09 -0,25
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,21 0,13 0,32 0,12 0,11 0,02 0,02 0,17 0,72 -0,01 -0,02
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,03 0,15 -0,24 0,21 0,27 0,08 0,27 0,51 0,17 0,43 -0,05
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
0,11 -0,15 -0,05 0,03 -0,01 0,25 0,01 0,82 0,03 0,01 -0,13
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
-0,05 -0,02 0,14 -0,13 0,03 0,11 0,01 0,87 0,06 -0,14 0,05
248
Tabela 5.23 - Continuação
QUESTÃO
CO
NS
CO
AL
AG
RA
PR
ES
AP
EL
CO
LA
INS
P
LEG
I
TRO
C
PE
RS
1
PE
RS
2
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
0,17 0,13 -0,08 0,12 0,16 -0,10 0,08 0,80 0,13 0,01 -0,06
21. Faz uma apres. Ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,06 0,08 0,08 0,84 0,13 -0,07 -0,10 0,02 0,26 0,20 0,10
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,16 0,11 0,26 0,81 -0,02 -0,05 -0,01 -0,05 0,03 0,22 -0,02
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.
0,41 0,39 0,06 0,63 0,1 -0,19 -0,18 0,08 0,07 0,03 0,15
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,20 0,43 0,17 0,71 -0,22 0,04 -0,09 0,12 -0,02 0,11 0,01
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
0,16 0,12 0,33 0,09 0,79 -0,02 0,00 0,23 0,15 -0,04 0,02
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
0,07 0,18 0,30 -0,02 0,77 0,07 0,22 0,13 -0,16 0,01 0,11
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,36 0,13 -0,03 0,06 0,81 -0,11 0,11 0,05 -0,03 0,03 0,00
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,07 0,11 0,10 -0,21 0,70 0,09 -0,01 -0,10 0,35 0,29 -0,15
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
-0,33 0,72 -0,02 0,16 0,02 0,20 0,10 0,17 0,17 -0,06 -0,04
249
Tabela 5.23 - Continuação
QUESTÃO
CO
NS
CO
AL
AG
RA
PR
ES
AP
EL
CO
LA
INS
P
LEG
I
TRO
C
PE
RS
1
PE
RS
2
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
-0,07 0,88 0,09 0,15 -0,01 -0,09 0,17 -0,03 0,03 -0,04 0,01
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
0,07 0,81 0,07 0,17 0,33 -0,09 -0,04 -0,1 0,21 0,04 -0,01
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
0,15 0,69 0,05 0,06 0,28 0,04 -0,04 -0,02 0,17 0,23 0
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,21 0,21 0,67 0,16 0,2 -0,31 -0,24 0,07 0 0,02 0,22
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,17 -0,13 0,8 0,23 0,05 -0,22 0,04 -0,11 0,17 0,14 0,08
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,2 0,05 0,84 0,2 0,19 -0,12 0,04 0,05 -0,02 0,01 0,24
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.
0,02 0,22 0,69 0,03 0,26 -0,25 0,05 -0,07 0,2 0,21 0,03
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
0,69 0,02 -0,02 0,12 -0,02 0,16 -0,04 0,13 -0,05 -0,17 -0,28
250
Tabela 5.23 - Conclusão
QUESTÃO
CO
NS
CO
AL
AG
RA
PR
ES
AP
EL
CO
LA
INS
P
LEG
I
TRO
C
PE
RS
1
PE
RS
2
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
0,68 0,10 0,37 -0,10 -0,01 0,09 -0,13 0,01 0,07 0,09 -0,29
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,44 0,39 0,23 -0,08 0,19 0,21 0,07 -0,03 -0,02 0,48 -0,14
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
0,37 0,18 0,06 -0,3 0,26 0,18 -0,12 0,33 -0,08 0,39 -0,44
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
0,10 0,06 -0,07 0,12 -0,05 0,77 -0,02 0,10 0,07 -0,09 -0,39
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
0,00 0,04 -0,25 -0,06 0,03 0,86 -0,03 -0,04 0,07 -0,04 -0,08
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
-0,06 -0,01 -0,14 -0,43 0,14 0,58 -0,20 0,32 0,01 0,21 -0,06
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,03 -0,08 -0,19 -0,14 -0,06 0,82 0,13 0,18 -0,07 -0,15 0,18
Par
A partir da Tabela 5.24, pode ser observado que os itens das táticas pressão
e coalizão estão no mesmo fator (PRES+COAL). O item 24, que na versão de Yukl
et al. (1991) compunha a tática pressão, relacionou-se no presente estudo ao fator
TROCA. Verifica-se, ainda, que houve um novo fator na análise, composto do item 1
251
do questionário (que, na versão original, compunha a tática persuasão racional) com
carga negativa. O item 13 do questionário atingiu carga positiva de 0,49, estando
próximo ao valor considerado (0,50) para inclusão no fator. Nota-se que os itens 1,
13 e 24 não entraram nos fatores de que eram considerados parte (respectivamente,
persuasão racional, troca e pressão) no questionário de Yukl et al. (1991), mas
atingiram cargas relativamente altas nesses fatores (0,41; 0,45 e 0,47,
respectivamente).
Tabela 5.24 - Cargas fatoriais por item do questionário (Anexo 5.1), usando-se as medidas da heteroavaliação dos pares. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)
QUESTÃO
PR
ES
+
CO
AL
AG
RA
INS
P
CO
LA
CO
NS
AP
EL
LEG
I
INFO
TRO
C
PE
RS
1
PER
S12
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
0,19 0,07 -0,02 0,10 0,03 0,20 -0,09 -0,12 -0,07 0,41 -0,55
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
-0,05 0,11 -0,08 -0,09 0,05 -0,10 0,01 -0,07 0,05 0,86 -0,13
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
0,17 0,09 0,12 -0,05 -0,01 0,09 0,00 0,00 0,05 0,84 0,12
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,24 0,06 0,10 0,07 0,14 0,07 -0,20 -0,08 0,04 0,69 -0,09
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
0,03 -0,02 0,84 0,06 0,18 0,08 0,22 0,02 0,11 0,04 -0,17
252
Tabela 5.24 – Continuação
QUESTÃO
PR
ES
+
CO
AL
AG
RA
INS
P
CO
LA
CO
NS
AP
EL
LEG
I
INFO
TRO
C
PE
RS
1
PER
S12
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,08 0,05 0,84 0,03 0,16 0,01 0,26 0,14 0,09 -0,02 -0,02
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,05 0,10 0,84 0,14 0,11 0,01 0,18 0,2 0,01 0,00 0,12
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
0,13 0,13 0,73 0,17 0,09 0,10 0,19 0,2 0,02 0,16 0,23
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,21 -0,04 0,18 0,21 0,61 0,32 0,06 0,05 -0,05 0,09 0,31
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,19 0,10 0,17 0,05 0,79 0,19 0,02 -0,04 0,08 0,01 -0,01
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
0,05 0,14 0,13 0,21 0,78 0,06 -0,01 0,06 0,14 0,10 0,15
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,2 0,25 0,10 0,04 0,68 0,06 -0,01 0,14 0,22 0,01 -0,24
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você
0,23 0,06 0,20 0,17 0,26 0,10 0,04 -0,10 0,45 0,03 0,49
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,43 -0,03 0,08 0,19 0,15 0,23 0,09 0,02 0,56 -0,04 0,19
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,27 0,19 0,09 0,09 0,21 0,06 0,19 0,11 0,76 0,11 0,07
253
Tabela 5.24 - Continuação
QUESTÃO
PR
ES
+
CO
AL
AG
RA
INS
P
CO
LA
CO
NS
AP
EL
LEG
I
INFO
TRO
C
PE
RS
1
PER
S12
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,24 0,27 0,00 0,07 0,07 0,12 0,15 -0,02 0,78 0,04 -0,02
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,17 -0,1 0,21 0,16 -0,07 0,1 0,75 -0,03 0,12 0,01 0,09
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
0,21 0,17 0,12 0,1 0,14 -0,15 0,68 0,11 -0,08 -0,08 0,11
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
-0,05 0,01 0,21 0,14 -0,06 0,10 0,75 0,02 0,20 0,00 0,04
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
0,05 -0,05 0,26 0,04 0,01 0,10 0,69 0,18 0,04 -0,12 -0,10
21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,59 -0,24 0,14 0,11 0,15 0,23 -0,02 0,07 0,26 -0,06 -0,12
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,73 0,05 0,10 0,03 0,18 0,05 -0,03 0,02 0,31 0,01 -0,05
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.
0,51 0,01 0,10 0,00 0,45 0,21 -0,13 0,07 0,29 0,14 -0,14
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,47 0,28 0,14 0,02 0,06 0,09 -0,10 0,11 0,48 0,08 -0,07
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
0,12 0,28 0,05 0,04 0,07 0,81 -0,07 -0,03 0,15 0,00 -0,09
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
0,09 0,25 0,09 0,05 0,19 0,77 0,10 0,15 0,08 0,05 -0,14
254
Tabela 5.24 - Continuação
QUESTÃO
PR
ES
+
CO
AL
AG
RA
INS
P
CO
LA
CO
NS
AP
EL
LEG
I
INFO
TRO
C
PE
RS
1
PER
S12
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,20 0,32 0,06 0,11 0,07 0,55 0,12 0,14 0,05 0,03 0,37
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,12 0,26 0,01 -0,16 0,28 0,65 0,14 0,08 0,11 0,03 0,07
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
0,76 0,20 0,08 0,10 0,09 0,08 0,19 -0,11 -0,01 0,05 -0,09
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
0,72 0,33 -0,06 0,06 0,11 0,02 0,16 0,02 0,13 0,31 0,11
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
0,66 0,18 0,03 0,09 0,14 0,23 0,16 0,04 0,27 0,16 0,17
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
0,58 0,32 -0,06 0,19 -0,05 -0,10 0,22 -0,05 0,03 0,18 0,24
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,11 0,84 0,10 0,10 0,04 0,18 0,03 0,00 0,06 -0,08 0,04
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,16 0,83 0,04 0,01 0,12 0,22 -0,04 -0,03 0,15 0,16 0,02
255
Tabela 5.24 - Conclusão
QUESTÃO
PR
ES
+
CO
AL
AG
RA
INS
P
CO
LA
CO
NS
AP
EL
LEG
I
INFO
TRO
C
PE
RS
1
PER
S12
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,06 0,85 0,01 -0,02 0,14 0,16 0,03 0,00 0,08 0,12 0,00
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie.
0,22 0,74 0,08 0,01 0,11 0,31 -0,05 -0,02 0,20 0,16 -0,07
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
0,07 -0,11 0,30 0,06 -0,08 0,23 0,11 0,70 0,02 -0,12 0,03
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
-0,12 -0,08 0,11 -0,02 0,03 0,14 0,10 0,85 -0,01 0,03 0,01
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,14 -0,03 0,26 0,18 -0,03 0,02 0,01 0,76 0,10 -0,10 0,10
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
-0,04 0,19 -0,09 0,08 0,27 -0,15 0,05 0,74 0,00 -0,03 -0,09
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
0,05 -0,05 0,13 0,77 0,16 -0,06 0,10 0,08 0,03 0,08 -0,06
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
0,14 0,08 0,06 0,91 0,03 0,01 0,13 -0,01 0,08 -0,02 0,01
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
0,04 -0,04 0,09 0,66 0,22 0,11 0,36 0,10 0,12 -0,23 -0,18
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,11 0,11 0,08 0,85 0,04 0,02 0,01 0,13 0,08 -0,02 0,19
256
Subordinado
Pode-se notar, a partir da tabela 5.25, que o item 24 do questionário, que na
versão de Yukl et al. (1991) compunha a tática pressão, teve carga alta no fator
TROCA. Porém, a carga do mesmo item no fator PRESSÃO é relativamente alta
(0,39). Outros dois itens (21 e 22) que, para Yukl et al.(1991), estavam relacionados
à pressão não tiveram cargas fatoriais maiores que 0,5, mas obtiveram valores
relativamente altos no fator PRESSÃO (0,44 e 0,36, respectivamente) e valores
baixos nos outros fatores.
Tabela 5.25: Cargas fatoriais por item do questionário, usando-se as medidas da heteroavaliação dos subordinados. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração.
QUESTÃO
TRO
C
AG
RA
INS
P
CO
LA
AP
EL
CO
NS
PE
RS
CO
AL
INFO
LEG
I
PR
ES
1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.
-0,09 0,11 -0,08 -0,14 -0,02 0,03 0,58 0,28 -0,09 0,09 0,05
2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.
0,08 0,19 -0,09 -0,03 0,38 0,11 0,62 -0,02 0,00 -0,17 0,17
3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.
0,13 0,21 -0,02 0,11 0,12 0,08 0,79 0,01 -0,11 -0,1 0,04
4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.
0,30 0,07 0,03 -0,04 0,13 0,14 0,74 0,03 0,00 -0,12 -0,02
257
Tabela 5.25 - Continuação
QUESTÃO
TRO
C
AG
RA
INS
P
CO
LA
AP
EL
CO
NS
PE
RS
CO
AL
INFO
LEG
I
PR
ES
5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.
-0,03 0,08 0,82 0,04 0,07 0,00 -0,01 0,02 0,19 0,00 -0,01
6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.
0,18 -0,01 0,81 0,06 -0,07 0,00 -0,17 0,04 0,01 0,20 0,03
7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.
0,07 0,03 0,77 0,05 -0,05 0,08 0,04 0,05 0,09 0,12 -0,20
8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.
-0,06 0,03 0,71 0,24 -0,04 -0,04 -0,01 0,05 0,11 -0,03 0,19
9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,09 0,12 0,01 0,05 -0,06 0,76 0,05 0,02 0,03 0,03 0,01
10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.
0,18 0,05 0,08 0,02 0,11 0,85 0,10 0,07 0,03 0,09 -0,02
11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.
0,11 0,14 0,12 -0,10 0,01 0,76 0,00 0,12 0,08 0,03 0,29
12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.
0,19 0,09 -0,14 0,01 0,10 0,69 0,14 0,02 0,11 -0,10 -0,02
13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).
0,65 0,15 0,08 0,12 0,15 0,24 0,02 0,16 0,00 0,13 -0,05
258
Tabela 5.25 - Continuação
QUESTÃO
TRO
C
AG
RA
INS
P
CO
LA
AP
EL
CO
NS
PE
RS
CO
AL
INFO
LEG
I
PR
ES
14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.
0,78 0,03 0,09 -0,03 0,15 0,11 0,05 0,13 0,18 0,03 0,03
15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.
0,77 0,19 0,12 0,11 0,11 0,13 0,04 0,08 0,03 0,01 0,17
16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.
0,76 0,15 -0,03 0,05 0,19 0,16 0,19 0,22 0,05 -0,04 -0,04
17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,14 0,09 0,02 -0,07 0,08 -0,05 -0,06 0,20 0,01 0,81 -0,04
18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.
-0,12 -0,02 -0,04 0,32 0,07 0,14 -0,02 0,16 -0,05 0,65 0,26
19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.
0,16 -0,04 0,26 0,22 -0,12 -0,03 -0,10 -0,05 0,14 0,72 0,00
20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.
-0,09 0,06 0,19 0,46 -0,09 0,11 -0,08 0,21 0,11 0,57 -0,08
21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.
0,39 0,21 0,10 -0,05 0,19 0,24 0,29 -0,04 -0,06 0,11 0,44
22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.
0,50 0,14 -0,24 -0,02 0,03 0,05 0,43 0,09 0,11 0,20 0,36
23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.
0,37 0,19 -0,13 -0,11 0,09 0,14 0,31 -0,03 0,07 0,05 0,56
24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.
0,51 0,33 -0,15 0,01 0,06 0,06 0,22 0,23 0,01 0,03 0,39
259
Tabela 5.25 – Continuação
QUESTÃO
TRO
C
AG
RA
INS
P
CO
LA
AP
EL
CO
NS
PE
RS
CO
AL
INFO
LEG
I
PR
ES
25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.
0,08 0,01 -0,01 -0,04 0,78 0,07 0,23 0,10 -0,01 0,06 0,22
26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.
0,17 0,17 -0,02 -0,01 0,79 -0,06 0,11 0,06 -0,03 0,00 0,21
27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.
0,30 0,24 -0,03 0,10 0,66 0,05 0,10 -0,06 0,20 0,02 -0,26
28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.
0,16 0,16 -0,03 -0,03 0,74 0,11 0,01 0,20 0,11 -0,04 -0,09
29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.
0,18 0,07 0,07 -0,04 0,05 0,08 0,07 0,81 0,04 0,12 0,08
30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.
0,27 0,14 -0,02 0,04 0,07 0,02 0,24 0,77 -0,06 0,06 0,10
31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.
0,18 0,12 0,07 0,11 0,10 0,03 -0,12 0,81 0,07 0,07 -0,08
32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.
-0,05 0,20 0,07 0,20 0,20 0,22 0,22 0,52 0,08 0,28 -0,04
33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.
0,08 0,87 0,00 -0,08 0,13 0,06 0,10 0,05 -0,01 0,00 0,11
260
Tabela 5.25 - Continuação
QUESTÃO
TRO
C
AG
RA
INS
P
CO
LA
AP
EL
CO
NS
PE
RS
CO
AL
INFO
LEG
I
PR
ES
34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.
0,16 0,73 0,03 0,01 0,09 0,18 0,23 0,17 0,04 0,04 0,05
35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.
0,14 0,88 0,04 0,00 0,15 0,10 0,12 0,07 0,00 0,11 -0,08
36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.
0,25 0,69 0,12 -0,02 0,15 0,13 0,11 0,18 -0,08 -0,08 0,14
37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.
0,08 -0,05 0,25 0,19 0,12 0,09 0,06 0,05 0,67 0,30 -0,08
38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.
0,09 -0,03 0,08 0,05 -0,02 0,03 -0,02 0,01 0,92 0,00 0,06
39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.
0,07 0,02 0,10 0,10 0,03 0,08 -0,11 0,01 0,86 0,01 -0,01
40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.
0,01 0,03 0,21 0,07 0,21 0,18 -0,14 0,09 0,53 -0,14 0,48
41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.
0,10 0,01 0,06 0,72 -0,06 -0,05 0,09 -0,10 0,25 0,30 -0,10
42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.
-0,03 0,01 0,04 0,87 -0,05 0,07 -0,08 0,12 0,04 -0,03 -0,05
43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.
0,01 -0,04 0,07 0,67 0,17 -0,03 0,04 0,05 -0,03 0,23 0,34
261
Tabela 5.25 - Conclusão
QUESTÃO
TRO
C
AG
RA
INS
P
CO
LA
AP
EL
CO
NS
PE
RS
CO
AL
INFO
LEG
I
PR
ES
44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.
0,20 -0,09 0,26 0,74 -0,03 -0,04 -0,08 0,03 0,12 0,06 -0,11
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