APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE
NEGÓCIOS COMO APOIO À
IMPLANTAÇÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
cristina yassue morimoto (uel)
jandira guenka palma (uel)
As organizações estão cada vez mais se preocupando com seus
processos de negócio, visando maior competitividade, qualidade total,
produtividade e eficiência. Para se trabalhar de forma eficiente na
modelagem e gerência destes processos é neecessário ter uma visão
holística da organização, ou seja, ter uma imagem do todo por meio da
formalização das suas estratégias, atividades, informações, recursos e
organização, este estudo é denominado modelagem de negócios. O
processo de modelagem facilita a identificação das
ferramentas/softwares presentes e a necessidade de novos sistemas de
informação (SI) que atendam e suportem as necessidades reais do
negócio. Este artigo propões a utilização da disciplina Modelagem de
Negócios do Processo Unificado da Rational (RUP) para a elaboração
da modelagem para indentifiicação das carência tecnológias e
organizaionais por meio de um estudo de caso em uma indústria de
cerâmica.
Palavras-chaves: Modelagem de Negócios, BPM
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
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1. Introdução
Com o aumento da competitividade nas empresas em todo mundo, para manter-se a frente é
necessário constantemente inovar, prever oportunidades e desenvolvê-las antes dos
concorrentes. Neste âmbito de “batalhas mercadológicas” um conceito determinante é o da
tecnologia da informação.
A tecnologia da Informação auxilia na melhora da qualidade e da disponibilidade de
informações e conhecimentos importantes para a empresa. No entanto, uma má gestão dos
equipamentos, métodos e ferramentas do ambiente de negócio pode advir no uso demasiado
ou módico da tecnologia, incidindo em graves problemas de competitividade no mercado.
De encontro com essa problemática, a modelagem de negócios, pode prover uma visão
holística e sintética de todos os elementos da empresa, fornecendo o conhecimento da
dimensão do negócio. Ou seja, a modelagem de negócio apresenta a uma empresa, sua própria
empresa e como ela encontra-se hoje e como poderia encontrar-se caso fossem feitas
melhorias.
A partir dessa visão holística é mais seguro tomar decisões, pois a influência dessa decisão
considera o todo. Se esta visão for então formalizada, pensar na empresa como um conjunto
de processos de negócio é o que mais se aproxima do formalismo para obtenção desse tipo de
visão. Neste sentido, buscando tal formalismo, este artigo apresenta um método de
modelagem de negócios, a disciplina “Modelagem de Negócios” do Processo Unificado da
Rational.
A modelagem de negócio é um mecanismo de diagnóstico, que fornece uma visão de todos os
processos das empresas, descrevendo a atual forma de trabalho e funcionamento da
organização-alvo. E, além disso, a modelagem de negócio é uma ferramenta de suporte a
consultoria, que propicia a melhoria de processos, através da análise do funcionamento real da
empresa e levantamento dos aspectos a serem trabalhados.
Deste modo, neste documento será realizada: uma síntese deste método de modelagem, a
introdução dos conceitos de tecnologia da informação e dos motivos pelos quais há a
necessidade da utilização de tal prática nas empresas atuais, além da exposição da relação
profunda que existe entre os negócios atuais, a modelagem de negócios e a tecnologia da
informação. E finalizando, será descrito um estudo de caso realizado em uma indústria de
cerâmica, de modo a demonstrar como a prática da modelagem de negócio auxilia no melhor
conhecimento do empreendimento e na proposição de melhorias.
2. Processo Unificado da Rational
O Processo Unificado da Rational (RUP) é um processo de desenvolvimento de software e
pode ser utilizado por qualquer empresa desenvolvedora de sistemas. Ele oferece uma
abordagem baseada em disciplinas para atribuir tarefas e responsabilidades dentro de uma
organização de desenvolvimento, como apresentado na Figura 1. Neste trabalho, os estudos
estão voltados para a disciplina “Modelagem de Negócio” do RUP. Essa disciplina tem como
principais objetivos: o entendimento da estrutura e da dinâmica da organização na qual um
sistema ou uma evolução será implantada (a organização-alvo); o levantamento e
entendimento dos problemas dessa organização e a identificação de possíveis soluções e
evoluções; garantir que tanto os clientes, usuários e técnicos de desenvolvimento tenham um
conhecimento comum da organização-alvo; derivar os requisitos do sistema necessários para a
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sustentação da organização-alvo.
Figura 1: Arquitetura Geral do RUP (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002)
Para que sejam alcançados esses objetivos, o fluxo de trabalho da modelagem de negócios
descreve como é possível desenvolver uma visão da organização-alvo, e baseado nisso,
definir os processos, as regras e responsabilidades daquela no modelo de negócios
(KRUCHTEN, 2000). Para visualizar a seqüência de realização das atividades, é utilizado o
Fluxo de Trabalho da Modelagem de Negócio, apresentada na Figura 2, que descreve os
vários caminhos que podem ser percorridos dependendo da finalidade do esforço para
modelagem de negócios.
A modelagem de negócio do RUP descreve o processo, papéis, atividades e artefatos
necessários para o entendimento e engenharia organizacional. Os principais papéis envolvidos
na modelagem de negócios são: o Analista de Processo de Negócio, que lidera e coordena a os
esforços de modelagem, definindo e delimitando a organização que é modelada; e o Designer
de Negócios, que detalha a especificação de partes da organização descrevendo o fluxo de
trabalho de um ou mais caso de uso de negócios.
Estão envolvidos, também, nesse processo, os stakeholders, que representam parte da
organização e fornecem informações vitais e revisam o que é feito, e o revisor do modelo de
negócios, que revisa os artefatos produzidos. Os principais artefatos, ou artefatos chave da
modelagem de negócios são:
a) Documento de visão do negócio: define os objetivos do esforço da modelagem de
negócios;
b) Modelo de casos de uso de negócios: modelo das funções pretendidas do negócio e é
usado como base para identificar os papéis e produtos liberados na organização;
c) Modelo de objetos de negócios: descreve a realização dos casos de uso de negócios.
Os outros artefatos existentes são: a Avaliação da Organização-Alvo, que descreve o estado
atual da organização onde as novas ferramentas serão instaladas; As Regras de Negócios, que
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são declarações sobre as políticas ou condições que devem ser satisfeitas; a Especificação
Suplementar de Negócios, que apresenta definições que não foram incluídas ou explicitadas
nos Casos de Uso de Negócios ou no Modelo de Objetos de Negócios; e o Glossário de
Negócios, que define termos importantes do negócio.
Figura 2: Modelagem de Negócios: Fluxo de Trabalho (WTHREEX, 2009)
Esse trabalho estará focado numa renovação de etapas do processo de um negócio, ou seja,
caso uma organização deseje renovar a sua forma de fazer negócio, a modelagem de negócios,
nesse caso, consiste em um ou mais projetos independentes. Normalmente a reengenharia de
negócios é feita em alguns estágios: planejar o novo negócio, fazer a engenharia reversa do
negócio existente, fazer a engenharia construtiva do novo negócio e instalá-lo. Por estar
centrada neste cenário, renovação, somente serão apresentadas as principais características
das seguintes etapas: a Avaliação do Status do Negócio, a Descrição do Negócio Atual, a
Identificação dos Processos de Negócios, a Refinação das Definições dos Processos de
Negócios, as Projeções das Realizações do Processo de Negócios, a Refinação dos Papéis e
Responsáveis e a Exploração da Automação do Processo, conforme seleção da Figura 2 e
descritas na Tabela 1. Pois estas vislumbram os principais elementos do escopo deste
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trabalho, visto que este fluxo pode descrever 6 cenários de modelagem: Organograma,
Modelo de Domínios, um Negócio, Modelo de Negócio Genérico, Novo Negócio e
Renovação.
Etapas Nome Finalidade Atividades Artefatos
Avaliaçã
o do
Status do
Negócio
Determinar o status da organização-
alvo, suscitando os motivos da
necessidade de mudanças na
organização; Motivar os envolvidos e
estabelecer um entendimento comum
entre todos; Definir o escopo na qual a
organização se encaixa.
Avaliar a
Organização-
Alvo; Definir
e Ajustar
Metas.
Avaliação da organização-
alvo; Visão do Negócio.
Descriçã
o do
Negócio
Atual
Entender os processos e a estrutura da
organização-alvo atual; Com base nesse
entendimento, refinar as metas do
esforço para modelagem de negócios.
Localizar
Atores e
Casos de
Usos;
Localizar
Entidades e
Trabalhadore
s de Negócio.
Modelo de Casos de Uso
de Negócios; Caso de Uso
de Negócios (descrito);
Especificação Suplementar
de Negócios; Modelo de
Objetos de Negócios;
Realização dos Casos de
Uso de Negócios
(descrito)
Identific
ação dos
Processo
s de
Negócio
Determinar a terminologia; Esboçar os
modelos de caso de uso de negócios;
Priorizar os casos de uso de negócios a
serem descritos em detalhes.
Definir a
Arquitetura
de Negócio
Documento de Arquitetura
de Negócios (descrição);
Modelo de Caso de Uso de
Negócios; Descrição dos
Casos de Uso de
Negócios; Especificação
Suplementar de Negócios.
Refinaçã
o das
Definiçõ
es dos
Processo
s de
Negócio
Detalhar a definição do caso de uso de
negócios; Verificar se o caso de uso de
negócios remete corretamente o modo
como os negócios são feitos.
Estruturar
Modelo de
Casos de
usos de
Negócio;
Detalhar um
Caso de uso
de Negócio.
Artefatos do passo anterior
refinados
Projeçõe
s das
Realizaç
ões do
Processo
Identificar todos os papéis, produtos,
produtos liberados e eventos do
negócio; Descrever como as realizações
de casos de uso de negócios são
executadas pelos trabalhadores de
negócios e entidades de negócios.
Localizar
Entidades e
Trabalhadore
s de Negócio
Realização de Casos de
Uso de Negócios; Modelo
de Objetos de Negócios
Refinaçã
o dos
Papéis e
responsá
veis
Detalhar a definição de uma entidade
de negócios; Detalhar as
responsabilidades de um trabalhador de
negócio; Verificar formalmente se os
resultados da modelagem de negócios
são compatíveis com a visão que os
envolvidos têm do negócio.
Detalhar um
Trabalhador
de Negócio;
Detalhar uma
Entidade de
Negócio
Artefatos do passo anterior
refinados
Exploraç
ão da
Automaç
ão do
Processo
Explorar as partes dos processos de
negócios que podem e devem ser
automatizadas; Entender como os
sistemas existentes se enquadram na
organização; Derivar os requisitos de
sistema
Definir
Requisitos de
Automatizaç
ão
Trabalhador de Negócio;
Unidade Organizacional;
Entidade de Negócios
Tabela 1: Resumo de Características das Etapas do Fluxo de Trabalho (baseado em WITHEEX, 200)
3. Modelagem de Negócios como Facilitador da Inovação Tecnológica na Indústria
Atualmente a Tecnologia da Informação (TI) é considerada fundamental para uma
organização, sendo aplicada desde os setores operacionais ao estratégico. Atendimento ao
cliente, operações, estratégia de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou às
vezes totalmente, dos Sistemas de Informação. Além disso, a TI é vista como uma das
maiores e mais poderosas influências no planejamento das organizações, onde as modernas
tecnologias de informação e de comunicação permitem melhorar a qualidade de vários
aspectos de negócio (BISOTTO, 2005).
Para as empresas de manufatura isso não seria diferente, para garantir sua sobrevivência
perante um mercado cada vez mais competitivo e globalizado é necessário recorrer a
abordagens sistemáticas que propiciem um diferencial no mercado. E a TI apresenta-se na
vanguarda de soluções para as empresas, e atualmente deve ser observada como um fator
crítico para a obtenção, combinação e sustentabilidade de vantagens competitivas, resultando
em crescimento de lucros e redução de custos operacionais e não somente como um ítem de
suporte dentro da organização (BOAR, 2000).
Neste âmbito, para gerir essas mudanças de percepção e cenários, o profissionais de TI da
organizações devem ter, em primeiro lugar, uma visão clara do estado em que a sua
organização, inclusive em relação aos recursos de TI e à sua utilização, Rezende (2001). Para
tanto, é necessário realizar a análise dos processos do negócio, visando investigar as
propriedade deste processo, incluindo, por exemplo, simulação e diagnóstico, verificação e
análise de performance de modo a obter visões da organização-alvo, procipiciando sua
melhoria (W.M.P, A.H.M. e M, 2003).
Assim, a modelagem de negócios promove uma visão holística da organização, ou seja,
promove, aos integrantes, uma visão da empresa como um todo, uma visão sintética de todos
os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais
abrangendo suas estratégias, atividades, objetivos, informações, recursos e organização.
Métodos de modelagem de negócios oferecem meios formais de descrever a organização e
promovem, aos gerentes e profissionais de TI, o auto-conhecimento da empresa, primeiro
passo para que se possa atingir o maior nível de maturidade em relação aos recursos
tecnológicos. Provendo mecanismos básicos para a visualização e interpretação de
infomações, de modo que estas sejam disseminadas e analisadas de forma a contribuir com a
melhoria dos processos da organização. Dentro da modelagem de negócios, o ponto mais
relevante é a modelagem de processos de negócios, onde são conhecidas todas as atividades
executadas na organização, desde o relacionamento com o cliente até o chão de fábrica.
A identificação dos processos de negócios de uma empresa, auxilia no seu gerenciamento,
focalizando-se nas exigências dos clientes (GARVIN, 1994). Essa identificação serve de
referência para o desenvolvimento de diversas abordagens de melhoria das empresas de
manufatura.
Como supracitado, um mecanismo que incide na reestruturação dos processos empresariais e
pode alcançar bons resultado na busca de melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade, é a reengenharia. Essa
prática mostra em todas as situações, não importando o grau de mudança, o conhecimento da
situação atual, é necessário para a realização do trabalho de reengenharia. Este conhecimento
estabelece um ponto de referência comum, uma linha base, pois se obter uma visão nivelada
sobre a situação atual da empresa já é um grande ganho.
Neste âmbito, a obtenção de um Sistema de Qualidade, segundo a norma ISO 9000, exige um
certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa. Um resultado natural da
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preparação para a certificação, deveria ser a melhoria dos processos atuais, apesar que muitas
empresas preocupam-se somente com a certificação.
Aplicações ou soluções voltadas à melhoria das atividades da organização pela utilização de
recursos tecnológicos, a modelagem de negócios é o primeiro passo a ser dado. Assim, a
empresa pode ter um conhecimento da organização como um todo, dos processos, dos
recursos humanos e não humanos, observando os problemas de forma holística Caso
contrário, problemas locais podem ser resolvidos com aplicações específicas, mas na maioria
dos casos, essa prática gera retrabalho e a criação de diversas fontes de informação que
armazenam o mesmo tipo de dado.
Pode-se observar que o conhecimento dos processos empresariais são úteis em diversos
sentidos dentro de uma organização. Para que os processos de negócios possam servir de
referência para essas diversas abordagens e mesmo para a manufatura integrada por
computador, eles devem ser mapeados (BARRET, 1993). A organização inteira deve pensar
em termos de processo de negócios (GARVIN, 1994). O mapa desses processos é essencial
como base de referência para discussões, a fim de apoiar a obtenção sistemática de uma visão
holística da empresa. Existem diversas maneiras de se representar esses processos. Uma delas
foi apresentada nesse trabalho: a disciplina de modelagem de negócios do Processo Unificado
da Rational. Todos fornecem essa visão holística da empresa e possibilitam que os
profissionais de TI dentro da organização possam agir de forma clara, juntamente com os
stakeholders, para a obtenção da inovação tecnológica dentro da empresa.
4. Estudo de Caso: Modelagem de Negócios como Motivador da Inovação Tecnológica
em Indústria de Cerâmica
Dentro desse contexto foi proposto efetuar a modelagem de negócios em uma organização-
alvo. Nessa modelagem foi utilizada a disciplina de modelagem de negócios do Processo
Unificado da Rational. A seguir são apresentadas, de forma resumida, a empresa e uma
análise de cada etapa do fluxo de trabalho (Tabela 1).
4.1. A Empresa
A empresa produz tijolos cerâmicos e lajotas cerâmicas para revestimento, seguindo uma
linha rústica. Seus produtos são voltados para um público com poder aquisitivo mais elevado,
porém, também mantém a produção de peças mais simples que podem ser adquiridas por uma
fatia maior do mercado.
4.2. Atual processo da empresa
Para facilitar o entendimento e melhor descrever as atividades da organização-alvo, esta foi
dividida em três partes: o departamento de vendas, o setor de embalagem e a fábrica, descritas
a seguir.
E de acordo com o fluxo de trabalho, apresentado na Figura 2, detalhou-se as atividades
supracitadas gerando os artefatos necessários a interpretação e análise dos processos dessa
organização. Nas descrições abaixo, esses artefatos foram simplificados, em forma de texto
juntamente com os diagramas de casos de uso, de forma a demonstrar os processos de forma
sintetizada da empresa em questão.
4.2.1. A fábrica
Na Figura 3 são apresentados os casos de uso do setor de fábrica da empresa em um alto
nível. Este modelo apresenta os dados sobre o planejamento da produção que chegam ao setor
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da fábrica, que os produz e os envia para o setor de embalagens.
Figura 3: Caso de Uso do Setor de Fábrica
Na Figura 4 o caso de uso Fabricar Produtos é “explodido”, representando um maior
detalhamento deste. Cada caso uso, foi descrito detalhadamente com todas as atividades,
descrevendo todos fluxos principais e alternativos.
Figura 4: Explosão do caso de uso Fabricar Produto
4.2.2. Setor de Embalagem
No setor de embalagem, são recebidas as peças pecas moldadas, secas, queimadas e
resfriadas, através de uma correia. Neste setor as peças são quebradas1, como apresentada na
figura 5, classificadas e moldadas. A classificação das peças á feita através da comparação
visual da peça da correia, com uma peça presente em um painel de padrões.
1 Entende-se por “quebrar uma lajota”, o ato de separar a lajota inferior e superior dos filetes.
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Figura 5: Ilustração de quebra de lajota
A embalagem é manual, ou seja, as peças classificadas são colocadas em caixas de papelão,
onde existe a especificação as peças presentes. Após a embalagem, o gerente de embalagem,
lança em uma planilha de dados, a produção do período. As informações dessa planilha,
posteriormente são lançadas no sistema gerencial. A Figura 6 apresenta o modelo de casos de
uso referentes ao setor de embalagem.
Figura 6: Caso de Uso do Setor de Embalagem
4.2.3. Departamento de Vendas.
O departamento de vendas é composto por três atores, como apresentado no diagrama da
Figura 7:
a) O cliente: que representa alguma pessoa que compra os produtos da empresa, ela faz
pedido dos produtos, efetua o pagamento e recebe os produtos no local desejado. Como a
empresa não trabalha com os consumidores finais, esse cliente representa um revendedor
de materiais de construção ou de pisos e revestimentos;
b) O sistema gerencial: um software baseado em Linux, que contém uma base de dados que
mantém os dados nos negócios da empresa, como contas a pagar, contas a receber, sistema
de Departamento Pessoal, e no caso desse modelo, ele mantém dados sobre o estoque de
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produtos que a empresa mantém no momento, informação fundamental para o
desenvolvimento do planejamento mensal de produção, efetuado pelo trabalhador de
negócio, Diretor Comercial;
c) A fábrica: que representa a própria fábrica, responsável pela produção da empresa.
Figura 5: Caso de Uso do Departamento de Vendas
O processo de venda da empresa ocorre da seguinte forma: o cliente entra em contato com a
empresa, faz os seus pedidos e espera para recebê-los; e o diretor comercial analisa o pedido
verificando a disponibilidade dos produtos no estoque, caso não atenda ao pedido, é feito um
planejamento emergencial de produção, ou seja, os produtos do pedido são introduzidos no
processo de produção.
O planejamento emergencial de produção é realizado quando o planejamento mensal, feito no
início de todo mês, com base no histórico de vendas e no estoque atual de produtos, falha. Em
muitos casos, a quantidade de produtos não compensa a mudança no planejamento, e nesses
casos é necessário que sejam produzidas mais peças ao que foi solicitado, e o excedente é
estocado.
4.3. Resultados
Após o levantamento do negócio e entendimento do fluxo de trabalho atual, este foi analisado
e encontraram-se pontos de melhoria que podem influenciar na produtividade da empresa. Os
principais pontos de melhoria encontrados e suas respectivas propostas de solução são
apresentados na Tabela 2.
Oportunidades de melhorias
Identificador Descrição Melhoria Tecnologias Aplicáveis
ID1
O planejamento emergencial
gera problemas para o
controle da empresa, pois
atrasa o planejamento prévio
e conseqüentemente causa
insatisfação do cliente. Além
disso, proporciona o estoque
Existem sistemas que tratam de
seqüenciamento de máquinas, que
podem ser utilizados para que seja
feito o planejamento emergencial,
apontando qual é o mínimo da
produção de peças compensatório
para a mudança nos planos de
Sistema Supervisório
(SCADA) - São sistemas de
supervisão de processos
industriais. O objetivo
principal dos sistemas
SCADA é propiciar uma
interface de alto nível do
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excessivo de produtos com
menor aceitação no mercado
produção. Outro caso, mais
extremo, seria mudar totalmente o
negócio, trabalhando segundo o
sistema "Just in Time" - o produto
passaria a ser produzido mediante
à pedidos dos clientes.
operador com o processo
informando-o “em tempo
real” de todos os eventos de
importância da planta.
ID2
No modelo atual os dados do
estoque são lançados no
Sistema Gerencial ao final de
cada período, mas somente ao
final do dia os dados estão
acessíveis para o
Departamento de Vendas.
Esse atraso de informação
propicia a geração de erros na
realização de planejamento,
principalmente no
emergencial.
Uma solução plausível, que não
afetaria somente o setor de estoque
da organização, mas sim toda ela,
seria a implantação de um sistema
ERP, juntamente com um sistema
de código de barras, que atualizaria
a base de dados do sistema
imediatamente após o
empacotamento das peças.
Enterprise Resource
Planning (ERP) - Um
sistema ERP integra a
informação manipulada
pelos vários departamentos
de uma empresa e faz a
gestão de forma centralizada
numa única base de dados.
ID3
A umidade e homogeneidade
da mistura, que gera o
produto final, são fatores
determinantes na qualidade
do produto, no entanto, estes
são determinados de forma
rústica e não padronizada,
ocasionando perdas e
produtos finais diferenciados.
Quanto a homogeneidade, é
possível adotar um novo moinho
(de acordo com o tipo de argila),
denominado moinho pendular, que
libera a mistura com uma
determinada granulometria
especificada. Quanto a unidade da
mistura, existe um sensor de
umidade próprio para o trabalho
com pó de argila, ele aumenta ou
diminui a quantidade de umidade
na mistura em tempo real,
eliminando as falhas humanas no
processo.
Sensor de Umidade - O
equipamento fornece leitura
de umidade constante e pode
ser utilizado em
profundidade no material ou
em sua superfície.
Moinho Pendular - máquinas
apropriadas para a moagem
final de uma ampla gama de
minérios e matérias-primas.
ID4
A variação na curva de
queima ocasiona perdas do
produto, devido
principalmente a erro humano
Uma solução seria a instalação de
sistemas supervisores ao longo do
forno, controlando bicos de
queima a gás, eliminando o erro
humano. Uma mudança radical
seria a implantação de fornos a
rolo, onde o produto iria
diretamente para a secagem e daí
para a queima por meio de correias
em toda a fábrica, eliminando a
necessidade de atuação humana
nessa parte do processo.
Tabela 2: Melhorias que podem ser adotadas pela empresa
As melhorias ID1 e ID2 foram verificadas a partir do detalhamento do setor Vendas, onde
foram identificados parte dos gargalos de produtividades. Já as melhorias ID3 e ID4 foram
constatadas com o detalhamento dos processos da Fábrica, no qual foram apurados os
gargalos de produtividade e qualidade do produto. Essas melhorias forma obtidas através do
mapeamento detalhado de como a empresa funciona e do cruzamento de informações geradas
durante a Modelagem de Negócio, e consequentemente documentadas a partir dos artefatos
gerados, como os planos, modelos, documentos descritivos, gerados durante a modelagem.
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A partir de uma avaliação mais apurada da organização-alvo, os reais problemas apontados na
Tabela 2 foram identificados, e suas causas e efeitos balizados, como apresentado na Tabela
3.
Áreas com problemas
Problemas Efeitos Causas
Inconstância do
Produto
Maior quantidade de produtos de
segunda e terceiras linhas;
Necessidade de aumento de produção;
Aumento do estoque de produtos de
segunda e terceira linhas.
Variação na Mistura da matéria prima;
Variação da unidade de mistura;
Variação da temperatura e velocidade do forno e
estufa.
Perda de
material na
queima
Atraso na produção por causa de
paradas para manutenção.
Variação na Mistura da matéria prima;
Variação da unidade de mistura;
Variação da temperatura e velocidade do forno e
estufa.
Atraso na
entrega do
produto Insatisfação do cliente.
Falha no controle de estoque;
Inserção de pedidos de produção após o término do
planejamento.
Falta de
certificação de
qualidade
Dificuldade de conquista do mercado
internacional Falta de controle do processo
Tabela 3: Descrição dos problemas encontrados na empresa
De modo geral, a modelagem de negócios foi realizada com o intuito de obter esse
conhecimento atômico da organização. A partir dela foi possível encontrar problemas que a
organização enfrenta mesmo sem saber suas causas. Foi possível, também, sugerir com
propriedade maneiras de se contornar esses problemas através do uso da tecnologia. No
entanto, também foi identificada a incapacidade de motivar a implantação dessas novas
tecnologias, visto que a organização-alvo, mesmo visualizando suas deficiências optou em
continuar com seus processos e ferramentas atuais.
5. Considerações Finais
Devido a crescente competição global e ao grande dinamismo, as indústrias se vêm sendo
forçadas a rever suas estratégias e melhorar o desempenho das operações produtivas
constantemente. Dentro deste contexto os executivos de hoje devem ter uma visão clara sobre
os investimentos a serem feitos dentro da sua organização. A visão do “quanto” será
melhorado, o “quando” será retornado o investimento, ou melhor, “o que” a empresa ganha
com tal investimento. Essas informações podem ser alcançadas através da modelagem de
negócios da empresa.
A modelagem de negócio permite à muitas organizações que não tem claro conhecimento de
suas necessidades, ou uma visão clara dos seus objetivos, conhecer melhor seu
empreendimento, seus riscos, problemas, e possibilidades de crescimento e desenvolvimento.
Possibilita, ainda, aplicar diretrizes de melhores práticas na organização, de modo que a
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tecnologia seja aplicada de forma otimizada em seu meio, pois conhecendo como a
organização funciona é possível sugerir, com base mais sólida, possibilidades de inovação
tecnológica dentro da organização-alvo.
A modelagem de negócios não pode ser utilizado para atender uma única prestação de
serviço, o modelo deve ser empregado como um raio-x da empresa, que servirá, a qualquer
momento, como um ferramenta de suporte, desde para integrar novos coloboradores a níveis
gerenciais, assim como fornecer a consciência do ser “empresa”, e ainda atuar como uma
importante interface entre a empresa e consultores/fornecedores para que este melhor os
entendam a melhor, buscando a melhoria contínua.
Mas, como a modelagem gera um volume muito grande de documentação e o detentor deste
conhecimento nem sempre faz a disseminação adequadamente, em consequencia não há uma
atualização constante e acaba se perdendo.
Assim uma proposta para a modelagem de negócios, é criar uma ferramenta (software)
colaborativa de suporte para a modelagem, e esta por sua vez ficaria acessível pela web a
todos do nível gerencial.
Através do levantamento e estudo do material utilizado para a elaboração desse trabalho, foi
possível observar a importância do conhecimento total e atômico da empresa, na qual
pretende-se implantar alguma melhoria. O método de modelagem de negócio apresentado
fornece tal visão e meios de comparar a organização atual e futura, já modificada, em termos
de métricas. Essa comparação fornece as informações necessárias e essenciais para a tomada
de decisão sobre a implantação de ferramentas tecnológicas ou outras melhorias na
organização.
Referências
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1993.
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