FACAM – FACULDADE DO MARANHÃO
SOMAR SOCIEDADE MARANHENSE DE ENSINO SUPERIOR LTDA
CNPJ 04.855.275/0001-68
GRADUAÇÃO – PÓS-GRADUAÇÃO – ENSINO A DISTÂNCIA
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
São Luís
2012
Costa Junior, Vandir Ribeiro da
Teoria das Organizações /Vandir Ribeiro da Costa Junior. – São Luís, 2012.
61 f.:il.Impresso por computador (Fotocópia)
Apostila (Graduação em Administração à Distância) – Curso de Graduação em Administração à Distância, Faculdade do Maranhão, 2012.
1. Administração. 2. Organização - teoria I. Título. CDU 005.1(07)
SOMAR – Sociedade Maranhense de Ensino Superior Ltda.
FACAM – Faculdade do Maranhão
Carlos César Branco Bandeira
Diretor Geral
Thatiana Soares Rodrigues Bandeira
Diretora Executiva
Henilda Ferro Castro
Diretora Acadêmica
Heraldo Marinelli
Coordenador Geral de Ensino a Distância
MeyryJanes Costa Almeida
Supervisora Adjunta de Ensino a Distância
FLUXOGRAMA DE ESTUDOS
FACULDADE DO MARANHÃO - FACAMCURSO: Administração DISCIPLINA: Teoria das OrganizaçõesSEMESTRE:2º C.H. 40h PERÍODO: 2º TURNO: ANO: 2012PROFESSOR(A): Vandir Ribeiro da Costa Júnior
PLANO DE ENSINO
1 - EMENTA
Visão analítica das organizações: modelo racional, comportamental, estrutural, sistêmico e estratégico.
2 – OBJETIVOS
Gerais
Fornecer aos discentes uma melhor abordagem das Teorias das Organizações focalizando as necessidades requeridas pelas organizações, através da integração dos conceitos e práticas mediante suas ramificações e campos de atuação.
Específicos
Estudar a ética e a responsabilidade social como mecanismo de integração nos ambientes empresariais.
Despertar nos alunos a racionalidade das organizações, negócios e cultura.
3 – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO E DISTRIBUIÇÃO
UNIDADE I Teoria das Organizações
CONTEÚDO Administração Científica e Teoria Clássica Escola das relações humanas e burocrática Escola da qualidade Toyotismo Enfoque behaviorista Enfoque desenvolvimentista Enfoque sistêmico
UNIDADE II As organizações e o social
CONTEUDO Cultura Organizacional Ética e responsabilidade social
UNIDADE III
Ambiente das Organizações
CONTEUDO Administração Estratégica Administração da Qualidade Administração da Participativa
UNIDADE IVOutras abordagensCONTEUDO
Aprendizagem Organizacional Administração Empreendedora Administração Virtual Administração do Conhecimento
METODOLOGIAAulas expositivas dialogadas; trabalhos individuais; estudo de caso, pesquisa e trabalhos acadêmicos.RECURSOS DIDÁTICOSProjetor multimídia, quadro branco e acessórios, TV, Vídeo e textos.AVALIAÇÃOAvaliação Continuada. Exercícios de sala. Provas escritas; estudos de caso. Trabalhos Acadêmicos.BIBLIOGRAFIA BÁSICACHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2000.MAXIMINIANO, Antônio C. Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.MAXIMINIANO, Antônio C. Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2004.
COMPLEMENTARDRUCKER, Peter. 50 CASOS REAIS DE ADMINISTRAÇÃO. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.MOTTA, Fernando Cláudio; VASCONCELOS, Isabella. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2005.
APRESENTAÇÃO
Prezado (a) aluno (a)
É com muito prazer que entregamos a apostila da disciplina Teoria das
Organizações com propósito de fluir uma melhor aprendizagem acadêmica e facilitar a
orientação dos trabalhos pertinentes a disciplina. Está dividida em quatro unidades,
onde a primeira será estudada as Teorias das Organizações vislumbrando suas ênfases,
princípios e particularidades. A segunda unidade trará alguns conceitos emergentes
como Cultura Organizacional e Ética. Na terceira unidade são referidas a Administração
Estratégica, da Qualidade e Participativa com suas abrangências e campos de atuação.
Por fim, finalizaremos com outras abordagens tratando da Administração
Empreendedora, Virtual, do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
A importância da disciplina consiste em fornecer um embasamento mediante as
teorias, levando à reflexão do ambiente organizacional e a sua interação com o social.
Entretanto, devido a estrutura do curso à distância, torna-se necessário um esforço
notório pelos discentes, para maior absorção dos conteúdos relacionados à
aprendizagem e sua aplicação no mercado de trabalho.
Esperamos contribuir para o seu desenvolvimento acadêmico tendo em vista um
ensino voltado para o compromisso, qualidade, ética e responsabilidade social.
Grato pela atenção,
Prof. Vandir Ribeiro da Costa Júnior
Administrador de Empresas
CRA – 1993(MA
SUMÁRIO
UNIDADE I – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES................................... 9
1 ÊNFASE NAS TAREFAS.................................................................... 9
1.1 A produção em massa....................................................................... 10
1.2 Características da ênfase nas tarefas.............................................. 10
1.3 Ênfase na estrutura organizacional................................................. 11
1.4 Teoria clássica................................................................................... 11
1.5 Teoria da burocracia.......................................................................... 13
1.6 Teoria estruturalista.......................................................................... 14
1.7 Teoria das relações humanas........................................................... 15
1.8 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow........................ 16
1.9 Teoria dos dois fatores de Herzerb.................................................. 17
1.10 Teoria X e teoria Y.............................................................................. 18
1.11 Teoria geral dos sistemas................................................................. 19
2 ESCOLA DA QUALIDADE E O MODELO JAPONÊS DE
ADMINISTRAÇÃO............................................................................... 21
2.1 A qualidade total de Arnold Feigenbaum........................................ 21
2.2 A qualidade total de Ishikawa........................................................... 21
2.3 Qualidade assegurada (anos 70 e 80)/qualidade total/ filosofia 22
3 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO..................................... 23
3.1 Eliminação de desperdício................................................................ 23
3.2 Produção com qualidade.................................................................. 24
3.3 Produção enxuta............................................................................... 24
UNIDADE II – AS ORGANIZAÇÕES E O SOCIAL............................ 28
1 CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................... 28
1.1 Componentes da cultura organizacional......................................... 29
1.2 Socialização (ou aculturação) organizacional................................ 30
2 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL.......................................... 32
2.1 Introdução........................................................................................... 32
2.2 Abrangência da ética na administração........................................... 32
2.3 Ética relativa e absoluta.................................................................... 33
2.4 Estágios de desenvolvimento moral................................................. 33
2.5 Responsabilidade social.................................................................. 34
2.6 Por que a preocupação com ética e responsabilidade
social?................................................................................................
34
3 RESISTÊNCIA NA ITÁLIA.................................................................. 37
4 A IGREJA DO NÃO CONSUMO........................................................ 39
UNIDADE III – AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE.................................................. 43
1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 43
2 ERA DA HISTÓRIA DA QUALIDADE................................................. 44
2.1 A era da qualidade total atinge a maturidade................................. 44
2.2 Idéias referentes à qualidade............................................................ 46
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA................................................... 47
3.1 Introdução.......................................................................................... 47
3.2 Conceito de estratégia...................................................................... 47
3.3 Abrangência estratégica................................................................... 47
3.4 Análise do ambiente.......................................................................... 48
3.5 Diagnóstico organizacional.............................................................. 49
3.6 Vantagens competitivas.................................................................... 50
4 BALANCED SORECARD................................................................... 51
5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA.................................................. 52
5.1 Introdução........................................................................................... 52
5.2 Conceito.............................................................................................. 52
5.3 Modelos de administração................................................................ 53
5.4 Estratégias de participação.............................................................. 54
5.5 Implantação da administração participativa................................... 55
UNIDADE IV - OUTRAS ABORDAGENS: aprendizagem
organizacional.................................................................................... 58
1 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA............................................ 58
2 ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL.............................................................. 58
3 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO.......................................... 59
REFERÊNCIAS.................................................................................... 60
9
UNIDADE I – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
1 ÊNFASE NAS TAREFAS
A teoria administrativa surgiu no início de século passado. Ela é uma
jovem senhora e atravessou fases bem distintas e que se superpõem. Cada
uma das fases realça e enfatiza um aspecto importante da Administração.
É a abordagem típica da Escola da Administração Científica.
Administração Científica é o nome que recebeu por causa da tentativa de
aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de
alcançar elevada eficiência industrial. A Escola de Administração Científica teve
seu início no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W.
Taylor (1856-1915), considerado o fundador da moderna TGA. Sua
preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas
sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por
meio de aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Como
conseqüência, as indústrias americanas revelaram uma profunda disparidade
de métodos de trabalho, pois cada operário tinha um esquema pessoal de
trabalho, o que dificultava a supervisão, o controle e a padronização de
utensílios e ferramentas de trabalho. Taylor procurou tirar do operário o direito
de escolher o seu jeito pessoal de executar a tarefa – no que foi bem sucedido
– para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional
especializado no planejamento das tarefas.
A técnica para se chegar ao método racional era o estudo de tempos
e movimentos (motion-time-study). As atividades mais simples, as quais eram
divididas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e sua
padronização.
Simplificação e padronização tornaram o trabalho mais eficiente. Daí
a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador.
10
1.1 A produção em massa
A linha de montagem na qual o operário executa tarefas simples e
repetitivas ao longo de sua jornada diária de trabalho é um dos exemplos
típicos dessa fragmentação, simplificação das tarefas e busca da
padronização. Henry Ford teve a intuição de utilizá-la para produzir automóveis
e reduzir drasticamente os custos de produção e, como resultado o preço de
um carro que antes era privativo e exclusivo das grandes fortunas. Ford
popularizou o automóvel graças à sua genialidade. Não inventou nada, mas
soube como poucos utilizar as inovadoras técnicas oferecidas na época pela
Administração Científica. Esta provocou uma verdadeira revolução nos
processos produtivos das indústrias, melhorando métodos e processos,
reduzindo custos e incrementado poderosamente a qualidade e produtividade.
De lambuja, melhores salários para os operários.
1.2 Características da ênfase nas tarefas
Pragmatismo: ênfase na prática e na aplicação no trabalho
organizacional.
Organização racional do trabalho por intermédio da análise e da
racionalização do trabalho.
Divisão do trabalho e especialização do operário.
Desenho de cargos e tarefas.
Utilização de princípios de administração à tarefa das pessoas, como
receituário para o administrador.
Incentivos salariais e prêmios de produção.
Padronização.
Abordagem prescritiva e normativa.
11
1.3 Ênfase na estrutura organizacional
É a fase na qual administrar significa basicamente planejar e organizar a
estrutura de órgãos e cargos que compõem a empresa, dirigir e controlar as
suas atividades. Nesta abordagem, verifica-se que a eficiência da empresa vai
além da soma da eficiência dos seus trabalhadores e deve ser alcançada por
meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos
fins desejados. São três as abordagens relacionadas com a estrutura
organizacional:
a) Teoria Clássica de Fayol;
b) Teoria da Burocracia de Weber;
c) Teoria Estruturalista.
1. 4 Teoria clássica
A primeira abordagem a enfatizar a estrutura organizacional nasceu
com Henri Fayol (1841 – 1925), engenheiro francês que inaugurou a
abordagem anatômica e estrutura da empresa, substituindo o enfoque analítico
e concreto de Taylor por uma visão sintética, global e universal.
Para Fayol, toda empresa desempenha seis funções básicas:
a) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa;
b) Funções comerciais: relacionadas com a compra, a venda e a
permutação;
c) Funções financeiras: relacionadas com a procura e a gerência de
capitais;
d) Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros,
balanços, custos e estatísticas;
e) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e
sincronizam as demais funções (não-administrativas) da empresa,
pairando sempre acima delas;
12
f) Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação
dos bens e das pessoas.
No entanto, a função administrativa não é exclusiva da alta cúpula.
Ela se repete na mesma proporção por todos os níveis de hierarquia da
empresa.
As funções administrativas constituem as próprias funções do
administrador. Para Fayol, as funções administrativas são compostas pelos
elementos da administração, a saber:
a) Prever - visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
b) Organizar - constituir o duplo organismo material e social da
empresa;
c) Comandar - dirigir e orientar o pessoal;
d) Coordenar - ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos;
e) Controlar - garantir que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Em seu conjunto, os elementos da administração compõem o
processo administrativo. São localizáveis em qualquer trabalho do
administrador, em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área de atividade
da empresa.
Características da Teoria Clássica da Administração
Adoção de princípios gerais da administração como receituário para
o administrador.
Ênfase no processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Ênfase na organização formal da empresa.
Definição das funções básicas da empresa
13
1.5 Teoria da burocracia
A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional
nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão considerado o
fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o
significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica
certas características da organização formal voltadas exclusivamente para a
racionalidade e para a eficiência. O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber,
apresenta sete dimensões principais:
a) Formalização - todas as atividades da organização são definidas por
escrito (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com
um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos, regimento
interno, estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem
exceção;
b) Divisão do trabalho - cada participante tem um cargo ou posição
definidos em uma esfera especifica de competência;
c) Princípios da hierarquia - a burocracia se assenta em uma hierarquia
bem definida de autoridade. Cada função mais baixa está sob controle e
supervisão da mais alta;
d) Impessoalidade - o funcionário ideal é impessoal no relacionamento
com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não
as pessoas que os ocupam, pois, ao passo que as pessoas entram e
saem da organização, os cargos permanecem para garantir sua
continuidade e perpetuação;
e) Competência técnica - a seleção e a escolha dos participantes da
organização baseiam-se na competência técnica e na qualificação
profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. A
burocracia é eminentemente meritrocrática;
f) Separação entre propriedade e administração - os recursos
utilizados para a execução das tarefas não são propriedade dos
burocratas, e sim da organização;
g) Profissionalização do funcionário - os funcionários da burocracia são
profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são
assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica.
14
1.6 Teoria estruturalista
A terceira alternativa dentro das correntes de TGA que enfatizam a
estrutura organizacional é a chamada Teoria Estruturalista, desenvolvida a
partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático. Esse
modelo é típico de sistema fechado, altamente mecanístico e fundamentado
em uma “teoria da maquinas”, na qual a organização é concebida como um
arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto.
Muito além do modelo burocrático, os estruturalistas introduziram o conceito de
sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as
contribuições clássica e humanística da TGA. Foi uma abordagem múltipla e
compreensiva na análise das organizações, focalizando-as como complexo de
estruturas formais e informais.
Os estruturalistas criaram varias tipologias de organizações e
análises comparativas para a melhor compreensão do fenômeno
organizacional, incluindo a análise interorganizacional, e o ambiente externo,
que passou a ser considerado uma variável a mais no estudo das empresas.
Como verificado, a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das
organizações, mas o conflito é um sinal de vitalidade, ou seja, sinal de idéias e
atitudes diferentes que se chocam e muitas vezes se antagonizam. A
administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas
aplicações na TGA. A Teoria Estruturalista representa um período de intensa
transição e expansão nos territórios da TGA.
a) Características da Teoria Estruturalista da Administração
Adoção de princípios da teoria clássica e da teoria das relações
humanas.
Conceito de estrutura e fundamentação no estruturalismo.
Aceitação da organização formal e informal.
Adoção de tipologias para estudar os diferentes tipos de
organizações.
Foco na análise organizacional e na análise interorganizacional.
15
1.7Teoria das relações humanas
Oposição à Teoria Clássica já que esta colocou a organização e o
método de trabalho como maior preocupação de administração.
a) Origem
Necessidade de humanizar e democratizar a administração (liberta-
se dos conceitos mecanicistas da Teoria Clássica).
Desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia)
Experiência de Hawthorne (Elton Mayo).
b) Conclusões
A qualidade do tratamento dispensado pela gerencia aos
trabalhadores influencia firmemente seu desempenho. Bom
tratamento, bom desempenho.
Se o grupo resolver ser leal à administração, o resultado é positivo
para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o
grupo resolve atender a seus próprios interesses.
Os supervisores devem fazer o papel de não capatazes, mas de
intermediários entre os grupos de trabalho e a Administração
Superior.
Homem Econômico (Homo Economicus) - toda pessoa é
influenciada por recompensas salariais, materiais e econômicas. O homem
procura o trabalho não por que gosta, mas por meio de ganhar a vida.
Homem Social - o indivíduo é motivado pela necessidade de ser
reconhecido socialmente. As recompensas são simbólicas e não financeiras
16
1.8 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
A noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa
espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo
da motivação. Uma das principais teorias que se baseia nessa noção foi
proposta por Maslow que afirmava que as necessidades humanas são
divididas em cinco categorias e o podem ser visualizadas numa pirâmide:
a) necessidades de auto-realização (competência plena);
b) necessidades de estima (auto-estima e avaliação);
c) necessidades sociais (amizade, amor, etc.);
d) necessidades e segurança (proteção do perigo);
e) necessidades básicas (fome, sede, sono, etc.).
De acordo com a Teoria do Maslow se pode afirmar:
a) As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia. As
pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de
nível mais elevado;
b) Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser
atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste;
c) Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se sentir. A pessoa
passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades;
d) Mesmo a pessoa tendo atingindo o mais alto nível da pirâmide,
caso uma das necessidades inferiores sejam abaladas, essas
passas a ser as mais importantes.
5
4
3
2
1
17
1.9 Teorias dos dois fatores de Herzberg
Segundo Herzberg, a motivação relacionada ao trabalho é baseada
em dois fatores:
a) Fatores higiênicos - relacionados com o meio ambiente onde as
pessoas atuam. São fatores determinados pelas organizações fora do
controle das pessoas e, portanto da responsabilidade das empresas. A
expressão higiênico é devido ao fato de prevenir e evitar fontes de
insatisfações, pois constituem fatores tradicionalmente utilizados pelas
organizações sem grande impacto no que se diz respeito a motivação.
b) Fatores motivacionais - são relacionados com o conteúdo do cargo, às
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. O termo
motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional manifestado por meio de tarefas e
atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
Fatores Motivacionais (conteúdo do
cargo/desafios).
Fatores Higiênicos (condições que o
trabalho é realizado).
Trabalho em si Estilo de liderança
Realização de algo importante Relações Pessoais
Exercício de responsabilidade Salário
Possibilidade de aprendizagem Políticas de Administração de RH
Possibilidade de crescimento Condições físicas e segurança do
trabalho
18
1.10 Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos de administrar:
O primeiro estilo se baseia na teoria tradicional e mecanicista o que
deu o nome de Teoria X.
Pressupostos:
a) O homem é indolente e não gosta de trabalhar. Trabalha o mínimo
possível em troca de recompensas salariais;
b) Não gosta de assumir responsabilidades, pois falta-lhe ambição;
c) O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais se opõem aos da
organização;
d) A sua natureza leva-o a resistir mudanças.
O segundo estilo se baseia nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano a que deu o nome de Teoria Y.
Pressupostos:
a) A maior parte das pessoas encara o trabalho de forma tão natural
como alimentação e sono;
b) A média das pessoas gosta de assumir responsabilidade;
c) O trabalhador é capaz de exercer autodireção e autocontrole;
d) A imaginação, criatividade e a capacidade para tomar boas decisões
constituem qualidades de muitas pessoas, não sendo características
exclusivas dos gestores.
A Teoria X está mais próxima da visão clássica da natureza humana
enquanto a Teoria Y se harmoniza com a tradição das Relações Humanas.
19
1.11 Teoria geral dos sistemas
Surgiu com Bertalanffy e publicada entre 1950 e 1968. A essência do
pensamento ou enfoque sistêmico é a idéia de elementos que interagem e
formam conjuntos para realizar objetivos. Possui duas idéias básicas:
a) A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos
interdependentes. A realidade não é feita de elementos isolados, sem
qualquer relação entre si.
b) Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos
isolados, mas também suas inter-relações.
Segundo Bertalanffy as sociedades e organizações são tão
complexas que devem ser observados de maneira sistemática.
Conceito de Sistema
Conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitário.
Estrutura do Sistema
Entrada (inputs): compreende os elementos ou recursos físicos que
o sistema é feito.
Processo: é o elo que interliga os componentes e transforma as
entradas em resultados.
Saída (outputs): são os produtos do sistema (produtos e serviços da
empresa)
Entradas/inputs
(Matéria-prima e mão-de-obra)
Processo de Transformação
Saídas/outputs
(Produtos e Serviços)
Feedback
20
Feedback: retorno de informação, retroação ou realimentação e o
que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a
ele retorna. O feedback reforça ou modifica o comportamento do
sistema.
a) Teoria contigencial
Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Tudo é relativo e depende da situação.
A abordagem situacional explica que existe uma relação entre as
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
b)Teoria desenvolvimento organizacional
Surge na tentativa de repostas às profundas mudanças em
andamento.
Ênfase no desenvolvimento planejado da organização.
21
2 ESCOLA DA QUALIDADE E MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
No inicio do século XX a produção se tornou comum e a
característica principal se baseava na uniformidade (ou ausência de variação).
Era necessária grande produção e essa tinha que ter caráter único. Ex:
parafusos (devem ser utilizados em diversos produtos/mesas, cadeiras, etc).
Administrar a qualidade significa controlar a qualidade, para encontrar
produtos ou serviços defeituosos.
Como era impossível inspecionar milhões de itens se criou o
Controle de Amostragem o qual recebeu a aplicação da estatística. Esse
controle não assegurava a qualidade apenas encontrava defeitos.
2.1 A qualidade total de Armand Feigenbaum
Anos 60 Feigenbaum cria o TQC - (Controle de Qualidade Total).
Idéias importantes a respeito:
Qualidade não é apenas controlar a uniformidade dos produtos pelos
engenheiros, mas a satisfação do cliente.
A qualidade tem que ser embutida no produto ou serviço desde o
começo, a partir dos desejos dos clientes.
Construir a qualidade depende de todos da organização.
Essa responsabilidade de todos exige um enfoque sistêmico.
2.2 A qualidade total de Ishikawa
Criador dos círculos da qualidade, vínculos de controle da qualidade.
Baseia-se em grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho,
que se reúnem regularmente para estudos e propor soluções de problemas que
estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.
22
2.3 Qualidade assegurada anos 70 e 80 /Qualidade total/ filosofia
Baseia-se na questão que as empresas são responsáveis pelos seus
fornecedores. Controle da qualidade das matérias-primas e componentes eram
feitos pelo comprador que tinha grande responsabilidade pelo fornecedor.
Foram instituídos Programas de Garantia de Qualidade em que se
baseia em uma empresa qualquer, na sua cadeia de produção, procura
aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornecedores.
A empresa compradora exige que os outros tenham um
Departamento de Qualidade com especificações, sistemas e métodos para
lidar com o defeito. Porque esse sistema garante a qualidade dos produtos e
serviços (e não a inspeção).
Normas da ISO
A Internacional Organization for Standardization (ISO), foi criada em
Genebra em 1947 sendo uma organização privada e sem fins lucrativos. A
ABNT é membro fundador da ISO e é a organização nacional de normalização
que representa o Brasil. Em 1987, a ISO colocou em vigor suas próprias
normas de avaliação do sistema de qualidade, chamadas de NORMAS ISO
9000 que sintetizam diversas normas nacionais já existentes, que
regulamentavam as relações entre fornecedores e compradores.
Servem para credenciar fornecedores garantindo a qualidade dos
mesmos. A inspeção das normas a ISO é feita por escritórios internacionais de
credenciamento, que são contratados e fornecem os certificados de
conformidade. Algumas empresas em vez de criar suas normais de avaliação
utilizam as normas da ISO.
23
3 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
Constituído das principais técnicas da Qualidade Total, da
Administração Científica e das tradições culturais japonesas. Desenvolvido nos
anos 50 quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, empresa
de pequeno porte, tinha um programa de produção de 1000 carros por mês.
Eiji Toyota e Taiichi Ohno foram os responsáveis pelo conjunto de
técnicas responsáveis pelo Sistema Toyota de Produção. Nos anos 50
concluíram que o Sistema Ford não funcionava na Toyota, pois era menor e
precisava de soluções mais eficientes. As bases do sistema são: eliminação de
desperdícios, produção com qualidade e produção enxuta.
3.1Eliminação de desperdícios
Anos 50 as indústrias ocidentais eram observadas pelos japoneses
como indústrias do desperdício. Existiam muitas pessoas nos recursos
humanos, muita gente cuidando do planejamento e controle de produção,
compras, controle de qualidade, etc.
A indústria tradicional que se expandiu para atender a uma
sociedade de consumo, sem muita preocupação com a eficiência segue uma
filosofia conhecida por “just-in-case” que quer dizer “por via das dúvidas”.
Significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e estoques,
em estado de prontidão para cumprir programações da produção e enfrentar
flutuações.
O que os ocidentais enxergavam como abundancia os orientais com
desperdício. O primeiro componente do Sistema Toyota é a eliminação do
desperdício, por meio de técnicas de racionalização do trabalho.
Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento continuo. É
usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdício
através da análise de uma tarefa, preposição de um modo mais eficiente de
realizá-lo e a implantação da tarefa modificada;
24
3.2 Produção com qualidade
Depois dos desperdícios a Toyota começou a enfrentar os problemas
do processo produtivo:
Em 1° lugar os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de
produção sempre que encontravam problemas.
Em 2° lugar analisar sistematicamente cada erro perguntado
sucessivamente “por quê?” Até chegar a causa fundamental. Essa
metodologia foi chamada de “cinco por quês”.
No início a linha de produção parava todas as horas e à medida que
eram resolvidas caiam drasticamente se aproximando dos 100%.
3.3 Produção enxuta
Técnicas do Sistema Toyota foram rapidamente copiadas por outras
organizações criando o “modelo japonês de administração”. As técnicas
desenvolvidas ficaram chamadas de Sistema de Produção Enxuta por causa
da orientação para economia de recursos que visava predominantemente
eliminação dos desperdícios.
Exercício de fixação:
1. Explique as características da Administração Científica de Taylor.
2. Explique as características da Teoria Clássica.
3. Explique as características do modelo burocrático de Weber.
4. Explique a Teoria Estruturalista.
5. Qual o seu entendimento a respeito da Teoria X e Teoria Y, Teoria da
Hierarquia de Maslow, Teoria dos Dois Fatores de Herzberg,Teoria
Geral dos Sistemas e Teoria Contigencial e Teoria do Desenvolvimento
Organizacional?
25
6. Como se constitui um sistema e qual é sua estrutura?
7. Quais são as idéias importantes sobre qualidade mencionada por
Feigenbaum?
8. O que é Programa de Garantia de Qualidade?
9. Como foi constituído o modelo japonês de administração?
10.Quais são as bases do Sistema Toyota e fale de cada uma?
11.Defina Kaizen.
ESTUDO DE CASO: diálogo em Atenas
Estamos no século V a.C., mas você não sabe disso. Você só deve
saber que tem privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como
ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa
Atenas, que hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram
mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer
perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego
(comandante ou general do exército ateniense), a quem Sócrates perguntou:
- Então Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos?
- Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em
lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experiência militar e fui
tantas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal
de Antístenes, que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a
acumular dinheiro.
- Mas, você não acha que essa é uma boa qualidade?
- Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar
exércitos.
- Antístenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é o nosso
melhor mestre de coro.
- Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro e
outra, muito diferente, é estar à frente de um exército!
- Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar
cantores, mas teve habilidade de escolher os melhores artistas.
26
- Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem
organize as tropas e faça a guerra em seu lugar?
- Se ele conseguir encontrar os melhores em questão militar, assim
como soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer
batalhas.
- Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo
tempo, competência como diretor de coros e estratego?
- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom
desempenho à frente de um coro, uma casa, cidade ou exército.
- Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom
administrador de bens pode ser um bom general!
- Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um
e outro são iguais ou diferentes.
- Está bem, Sócrates, concordo.
- Cercar-se de colaboradores competentes não é responsabilidade de
ambos?
- Com certeza.
- Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos,
sim ou não?
- Sim, é claro.
- Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
- Certamente.
- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e
espírito de colaboração?
- Sem dúvida.
- Cuidar do patrimônio não devem ambos?
- Isso também é certo.
- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em atribuições? Não é
certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo
interesse em vencê-los?
- Sim, é claro.
- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos
com os negócios públicos, por que o administrador de um não pode
ser o administrador de outro?
27
Questões:
1. Qual o ponto de vista Sócrates defende?
2. Qual ponto de vista Nicomáquides defende?
3. Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda? Que
argumentos você usaria para defender cada um dos pontos de
vista?
4. Até que ponto esse diálogo continua atual? Descreva uma
situação, se você conhecer, na qual há pontos de vista
conflitantes sobre as competências necessárias para alguém
administrar um empreendimento de qualquer tipo.
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UNIDADE II – AS ORGANIZAÇÕES E O SOCIAL
1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais:
Convivência com seus integrantes (antipatia, simpatia, empatia);
Adaptação ao mundo exterior(relação com outros grupos).
A melhor forma de entender como resolver estes dois problemas é
através da análise da cultura. O estudo da cultura organizacional é utilizado
para entender a organização e suas diferenças.
a) Conceito
Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu aceitar, como
resultado de solução de problemas de integração interna e adaptação ao
ambiente;
c) Observações
Todo novo integrante de uma organização deve entender sua cultura
e aprender a se comportar de acordo com ela para sua manutenção e
sobrevivência.
O elemento mais simples: a linguagem (formal e informal).
À medida que as organizações crescem cria-se a cultura ocupacional
(divisão da cultura organizacional em subculturas fazendo com que os
departamentos de uma organização se diferenciem).
29
1.1 Componentes da cultura organizacional
a) artefatos – são os componentes mais visíveis de uma cultura
organizacional, pois compreendem a: arquitetura, os veículos, as roupas, os
produtos que as pessoas usam etc. Exemplos:
Os órgãos públicos são apreciados pelo seu tamanho;
Algumas organizações procuram desenvolver sua arquitetura de
maneira moderna;
A utilização do espaço físico nas organizações;
Formalidade ou não de vestimenta das pessoas;
Variedade e disponibilidade de recursos disponíveis.
b) tecnologia – é o repertório de conhecimento utilizado pelas
pessoas e organizações para resolver problemas. O conhecimento é um
diferencial e as organizações que apostam nesta afirmação possuem melhores
vantagens em desenvolver sua tecnologia. Exemplos:
A maior proporção de administradores, engenheiros, técnicos e
cientistas em relação ao total de funcionários;
Participação de novos produtos no faturamento da organização
(inovação);
Existência de um Departamento de P&D;
Quantidade de centros de pesquisas, universidades e escolas
técnicas em um País.
c) estado-da-arte - é o estágio mais avançado da cultura tecnológica
e servem para classificar se uma organização é atrasada ou não.
d) Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que
carregam e transmitem mensagens dentro de uma cultura organizacional. São
elementos como: linguagem, arquitetura e vestuário, histórias e heróis, rituais e
cerimônias.
30
Linguagem - é o mais importante símbolo e é exprimido por meio de
idiomas e jargões;
Arquitetura e vestuário - são os símbolos visíveis que identificam e
diferenciam as pessoas e as organizações;
Histórias e heróis - são elementos das tradições do passado para as
novas gerações de maneira a perpetuar a cultura;
Rituais e cerimônias - são eventos estruturados que carregam
significado e celebram acontecimentos mantendo viva a lembrança
das tradições.
e) Valores – estão no íntimo da cultura organizacional e
compreendem as crenças, preconceitos, ideologias e de todos os tipos de
atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes de uma organização.
1.2 Socialização (ou aculturação) Organizacional
É o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a
cultura de uma organização. A Socialização Organizacional é feita através do
processo abaixo:
Expectativa e preparação - são comportamentos ou regras que a
pessoa necessita entender e aceitar antes de entrar na organização;
Ingresso - são os processos os quais as pessoas aprendem ao entrar
em uma organização relacionado ao seu comportamento e atitudes;
Ajustamento e integração - são quando as pessoas recém chegadas
às organizações adquirem os comportamentos esperados e se tornam
verdadeiros membros.
a) Indicadores culturais
31
Distância do poder – é utilizado para avaliar como as pessoas
enxergam a autoridade e as diferenças de status.
Linguagem – refere-se a escrita(formal) e a palavra falada(informal).
Relações Humanas – são utilizadas para analisar e avaliar as
relações humanas nas organizações.
Atitudes em relação ao futuro - a utilização do feedback para
determinar o comportamento proativo ou reativo.
Universalismo em contraposição ao particularismo – serve para
medir até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes (universalismo) ou
para se ajustar a situações particulares (particularismo).
32
2 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
2.1 Introdução
Responda: as empresas têm responsabilidade com a sociedade ou sua
responsabilidade está apenas com os seus acionistas?
A responsabilidade social das organizações e o comportamento ético
dos administradores estão entre as tendências mais importantes que
influenciam a Administração de Empresas no início do terceiro milênio.
A ética lida com o que pode ser diferente do que é da reprovação ou
aprovação em relação ao comportamento ideal.
a) Ética
É a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e
avaliação do comportamento das pessoas e organizações.
b) Código de Ética
São conjuntos particulares de normas de conduta que procuram
oferecer diretrizes para as decisões e estabelecer a diferença entre certo e
errado.
2.2 Abrangência da ética na administração
De acordo com Stoner, a abrangência é feita nos seguintes níveis:
a) Nível social da ética – referente ao papel e o efeito das organizações
na sociedade;
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b) Nível do Stakeholder – obrigações das organizações em relação a
todos os que delas dependem ou são por elas afetadas;
c) Ética na administração e política internas – referente às relações da
empresa com seus empregados;
d) Ética no nível individual – dizem respeito à maneira como as pessoas
devem tratar-se umas às outras.
2.3 Ética relativa e absoluta
O comportamento ético relativo se baseia na premissa de que as
normas de conduta dependem da situação e o comportamento ético absoluto
se baseia na premissa de que as normas de conduta são válidas para toda a
situação.
2.4 Estágios de desenvolvimento moral
Estágio pré-convencional de desenvolvimento moral – nesse
estágio, a ética é essencialmente egoísta ou individualista. Os
indivíduos e grupos agem muito mais motivados pela busca do
prazer individual.
Estágio convencional de desenvolvimento moral – nesse estágio
a ética continua sendo individualista. Porém, as regras de conduta
são elaboradas tendo em vista a relação de uma pessoa ou grupo
com outras pessoas ou grupos, e os prejuízos e vantagens de cada
relação.
Estágio pós-convencional de desenvolvimento moral – nesse
estágio de desenvolvimento moral, o comportamento atingiu o mais
alto nível ético. A conduta pessoal e grupal está fundamentada em
princípios morais que reconhecem os direitos alheios e o impacto do
seu comportamento sobre os outros.
34
2.5 Responsabilidade social
No contexto da responsabilidade social, a ética trata essencialmente
das relações entre as pessoas. Cada um deve ser tratado de acordo como
gostaria de ser tratado, o mesmo vale para as organizações. Não há discussão
sobre o fato de que as organizações, assim como os indivíduos, têm
responsabilidades sociais, à medida que seu comportamento afeta outras
pessoas ou um determinado meio. Existem duas doutrinas a serem
conhecidas:
Doutrina da
Responsabilidade
Social.
As empresas usam recursos da sociedade;
È justo que as empresas tenham
responsabilidades em relação à sociedade.
Doutrina do
Interesse do
Acionista.
A empresa tem obrigações unicamente com
seus acionistas;
Não cabe à empresa resolver problemas
sociais.
2.6 Por que a preocupação com ética e responsabilidade social?
Defesa do Consumidor - o Código de Defesa do Consumidor
nasceu como resposta da sociedade aos danos, voluntários ou
involuntários, provocados pelos fornecedores de produtos e serviços.
Defesa do Ambiente - a proteção do ambiente é motivada pelas
mesmas razões da defesa do consumidor. Há inúmeros dispositivos
legais que estabelecem regras para o comportamento em relação ao
ambiente.
Comportamentos Duvidosos - muito da preocupação com a ética
advém da necessidade de administrar o comportamento que a
experiência demonstra ser duvidosos.
35
Exercício de fixação:
1. Defina cultura ocupacional.
2. Quais são os componentes de uma cultura organizacional? Faça um
breve comentário.
3. Defina Socialização Organizacional e explique as fases do processo.
4. Escolha três indicadores culturais e explique a essência de suas
idéias.
5. Dentro de uma perspectiva da ética e da responsabilidade social, as
organizações possuem responsabilidade com a sociedade ou com os
acionistas? Comente.
6. Explique a importância do código de ética para as organizações e
para as profissões.
7. Descreva a abrangência da ética nas organizações segundo Stoner.
8. Qual a diferença entre a ética absoluta e relativa?
9. Faça um breve comentário a respeito dos estágios de
desenvolvimento moral.
10.Explique a Doutrina da Responsabilidade Social e do Interesse dos
Acionistas.
11.Faça uma síntese mediante Código de Defesa do Consumidor e da
Defesa do Ambiente referente à ética e responsabilidade social.
ESTUDO DE CASO: movimento contra a globalização
Na passagem para o terceiro milênio, a globalização passou a
significar os benefícios e os males do progresso, de um lado, a liberdade de ir e
vir em um mundo sem fronteiras, um mundo unificado e sem guerras, o
comércio sem restrições e o acesso universal a bens e serviços. De outro, o
receio da perda das identidades nacionais, da transformação do mundo em
uma gigantesca fábrica, uma fábrica dominada por alguma corporações,
principalmente americanas. Um mundo de comida padronizada, diversão
padronizada e produtos padronizados. Cultura padronizada. Não havia lugar
para onde se pudesse fugir. A globalização estava em toda a parte. Aonde quer
36
que você fosse, sua vida seria influenciada pela Bolsa de Valores de Nova
Iorque, pela Microsoft ou pelo McDonald’s.
Algumas pessoas e grupos preferiram resistir. Nas reuniões das
organizações que simbolizavam a globalização, houve movimentos de
protesto. O Grupo dos 7, que reunia os países mais poderosos do mundo, o
Banco Mundial, o Fundo Monetário Internacional e o Fórum Econômico
Mundial passaram a conviver com pessoas que gritam slogans ao redor de
seus locais de encontro, sempre convenientemente protegidas por rigorosas e,
muitas vezes, violentas ações da polícia.
No entanto, surgiram outros movimentos de resistência, menos
violentos e de prazo mais longo.
37
3 RESISTÊNCIA NA ITÁLIA
Em 1986, o jornalista italiano Carlos Petrini fundou o movimento da
Comida Lenta, protestando contra a chegada a Roma da primeira loja
Macdonald’s do que ele visionariamente identificou como o surgimento de uma
cultura global de fast food (comida rápida). Em 1999, a Comida Lenta deu
origem às Cidades Lentas, um consórcio de quatro cidades: Orvicto, Positano,
Bra e Greve. No início de 2002, havia 30 cidades no consórcio, enquanto 40
outras haviam solicitado ingresso.
O movimento das Cidades Lentas propunha um projeto de vida para
centros urbanos com menos de 50.000 pessoas. Era um movimento que
combatia as horas intermináveis de congestionamento no trânsito, as
lanchonetes que serviam comida diretamente nos carros e as marcas mundiais.
O movimento defendia políticas que criassem espaços públicos verdes e
maneiras novas de descartar o lixo. Todos os membros do movimento
compartilhavam o compromisso de restaurar as partes velhas das cidades,
antes de promover a expansão para novas áreas. Eles recusavam as cadeias
de lojas e franquias de fast food, bem como o uso e produção de qualquer tipo
de agricultura modificada geneticamente.
O movimento das Cidades Lentas procurava estimular as economias
locais e evitar que seus habitantes fossem forçados a procurar emprego nas
grandes cidades. Para isso, a estratégia era desenvolver o orgulho local nas
tradições artesanais das cidades, de fabricação de queijo, presunto ou
metalurgia. O objetivo final era a formação de uma rede de municipalidades
que pudesse competir com as grandes metrópoles na economia global. As
cidades do consórcio trabalhavam juntas, muitas vezes em pequenos
subgrupos, para encontrar soluções para os problemas urbanos, tendo em
vista esse objetivo.
No início de 2002, a maioria das iniciativas do projeto Cidades Lentas
estava sendo ainda articulada. A cidade de Greve, na região de Chianti, tinha
conseguido com êxito : construir estacionamento na periferia, para controlar o
trânsito; convencer as operadoras de telefones celulares a compartilhar apenas
uma antena central; e cancelar a construção de novos edifícios que
38
colocassem qualquer tipo de pressão sobre a sua infra-estrutura de cidade
pequena.
No mínimo, o movimento havia conseguido melhorar as merendas
escolares. Apesar dos custos mais altos, as escolas das Cidades Lentas
estavam enfrentando a ameaça do lixo da comida rápida por meio da educação
alimentar, servindo nas de aula carnes e queijos produzidos localmente. Uma
forma de combater a globalização com refeições de bom gosto.
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4 A IGREJA DO NÃO-CONSUMO
O ator e professor universitário Bill Tallen fundou em Nova Iorque a
Igreja do Não-consumo (Church of stop shopping, literalmente: Pare de
comprar). Pelo menos uma vez por semana, Bill troca suas roupas comuns por
vestes clericais e transforma-se no Reverendo Billy. O único mandamento de
sua igreja é “não comprarás”.
Seu alvo são a cadeia de cafeterias Starbucks e as lojas de produtos
Disney. Segundo o Reverendo, Mickey Mouse é o anticristo. Ele o carrega
pregado em uma cruz, em suas andanças pela cidade.
Em uma entrevista, o Reverendo declarou:
“A Igreja é uma série de políticos de rebeldia dentro das lojas Disney
ou das lojas da Gap, de um Starbucks ou de cadeias de lojas de
multinacionais”. Algumas vezes, nosso coro inteiro entra na loja,
cantando ‘stop shopping, stop shopping (pare de comprar)! ’, em
ritmo gospel. Há gente que pára de fazer o que está fazendo para se
juntar ao coro. Acho que isso acontece porque muita gente sabe que
a era do consumismo deve ter um limite, que deve ser balanceada
com alguma outra coisa. Somos contra todo tipo de consumismo,
inclusive o consumismo que cerca a maior parte das religiões hoje.
Mikey Mouse está apropriando-se de nossa infância. Quase pode
que a gente rearranje as lembranças de nossa própria infância,
dizendo: ‘Não, você não teve nenhuma imaginação, o Peter Pan
realmente voou, a Pequena Sereia é que andou. ’ Eles suplantam
sua experiência de vida e as trocam pelas histórias que criam.
A Starbucks chega e destrói as vizinhanças. Eles escolhem um bairro
e procuram o lugar onde as pessoas mais se divertem, onde mais
dão risadas, onde cantam histórias originais. Procuram os donos do
imóvel e perguntam quanto eles cobram de aluguel. Então, oferecem
cinco vezes mais dinheiro. Se nem com tantos dólares eles
conseguem o imóvel, então abrem ao lado ou na frente do lugar. Eles
descobrem onde as pessoas estão fazendo a própria cultura e
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colocam uma empresa entre elas. De uma hora para outra, você
precisa pagar $ 5 por um café para poder fazer exatamente o que
fazia de graça até a Starbucks aparecer em sua vida.
O “Reverendo Bylly” surgiu em 1997, quando o Prefeito Rudolph
Giuliani começou a “limpar” a Rua 42. Pó limpar entenda-se mandar todo o
pequeno comércio embora e substituir toda aquela humanidade, toda
aquela manifestação de vida por lojas multinacionais. Foram embora todos
os negros e latinos. Agora só são permitidos os brancos e turistas
japoneses, de preferência com cartão de crédito. E tudo começou claro,
com a ida da Disney para a Times Square. Nenhum nova-iorquino vai à
Times Square mais.
“Resolvi que não poderia ficar quieto e que basear uma reação
fundando uma igreja seria o melhor a fazer. Temos já milhares de
seguidores, até no Brasil.”
Questões:
1. Quais as vantagens da preservação das culturas locais em face do
avanço da padronização cultural que resultou da globalização? Há
alguma desvantagem?
2. Até que ponto tem chances de êxito os movimentos que têm o objetivo
de preservar as culturas locais e combater a globalização cultural? Que
fatores favorecem as culturas locais? Que fatores favorecem a
globalização cultural?
3. A estratégia de criar uma igreja para combater a globalização é eficaz?
Pode ser mais eficaz do que o movimento das Cidades Lentas na Itália?
4. Como consumidor que fatores levam você a preferir a comida
padronizada das lanchonetes? Que fatores o levam a permanecer com
suas tradições?
5. Qual sua visão do futuro da cultura? Um mundo padronizado,
consumindo hambúrguer e refrigerante ou um mundo pluralista, feito de
41
uma miríade de culturas locais? Ou uma combinação dos dois?
Justifique suas respostas.
ESTUDO DE CASO: os miseráveis
Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os
miseráveis, Jean Valjean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Mas,
aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995
O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de
segurança da Forjaria São Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos,
que, segundo a empresa, eram “três ou quatro”, furtados da lanchonete. J. foi
chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia
tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre
levava os pães, para comer durante o horário de trabalho, porque sofria de
gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de
conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem
repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos
e sala, ao encontro da família, mulher e dois filhos.
Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava
encerrado. Porém, no dia seguinte, “os encrenqueiros do sindicato” começaram
a fazer barulho na porta da fábrica. Num comunicado ao público, a SIFCO
informou que o metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por
justa causa.
O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria
da SIFCO, sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e
percebeu que castigar quem rouba pão é má idéia desde que Victor Hugo
contou a história de Valjean. Numa reunião, os diretores decidiram voltar atrás,
por causas da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos
jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora sr. J. “um fato
isolado, lamentável e equivocado”. Ele estava sendo reabilitado e chamado de
volta ao emprego.
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Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa,
disse o sr. J.:
- Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não
quero que ela seja prejudicada.
Questões:
1. Comente a decisão de demitir o sr. J. É certa ou errada? Por quê?
2. Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a
decisão.
3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos
humanos, que demitiu o sr. J.?
4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria
agido? O que ele deveria fazer agora que a diretoria modificou sua
decisão?
5. Comente os aspectos éticos e comportamentais desse caso
43
UNIDADE III – AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES: administração da
qualidade
1 INTRODUÇÃO
Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha
papel importante em todos os tipos de organização e em muitos
aspectos da vida pessoal.
Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para
produzir os resultados mais elevados.
Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto em todos
os sentidos para ser sempre diferenciado dos demais.
Qualidade tem compromisso com todas as classes.
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2 ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE
a) Era da Inspeção (Considerações)
A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso
por meio da observação direta;
Produtos e serviços inspecionados um a um aleatoriamente.
b) Era do Controle Estatístico (Considerações)
Produtos inspecionados com base na amostra utilizando o controle
estatístico de qualidade;
Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do
processo produtivo;
c) Era da Qualidade Total (Considerações)
Produtos e serviços definidos com base no interesse do consumidor;
Observação do produto e serviço durante o processo produtivo;
Qualidade Garantida do fornecedor ao cliente.
2.1 A era da qualidade total atinge a maturidade
Os princípios de Administração da Qualidade vinham sendo
cultivados desde o início do século XX e evoluíram para a filosofia da
Qualidade Total que se espalhou por todo o mundo. Surge:
a) Sistema e garantia da qualidade - a ênfase da qualidade é situada em
seu sistema, pois a partir deste momento qualidade não está mais
condicionada apenas ao fornecimento de um produto ou serviço com
especificações, mas a integração de todos os esforços dos membros de
uma organização, departamentos e processos organizacionais visando a
satisfação do cliente. Na Garantia da Qualidade os grandes
45
compradores passaram a exigir que os fornecedores entregassem suas
encomendas com a qualidade assegurada ou qualidade da garantia.
b) Auditoria do sistema de qualidade - para se certificar da Qualidade
Garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz Auditoria do
Sistema de Qualidade. Seus auditores visitam as instalações do
fornecedor e as inspecionam, com base em uma manual de avaliação.
As auditorias servem para decidir se um fornecedor tem ou não
condições de continuar ou para escolher novos fornecedores.
Conceitos
Qualidade está relacionada com o pleno atendimento das necessidades
do cliente, em relação aos produtos fornecidos pela organização.
CAMPOS (1992)
É tudo aquilo que pode ser melhorado. IMAI (1990)
c) Controle de qualidade total
O Controle de Qualidade Total (TQC) é uma filosofia que foi
desenvolvida no Japão pós-guerra, a partir das idéias norte-americanas.
Originalmente o sistema era um conjunto de técnicas estatísticas, mas com o
passar do tempo, incorporou aspectos relacionados à alta-administração,
gerenciais e comportamentais. Seus princípios básicos são:
Visão organizacional: as organizações são formadas de vários
processos e deve haver uma total interdependência;
Eliminação de barreiras e abandonos de práticas gerenciais
ultrapassadas;
Avaliação contínua, para a manutenção do nível de qualidade;
Melhoria contínua ou Kaizen;
46
Relacionamentos cliente/fornecedor devem ser duradouros, no sentido
de ambas as partes saírem ganhando;
Enpowerment do trabalhador.
2.2 Idéias referentes à qualidade
a) Excelência - a idéia de qualidade pela primeira vez foi discutida
pelos gregos e a excelência é a característica que distingue alguma coisa pela
superioridade em relação aos semelhantes. A idéia contemporânea de fazer
bem feito da primeira vez é a tradução da excelência;
b) Valor - a noção de qualidade associada ao valor se refere a
produtos e serviços que custam mais caros. Porém essa idéia que surgiu no
século XVIII é bastante contestada na atualidade;
c) Especificações - Segundo a perspectiva da engenharia,
qualidade significa o conjunto das características de um produto ou serviço. As
características são chamadas especificações e descrevem o produto ou serviço
em termos de utilidade, desempenho ou de seus atributos;
d) Conformidade com especificações - conformidade com
especificações consiste na qualidade obtida pelo atendimento das
especificações previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produção
ou pelos serviços que são prestados ao cliente;
e) Regularidade - a regularidade implica na minimização da variação
que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou
prestar serviços.
47
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
3.1 Introdução
Estratégia é uma palavra herdada dos gregos para designar a arte dos
generais.
De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a VITÓRIA.
A estratégia nasceu na necessidade de realizar objetivos de
concorrência, como é o caso na guerra, nos jogos e nos negócios.
A estratégia recebe a conotação de astúcia, de tentativa de superar o
concorrente com aplicação de um procedimento ou produto inesperado.
O desafio da Administração Estratégia é adaptar a organização com
sucesso ao ambiente em sintonia com as oportunidades e ameaças.
Alguns desafios são: evolução tecnológica, exigências dos sindicatos,
controle governamental, sociedade, etc.
As estratégias de marketing, recursos humanos, finanças, produção,
dentre outras, significam o emprego de meios específicos para a
realização de determinados objetivos em cada uma dessas áreas.
3.2 Conceitos de estratégias
Uma forma de pensar no futuro, integrado ao processo decisório.
Um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Processo de selecionar oportunidades e decidir.
É um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do
ambiente.
3.3 Abrangência estratégica
Nas organizações de grande porte e muito diversificadas a
Abrangência Estratégica ocorre nos seguintes níveis:
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a) Estratégia corporativa – é a que abrange os objetivos e interesses de
todos os negócios da empresa;
b) Estratégia de ramo ou unidades de negócio – é a designação que se
dá a uma empresa de um grupo de empresas que atua num ramo
específico;
c) Estratégia funcional – aplicam-se às Funções da Organização e são
formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou unidade de
negócio;
d) Estratégia operativa – relacionada à condução das atividades no dia-a-
dia.
3.4 Análise do ambiente
Para se fazer a Análise do Ambiente é necessário realizar:
Análise da Concorrência – a ação da concorrência é principal fator
que cria ameaças e é necessária que a organização tenha segurança
em relação a sua efetividade. O roteiro abaixo demonstra como fazer a
Análise:
Estrutura;
Linhas de produtos e vendas;
Compradores;
Crescimento da empresa e do mercado.
Análise do Mercado
Refere-se à ligação entre o Planejamento Estratégico e a Função
Marketing, pois as informações produzidas no estudo de mercado permitem a
empresa identificar necessidades e oportunidades. O mercado pode ser
estudado sobre quatro enfoques:
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Geográfico (estudo e classificação dos clientes de acordo com a região
em que vivem);
Demográfico (estudo e classificação com distribuição etária, sexo,
tamanho da família, etc);
Psicossocial (estudo e classificação dos clientes de acordo com a
classe social);
Comportamental (estudo e classificação dos clientes de acordo com
tendências e hábitos).
3.5 Diagnóstico organizacional
No Diagnóstico Organizacional, os Administradores olham para
dentro da organização e procuram definir seus Pontos Fortes e Fracos. Para
realizá-lo é preciso executar um Levantamento de Dados sobre diversos
aspectos:
Diagnóstico OrganizacionalAnálise Interna
Análise de Desempenho Análise de Pontos Fortes e Fracos
Participação dos clientes no faturamento;
Participação dos produtos e serviços no faturamento;
Vantagens competitivas;
Participação no mercado.
Vulnerabilidade identificadas na Análise do Desempenho;
Sensibilidade e experiência dos executivos;
Consultas aos clientes;
Benchmarking.
50
3.6 Vantagens competitivas
São fatores que contribuem para que uma empresa seja preferida em
vez do seu concorrente. Principais vantagens competitivas são:
Vantagens Competitivas Exemplo
Preço baixo Carros populares, camelôs.
Preço alto Primeira classe nos aviões
Disponibilidade de produto Nestlé
Controle de mercado Petrobrás
Liderança na inovação Microsoft, Banco 24 horas.
Qualidade de produto e serviço Rede Globo, Mercedes Benz.
Disponibilidade de Assist. Téc. Volkswagen, Fiat.
Aceitação pelo consumidor Coca-cola; Brahma.
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4 BALANCED SCORECARD
Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados
financeiros têm a tendência de enfatizar o resultado financeiro final como tudo
para uma organização. O que conta é a última linha que mostra se o resultado
é positivo ou negativo.
No entanto, há casos de organizações que demonstram um resultado
financeiro positivo num período e negativo no outro. Os desafios do século XXI
criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão
de conjunto das diferentes dimensões do desempenho.
Uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto de
fatores críticos de sucesso de uma organização chama-se Balanced Scorecard
(técnica que focaliza quatro perspectivas importantes para desempenho de
uma organização). São:
a) Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga?);
b) Perspectiva interna (Em que processos precisamos ser eficientes?)
c) Perspectiva da inovação e Aprendizagem Organizacional (Como
podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?);
d) Perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos
acionistas?).
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5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
5.1 Introdução
A Administração Participativa é uma das idéias mais antigas da
administração. A idéia nasceu na Grécia, há mais de 2.000 anos, com a
invenção da democracia.
A Toyota, ainda nos anos 50, foi à empresa que conseguiu fazer o maior
número de produtos com melhor qualidade, usando um menor número
de funcionários e chefes.
Apesar disso a Administração Participativa é uma idéia moderna, que
integra as práticas mais avançadas de gestão e é considerado um dos
novos paradigmas da administração.
5.2 Conceito
Administração Participativa consiste em compartilhar as decisões
que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com
clientes ou usuários e fornecedores;
É a prática que valoriza a participação das pessoas no processo de
tomar decisões sobre a administração das organizações. Essa definição tem
diversas implicações, a saber:
Participar não é natural dos modelos convencionais de
administração;
A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas;
A participação aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar
a qualidade das decisões, a satisfação e a motivação das pessoas;
53
Aprimorando a decisão, a Administração Participativa contribui para
aprimorar a competitividade das organizações.
5.3 Modelos de administração
Há dois modelos básicos de administração que compreendem
características particulares:
a) Modelo Diretivo - utiliza predominantemente a autoridade formal,
a burocracia e seus mecanismos, para obter a obediência das pessoas;
b) Modelo Participativo - nas organizações que utilizam este
modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e
desempenho. Abaixo comparação entre os modelos segundo Likert:
Diretivo Participativo
Subordinado sem liberdade de
discutir problemas com
superiores;
Processo de liderança envolve
confiança entre superiores e
subordinados;
Atitudes desfavoráveis em
relação à empresa;
Motivação tem por base a
participação das pessoas;
Informação de cima para baixo; Informação correndo livremente
em todos os sentidos;
Processo de interação limitado; Processo de interação livre, de
maneira que as pessoas
influenciam os objetivos;
Definição de metas feitas
apenas no topo da organização;
Definição participativa das
metas;
Controle centralizado; Autocontrole;
Pessoas não se comprometem
com as metas de desempenho.
Metas elevadas de
desempenho aceitas por todas
as pessoas.
54
5.4 Estratégias de participação
As estratégias da Administração Participativa se agrupam em três
categorias:
a) Informação - procuram aprimorar os canais de comunicação. Divide-se:
Comunicação com clientes: para ouvir os clientes, há sistemas de
avaliação de produtos e serviços que podem ser feitos por questionários.
Existem também sistemas de linhas diretas o qual permitem que o
cliente participe no desenvolvimento do produto;
Comunicação com funcionários: programas de sugestão, pesquisa de
clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes são
técnicas utilizadas pela estratégia de informação;
Administração visual: consiste em colocar painéis nos locais de
trabalho contendo informações sobre as operações da organização;
Redução da distância social: menos diferenciação nos níveis
hierárquicos da organização.
b) Envolvimento no processo decisório - este envolvimento consiste na
interação de responsabilidades de todos os envolvidos no processo.
Divide-se:
Decisões participativas: este envolvimento consiste em consultar as
pessoas individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas no
local de trabalho.
Equipes autogeridas: consiste num grupo de pessoas com um objetivo,
que pode decidir como fazer para obtê-lo em uma determinada área de
trabalho.
5.5 Implantação da administração participativa
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A implantação da Administração Participativa envolve mudanças em
três dimensões da organização:
Dimensão Comportamental: é a substituição dos estilos tradicionais
de administrar pessoas - autoritário, impositivo, indiferente - por
cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
Dimensão Estrutural: cargos, grupos de trabalho e a própria estrutura
devem ser modificados para melhor ser desenvolvidos os métodos e
processos de trabalho.
Dimensão das Interfaces: modificação de relacionamentos com
àqueles que são afetados pela organização.
Exercício de fixação:
1) Comente a respeito da Administração Estratégica ter como principal
desafio sua adaptação ao ambiente tendo como sintonia as
oportunidades e ameaças.
2) Defina estratégia.
3) Dentro das organizações de grande porte e muito diversificada faça um
comentário mediante sua abrangência.
4) Em relação à Análise do Ambiente, faça um comentário às duas análises
necessárias.
5) Quais são os enfoques que devem ser estudados dentro de uma Análise
de Mercado?
6) Como se divide um Diagnóstico Organizacional? Comente.
7) O que são vantagens competitivas? Dê dois exemplos.
8) Defina Balanced Scorecard.
9) Quais são as quatro perspectivas referente ao Balanced Scorecard?
10)Comente a seguinte afirmação: “Na atualidade a qualidade não é mais
um diferencial, mas uma obrigação”.
11)Faça um comentário a respeito das eras da qualidade.
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12)Conceitue qualidade de acordo com suas exigências como consumidor.
13)Escolha dois princípios básicos do Controle de Qualidade Total e faça
um comentário.
14)Em relação ao seu entendimento sobre as idéias referente à qualidade,
explique:
a) Excelência
b) Valor
c) Especificação
d) Conformidade com especificações
e) Regularidade
15) Comente a seguinte frase: “administração participativa é uma idéia
moderna, que integra as práticas mais avançadas de gestão e é considerado
um dos novos paradigmas da administração”.
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UNIDADE IV – OUTRAS ABORDAGENS: aprendizagem organizacional
Desenvolveu-se na passagem do século XXI e significa o processo
coletivo de adquirir habilidades, para enfrentar novas situações e resolver
problemas. O processo de tomar decisões é que faz a Aprendizagem
Organizacional, pois se aprende com as soluções dos problemas.
Peter Senger defende que para as organizações terem sucesso
devem lidar com as mudanças contínuas. Devem tornar-se organizações que
aprendem (Learning Organization). Ele propõe cinco disciplinas na prática da
aprendizagem organizacional:
Domínio Pessoal – o nível mais alto de autocontrole sobre si mesmo.
Deve ter clareza em seus objetivos para saber onde deseja chegar;
Modelos Mentais – modelos mentais implícitos que os membros da
organização carregam. São crenças, atitudes e percepções a respeito
de clientes, produtos, ambiente, funcionários e outros aspectos da
organização. O sucesso depende da capacidade de enxergar de
maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em
sua cultura;
Visão Compartilhada – significa o entendimento comum a respeito do
futuro da organização;
Aprendizagem em Equipe – analisa a questão do potencial
desenvolvido pelo grupo ser mais que individual aumentando a
intelectualidade. Inteligência se potencializa com o trabalho de grupo;
Pensamento Sistemático – integra e compreende as demais.
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1 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
Década de 80, empresas se renovariam ou morreriam, pois
inovação, risco e criatividade deveriam substituir as estruturas e o
comportamento baseado na burocratização. Inovação, risco e criatividade são
competências associadas aos empreendedores, pessoas que estão dispostas
a aplicar seus recursos em um novo negócio, sem ter garantia de sucesso e
retorno.
Surgiu o conceito de “intra-empreendedor”, o empreendedor interno,
os sonhadores que realizam idéias novas, assumindo a responsabilidade pela
criação de inovação dentro da organização.
A escola da administração empreendedora possui os seguintes
princípios:
Valorização e incentivo a comportamentos como iniciativa,
responsabilidade e decisão;
Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais;
Tolerância a fracassos e erros;
Possibilidade de formação de equipes multifuncionais para exploração
de oportunidades.
2 ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL
Na Organização Virtual, os produtos e serviços são produzidos
instantaneamente e sob encomenda, em resposta à demanda do cliente.
Exemplo: impressão de cheques nos caixas automáticos, compras em
supermercado pela internet, etc.
A presença física foi substituída pelo Trabalho Virtual, à distância.
Trabalhando em casa, em um computador, o funcionário virtual se conecta com
a empresa, com clientes, fornecedores e outros funcionários.
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3 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
O conceito de capital intelectual é central no modelo de
administração do conhecimento. Capital Intelectual é o conjunto dos
conhecimentos existentes em uma empresa. O capital intelectual está
localizado:
Nas pessoas: referente à formação escolar e no dia-a-dia de suas
experiências. Esses conhecimentos são chamados de capital humano.
Nos bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos,
marcas, tecnologias, patentes etc. Esses conhecimentos são chamados
de capital estrutural.
Exercício de fixação:
1. O que você entende por Learning Organization?
2. Quais são as disciplinas propostas por Peter Senger referente à
Learning Organization?
3. O que você entende por administração virtual, empreendedora e do
conhecimento?
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