28/07/2014
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Administração
da
Produção
Profª Malu Urgal, Ms
Administração da Produção
É a atividade de gerenciar recursos
destinados à produção e disponibilização
de bens e serviços.
Ementa Administração da Produção
Histórico da gestão da produção e de operações a fim de
compreender seus fundamentos e os diversos sistemas de
produção.
Conceitos, objetivos, estrutura e avaliação crítica da administração
da produção.
Alinhamento estratégico da função produção, que evidenciará o
desenvolvimento de produtos, serviços e processos voltados para
a demanda do mercado atual.
Gestão de Projetos e ferramentas.
Layout e Arranjo físico.
Análise das tecnologias de processamento, organização do
trabalho humano, bem como, introdução ao planejamento e
controle da produção.
Tomada de decisão em gestão da produção e operações.
Objetivo Geral
Compreender e analisar o papel da produção e seus
principais elementos na gestão organizacional,
mostrando a necessidade de se tornarem eficientes,
eficazes e efetivos em ambientes altamente
competitivos.
Desenvolver a capacidade de atuar nos processos
produtivos, bem como de alinhá-los aos objetivos
estratégicos empresariais.
Objetivos Específicos
Compreender o papel do objetivo estratégico da produção e importância e
as prioridades dos objetivos de desempenho: Qualidade, Flexibilidade,
Confiabilidade, Custo, Rapidez;
Empregar técnicas para a gestão de projetos na produção;
Conhecer as vantagens e desvantagens do desenvolvimento de bons
projetos na aplicabilidade de produtos, serviços e processos;
Analisar a aplicabilidade de teorias de layout de produção, baseando-se
em modelos de arranjos físicos de empresas de manufatura, varejo físico e
de prestação de serviços;
Demonstrar e descrever a importância de: filosofias, técnicas e ferramentas
da gestão da produção para o planejamento da necessidade de materiais;
planejamento e controle da capacidade da produção das empresas;
melhoramento do processo produtivo; o modelo de produção enxuta
japonês Just in Time; e a tecnologia e controle da produção.
Conteúdo Programático
Parte I - Conceitos Básicos de Administração da
Produção
Desenvolvimento Histórico da Administração da Produção
O Modelo de Processamento da Administração da Produção
Administração eficaz da produção; Modelo de Transformação;
Tipo de Operações de Produção; Atividades da Administração
da Produção; Modelo de administração da Produção.
Capítulos 1 e 2
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Conteúdo Programático
Parte II – Papel Estratégico da Produção
Papel da Função da Produção
Objetivos de Desempenho da Produção
Objetivo Qualidade; Objetivo Rapidez; Objetivo Confiabilidade;
Objetivo Flexibilidade; Objetivo Custo.
Capítulos 1 e 2
Conteúdo Programático
Parte III – Estratégia da Produção
Hierarquia Estratégica da Produção
Conteúdo e processo da estratégia da produção
Prioridade de Objetivos de desempenho
Influência do consumidor nos objetivos de desempenho; objetivos
qualificadores e de decisão de consumo; Influência dos concorrentes
nos objetivos de desempenho; Influência do ciclo de vida do
produto/serviço nos objetivos de desempenho; Áreas de decisão
estratégica de operações; Estratégias estruturais e infra-estruturais;
Estratégia de produção influencia as atividades da gestão de produção;
A estratégia de produção influencia os objetivos de desempenho.
Capítulo 3
Conteúdo Programático
Parte IV – Gestão de Projetos da Produção
Tipos de processos em manufatura e serviços; processos de projeto;
Conceito de projeto na produção; visão geral sobre o processo de
gestão de projeto; definição de organização do projeto; planejamento
do projeto; desenvolvimento do cronograma de projeto; gerenciamento
e controle do projeto; os quatro aspectos de um projeto; efeito volume-
variedade no projeto; objetivos de desempenho no projeto de
produção;
Processos de jobbing (grande variedade de produtos e pequenos
volumes de produção); processos em lotes; processos de produção
em massa; processos contínuos;
Serviços profissionais; serviço de massa; loja de serviços; matriz de
produto-processo.
Capítulo 4
Conteúdo Programático
Parte V – Projeto de Produtos e Serviços
Vantagem competitiva do bom projeto; os itens a serem inseridos em
projetos de produtos e serviços; Etapas de um projeto de produtos e
serviços.
Geração do conceito de projeto;
Ideias dos clientes; ideias das atividades dos concorrentes; ideias dos
funcionários; ideias da área de P&D; da ideia ao conceito; triagem do
conceito; crivo de marketing; crivo da produção; crivo financeiro.
Projeto Preliminar; especificação e os componentes do pacote;
definição dos processos para criar o pacote; diagrama de fluxo
simples; diagrama de fluxo de processo, estrutura de processamento
de clientes.
Capítulos 5
Conteúdo Programático
Parte VI – Arranjo Físico e Fluxo da Produção
Análise de localização; Proximidade de fontes qualificadas de
suprimentos (material); Proximidade de fontes qualificadas de insumos
(mão de obra); Proximidade dos clientes; Considerações sobre o
ambiente físico e de negócios, Processo de decisão do arranjo físico;
Tipos básicos de arranjo físico: por processos, por produto, posicional;
celular.
Capítulo 7
Conteúdo Programático
Parte VII – Tecnologia e Controle da Produção
O que é tecnologia de processos da produção?
Tecnologia de Processos de Materiais, máquinas-ferramentas de
controle numérico computadorizado
Tecnologia de processamento da informação
Tecnologia de processamento do consumidor
Tecnologias integradoras
Dimensões da tecnologia
Escolhas das tecnologias
Capítulo 8
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Conteúdo Programático
Parte VIII – Planejamento e Controle da Capacidade da
Produção
Conceito de Planejamento e Controle da Produção (PCP); Finalidades e
Funções do PCP; As fases do PCP.
Medição de Demanda da Capacidade;
Previsão de Flutuação de Demanda
Medir a capacidade de demanda
Políticas alternativas da Capacidade da Produção
Escolhas das abordagens de planejamento da capacidade de produção
Matriz de Perspectivas
Capítulos 10 e 11
Conteúdo Programático
Parte IX – MRP (planejamento da necessidade de materiais para produção)
O que é MRP (Material Requirement PlanningPlanejamento de Necessidades de Materiais)?
Que é necessário para rodar um MRP I?
Gestão de Demanda;
Carteira de Pedidos;
Previsão de Demanda;
Programa mestre de produção;
Lista de Materiais;
A forma da estrutura de produtos;
Lista de materiais de nível único e escalonado;
Registros de estoques;
Capítulos 1 4
Conteúdo Programático
Parte X – JUST IN TIME (nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata)
O que é JIT,
Filosofia JIT,
Técnicas JIT,
Planejamento e Controle JIT,
JIT em Operações de Serviços,
JIT e MRP
Capítulo 15
Conteúdo Programático
Parte XI – Melhoramento do Processo da Produção
Medida e melhoramento do desempenho da produção
Medida de desempenho;
Padrões de desempenho;
Benchmarking
Prioridades de melhoramento
Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário;
Diferenças entre melhoramento revolucionário e melhoramento contínuo
Ciclo PDCA;
Abordagens da reengenharia de processos
Capítulo 18
Conteúdo Programático
Parte XI – Melhoramento do Processo da Produção
Técnicas de melhoramento
Análise entrada/saída
Fluxogramas
Diagrama de relacionamento
Diagrama de causa/efeito (Ishikawa)
Diagrama de Pareto
Análises dos “por quês”
Capítulo 18
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Avaliações
N1: 22/09/2014
N2:01/12/2014
Breve Histórico da Administração
da Produção
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Esse método de produção tem
como uma de suas
características a participação do
profissional em todas as fases
do processo de produção, um
alto grau de satisfação e
identificação com o produto.
Sistema Industrial de Produção
Durante a maior parte da
História registrada, o homem
produziu bens através do
sistema artesanal, o que
significa que o responsável
pela produção, o artesão,
respondia por todo o processo
de transformação da matéria-
prima em produto acabado. Na
verdade antes da fase de
transformação o artesão era
responsável pela seleção da
matéria-prima a ser utilizada e
pelo projeto do produto a ser
executado.
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Outras características são: produção em
locais pequenos (uma oficina ou sua
própria casa) e a baixa produtividade
resultante. O aprendizado das tarefas
era transmitido aos novos profissionais
de maneira predominantemente prática,
no próprio local de trabalho.
A partir do período que se convencionou
chamar de Revolução Industrial, o
homem mudou radicalmente a forma de
produzir bens de consumo.
Essa mudança radical deveu-se, entre
outros fatores ao progresso político e
econômico da época. A situação
econômica favorável gerou estímulo ao
consumo em níveis bastante acima dos
conhecidos até então.
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As quantidades de bens produzidas pelo sistema artesanal já
não eram suficientes. O homem passou então a
industrializa-los, produzi-los em locais chamados indústrias,
onde o processo de fabricação tornou-se fragmentado e
cada artesão responsável apenas por uma determinada
parte da atividade de produção. É inegável que este
sistema adaptou-se bastante bem às necessidades da
época que eram predominantemente voltadas para a
quantidade.
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Essa sistema entretanto, também apresentou em seu início,
desvantagens e dificuldades (algumas das quais perduram até
nossos dias).
A mais importante delas foi, sem dúvida, decorrente de sua
característica principal: os artesãos, acostumados ao domínio de
todo o processo de produção, viram seu nível de satisfação e
portanto de envolvimento com o produto baixar
consideravelmente em parte porque a especialização do
trabalhador em operações específicas tornou o artesão
“dispensável”, uma vez que o treinamento naquela determinada
operação era possível de ser feito em tempo muito menor que o
envolvido na formação completa exigida de um artesão.
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Desnecessário dizer que o valor dos
salários diminuiu na mesma proporção
em que aumentou a oferta de mão de
obra. Acrescente a esses fatores que o
ambiente das indústrias nessa época
era de insegurança e insalubridade,
sendo comuns os locais com pouca ou
nenhuma iluminação ou ventilação.
Esse fato obrigou que os Sistema s de
Produção contassem com um posto de
trabalho para inspeção dos produtos no
final da linha de produção.
Posteriormente esses postos foram
reproduzidos ao longo do processo de
produção, numa tentativa de detectar a
falha o mais próximo possível de sua
fonte.
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É fácil de verificar que os custos de produção aumentaram com
essas medidas. Entretanto um fato novo viria a trazer
modificações consideráveis nessa forma “industrial” de produzir: a
invenção da Linha de Montagem pelo americano Henry Ford,
valendo-se dos conceitos de racionalização do trabalho
desenvolvidos quase que simultaneamente por Frederick Taylor.
A Linha de Montagem, revolucionaria à época, pois introduzia o
conceito de que os produtos deveriam mover-se ao longo do
processo de fabricação, enquanto os trabalhadores permaneciam
fixos em seus postos realizando as já conhecidas operações
específicas. Essa forma de produzir foi introduzida no mundo
industrial inicialmente nos processos de montadoras de
automóveis em função de seu criador e posteriormente copiada
por outros ramos da atividade industrial, notadamente o de
eletrodomésticos, roupas e sapatos.
Profª Malu Urgal
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A Linha de Montagem criou facilidades ainda maiores no
que se refere a quantidades produzidas, embora os
estoques de matéria-prima e componentes ainda fossem
muito altos e o ambiente fabril não tivesse sofrido grandes
alterações em termos de segurança e salubridade.
O advento da Segunda Guerra Mundial solidificou o
conceito de Linha de Montagem e estendeu-o a itens da
indústria bélica, principalmente os aviões. Após o final da
guerra e apoiada em um conjunto diversificado de fatores
começa a surgir no cenário econômico uma nova potência
industrial ao lado dos Estados Unidos e as Européias já
conhecidas: o Japão.
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Inicialmente um fabricante de produtos baratos e sem qualidade no
pós-guerra o Japão veio a tornar-se, à partir da década de 60/70 o país
onde os Sistemas de Produção vem apresentando resultados mais
significativos. Produtos de alta tecnologia e qualidade a preços
acessíveis são o carro chefe na economia de um país de reduzida área
territorial (área semelhante ao do estado de São Paulo, porém com
67% de montanhas, entrecortado por ilhas e sofrendo a ação de
terremotos e neve, o que inviabiliza a agricultura e a pecuária, pobre
em recursos naturais - metais e petróleo), porém com povo
disciplinado, organizado e predisposto ao trabalho em grupo, vantagem
que só nos últimos anos as economias ocidentais vem descobrindo.
Japão utilizou-se de técnicas já conhecidas dos americanos mas que
não haviam tido repercussão, como: Just-in-Time (J.I.T.), Kanban,
Controle Estatístico de Processo (C.E.P.), Círculos de Controle de
Qualidade (C.C.Q.) e outras.
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O Futuro dos Sistemas de Produção
A globalização obrigou que se introduzissem
diversas mudanças nos Sistemas de
Produção, a principal delas está sendo a
ampliação do conceito de qualidade de
produto ou serviço. Tradicionalmente
julgávamos a qualidade de um produto ou
serviço apenas pelo seu aspecto funcional.
Hoje o conceito modificado de qualidade
incorpora, quando pouco, os conceitos de
preço, prazo de entrega e estrutura de
serviços que se coloca a disposição do cliente
no pós-venda. A qualidade do produto ou
serviço produzido em uma determinada região
ou país deve satisfazer as exigências do
mercado local e as exigências do novo
conceito de qualidade em nível mundial, se a
empresa desejar manter-se em crescimento
no mercado.
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A área de produção seja ela voltada para o setor de produtos
ou mais recentemente de serviços é desafiante e
normalmente decide o sucesso ou o fracasso de uma
empresa.
Dentro desse panorama o que se espera do Administrador,
ligado à área de produção, é que seja conhecedor do
mercado em que está atuando, e esteja munido de
informações em número suficiente para tomar as
constantes decisões que lhe serão solicitadas.
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Administração
da
Produção
Capítulo 1
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Introdução
A administração da Produção trata da maneira pela
qual as organizações produzem bens e serviços.
Objetivo: Abordar tarefas, problemas e decisões
tomadas pelos gerentes de produção que
proporcionam os produtos e serviços de quais todos
nós dependemos.
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Introdução
É o gerenciamento das operações físicas da empresa. O
termo se aplica aos ambientes de serviços e ao chão de
fábrica.
A preocupação da gestão de operações é melhorar o
desempenho dos recursos produtivos homens, máquinas,
materiais, sistemas de administração, em qualquer unidade
econômica.
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Introdução
Na agregação de valor do bem ou serviço produzido,
as palavras-chave, ou fatores de sucesso, são:
Melhoria da qualidade
Aumento da Produtividade
Redução de Custo
Diminuição do Prazo de Entrega
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Conceito
A administração da produção é a atividade de
gerenciar recursos destinados à produção e
disponibilização de bens e serviços.
Pergunta: Toda organização produz algum tipo de
produto e/ou serviço???
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Produção na Organização
A função produção é central para a organização
porque produz os bens e serviços que são a razão
de sua existência, mas não é a única dentro da
organização.
3 funções centrais em organizações:
Função Marketing
Função Desenvolvimento de Produto/ Serviço
Função Produção
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Funções Centrais
Função Marketing:
Responsável por comunicar os produtos ou serviços
de uma empresa para o seu mercado, de modo a
gerar pedidos de serviços e produtos por
consumidores
Função Desenvolvimento de Produto/ Serviço:
Responsável por criar novos produtos ou Serviços ou
modificá-los.
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Funções Centrais
Função Produção:
É responsável por satisfazer às solicitações de
consumidores por meio da produção e entrega de
produtos e serviços.
Funções de apoio à Função Produção:
Função Contábil Financeira: Que fornece a informação para
ajudar os processos decisórios econômicos e administra
os recursos financeiros da organização;
Função Recursos Humanos: Que recruta e desenvolve os
funcionários da organização, como também encarrega-se
de seu bem-estar.
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Atividades das funções centrais de algumas
empresas
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Figura: Relacionamento entre a função de operações e
outras funções centrais e de apoio da organização
A função de
produção
compreende todas
as
atividades
necessárias para
a satisfação das
solicitações
dos
consumidores.
Trabalhar de
forma eficaz com
outras partes da
organização
é uma das
responsabilidades
mais importantes
de produção. Profª Malu Urgal
Entradas e Saídas do processo (inputs e outputs)
Toda produção envolve um conjunto de recursos de
input (entradas) usado para transformar algo ou
para ser transformado em outputs (saídas) de bens
e serviços.
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Processo de Transformação:
Entradas e Saídas do processo (inputs e outputs)
Recursos a
serem
transformados:
Materiais
Informações
Consumidores
Recursos de
entrada
de
transformação:
Instalações
Pessoal
Recursos
de
Entrada
(input)
Processos
de
Transformação
Saídas
De
Produtos
E Serviços
(Output)
Consumidores
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Inputs para o processo de transformação
Um conjunto de inputs para qualquer processo produtivo são
os chamados recursos transformados. Esses são os
recursos que são tratados, transformados ou convertidos de
alguma forma.
Materiais: Transformação de suas propriedades físicas
Informações: Transformação de suas propriedades
informativas
Consumidores: Transformação de suas propriedades físicas;
de estocagem; de localização; de estado fisiológico, de estado
psicológico.
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Materiais Transformadores preponderantes
em várias operações
Predominantemente
processadores de
materiais
Predominantemente
processadores de
informações
Predominantemente
processadores de
consumidores
Todas as operações de
Manufatura
Contadores Cabeleireiros
Empresas de Mineração Bancos Hotéis
Operações de Varejo Empresas de pesquisa de
mercado
Hospitais
Armazéns Analistas financeiros Transporte rápido de
massa
Serviços Postais Serviços de notícias Teatros
Linha de Embarque de
Contêineres
Unidades de pesquisa em
universidades
Parques temáticos
Empresa de transporte
rodoviário
Empresas de
telecomunicações
Dentistas
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Inputs para o processo de transformação
O outro conjunto de inputs agrupa os recursos de
transformação. Estes agem sobre os recursos
transformados.
Instalações: Prédios, equipamentos, terrenos e
tecnologia do processo de produção.
Funcionários: Aqueles que operam, mantém,
planejam e administram a produção. Todas as
pessoas envolvidas na produção, em todos os
níveis.
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Processo de Transformação
Processamento de Materiais:
Alteram propriedades físico/ químicas;
Podem ser armazenados.
Processamento de Informações:
Transformam propriedades informativas
Alteram a posse
Estocam ou acomodam a informação
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Processo de Transformação
Processamento de Consumidores:
Alteram propriedades físicas;
Altera o estado fisiológico;
Altera o estado psicológico.
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Outputs do processo de transformação:
características básicas de produtos e serviços
Produtos Serviços
Tangibilidade Intangibilidade
Estocabilidade Não estocabilidade
Transportabilidade Somente alguns poucos são
transportáveis
Qualidade Qualidade
Contato com o consumidor
em geral baixo
Contato com o consumidor
em geral alto
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Outputs do processo de transformação
Todos os processos existem para produzir produtos
e serviços;
A diferença mais sutil entre produto e serviço é a
tangibilidade;
Quanto a validade e estocagem: os serviços podem
ter uma validade ou vida útil menor, e, os produtos
podem ser estocados por um determinado período
de tempo
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Outputs de operações: Produtos e Serviços
Produção de Petróleo
Fabricante de máquinas –
ferramentas especiais
Restaurante
Provedor de Sistema de
Informática
Consultoria Gerencial
Clínica psicoterápica
Produtos puros: outputs
que são exclusivamente
tangíveis
Mistura de produtos e
serviços: outputs são
uma combinação de
tangível e intangível
Serviços puros: outputs
são exclusivamente
instangíveis
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Produtos e serviços estão fundindo-se
Cada vez mais a distinção entre serviços e produtos fica mais difícil.
Tecnologias de informação e comunicação estão desafiando algumas
consequências de intangibilidade dos serviços. Varejistas baseados
em internet estão cada vez mais transportando uma porção maior de
seus serviços para os lares dos consumidores.
Estatísticas oficiais do governo encontram cada vez mais dificuldades
para separar produtos (bens físicos) e serviços. Ex: Programas de
softwares vendidos em CDs são classificados como produtos,
enquanto o mesmo vendido e baixado pela internet é classificado
como serviço.
Algumas autoridades percebem a razão dos negócios como: servir aos
clientes, dessa forma argumentam que todas as operações são
fornecedoras de serviços, que podem também produzir produtos como
uma forma de servir a seus clientes.
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Produtos e serviços estão fundindo-se
A saída (outputs) dos processos de transformação é tudo que
é percebido ou recebido fisicamente ou emocionalmente pelo
consumidor.
As características do que é recebido mudam dependendo da
situação ou da condição na qual o produto é utilizado ou o
serviço disponibilizado.
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Administração da Produção: Gerenciar Processos
Processos:
Mecanismos que transformam inputs em outputs.
Arranjos de recursos que produzem alguma mistura
de produtos e serviços
A operação é feita de vários processos, que podem
ser chamados de unidades ou departamentos, que
são versões menores da operação maior a qual
pertencem.
Qualquer operação é constituída de uma coleção de
processos interconectados.
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Operações descritas em termos de seus
processos
Operação Alguns dos inputs da
operação
Alguns dos processos
da operação
Alguns dos
outputs da
operação
Linha aérea Avião
Pilotos e Equipes de bordo
Equipes de terra
Passageiros e carga
Realizar check-in dos
passageiros
Transportar passageiros e
cargas pelo mundo
Cuidar dos passageiros
Passageiros e
cargas
transportados
Loja de
departamento
Produtos à venda
Equipe de Venda
Sistemas de informação
Clientes
Comprar e estocar bens
Dispor os bens
Fornecer conselhos de
compras
Vender os bens
Consumidores e
bens juntos
Polícia Oficiais de Polícia
Sistemas de Computador
Sistemas de Informação
Público (Defensores da
justiça e criminosos)
Prevenção de Crimes
Solução de Crimes
Coleta de informações
Prisão de criminosos
Sociedade justa
Público com
sentimento de
segurança
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Administração da Produção: um enfoque em
todas as partes da organização
Não só a função produção administra processos:
todas as funções da organização administram
processos.
Cada função terá seu conhecimento técnico e
entregará seu produto e/ou serviço aos seu cliente
(interno ou externo)
A administração da produção é relevante para todas
as funções dentro da organização.
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Produção como função: Produz os bens e
serviços para consumidores externos da
organização.
Produção como atividade: É a administração de
processos dentro de qualquer função da
organização.
Administração da Produção: um enfoque em
todas as partes da organização
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Processos produtivos
Embora as operações sejam similares entre si na
forma de transformar recursos de input em output de
bens e serviços, processos produtivos possuem
características diferentes referentes à:
Volume de output
Variedade de output
Variação de demanda de output
Grau de visibilidade que os consumidores possuem
da produção do output.
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Tipos de operação de produçãona relação
input/output
Dimensão Volume
Operação de Baixo Volume
Operação de Alto Volume
Ex: McDonald’s e Pequeno Restaurante
Dimensão Variedade
Operação de Baixa Variedade
Operação de Alta Variedade
Ex: Taxi e ônibus
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Dimensão Variação de Demanda
Operações de Baixa Variação de Demanda
Operações de Alta Variação de Demanda
Ex: Hotéis Comerciais e Resorts
Dimensão Visibilidade
Operações de Alto Contato
Operações de Baixo Contato
Ex: Vendas em lojas e Vendas pela Internet
Tipos de operação de produçãona relação
input/output
Profª Malu Urgal
Tipologia de Operações
Profª Malu Urgal
Tipologia de Operações
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As implicações dos 4 V’s da produção
Todas as dimensões da produção possuem
implicações para o custo de criação de produtos e
serviços
A posição de uma operação nas 4 dimensões é
determinada pela demanda do mercado a que está
servindo.
Exemplo: Slides anteriores
Volume alto, baixa variedade, baixa variação e
baixa visibilidade são, geralmente, associados a custo baixo Profª Malu Urgal
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Atividades da Administração da Produção
Os gerentes de produção e sua equipe possuem
responsabilidade por todas as atividades da organização
que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços
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Atividades da Administração da Produção
Entendimento dos objetivos estratégicos da
produção
Desenvolvimento de uma estratégia de produção
para a organização
Projeto dos produtos, serviços e processos de
produção
Planejamento e Controle de Produção
Melhoria do Desempenho da Produção
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Entendimento dos objetivos estratégicos da
produção
Entender o que está se tentando atingir
Visão clara da contribuição da função à empresa
Tradução dos objetivos organizacionais em
estratégicas
Importância do projeto dos produtos, serviços e
processos
Planejamento e controle da produção
Melhorias
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As atividades dos gerentes de operações
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Modelo geral de gestão de operações e
estratégias de mercado
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Alguns relacionamentos inter funcionais entre função
produção e outras funções principais e de suporte
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Por que a administração da produção é tão
importante?
Eficiente para reduzir os custos de produção de produtos e
serviços;
Aumento da receita ao aumentar a satisfação dos
consumidores por meio da qualidade e serviço;
Reduzir o montante do investimento necessário para
produzir o tipo e quantidade de produtos e serviços, ao
aumentar a capacidade da operação;
Fornecer base à inovação ao construir habilidades
operacionais e conhecimento dentro da organização.
Profª Malu Urgal
A nova agenda de operações
O ambiente de negócios está
mudando, por exemplo:
Prontas respostas de operações, por exemplo:
Competição cada vez mais baseada em custo Globalização da rede de operações
Expectativas de qualidade mais altas Tecnologias baseadas em internet
Demandas por melhor serviço Integração das atividades de operações baseadas em intenet
Mais escolhas e variedade Gestão da rede de suprimento
Tecnologias com rápido desenvolvimento Gestão do relacionamento com o cliente
Frequente introdução de novos produtos e
serviços
Padrões flexíveis de trabalho
Customização em massa
Maior sensibilidade ética Métodos rápidos de tempo de introdução de novos produtos
Impactos ambientais mais transparentes Projetos de processo enxuto
Maior regulação Projeto ambiental sensível
Maior preocupação com a segurança Desenvolvimento e parceria com fornecedores
Análise de falhas
Planejamento de recuperação do negócio Profª Malu Urgal
Perguntas... Profª Malu Urgal
O que é a administração da produção?
É a atividade de administrar recursos que serão
destinados à produção e fornecimento de produtos e
serviços;
É uma das funções centrais de qualquer negócio;
Preocupa-se em gerenciar processos;
Profª Malu Urgal
Podem ser modeladas no processo
input- transformação- output
Poucas operações produzem somente produtos puros ou
serviços puros. A maioria busca uma combinação de produtos
e serviços que agreguem valor ao cliente
Podem ser divididas em microoperações, também chamadas
de processos.
Fazem parte de uma rede ampla que, por meio das
contribuições individuais de cada operação ou processo,
satisfazem as exigências do consumidor final
Quais são as similaridades entre todas as
operações produtivas?
Profª Malu Urgal
Volume de recursos de saída;
Variedade de saídas
Variação da demanda
Grau de contato (ou visibilidade) com o cliente
Volume alto, baixa variedade, baixa variação e baixa
visibilidade são, geralmente, associados a custo
baixo
Como as operações produtivas se diferem
umas das outras?
Profª Malu Urgal
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O que fazem os gerentes de produção e por
que o que fazem é tão importante?
Tradução da estratégia em ação operacional
Projeto da operação
Planejamento e controle das atividades da operação
Aprimoramento da operação no tempo
Pode reduzir os custos, pode aumentar receita e
melhorar o desempenho financeiro
No atual mercado é cada vez mais importante
Profª Malu Urgal
Papel Estratégico
e Objetivos da Produção
Cap 2 Profª Malu Urgal
Profª Malu Urgal
Questões chave
Qual papel a função produção deveria
desempenhar para atingir o sucesso estratégico?
Quais são os objetivo de desempenho da
produção e quais são os benefícios internos e
externos?
Profª Malu Urgal
Papel da função produção
A função produção é a atividade fim de uma empresa
Agrega competitividade à empresa ao fornecer a
habilidade de resposta aos consumidores e ao
desenvolver as capacitações que a colocarão a frente
dos concorrentes no futuro
Por outro lado, qualquer organização tem a opção de
contratar fora sua produção ou parte dela.
Pergunta: o que a função produção precisa fazer para
justificar sua existência?
Profª Malu Urgal
Papel da função produção
A expressão papel da função produção designa
algo além de suas responsabilidades básicas e
tarefas óbvias.
Três papéis parecem ser essenciais para justificar sua
existência:
Implementação da estratégia empresarial
Apoio da estratégia empresarial
Impulsiona da estratégia empresarial
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28/07/2014
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Estratégia
Forma de pensar no
futuro, integrada no
processo decisório, com
base em um
procedimento
formalizado e articulador
de resultados.
É a definição dos
grandes objetivos e
linhas de ação
estabelecidas nos
planos empresariais
Profª Malu Urgal
Implementação da estratégia empresarial
Colocar em prática a
estratégia da
empresa:
Planejar a operação
Executar
Controlar
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Apoio para a estratégia empresarial
Se desenvolver para
apoiar a estratégia
empresarial;
Desenvolver suas
capacitações de modo a
permitir o aprimoramento
e refinamento de seus
objetivos estratégicos;
Se reestruturar;
Se adaptar.
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Impulsão da estratégia empresarial
Impulsionar a estratégia
com novas ideias;
Fazer produtos
melhores,
Produção em menor
tempo;
Maior variedade,
Entrega de produtos no
prazo e com produtos
mais baratos do que
seus concorrentes
Profª Malu Urgal
Julgamento da contribuição da produção
A habilidade da função produção de exercer seu
papel na organização pode ser julgada pela
consideração de seus propósitos e aspirações
na organização;
Modelo de Quatro estágios: Foi criado para avaliar o
papel e a contribuição da função produção na
organização.
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Estágio 1- Neutralidade interna
O nível mais fraco de contribuição da função
produção;
Frente às outras funções é considerada neutra ou
prejudicial a eficácia competitiva da organização;
Mantém-se voltada para dentro, e, no máximo reage
às mudanças dos ambientes interno e externo,
contribuindo pouco para o processo produtivo;
No máximo ela tenta evitar erros para não ser vista
internamente como o patinho feio.
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Estágio 2- Neutralidade externa
Se compara com as empresas similares fora do
mercado;
É respeitada internamente;
Começa a adotar as melhores práticas dos
concorrentes;
Mas a Função Produção é ainda externamente
neutra.
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Estágio 3- Apoio interno
Aspira ser a melhor do mercado, através de uma
visão clara e estratégica do mercado;
Agora a produção atingiu a primeira divisão no seu
mercado;
Aspira ser a melhor do mercado;
Da contribuição interna para se desenvolver uma
estratégia adequada e exerce uma posição de
liderança interna.
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Estágio 4- Apoio externo
Agora a função produção assume uma posição de
liderança no mercado;
A organização é competitiva pela produção;
Se prepara estrategicamente para o mercado futuro
Tem uma posição inovadora e torna-se aquela a
quem se copia.
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O papel e a contribuição da função produção
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Objetivos de Desempenho da Produção
Os Stakeholders;
Os cinco objetivos de desempenho:
Qualidade
Velocidade
Pontualidade
Flexibilidade
Custo
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Stakeholders
São pessoas ou grupos que possuem interesse na operação e que de algum
modo monitoram o desempenho da produção da empresa
28/07/2014
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Os objetivos mais amplos dos stakeholders formam o pano de fundo
para o processo decisório da produção, mas o nível operacional necessita de
um conjunto de objetivos mais estritamente definidos, que relacione-se
especificamente a sua tarefa básica de satisfazer às exigências dos
consumidores
Os cinco objetivos de desempenho
Qualidade
Velocidade
Pontualidade
Flexibilidade
Custo
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Objetivo Qualidade
Qualidade significa fazer as coisas da maneira certa,
fornecendo bens e serviços adequados a seus
propósitos; isso é, proporcionar uma vantagem de
qualidade para os consumidores.
Qualidade dentro da operação:
Qualidade reduz custos
Qualidade aumenta a pontualidade e confiabilidade
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Qualidade pode significar...
Em um Hospital:
Pacientes recebem o tratamento mais
apropriado
O tratamento é conduzido de maneira
correta
Os pacientes são consultados e
mantidos informados
Os funcionários são corteses,
amigáveis e solícitos
Fábrica de automóveis:
Todos os componentes são fabricados
conforme as especificações
A montagem atende às especificações
O produto é confiável
O produto é atraente e sem defeitos
O pós venda e as revisões são efetivos
Empresa de ônibus urbanos:
Os ônibus são limpos
Os ônibus são silenciosos e não
emitem gases poluentes
O horário é rigoroso e atende às
necessidades dos usuários
Os funcionários são corteses,
amigáveis e solícitos
Supermercado:
As prateleiras são sempre repostas
Os produtos estão em boas condições
A loja é limpa e organizada
A decoração é adequada e atraente
Os funcionários são corteses,
amigáveis e solícitos
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Objetivo Velocidade
Velocidade significa quanto tempo o cliente
precisa esperar para receber o produto.
Velocidade da operação interna
Velocidade aumenta capacidade e produtividade
Velocidade reduz estoques
Velocidade reduz prazos de entrega
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Velocidade pode significar...
Em um Hospital:
O tempo entre a solicitação de
tratamento e sua realização é mínimo
O tempo para o resultado dos exames,
raios x, etc, é mínimo
Fábrica de automóveis:
O tempo entre o pedido de um carro
específico por um revender e sua
entrega ao consumidor é mínimo
O tempo de espera pela assistência
técnica é mínimo
Empresa de ônibus urbanos:
O tempo total da jornada para o usuário
atingir seu destino é mínimo
Supermercado:
O tempo envolvido na transação total,
desde a chegada à loja, realização das
compras e retorno do consumidor a sua
casa é mínimo
Imediata disponibilidade de bens
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Objetivo Confiabilidade
Significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores receberem seus bens ou serviços
exatamente quando necessários ou, ao menos,
quando comprometidos.
Confiabilidade na operação interna
Confiabilidade economiza tempo
Confiabilidade economiza dinheiro
Confiabilidade dá estabilidade
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Confiabilidade pode significar...
Em um Hospital:
A proporção de consultas canceladas é
mínima
As consultas são realizadas no horário
programado
Os resultados dos exames, raios x, etc,
são entregues como prometido
Fábrica de automóveis:
Entrega veículos aos revendedores no
tempo previsto
Entrega peças de reposição aos
centros de serviços no tempo previsto
Empresa de ônibus urbanos:
Cumpre o horário fixado em todos os
pontos do trajeto
Mantém assentos disponíveis para os
passageiros
Supermercado:
Previsibilidade do horário de
funcionamento
A proporção de bens em falta é mínima
O tempo de fila é
mínimo[disponibilidade de vagas no
estacionamento
Profª Malu Urgal
Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de alterar a
operação de alguma forma. Pode-se alterar o que
a operação faz, como faz, ou quando faz.
Flexibilidade de produtos/serviços
Flexibilidade do composto - MIX
Flexibilidade de volume
Flexibilidade de entrega
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Flexibilidade na operação interna
Flexibilidade agiliza a resposta
Flexibilidade economiza tempo
Flexibilidade mantém a pontualidade
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Objetivo custo
Custo é o divisor de águas entre lucro e prejuízo
Custo de mão de obra
Custo de meios de produção
Custo de materiais
Custo é afetado por outros objetivos de desempenho
Operações de alta qualidade
Operações rápidas
Operações para garantir pontualidade
Operações flexíveis Profª Malu Urgal
Mantendo baixos os custos de produção
Todas as operações possuem interesse em manter
seus custos tão baixos quanto possível, desde que
compatíveis com os níveis da qualidade que seus
consumidores demandam.
Medida mais comum para indicar o sucesso de uma
operação: Produtividade
Produtividade= Output da operação
Input na operação
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Mantendo baixos os custos de produção
Medidas parciais de input e output são usadas de
modo que comparações possa ser feitas.
Exemplo: na industria automobilística a produtividade
é algumas vezes medida em termos do número de
carros produzidos ao ano por funcionário.
Produtividade de fato parcial= Output da operação
Um Input na operação
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Mantendo baixos os custos de produção
Produtividade de fator parcial: Permite que diferentes
operações possam ser comparadas excluindo os efeitos dos
custos de input.
Uma operação pode ter custo total mais alto por carro mas
alta produtividade em termos de número de carros por
funcionário ao ano.
Diferença explicada em termos da distinção entre custo dos
inputs da operação e a maneira como a administração é
administrada para converter em inputs em outputs.
Profª Malu Urgal
Mantendo baixos os custos de produção
Os custos dos inputs podem ser altos, mas a operação
pode ser boa e convertê-los em bens e serviços.
A produtividade de fator parcial pode incluir os efeitos
dos custos de input se o fator parcial for expresso em
termos de custo, como o custo de funcionários.
Profª Malu Urgal
Exercício
Uma clínica possui 5 funcionários e atende 200
pacientes por semana. Cada funcionário trabalha 35
horas por semana. O total da folha de pagamento
semanal da clínica é R$3.900,00 e o custo fixo total
é R$2.000,00 por semana. Qual é a produtividade
de fator parcial para mão de obra?
Profª Malu Urgal
Produtividade de mão de obra = 200 .
(5 x 35)
Produtividade MO= 1,143 paciente/hora de trabalho
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Aprimorando a produtividade
Redução de custos de inputs;
Melhorar o uso de seus inputs na operação;
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Redução de custo por meio de eficácia
interna
Cada um dos vários objetivos do desempenho
possui vários efeitos internos, e todos afetam o
custo.
Uma forma de aprimorar o desempenho de custo é
aprimorar o desempenho dos outros objetivos
operacionais
Profª Malu Urgal
Questões chave
Qual papel a função produção deveria desempenhar para
atingir o sucesso estratégico?
Implementadora da estratégia, apoiadora da estratégia e
impulsionadora da estratégia.
Quais são os objetivo de desempenho da produção e quais
são os benefícios internos e externos?
Nível estratégico: Relacionar-se com os stakehoders, fazer
certo as coisas, fazer as coisas rapidamente, fazer as
coisas a tempo, mudar o que se faz, e, fazer as coisas da
forma mais barata.
Profª Malu Urgal
Estudo de Produtividade em
Organizações
Profª Malu Urgal, Ms
O segredo do desenvolvimento dos países
A ideia de obter um alto rendimento do trabalho e a
necessidade de o racionalizar não é nova. Já nos séculos
XVII e XVIII alguns teóricos da economia, como François
Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referência a
esses temas. Era a preocupação com a produtividade,
porém ainda sem nome.
Depois da 2ª Guerra Mundial, vários países da Europa,
como o Reino Unido, a França, a Alemanha, a Áustria, a
Bélgica, a Holanda, a Noruega e outros, desenvolveram
ações políticas organizadas em ministérios, institutos e
comissões nacionais, com o objetivo de aproveitar bem os
recursos disponíveis na reconstrução e no desenvolvimento
através da:
Organização racional das empresas com o fim de
reduzir os custos de produção;
Criação de gabinetes de estudo da melhoria da
produtividade;
Serviços de documentação sobre produtividade;
Difusão das noções referentes ao aumento da
produtividade;
Desenvolvimento da formação profissional;
Aperfeiçoamento de sistemas de incentivos ao
rendimento do trabalho e à qualidade.
Trabalho e produtividade estão intimamente
associados. Mas não devemos confundir a
produtividade com produção, já que a produção é
um valor absoluto enquanto a produtividade é um
quociente.
Isto é, a produtividade é o rendimento que resulta
da relação entre os bens produzidos e os meios
utilizados.
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Durante muitos anos, a necessidade
de aproveitar criteriosamente os
recursos econômicos disponíveis no
país, de organizar o seu
aproveitamento, de os transformar
em desenvolvimento do país e
melhoria das condições de vida dos
cidadãos, foi simplesmente
desprezada.
A competitividade era conseguida à
custa da mão de obra barata (o
mesmo é dizer, maior exploração
dos trabalhadores).
Nas situações de monopólio
evidenciavam-se dois fatores: os
salários baixos nos custos de
produção e, por outro lado, preços
de venda elevados por falta de
concorrência.
Após algum tempo empresários e sindicalistas começaram
a falar, com preocupação, em concorrência e em
produtividade.
De uma forma geral, os patrões, quando abordavam este
tema, associavam-no, impropriamente, à redução de
pessoal e ao aumento da exploração dos seus quadros.
Gestão da produtividade:
Sistemas de Gestão e Vantagem
Os mercados de quase todos os segmentos
econômicos têm algumas características em
comum. Entre elas podemos citar:
Competição acirrada;
Globalização de seus concorrentes e de sua
cadeia de fornecedores;
Margens pressionadas para baixo;
Prazos de entrega cada vez menores exigidos
pelos clientes;
Qualidade dos produtos e serviços.
• A qualidade é um pré-requisito fundamental para a existência da empresa – não há espaço no mercado para empresas que não a têm.
• Dentro deste mercado estão situadas as nossas empresas.
• A forma como entendemos e reagimos às características deste mercado determina o nosso posicionamento estratégico.
• Ele pode ser abordado pela prática de baixos preços, pela qualidade de nossos produtos/serviços ou pelos diferenciais criados pela nossa habilidade em algumas etapas dos processos produtivos.
• Em função da nossa capacidade em otimizar este posicionamento estratégico e estabelecer vantagens competitivas sobre os nossos concorrentes, podemos prever qual será o futuro das nossas empresas:
Desaparecer, sobreviver, crescerem ou tornarem-se líderes em seu segmento de
atuação.
Toda a empresa dispõe do seu processo produtivo
que obedece a uma lógica:
Consumo de recursos e sua transformação
através dos processos produtivos em
produtos/serviços.
Se pretendermos aumentar o volume produzido, teremos
que aumentar o consumo dos recursos necessários para a
sua execução.
Da mesma forma, ao reduzirmos o volume de nossos
produtos/serviços, reduzimos também o consumo dos
respectivos recursos.
Portanto, existe uma relação direta entre o volume
produzido e os recursos necessários para a execução
deste mesmo volume.
A principal forma de avaliarmos o desempenho destes
processos é através de uma análise da relação entre o
volume produzido e os recursos necessários a esta
produção.
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Chamamos esta relação de Produtividade.
Conceitualmente, Produtividade significa capacidade de
produzir, característica do que produz com abundância ou
lucratividade.
Em outras palavras, Produtividade é a obtenção da melhor
relação entre volume produzido e recursos consumidos.
• Se representarmos matematicamente a Produtividade,
teremos:
Onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos
recursos consumidos.
Para conseguirmos aumentar a Produtividade, devemos atuar
no aumento de (A) e ao mesmo tempo manter (B) constante, ou
seja, aumentar o volume produzido sem aumentar o consumo
dos recursos necessários para sua execução, ou então, manter
(A) e diminuir (B), o que significa manter o volume produzido,
porém, consumindo menos recursos.
Qualquer movimentação para aumentar a produtividade deve
ser precedida de uma análise do mercado onde atuamos. Para
transformarmos os ganhos de produtividade em resultados,
temos que conhecer as características da demanda por nossos
produtos ou serviços.
Com esta informação devemos decidir se faz sentido produzir
mais ou se devemos manter o nosso volume de produção e
reduzir custos. Portanto, conforme as características do
mercado, devemos estabelecer estratégias de atuação. As
principais alternativas são apresentadas a seguir.
Se atuamos num mercado em que a procura dos
nossos produtos é grande, ou crescente, para
realizarmos os ganhos de produtividade obtidos,
temos que nos focalizar em aumentar a nossa
oferta de produtos, mantendo, e se possível
reduzindo, o consumo dos recursos necessários
para sua execução.
Caso contrário, se no mercado onde atuamos a
procura dos nossos produtos é pequena, ou
decrescente, para realizarmos os ganhos de
produtividade obtidos, o nosso foco será a redução do
consumo dos recursos necessários para a execução
de nossos produtos/serviços, podendo diminuir ou
manter a oferta de nossos produtos.
Tendo definido a estratégia adotada, iremos escolher
as ferramentas aplicáveis para obter melhoria da
Produtividade.
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Qual é a situação de sua empresa no
momento?
• A. Caracterização do mercado:
A partir da análise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma
classificação numa escala de 0 a 10, onde 0 seria algo como “estou
fora do mercado” e 10 “um mercado promissor, com grande espaço
para a sua expansão”. Tenha em consideração os seus concorrentes,
produtos e serviços substitutos do seu, a dificuldade ou facilidade com
que novas empresas poderiam entrar neste mercado e o próprio
tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepção.
B. Caracterização da capacidade de produção:
Analisando a sua empresa, qualifique-a em
relação à capacidade produtiva, utilizando também
uma escala de 0 a 10, onde 0 significaria uma
produção artesanal precária e 10 seria a plena
capacidade de produção, ou seja, o limite a partir
do qual, para produzir mais, teria que investir em
equipamentos ou contratar mais pessoas.
Conforme a pontuação atribuída aos itens,
identifique o quadrante (A, B,C ou D) que melhor
representa a sua realidade.
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Razões para medir a produtividade
numa empresa
1 – Medimos a produtividade para verificar a
evolução da mesma ao longo do tempo.
2 – Medimos a produtividade para a comparar com a
concorrência.
Excelência
Alcance de Maior Produtividade Exemplo
Considere uma empresa industrial que fabrica
calçados e da qual conhece a seguinte
informação:
Como calculamos a produtividade nesta
empresa?
Há várias formas, como já vimos, de o fazer. Desde que se
divida um output por um input, obtém-se um índice de
produtividade. O que pode ser considerado um output ou um
input?
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Exercício
Numa empresa industrial que fabrica parafusos torneados
verificam-se os seguintes dados:
Nº de horas de trabalho mensais: 160h/ funcionário
Nº de parafusos fabricados por mês: 10 000
Numero de funcionários: 17
Calcule:
A produtividade sobre a mão de obra
A produtividade sobre o número de horas trabalhadas no mês
Calcule a produtividade da empresa por funcionário e por hora trabalhada por mês. Total produzido: 80.000 unidades Quantidade de pessoas: 100 Quantidade de horas trabalhadas por semana por funcionário: 44horas/ semana
Exercício
Exercício
Qual a eficiência econômica de uma empresa que
teve custos de R$150.000,00 para gerar um
receita de R$176.000,00?
Output= R$???
Input= R$???
Determinar a produtividade parcial da mão de obra
horas/ ano de uma empresa que faturou
R$70.000,00 no ano, na qual trabalham 350
colaboradores, que trabalham em média 170
horas/mês.
Input: ??
Output: ??
Exercício
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Sistema de
Gestão de
Processos e
Produtividade
O Sistema de Gestão de Processos é uma das
ferramentas para melhorar a produtividade.
Esta ferramenta conceitual representa uma metodologia
que permite o alinhamento dos esforços de todos os
envolvidos no processo e seus gestores para a obtenção
dos melhores resultados para a empresa, e compõe-se por
quatro etapas:
planejamento, controle, relatório e avaliação
Para o pleno funcionamento deste sistema, são
necessárias reuniões periódicas dos envolvidos para
avaliar os resultados obtidos, as ações tomadas para
resolução de problemas encontrados e para reavaliar o
planejamento e os indicadores de desempenho.
Planejar
Adequar, através de
padrões, a utilização dos
recursos para se atingir
um objetivo dentro de
um determinado prazo.
O que vamos fazer?
– Como vamos fazer?
– Quanto devemos
fazer?
– Quando deve ficar
pronto?
– Temos capacidade?
– Dispomos de
pessoas/equipamentos?
– Temos material?
Controle
Monitorar os recursos
utilizados nos serviços
com o objetivo de
fortalecer a capacidade
de produção de uma
determinada área.
É o esforço de todos no
sentido de atingir o
planejado. A meta para
esta fase, é executar as
tarefas da maneira mais
eficaz.
Controle
Como assegurar a realização do plano?
Trabalho em equipe – efetuar uma boa distribuição das tarefas e deixar bem
claro aos colaboradores como estas devem ser executadas, como proceder
quando tiverem problemas, qual o volume a ser produzido, estabelecendo,
igualmente, uma boa comunicação com os subordinados.
Formação do pessoal – ficar atento às necessidades de formação da equipe
e informá-la sempre sobre o modo de execução das tarefas, de ajustamento
dos equipamentos e sobre os padrões de qualidade desejados.
Condições de trabalho – dar os recursos adequados para a execução de
tarefas, como dispositivos, ferramentas e EPI, estar atento à limpeza e
lubrificação dos equipamentos, iluminação e organização da área e a outras
condições relevantes ao processo.
Expectativas – ser claro e honesto, transmitindo à equipe o que dela se
espera. O colaborador deve saber, por exemplo: qual a quantidade de cada
atividade, como executá-la e o tempo necessário.
Acompanhamento – verificar as atividades que estão a ser desenvolvidas na
área e acompanhar periodicamente a execução do que foi planejado.
A atenção a estes pontos assegura a realização do plano;
mas o que se deve fazer quando o plano não é cumprido?
Quando o que está a ser executado não é igual ao que foi
planejado, isso significa que algum problema está a ocorrer.
Então, o que fazer?
• Identificar o problema
Definir claramente a causa desse desvio.
• Registrar o problema
Para assegurar que a informação chegará aos níveis hierárquicos sem
distorção.
• Comunicar o problema
Através do sistema, a informação será levada aos níveis hierárquicos
responsáveis.
• Tomar ações corretivas e preventivas
Sendo que, para os problemas que cabem às “pessoas da área”, deverão
ser tomadas ações imediatas.
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Relatórios
Quando é feito o
planejamento, tem-se como
principal preocupação a
realização das suas metas,
o que garantirá o alcance
dos objetivos da empresa. A
comparação permanente
entre o planejando e o
realmente executado é uma
necessidade; daí que o
registo dos desvios seja
extremamente importante,
já que este fornece os
meios para analisar e
corrigir em tempo útil as
distorções ocorridas.
Documentadas as variações e as ações tomadas,
também os líderes estarão melhor informados sobre
quais são os desvios, quem atuou, ou quem deve atuar
e como.
As perguntas nesta fase são:
O que se alcançou relativamente:
• ao nosso plano?
• às metas programadas?
• às quantidades planejadas?
• aos custos?
• aos desvios?
Avaliação A avaliação consiste na análise e
acompanhamento dos resultados
registrados nos relatórios. Quando
comparamos plano vs. realidade,
ficamos em condições de
quantificar os resultados no que diz
respeito ao volume de atividades,
perdas de tempo e
qualidade. Sendo assim, o próximo
passo será o de avaliar os
resultados através dos seguintes
indicadores:
• Produtividade;
• Utilização;
• Eficiência; • Etc..
Avaliação
Para avaliarmos o nosso desempenho, precisamos
de comparar os resultados obtidos com três
parâmetros fundamentais:
• O que foi planejado?
• O que foi realizado?
• Como era o nosso desempenho anterior?
Podemos obter uma melhoria do desempenho,
mesmo não alcançando o que foi planejado. Neste
caso, devemos intensificar as nossas ações no
sentido de diminuir o efeito das variações em relação
ao plano.
Estratégias da Produção – Capítulo 3
Profª Malu Urgal
Estratégias da Produção – Capítulo 3
Nenhuma organização pode planejar todos os aspectos
de suas ações atuais ou futuras, mas todas as
organizações necessitam de alguma direção
estratégica, e, assim podem beneficiar-se ao saber
para onde estão dirigindo-se e como poder chegar lá.
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Estratégias da Produção – Capítulo 3
Uma vez que a função
produção entendeu seu
papel dentro do negócio e
determinou os objetivos de
desempenho, ela precisa
formular um conjunto de
princípios gerais, que
guiarão seu processo de
tomada de decisão
Estratégia Profª Malu Urgal
Estratégias da Produção – Capítulo 3
Definição de ESTRATÉGIA: para tomada de decisões que envolvem objetivos de curto, médio e longo prazo para o sucesso da empresa.
Estratégia é mais do que uma decisão: é o padrão global de decisões e ações que influenciam a direção de longo prazo de uma organização.
Profª Malu Urgal
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
ESTRATÉGIA é CONTEÚDO e PROCESSO
CONTEÚDO (O QUE): Decisões e ações específicas: papel, objetivos e atividades da produção. São os pontos sobre os quais as decisões são tomadas.
PROCESSO (COMO): Métodos usados para produzir as decisões de “conteúdo”. Governa os procedimentos e os modelos adotados para as decisões estratégicas.
Não existe uma “receita de bolo”.
Profª Malu Urgal
PERSPECTIVAS DA PRODUÇÃO
É um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que
o grupo ou negócio deseja fazer;
É uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em
que as melhorias continuas constroem a estratégia;
Traduz os requisitos do mercado em decisões da
produção;
Traduz a capacidade dos recursos da produção em
mercados eleitos.
Juntas essas perspectivas fornecem uma ideia da “pressão
do jogo” para formar o conteúdo da estratégia da produção.
Profª Malu Urgal
Estratégia de
Operações
Perspectiva
Top-Down
O que a empresa deseja que as operações façam
Perspectivas das exigências do
mercado
O que o posicionamento de mercado requer que
as operações façam
Perspectiva Bottom-up
O que a experiência diária sugere que as operações deveriam
fazer
Perspectivas dos recursos de operações
O que os recursos de operações podem fazer
Profª Malu Urgal
Perspectiva de cima para baixo
(Top- Down)
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: tipos de negócios a investir,
em que lugar do mundo operar, como alocar dinheiro entre
os vários negócios.
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: cada unidade de negócios
deverá definir seus objetivos e como competir em seus
mercados
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: traduzir objetivos da empresa
em objetivos funcionais, estabelecer prioridades de melhoria
de desempenho.
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Estratégia de
Operações
Experiência operacional
Sentido emergente Perspectiva
de baixo
para cima
Profª Malu Urgal
Fatores Competitivos
Se os consumidores
valorizam...
Objetivos de Desempenho
Então a operação terá que se
superar em...
Preço Baixo Custo
Alta Qualidade Qualidade
Entrega rápida Velocidade
Entrega Confiável Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produto / serviço)
Ampla variedade de produtos e
serviços
Flexibilidade (composto/ mix)
Habilidade de alterar o prazo e a
quantidade de produtos e serviços
Flexibilidade (volume e/ou
entrega)
A perspectiva dos Requisitos do Mercado
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Introdução no
mercado
Crescimento
em aceitação
no mercado
Maturidade do
mercado,
vendas
niveladas
Declínio à medida que o mercado
torna-se saturado
Consumidores Inovadores Consumidores
pioneiros
Grande fatia de
mercado
retardatários
Concorrentes Poucos ou
Nenhum
Número
crescente
Número estável Número em Declínio
Prováveis
ganhadores de
pedido
Especificação do
Produto/ Serviço
Disponibilidade Preço baixo
Fornecimento
confiável
Preço Baixo
Prováveis
qualificadores
Qualidade
Gama
Preço
Gama
Gama
Qualidade
Fornecimento confiável
Principais
objetivos de
desempenho
nas operações
Flexibilidade
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Custo
Confiabilidade
Custo
Comportamento do Cliente
Ciclo de vida do produto
Profª Malu Urgal
O processo da estratégia da produção
Procedimentos que são, ou podem ser, usados para
formular aquelas estratégias de produção que a
empresa deve adotar.
Ligar objetivos estratégicos da operação com os
objetivos de nível de recursos;
Uso de fatores competitivos (críticos de sucesso)
como tradução da estratégia da empresa e da
operação;
Julgamento da importância dos fatores competitivos
aos consumidores; Profª Malu Urgal
O processo da estratégia da produção
Formulação da estratégia de
operações como um processo
interativo;
Conceito de operação ideal
ou com base numa página em
branco com a qual comparar
operações em curso (Se
começasse do zero, como
faria?)
Abordagem baseada em
lacunas: Comparação do que
é exigido da operação pelo
mercado com os níveis de
desempenho da operação em
curso.
Profª Malu Urgal
Implementação da estratégia
Um grande número de autores que escrevem sobre
diferentes formas de estratégia tem debatido sobre a
importância de sua implementação eficaz.
Independentemente de quão sofisticadas possam ser
os suportes intelectuais e analíticos de uma
estratégia, ela continuará sendo somente um
documento até ser implementada.
5 P’s: Descrição genérica do processo de
implementação.
5 W, 2H
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5 P’s
Propósito: Meta final clara e estabelecida
Ponto de Entrada: Apoio que o processo possui
dentro da hierarquia da organização
Processo: Explicitação do processo de formulação
da estratégia
Gestão de projeto: Custo, planejamento de tempo,
de recursos, controles, mecanismos de
comunicação, revisões, etc.
Participação: seleção de pessoal que participa do
processo (internos e externos).
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Ajudem essa organização a melhorar seu
desempenho, aumentar sua eficiência e
produtividade e se manter na 1ª Divisão
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5W 2H
Forma rápida plano de ação a ser distribuídos a
responsáveis, que levam ao alcance do objetivo da
organização ou à correção de erros, a partir da
identificação das causas fundamentais.
5 W 2H Descrição
What O que será feito Ação, etapas, descrição
Why Por quê será feito Justificativa, Motivo
Where Onde será feito Local
When Quando será feito Tempo, datas, prazos
Who Por quem será feito Responsável pela ação
How Como será feito Método, processo
How much Quanto custará fazer Custos ou gastos
envolvidos Profª Malu Urgal
Ciclo PDCA
Aplicado para atingir os resultados dentro de um sistema
de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa.
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Ciclo PDCA
Plan: Planejamento – Estabelecer meta ou identificar o problema;
analisar o fenômeno (analise dos dados relacionados ao problema),
analisar o processo (descobrir as causas fundamentais do
problema) e elaborar plano de ação
Do: Execução: Realizar as atividades conforme plano de ação
Check: Verificação: Monitorar e avaliar os resultados, processos,
e confrontá-los com o planejado. Confeccionar relatório.
Act: Ação: Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios. Caso haja necessidade determinar novo plano de ação,
de forma a alcançar eficiência e eficácia, aprimorando a execução
e corrigindo falhas.
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31
PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA
PRODUÇÃO
Metodologia HILL (Livro):
5 passos:
1) compreender os objetivos corporativos;
2) como a estratégia de marketing foi elaborada para
atingir os objetivos;
3) identificar fatores qualificadores e ganhadores de
pedidos;
4) análise volume/variedade;
5) definir características infra-estruturais da produção
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Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
Objetivos da
corporação
Estratégia de
marketing
Como os
prod/serv
ganham
pedidos?
Estratégia de ocupações
Escolha do
processo
Infraestrutura
•Taxas de
crescimento
•Lucratividade
•Retorno sobre
ativos
•Fluxo de caixa
•Alavancagem
financeira
•Mercados e
segmentos de
produtos e serviços
•Gama de
produtos/serv
•Composto de
especificações
•Volumes
•Padronização ou
customização
•Taxa de inovação
•Preço
•Qualidade
•Velocidade de
entrega
•Confiabilidade
de entrega
•Gama de
prod/serv
•Projeto do
prod/serv
•Imagem da
marca
•Serv de apoio
•Tecnologia do
processo
•Trade-offs
embutidos no
processo
•Papel do
inventário
•Capacidade,
tamanho,
momentos para
incremento;
localização
•Apoio funcional
•Sistemas de
planejamento e
controle da
produção
•Estruturação do
trabalho
•Sistemas de
pagamento
•Estrutura
organizacional
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Projeto de Processos em Gestão
da Produção
Capítulo 4
Profª Malu Urgal
O que é Projeto?
É o processo conceitual
através do qual algumas
exigências funcionais de
pessoas, individualmente ou em
massa, são satisfeitas através
do uso de um produto ou
serviço.
O objetivo da atividade de
projeto é satisfazer às
necessidades dos
consumidores.
O projeto começa com um
conceito e termina na tradução
desse conceito em uma
especificação de algo que pode
ser produzido.
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Projeto significa
satisfazer as
necessidades dos
consumidores
Os projetistas de produto
tentam realizar projetos
esteticamente agradáveis que
atendam ou excedam as
expectativas dos
consumidores.
Também tentam projetar um
produto que tenha bom
desempenhe e seja confiável
durante seu tempo de vida útil.
Além disso, devem projetar o
produto de forma que possa
ser fabricado fácil e
rapidamente.
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Os recursos de input a serem
transformados consistirão,
principalmente, em informações
na forma de previsões e
preferências de mercado, dados
técnicos e assim por diante.
Todas as operações satisfazem
ao cliente, produzindo seus
serviços e bens de acordo com
seus desejos quanto a qualidade,
rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo.
A atividade de projeto é em si um processo
de transformação
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Não satisfaz aos consumidores...
Um projeto ou processo
implantado no local errado
com capacidade insuficiente
com um arranjo físico confuso ou
desordenado,
com tecnologia inadequada, ou
com pessoal incapaz.
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Atividade de um Projeto em Produção
Prover produtos, serviços e processos que
satisfarão os consumidores.
Projetos de produto/serviço X processo
Inter-relacionados
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Projetar o processo de
produção envolve uma
série de decisões que
devem ser tomadas no
âmbito da gestão da
produção.
Os recursos de produção
precisam estar de acordo
com o que a empresa
pretende produzir.
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Além do planejamento de
novos processos, uma
empresa pode necessitar
atualizar aqueles vigentes
Isso acontece quando a
capacidade de produção
precisa ser modificada,
quando a importância
relativa de um objetivo de
desempenho se altera ou
quando máquinas
tecnologicamente
superiores se tornam
disponíveis.
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Nas primeiras etapas do
planejamento do processo,
o gerente de produção
deve decidir o tipo básico
de organização do
processamento para cada
produto.
Os tipos comuns de
organização de
processamento da
produção são:
focalizado no produto;
focalizado no processo.
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Projetar o processo de produção
para uma fábrica de carteiras
escolares padronizadas é
completamente diferente de
projetar o processo de produção
para confeccionar móveis sob
encomenda.
As operações produtivas podem
ter alto volume de um único tipo
de output ou baixo volume de
produtos bastante
diferenciados entre si.
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O fabricante de carteiras terá um
projeto de processo dedicado a um
único tipo de produto.
A produção deve se dar em grande
quantidade, e para isso, será
necessário contar com modernos
equipamentos e rapidez na
movimentação do produto em
processo.
Neste caso, o fluxo é contínuo,
seguindo sempre a mesma
sequencia de tarefas.
Um processo de produção com essas
características costuma ser
considerado do tipo “foco no
produto”. Profª Malu Urgal
Para fabricar produtos semelhantes exigem-se
processos semelhantes.
Portanto, a seqüência em que os recursos são
agrupados é claramente definida e as atividades são
repetitivas. Profª Malu Urgal
Já um fabricante de móveis sob
encomenda pode ter um jeito
próprio de cortar a madeira.
Entretanto, para cada cliente
ele deverá seguir medidas e
desenhos diferentes.
O seu processo precisa ser
altamente flexível, pois um
móvel dificilmente vai ser igual
ao outro. Cada encomenda é
única.
Além disso, um armário de
cozinha pode exigir uma
seqüência de atividades
totalmente diferente de uma
estante para sala.
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Dessa forma, os recursos não
serão agrupados
especialmente, nem para
produzir móvel de cozinha,
nem para produzir móvel de
sala.
Se há diversidade de
produtos, haverá diversidade
de fluxos na fábrica.
A expressão “focalizado no
processo” é usada para
descrever uma forma de
produção na qual as
atividades são agrupadas de
acordo com o tipo de
processo.
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O foco no processo é uma característica das
operações que produzem alta variedade de produtos
Variedade
de
Outputs
Volume de
Outputs Profª Malu Urgal
O foco do processo deve ser determinado
de acordo com as características do
mercado consumidor, sendo a satisfação do
cliente um dos objetivos principais da
gestão da produção, e os volumes e
variedades de produto devem ser
oferecidos de acordo com as necessidades.
Acima de qualquer coisa, o processo
produtivo precisa estar focalizado no
mercado em que a empresa atua.
O foco definido pela operação poderá
influenciar também as decisões sobre
equipamentos e recursos humanos.
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Percebe-se que o fabricante de carteiras precisa se
preocupar com uma movimentação de materiais mais
intensa devido ao volume. Assim, modernos
equipamentos, como esteiras e robôs, se fazem
necessários.
Por outro lado, a operação focalizada no processo
empreende maior esforço para treinar os funcionários,
planejar e controlar o chão de fábrica.
O fluxo de materiais em processo não segue uma sequencia
padronizada.
O fabricante de móveis sob encomenda tem uma atividade
pouco repetitiva. Assim, o investimento na tecnologia de
movimentação e robotização tende a ser menor de que na
operação focalizada no produto. Profª Malu Urgal
Exercício
Observem as figuras a seguir.
A figura da esquerda representa uma fábrica da
Rolls Royce, sediada na Inglaterra. O profissional
demora até três horas para pintar milimetricamente
as listras laterais dos veículos.
A figura da direita ilustra a linha de produção de uma
montadora, um formato semelhante à maioria dos
fabricantes nacionais.
Analise o foco do processo de cada tipo de fábrica e
identifique as diferenças principais de cada um.
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Foco no Produto
Foco no Processo
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O volume diário de veículos produzidos pela Rolls Royce é
muito inferior ao volume produzido pelas montadoras
tradicionais. Por outro lado, a Rolls Royce oferece ao
cliente a possibilidade de personalizar seu produto,
exigindo um processo com alta flexibilidade de mix.
A figura da esquerda ilustra uma operação produtiva
focalizada no processo. Consequentemente, temos uma
participação maior do trabalho humano no processo
produtivo da Rolls Royce.
A figura da direita mostra uma linha de produção focalizada
no produto. Já nas linhas convencionais de produção de
automóvel, o grau de automatização do processo é muito
maior.
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Os projetos focalizados no processo geralmente envolvem
produtos feitos de acordo com a especificação de cada
cliente, ou seja, fabricados por encomenda.
Uma fábrica desse tipo pode aplicar três políticas de
estoques diferentes:
comprar as matérias-primas somente quando o pedido do
produto acabado acontece;
manter estoque de matérias-primas e começar a
fabricação do produto após a efetivação do pedido;
iniciar o processo de montagem dos elementos básicos do
produto e finalizar o processo após a chegada do pedido
(postergação do acabamento da produção).
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O processo de produção influenciará diretamente os níveis
de estoque da empresa.
Os fabricantes de produto sob encomenda não mantêm
estoques de produtos acabados, mas podem possuí-los na
forma de matéria-prima ou produto semi-acabado.
Os fabricantes de produtos padronizados necessitam de
estoque de produto acabado para garantir a
disponibilidade do produto ao cliente. Seu estoque de
matéria-prima vai depender do tipo de negócio e da
relação com fornecedores.
Considerando a influência que o foco da operação causa
no processo produtivo, os autores dos principais livros de
gestão da produção, estabeleceram uma classificação dos
tipos de processo.
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Tipos de Processos de Manufatura sistema de fabricação de grande quantidade de produtos de forma
padronizada e em série
Varieda
de de
Outputs
Volume de
Outputs Profª Malu Urgal
Baixo volume e alta variedade.
Produzem mais itens e usualmente menores que o
processo de projeto.
Ex: restauradores de móveis, alfaiates, etc.
O produto que está sendo terminado agora é diferente
daquele que foi produzido anteriormente.
Imagine o quanto seria difícil uma operação
produtiva com essas características atingir
volumes elevados.
Processo de Jobbing (grande variedade de produtos e pequenos volumes de produção)
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O tempo para fazer cada produto pode ser longo (produção de um navio) ou
médio (produção de um alfaiate).
Cada navio será produzido dentro das especificações transmitidas por cada
cliente. Um mesmo cliente pode necessitar de modelos de navios diferentes.
Da mesma forma, o alfaiate produzirá um terno de acordo com as medidas
previamente pesquisadas diante de cada cliente.
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Processo em Lotes ou Bateladas
Lidam com produtos que são produzidos em série.
Difere do jobbing pois tem grau de variedade inferior.
Um lote de bens iguais é manufaturado em seqüência.
Neste tipo de processo, um lote de determinado item é
produzido. Em seguida, ocorre uma preparação das
máquinas para o processamento de um lote de outro
produto diferente.
Ex: produção de alguns alimentos congelados, produção
de roupas, produção de tintas, etc.
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Um fabricante de tintas
que possui uma linha de
produção deverá fabricar
uma certa quantidade de
litros de cada cor por
vez.
O tamanho do lote das
diversas cores será
compatível com a
demanda de cada uma.
Esse é um exemplo de
processo de produção
em lotes.
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Processo de Produção em Massa
Lidam com produtos que são produzidos em
séries e em grande quantidades
A variedade de produtos manufaturados é reduzida.
Numa fábrica que utiliza o processo de produção em
massa as atividades são repetitivas e previsíveis.
Alto volume e variedade relativamente estreita.
Ex: Fábrica de automóveis, eletrodomésticos, etc.
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Imagine uma linha de montagem de veículos, existem
variações de cor e acessórios entre as unidades
produzidas de cada modelo, mas o produto principal
é o mesmo, sem variação.
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Se você observar o fluxo do processo, verá que as atividades
executadas em cada carro que passa pela linha de produção
são praticamente idênticas.
Além disso, o volume produzido por uma fábrica desse tipo é
muito elevado, pois é um processo de produção em massa.
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Processos Contínuos
Lidam com produtos que são produzidos em
grandes quantidades mas com baixa variedade
por logos períodos
Os volumes são superiores a qualquer outro tipo de
processo. Muitas vezes essas operações funcionam vinte e
quatro horas por dia, sendo literalmente contínuas.
Volume alto e variedade baixa.
Produtos são inseparáveis e produzidos em um fluxo
ininterrupto.
Ex: Produção de energia, siderúrgica, refinarias
petroquímicas etc. Profª Malu Urgal
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Tipos de Processos de Serviço
Assim como as operações de manufatura, as
operações de serviço também possuem uma
classificação própria dos seus tipos de processo.
Os recursos transformados na manufatura são
matérias-primas, enquanto nos serviços podem ser
materiais, pessoas ou informações.
O processamento de materiais nas operações de
serviço não visam a alterar sua natureza física, mas
sim a localização ou a posse, por exemplo.
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Tipos de Processos de Serviços
Variedade
de
Outputs
Volume de
Outputs Profª Malu Urgal
Serviços Profissionais
Lidam com serviços de alto
contato personalizado
Organizações de alto contato e
despendem muito tempo com o
cliente.
Alto nível de customização/
adaptação às necessidades
dos clientes.
Ex: Serviços profissionais
compreendem consultores,
advogados, médicos,
arquitetos, etc. Profª Malu Urgal
Lojas de Serviços
Caracterizadas por níveis de contato com o cliente,
customização, volumes de clientes e liberdade de
decisão pessoal
Elas processam maior volume que o serviço profissional, e
o grau de personalização do serviço oferecido é mais
limitado.
Com a utilização de novas ferramentas tecnológicas,
algumas operações de serviço têm buscado reduzir o
contato direto com os clientes. Isso é visto nos caixas
automáticos dos bancos, por exemplo.
Essa estratégia permite redução de custos, maior agilidade
nas operações e direcionamento do pessoal de linha de
frente para atendimento a clientes preferenciais. Profª Malu Urgal
Lojas de Serviços
Ex: Bancos e Hotéis.
Uma rede bancária ou de
hotéis pode oferecer
algum tratamento
diferenciado para este ou
aquele cliente, mas ela
jamais conseguirá
montar um ambiente de
atendimento ou
hospedagem para cada
cliente que se apresenta
na recepção. Profª Malu Urgal
Serviços em Massa
Lidam com serviços com
muitas e em geral
rápidas transações
Apresenta baixa
diferenciação e processa
grande quantidade de
materiais, pessoas ou
informações.
Tempo de contato
limitado, requer mais
agilidade .
Pouca customização.
Ex: Uma empresa concessionária de um
serviço de transporte de metrô possui
um processo de serviço de massa. O
máximo que o funcionário poderá fazer
é prestar alguma informação sobre os
trajetos, mas o cliente não será atendido
de forma diferenciada pelo prestador de
serviço.
Supermercados, aeroportos, serviços de
telecomunicações, etc.
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Exercício – Correlacione as colunas
1. Processo de jobbing
2. Processos em lotes
3. Processos de produção
em massa
4. Processos contínuos
5. Serviços profissionais
6. Lojas de serviços
7. Serviços de massa
( ) Bancos
( )Construtora de prédios
( ) Consultoria empresarial
( ) Montadora de
automóveis
( ) Alimentos congelados
( ) Refinaria de petróleo
( ) Campanha de
vacinação
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Exercício – Correlacione as colunas
1. Processo de jobbing
2. Processos em lotes
3. Processos de produção
em massa
4. Processos contínuos
5. Serviços profissionais
6. Lojas de serviços
7. Serviços de massa
(6) Bancos
(1)Construtora de prédios
(5) Consultoria empresarial
(3) Montadora de
automóveis
(2) Alimentos congelados
(4) Refinaria de petróleo
(7) Campanha de
vacinação
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Exercício
O serviço de transporte de passageiros é prestado
diretamente pela companhia aérea.
É ela que realiza ações de marketing, vende os
bilhetes e estabelece as características gerais do
serviço.
Um dos principais fornecedores de uma companhia
aérea são as multinacionais produtoras de aeronaves.
Pense numa companhia aérea e numa empresa que
fabrica aviões e responda:
Em que tipo de processo produtivo você classificaria
as empresas citadas? Profª Malu Urgal
Primeiramente, a companhia aérea possui uma operação de
serviços, e a fabricante de aviões possui uma operação de
manufatura.
A companhia aérea, apesar de oferecer espaços diferenciados na
aeronave (classe econômica, classe executiva), não terá condições
de personalizar o serviço de transporte.
Tanto que não existe avião para apenas um passageiro. A relação
não é tão longa nem exige tanto contato quanto uma consultoria
empresarial, mas também não é tão rápida e padronizada como uma
campanha de vacinação em massa. Portanto, a companhia aérea
possui um processo do tipo loja de serviço. Apesar disso, as
empresas têm procurado cada vez mais estreitar sua relação com o
cliente, seja através de programas de milhagem, seja através de
mensagens personalizadas pela internet.
Um fabricante de aviões certamente não formará estoques de
produto acabado, caracterizando suas operações como produção
sob encomenda; consequentemente, apresentará alta variedade e
número reduzido de unidades produzidas. O tipo de processo
produtivo é Job shop. Profª Malu Urgal
Recordando...
O que é projeto de processos?
Projeto é a atividade que molda a forma física e o
propósito tanto de produtos e serviços, como dos
processos que os produzem.
A atividade de projeto tem mais chance de ser bem
sucedida se houver coordenação entre as atividades
complementares de projeto de produto ou serviço ou
serviço e projeto de processos.
Profª Malu Urgal
Recordando...
Quais objetivos a atividade de projeto de processo
deveria ter?
O objetivo geral é atender às necessidades do
consumidor ao proporcionar níveis adequados de
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo.
Profª Malu Urgal
Recordando...
Como o volume e a variedade afetam o projeto de
processos?
A natureza geral de qualquer processo é fortemente
influenciada pelo volume e variedade do que é processado.
O conceito de tipos de processos resume como volume e
variedade afetam o projeto do processo.
Na produção podem ser (em ordem de aumento de volume e
diminuição de variedade): jobbing, lotes, produção em massa e
processos contínuos.
Em operações de serviços (em ordem de aumento de volume e
diminuição de variedade): serviços profissionais, lojas de
serviço e serviços de massa.
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28/07/2014
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Tipos de Processos de Manufatura sistema de fabricação de grande quantidade de produtos de forma
padronizada e em série
Varieda
de de
Outputs
Volume de
Outputs Profª Malu Urgal
Tipos de Processos de Serviços
Variedade
de
Outputs
Volume de
Outputs Profª Malu Urgal
Projeto de Produtos e Serviço
Capítulo 5
Profª Malu Urgal
Conceito, Objetivos e Importância do
Projeto de Produtos
Projeto é o processo conceitual através do qual as
necessidades dos clientes são satisfeitas
através do uso de um produto ou de um serviço.
Como exemplo de produtos individuais que satisfazem uma
necessidade pública ou de mercado temos o automóvel, a
televisão, a geladeira, a lavadora de pratos, mas também a
escultura, a pintura e a música, além de muitas outras
manifestações de expressão artística; como sistemas há o
telefone, a ferrovia, a rodovia e o supermercado e o
supermercado, a orquestra, o fornecimento de utilidades (gás,
água e eletricidade) e assim por diante.
Profª Malu Urgal
Em decorrência dos conceitos apresentados acima,
além de outros mais, os objetivos principais da área
de projetos quando aplicado a produção são:
O principal objetivo de um projeto é satisfazer as
necessidades dos consumidores, introduzindo no
mercado novos produtos (atendimento das
necessidades individuais) ou novos sistemas
(atendimento das necessidades coletivas das
pessoas);
Promover revisão contínua nos produtos e
processos existentes com o fim de diminuir custos,
melhorar a confiabilidade e manter os níveis de
demanda.
Profª Malu Urgal
A importância da área de
projeto de produtos para as
empresas é bastante
significativa,
principalmente, para
aquelas empresas que
atuam em mercados onde
a inovação e a
competitividade são
fundamentais, e inovar é
absolutamente necessário
para sobrevivência das
organizações.
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28/07/2014
40
Em uma palestra promovida pelo programa televisivo Negócios de Sucesso,
o Gerente de Marketing da empresa Chocolates Garoto afirmou que o
desenvolvimento de novos produtos é uma necessidade de vital
importância no seu ramo de atuação, pois, isto estimula aumentos na
demanda e passam a imagem de uma empresa dinâmica e centrada nas
necessidades do consumidor. Ele exemplificou isto ao mostrar novos
produtos que a Garoto lançou no mercado naquele ano.
Profª Malu Urgal
Projeto
Projeto de Produtos
Projeto de Serviços
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Projeto de Produtos
Qual é a ligação entre a área de projetos e as demais
funções de uma organização?
Na visão tradicional, Cliente-Marketing-Projeto-Produção
estão ligados de forma cíclica abaixo.
Profª Malu Urgal
O ciclo começa no cliente, que possui desejos,
expectativas e necessidades que precisam ser
satisfeitas.
A função Marketing é a responsável pela
interpretação destas expectativas, e conjuntamente
com o setor de projetos traduzirão esta interpretação
em uma especificação de produto que atenda as
necessidades do consumidor.
Com a especificação do produto em mãos, a função
produção produzirá o produto que será usado pelo
consumidor para atender seus anseios e
necessidades.
Profª Malu Urgal
O projeto de um produto envolve a criação de:
Um conceito, que é o conjunto de benefícios
esperados que o consumidor está comprando;
Um pacote de produtos e serviços, que
proporcionam os benefícios definidos no
conceito;
Um processo pelo qual a operação produz o
pacote de produtos e serviços.
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Fases mínimas para se realizar o projeto de
um produto.
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28/07/2014
41
Geração de Conceitos
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Processo de Triagem
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Projeto Preliminar
Especificar o produto (que é representado pelo
pacote de bens e serviços que satisfarão as
necessidades dos consumidores);
Estabelecer qual será o processo de geração do
produto (definição dos processos de fabricação
dos bens e de prestação dos serviços, que em
conjunto irão formar o pacote).
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Avaliação e Melhoria do Projeto
O objetivo desta etapa da atividade é considerar o
projeto preliminar e verificar se pode ser melhorado
antes que o produto ou serviço seja testado no
mercado.
Há diversas técnicas que podem ser empregadas
nessa etapa para avaliar e melhorar o projeto
preliminar.
Ex: Engenharia de valor, Métodos de Taguchi, etc.
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Prototipagem e Projeto Final
Dá-se o nome de prototipagem a confecção do
primeiro modelo do produto que foi objeto de
melhorias no projeto preliminar.
O protótipo será testado em termos de desempenho,
facilidade de uso, características opcionais,
confiabilidade, durabilidade, design, segurança, etc.
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Prototipagem e Projeto Final
Os protótipos podem ser construídos fisicamente em
argila, madeira, metais, compósitos, vidro, borracha
ou combinações de diversos materiais. Este tipo de
protótipo pode se tornar caro, principalmente se o
produto é complexo e cheio de detalhes.
Há também protótipos virtuais, que são simulações
feitas em computador. Normalmente, protótipos
oriundos de simulações computacionais são
rapidamente criados, possibilitando uma boa
avaliação de seus atributos e características, e o
melhor, a um custo baixo.
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28/07/2014
42
Prototipagem e Projeto Final
Profª Malu Urgal
Prototipagem e Projeto Final
Profª Malu Urgal
Prototipagem e Projeto Final
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Falhas no Projeto do Produto
Inúmeras fontes potenciais de falhas podem contaminar o
projeto de um produto, dentre estas se destacam:
falta de comunicação e integração entre as áreas
administrativas interessadas no projeto;
falha na seleção de materiais;
erros nos cálculos estruturais e de resistência;
definição incorreta de cor, design e funcionalidade;
falha nas pesquisas de mercado;
incorreta avaliação de riscos e oportunidades;
falta de capacidade tecnológica e criatividade;
etc. Profª Malu Urgal
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Atividade de um Projeto em Produção
3 categorias de critério de projeto
VIABILIDADE podemos fazê-lo?
(investimentos, recursos, conhecimento)
ACEITABILIDADE queremos fazê-lo?
(retorno financeiro, melhoria de desempenho)
VULNERABILIDADE queremos correr esser
risco?
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28/07/2014
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Questões-chaves para avaliar a viabilidade
Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para
realizar essa opção?
Temos a capacidade organizacional (quantidade de
recursos) para realizar essa opção?
Temos os recursos financeiros para realizar essa
opção?
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Questões-chaves para avaliar a aceitabilidade
A opção satisfaz aos critérios de desempenho que o
projeto está tentando atingir? (Estes serão
diferentes para projetos diferentes)
A opção dá um retorno financeiro satisfatório?
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Questões-chaves para avaliar a vulnerabilidade
Entendemos todas as conseqüências da adoção da
opção?
Sendo pessimista, o que poderia "sair errado" se
adotássemos a opção?
Quais seriam as consequências se tudo desse
errado? (Isto é chamado de "risco de insucesso" de
uma opção.)
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Obrigada!
Profª Malu Urgal, Ms
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