ANDREIA GALDIN MOREIRA
KARINA OLIVEIRA SOMBRA
SANDRA CRISTINA RODRIGUES
ALTERAÇÃO DO FOCO DE UMA PLANTA
FARMACÊUTICA PRODUTORA DE MEDICAMENTOS
REFERÊNCIA PARA O MERCADO DE GENÉRICOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
ANDREIA GALDIN MOREIRA
KARINA OLIVEIRA SOMBRA
SANDRA CRISTINA RODRIGUES
ALTERAÇÃO DO FOCO DE UMA PLANTA
FARMACÊUTICA PRODUTORA DE MEDICAMENTOS
REFERÊNCIA PARA O MERCADO DE GENÉRICOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
Orientador: Prof. Dr. Mauro Zilbovicius
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente aos nossos pais pelo exemplo de dedicação, dignidade e
educação, e pela compreensão nos momentos certos. Obrigada por chegarmos até aqui.
A nossa família por todo apoio e orientação nos momentos felizes e naqueles não tão alegres,
mas sempre presentes e atuantes.
Aos nossos companheiros de pós graduação, por todos momentos de diversão, pela
oportunidade de realizar novos contatos profissionais, e a troca de experiências no trabalho e
na vida.
Aos professores da Fundação Vanzolini, por compartilhar conosco seu rido
conhecimentos e podermos trocar experiências que não são encontradas em nenhuma das
melhores bibliografias, somente são vivenciadas.
Ao nosso orientador Mauro Zilbovicius que com seu profissionalismo e paciência nos
guiou para o melhor caminho a ser percorrido desde o primeiro instante após a escolha do
tema desse TCC de forma assertiva e inteligente. Pudemos aprender muito com sua
experiência que nos servirá para os próximos trabalhos a serem escritos.
RESUMO
Este trabalho foi fundamentado num fato real, e relatado aqui por um dos componentes
do grupo que teve a oportunidade de acompanhar o processo de transição do foco de sua
empresa, inicialmente produtora exclusivamente de medicamentos de referência, que em
virtude de fatores mercadológicos, optou pela inserção no mercado de genéricos.
Assim, o assunto foi abordado desde os primórdios que anteciparam a decisão de
entrar no segmento de genéricos, as análises envolvidas, as vantagens e dificuldades
encontradas, os prospectes do segmento, as alterações internas à empresa, o gerenciamento do
processo de transição, o clima organizacional perante a mudança, o sentimento dos
colaboradores, enfim, todos os pontos relevantes envolvidos no processo, até o momento
atual.
Apesar de se tratar de uma abrangente mudança, o relato contido neste trabalho foi
realizado sob alguns tópicos específicos como: Missão, Visão e Valores, Hierarquia,
Processos Produtivos, Recursos humanos e aspectos de Qualidade.
Todo o processo foi descrito e comentado, com o intuito de relatar os fatos
acontecidos, analisá-los e registrar os pontos que serviram como aprendizado, que foram
utilizados para elaboração de análises críticas e nova proposta para o gerenciamento de
mudanças organizacionais deste tipo.
Logicamente, o nome da empresa utilizada como objeto deste trabalho foi mantido em
sigilo, uma vez que o interesse do estudo foi apenas nos fatos ocorridos e na importância dos
mesmos perante o mercado, além da aplicabilidade dos conceitos aqui registrados para todo e
qualquer tipo de organização.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução do Mercado de medicamentos, segundo dados do IMS Health
Figura 2: Evolução do Market Share dos medicamentos Genéricos, segundo IMS Health
Figura 3: Análise Porter do mercado de genéricos
Figura 4: Evolução dos mercados concorrentes, segundo dados do IMS Health
Figura 5: Mercado de Genéricos no Brasil por origem de capital
Figura 6: Missão, Visão e Valores da empresa X
Figura 7: Missão, Visão e Valores da empresa Y
Figura 8: Organograma da empresa X.
Figura 9: Estrutura Hierárquica da Y.
Figura 10: Esquema de Direcionamento Estratégico
Figura 11: Mapeamento do fluxo de valor
Figura 12: Mapeamento do fluxo de valor enxuto
Figura 13: Esquema A3
Figura 14: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil
Figura 15: Evolução Mensal do mercado de genéricos (US$)
Figura 16: Evolução Mensal do mercado de genéricos (Unidades)
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Análise da evolução dos mercados em cinco anos, segundo dados IMS Health do Brasil.
Tabela 2: Comparativo de Missão, Visão e Valores entre as empresa X e Y.
Tabela 3: Comparativo de Fatores Higiênicos e Motivacionais entre os segmentos.
Tabela 4: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil
LISTA DE SIGLAS
MVV – Missão, Visão e Valores.
BPF – Boas Práticas de Fabricação.
QA – Quality Assurance.
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1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do Problema
O grande desafio da proposta é apresentar, em linhas gerais, a transição de foco de negócio de parte de uma empresa sólida e uma das pioneiras no ramo de medicamentos de referência, e consequentemente todos os processos que nela são realizados, para algo que agrega conceitos extremamente diferentes, que é o ramo de medicamentos genéricos. As premissas adotadas para os campos de medicamentos referência e genéricos divergem desde o nascimento dos produtos, políticas de qualidade adotadas, complexidade de negócios até a burocracia de ordem regulatória envolvida em ambos, os respectivos preços e as margens de contribuição dos produtos.
1.2. Objetivos do Trabalho
Este trabalho visa descrever um fato real de uma empresa multinacional de origem
Alemã, produtora de medicamentos referência, denominada genericamente neste estudo como
empresa X, que optou por uma grande mudança de ordem estratégica: entrar para o mercado
de genéricos.
O fato será abordado de forma a demonstrar os motivos que levaram empresa optar
para tal mudança, baseado logicamente nos aspectos mercadológicos, que segundo item 3.1,
3.2 e 7, mostram-se favoráveis ao mercado de genéricos, em detrimento dos nichos de
medicamentos referência e similares. Sendo assim, o trabalho abordará todo o processo de
mudança oriundo desta alteração; à princípio de forma geral, porém com alguns pormenores
em determinados pontos citados mais adiante. Comentários serão realizados e, para os fatos
que não apresentaram sucesso, apresentaremos propostas de como realizá-los de uma forma
melhor.
1.3. Relevância do Tema O mercado aponta uma relevante queda nos preços dos medicamentos de referência em
resposta à entrada dos genéricos correspondentes em seus respectivos mercados. Além disso,
sugerem que os preços dos medicamentos de referência são sensíveis negativamente ao aumento
do número de genéricos em seus mercados. Estas tendências são particularmente interessantes do
ponto de vista do bem-estar da sociedade brasileira, pois a entrada do medicamento genérico no
mercado contribuiu para a oferta de medicamentos a custos menores, e consequentemente uma
importante melhora no que diz respeito a tratamentos de enfermidades da população.
Apesar de ser um estudo específico do ramo farmacêutico, o conceito da transição do
foco de negócio ocorre em várias empresas, sendo este um relato de um fato real, sua
10
respectiva análise e por fim, lições de aprendizado quanto à forma de condução de um grande
processo de mudança.
1.4. Estrutura do Trabalho
Partindo dos dados apresentados na introdução deste trabalho, os próximos passos a serem abordados estarão organizados da forma disposta abaixo, de forma a transmitir as idéias de maneira clara e organizada:
• Características gerais da empresa X, como produtora de medicamentos de referência;
• Análise do Processo decisório;
o Discriminação dos fatores impactados pela transição;
• Processo de Transição;
o Alterações realizadas e análise crítica dos fatores impactados:
Missão, Visão e Valores;
Hierarquia;
Recursos Humanos;
Processos Produtivos;
Gestão da Qualidade.
• Propostas sob os pontos que não foram trabalhados de forma adequada;
• Conclusão.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.5. Breve teoria sobre a Indústria farmacêutica
Durante as décadas de 1940 e 1950, após a segunda Guerra Mundial, o aumento da
competividade foi consequência da internacionalização das grandes empresas, num cenário de
grande avanço tecnológico e científico que resultaram no desenvolvimento de diversos novos
produtos. Nesta época as indústrias adotaram o processo denominado integração vertical, que
nada mais foi do que a associação da produção de matérias-primas, a pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, além da comercialização. Devido à formação do bloco
de inovações, a liderança do Mercado mudial estava com os países desenvolvidos como
Estados Unidos e alguns países europeus, porém países subdesenvolvidos como o Brasil
também contribuíram para o desenvolvimento de alguns produtos.
Esse processo ocorreu no sentido inovativo amplo, que envolve desde as novas
tecnologias associadas aos paradigmas de síntese e de biotecnologia, até as novas formas de
competição, pela diferenciação de produtos, do marketing e comercialização dos produtos.
11
Com isso o setor farmacêutico atual possui a característica de alta complexidade, devido
a participação de várias áreas envolvidas em diferentes funções, que vão desde a pesquisa e
desenvolvimento, passando pela produção e comercialização, até o consumo dos
medicamentos. Assim, este mercado apresenta peculiaridades que o tornam de difícil
comparação com outros setores. Sobre essa questão, descreve muito bem um estudo
desenvolvido pela Fundação Isalud:
“Por seu alto ritmo inovativo se assemelha ao mercado de informática; pela diversidade
dos produtos, tamanhos e complexidades das empresas produtoras poderia assemelhar-se à
indústria alimentícia. Pelo volume do faturamento poderia ser comparável à indústria bélica.
Pela quantidade de intermediações e em especial de atores que participam em seu
financiamento, é muito similar ao setor de serviços médicos.”
1.6. Lei de Patentes e a lei de Genéricos
Até o fim da década passada o Brasil optou por não reconhecer a patente de produtos e
processos farmacêuticos. Esse fato fez com que a indústria farmacêutica nacional crescesse
com os similares, evitando investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento que é
significativamente alto neste mercado. Esses investimentos, em 1997, nos Estados Unidos
correspondiam a 21,2% das receitas totais dos laboratórios baseados neste país, contra 4% do
resto da indústria (Fagan, 1998). O alto investimento é justificado pela complexidade
envolvida no processo de Pesquisa e Desenvolvimento de novas drogas, do investimento
tecnológico e do grau de “insucesso” que geralmente ocorre, até que se descubra uma
substância capaz de propiciar retorno à empresa. Em um ano, de cada 5.000 a 10.000
moléculas sintetizadas, apenas uma é aprovada e de cada 10 drogas lançadas entre 1980 a
1984 apenas 3 tiveram retorno maior que os custos médios de P&D (Fagan, 1998). Com esses
dados, é fácil concluir que o gasto com Pesquisa e Desenvolvimento é um componente
significativo do custo de um produto farmacêutico.
A Lei de Patentes (No. 9279 DE 1996) no Brasil protege o produto, em geral, por 20
anos, a contar da data de “pedido da patente” no INPI – Instituto Nacional de Propriedade
Industrial, porém este prazo inclui toda fase de testes, revisão e aprovação do produto, que
leva em média 12 anos, restando 8 para exploração comercial do produto, findo esse prazo a
patente cai em domínio público (Teixeira, 1997).
No mercado brasileiro, antes da Lei de Patentes, as indústrias farmacêuticas que
produziam cópias não tinham o peso, em sua estrutura, de custos de P&D, por isso podiam
12
sem muita dificuldade, praticar preços menores no mercado, com margem de sobra para fazer
pesados investimentos em marketing em favor de sua marca. A Lei de Patentes serve como
barreira de entrada governamental protegendo a empresa que pesquisou o produto, de
concorrentes, por um tempo limitado.
O problema é que, sem o incentivo ao P&D garantido pela Lei de Patentes, menos
drogas são descobertas e a sociedade perde como um todo. Desta forma, antes de vigorar a
Lei de Patentes a indústria farmacêutica brasileira era composta de empresas de pesquisa,
cujas patentes não eram respeitadas e as empresas de genéricos que copiavam os
medicamentos das empresas de pesquisas e, desta forma, podiam oferecer produtos genéricos
com preço inferior, por não terem efetuado investimentos em P&D (liderança em custo).
Por outro lado, a Lei de Genéricos (No. 9787 DE 1999) funciona como um selo de
qualidade essencial propiciando aos médicos segurança para dar opção ao paciente de
escolher, entre produtos que são substitutos perfeitos, aquele que for mais barato.
3. EMPRESA X COMO PRODUTORA DE MEDICAMENTOS DE REFERÊNCIA
De posse de ótimas instalações e um respeitado nome no ramo de medicamentos de
referência no Brasil e no mundo, a empresa X trabalhava exclusivamente em busca de
medicamentos inovadores que mostrassem o valor do avanço tecnológico no ramo
farmacêutico e, sobretudo, que representassem melhoria na qualidade de vida de pacientes
com doenças crônicas.
A linha de produtos da empresa concentrava-se nas áreas terapêuticas mais
importantes. São elas:
• Cardiovascular & Metabolismo • Oncologia & Hematologia • Neurociências • Respiratória • Doenças infecciosas, Transplantes e Imunologia (IDTI) • Oftalmologia, Dermatologia, Gastrintestinal, Urinária (ODGU) • Artrite & Ossos
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Destacando a importância concedida pela empresa às atividades de pesquisa e
desenvolvimento de novas drogas, o valor destinado para tal correspondia a cerca de 20% do
faturamento líquido da empresa, ou seja, um valor que demonstrava a preocupação da
empresa em adquirir competitividade no mercado de referência. Além da pesquisa, a empresa
X detinha um portifólio de mais de 400 apresentações de medicamentos referência entre
outros diversos produtos inerentes à divisões agrícolas, saúde animal, lentes de contato,
nutrição, linha infantil, entre outros, que lhes garantiam uma receita superior de US$ 500
milhões/ano e uma respeitável participação no mercado local.
No entanto, a empresa X, foi especialmente afetada, em seu faturamento, pela política
dos genéricos. A empresa, com participação de cerca de 8% no mercado nacional em 2006
detinha duas das marcas mais vendidas no País na última década. Desde então, os dois
medicamentos, com patente expirada, perderam considerável participação para concorrentes
genéricos. Devido a tal fato, e empresa começou a analisar a possibilidade de entrar no campo
adversário para estancar as perdas ocorridas.
O objetivo do laboratório seria lançar no Brasil princípios ativos que não concorriam
com seus próprios medicamentos de marca. Seus principais alvos seriam produtos de uso
crônico, por causa do consumo contínuo e das boas perspectivas de obtenção de receita.
Pacientes com doenças crônicas comprometem boa parte de seu orçamento com remédios e,
por questões de preço, estão normalmente mais dispostos a substituir remédios de marca por
genéricos com o mesmo princípio ativo.
1.7. A DECISÃO: MERCADO DE GENÉRICOS, ENTRAR OU NÃO?
No que diz respeito à análise de Mercado perante os dois nichos analisados: referência
e genéricos, dados do IMS Health foram divulgados no intuito de estabelecer um estudo
comparativo entre ambos os mercados, conforme ilustrado abaixo.
14
194
223
20,10
1.043
1.051
5,60
0
500
1.000
1.500
Milhões de unidades
2006 2007 Crescimento (%)
Período
Evolução do mercado de medicamentos
ReferênciaGenérico
Figura 1: Evolução do Mercado de medicamentos, segundo dados do IMS Health
Como pode ser visualizado no gráfico acima, os medicamentos genéricos cresceram
20,1% em volume de unidades comercializadas em 2007, na comparação com 2006. De
acordo com dados do IMS Health, instituto que audita o mercado farmacêutico, no ano
passado foram comercializadas 233 milhões de unidades de medicamentos genéricos no país,
em comparação às 194 milhões em 2006. Já a indústria farmacêutica brasileira comercializou
1,51 bilhão de unidades no passado contra 1,43 bilhão em 2006. Assim, nota-se que no
segmento de genéricos teve um crescimento 4 vezes superior ao restante da indústria
farmacêutica, que cresceu 5,6% em unidades em 2007.
Os medicamentos Genéricos correspondem a 39 dos 100 medicamentos mais
prescritos no país e geraram uma economia de R$2,1 bilhões aos consumidores no ano
passado, sendo os produtos de uso crônico detentores da maior parte do mercado.
Segundo o instituto, as vendas de genéricos movimentaram US$1,522 bilhão no ano passado.
O volume é 44,3% superior ao registrado em 2006 quando as vendas de genéricos somaram
US$1,054 bilhão.
Em valor, o mercado farmacêutico brasileiro cresceu 23,6 %, movimentando US$ 12,1
bilhões.
15
Evolução do Market Share dos medicamentos genéricos
14,2%15,8%
11,2%8,9%
12,9% 13,1%
00,020,040,060,080,1
0,120,140,160,18
2005 2006 2007 Crescimento (%) Período
Percentual de Market Share
UnidadesValor
Figura 2: Evolução do Market Share dos medicamentos Genéricos, segundo IMS Health
Como pode ser visto no gráfico acima, na análise de participação de mercado, os
genéricos fecharam 2007 com 15,8 % de market share (em unidades), percentual 11,2 %
maior que o registrado em 2006, quando detinham 14,2% de participação. Pelo critério valor,
os genéricos encerraram 2007 com 12,9% de market share, percentual 13,1 % maior que os
8,9 % registrados em 2005.
De acordo com o vice presidente da Associação Brasileira das Indústrias de
Medicamentos Genéricos (Pro Genéricos) “A experiência dos genéricos em outros países,
sobretudo nos EUA e Europa, demonstra que esta categoria de medicamentos tem fôlego para
crescer no Brasil”, afirma. “Os genéricos conquistaram a sociedade brasileira por aliarem
preço e qualidade”, conclui. E essa opinião pode ser afirmada pelo dado abaixo.
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Tabela 1: Análise da evolução dos mercados em cinco anos, segundo dados IMS Health do Brasil.
De acordo com os dados mercadológicos vistos anteriormente, a empresa X estava
certa de que o Mercado de genéricos era algo em constante ascensão, e que o fato de
participar deste nicho seria algo interessante, ou até mesmo necessário para mantê-la numa
posição de destaque local e globalmente. Para tanto, seria necessária uma análise cuidadosa
dos aspectos e impactos que isso causaria internamente à empresa.
Além das vantagens encontradas no mercado de genéricos, segundo informações
numéricas dispostas no item anterior, uma análise mercadológica mais cuidadosa deveria ser
realizada no intuito de se avaliar o mercado de forma geral, abordando suas efetivas
vantagens, oportunidades, como também as ameaças e concorrências relacionadas à inserção
da empresa X neste mercado. Para que todos os aspectos fossem visualizados de forma clara e
sistêmica, segue uma análise de Porter referente ao mercado de indústrias de medicamentos
Genéricos.
17
Figura 3: Análise Porter do mercado de genéricos
Segundo Porter, numa situação como esta, é de extrema importância fazer um estudo
cuidadoso do grau de rivalidade entre as empresas internas em conseqüência de fatores
relacionados com a quantidade de concorrentes (quanto maior é o número de concorrentes,
maior tende a ser a rivalidade entre eles), crescimento da indústria (uma indústria que tem
baixo crescimento tende a ter a concorrência acirrada), custos fixos altos (tendem a acirrar a
disputa, pois as empresas precisam gerar grandes margens de contribuição para cobrir os
custos fixos) e outros, além de ser importante avaliar as barreiras de entrada e de saída de
cada um desses mercados, poder de negociação dos fornecedores e compradores, e das
ameaças que os produtos sofrem nesse mercado com relação aos produtos com potencial de
entrada, bem como produtos que são substitutos.
Analisando os fatores entrantes apresentados no esquema de Porter, a questão
primordial seria o investimento, que no caso da empresa X não seria necessário uma vez que
• Ausência de investimento em Desenvolvimento de Produto; • Alto investimento em infra estrutura;• Retorno financeiro lento; • Legislação severa; • Grande margem de lucro.
Mercado de Medicamentos
Genéricos
RIVALIDADES
SUBSTITUTOS
CLIENTES
Grande número de indústrias
de genéricos no Mercado.
• Priorização do custo à qualidade; • Baixo poder de barganha devido ao grande numero de fornecedores de insumos no geral, inclusive internacionais.
• Alto poder de barganha devido ao grande número de indústrias no segmento; • Exigência por qualidade
a preço baixo.
FORNECEDORES
• Medicamentos similares; • Medicamentos referência; • Medicamentos manipulados.
18
as instalações já existiam. No que diz respeito à legislação severa e retorno lento, são pontos
que apresentariam certa dificuldade somente no início das operações com genéricos, mas que
certamente seriam sanados com os ótimos resultados apresentados pelo mercado. Quanto aos
demais fatores, são dificuldades normalmente encontradas quando se participa de um nicho de
mercado em expansão, ou seja, grande concorrência, alto poder de barganha dos clientes,
existência de produtos substitutos, fornecedores alinhados com o tipo de mercado, enfim,
características que mercado apresenta de acordo com sua progressão. No entanto, a questão
dos produtos substitutos é objeto de preocupação, segundo gráfico abaixo.
Figura 4: Evolução dos mercados concorrentes, segundo dados do IMS Health
De posse de todas essas informações, a empresa X concluiu que seria, de fato, um
mercado interessante, uma excelente oportunidade de amenizar os prejuízos obtidos com a
entrada de genéricos no mercado, e, sobretudo, que essa inserção deveria acontecer o quanto
antes, já que como um nicho interessante, várias empresas tenderiam a participar do mercado.
Assim, a mesma optou por manter a produção de medicamentos de referência nos demais
países, concentrando no Brasil a produção dos genéricos. Decisão importante devido a
continuidade dos demais produtos da empresa X e também devido ao perfil do mercado de
genéricos no Brasil, segundo gráfico abaixo.
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MERCADO DE GENÉRICOS NO BRASIL – POR ORIGEM DE CAPITAL
Figura 5: Mercado de Genéricos no Brasil por origem de capital
A análise realizada também com base nos resultados obtidos pela empresa X com os
medicamentos de referência, que em parte são produzidos no Brasil, outra parte é importada.
Esse resultado não seria comprometido, uma vez que os medicamentos de marca da empresa
continuariam a ser comercializados no Brasil e no mundo. A mudança seria nas plantas de
fabricação de cada um deles, uma vez que um grande projeto de transferência de produtos
seria necessário, para que os produtos fabricados no Brasil fossem transferidos para outras
plantas do mundo, o que de fato já se havia começado devido a outros projetos específicos.
Assim, as instalações localizadas no Brasil estariam disponíveis para a produção de genéricos,
e a X estaria apta a disputar um novo mercado.
No entanto, para que a transição de foco de negócio na planta brasileira fosse
realizada, os seguintes fatores seriam afetados:
• Cultura provida pela Missão, Visão e Valores da empresa;
• Estruturação da empresa baseada na Hierarquia;
• Processos produtivos;
• Sistemática de Gestão da Qualidade;
• Políticas de Recursos Humanos;
• Processos Financeiros;
3,6% 5,1%
0,3%
1,1%
88,2%
1,8%
NACIONAL INDIANO ALEMÃO SUÍÇO AMERICANO CANADENSE
20
• Cadeia de suprimentos (Suplly Chain);
• Sistemática de homologação de fornecedores;
• Gestão de Tecnologia da Informação;
• Projetos de Engenharia;
• Sistemática de Administração da planta;
• Processos de Terceirização; entre outros.
Nota-se que uma grande mudança seria necessária para se atingir à transição almejada
e que, de fato, foi concretizada.
Apesar dos inúmeros fatores listados acima, este estudo será concentrado nas áreas
relacionadas à Missão, Visão e Valores, políticas de Recursos humanos, hierarquia,
Sistemática de Gestão de Qualidade e Processos produtivos.
21
4. O PROCESSO DE TRANSIÇÃO
Logicamente, a decisão tomada não era tão simples de ser colocada em prática, por
isso a situação exigia muita cautela e racionalidade por parte da alta administração da X.
O primeiro passo seria a inicialização do projeto de transferência de produtos,
processo este que envolve aspectos burocráticos e regulatórios, sendo então algo que exige
tempo. Além do que a intenção era de que os produtos não fossem transferidos sem que antes
a produção de genéricos fosse iniciada, isso implicaria em grande ociosidade, fator nem um
pouco interessante para a X.
Após alguns meses da inicialização dos estudos de transferências, a alta administração
decidiu que estava no momento adequado de divulgar a transição a todos os colaboradores,
informação que ainda estava extremamente restrita ao grupo estratégico da empresa X. A
divulgação foi baseada em dados mercadológicos, mostrando a importância que os genéricos
estavam conquistando no mercado, e que este sem dúvidas seria um cenário de grande
oportunidade para a empresa, bem como para todos que lá trabalhavam.
A notícia causou certo desconforto a todos os colaboradores, uma vez que eles
trabalhavam numa empresa renomada e a partir daquele momento passavam a trabalhar na
empresa Y, inicialmente desconhecida por todos.
Após a divulgação, a alta administração tratou de providenciar rapidamente a alteração
de todo o layout da planta, com as identificações da nova empresa Y, além dos novos crachás
distribuídos aos colaboradores.
Com o passar do tempo, o nome Y já não soava tão estranho, e as pessoas começaram
a se adaptar e a esperar pelas mudanças que essa transição traria.
Passaram-se vários meses e ainda nenhum genérico havia sido produzido, apesar de
alguns produtos já terem sido transferidos para outros países, a ociosidade começou a estar
presente nas jornadas de trabalho dos operadores, o que na época da empresa X praticamente
não existia. Além disso, pouquíssimas mudanças estavam visíveis aos olhos dos
colaboradores.
A consciência pela necessidade de redução de custos existia, porém pouco se fazia nos
departamentos para que se alcançassem resultados significativos.
Um semestre após o momento da divulgação, a alta administração resolveu começar a
trabalhar de maneira a obter resultados muito rapidamente, uma vez que a produção de
genéricos estava travada por questões de ordem regulatória. A empresa Y estava apresentando
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gastos praticamente iguais aos da X, além de ter ocorrido uma redução significativa na receita
em virtude da transferência de alguns de seus produtos, e ainda, o fato de não ter produção de
genéricos no tempo em que se havia planejado. A situação da Y estava se complicando,
principalmente no que diz respeito à imagem da empresa perante as outras plantas da X, cuja
competitividade entre as plantas do grupo é um importante fator, até para questões de
sobrevivência da empresa em cada país.
No intuito de obter resultados em curto prazo no que diz respeito à redução de custos,
a alta administração da empresa resolveu realizar algumas alterações de forma generalizada,
que serão mencionadas detalhadamente mais adiante.
23
1.8. Missão, Visão e Valores
Como citado anteriormente, a empresa X participava integralmente da disputa pelo
mercado de medicamentos de marca, sendo focada em produtos inovadores e de altíssima
qualidade. Assim, pregavam-se como características fundamentais da empresa:
MISSÃO, VISÃO E VALORES DA X
Missão
Descobrir, desenvolver e comercializar medicamentos inovadores, que curem doenças, amenizem a sofrimento e possibilitem que as pessoas vivam uma vida mais longa, saudável e ativa.
Visão
Liderar o mercado através da inovação. Fazer bem as coisas novas ou fazer melhor as mesmas coisas.
Valores
Respeito Mútuo: Respeito pelas pessoas que afetam os interesses da empresa, ou que são afetados por ela: clientes, colaboradores, acionistas, parceiros, fornecedores e comunidade. Integridade: Altos padrões de honestidade e comportamento ético. Excelência: Inigualável foco na qualidade e na busca contínua de melhorar tudo o que fazemos.
Figura 6: Missão, Visão e Valores da empresa X
Devido aos longos anos de solidez que a empresa detinha no mercado, as
características descritas pela MVV eram percebidas em seus produtos, estavam incorporados
à rotina dos colaboradores e refletiam nas ações de ordem social e humanitária,
constantemente realizadas pela organização X.
Depois de cerca de dois meses da divulgação da transição, os novos conceitos
começaram a ser declarados e de certa forma, impostos aos colaboradores sob tentativa de se
obter uma rápida adaptação por parte de todos:
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MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA Y
Missão
Facilitar o acesso a medicamentos de qualidade, contribuindo para a melhoria da saúde e bem estar da população.
Visão
Liderar o mercado de genéricos e ser reconhecida como uma empresa modelo de excelência e confiança, que contribui para uma sociedade
mais saudável.
Valores
Simplicidade: Trabalhar com objetividade, através de escolhas baseadas em caminhos simples, diretos e objetivos.
Agilidade: Buscar eficiência e rapidez em tudo que fazemos. Excelência: Compromisso pela busca constante pelo mais alto grau de
eficiência, através da qualidade, agilidade e resultados. Responsabilidade: Ética e seriedade em todas as atividades.
Ações responsáveis: Buscar atender às necessidades da sociedade, por meio de ações que envolvam colaboradores e comunidades,
respeitando os aspectos ambiental e social.
Figura 7: Missão, Visão e Valores da empresa Y
Os colaboradores foram treinados e novos quadros de Missão, Visão e Valores foram
colocados pela empresa, substituindo os antigos e sólidos conceitos da empresa X.
Para facilitar a visualização das divergências, segue abaixo uma tabela realçando as
principais diferenças entre as empresas:
Empresa X Empresa Y
Missão Descobrir, desenvolver e comercializar medicamentos inovadores.
Facilitar o acesso da população à medicamentos de qualidade.
Visão Liderar o mercado através da inovação.Liderar o mercado de genéricos e ser
reconhecida como uma empresa modelo de excelência e confiança.
Respeito Mútuo SimplicidadeIntegridade AgilidadeExcelência Excelência
ResponsabilidadeAções Responsáveis
Valores
COMPARATIVO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES
Tabela 2: Comparativo de Missão, Visão e Valores entre as empresa X e Y.
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Como pode ser visualizado na tabela acima, os conceitos de existência da empresa
foram alterados, em virtude da necessidade de adaptação ao novo mercado. Com isso houve a
mudança dos valores da organização, onde antes se condicionava as pessoas à tomar atitudes
considerando fatores como respeito mútuo e integridade, num novo cenário, fatores como
estes parecem ser substituídos por agilidade, simplicidade e responsabilidade.
No entanto, na realidade da organização não é bem o que isso quer dizer. Por exemplo,
o respeito mútuo entre as pessoas deve continuar existindo, porém no novo foco de negócio
da empresa é muito mais importante pregar que as pessoas sejam ágeis. Assim, não é bem
uma questão de substituição de valores, e sim do grau de importância que cada fator possui de
acordo com os objetivos da organização, cabendo a essa valorizá-los e divulgá-los em
intensidades diferentes.
1.8.1. Análise Crítica - MVV
A transição foi realizada de forma inesperada, assim como a alteração dos conceitos
tão sólidos e maduros da organização X. Aos olhos dos colaboradores, tudo aconteceu de
forma repentina e de certa forma confusa. A rapidez com que o processo de transição foi
iniciado causou insegurança e descontentamento generalizado.
A divulgação dos novos conceitos de trabalho da empresa aconteceu após cerca de
dois meses da divulgação da transição, ou seja, os colaboradores trabalharam durante esse
tempo numa empresa nova cujos valores eram desconhecidos. Isso causou uma impressão de
desorganização, como se tivessem iniciado a transição sem antes definir precisamente o que
ser, o que almejar, o que valorizar, premissas básicas de uma organização.
Quanto ao conteúdo dos conceitos, ambos estão de acordo com o foco de negócio
objetivado, seja na missão, na visão e nos valores. Porém, nota-se que esses conceitos
inicialmente, foram alterados apenas no papel, já que durante certo tempo nenhuma mudança
relevante era visível aos olhos dos colaboradores. Esse fato também é reflexo da rapidez com
que o processo de divulgação foi conduzido.
26
1.9. Hierarquia
Como se sabe, a hierarquia é baseada em regras e estratégias determinadas pela
organização, visando o alcance das metas e objetivos determinados de acordo com o foco dos
negócios. Assim, voltada ao mercado de altos investimentos e detentora de um nome de
importância mundial, a planta brasileira da empresa X apresentava a seguinte estruturação:
Figura 8: Organograma da empresa X.
O organograma acima descreve a hierarquia da empresa X, com maior detalhamento
da estrutura da área de Produção, que é seguida semelhantemente pelos demais
departamentos.
Como pode ser visto, a estrutura hierárquica tinha um aspecto de departamentalização
bem acentuado, com um grande staff de gerentes e vários níveis hierárquicos em todas as
áreas, o que tornavam os processos de decisão burocráticos e morosos, impactando no bom
Diretor de Operações
Gerente de Garantia da Qualidade
Gerente de Segurança e M. Ambiente
Gerente de Supply Chain
Gerente de Produção
Gerente de Finanças
Gerente de Projetos
Assessora da diretoria
Assistente da diretoria
Chefe de Produção
Supervisor de Produção
Líder de Produção
Operadores
Assessora da gerência
Assistente da gerência
Coordenador de TPM
Analistas de TPM
Engenharia Indutrial
Engenheiros
27
andamento das atividades da empresa. Além disso, a empresa desembolsava um alto valor na
folha de pagamento dos cargos chaves da estrutura.
A área de projetos tinha um gerente que coordenava todo o processo de TPM (Total
Produtivity Manuteance) e Lean manufacturing, ferramentas largamente utilizadas para
maximizar a produção da empresa X e aumentar sua competitividade. Além de gerenciar as
atividades da área de Engenharia Industrial.
A questão da hierarquia é mais um pontos que apresenta divergência entre as empresas
dos ramos referência e genéricos. Essa diferença se dá, sobretudo quanto ao mercado de
genéricos, que trabalha com uma hierarquia enxuta, devido ao menor orçamento destinado
para salários, busca pela agilidade e eficiência dos processos, e pelo aspecto de simplificação,
que é estendido também para a hierarquia.
Reestruturação da hierarquia: Seguindo o princípio de baixo custo, era preciso reduzir
custo de mão de obra, e também seguir o conceito de agilidade que sofria entraves em virtude
dos vários níveis hierárquicos da empresa X. Assim, houve a necessidade de se enxugar a
hierarquia, reduzindo o número de níveis, facilitando a transição de informações e agilizando
o processo de tomada de decisões. O que foi realizado após vários meses da divulgação da
transição.
Com essa alteração na hierarquia, a alta administração aproveitou para fazer uma
redução no quadro de funcionários, enxugando o número de colaboradores de vários
departamentos. As demissões ocorreram num único dia, causando insegurança em todos que
ficaram. No dia seguinte ao fato, o diretor convocou uma reunião para explicar que tudo
aquilo fazia parte da reestruturação, mas que as pessoas desligadas receberam boas condições
e ainda receberiam auxilio de uma empresa especializada para facilitar a recolocação daqueles
no mercado de trabalho. Os motivos colocados foram racionais e bem explicados, porém não
aliviou a tensão e a desânimo dos que ficaram.
28
Para ilustrar a hierarquia adotada pela empresa Y, segue abaixo um organograma.
Figura 9: Estrutura Hierárquica da Y.
Como pode ser visto através da comparação das estruturas das empresas X e Y, os
cargos de assistente da diretoria e da gerência foram cortados, assim como o posto de gerente
de projetos, e a equipe que realizava as atividades de TPM e Lean manufacturing. Ficando a
Engenharia Industrial sob subordinação da área de Produção.
Além disso, houve o achatamento da estrutura com a diminuição de um cargo, os
postos de chefia e supervisão foram substituídos pelo cargo de coordenador, que passou a
deter responsabilidades tanto de natureza técnica quanto de gestão.
Um ponto que não pode ser notado pela figura acima, é o compartilhamento de
assessoras pelos gerentes, o que não ocorria na empresa Y, já que cada gerente costumava ter
uma assessora.
Diretor de Operações
Gerente de Garantia da Qualidade
Gerente de Segurança e M.
Ambiente
Gerente de Supply Chain
Gerente de Produção
Gerente de Finanças
Assessora da diretoria
Coordenador de Produção
Líder de Produção
Operadores
Assessora da gerência
Engenharia Industrial
Engenheiros
29
Com essas alterações, algumas posições acabam sofrendo acumulo de funções, o que
torna a questão da simplificação dos processos um trabalho indispensável para o bom
andamento das operações da empresa.
1.10.
1.10.1. Análise Crítica - Hierarquia
Com o enxugamento dos níveis hierárquicos, existe um aumento de poder de decisão
de alguns cargos, tornando os processos de decisão mais ágeis e simples, o que está
perfeitamente condizente com os novos conceitos da empresa Y. A redução de níveis
hierárquicos é de certa forma, uma tendência a ser seguida por todas as empresas, seja qual
for o ramo de atuação, uma vez que foi comprovado que modelos menos hierarquizados são
de fato, mais eficientes.
A forma em que foi realizada a reestruturação da hierarquia, através de demissões em
massa, refletiu na motivação dos colaboradores, no clima organizacional e consequentemente,
nos resultados obtidos durante um período em que a situação já não estava muito favorável.
A empresa demorou a tomar a atitude de alterar a hierarquia e resolveu fazer todo o
trabalho estrutural da planta de uma única vez, isso não poderia mesmo ter causado segurança
e compreensão por parte dos colaboradores.
No que diz respeito ao novo formato do organograma adotado pela empresa, nota-se
uma sobrecarga de alguns cargos, fato que deveria ter sido sanado com a rápida simplificação
dos processos, evitando desgastes e ineficiências, o que não aconteceu.
Um ponto merecedor de destaque no organograma é a eliminação da área que
trabalhava os conceitos de TPM e Lean Manufactuting, cuja essência é a eliminação de
desperdícios e elevação da produtividade, portanto redução de custo e aumento de
competitividade, pontos extremamente necessários no novo cenário da empresa.
Com a eliminação da gerência de projetos, a engenharia passa a reportar para a
produção, o que de fato é algo positivo, uma vez que os engenheiros se aproximam do
processo, havendo certa sinergia entre essas áreas, trazendo resultados positivos.
Na produção, a eliminação de cargos de supervisão e chefia resultam num único posto,
o de coordenador. Apesar de teoricamente todas as atribuições antes realizadas pelo cargos
eliminados serem atribuídos ao coordenador, pela forma em que a alteração hierárquica foi
conduzida, evidenciam-se impactos negativos tanto na parte operacional quanto no quesito
gestão de pessoas.
31
1.11. Recursos Humanos
No que diz respeito a fatores de ordem humana, iniciaremos pelo que caracterizamos
como a primeira análise a ser realizada nas empresas, a denominada escala de necessidades de
Abraham Maslow, abordado no item 2.3.1. Este estudo é muito utilizado para se conhecer o
princípio da motivação das pessoas, neste caso, dos colaboradores das empresas.
Para fatores de necessidades básicas existe um padrão suficientemente bom de
trabalho entre empresas focadas em medicamentos de referência e genéricos, já para os
aspectos higiênicos e motivacionais existem semelhanças e divergências em ambos os
segmentos.
Analisando especificamente o ramo de medicamentos de marca, devido ao foco
estratégico e condições financeiras para investimentos, pode-se dizer que existe uma atenção
maior quanto às condições de trabalho, maiores salários são oferecidos bem como outros
benefícios, as políticas de RH são melhores estabelecidas e fornecem maiores vantagens aos
colaboradores, o estilo de gestão é do tipo participativo, existe interesse com relação à
satisfação das pessoas para com o trabalho que exercem, existem grandes possibilidades de
mudança de área bem como recursos disponibilizados para capacitação e crescimento
profissional, o que permite adquirir responsabilidades e eleva a auto-estima e motivação de
seus colaboradores.
Já, a análise realizada para a as empresas que atuam no ramo de genéricos, foram
encontradas características diferentes em vários quesitos. Começando pelas condições de
trabalho, são suficientes para a execução das atividades, os salários são menores do que o
outro segmento, assim como os benefícios oferecidos aos colaboradores, as políticas de RH
são simples e severas, sem muitos benefícios, somente os previstos em legislações específicas.
O estilo de gestão é, sobretudo, autoritário e às vezes participativo, existe o interesse
em resultados em detrimento da satisfação das pessoas para com o trabalho em que executam,
as possibilidades de mudança de área são restritas, assim como as promoções.
As características citadas acima, foram obtidas através de networking com
colaboradores de ambos os tipos de empresa, no intuito de estabelecer uma comparação entre
os fatores higiênicos e motivacionais envolvidos em cada tipo de mercado. E ainda
informações que estão nas entrelinhas dos conceitos de Missão, Visão e Valores, que apesar
de não serem explicitados, podem ser notados através de cada conceito.
32
Segue abaixo uma tabela para facilitar a visualização das divergências encontradas.
Referência Genérico Salário Bons Razoáveis Outros benefícios Vários benefícios Somente o estabelecido em
legislação Política de RH Bem estabelecidas e que trazem
benefícios Políticas simples e duras, sem muitos benefícios.
Estilo de Gestão Participativa Autoritário, sendo às vezes participativo.
Condições de Trabalho Ótimas condições. O suficiente para a atividade. Satisfação com o trabalho
Objeto de preocupação da empresa em virtude da motivação.
Demonstrado através de resultados.
Exercício da responsabilidade
De acordo com a capacitação e o desempenho da pessoa.
De acordo com a capacitação e o desempenho da pessoa.
Crescimento profissional
Facilitado pelas políticas de RH. Dificultado pelas políticas de RH.
Capacitação profissional
Participação de recursos da empresa.
Recursos pessoais, sem o auxílio da empresa.
Tabela 3: Comparativo de Fatores Higiênicos e Motivacionais entre os segmentos.
Os trabalhos referentes à recursos Humanos realizados na transição da empresa X para
empresa Y foram os seguintes:
Redução dos “benefícios”- atividades voltadas a qualidade de vida e melhoria do
ambiente de trabalho: No ápoca da X várias atividades eram fornecidas visando a melhoria da
qualidade de vida dos colaboradores e do ambiente de trabalho, entre elas: o coral, aulas de
dança, salão de beleza, lava-rápido, ônibus fretados com preços simbólicos, aulas de ginástica
laboral, amplo cardápio na refeitório, nutricionista, campanhas de saúde com palestras e
exames gratuitos, pesquisa de clima com participação de todos, instrutor de atividades físicas
para corridas, dentista, medicamentos da empresa X para colaboradores sem muitas restrições,
comemorações para alcance de metas e finais de ano etc. Para minimizar a quantia financeiro
que sustentava esses “benefícios”, a empresa Y resolveu realizar alterações naqueles de menor
utilização ou que não os traziam nenhum retorno diretamente relacionados aos resultados
financeiros da empresa, ou seja, os que não eram de alguma forma pagos pelos colaboradores,
entre eles o corte das aulas de canto e dança, aumentaram o valor dos fretados e reduziram o
número de linhas, reduziram a variedade do cardápio das refeições, retiraram o fornecimento
de consultas com a nutricionista, reduziram o número de aulas de ginástica laboral,
restringiram as campanhas de saúde e palestras relacionadas, extinguiram a pesquisa de clima,
aumentaram as exigências para se conseguir medicamentos gratuitos, acabaram com
33
comemorações por alcance de metas e padronizaram festas mais simples e baratas nos finais
de ano.
Alteração da sistemática de avaliação de desempenho: Houve alteração da forma de
avaliar o desempenho dos colaboradores, nas vésperas da realização das avaliações, com o
objetivo de simplificar o método de avaliação, porém com maiores exigências para se atingir
bons desempenhos, o que implica em menores valores a serem desembolsados com o
pagamento das participações nos lucros da empresa. Não é pertinente entrarmos no detalhe
das alterações realizadas na questão da avaliação, o único ponto a ser colocado é que com a
mudança realizada nas vésperas das avaliações, pessoas que teriam conseguido ótimos
desempenhos na sistemática de avaliação utilizada pela empresa X, conseguiram apenas bons
desempenhos e consequentemente menores bônus financeiros, o que suou como uma
alteração proposital para reduzir custos, em detrimento do fator motivacional dos
colaboradores.
Redução do apoio à capacitação dos colaboradores: Na época da empresa X, os
colaboradores que apresentaram bom desempenho e que eram classificados como grandes
potenciais da empresa foram presenteados com bolsas de estudos de graduação, pós
graduação e idiomas.
Na necessidade de reduzir custos, e analisando o grande valor financeiro
desembolsado para este benefício, a empresa Y decidiu que uma forma interessante de
minimizar custos seria cortando as bolsas de estudos. Assim, foi anunciado o corte de todas as
bolsas de estudos de graduação, onde vários operadores considerados de potencial cursavam a
faculdade no intuito de adquirir conhecimentos que facilitariam o crescimento profissional.
No que diz respeito às bolsas de pós graduação e idiomas, cursadas por pessoas de
diferentes níveis porém que apresentaram competência e potencial, boa parte delas foi
cortada, se restringindo apenas ao time de gestores.
Com o corte dos recursos para atendimento das necessidades de seus colaboradores,
durante este período de tensão causado pela transição, muitas pessoas deixaram a empresa à
procura de um ambiente mais seguro, que oferecesse melhores benefícios e que apresentassem
perspectivas de crescimento. Em virtude disso, alguns departamentos foram seriamente
afetados por perda de mão de obra qualificada, e descontentamento generalizado, afetando
diretamente a produtividade, o desempenho dos colaboradores e dificultando o alcance das
metas estipuladas pela organização.
34
1.12. 4.3.1. Análise Crítica – Recursos Humanos
Pode se notar claramente que aspectos motivacionais e higiênicos foram afetados com
a transição, impactando diretamente na desmotivação e queda de desempenho dos
colaboradores.
Com as restrições de bolsas de estudo, corte de verba para treinamentos externos, e
desestímulo à promoções, a capacitação se tornou algo a ser buscado por cada um sem o
suporte financeiro da empresa. Assim, a empresa perdeu o foco em formar talentos, e
substitutos para liderança, desestimulando o bom desempenho das funções exercidas por
cargos menores a fim de agregar talentos para a própria empresa. Com isso fica evidente que
o colaborador passou a focar a busca por novos conhecimentos e o auto-desenvolvimento
profissional para se preparar para o mercado, visando uma oportunidade melhor de atuação e
perspectivas de crescimento profissional.
Os colaboradores não tiveram em momento uma clara explicação, nem mesmo apoio
ou direcionamento por parte do RH ou da liderança da empresa sobre a redução dos
benefícios, as mudanças ocorridas, as próximas fases da mudança e planos para o futuro,
como metas e intenções. Com isso a sensação de insegurança e instabilidade se instalou em
todos os níveis da organização, até mesmo na liderança que transmitia tudo aos seus
seguidores era a mesma, intensificando ainda mais tais sentimentos.
Com a mudança da gestão de participativa para uma tendência à autoritária, os níveis
inferiores passaram a se sentirem menos parte do negócio, e com menor responsabilidade, se
desestimulando a propor e realizar melhorias em seus processos, diminuindo o engajamento e
à motivação diária na realização das atividades, reduzindo consideravelmente as forças que
levam o comportamento a apoiar as metas da organização. Passam assim a serem somente
ouvintes e seguidores das decisões tomadas ao nível da alta administração e mudanças
implementadas, muitas vezes passando somente à atendê-las sem compreendê-las, o que gera
a frustração dos colaboradores por pertencer à organização e a insatisfação para com os
supervisores e com as próprias realizações.
Ficou evidente a falta de planejamento para a transição, prejudicando o desempenho e
manutenção de todos os processos num nível de resultados satisfatórios.
35
1.13. Gestão da sistemática de Qualidade
Os Sistemas de Qualidade são padrões desenvolvidos e mantidos com a finalidade de
fornecer orientação na aplicação das Boas Práticas de Fabricação em todas as operações
envolvidas nos processos de produção, armazenamento e distribuição dos produtos. Dessa
forma, garante que os produtos produzidos sejam controlados de maneira consistente, com
alto padrão de qualidade apropriada ao uso exigido e de acordo com os compromissos
regulatórios.
O Sistema de Qualidade fornece a infra-estrutura para a qualidade. Ele significa uma
estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a
implementação do gerenciamento da qualidade e a manutenção de sua sustentabilidade. Além
disso, o Sistema de Qualidade identifica ações preventivas e corretivas para garantir que as
práticas estejam em conformidade e que os clientes recebam os produtos que obedeçam as
especificações e exigências regulatórias.
Assim como os demais processos da empresa X, a sitemática de gestão da qualidade
também foi trabalhada no sentido de se obter processos mais enxutos, simples e ágeis.
Ressaltando que em praticamente todas as simplificações, o fator redução de custos está
presente, direta ou indiretamente.
Segue adiante alguns exemplos:
Estrutura hierarquica: Conforme o demonstrado anteriormente, a hierarquia da
empresa X teve seus níveis hierarquicos reduzidos, inclusive para o staff que atuava na área
da Garantia da Qualidade. Assim, para a gestão do sistema de qualidade estabelecido na
empresa X, existia uma estrutura complexa onde cada Sistema de Qualidade possuia um
expert, responsável por avaliar e atualizar todas as práticas e procedimentos além de
desenvolver novos procedimentos, de acordo com as exigências estabelecidas na política da
planta. No entanto, com a reestruturação organizacional houve uma simplificação da cadeia
no Sistema de Qualidade, gerando impactos diretos nas práticas e procedimentos de
qualidade.
36
Documentação de Qualidade - Procedimentos: Um dos papéis da qualidade é garantir
que todas as atividades sejam seguidas, documentadas e em conformidade com os requisitos
regulatórios.
A empresa X possuia um amplo fluxo de aprovações de documentos de qualidade, em
virtude das normas e da grande estrutura hierarquica envolvida. Assim, as aprovações eram
processos morosos e detalhistas, com grande participação do fator retrabalho, devido ao
número de aprovadores.
Com o objetivo de simplificar o processo, houve a redução do número de aprovadores
e maior controle do lead time deste processo. A simplificação foi muito válida, visto a
agilidade adquirida no processo.
Documentação de Qualidade - Prescrições: Uma análise crítica foi realizada sob a
forma de registro apresentada pelas prescrições dos lotes produzidos, principalmente no que
diz respeito a testes de controles em processo, e o fluxo das mesmas da produção até a
Garantia da Qualidade. Neste sentido foi realizado um trabalho de simplificação do processo
de revisão, aprovação e preenchimento das folhas de registros utilizadas em cada etapa de
documentação, tornando-se mais fácil o preenchimento e a verificação, evitando erros na
documentação e diminuindo o tempo de preenchimento, verificação e aprovação.
Redução de horas extras: Diminuição da disponibilidade e recursos para tempo
excedente ao expediente para os colaboradores relacionados à QA, bem como outras áreas.
Treinamento: Segundo o guia de BPF todos funcionários que estejam envolvidos em
operações de manufatura relacionadas às Boas Práticas de Fabricação devem possuir
educação, treinamento e experiência (ou uma combinação das mesmas) para realizar as
funções designadas. O treinamento deve ser realizado em atividades que os funcionários
exercem e também nas Boas Práticas de Fabricação. Os padrões para Treinamento de Pessoal
devem estar definidos conforme políticas e procedimentos locais.
A empresa Y estabeleceu um novo programa de treinamento com a finalidade de
otimizar o processo de treinamento de novos funcionários e disponibilizá-los mais
rapidamente para a rotina. Com isso houve uma simplificação e eliminação de trabalho
redundante ou desnecessário do programa individual de cada função em todas as áreas.Além
disso a reengenharia permitiu a migração de todos os procedimentos BPF que continham
prova para crédito eletrônico levando a um ganho 20% na redução de papel uma vez que as
provas passaram a ter crédito eletrônico de no sistema SAP o que permite uma atualização
mais rápida das métricas de treinamento.
37
Na empresa X, o processo de treinamento de novos funcionários é feito de uma forma
complexa e demanda muito tempo para que um novo funcionário esteja disponível para
trabalhar em sua função. Uma vez que não há foco no processo de treinamento.
1.13.1. Análise Crítica- Gestão da Qualidade
Todas as medidas tomadas no setor de Garantia da Qualidade foram pertinentes ao
novo cenário de busca pela simplificação, agilidade e aquisição de processos de baixo custo.
Além desses objetivos alcançados, algumas melhorias foram conquistadas com estes
trabalhos como o maior controle dos Times de aprovação de documentos, melhor método de
gerenciamento dos treinamentos, maior agilidade no preenchimento das prescrições.
A empresa Y através da otimização de seus processos na documentação consegue
assegurar foco nos itens críticos, racionalização do tempo para preparar, aprovar e preencher a
documentação em todos os passos, estabelecendo um padronização em todos os processos.
Desta forma, menos tempo é gasto na revisão, aprovação e preenchimento da documentação.
Uma das desvantagens do processo de simplificação, se refere à hierarquia, onde
pessoas de ótima bagagem técnica foram desligadas, e a atenção dos gestores que ficaram
precisa ser compartilhada entre áreas diferentes, havendo sobrecarga do gestor, e carência de
acompanhamento dos trabalhos por parte das áreas.
1.14. 4.5. Processos Produtivos
Os processos produtivos constituem a base das operações farmacêuticas nas empresas
analisadas por este trabalho. Em paralelo com a qualidade, abordada no tópico anterior, são de
fundamental importância para os negócios de cada ramo de atividade.
Neste tópico caracterizaremos como Processos Produtivos, toda a cadeia de produção,
desde a entrada dos materiais e insumos na produção até a elaboração do produto final.
De maneira geral, na empresa X, que produzia exclusivamente medicamentos de
marca, os processos eram tratados forma organizada e muitas vezes complexa. O poder
aquisitivo da empresa era alto, o que possibilita a utilização de excelentes equipamentos e
condições de trabalho, materiais e insumos de ótima qualidade, longos fluxos de processos
com várias operações, elevado número de colaboradores, longo período de tempo dedicado a
treinamentos e capacitação dos colaboradores, aquisição de recursos tecnológicos para
programas para troca de informações entre diferentes níveis, o que resultava numa empresa de
38
altíssima qualidade, processos eficientes e, portanto, baixíssimos índices de retrabalhos.
Enfim, a empresa buscava a excelência de seus produtos através de instalações e processos
muito bem estruturados e confiáveis.
Outro fator relevante no que diz respeito a resultados eram o grande número de
indicadores em todos os departamentos, especificamente na produção, que mensuravam a
performance dos trabalhos em todos os quesitos necessários, como Rendimento Global,
Número das Não Conformidades, Custo das Não Conformidades, Reclamações Técnicas,
Tempo de Processamento, Produtividade, Número de lotes rejeitados, entre outros.
Embora a empresa X sempre tivesse preocupação com a eficiência da produção,
baixos tempos de processamento, alto giro de capital, estoques baixos, custos competitivos,
entre outros, o grande foco era a qualidade, e a excelência de seus produtos; algo que neste
momento havia sido transformado em alta produtividade, custos baixos e muita competição.
No entanto, como citado anteriormente, após vários meses da divulgação da transição,
quase nenhuma diferença estava sendo visível aos olhos dos colaboradores, exceto a queda da
produtividade e o início da ociosidade. Alguns trabalhos de simplificação haviam sido
iniciados, porém nada foi concluído de maneira robusta e sólida.
Após a missão de reduzir custos em curto prazo, fornecida pela alta administração, o
cenário mudou, e rapidamente organizaram-se grupos para o desenvolvimento de pequenos
trabalhos de identificação de oportunidades de redução de custo.
Os pontos de maior relevância neste momento foram:
Simplificação dos processos: Os processos da empresa Y ainda estavam sendo
realizados como na época da empresa X, o que deveria ser mudado, uma vez que dentre os
valores da nova empresa estava simplicidade e agilidade. O processo de simplificação foi
complexo e intenso, cascateado por todos os departamentos e níveis hierárquicos. O trabalho
de simplificação tinha como objetivo, além da redução de custos, o aumento da eficácia e
efetividade das atividades e, consequentemente agilidade dos processos.
Nesta esfera foram simplificados os aspectos relacionados ao tempo dos processos:
Diminuição dos registros realizados durante os processos, sobretudo a quantidade de
testes e a forma de registro. Para isso desafiou-se bastante os critérios de qualidade.
Tempos de set up dos equipamentos entre a produção de lotes. Esse trabalho foi
realizado pela produção em parceria com a engenharia, que redefiniu os pontos abordados no
set up de cada equipamento da fábrica, bem como o método de limpezas e ajustes realizados.
39
Redefinição dos tamanhos de lotes produzidos, uma vez que lotes maiores reduzem a
necessidade de set up´s entre outras paradas, aumentando a produtividade. Esse trabalho foi
realizado pela produção, engenharia, e ainda as áreas de planejamento e vendas.
Alteração física dos locais de trabalho dos profissionais destinados ao suporte da
produção, como os responsáveis pela documentação, pelas análises de possíveis reclamações
técnicas, pelos sistemas utilizados nos processos, pela investigação e tratativa dos desvios nos
processos, além da engenharia. Anteriormente, todas essas funções eram realizadas, porém
poucos desses profissionais se localizam dentro da fábrica, o que tornavam morosos e pouco
eficazes os métodos, e tempos destinados à resolução dos problemas encontrados nos
processos produtivos.
Redução de horas extras: Verificou-se também que um dos fatores responsáveis pelo
alto custo da empresa estava nos altos números de horas extras alocadas para o atendimento
da demanda de produção. Assim, juntamente com o trabalho de simplificação dos processos
decidiu-se cortar também as extras disponíveis até então. Ou seja, os processos deveriam ser
simplificados de modo que a demanda fosse atendida unicamente com o tempo disponível
para tal, sem horas complementares.
Cortes com despesas de taxi: Concluiu-se que as despesas com táxi eram absurdas.
Com isso, juntamente com a questão da redução das horas extras, cortou-se também a
disponibilidade de táxi para os colaboradores que extrapolavam o horário de expediente. Caso
isso acontecesse, os mesmos deveriam aguardar os próximos horário dos fretados ou ir
embora por conta própria, sem reembolso da empresa.
Parcerias com fornecedores: Em virtude da importância de reduzir custos daquele
momento, os fornecedores de insumos, materiais e serviços foram convocados e esclarecidos
sobre a situação atual da empresa Y e sobre a necessidade de se adquirir os produtos das
empresas parceiras por um menor custo. Tudo isso foi realizado de maneira formal e suave,
dentro de um escopo de avaliação dos fornecedores e premiação dos melhores parceiros, que
ocorre anualmente. Com isso, ficou claro que um dos pontos avaliados fortemente daquele
momento em diante seria o fator custo.
Redução da utilização dos serviços terceirizados: Como já havia sido informado aos
prestadores de serviços sobre a necessidade de redução de custo, as empresas que fornecem
mão de obra especializada para trabalhos internos à planta da empresa Y foram obrigadas a
redistribuir as atribuições e cargos, de forma a manter o nível dos serviços prestados com
redução significativa de funcionários, e consequentemente, dos valores cobrados para tal.
40
Redefinição dos materiais de embalagem: Quanto menor o número de materiais com
que se trabalha, mais simples são os processos de homologação, análises, cadastros, compras,
ajustes de equipamentos, enfim, simplificaria vários processos realizados ao longo da cadeia
produtiva. Esse trabalho foi realizado pela Engenharia Industrial, no intuito de padronizar, o
máximo possível, os mesmos tipos de materiais para vários grupos de produtos, reduzindo
assim a variedade de materiais em estoque.
Atualmente, cerca de um ano após o momento da divulgação da transição de foco de
negócio, nada foi alterado em termos de indicadores. Os mesmos continuam a ser utilizados
como nos tempos da empresa X.
4.5.1. Análise Crítica – Processos Produtivos
Primeiramente, é notável que todas as alterações realizadas forma plausíveis ao novo
cenário da empresa, que certamente conseguiu atingir uma redução significativa de custo.
Porém é fato que tudo isso ocorreu no tempo inadequado, ou seja, demorou-se muito para que
atitudes fossem tomadas. E isso sem dúvidas, gera um clima de tensão na empresa, que surge
desnecessariamente por falta de planejamento da alta administração.
No contexto apresentado é claro que durante algum tempo após a divulgação, nada foi
realizado para que os novos conceitos de Missão, Visão e Valores de fato existissem.
O processo de adequação aconteceu de maneira intensa, após identificarem que a
empresa estava entrando em situações financeiras cada vez mais delicadas, o que não deveria
ter acontecido.
Contudo, os processos de simplificação foram pertinentes, assim como a redução de
horas extras, táxi, padronização de materiais, alteração física dos locais de trabalho das
pessoas relacionadas ao suporte da produção. Porém, tudo seria conduzido de maneira mais
fácil e produtiva se tivesse acontecido antes um planejamento detalhado de cada situação, e
não correr atrás do prejuízo depois de ele estar plenamente visível.
Com relação aos fornecedores de materiais, insumos e serviços, é adequado que se
explique a situação da empresa, bem como as novas necessidades existentes. O que vai
determinar a continuidade dos contratos é a possibilidade que cada um tem de ceder, e a
importância que cada um concede ao fato de ter o nome da empresa Y (pertencente do grupo
X) dentro de sua cartela de clientes, fato muito estimado por parte dos fornecedores.
E por último, mas não menos importante, o fato da empresa Y exigir redução da mão
de obra terceirizada que trabalha internamente a produção, com a manutenção do nível dos
41
serviços também é valida. Mais uma vez está em cheque a capacidade e flexibilidade que o
fornecedor tem de atender as necessidades da empresa contratante. E a redução dos valores
desembolsados para o pagamento das atividades terceirizadas (que por definição não agregam
valor ao produto) são muito interessantes.
O fato de utilizarem os indicadores da mesma forma como o faziam na época da
empresa X demonstra um desalinhamento com os conceitos da empresa Y, já que como todos
os processos, a forma de mensuração de performance também deveria ter sido simplificada.
5. APRENDIZADO SOBRE A ESTRATÉGIA DE MUDANÇA
Conforme citado anteriormente, neste tópico serão colocados alguns conceitos e
detalhes que poderiam ter sido considerados para realizar a transição de maneira mais
tranqüila e robusta. Além disso, a proposta será realizada de maneira a englobar todo o
processo abordado por este estudo de forma cronológica, focalizando os pontos que de fato,
não foram bem sucedidos.
1.15. Base conceitual para um processo de mudança
A transformação não pode ocorrer de forma imprevista e extemporânea, ao sabor de
acontecimentos fortuitos, mas deve ser modelada e gerenciada com instrumentos que
assegurem sua internalização em todos processo da organização.
Deve haver uma conexão entre estratégia e transformação. Isto é, o diagnóstico de “
por que mudar “ e “ o que mudar “ depende da clara compreensão de como interagem dois
pólos de qualquer organização: de um lado, o direcionamento estratégico, constituído pelo
intento estratégico e pelos focos que direcionam as estratégias propriamente ditas; de outro o
conjunto de elementos que integram o conteúdo de sua gestão e cuja composição determina
seu nível de excelência.
42
Figura 10: Esquema de Direcionamento Estratégico
A Figura 11 ilustra a sinergia entre os componentes do funcionamento organizacional.
O direcionamento estratégico é a face visível do desempenho organizacional, como a
organização quer ser vista e como ela é vista e avaliada nas relações estabelecidas com o
ambiente externo. É pelo desempenho externo dessa engrenagem que ela é mensurada em
termos de competitividade externa. Ter atingido ou não o foco de suas estratégias confere-lha
a medida de sucesso ou fracasso.
Contudo essa engrenagem depende do acionamento da energia e velocidade que são
produzidas e lhe são transferidas pelo movimento da engrenagem composta de todos
elementos constituintes da configuração organizacional, e seu funcionamento gera a
competitividade interna que nada mais é do que o grau de higidez, condicionamento e
prontidão com que se apresentam no processo de gerir a organização.
A transformação organizacional só se efetiva através do envolvimento e do
comprometimento das pessoas. Portanto a cultura da organização deve se fundamentar na
valorização do ser humano, de seu trabalho, da inteligência que ele aplica nesse trabalho e na
geração de conhecimento organizacional advinda da inter-relação pessoa/saber/organização.
43
O grau de competitividade que a empresa revela no ambiente externo é condicionado
pelo nível de desenvolvimento de sua competitividade interna. Esta resulta de um processo de
gestão que mobiliza a inteligência e o conhecimento organizacional para que a organização se
desenvolva e se aperfeiçoe continuamente. Tal modelagem exige que o processo de mudança
seja enfocado, pois tanto os fatores do ambiente externo quanto o interno influem no sentido e
orientação da transformação.
O “como mudar “ é próprio das especificidades de cada organização e do desejo de
mudança expresso em seus objetivos estratégicos. Por isso “ como mudar “ passa,
necessariamente, pelo desenvolvimento das pessoas, pela capacidade que elas tem e querem
disponibilizar para compreender e internalizar os valores da mudança, transformando-os em
práticas organizacionais que concretizem a necessidade da transformação. Deve – se então
mobilizar a inteligência organizacional, otimizando o emprego dos recursos humanos e
estimulando o desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais.
Assim, o processo busca delinear um modelo de gestão focado em resultados;
identificar os fatores que restringem ou facilitam sua implementação, gerar um programa de
disseminação que assegure a compreensão e a adesão do público interno; delinear os
instrumentos necessários para alcançar a excelência de gestão.
1.16. Proposta de condução do processo de mudança
Baseado nos conceitos citados no item anterior, todo o processo de mudança deve
acontecer de forma planejada. Os componentes do funcionamento organizacional, ou seja,
modelo da organização, recursos, comunicação, infra-estrutura, sistema de informação devem
ser trabalhados adequadamente para que o objetivo estratégico seja alcançado.
No caso do processo estudado o planejamento foi um fato não evidenciado, visto a
conturbação causada pelo processo de mudança no ambiente interno. Este é ponto primordial
para essa proposta.
Quando uma indústria de medicamentos de referência decide migrar para produção de
genéricos, deve iniciar o planejamento da transição no momento da decisão propriamente dita
O primeiro ponto a ser analisado são os fatores de ordem regulatória necessários para
inserção da indústria de referencia no mercado de genéricos. Com isso, a alta administração
deve visualizar o período de tempo em que essa inserção, de fato, se viabilizará.
44
O projeto de transferência de produtos para outras plantas deveria ocorrer de forma
concomitante com a entrada de produtos nesta planta, evitando a ociosidade encontrada
devido à falta desta análise.
Outros pontos que merecem atenção numa transição são os fatores impactados com a
mudança de foco da empresa, ou seja, alterações realizadas no intuito de se adaptar a uma
nova realidade. Sendo assim, deve ser estabelecida a nova Missão, Visão e Valores, como
ponto inicial do planejamento de mudanças, uma vez que traz conceitos que retratam a nova
empresa, servindo como direcionamento dos outros fatores a serem alterados. De posse dos
novos conceitos, outras ações são tomadas de forma a estudar a implementação da
simplicidade, agilidade em seus processos, conquistando assim o baixo custo ditado pelo
mercado de genéricos.
Neste momento se faz necessário focar os pontos imprescindíveis para que os
processos da empresa X se adapte a futura realidade.Assim, a estrutura organizacional deve
ser revista, de forma a contemplar a redução de níveis hierárquicos, e consequentemente
redistribuição das atribuições de cada cargo. Paralelamente à isso, a simplificação nos
processos deve ser minuciosamente estudada, de forma a retirar as operações que não
agreguem valor, e mantendo o bom andamento das operações através da realização das
atividades que de fato, são importantes. É recomendável a utilização do Mapeamento do fluxo
de valor para realizar esse trabalho. Consiste numa ferramenta muito útil para verificar
possíveis desperdícios embutidos no processo, que não agregam valor ao mesmo. São 7 os
desperdícios a serem eliminados:
PERDA POR ESPERA - Esta perda refere-se a situação onde um trabalhador tem que
manter-se ocupado com uma única seqüência de tarefas, tornando-se incapaz de prosseguir
para uma nova tarefa (está parado);
PERDA POR CORREÇÃO - Perda na produção de itens defeituosos, onde os mesmos
precisam ser reparados ou até descartados;
PERDA POR SUPERPRODUÇÃO - Produzir antes do necessário ou em maior
volume que o necessário, resulta em excesso de estoque e isto é chamado de perda por
superprodução;
45
PERDA POR TRANSPORTE - São atividades de transporte que não acrescentam
nenhum ganho à produção. Quanto maior a movimentação, maior será o seu custo final. É
facilmente detectada num Mapeamento de Fluxo de Valor;
PERDA POR PROCESSAMENTO - São atividades de transformação desnecessárias
para que o produto adquira suas características básicas de qualidade;
INVENTÁRIO - Peças estocadas que geram custos financeiros para manutenção dos
estoques (matéria prima e estoque em processo);
PERDA POR MOVIMENTAÇÃO - É qualquer movimento humano realizado na
produção, que não traga ganho ao produto. É evidente num mapeamento de fluxo de valor.
Deve-se desenhar todo o processo incluindo fluxo de informações e materias e suas
movimntações, como exemplificado na figura abaixo:
Figura 11: Mapeamento do fluxo de valor
- BJS
Molders
- KLABIN
- ZELLER- METALCOR- RENNER
- IPIRANGA- POLIBRASIL- OPP
- TECNOR (EVA)- CYCIAN (PVC)- DUPPONT (FOX 8)
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SCO # 1
SCO # 2
SCO # 4
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DBL
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DBL
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WL
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AQL
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oran
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Plate
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SCO # 2
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AQL
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DBL DBL DBL DBL
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PlatePlatePlate
PlatePlatePlate
PlatePlatePlate
46
Depois deve ser analisado e identificado os desperdícios, suas fontes, e pontos a serem
melhorados, para que um novo desenho seja feito excluindo tudo aquilo que não agrega valor
ao processo, inclusive mudança de layout ou pessoas, se necessário.
Para os problemas detectados, após serem equacionados e coletados todos os dados
necessários para auxiliar no processo de melhoria, é recomendável utilizar uma ferramenta de
solução de problemas estruturada como um Diagrama de Ishikawa, ou mesmo os 5
PORQUES a fim de encontrar a causa raiz de cada problema e propor ações de melhoria.
O Mapeamento é o caminho que leva a encontrar o Fluxo de Valor Enxuto (conforme
abaixo) visando um fluxo sem retornos, menor Lead Time, conhecer o tempo de valor
agregado para não comprometê-lo, alta Qualidade, custo baixo.
Figura 12: Mapeamento do fluxo de valor enxuto
A redução de custos é algo de extrema importância para a competitividade dentro do
mercado de genéricos. Nesta etapa de planejamento da transição, deve-se conduzir estudos
com relação a possibilidades de redução de custos. Neste ponto são contemplados fatores
como corte de benefícios, redução de pessoas, além de outros pormenores dos processos como
os citados no item anterior. Tais mudanças que de fato, impactam no clima organizacional da
empresa devem ser realizadas e conduzidos de maneira planejada pelo Recursos Humanos.
Evidentemente esse processo resulta na alteração cultural, que deve ser divulgada, monitorada
e apoiada por esses profissionais.
Antes da simplificação:
Fluxo ambiguo
Depois da simplificação:
Produto nãoambiguo, serviço & fluxo de informação Fluxos simples, pré especificado (fixado),
livre de bifurcações e loopings
Bifurcação
Loops
A A
B AB
A A
B B
47
Para organizar e monitorar todos os passos da mudança, recomenda-se a utilização do
A3, que consiste num método usado pelo Sistema Toyota de Produção, que leva esse nome
por ser desenhado numa folha de papel A3, conforme figura abaixo:
Figura 13: Esquema A3
1 - Requisito do Negócio
Este campo deve conter o que é importante para a manutenção e sucesso do negócio.
No caso proposto, descrever aqui tudo que é relevante para a empresa para produção
de medicamentos genéricos.
2 - Situação Atual
Descrever qual situação atual da indústria, onde, como e quanto ela é antes da
transição, além do que está incomodando. É importante levantar números nas áreas relevantes
e confirmar dados.
3 - Situação Alvo
Descrever aqui a hipótese. Qual o raciocínio usado para se chegar na condição alvo
escolhida e qual é a condição desejada, incluindo o prazo para atingi-la.
4 - Plano de Ação
Quais ações necessárias para atingir a situação alvo. Incluir também os responsáveis
para a execução das ações e prazo para conclusão de cada uma.
1 - Requisitos donegócio
2 – Situação Atual
3 - Situação alvo
4 – Plano de Ação
5 – Medidas de progresso
48
5 - Medidas de Progresso
Avaliar se foi atingido o objetivo, utilizando indicadores mensuráveis, por exemplo.
As medidas de progresso devem refletir a evolução na implantação das ações desenvolvidas.
O A3 deve ser revisado a cada mês a fim de acompanhar o andamento das ações e
checar se foram eficazes. Pode ser incluído no A3 por exemplo o Mapeamento do fluxo de
valor citado acima, na situação atual, e a solução na situação alvo. As ações para chegar ao
desenho alvo devem contar no campo específico do Plano de Ação.
Essa é uma proposta de um A3 Macro, que pode incluir situações a serem trabalhadas
em diversas áreas tais como produção, qualidade e RH.
1.17. Divulgação
Assim que tomada à decisão do entrar no mercado de genéricos, num primeiro
momento, uma breve comunicação deveria ter sido realizada para os colaboradores. No
entanto, essa divulgação deveria contemplar apenas os motivos pelo qual a decisão foi
tomada, abordando cenário mercadológico e a oportunidade vislumbrada.
Todos os passos citados na etapa de planejamento deveria seguir um cronograma
previamente estabelecido, que deveria ter sido divulgado num segundo momento, como um
grande projeto a ser implementado com o acompanhamento e participação de todos.
O RH deve liderar ou ao menos acompanhar de perto todo esse processo assim como
identificar e estruturar possíveis problemas e ajudar com soluções, sempre atuando junto aos
lideres inclusive na execução de planos de ação para reverter situações difíceis. A preparação
dos lideres é imprescindível visto a necessidade dos mesmos de fornecer apoio e informações
claras sobre as mudanças, mostrando transparência e construindo assim relações de confiança
com os colaboradores, visando sua segurança. Deve estar claro o porquê da necessidade da
mudança, os passos seguintes à decisão e principalmente perspectiva de futuro e crescimento.
O processo da mudança de cultura e MVV não podem ser traumáticos, por isso a
necessidade de RH e liderança atuarem juntos em cada nível, mostrando o novo e
principalmente as perspectivas de futuro, e a necessidade da empresa de se manter
competitiva no mercado.
Em se tratando de uma mudança em larga escala que abrange diversos espaços da
organização e alteram diferentes processos, afetando pessoas e suas relações, isso pode ser
49
encarada como crises de alto risco, gerando conflitos inadministraveis. Assim todo esforço da
administração deveria ser colocado para manutenção do status quo.
O papel mais importante é o controle, para assegurar que procedimentos sejam
realizados sempre conforme rotina padrão, focando a excelência. Para desempenhar com
eficiência esse tipo de controle, o gestor deve centralizar as informações, as decisões e o
comando das ações.
No caso estudado o RH teve papel passivo, como os outros departamentos da empresa,
não oferecendo o apoio, esclarecimentos nem mesmo direção necessária aos colaboradores
apreensivos com toda a mudança organizacional.
50
6. CONCLUSÃO
Em linhas gerais, este trabalho teve como objetivo descrever um fato real de uma
empresa multinacional, produtora de medicamentos referência, denominada genericamente
neste estudo como empresa X, que optou por uma grande mudança de ordem estratégica:
entrar para o mercado de genéricos. Essa decisão se deu, sobretudo, pelas boas perspectivas
encontradas nas análises mercadológicas, que mostraram acentuado crescimento dos
genéricos, tanto em volume de vendas quanto em participação de mercado, dados comentados
detalhadamente no trabalho.
Além das vantagens encontradas nas pesquisas de mercado, outras análises foram
realizadas no intuito de se avaliar o mercado de forma geral, abordando suas efetivas
vantagens, oportunidades, como também as ameaças e concorrências relacionadas à inserção
da empresa X neste segmento.
Após a realização das devidas análises, e da mensuração de perda de mercado devido à
expiração de patente dos dois medicamentos mais importantes da empresa, a decisão foi
tomada. A nova empresa denominada Y, estava se preparando para adentrar ao mercado de
genéricos visando à produção de medicamentos de uso crônico.
A inserção no mercado de genéricos ocorreu apenas na planta brasileira, uma vez que
a empresa X continuou a produzir medicamentos de marca nos demais países onde atua. Para
que a transição de foco de negócio da planta brasileira fosse realizada, vários fatores foram
afetados. No entanto, este trabalho se restringiu ao relato dos fatos pertinentes à Missão,
Visão e Valores, políticas de Recursos humanos, Hierarquia, Sistemática de Gestão de
Qualidade e Processos produtivos.
O processo de transição foi iniciado com um projeto de transferência dos produtos
produzidos no Brasil para o exterior, para que a planta fosse disponibilizada para a produção
de genéricos. Além disso, houve a questão da divulgação da mudança de foco e da nova
denominação Y, que causou certo desconforto inicialmente aos colaboradores; alterações nos
conceitos de Missão, Visão e Valores em conformidade com a nova realidade da empresa. E
ainda o achatamento dos níveis hierárquicos, seguindo os padrões de simplicidade e agilidade
do mercado de genéricos; simplificação também dos processos produtivos e forma de gestão
de qualidade, através do mapeamento do fluxo de valor, eliminando tarefas que não agregam
valor aos negócios.
51
A questão da redução de custos foi um ponto primordial para adaptação da empresa X
aos novos requisitos para aquisição de competitividade no mercado: oferecer medicamentos
de qualidade a baixo custo. Com isso, foram retirados vários benefícios dos colaboradores, o
que causou desmotivação e perda de mão de obra qualificada para o mercado.
A condução deste grande processo obteve sucesso em alguns pontos como: a
identificação do promissor nicho de mercado e a decisão de participar do segmento; o fato de
manter a produção dos medicamentos de marca estabilizando, de certa forma, a receita da
empresa; a elaboração dos conceitos de Missão, Visão e Valores, pregando o envolvimento
dos colaboradores ao novo cenário da empresa, entre outros. Porém, alguns outros pontos
foram tratados de maneira inadequada como: o não envolvimento do RH, a falta de
alinhamento entre existente entre concretização da saída dos produtos da planta brasileira e o
início da produção de genéricos, a redução brusca do número de colaboradores, bem como a
redução dos benefícios concedidos, o atraso nas ações de adaptação da empresa ao novo
cenário como os trabalhos de simplificação de processo e redução de custos etc.
Resumindo, o estudo tratou de um grande processo de mudança de foco de uma
empresa, cuja implementação foi composta por vários passos. Em alguns pontos, a condução
foi realizada de maneira adequada, para outros, o insucesso foi nitidamente apresentado pelo
clima da organização e pelo semblante dos colaboradores.
Após a conclusão do relato de cada ponto apresentado, e realização da análise crítica
de cada um, o grupo finaliza o trabalho com uma proposta que abrange resumidamente fatores
como maior atenção aos aspectos externos à organização, respeito a um cronograma
elaborado com base em etapas reais, maior atenção à forma de divulgação das mudanças e,
sobretudo no impacto sentimental / motivacional das pessoas, além da necessidade da
participação ativa do RH nesse tipo de mudança e da melhor preparação dos líderes
envolvidos.
Por se tratar de uma grande mudança, como toda nova fase, é esperado que se
encontrem alguns entraves nos processos, além da resistência por parte das pessoas. No
entanto a condução de um processo desta natureza exige a participação de gestores de alta
capacidade técnica e gerencial. Qualquer ocorrência fora do escopo programado pode
comprometer os resultados, a imagem, e/ou a qualidade de produtos, objetos de existência de
uma organização.
Deste trabalho fica o conhecimento de um fato real ocorrido numa importante
organização do segmento farmacêutico, e o aprendizado adquirido. Informações e conceitos
52
aqui descritos, que poderão ser utilizados em qualquer mercado, e em situações semelhantes
que serão encontradas pelas pessoas que tiveram a oportunidade de conhecer este trabalho.
53
7. ANEXOS – Dados mercadológicos
Tabela 4: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil
54
Figura 14: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil
EVOLUÇÃO MENSAL DO MERCADO DE GENÉRICOS (US$)
Figura 15: Evolução Mensal do mercado de genéricos (US$)
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
abr/0
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00
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2
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3
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04
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5
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6
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06
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7
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07
Dez
-07
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
US$ (000) % market share
Vendas de 12 meses Acumulado até Dez/07
US$ 1,569 bilhões Part. de 12, 56%
55
EVOLUÇÃO MENSAL DO MERCADO DE GENÉRICOS (Unidades)
Figura 16: Evolução Mensal do mercado de genéricos (Unidades)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
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00
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0
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00
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/01
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1
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01
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jun/
02
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2
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02
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/03
jun/
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3
dez/
03
mar
/04
jun/
04
set/0
4
dez/
04
mar
/05
jun/
05
set/0
5
dez/
05
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/06
jun/
06
set/0
6
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06
mar
/07
jun/
07
set/0
7
Dez
-07
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
Units (000) % market share
Vendas de 12 mesesAcumulado até Setembro/07
236,1 milhões de unidadesPart. de 15,45%
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
jun/
00
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0
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00
mar
/01
jun/
01
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1
dez/
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236,1 milhões de unidadesPart. de 15,45%
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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