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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

INTRODUÇÃO

O Recrutamento/Seleção de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa, implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existência da empresa se faz necessário o setor de Recrutamento/Seleção para pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e posterior definição das vagas.

O Recrutamento/Seleção visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta característica e quando necessário, proceder às devidas adaptações.

O Recrutamento/Seleção tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionário inadequado traz prejuízo financeiro, desperdício de tempo e treinamento, baixa a produção. Atitude que pode ser evitada se ao contatar um funcionário, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritório e não em atividades externas, a inversão das funções fará com que a empresa desperdice o talento e a vocação do funcionário e certamente deverá substituí-lo brevemente.

Em função da importância do referido setor, a forma que os candidatos são tratados (tempo de espera, condições das instalações) podem-se definir as características de funcionamento da empresa.

OBJETIVO DO RECRUTAMENTO - SELEÇÃO DE PESSOAL

Recrutar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo.

Tendo os seguintes objetivos:

Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando. Recepcionar com o devido respeito e educação aos candidatos Propiciar que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas Não adotar postura arrogante Atender bem aos seus clientes internos e externos Não divulgar informações confidenciais Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrência com os demais

candidatos Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade Observar a legislação trabalhista (contratações regulares e sem discriminação) Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.

A DISCRIMINAÇÃO

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anúncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleção, bem como são verdadeiros centros de discriminação do trabalhador brasileiro, suscetíveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituição Federal.

Anúncios discriminatórios freqüentes em jornais:

Funcionários para empresa de móveis para escritório, entre 22 a 45 anos. (1)Vendedoras acima de 25 anos. (1)Gerente acima de 30 anos. ( 1)Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)Açougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher líder. (2)Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)Auxiliar de produção, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)Auxiliar de produção, masculino. (2)Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)

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Auxiliar de serviços gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)Auxiliar de serviços gerais, até 25 anos. (1)Balconista casa de sucos, feminino, de 20 à 30 anos. ( 1,2)Balconista para Farmácias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)Supervisor de venda e vendedor: currículo com foto (aparência).(3)Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)Caseiro acima de 40 anos. (1)Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)Doméstica: 30 a 40 anos. (1)Empregada doméstica solteira. (4)Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo – 18 – 25 anos. (1)Garçom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos com 1 ano de experiência (1,2 e 5)

1 – Discriminação quanto a idade2 – Discriminação quanto ao sexo3 – Discriminação quanto a cor e raça4 – Discriminação quanto ao estado civil5 - Período de experiência maior que seis meses

São consideradas Discriminações quanto:

Ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88) À cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88) À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88) Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5º, inciso X, da CF-88) Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da CF-88) Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7º, inciso XXXII,

da CF-88) A sindicalizados (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88). A homossexuais (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) A Raça (art. 3º, inciso IV, da CF-88)

Portanto, havendo as discriminações acima mencionadas, os discriminados poderão exigir indenizações judiciais para amenizar a humilhação, porém, pior, ficará para a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social.

Não por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de Recrutamento/Seleção não está treinado para os desafios da atualidade, tendo como base pensamentos arcaicos e discriminadores.

Com relação a discriminação quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e profissionais ( força física e aparência), os seguintes comentários:

A empresa, também tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art. 1º, inciso IV – CF-88), cabendo a ela direcionar seus negócios, desde que não ilegalmente (aqui tange o fato da discriminação), de forma livre e tomando as decisões que melhor lhe aprouver, porque as benesses – lucro ou prejuízos, são riscos inerentes à sua atividade (art. 3º da CLT).

Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionário que melhor lhe aprouver, desde que a seleção e o recrutamento não sejam discriminatórios, portanto não podendo se basear nos critério de idade, sexo...., mas em critérios técnicos e pertinentes aos quais a função exija, também apoiado em exigências do mercado.

Traduzindo, ainda, a decisão da contratação do funcionário deve partir de um estudo sério do setor contratante e seus especialistas, para definir as características do funcionário a ser contratado. Isto facilitará o setor de Recrutamento/Seleção e será decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminação.

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Outro fator que deve ser levado em conta é, também, o de não dar preferência aos desiguais, pois tanto no preâmbulo quanto no corpo Constitucional (art.5º- caput, dentre outros) é assegurado a igualdade, a justiça, sem distinção de qualquer natureza.

O inciso XXX, do art. 7º da CF-88 determina a proibição de diferença de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficiência física, no inciso XXXI, do mesmo artigo.

Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critério técnico, sem preferências pessoais. Essa transparência deve ser mostrada desde a requisição de pessoal, no qual constam as considerações sobre a função, e que poderá ser utilizada como fator probante a favor da empresa.

Aos desavisados, salienta-se, que a Constituição é bem clara ao dizer: é proibida diferença de critério de admissão por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de deficiência física.

Por isso, qualquer critério tendencioso de contratação do funcionário compromete a empresa, mesmo não sendo sua intenção. A empresa deverá proporcionar que todos os interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo.

A discriminação pode estar na política da empresa, do sócio, do diretor, do chefe, dos colegas, do setor de Seleção/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleção identificar em que estágio ocorre a discriminação, para que possa tomar decisões para amenizar e explicar as conseqüências financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas físicas.

Se for política da empresa ou dos sócios: se condenada, a empresa paga indenização e a acusação penal recai sobre o sócio.

Se for política do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada, a empresa paga a indenização e deve argüir, na peça de defesa jurídica, que a acusação penal recaia sobre os respectivos funcionários.

Se for do Setor de Recrutamento/Seleção: é o setor que está mais suscetível às discriminações e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleção, poderá habilidosamente evitar a discriminação do seu setor, como também reduzir quase a zero a interferência discriminatória dos demais.

Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais são as formas de discriminação e suas implicações, bem assim aos sócios ou diretores, pois quem paga as ações de discriminação é a empresa e não o funcionário, fato que caracteriza diminuição do lucro a ser distribuído aos sócios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro à toa por causa de atitudes reprováveis de funcionários ou sócios. Serão válidas as orientações.

Sobre o assunto veja os tópicos:

COMO EVITAR A DISCRIMINAÇÃO NA ENTREVISTA DE CONTRATAÇÃODISCRIMINAÇÃO RACIAL, ÉTICA E RELIGIOSAENTREVISTANDO O PORTADOR DE DEFICIÊNCIAS

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal para suprir necessidade da contratação de funcionários.

É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato).

É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. (Werner e Davis).

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como um sistema de informação por mio do qual a organização divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher.

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O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em determinado setor.

O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos níveis da empresa.

PLANEJAMENTO

O êxito do Recrutamento/Seleção depende das informações que forem transmitidas pelo requisitante, o qual deverá utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual deverão constar os seguintes itens:

Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de trabalho).

Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para executar as atividades com os resultados exigidos.

Nível de Escolaridade: 1. Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo2. Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se o

candidato o possuir.

Informações sobre o Cargo: 1. Atividades específicas a serem desempenhadas2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais

as áreas envolvidas4. Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc.5. Estilo de liderança e chefia.

ESTUDO DE MERCADO

O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção.

Para fins de recrutamento, cada profissão tem o seu próprio mercado de trabalho definido, não tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.

Formas de mercado de trabalho

Por ocasião do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:

Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados.

Disponível: os candidatos em potencial estão à disposição da empresa recrutadora.

Fixo: há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.

Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões. Ex. alunos que concluem seus cursos.

Limitado/ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado de trabalho. Se estiver perto, as condições de atração de candidatos serão diferentes da organização que estiver longe do mercado.

Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa.

Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra.

Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

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A avaliação de programas de recrutamento consiste:

Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área interessada. No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada. No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos

candidatos. Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.

RECRUTAMENTO INTERNO

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou externo.

O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os funcionários para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados existentes na empresa.

Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos próprios empregados da empresa. É visto como uma valorização dos recursos internos, através de transferência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.

Vantagens do Recrutamento Interno

Motivação e valorização dos empregados

Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação. Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção, é uma das melhoras

formas de motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento. O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a

capacitação e a excelência do funcionário motivado.

Melhor desempenho e potencial de conhecimento

É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis.

O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.

Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente.

A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.

Funcionários adaptados à cultura organizacional

Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.

Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

Processo mais rápido e econômico

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A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo empregado, dentre outros.

Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.

Estímulo ao auto-aperfeiçoamento

Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho.

Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.

Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor.

Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.

Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo.

Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das funções atuais.

Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.

Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo.

O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.

O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.

Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição.

PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários

disponíveis para transferência Banco de recursos humanos interno da empresa Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre as

características das vagas disponíveis Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa Via intranet ou e-mail para todos os funcionários

RECRUTAMENTO EXTERNO

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Quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização. O recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas através de técnicas de recrutamento.

As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicação.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Experiência requerida

Contrata-se funcionários com experiência na função, já pessoal o interno detém potencial e não experiência.

Reciclagem de Quadro de Empregados

O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas demais organizações.

Renovação de Pessoal – sangue novo

Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a política é contratar pessoal com capacitação igual ou melhor do que a existente. A empresa recebe idéias novas e força nova para mostrar trabalho.

Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato

Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos próprios candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.

Por exemplo, na implantação de uma nova área, a contratação externa pode ser a melhor opção.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Processo Demorado

Normalmente é um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleção e contratação, tais como: busca e apresentação dos candidatos, recepção e triagem, seleção, exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de funcionários de outros empregos. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior é a demora.

Mais caro

O recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritórios, formulários, etc.

Menos Seguro

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Os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de seleção, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatório, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurança do processo. Com chances absolutas do funcionário não passar pela experiência.

Frustrações internas

Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoção dos funcionários internos, dando uma impressão de uma política de deslealdade com o seu pessoal interno.

Afeta a política salarial da empresa

Afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratação de funcionários com salários superiores, devido a situação de desequilíbrio do mercado de recursos humanos.

MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma série de fatores, entre os quais de destacam:

Custo operacional Rapidez no atendimento e nos resultados Eficiência no trabalho prestado.

São os seguintes os meios de recrutamento externo:

Apresentação espontânea

O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocação da empresa. O qual deve apresentar seu currículo e preencher o formulário de solicitação de emprego.

A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível fazer uma rápida entrevista com o candidato.

Cartazes ou anúncios na portaria da empresa

Consiste em colocar um painel, em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da empresa, contendo as vagas existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional.

A eficiência deste sistema depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação de pessoas.

Recrutamento por meio de funcionários

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As vagas existentes são divulgadas entre os funcionários da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de recrutamento.

As vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo, para evitar que o funcionário apresente um candidato sem as devidas qualificações. É necessário, deixar bem claro, que o candidato participará do processo de seleção.

Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os funcionários se sentem prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos ou conhecidos.

Intercâmbio com outras empresas

Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através da troca de currículos e fichas de inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita às demais os currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para não enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.

Anúncios de imprensa jornais e revistas

O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas que atingem o público alvo do recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.

Os classificados de imprensa – jornais e revistas, são meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação, desde sua concepção até a escolha do veículo adequado para divulgação.

É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios:

Escolha do jornal ou revista: está ligado ao tipo de cargo aberto e ao público que lê um determinado jornal ou revista. Devem-se procurar informações sobre as pessoas que lêem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anúncio. Uma forma de tomar conhecimento é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos jornais da sua região.

Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um anúncio de grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anúncio está relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgência de contratação dos candidatos a atingir.

Distribuição do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:

utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase necessárias;

destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos; localização adequada da empresa anunciante; qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida; referência correta à remuneração.

Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma espécie de cartão de apresentação da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer

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atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros não, depende da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos de anúncio: aberto, semi-aberto e fechado.

Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurança ao candidato.

CAFÉ PELÉ LTDA

CONTRATA:VendedoresRequisitos:-Experiência comprovada 02 anos-Conhecimento em atacado e varejo-Habilidade comercial-Possuir Condução própriaOferece:-Salário fixo-Comissão-Ajuda de CustoInteressados enviar curriculumpara o e-mail: rh@cafepele.com.br ouBR-101 KM 82,5 bairro São JoãoCEP 83.413.000-Curitiba- PR

Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são dadas informações superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré-seleção ao exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço do veículo divulgador do anúncio, ou empresa de consultorias que estão trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos há noção do tipo de segmento da empresa (construção civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao candidato.

Distribuidora de produtos siderúrgicosnecessita para contratação imediata:

AUXILIARADMINISTRATIVO

Com experiência em informática e rotinas administrativasEnviar CV para Reg:

E- mail: 2004@terra.com.br

Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionários ou para o seu público externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar à vaga, por receio de não saber qual a empresa que está chamando.

Farmacêutica (o)Experiência em manipulação de

No mínimo 5 anos. ConhecimentoGeral da área de manipulação,

Com perfil de liderança e dinamismoRemuneração compatível

C/ mercado, mais benefícios.Enviar curriculum vitae para o balcãoDe anúncios deste jornal sob nº 1600

Praça do Japão, 1252 – CentroCuritiba – 80.930 – 210-PR

Dia da semana: normalmente há um dia da semana próprio, no qual os candidatos estão acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, é mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o público-alvo.

Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa: Líder no seu segmento de mercado

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Excelente ambiente de trabalho Ocupante do cargo irá reportar-se ao presidente da empresa Salário compatível com o mercado 30 anos o melhor no segmento Plano de benefícios.

Título do cargo oferecido: o título do cargo oferecido deve ser evidenciado no anúncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo título.

Descrição resumida e precisa dos requisitos básicos da vaga e do cargo: descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experiências necessárias e desejáveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da função. Indicar, também, se possível a posição do superior hierárquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira.

Condições oferecidas: quando não há estratégia de marketing, as condições oferecidas quanto ao clima da empresa, salário, benefícios e outras peculiaridades devem estar presentes.

Apresentação do candidato: ao final do texto do anúncio é necessário mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currículo para o endereço citado ou na caixa postal. No caso de anúncio fechado e semi-aberto, é tradicional a solicitação de envio de currículos para a caixa postal da empresa ou da agência de publicidade que elaborou a montagem do classificado.

Eficácia do anúncio

A eficácia de um anúncio é caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual é refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anúncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas não atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.

Um anúncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por isso, um bom anúncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.

Deve-se escolher o veículo certo, porém se os resultados finais não forem compensadores, cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anúncio com as devidas correções.

Agências de Emprego

São intermediárias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os níveis de mão-de-obra, desde a não-qualificada até o mais alto nível profissional.

Há três tipos de agência que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.

Tradicionais: são as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio. Com qualidade média, cobram taxa por ocasião do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salário inicial. É dada uma garantia do serviço executado e, no caso de não aceitação do candidato, após o período de experiência, a agência se compromete a oferecer candidatos substitutos. Também, possuem serviços de funcionários temporários.

Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caçadores de cabeça), prestam serviços de alto nível e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo

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cobrado por essas empresas é em torno de 30% e 40% do salário anual do candidato admitido. É um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, é de bom nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os custos.

Consultorias para candidatos: prestam serviço para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima apresentação e vocabulário rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, não haverá custo para a empresa, pois o honorário é pago pelo candidato à agência. È importante realizar uma análise detalhada nos currículos, já que eles apresentam excelente redação visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos são preparados previamente para a entrevista.

As vantagens de utilização de uma agência de empregos eficiente e idônea são:

Todo o atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade da agência, evitando esse trabalho por parte da empresa.

Rapidez, quando a agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos em potencial. Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas agências do que nas

empresas.

Outras formas de recrutamento externo

Anúncios em outras mídias

Rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são usados mais raramente, uma vez que os resultados não justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critério semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios em jornais e revistas.

Recrutamento em escolas

Ótima opção, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionários. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagiários, administrativos, técnicos e média gerência.

Recrutamento Universitário

Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível superior. No entanto, o recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idéias adquiridas no meio acadêmico.

Recrutamento de estagiário

Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios Acadêmicos, Centros de Integração – Empresa-Escola

Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituições citadas.

Casa Aberta

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Convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações da empresa, oferecendo almoço e ao final indaga se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego.

Internet

Criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo “ trabalhe conosco”, no qual recebe constantemente currículos.

Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando somente os currículos relacionados com a área selecionada.

A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informações dos candidatos.

Feira de empregos

Pela participação da empresa em feira de empregos patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associação de empresas.

Pode, também, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um único dia.

Recrutamento em Entidades Governamentais

O governo mantém o órgão chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento. Contatos com Sindicatos e Associações de Classe

Não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porém tem a vantagem de envolver outras organizações, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)

Recrutamento em Associações Científicas

Raramente utilizado pelas empresas, como exemplo citamos algumas associações: 

Associação Brasileira de Estatística (ABE)http://www.inf.ufsc.br/abe_sobrapo

Associação Brasileira de Jornalismo Científico (ABJC)http://www.abjc.org.br/

Associação Brasileira de Jornalismo Investigativohttp://www.abraji.org.br/

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)http://www.abnt.org.br

Associação Brasileira de Psicanálise (ABP)http://www.abp.org.br

Associação Brasileira de Química (ABQ)http://www.abq.org.br

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Recrutamento em Congresso e Convenções

É uma fonte não muito utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais técnicos e consiste em enviar a congressos e convenções representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrutá-los.

Conferências e Palestras em Universidades e Escolas

No sentido de promover a em presa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.).

Recrutamento em outras localidades

Quando o mercado de recursos humanos está bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, através de viagens, instalando-se em hotéis, onde faz promoções locais por rádio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefícios e garantias, depois de um período de experiência.

RECRUTANMENTO MISTO

Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.

Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias.

2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo.

3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal

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dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.

SELEÇÃO DE PESSOAL

DEFINIÇÃO

A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (Chiavenato).

Também, uma escolha do melhor, ou representação dos melhores, ou seja, a escolha do homem certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleção o melhor para a empresa pode ser o candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo citamos, a contratação de um veterinário para trabalhar no interior, muitos candidatos são selecionados, profissionais com 20 anos, extrema experiência, no entanto, contrata-se um recém-formado que havia feito anteriormente estágio na empresa, o qual estava entre o 4º e 5º melhor.

Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salário básico + horas extras, para trabalhar no interior e fazer plantões, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro processo de seleção, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a empresa aumentar o salário ou demitir o funcionário recém-contratado. Currículo acima da expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.

O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco.

Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da empresa.

O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato está relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo como conseqüência uma ótima eficiência.

A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparação e de decisão.

A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos, assim temos:

Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – descrição do cargo

Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção

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Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, assim temos:

Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo.

Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo.

A análise e a descrição do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo.

A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção tenha bases científica e estatística definidas.

Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.

A comparação funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.

A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.

HABILIDADES DO SELECIONADOR

Sensibilidade em relação ao que o mercado quer. Conhecer bem a cultura da organização. Possuir uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo. Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associações. Maior contato com gestores, supervisores, coordenação e gerência. Poder de decisão. Atuar como consultor. Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato. Agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa pessoa tem para

mudanças.

O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante buscando melhores resultados, e não o simples preenchimento da vaga disponível.

Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleção através de empresas prestadoras desses serviços, as quais instalam unidades, postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleção, monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa.

FORMAS DE SELEÇÃO

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O setor deverá, no seu dia-a-dia, tomar decisões a respeito da contratação de funcionários, mesmo sendo que não é o referido setor de decide. Para auxiliar na definição das séries de medidas, o selecionador deverá diferenciar COLOCAÇÃO, SELEÇÃO e CLASSIFICAÇÃO DE PESSOAL.

Colocação

Não inclui a categoria de rejeição – não há reprovação

Há um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovação alguma. Para o cargo também ocorre um único candidato, que é aprovado.

01 vaga 01 candidato

Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessárias para o cargo vago. O cargo está vago em função desse profissional que seria admitido para ocupá-lo.

Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que não haja inclusão indevida do candidato com o cargo, numa análise bem profissional.

Este modelo não deve ser visto como uma ação de protecionismo, uma vez que dentro do próprio conceito de seleção, há o homem certo para o lugar certo. Não é portanto, o modelo m ais adequado, mas pelo lado operacional é o mais econômico, tanto na utilização do tempo no processo, custos, como na satisfação do solicitante .

Seleção

Um cargo vago e vários candidatos, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovação ou rejeição.

O modelo baseia-se na hipótese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem à empresa, sendo que o perfil do cargo já está definido.

01 vaga vários candidatos

Ocorre esta situação em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos – vagas é menor que a procura – candidatos.

No modelo de seleção o cargo está ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual não pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.

Classificação

Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.

Várias Vagas Vários Candidatos

Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas posições disponíveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptidões.

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O modelo de classificação de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleção, principalmente no que se refere à proporção de candidatos aproveitados no processo. É utilizado com freqüência quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produção tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato não pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro.

Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificação bem sucedido:

A existência de testes capazes de proporcionar informações diferencialmente relacionadas aos vários tratamentos.

Também, a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.

CURRÍCULO

ANÁLISE DO CURRÍCULO

O currículo contém o resumo da experiência de trabalho do candidato: datas, nome das empresas, título das funções e detalhes envolvidos com cada situação. Indica, também, os objetivos, as qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e os cursos de especialização, bem assim, os dados pessoais do candidato. É o instrumento inicial para a seleção de pessoal.

Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currículo pode revelar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc.

O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais detalhada desse documento. É um indicador, uma referência e com base nele é que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurança, as informações constantes no currículo devem ser checadas (com o próprio candidato e por suas informações).

O currículo determina uma estratégica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.

Etapas na análise de currículo

Usar o currículo para estabelecer os detalhes gerais Nome Endereço Número do telefone Educação Treinamento Experiência profissional: data, nome da empresa e descrição das funções Envolvimento profissional e comunitário Lazer e diversão Planejar quais áreas de informação é preciso explorar ou sondar mais especificamente na

entrevista Não julgar o candidato. Exemplo: com a frase – essa etapa é somente para formular

hipóteses e não conclusões.

Avaliação da experiência profissional do candidato

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Identificar se o candidato tem uma experiência profissional adequada para fazer o trabalho pelo qual está sendo entrevistado.

Observar coisas específicas como responsabilidades do candidato em cada posição. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais projetos tomou parte.

Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importância desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.

Analisar evidências de que o candidato já desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para o qual está sendo selecionado.

Ao contratar alguém para uma posição em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre qualquer experiência em vendas. Pedir opinião sobre como seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.

Formação acadêmica

O ideal é que possua evidências de educação após o nível secundário, verificando exatamente que tipo de educação o candidato seguiu. A formação acadêmica deve ter correspondência com o perfil exigido.

Precaução com candidatos que tenha alto nível de educação fora da área em que se está exigindo da função.

Verificar se as matérias foram mais práticas ou teóricas, para a solução de problemas reais em oposição às teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.

Carreira Profissional e suas realizações

Pela análise da carreira profissional é possível determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.

Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode ser um indicador de frustração se a empresa não lhe proporcionar indicador idêntico.

Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.

Caso o candidato teve vários empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado como falta de dedicação e ambição e que evitou responsabilidade.

Verificar se o funcionário passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e justificativas.

Verifique as seguintes hipóteses, referente as análises acima:

Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionários que mudam com freqüência de emprego, principalmente se não houver avanço de nível de carreira e se não há redundâncias.

Enfoque nos recursos portáteis: procurar habilidades palpáveis, experiências, treinamentos, perspicácia. Contribuirão ou não com as características da função a ser contratada.

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Habilidade de comunicação: o currículo é uma primeira idéia das habilidades de comunicação do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu conteúdo simples e sucinto. Não deve aceitar composições confusas ou escritas à mão, erros, riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramática ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.

Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordância de sua política. É um indicativo que não se ambienta com facilidade nas empresas.

Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currículo chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incômodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), é bom saber essas atitudes, pois terá o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.

Ordenamento dos currículos

Separa os currículos por candidatos que não estão dentro do perfil e focar nos que se está mais interessado, da seguinte forma:

Em duas pilhas: uma com aqueles que estão claramente adequados com as exigências e outra daqueles que não são adequados. Os não adequados devem ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currículos).

Em três pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua atenção. Este sistema é utilizado quando se tem um grande número de currículos para separar.

ANÁLISE DO CARGO

Análise do cargo

Para entendermos melhor, é importante conhecer alguns conceitos básicos:

Tarefa: é a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por exemplo: atender aos clientes, efetuar cálculo de folha de pagamento, etc.

Função: é o conjunto de tarefas atribuídas a cada individuo na organização, por exemplo: secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.

Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc.

Análise do cargo: é o estudo que se faz para buscar informações sobre as tarefas componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante.

Descrição de cargo: é o relato das tarefas descritas de forma organizada.

Especificações: é o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.

Grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.

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Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenação para cima, tais como: chefes, gerentes, diretores, etc.

Grupo ocupacional de profissionais de nível superior: cargos de psicólogo, nutricionista, engenheiro, advogado,etc.

Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc.

Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.

Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produção, pintor, mecânico, auxiliares de manutenção, etc.

A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade, experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como estudam as responsabilidades do ocupante por erros, matérias, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos, etc.

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:

Análise do cargo

Levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam.

Análise de Superiores Hierárquicos

Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.

Análise da Requisição de Emprego

Consiste na verificação dos dados contidos na requisição de pessoal, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema de análise de cargos, o formulário de requisição de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados

Análise do Cargo no mercado

Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.

Hipótese de trabalho

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Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilização de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigência em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial.

Fatores mais comumente Utilizados na Análise de Cargos por Grupos Operacionais.

Áreas/Fatores

Grupos Operacionais

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Por material ou produtoPor ferramentas e equipamentosPor errosPor valores (dinheiro, títulos e docum.)Por contatosPela segurança de outrosPor subordinadosPor decisõesPor dados confidenciais

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Fonte: Pontes, B.R, “Administração de Cargos e Salários”PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS - FACULDADE DA CIDADE DO SALVADOR

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EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOTÍTULO DO CARGO: GERENTE DE CONTASDEPARTAMENTO: DIRETORIA COMERCIAL

I .Objetivo do Cargo:

1. Por meio de ação sobre os diversos elos da cadeia de decisão da “compra de vidro”, obter contatos de fornecimento ao setor automobilístico que contemplem maior penetração no mercado, liderança de imagem e rentabilidade.

2. Conceber, obter aprovação, divulgar e implementar plano estratégico por cliente sob suja responsabilidade no sentido de alcançar os objetivos definidos junto à Gerência Comercial e Diretoria.

3. Gerenciar os compostos mercadológicos (Preço, Distribuição, Propaganda/Promoção e Produto) Coordenando os recursos disponíveis na Matriz brasileira e suas ramificações internacionais para obtenção de vantagem competitiva no mercado de vidros automotivos.

II -Tarefas/Responsabilidades

Componente Preço:

1. Obter junto à cadeia decisiva do cliente a disposição de planejamento de um “premium price” pelos produtos da empresa.

2. Sugerir posicionamento estratégico de preço ao setor de administração comercial (gestão comercial) e gerência comercial, com base em diferenciais de produto, qualidade, serviços, concorrência e participação de mercado no cliente.

Componente Distribuição

1. a montagem de serviços logísticos que ao menor custo resulte em benefícios ao sistema global de custos do cliente.

2. Coordenar a negociação desses serviços junto ao cliente, mostrando as vantagens da empresa.

3. Fornecer informações referentes aos produtos da Matriz e concorrentes ao setor de Administração Comercial, no sentido se obter volumes de fornecimento superiores aos contratuais.

4. Atuar no cliente, junto aos setores com poder de decisão, com objetivo de efetivar o item 2. 3.

Componente Programada/Promoção: Imagem

1. Diagnosticar e definir ações mercadológicas sobre cada elo de decisão de compra de vidro.

2. Montar junto a Gerência de Marketing a implementação de planejadas para cada elo.

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3. Monitorar a imagem obtida no relacionamento diário da empresa com o cliente por meio de montagem de “índices de aprovação em diversos quesitos como Qualidade/Serviço/Velocidade, etc.

4. Coordenar a atuação dos setores da Matriz responsáveis pelos quesitos fundamentais junto ao cliente:

Qualidade Desenvolvimento de produto Administração Comercial – Atendimento a Clientes.

5. Montar e manter um Banco de dados personalizado junto ao cliente demonstrando sua ação semanal sobre os elos de decisão de compra de vidro.

Componentes produtos

Atuar junto à Engenharia de produto e Manufatura do cliente no sentido de desenvolve e/ou melhorar adequar os produtos da Matriz.

Coordenadamente com as ramificações internacionais propor melhorias e novas soluções “vendendo” a relação custo x benefícios levantada pela gerencia de Conta junto ao cliente

IV - Especificação

Conhecimentos

1. Formação escolar: Superior completo em Administração de empresa, Marketing, Engenharia de Produto e

desejável MBA.2. Outros conhecimentos:

Cursos de motivação, relacionamento interpessoal e conhecedor dos processos tecnológicos da Matriz.

3. Experiência 10 anos, adquirida em empresa do mesmo ramo de atividade.

4. Riscos Ergonométricos Concentração mental / visual.

5. Estresse

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III - Perfil do Ocupante do cargo

a) Capacidade de motivação e coordenação de setores conflitantes no cliente e na Matriz e suas ramificações internacionais.

b) Facilidade de relacionamento com todos os níveis do cliente.c) Conhecedor profundo dos processos tecnológicos do cliente e da matrizd) Conseguir conciliar o “Rigor Técnico” ao “jogo de cintura”.e) Alta percepção das motivações reais dos profissionais envolvidos no seu trabalho

(cliente e Matriz).f) Facilidade de comunicação seja pelo conhecimento de processos tecnológicos como

domínio, no mínimo, de uma língua estrangeira, preferencialmente o inglês.g) Manter sempre postura ética.

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As tarefas ao cargo exigem do profissional uma grande sobrecarga de pressão, ocasionando m grande desgaste físico, o que torna necessário um profissional que pratique exercícios físicos, relaxamentos, ou qualquer atividade anti-estresse.

6. Responsabilidades por trabalhos de terceiros Gerencia diretamente toda a equipe comercial da unidade, totalizando 25 pessoas.

Elaboração: Data: Revisão:

______________ __/__/__ ___/___/___

A FICHA PROFISSIOGRÁFICA

Essa ficha é um resumo da análise profissiográfica. Pode ser também denominada de “ficha de especificação”. É produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo, a requisição de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptidões, habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo.

Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes (humanos, instrumental, ambiental e organizacional) de um trabalho e da sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias (ambientais ou de organização das tarefas) a um desempenho adequado. Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção mais adequadas ao caso.

Segundo SHIN*, a ficha profissiográfica permite melhorar a seleção de pessoal, observando os seguintes passos:

1. Desenvolvimento de critérios: os cargos ou papeis dentro da organização devem ter uma descrição exata, que deve ser conhecida palas pessoas que participam do processo seletivo. Além disso, o rendimento real do cargo deve ser mensurável.

2. Determinação das variáveis intervenientes no preditor: os candidatos devem ser observados em relação àquelas variáveis que se supõem sejam os bons preditores do rendimento dentro da esfera do critério.

3. Obtenção de candidatos em números suficiente para assegurar uma variância adequada no que tange às variáveis preditoras: é necessário contar com o número suficiente de candidatos que pontuem alto ou baixo no preditor, para poder verificar se as táticas de seleção utilizadas são realmente eficientes. Se não for obtida esta ampla margem de aptidões, torna-se difícil estabelecer uma correlação significativa entre o preditor e o critério.

4. Classificação de candidatos quanto ao rendimento no cargo: a fim de correlacionar suas classificações com pontos obtidos da variável preditora.

5. Seleção de candidatos que alcancem certo número de pontos nas variáveis preditoras: uma vez obtida uma correlação, é possível melhorar a exatidão da seleção utilizando apenas candidatos com um numero de pontos similar ao da população que esta rendendo realmente em seu cargo. Se a correlação obtida for muito baixa, torna-se necessário buscar outro preditor.

*Schein, Edgar H. – Psicologia de la Organization. Madrid, Prentice-Hall Interncaional, 1972. págs. 33-4.

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Ficha profissiográfica (Parte 1)

Características exigidasGraus

1 2 3 4 5

Fís

icos

1 Idade (até anos)2 Estatura3 Compleição Física4 Aptidão para permanecer em pé5 Aptidão para permanecer sentado6 Exigências estéticas7 Carregar pesos

8

Saú

de

gera

lE

xpos

ição

am

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l

Age

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ísic

os

Trepidação

Ruídos

Físicos

Age

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uím

icos Intoxicação cutâneas

Intoxicação respiratóriasTóxicos

HoráriosTurnos

Con

hec

imen

to

9 Instrução geral10 Instrução Profissional11 Conhecimentos teóricos especiais12 Experiência13 Redação própria 14 Outras línguas

Sen

sóri

as

15 Boa visão

16 Visão cromática

17 Visão estereoscópica

18 Boa audição

Man

uai

s

19 Destreza manual

20 Destreza digital

21 Estado higrométrico das mãos

22 Lateralidade manual

23 Coordenação bi-manual

24 Coordenação visão-motora

25 Velocidade de reação

con

cei

tua

is

26 Forma expressional

27 Forma ideacional

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Recrutamento e Seleção de Pessoal – Pós Graduação em Gestão de Pessoas F C S - pág. 27

Ficha Profissiográfica (Parte 2)Características Exigidas Graus

Men

tais

28 Memória29 Atenção

30

Inte

ligê

nci

aGlobalEspecialAbstrataVerbalTécnicaAritméticaNumérica.

Per

cep

tivo

-vi

suai 31 Rapidez perceptiva

32 Capacidade de reestruturação33 Percepção de distância

Tem

per

amen

tai

s

34 Rapidez de trabalho35 Dinamismo36 Regularidade37 Adaptabilidade

Soc

iais

38 Apresentação39 Sociabilidade40 Sentido de trabalho em comum41 Espírito de disciplina42 Obediência a ordens43 Capacidade de comando

44 Con

tat

os

Com pessoas da sua áreaCom pessoas de outra unidade

Com pessoas de outra empresa

Res

pon

sab

ili

dad

es

45 Por equipamentos46 Pelo desempenho de terceiros47 Pela segurança de terceiros48 Por erros49 Monotonia

Ou

tras

ex

igên

cia

s

50 Prudência51 Ordem52 Capacidade de organização53 Resistência nervosa

Fonte: Idalberto Chiavenato – Livro: Recursos Humanos na empresaPlanejamento, recrutamento, seleção de pessoal- Editora Atlas

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Ficha Profissiográfica MensalistaCargo: Código:Seção: Código Data:1. Descrição

2. Equipamento de Trabelho

3. Requisitos Gerais

Esc

olar

ida

de

Primário C I Senai/ Equivalente. C I OutrosGinásio C I Técnico C IColegial C I Superior C I

Exp

eriê

nci

a tr

ein

am.

4. condições de trabalho

Am

bi

ente

Luminosidade: Ruído: Espaço:Umidade: Odores: Altura:Temperatura: Poeira:

Rel

a-ci

ona

men

to Supervisão para: Cont. para seção: Proximidade físicaSupervisão recebida: Cont. s/ empresa: Cont. com colegas seção: Cont. com publico:

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5. Atividades

Em pé e parado ..... Horas por ...... Carregando pesos ... Horas por .....Em pé e andando ..... Horas por ...... Sentado ... Horas por .....6. Características psicológicas

Inteligência geral Numérico Memória visualInteligência reprodutiva Raciocínio abstrato Memória auditivaAptidão Especial Rapidez de Percepção Memória para números Verbal ou social. Atenção para detalhes Calculo mental rápidoMecânica Atenção distributiva7. Características Psicofisiológicas

Discriminação cromática Coordenação das mãosVisão de profundidade Coordenação dos pés Destreza manual Coordenação das mãos/vistaAgilidade com os dedos Coordenação dos pés/vista/mãosDestreza das mãos/ braços Automatização de movimentosDestreza das mãos/pernas8. Personalidade

9. Conclusão

10. Bateria de testes

11. observação

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TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo procurado, as quais são:

Testes de conhecimento: escrito, oral e prático. Testes psicológicos. Testes de personalidade. Grafologia. Psicodrama. Entrevistas de seleção. Dinâmica de grupo.

Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:

Etilo e liderança. Velocidade de raciocínio e ação. Iniciativa. Criatividade. Espontaneidade. Tomada de decisões. Capacidade de análise e julgamento. Poder de argumentação. Estilo de relacionamento. Controle das situações difíceis e problemáticas. Condições técnicas para exercer o cargo, etc.

Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando:

Conhecimentos Habilidades Aptidões

Os testes acima também são aplicados nos casos de transferências, promoções e treinamentos.

Validade dos Testes de seleção

Os testes somente serão válidos quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam (Werther e Davis). Para a sua validação e confiabilidade são necessários estudos, ou seja, deve haver lógica quando alguém lhe é submetido.

São três as formas de validade (conforme McCormick Tiffin):

1. Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o conteúdo de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situações que o teste pretende medir. Aplica-se particularmente aos testes de aproveitamento.

2. Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos resultados no teste com um ou mais critérios independentes.

3. Validade do conceito: determinação de qual qualidade psicológica um teste mede, como por exemplo: introversão ou inteligência.

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Para Tiffin, o teste para ter validade, deverá ter sua eficiência comprovada através de uma amostra com base nos funcionários atuais no cargo em questão, observando o seguinte:

Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita baseada em informações obtidas da análise do cargo.

Administrar os testes aos empregados atuais. Selecionar critérios apropriados. Obter informações do critério sobre os empregados atuais. Analisar resultados.

Principais testes aplicados na seleção de pessoal

Testes de conhecimento:

Visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade que o candidato adquiriu por meio do estudo, da prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de vida.

Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser:

Escritos – através de perguntas e respostas escritas Orais – através de perguntas e respostas verbais Práticos – através da execução de um trabalho

TESTES ESCRITOS

Testes escritos – de respostas livres:

Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos específicos ou geria, como exemplo: escreva sobre as etapas da confecção da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.A elaboração dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas; não deve ter duplo sentido; evitar número grande de testes; cada pergunta deve abranger um determinado campo de conhecimento a ser medido.

Questões dissertativas: Qual é o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contábil? Quais características desse perfil você possui?

Vantagens dos testes de respostas livres: Revela a capacidade de redação do candidato Identifica os níveis de imaginação e de organização das idéias Testa a clareza da exposição Verifica a capacidade de interesse do candidato Cobre com intensidade uma área de interesse do candidato Oferece um julgamento subjetivo Organização rápida.

Desvantagens:

Cobre apenas uma área limitada de conhecimentosAs respostas são difíceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas

Exemplo de testes escritos – respostas livres:

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Você recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial, sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?

Testes escritos de respostas dirigidas

Conhecido como prova objetiva (marca “x”) e apresentam maior número de questões.

Vantagens: Abrangem uma área maior de conhecimento Correção rápida dos resultados Questionamento objetivo Avaliação rápida, impessoal e uniforme Comparações simples

Desvantagens:o Demora na elaboração da prova objetivao O candidato não tem como justificar ou descrever suas idéiaso Não avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos

TESTES ORAIS

Necessário quando os cargos exigem contatos com o público como: vendedores, locutores, atendentes, etc. São indicados para colaborar no processo de seleção de recursos humanos.

Os testes orais têm pouca objetividade, bem assim é difícil a avaliação do desempenho do candidato. Dentre os vários exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, técnica universal utilizada com freqüência nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos.

TESTES PRÁTICOS

Tem por objetivo detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais são colocados em situações reais ou simuladas de trabalho.

O setor deve ter alguns cuidados: Julgamento por três ou mais examinadores Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execução.

TESTES PSICOLÓGICOS

Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do cargo e da empresa. Verificam o seguinte:

Potencial intelectual (inteligência) Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica, burocrática) Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, ansiedades) Aprendizagem Destreza e coordenação Atitudes.

Os testes psicológicos são úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento à

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empresa, contratar na área administrativa um funcionário vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espaço.

Os testes psicológicos possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da padronização e comportamento do selecionador.

Entretanto, os mesmos não são infalíveis, porque eles às vezes dão resultados que não são uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).

TESTES DE APTIDÕES

É um teste psicológico aplicado como uma disposição natural do indivíduo voltado para determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:

Aptidão para determinado trabalho ou tarefa. Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento. Comportamento inato: existe sem exercício. Prognostica o futuro do candidato na profissão. Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade. Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho. Encaminha par um determinado cargo, futuramente. Comportamento pessoal. Melhoria na execução de tarefas.

A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.

São testes de aptidões os seguintes:

Testes de aptidões mentaisTeste de visualização ou percepção espacialTeste de aptidões mecânicasTeste de aptidões psicomotoresTeste do pontuado (pontos marcados)Teste de aptidão visual

TESTE DE PERSONALIDADE

Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato é capaz de desempenhar sua atividade.

Os tipos de testes de personalidade são:

Teste genérico de personalidade Teste de traços específicos de personalidade.

GRAFOLOGIA

A Grafologia é uma ciência que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal determinar a personalidade e o caráter da pessoa, tornando possível o pleno conhecimento de nós mesmos e das pessoas com quem convivemos.

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Este instrumento de análise fornece informações muito preciosas sobre o comportamento, o potencial, as emoções, os sentimentos, as aptidões e a energia vital de uma pessoa. Através do gesto gráfico (escrita), estamos expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de escrever é o resultado do nosso comando cerebral.

O sucesso de uma empresa está diretamente ligado ao nível de envolvimento e satisfação dos empregados em relação ao seu trabalho, sua equipe e à própria empresa, para isso é necessário conhecer mais de perto as pessoas que estão chegando na empresa e assim saber lidar melhor com elas e também aproveitar mais o seu potencial.

As áreas de abrangência da Grafologia são:

Seleção de Pessoal – a grafologia ajuda a diminuir o índice de erros nas contratações, uma vez que detecta de forma eficaz, rápida e segura as habilidades necessárias para o bom desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo;

Treinamento – a grafologia é capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em um grupo, gerando assim treinamentos mais específicos e assertivos;

Autoconhecimento/Autodesenvolvimento – a grafologia permite as pessoas terem uma justa visão de si mesmas, detectando o grau de motivação, maturidade e preparo emocional para assumir responsabilidades.

Orientação Profissional e Vocacional - a grafologia ajuda a detectar as atividades que a pessoa tem mais aptidão ou talento, orientando-a para a área profissional que seguramente se sairá melhor.

Avaliação de Potencial – a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando ascensão na carreira profissional, através do mapeamento de algumas competências como: potenciais de inteligência, produtividade, capacidade de negociação, habilidades, níveis motivacionais, performance comportamental, planejamento, organização, perfis de liderança, etc., corroborando nos remanejamentos internos.

O que é analisado na Grafologia

Conforme von Kracht, destaca as seguintes análises:

A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do raciocínio. A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo ao mundo. A dimensão da letra, e a auto-imagem (extroversão ou a introversão). A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar em contato

com os demais. A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física e psíquica da pessoa. A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a prontidão para a

ação daquela pessoa. A direção das linhas que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade daquela

pessoa. Os gestos-tipo, que esclarecerão a maneira própria de a pessoa ser.

Segundo von Kracht, a escrita não precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. “ Não são os detalhes, mas sim um conjunto de características que definem um quadro da personalidade do indivíduo, revelando se trabalho mais com a razão, ou se deixa influenciar demais pelas emoções”.

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A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar candidatos.

DINÂMICA DE GRUPOS

É uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competências pessoais nos candidatos a emprego. A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta.

Os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como objetivo observar o comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo.

Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se adapta às necessidades da empresa. O perfil procurado é trabalhar em equipe, adotar métodos de qualidade, ser flexível e ter experiência multidisciplinar.

As dinâmicas estão leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.

Etapas da dinâmica de grupo

Chegada

O selecionador atrasa e tem alguém na sala de espera avaliando a reação dos candidatos.

Aquecimento

Algumas atividades para “quebra o gelo”, tal como:

O selecionador distribui os crachás para os participantes e os divide em duplas para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um questionário, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.

São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.

Auto-apresentação

Pode ser feita oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional.

Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo ao selecionador e aos demais componentes do grupo. É a chamada Técnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como você se expresse, o selecionador consegue obter uma oba visão da sua personalidade.

São analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.

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Atividade Principal

Pode ser subdividida em três etapas:

Execução ou realização: construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-alvo.

Comunicação: baseado em debates ou histórias, onde o grupo é dividido em duas partes. Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto e poder de negociação.

Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionário, apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possíveis soluções, o grupo é dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar a capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade.

Outras atividades comuns nas dinâmicas de grupos:

Consenso: Se todos fossem à lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso sobre qual objeto (somente um) levariam. São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas.

Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua venda. São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversas formas de colocá-las em prática.

Júri simulado: divisão em dois grupos: um defende uma idéia e o outro a acusa, depois inverte-se a posição. São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade.

Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito de fósforo aceso, por exemplo. São analisados: controle (atividade do fósforo), como o participante lida com a pressão e como administra problemas.

As dinâmicas devem ser aplicadas por psicólogos, profissionais especializados e bem preparados, pelo fato de lidar com a reação das pessoas.

O PSICODRAMA NA ÁREA DE RH

É um método de pesquisa e de intervenção nas relações interpessoais, nos grupos, entre grupos ou de uma pessoa consigo mesma. Vivencia a realidade a partir do reconhecimento das diferenças e dos conflitos, facilitando a busca de alternativas para a resolução do que é revelado, expandindo os recursos disponíveis.

Criado pelo médico Jacob Levy Moreno, esse método vem sendo utilizado na área clínica, na educação, em comunidades e em organizações. No caso específico das empresas, o psicodrama pode ser uma ferramenta auxiliar nos processos de recrutamento e seleção e na área de treinamento e desenvolvimento. Para conhecer um pouco sobre a proposta desse método e de sua aplicação em Recursos Humanos.

No psicodrama trabalhamos a representação de papéis. Numa organização, por exemplo, o papel pode ser de um gerente, um coordenador ou um colaborador. Como tendemos a cristalizar papéis

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mediante às pressões sociais, o psicodrama busca desenvolver a espontaneidade e trabalhar a rigidez dos papéis. É a vivência do "tele" - relação télica - que é a capacidade de empatia, de "estar junto" e de interação com o outro. Como o psicodrama se constitui, dentre outras técnicas, de uma dramatização de conflitos, adota-se temporariamente um determinado papel e dentro de uma dada situação os participantes atuam livremente, expressando seus sentimentos para melhor compreendê-los.

O psicodrama se utiliza da representação de papéis. Por exemplo, um protagonista representa a fala do colaborador motivado e o outro do desmotivado dentro da empresa. Tratamos uma questão problemática ou de conflito vivida pelos protagonistas. O foco é o problema vivido.

A dinâmica de grupo também pode trabalhar conflitos, porém, se utiliza de técnicas vivenciais que facilitem este trabalho. Selecionamos previamente técnicas que favoreçam a melhora do desenvolvimento do grupo na questão a ser trabalhada.

O foco não é a representação e sim a vivência. Os recursos utilizados podem ser além da fala, o material pedagógico, dentre outros. Ou seja, no psicodrama corresponde a aprender representando e na dinâmica de grupo se aprende vivenciando.

Pode-se utilizar o psicodrama nos processos de recrutamento e seleção e na área de treinamento e desenvolvimento organizacional. Dispomos, por exemplo, da cena dramática para auxiliar na administração de conflitos dentro da empresa, na tomada de decisão e na minimização de barreiras da comunicação. Também utiliza-se esse método como catarse - pôr para fora os problemas vivenciados ou mesmo preparando um colaborador para vivenciar situações futuras a exemplo de um gerente nomeado que vai tomar posse de seu cargo.

O psicodrama ajuda também a treinar o autocontrole. A dramatização - role-playing - que é a representação teatral para fins didáticos, pode trabalhar situações que envolvem funcionários que costumam chegar atrasados, pessoas mal-humoradas, e coordenadores autoritários, sempre vivenciando os papéis para melhor compreendê-los.

Somente deve ser aplicado por psicólogos e psiquiatras que fizeram uma especialização na área.

Quando visa traçar o perfil são aliadas várias ferramentas e o psicodrama pode ser uma delas. Mas, é bom lembrar que não deve se dispensar uma entrevista bem conduzida com profissionais capacitados e a utilização de técnicas de dinâmica de grupo, dentre outras ferramentas. Dependendo do cargo, uma bateria de testes de habilidades e testes psicométricos também ajudam a traçar um perfil profissional mais fidedigno.

Fonte: Rh.com.br – Vânia Lúcia Andrade

ENTREVISTA

INTRODUÇÃO

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O salário não é o fator determinante na busca pelo cargo ideal. Os candidatos afirmarão estar mais interessados na oportunidade de aprender e satisfazer as necessidades específicas da empresa.

Será que estão todos mentindo descaradamente durante as entrevistas, ou não estamos fazendo as perguntas certas?

A verdade é que fazer entrevistas pode parecer simples, mas conduzi-las com habilidade não é nada simples. Para que a entrevista seja realmente eficaz, você precisa conhecer suas aptidões, habilidades, interesses e experiências. É preciso seu estilo pessoal de trabalho, para definir se esse candidato será capaz de trabalhar bem com sua equipe. É preciso ainda, conhecer suas metas profissionais a curto e longo prazo – seus objetivos reais, não aqueles declarados no currículo.

Para você empregar uma pessoa que pode vir a ser uma grande aquisição à sua equipe é necessário aperfeiçoar-se na arte de fazer entrevistas é a melhor maneira de aumentar suas chances de encontrar o melhor candidato.

ENTREVISTA EFICAZ

Ter uma boa impressão do candidato talvez seja um dos fatores de decisão mais forte utilizados na contratação de pessoas.

É comum que um candidato bem qualificado seja descartado porque a pessoa que entrevistou pressentiu que ele não iria se encaixar nas necessidades do departamento. “Ter uma boa impressão”. Se o entrevistador refletisse no modo como conduziu a entrevista, talvez chegasse à conclusão de que não foi justo com o candidato.

Em uma entrevista eficaz, você tem um insight do estilo de trabalho do candidato, seus pontos fortes e fracos, e o candidato tem uma idéia precisa do cargo.

Você pode conseguir o candidato mais falante, não o mais qualificado. Cuidado!

Aqueles que não costumam fazer entrevistas com freqüência esperam que o candidato tome a frente e então tiram suas conclusões.

Uma entrevista eficaz apresenta seis elementos básicos:

1. Tem uma agenda.Cargo oferecido é importante - preparar uma agenda não é perda de tempo.2. Obtém informações cruciais à sua decisão final. Não deixe que a conversa o envolva de tal

forma que não consiga colher os dados de que precisa.3. Dá ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade técnica e habilidade

para resolver problemas. Permita que o candidato mostre se está qualificado para o cargo.4. É conduzida pelo entrevistador, mas é flexível o suficiente para mudar de direção e dar a

voz ao candidato. Você não tem que entrevistar todos os candidatos da mesma forma. Seguir uma agenda não impede que o candidato também fale sobre outros assuntos.

5. Faz todas as perguntas de forma imparcial. Os gerentes devem estar atentos a perguntas inadequadas ou discriminatórias.

6. Dá ao candidato um conhecimento real do que é o trabalho. Não há perda de tempo maior do que contratar um funcionário que se demite logo em seguida porque o emprego não atendeu às suas expectativas.

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Fazer entrevistas para a contratação de pessoal é uma das muitas responsabilidades inerentes às funções de um gerente ou supervisor. Contratar bons funcionários é crucial para o sucesso ou fracasso do nosso departamento. Vale a pena aprender a desempenhar esta tarefa com habilidade e inteligência.

Uma entrevista eficaz dá ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade técnica e habilidade para resolver problemas.

SERÁ QUE O ERRO É SEU?

Como saber se a entrevista foi mal sucedida por causa da incapacidade do candidato ou fracasso do entrevistador em desempenhar bem o seu papel?

Reconheça que entrevistar candidatos a um emprego não é fácil para ninguém.

ENTRENVISTAR É DIFEREFNTE DE CONVERSAR

Um dos erros mais comuns de entrevistadores inexperientes é achar que uma entrevista para preencher uma vaga é semelhante a um bate-papo. Após cada exemplo, anote como você poderia formular esta pergunta de forma mais eficaz. Tente formulá-la de modo que a única saída para o candidato seja fornecer informações úteis à sua decisão.

Conversa: Bem, me fale sobre você.Entrevista: Diga-me como você ingressou nessa área e o que esta fazendo no momento.

Conversa: Como foi o seu curso de engenharia? Quais as matérias de que mais gostou?Entrevista: Qual foi sua área de concentração no curso de engenharia? Você acha que deve quase tudo à sua formação técnica ou aprendeu mais na pratica?

IMAGEM DO ENTREVISTADOR

Vamos partir do principio de que você gostaria de ser lembrado como um entrevistador justo, inteligente, que faz perguntas interessantes. Considere a imagem que você passa.

AVALIE SEU ESCRITÓRIO

Arrume o escritório antes de o candidato entrar. Mude os moveis de lugar e dê um toque pessoal para tornar o ambiente mais acolhedor. Faça a entrevista em um escritório fechado, ou certifique-se de que o candidato não fique de

frente par uma divisória; peça aos colegas de trabalho para deixar um espaço reservado à entrevista.

Diminua o número de fotos. Não exiba objetos de cunho político, religioso ou racial, a menos que tenham uma relação direta com a empresa. Elimine mobília e objetos desnecessários; pinte o escritório; pendure um calendário na parede ou algo interessante.Feche as janelas; ligue o ventilador, se necessário

OLHE NO ESPELHO

Olhe-se no espelho por alguns minutos e verifique se está satisfeito com sua imagem pessoal. As regras básicas são simples vista-se sobriamente, de acordo com o cargo que ocupa. Evite a última moda ou roupas elegantes demais. Você deve chamar a atenção pelo que fala e não pelo que veste.

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A PRIMEIRA IMPRESSÃO

PAULO: Olá. Como vai? Espero que as instruções que demos a você estejam OK. Para começar, gostaria de saber mais detalhes sobre sua experiência com marketing direto. No seu currículo você menciona que há dois anos está trabalhando em uma campanha permanente. Pode me dizer exatamente o que isto significa?

Que tipo de primeira impressão você causa? Você é capaz de dar o tom da entrevista, para que ela seja produtiva, desde o inicio? Tenha em mente que as entrevistas mais eficazes são aquelas nas quais você é capaz de avaliar honestamente se o candidato é adequado ao emprego oferecido. Estabelecer situações que desafiam o candidato de forma arbitraria ou abdicar da sua responsabilidade de obter as informações necessárias não vai ajudá-lo a alcançar sua meta, ou seja, contratar o melhor candidato possível.

Seu espaço de trabalho. O lugar onde são feitas as entrevistas pode influenciar o que é obtido. Esforce-se para passar uma imagem que seja adequada à sua organização ou empresa.

Sua aparência. Prepare-se por dentro e por fora para causar uma boa impressão nos candidatos.

Sua abordagem ao entrevistar. Não desempenhe um papel, tentando fazer acareações sem necessidades ou tentando mostrar-se amigo e confidente ao invés de entrevistador.

Lembre-se de que o modo como inicia uma entrevista pode dar o tom de toda a entrevista. O seu objetivo deve ser o de colocar o candidato à vontade e ater-se aos objetivos da entrevista.

NÃO SER INFLUÊNCIADO NA ENTREVISTA

A verdade é que um modo geral, os semelhantes se atraem.

Escolhas e julgamentos com base em fatores arbitrários como aparência, idade, altura e raça, não devem ser levados em consideração pelo entrevistador. Mas, a verdade é que, de um modo geral, conscientemente ou não, os semelhantes se atraem. Portanto, quanto maior as diferenças entre o candidato e o entrevistador, maior o desafio enfrentado pelo entrevistador para avaliar o candidato objetivamente.

É impossível controlar nossas emoções. No entanto, é recomendável estar atento para fatores que possam influenciá-lo ao entrevistar um candidato, para que você consiga superar qualquer preconceito que venha a desqualificar bons candidatos. Vejamos um exemplo:

Joana é uma mulher negra, bem vestida, de 38 anos.Tiago é branco, alto, 43 anos. Veste-se informalmente, mas suas roupas são caras.Márcia, 52 anos, mais parece uma matrona.Cíntia tem 22 anos e veste-se na última moda.Francisco estudou em Londres.Pedro é branco, 38 anos e pouco mais de um metro e meio de altura.

A altura de Pedro influenciaria a imagem que você tem dele como candidato? Palavras como valentão e frouxo, ou expressões do tipo complexo de Napoleão passam pela sua cabeça quando você conhece homens da altura de Pedro?

Francisco estudou em Londres. “A final, com um diploma de Londres, ele já provou que é muito inteligente”. É verdade. Um diploma de uma universidade de primeira linha deve valer alguma

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coisa. Pode até valer muito. No entanto, você deve ter o cuidado para que isso não represente tudo. Há muitos fatores a serem considerados em uma seleção, e você deve ficar atento para não permitir que uma vantagem importante comprometa seu julgamento sobre outras questões.

O que ativa seu julgamento? Ao imaginar um candidato perfeito, passa pela sua cabeça fatores como idade, sexo, aparência, religião, personalidade ou estado civil? Esses fatores podem nos levar a criar um favorecimento estereótipo do candidato, negando-lhe uma entrevista justa.

Você pode se auto-educar para combater esta tendência. Para evitar cair nas armadilhas do prejulgamento, lembre-se que cada candidato é um ser único que não deve ser prejudicado por causa dos seus preconceitos.

Um candidato com mais de 50 anos. Prejulgamentos típicos incluem: incapaz de aceitar bem mudanças; menos intimidade computadores e outras tecnologias modernas utilizadas em um escritório; mais preocupado com os benefícios da aposentadoria do que com o potencial de crescimento.

Um candidato recém-formado, entre os poucos que conseguiram ingressar no mercado de trabalho especifico de sua área de formação. Prejulgamentos típicos incluem: Pertence a uma minoria; não vai querer começar de baixo; não vai se dar bem com os colegas de trabalho.

Um candidato vestido de forma deselegante. Prejulgamentos típicos incluem: Negligente no trabalho; incapaz de acompanhar as mudanças; negligente com relação a tarefas detalhadas.

Um candidato muito atraente. Prejulgamentos típicos incluem: Vale-se da aparência; espera atenção especial dos outros.

Candidatos podem ter formas e alturas diversas, idade e raças as mais variadas. Coloque seus preconceitos de lado antes de começar a entrevista e concentre-se em tentar encaixar o estilo de trabalho e as habilidades dos candidatos com o cargo a ser preenchido.

ORGANIZANDO A ENTREVISTA

“Bem, deixe-me dar uma olhada no seu currículo e já começamos”.“Onde você esta trabalhando no momento?”“Qual a faculdade que você fez?”“Você já teve experiência em supervisão?”“Qual foi seu ultimo emprego?”

Todas demonstram que o entrevistador não se preparou adequadamente para a entrevista. Um entrevistador eficiente não perde tempo fazendo perguntas que já foram respondidas por escrito, no currículo. É essencial preparar a entrevista antes, analisando cuidadosamente o currículo e o formulário, ou ambos, e, em seguida elaborar perguntas que extraiam as informações de que você precisa para avaliar o candidato.Você deve proceder a uma análise cuidadosa da vaga em aberto.

A ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES PARA O CARGO

Freqüentemente, quando um funcionário pede demissão, o reflexo imediato do supervisor é vascular a descrição do trabalho daquele funcionário nos arquivos.

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Após uma rápida leitura e talvez uma ou duas alterações, o supervisor envia esta descrição para o departamento de pessoal. Se o supervisor estiver com sorte, o departamento de pessoal indagará se a descrição ainda é valida. Considere a cena a seguir como exemplo:

Departamento de pessoal: Acabamos de receber seu pedido para um novo assistente administrativo. Gostaria de conferir algumas coisas antes de fazer o anúncio.

Gerente: Como você quiser. Mas acho que o anúncio pode ser igual ao anterior. Ele só ficou quatro anos na empresa.

Quando aparece uma vaga, especialmente através da rotatividade de funcionários, esta é uma grande oportunidade para se reavaliar o que é necessário para preencher aquele vazio. Em geral, algumas das responsabilidades do antigo funcionário podem ser repassadas a funcionários menos qualificados, que apreciarem a oportunidade de assumir novas tarefas que vão ajudá-lo a melhorar suas qualificações e aumentar seu valor no mercado. Antes de iniciar o processo de recrutamento. Isso não quer dizer que você não possa mudar sua decisão se aparecer um candidato mais qualificado, mas você tem que saber o que esta procurando antes de iniciar o processo de recrutamento e seleção.

REQUISITOS A SEREM PREENCHIDOS PELO FUNCIONÁRIO

1. Função do funcionário:2. Responsabilidade do funcionário:3. Supervisor do funcionário:4. Colegas com os quais o funcionário irá interagir:5. Fatos que devem ser do conhecimento do funcionário:6. Atividades nas quais o funcionário deve ter experiência:7. Formação/diplomas / certificados habilitações exigidas:8. Qualificações tecnológicas e computacionais exigidas:9. Quantidade de horas extras esperadas:10. Quantidade esperada de viagens de serviço:11. Faixa salarial oferecida:

Este formulário pode ser usado para preparar um anuncio ou fornecer informações para uma agência de empregos ou departamento de pessoal; ele também pode ser usado para acessar currículos e solicitações de adequação ao cargo oferecido.

Às vezes, a forma como o currículo é redigido dificulta a obtenção dos detalhes de que você precisa.

O formulário é uma forma menos constrangedora de se obter essas informações do que as perguntas verbais, que podem inibir certos candidatos.

ANALISANDO O CURRÍCULO

Currículos, apresentados como histórico escolar e profissional do candidato, são verdadeiros quebra-cabeças. Lembre-se que as informações neles contidas exaltam as qualidades do candidato. Sua tarefa é tentar descobrir o grau de verdade neles implícito. No entanto, você vai ser limitado pelo direito de privacidade do candidato e por questões que podem ser como discriminatórias.

Ao analisar um currículo, procure pelos seguintes fatos:

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Lacunas entre períodos de emprego. Geralmente, isto indica períodos de desemprego. Qual a razão destas lacunas? Você tem o direito de perguntar.

Listas de empresas que não estão mais em atividade. Você tem como verificar se esta empresa existia de fato no período indicado no currículo.

Exageros na utilidade de cursos de treinamento. O candidato participou de um curso reconhecido no qual aprendeu novas técnicas, ou trata-se de um seminário de curta duração que ofereceu apenas uma visão geral e um tema?

Declarações de que o candidato “supervisionou” ou “gerenciou” uma equipe de projeto. Quantas pessoas integravam esta equipe? Foi, de fato um projeto independente?

Declarações que atestam anos de experiência que não coincidem com o período em que o candidato esta no mercado de trabalho.

Mudança de emprego que não apontam para um crescimento profissional.

Nomes compostos para cargos ocupados, apenas para impressionar.

Grande número de remanejamentos sem maiores explicações.

Referências de pessoas que não moram na mesma cidade que o candidato. A menos que tenha se mudado recentemente para a região, isto pode significar que ele pode está escondendo algo.

Oferece um quadro claro da experiência profissional presente e passada do candidato?

Apresenta a formação escolar do candidato, e ela atende às suas necessidades?

Há alguma qualificação exigida que não esteja mencionada no currículo?

Há informações contraditórias? Certifique-se de perguntar a respeito.

A vaga oferecida seria um movimento natural na carreira do candidato? Por quê?

Qualquer omissão importante em um currículo é razão o suficiente para se negar uma entrevista. Se você resolver fazer a entrevista assim mesmo, esteja pronto para sanar estas lacunas. Se a omissão for um empecilho à contratação, ou seja, você não pode sequer pensar em contratar este candidato sem uma qualificação especifica que não consta no currículo, telefone para ele e esclareça suas dúvidas antes de marcar a entrevista.

DEFININDO A AGENDA

Ao analisar o currículo do candidato e compará-lo com o questionário de requisitos a serem preenchidos pelo funcionário, você deu os primeiros passos para definir uma agenda para uma entrevista eficaz. Em seguida, você deve traçar um plano para definir como entrevistar o candidato e obter as informações necessárias.

Assumindo que o currículo ou formulário apresentado era direto e estava bem detalhado, vamos examinar quais informações sobre o candidato que você já possui e quais estão faltando.

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Você talvez já saiba: Cargo atual e anteriores. Tipos de empregos que ele já teve. A experiência na área. Qualificações técnicas que afirma possuir. Formação, diplomas, habilitações. Cursos e treinamentos extras.

Você ainda precisa saber: Responsabilidades atuais. Como o candidato trabalha. Objetivos ao procurar um novo emprego. Objetivos a curto e longo prazo. Compatibilidade do candidato (estilo de trabalho e técnicas) com os funcionários do seu

departamento. Nível atual das técnicas do candidato.

O inicio da entrevista funciona como introdução. Receba o candidato cordialmente, pedindo que se sente. Você pode aproveitar a oportunidade para dizer que analisou o currículo dele e quer saber mais detalhes – uma forma simples de introduzir algumas perguntas mais detalhadas.

PLANEJAMENTO DAS PERGUNTAS

Durante a entrevista, esteja preparado para ouvir. Faça perguntas curtas e diretas, de modo que o candidato tenha tempo de respondê-las por completo.

Se houver discrepâncias ou contradições nas informações ou datas fornecidas no currículo, talvez você queira perguntar a respeito logo no início da entrevista. Agindo assim, você elimina quaisquer dúvidas e pode se concentrar melhor em ouvir as qualificações do candidato à vaga e perceber muitas coisas não ditas durante uma entrevista. Seu objetivo é descobrir o máximo que puder sobre o candidato, incluindo quaisquer falhas ou deficiências. O candidato, no entanto, estará determinado a responder cada pergunta de modo que você o veja com bons olhos.

VOCE SABE QUE TIPO DE FUNCIONÁRIO DESEJA?

Antes de iniciar a entrevista, esboce um perfil da pessoa que você acredita preencher os requisitos para a vaga:

Conheça as responsabilidades do cargo. Saiba com quem o novo funcionário vai trabalhar. Decida sobre as exigências relativas à formação e à experiência necessárias ao cargo. Decida que tipo de temperamento que este novo funcionário deve ter. Não ter dúvidas sobre a faixa salarial que possa oferecer.

FAZENDO AS PERGUNTAS CERTAS

É muito fácil o candidato perfeito passar despercebido se o entrevistador não fizer as perguntas certas.

Lembre-se que uma entrevista é dividida em três etapas:

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O inicio, quando você conhece o candidato e deduz de que modo às qualificações dele combinam com as exigências do cargo.

A parte principal, quando você explora o estilo de trabalho, as idéias, a habilidade em resolver problemas, os pontos fortes e a compatibilidade do candidato com a empresa.

A conclusão, quando vocês discutem detalhes sobre a empresa e o cargo, e você responde às possíveis perguntas do candidato.

Em toda entrevista é importante tomar notas. Informe isto ao candidato – por exemplo:

“Você se importa que eu faça algumas anotações?”Tenha sempre em mente o cargo em questão.Faça as perguntas relacionando-as sempre com o cargo.Toda entrevista requerem dois tipos de perguntas.

Perguntas para coletar dados. Elas incluem exigências básicas, como remanejamento, experiência como equipamentos ou softwares específicos ou quaisquer outras informações que não podem deixar de ser obtidas como, por exemplo, saber se o candidato sabe dirigir.

Perguntas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas idéia, aspirações e opiniões.

Perguntas em aberto. A maioria das perguntas será assim. Não existe resposta certa ou errada para estas perguntas, do tipo. “Fale-me sobre este projeto no qual você trabalhou em seu ultimo emprego.” “Diga-me o que você sabe sobre administrar uma loja de animais domésticos; por exemplo, como você administraria as condições de higiene e os horários de alimentação?”

Como as respostas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas idéias, aspirações e opiniões, os entrevistadores devem ser capazes de avaliar respostas que se relacionem com a vaga oferecida. Este é o ponto em que muitos entrevistadores vacilam. É difícil não ser influenciado por respostas inteligentes ou interessantes, que mostram ambição ou oferecem uma ampla visão do candidato.

No entanto, para ser bem-sucedido em sua escolha, você precisa saber determinar se as respostas indicam que o candidato é, de fato, a escolha certa para o cargo – e não uma escolha certa para o bem da humanidade ou para você, que ganharia um amigo.

RECRUTAMENTO TRAINEES ATRAVÉS DE FACULDADES

Relacionamos algumas perguntas interessantes para serem feitas em entrevistas com trainees.

“Como você escolheu sua área principal de estudos? Ela atendeu às suas expectativas?”

“Quais os seus objetivos profissionais imediatos? Que tipo de emprego gostaria de ter agora?".

“Quais seus objetivos profissionais a longo prazo? Que planos já fez para alcançá-los?”.

“Além do seu curso, o que mais o habilita para um cargo nesta área?”

Na época da faculdade , o que fazia nas férias?”

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“Você prefere trabalhar em equipe ou individualmente?”

“Você já pensou em fazer pós-graduação? Pretende continuar seus estudos no futuro?”

“Como escolheu a faculdade? Ficou satisfeito com a escolha?”

“O que espera da nossa empresa?”

Ao recrutar trainees, particularmente, é muito difícil não se deixar seduzir pela sua personalidade e pelo seu dinamismo. Muitos recém-formados são cheios de entusiasmo e potencial. Eles podem dar o Maximo de si para vender suas imagens com palavras, pois ainda falta-lhes a ambicionada experiência. Meu conselho é que tenha em mente o cargo para o qual esta fazendo a entrevista; talvez um candidato com um outro tipo de temperamento se enquadre melhor na vaga.

FUNCIONÁRIO COM EXPERIÊNCIA

Preencher uma vaga já existente, que exige sólida experiência, requer perguntas e abordagens diferentes. Nestes casos, você não esta mais à procura de potencial; o candidato precisa comprovar a experiência dele você deseja saber se esta experiência se aplica à vaga em aberto. As perguntas não mais e baseiam em “o que você faria se...?”, mas em “ O que você faz quando...?”

Imagine que você esta entrevistando um candidato para uma vaga de vendedor. Qual das perguntas a seguir seria mais eficaz para conhecer o estilo de venda do candidato?

“O que mais lhe atrai em vendas?”

“Onde adquiriu sua melhor experiência pratica?”

“Qual tipo de situação que acredita ser mais desafiante?”

“Descreva os tipos de abordagens ou programas de vendas que julga mais eficazes com seus clientes.”

“Fale-me sobre alguma coisa técnica especial que possui para vendas difíceis.”

“Como você lida com um produto que não vende?”

Formação Escolar e Treinamento

As perguntas a seguir podem ser úteis, partindo-se do principio de que o currículo ou formulário preenchido pelo candidato contém informações sobre as escolas que cursou, os diplomas, habilitações e certificados obtidos.

“Você tem planos de dar continuidade a seus estudos?”

“Como sua formação o preparou para essa carreira?”

“Qual o curso ou quais os cursos de treinamento que lhe foram úteis?”

“Agora que você esta atuando na área, você mudaria algo em relação a sua formação?”

“Quais os cursos de treinamento de que gostaria de participar no futuro?”

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FUNCIONÁRIO EXPERIÊNCIA ANTERIOR E RECENTE

Além das perguntas sobre itens específicos relacionados no currículo do candidato, para elucidar alguns pontos elaborar outros, as perguntas a seguir podem fornecer informações úteis:

“Fale-me sobre o seu trabalho atual. O que você faz no dia-a-dia?”“Como você distribui seu trabalho?”“Por que saiu do seu último emprego?”“Por que quer mudar agora?”“O que lhe falta no se emprego atual?”“Quais os maiores frutos que você traria para este novo trabalho?”

Não recomendamos a pergunta típica: “Qual seu maior ponto fraco?” A maioria dos candidatos vai responder algo do gênero: “Trabalho demais” ou “Espero demais dos outros, pois sou muito exigente comigo mesmo”. Você pode tentar essa pergunta só se quiser verificar se obtém uma resposta diferente.

“Você prefere trabalhar sozinho ou em equipe? Explique por quê?”

“O que considera mais desafiante no seu trabalho?”

“Fale-me sobre uma experiência que teve quando foi obrigado a lidar com uma crise ou um ambiente muito estressante no seu trabalho”.

“Fale-me como você lida com os problemas pessoais no ambiente de trabalho. Você poderia descrever algum tipo de incidente com o qual lidou?”

“Em qual emprego você aprendeu mais? Por quê?”

“Como são as suas condições atuais de trabalho? Você gosta de trabalhar em...(descreva o local de trabalho)?”

“Como são suas relações de trabalho com seu gerente? Atualmente você é muito supervisionado?”

“Qual é o seu salário atual? Quais as sua expectativas salariais em relação ao novo cargo?”

“Com quais departamentos você interage mais. Como e esta interação e o tipo de relacionamento com os funcionários?”

“O que é mais desagradável ou difícil no seu trabalho?”

“Fale-me sobre algum tipo de experiência em que você trabalhou sob pressão correndo contra o tempo.”

“Se você pudesse mudar algo no seu emprego atual, o que mudaria?”

Há poucas respostas totalmente certas ou erradas para esses tipos de perguntas. Você vai ter que aprender a avaliar essas respostas para julgar se elas se encaixam no perfil do funcionário que deseja para este cargo especifico.

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Planos e Aspirações Futuras

“Quais os seus planos profissionais a longo prazo?”

“Como você acha que este cargo vai ajudar nos seus planos de crescimento profissional?”

‘Qual a sua idéia de cargo ideal?’

“Você esta interessado em chegar a gerente ou quer seguir uma linha mais técnica?”

“Se for aceito para o cargo, quais as novas responsabilidades que gostaria de assumir?”

“Sua intenção básica é uma oportunidade para crescer profissionalmente ou mudar suas condições de trabalho?”

Os candidatos podem ser bastante sinceros sobre aspirações profissionais e planos para o futuro, mas também é comum que eles tentem moldar suas respostas de acordo com o que acreditam ser mais compatível com a vaga oferecida.Pergunte sobre os planos do candidato par o futuro, mas lembre-se de que os planos e as circunstâncias costumam mudar com o tempo.

RECRUTAMENTO DE EXECUTIVOS

Entrevistas com executivos altamente qualificados são muito diferentes dessas outras duas porque, neste caso, os candidatos já comprovaram o seu valor. Qualificações, formação acadêmica e experiência não costumam ser as considerações básicas nestes casos, uma vez que esses candidatos já são suficientemente talentosos para serem capazes de demonstrar essas qualidades. No recrutamento de executivos você esta procurando por capacidade de gerenciamento, liderança e conhecimento técnico e setorial que se enquadrem nas necessidades de seu próprio quadro de executivos.

Entrevistas direcionadas para a contratação de executivos se assemelham mais a uma conversa do que outras entrevistas. Quando já estiver satisfeito com as informações relativas à formação e experiência profissional, você deve fazer perguntas que encoraje, o candidato a falar sobre seu estilo de gerenciamento e seu comportamento. Você não quer falar apenas sobre as aquisições do candidato, mas também como ele as conseguiu. A seguir, relacionamos algumas perguntas para iniciar a conversa:

“Fale-me sobre a principal mudança que você introduziu na sua empresa”.

“Se for contratado, qual seria sua linha de atuação?”

“Quais as qualidades que acredita serem mais importantes em um funcionário? E em um gerente?”

“Por que está querendo mudar sua carreira agora?”

“O que distingue sua abordagem de gerenciamento?”

“Quais as áreas de controle sob sua atual responsabilidade que considera mais crítica?”

“Como consegue o respeito e a lealdade de seus funcionários?”

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“Quais os maiores desafios enfrentados por este setor ou empresa?”

“Como monta a sua equipe? Quais os níveis de supervisão adotados?”

Quando o entrevistador faz uma pergunta sobre aquisição especifica, o candidato consegue articular perfeitamente os seus feitos, demonstrando, no processo, o quanto era brilhante na sua área.

PERGUNTAS QUE NÃO PODEM FALTAR

É fácil se perder quando conversamos com um candidato interessante e, depois descobrimos que não fizemos algumas perguntas que não devem deixar de ser feitas.

O candidato preenche os requisitos mínimos da vaga, incluindo formação acadêmica, experiência e habilidades técnicas?

O candidato pode começar quando for necessário?

O candidato tem disponibilidade imediata para começar a trabalhar?

A metodologia ou estilo de trabalho do candidato é compatível com o seu e com o de sua equipe?

O candidato vai se sentir a vontade na vaga disponível?

CONSEGUINDO RESPOSTAS DIFÍCEIS

Através dos três Erres: Repetir, Reformular e Requerer.

Há sempre maneiras de obter informações para as quais o candidato se mostra relutante em responder. Repetir, reformular a frase e requere determinadas circunstâncias solicitam apenas uma ou duas das etapas, mas outras podem necessitar das três:

Repetir a pergunta. Quando um candidato não responde suficientemente a sua pergunta, tente repeti-la. Por vezes a pessoa esta tão interessada em divulgar determinado ponto que não atenta ao que você esta perguntando exatamente.

Reformule a frase. Se repetir a pergunta e não obtiver resposta, reformule a questão, de forma a não torná-la ameaçadora para o candidato. Acrescente determinados qualificadores que suavizam o impacto da pergunta, como: “Bem sei que é uma pergunta difícil” ou “Posso entender porque você hesita em responder, mas...”.

Requerer. Finalmente, você talvez precise requerer que o candidato responda à pergunta.

USANDO O SILÊNCIO

Se você estiver com dificuldade de obter uma resposta a determinada pergunta de um candidato, poderá optar pelo silêncio ou por respostas curtas e secas, e ver se essa atitude o leva a responder. Os candidatos tendem a achar o silêncio desconfortável e a preenchê-lo, para manter em andamento. Vejamos como isso funciona:

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Entrevistador: O que você acha que este cargo lhe traria em termos da satisfação que esta procurando?

Candidato: Ah, eu acho que este emprego seria ótimo para mim. A descrição representa exatamente o que eu gostaria de fazer.

Entrevistador: Será que você não sentia isso também quanto ao seu emprego atual quando decidiu por aceita-lo?

Candidato: Não, na verdade não.

Entrevistador: Por que foi diferente?

Candidato: Bem, era outro tipo de situação.

Entrevistador: (permanece em silêncio, ao mesmo tempo em que olha, fazendo contato visual, esperando maiores explicações).

Candidato: Na época minha principal intenção era começar. Eu precisava, de fato, dar o meu primeiro passo.

Entrevistador: E agora?

Candidato: agora eu sinto que já tenho mais experiência e este é o tipo de trabalho onde eu seria feliz. Estou procurando um lugar onde eu possa permanecer e crescer. Tenho diversas responsabilidades no meu emprego atual e sei que meu interesse – e, creio, meu talento – reside em fazer o trabalho que esta posição sólida. Estou pronto para me especializar, e a empresa onde estou não oferece este tipo de oportunidade.

COMO CONSGUIR INFORMAÇÕES DE PESSOAS RETRAÍDAS

Um candidato retraído não é, necessariamente, alguém com menos do que se vangloriar.

Entrevistador: Fale-me sobre seu cargo atual. Quais as sua responsabilidades?

Candidata: Ah, basicamente as tarefas normais de secretariado. Atendo a três gerentes.

Entrevistador: Você deve trabalhar bastante.

Candidata: É, pode se dizer que sim.

Entrevistador: (percebendo que as informações terão que serem arrancadas da candidata) Será que você pode me dizer como organiza as coisas para atender às necessidades de três gerentes? A carga de trabalhos deles é a mesma?

Candidata: Bem, na verdade um dos gerentes me dá mais trabalho do que os outros dois.

Entrevistador: Você tem dificuldade em manter tudo em ordem? Parece ser um bom emprego?.

Candidata: Na verdade eu projetei um sistema próprio para manter as coisas organizadas. Se me atenho a ele, não passo por grandes embaraços.

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Entrevistador: É, parece excelente. Fale-me a respeito.

Candidata: Bem, simplesmente eu mantenho um cronograma de tudo.

Entrevistador: E daí...?

Candidata: Eu organizo o trabalho segundo o tipo e a propriedade.

Entrevistador; E como isso ajuda?

Candidata: Bem, eu vejo que fazendo tipos similares de trabalho em conjunto, economize tempo e energia. Não apenas eu faço o trabalho segundo a propriedade, como também os gerentes e eu chegamos a um bom acordo quanto a isso. Eles aceitam que eu compreenda o que é importante e também que estarei fazendo o melhor possível para realizar minhas atribuições. Aceitam, também, que, como, eu sou uma pessoa só para trabalhar para três, haverá ocasiões em que terão de esperar por determinada tarefa.

Entrevistador: Você parece ter um senso muito forte de responsabilidade e uma boa compreensão do trabalho sob a responsabilidade dos gerentes.

Candidata: Ah, eu acho que a maioria das secretarias é assim.

Entrevistador: Apenas as boas secretarias.

Se o entrevistador não tivesse optado por sondar a experiência da candidata, é improvável que ela tivesse passado essa boa impressão.

COMO OUVIR

O primeiro fator importante da equação que terá como resultante uma entrevista bem-sucedida é decidir quais as perguntas a serem formuladas e, em seguida, fazer as perguntas certas aos candidatos. O segundo fator é ouvir o que é dito e saber como interpretar o que esta ouvindo.

Você já fez uma pergunta e, em seguida, passa para próxima sem esperar pela resposta completa.

Você prevê a resposta para sua pergunta e não presta a atenção quando se de para com uma resposta diferente.

Você insiste em fazer as perguntas seguindo uma dada seqüência, independente do fato de o candidato revelar informações que deveriam ser examinadas mais detalhadamente.

Você se distrai, não ouvindo o que o candidato esta falando.

O candidato ainda não terminou de falar e você já esta planejando o que vai dizer a seguir.

ESTEJA PREPARADO PARA OUVIR

Você deve estar consciente da forma como esta se apresentando ao candidato e como está preparado para ouvir com atenção. Um bom ouvinte:

Está sempre alerta, embora apresente uma postura relaxada.

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Confortavelmente, matem contato visual com o candidato.

Acena com a cabeça, sorri e usa “deixas” verbais para mostrar interesse e compreensão.

Apresenta uma postura corporal aberta: braços descruzados, o rosto para a frente, cabeça ereta.

Inclina-se para o candidato de forma amigável.

Permanece envolvido na conversa, respondendo ao que é dito.

O que você esta ouvindo?

Qualificações profissionais específicas, experiência e formação que essencial ao cargo.Até o ponto o candidato se aproxima do tipo de funcionário que você considera o melhor para o cargo em questão (a saber, como o funcionário aborda o processo de trabalho, até que ponto ele trabalharia bem com seus atuais funcionários, e assim por diante).

A medida em que coloca as perguntas formuladas para obter estas informações, ouça atentamente o candidato. Quando achar que a conversa esta tomando um rumo irrelevante, conduza-o de volta à entrevista propriamente dita e faça com que ele forneça as informações essenciais.

TÉCNICAS PARA OUVIR ATIVAMENTE

A escuta ativa, na verdade, é uma pratica de paráfrases e repetições daquilo que a pessoa esta dizendo, como objetivo de manter a conversa no rumo certo, mantê-la fluindo e garantir que as informações fornecidas não serão mal interpretadas. É um modo de ajudar você e o candidato a manterem a conversa dentro do tema. Ademais, pode ser usada para esclarecer determinadas expressões que, de outro modo, seriam ambíguas.

VERIFICAR OS TEMAS A SEREM ABORDADOS

Um método útil na manutenção do rumo da conversa é verificar os temas que você deseja cobrir, na medida em que são discutidos, talvez em conjunto com as anotações.

Antes da entrevista, prepare uma breve lista dos tópicos que deseja descobrir. Enquanto são discutidos, verifique-os, rascunhando os principais pontos levantados. Esta lista vai impedi-lo de fazer perguntas redundantes, auxiliando-o desta forma a aproveitar ao Maximo o tempo disponível.

ATENTAR PARA OS MARCADORES

Muitas vezes os entrevistadores passam certos tipos de informações sem se dar conta do que fazem. Os ouvintes atentos podem, então, depreender palavras ou frases que agem como marcadores, e revelam muito sobre o candidato.

Este ponto se mostra especialmente verdadeiro na revelação de preconceitos e atitudes sociais que possam ser incompatíveis com a sua empresa, particularmente se a função envolve contato direto com o publico ou interação com mão-de-obra de outra cultura. O uso de quaisquer palavras depreciativas envia um imediato sinal de alarme ao seu cérebro.

COMO EVITAR A DISCRIMINAÇÃO NA ENTREVISTA DE CONTRATAÇÃO

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É muito fácil meter-se em confusão ao fazer este tipo de pergunta em uma entrevista de contratação. Antes de fazer qualquer pergunta ao candidato, repasse, mentalmente, a lista de verificação fornecida a seguir, de modo atestar o grau de aceitabilidade das mesmas:

Tem relação direta como trabalho. Não solicita informações sobre a nacionalidade. Não solicita informações sobre o estado civil Não solicita informações sobre a religião. Não solicita informações sobre filiação.

Contudo, mesmo que você acredite que precise de determinadas informações para decidir se o candidato é ou não adequado ao cargo, a pergunta não pode ser feita diretamente, posto que estará violando as leis de oportunidades iguais de trabalho ou as leis que protegem o direito à privacidade.

Os candidatos portadores de deficiências físicas ou mentais têm direitos constitucionais durante as entrevistas.

ATITUDES DO ENTREVISTADOR

Além de estar consciente das perguntas proibidas de serem formuladas em uma entrevista de contratação, a melhor maneira de defender-se contra quaisquer problemas nesta área é definir o cargo e o perfil da pessoa de que precisa. Em seguida, você poderá elaborar perguntas relacionadas ao cargo que lhe forneçam as informações necessárias.

Não é tão fácil como pode parecer. O seu perfil da melhor pessoa para o cargo poderá conter, inerentemente, certas preferências que são discriminatórias. Vamos ver como uma entrevistadora, Ana Paula, aprendeu a traduzir suas “necessidades” em um perfil não - discriminatório de candidato:

Ana Paula precisa empregar um novo colaborador para o cargo de relações públicas e compilou o seguinte perfil do candidato perfeito:

Entre 25 e 35 anos.Homem ou mulher, sem filhos.Formação superior.Personalidade positiva e vivaz.Um mínimo de quatro anos de experiência na área.Fisicamente atraente.Isento de obrigações pessoais que possam interferir com as atividades da empresa.

Ana Paula mostrou o perfil a João, gerente de recursos humanos.

ANA PAULA: Como posso atrair este tipo de candidato? Detesto perder tempo entrevistando pessoas que sei não serem a pessoa certa para o cargo.

JOÃO: Bem, você levantou algumas coisas nesta lista de preferências que são claramente discriminatórias. Porém, antes de passarmos aos detalhes, deixa-me tentar ver como você chegou a este perfil, o que poderá nos ajudar a redesenhá-lo, de forma que você possa fazer uma entrevista justa e dentro da lei.

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Diga-me, quais são as personalidades deste funcionário que exigem as restrições que você definiu? Para começar, por que você estabeleceu o critério de contratar uma mulher sem filhos o que, naturalmente é ilegal?

ANA PAULA: Em primeiro lugar, o cargo vai exigir muitas viagens a serviço.

JOÃO: Seja mais especifica.

ANA PAULA: A funcionaria terá que fazer umas três viagens profissionais por ano, cada uma levando de três a quatro dias.

JOÃO: Bem, seria então justo dizer que a viagem não é, de fato, uma grande parte do trabalho?

ANA PAULA: Sim, mas eu acho que uma mulher com filhos pequenos teria problemas com isso.

JOÃO: Vou responder a você dizendo-lhe algo que você terá que repetir para si mesa. Na verdade, trata-se do fundamento da pratica de contratação Não-discriminatória – em especial, tratando-se de mulheres. É o seguinte: a capacidade do candidato em lidar com as condições de trabalho em função do modo como elas vão afetar a vida pessoal do candidato, nem como a pessoa atenderia a tais requisitos. Você pode definir as exigências e perguntar ao candidato se pode atendê-las.

ANA PAULA: Assim, você esta dizendo que tudo o que posso fazer é informar ao candidato sobre a necessidade de viagens que há no cargo?

JOÃO: Sim. Cabe ao candidato decidir se seria uma parte aceitável do emprego. Agora, e quando à faixa etária que você determinou? Quais são as razões de desejar uma pessoa entre 25 e 35 anos?

ANA PAULA: Apenas porque alguém desta idade estaria no estágio da carreira correto para o cargo. Não é tanto uma exigência, mas uma suposição da idade que teria o candidato ideal.

JOÃO: Sei. Compreendo o seu raciocínio e concordo que a maioria dos candidatos provavelmente vai estar nesta faixa etária. A exigência de certa experiência profissional já deixa de fora pessoas que se formaram recentemente. O salário poderá desencorajar um profissional mais velho, mas o fato é que um candidato assim dificilmente se apresentaria para este cargo. Contudo, ao estabelecer uma idade arbitrária como requisito para o cargo, você, automaticamente, esta discriminando os funcionários mais velhos que possam estar fora do mercado de trabalho há algum tempo ou aqueles que estejam interessados em mudar de área. A discriminação de idade é ilegal. A única pergunta legal relativa à idade é se o candidato esta acima da idade funcional mínima para o cargo. Na verdade, você não tem nem permissão de perguntar em que ano o candidato se formou na faculdade, porque isto possibilita a determinação da idade do candidato.

ANA PAULA: Cá entre nos, eu não acho isso justo. Por que tenho de considerar um funcionário mais velho que estará de olho na aposentadoria?

JOÃO: É muito normal que se pense assim, e, com certeza, essa é uma das grandes razões que levaram à promulgação da lei contra discriminação por idade. Porém, se você pensar a respeito, os funcionário, mais jovens tem mais probabilidade de se deslocaram – quando não pela aposentadoria, por outras oportunidades. É raro o funcionário que fica toda a vida no mesmo emprego, você não concorda?

ANA PAULA: Acho que sim. Bem, e quanto aos meus outros requisitos? Há leis contra preferência por candidatos atraentes?

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JOÃO: na verdade não, embora possa haver processos contra empregadores que tenham despedido funcionários que, talvez, engordaram tanto que não podem mais ser considerados como adequados ao atendimento ao público. Mas não há proteção na lei para tais funcionários e nenhuma lei contra a chamada discriminação em favor dos candidatos mais atraentes. Mas...

ANA PAULA: Eu já sabia que tinha que ter um “mas”.

JOÃO: Eu tenho que lhe pedir que defina novamente os requisitos para o cargo, ao invés de supor que apenas uma pessoa de determinado tipo físico deva se apresentar. Embora você legalmente possa optar pelo mais atraente entre dois candidatos, está correndo o risco de discriminar portadores de deficiência física ao estabelecer estes tipos de parâmetros, já que, talvez, você considerasse a deficiência como isenta de atrativos. E também esta prejudicando a si própria, pela possível desqualificação da melhor pessoa para o cargo.

ANA PAULA: Então, o que devo fazer?

JOÃO: Reconsideremos as suas necessidades aqui. O que você quer é uma pessoa de relações publicas que possa lidar confortavelmente com o publica. O funcionário deve ser capaz de interagir bem com estrangeiros a apresentar uma imagem positiva da empresa. Correto?

ANA PAULA: Sim.

JOÃO: Então você pode ver que a aparência física não é, necessariamente, um julgamento valido da capacidade de assumir estas responsabilidades.

ANA PAULA: Certo. Compreendo o que você quer dizer. Tenho que definir os requisitos do candidato de forma que se relacionem de diretamente à capacidade de realização do trabalho.

JOÃO: Agora você entendeu!

Ana Paula está começando a ver o que é preciso para contratar sem discriminação!

DISCRIMINAÇÃO RACIAL, ÉTICA E RELIGIOSA

Os candidatos têm proteção legal contra discriminação fundamentada em raça, nacionalidade e religião.

Neste sentido você não pode perguntar ao candidato nada que vem a seguir:

Nome de solteira. Pais de origem. Religião. Participação em organização religiosa. Hábitos religiosos ou dias santos observados. Referência de um tipo específico de pessoa, especialmente líder religioso. Cidadania.

É normal que estas informações venham à tona durante a entrevista para fins de contratação, porém, se você lidar corretamente com a situação, não precisa se preocupar em ser acusado de praticas discriminatórias. Por exemplo, os cargos programados para fins de semanas podem conflitar com as observações religiosas. Eis a forma correta de elaborar esta questão:

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ENTREVISTADOR: Esta posição exige que você trabalhe domingo sim, domingo não. Você tem como atender este requisito?

CANDIDATO: Não. Aos domingos, tenho que cumprir minhas obrigações religiosas.

ENTREVISTADOR: Bem, você esta dizendo que não atender este requisito de trabalhar aos domingos?

CANDIDATO: É, creio que sim.

Você deve então anotar, a titulo de documentação, “Candidato impossibilitado de trabalhar aos domingos”. Não mencione que a razão se deve à observância religiosa.

Mesmo que trabalhar aos domingos seja um requisito válido para o cargo, se esta for a única razão pela qual você optar por não contratar um candidato, poderá ser acusado de discriminação por crença religiosa. Em função do porte da sua empresa (quanto maior for, maior as suas obrigações), você poderá ser solicitado a fazer um esforço razoável para acomodar as observâncias religiosas do candidato.

A privacidade relativa à nacionalidade e a cidadania, é protegida por lei. Porém você poderá perguntar a cada candidato se ele tem permissão legal para trabalhar no Brasil.

O direito à privacidade impede-o de formular muitas perguntas que você poderia considerar inocentes. Para que sejam legitimas, as perguntas devem revelar a capacidade do candidato quanto à realização do trabalho. Quaisquer perguntas colocadas “de forma a conhecer melhor o candidato” correm o risco de serem discriminatórias.

Apresentamos vários casos em que você pode perguntar sobre um assunto, mas apenas de maneira especifica – por exemplo:

Você não pode perguntar: “Qual é sua língua nativa? Como aprendeu uma língua estrangeira?”

Você pode perguntar: “como requisito para o cargo, você fala francês? Qual o seu grau de fluência oral no idioma?”

Você não pode perguntar: “Você prestou serviço militar em algum país? Quais os encargos que recebeu lá?”

Você pode perguntar: “Você já prestou serviço militar no Brasil/ Que tarefas realizou em serviço?”

Você não pode perguntar: Quem é seu parente mais próximo? Quantos dependentes tem?”

Você pode perguntar: “Você tem algum parente que já foi empregado por esta empresa?”

ENTREVISTANDO O PORTADOR DE DEFICIÊNCIAS

É comum que o entrevistador, ao se defrontar com uma entrevista com um candidato portador de deficiência, tenha receio de cometer um erro que resulte em processo judicial.

O primeiro impacto de tais leis que gerentes e entrevistadores podem sentir é o aumento de pessoas portadoras de deficiências apresentando-se os para cargos oferecidos. Essas leis foram criadas para

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encorajar este segmento da população no sentido de se defender e lutar pelo direito de se auto-sustentar e se integrar no mundo do trabalho.

Há um propósito que unifica todas as leis contra a discriminação na contratação: todas as perguntas feitas a um candidato portador de deficiência devem dirigir-se à competência individual para realizar o trabalho.

Ademais, tal como no caso do candidato cuja observância religiosa possa obrigar a empresa a ajustar o cargo ou horas de trabalho de forma a não interferir com a sua religião, a empresa pode ser obrigada a fazer ajustes específicos, para possibilitar que o candidato cumpra as responsabilidades do cargo.

Da mesma forma, tal como não caberia ao entrevistador determinar que um candidato com filhos pequenos não seria capaz de realizar o trabalho, o entrevistador não pode partir do principio, seja já por saber antecipadamente da deficiência, seja por observação, que a deficiência vai impedir o candidato de fazer o trabalho. O seu trabalho é descrever as tarefas do cargo e apenas perguntar ao candidato “Você acha que vai haver algum problema para realizar alguma das responsabilidades que expus?”

Explore as qualificações do mesmo, a formação acadêmica e a experiência profissional. Primeiro, descubra tudo o que puder que qualifique a pessoa a se candidatar ao emprego. Tente ignorar o que perceber como problema de limitação do candidato e concentre-se nas qualidades da pessoa. Uma queixa comum expressa por pessoa portadoras de deficiências é que as demais tendem a defini-las pelas deficiências. Tente olhar para o candidato não como um “programador de computador paraplégico”, mas como “Ernesto, programador com três anos de experiência na área”.

COMO ELIMINAR OS OBSTÁCULOS

Redigindo descrições de cargos centradas nas tarefas solicitadas, não nos métodos pelos quais sempre foram realizadas.

Solicitando resultados específicos, não capacitações.

Eliminando terminologia que mencione deficiências físicas especificas, a menos que, de boa-fé, se possa dizer que se trata de uma qualificação ocupacional, requisito que embora pareça discriminatório, justifica-se pela necessidade da empresa.

Determinando se uma tarefa a ser realizada pela pessoa naquela posição, e que necessite do aporte físico, pode ser assumida por outro colega, sem criar problemas dentro do departamento e, desta forma, abrindo caminho, de antemão, para candidatos portador de deficiências.

A busca de um novo funcionário implica a preparação do perfil do candidato ideal. Algumas dessas leis solicitam que você amplie este perfil, incluindo a possibilidade de que o candidato ideal possa ser portador de deficiência.

COMO REALIZAR A ENTREVISTA

A seqüência das perguntas por fazer pode determinar se você agiu conforme as diretrizes gerais contidas nessas leis. Uma seqüência adequada seria a seguinte:

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Discuta as qualificações. Experiência profissional, aspirações e interesses do candidato em relação ao trabalho.

Reveja as funções essenciais daquela posição e os requisitos básicos (que são os mesmos para todos os candidatos).

Pergunte ao candidato se ele prevê qualquer dificuldade na realização do trabalho. Se a resposta for sim, peça ao candidato para ser mais especifico. Espere que ele, voluntariamente, traga informações sobre a deficiência; em seguida, certifique-se de que a empresa tem uma política de não-discriminação.

Como o candidato, examine o que seria um processo razoável de ajuste.

Conclua a entrevista assegurando ao candidato que a decisão final não será influenciada pela necessidade de um ajuste razoável.

O QUE VEM A SER UM AJUSTE RAZOAVEL?

Um ajuste razoável pode ser definido como ajuste que a empresa deve fazer de forma a possibilitar que o candidato realize a função – por exemplo:

Mudanças estruturais para facilitar o acesso de cadeiras de roda.

Certa flexibilidade no horário, para que o funcionário evite o deslocamento nas horas de rush.

Uma nova estruturação do cargo, realocando as tarefas não-essenciais que poderiam ser impeditivas a um candidato portador de deficiências.

O provimento de equipamentos ou dispositivos especiais.

O provimento de equipe de suporte. As grandes empresas de alguns paises, por exemplo podem ser obrigadas a fornecer leitores ou interpretes para funcionários cegos ou surdos.

O processo de ajuste razoável compõe-se de quatro etapas:

1. Análise do cargo para determinar seu objetivo e funções essenciais. Determine os resultados que espera do funcionário.

2. Discussão com o candidato sobre como ele acha que a deficiência limitará a possibilidade de realizar as funções essências.

3. Consideração, em conjunto, das possibilidades de ajuste que possam eliminar tais barreiras.4. Consulta ao candidato, visando selecionar a acomodação que melhor atenda a ambas as

partes.

PENSE ANTES DE FALAR

Se você não estiver acostumado a lidar com pessoas portadoras de deficiências, não raro poderá falar de forma ofensiva. Eis algumas diretrizes quanto ao que fazer e o que não fazer.

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Não expresse surpresa sobre o quanto o candidato funciona bem ou “normal”. Não faça generalizações sobre portadores de deficiências. Não fale mais alto que o normal com a pessoa surda. Não faça piadas sobre portadores de deficiências. Não conte histórias sobre parentes ou amigos portadores de deficiências. Ofereça ajuda se parecer apropriado, mas espere que sua oferta seja aceita antes de agir. Dê o período de tempo extra que o portador de deficiências precisará para chegar ao local da

entrevista ou para preencher os formulários ou responder perguntas. Use linguagem e discurso normal. Por exemplo, não fique incomodado por dizer a um cego

que foi “bom vê-lo”.

Tente sentar-se em posição que o mantenha no mesmo nível de visão de uma pessoa em cadeiras de rodas.

Conscientize-se de que o candidato também é um adulto, capaz de ter boas e más experiências profissionais, como qualquer outro candidato.

Finalmente, pare antes de:

Perguntar ao candidato como adquiriu a deficiência.

Fazer perguntas pessoais ao candidato.

Pedir ao candidato que revele toda a extensão de suas limitações. Você só poderá indagar sobre a capacidade de realizar as funções essenciais do cargo.

SUA VEZ DE FALAR

Exceto naquelas entrevistas que você praticamente não tem dúvidas quanto à inadequação do candidato, nas demais você terá que fornecer as informações a seguir:

Titulo do cargo e posição dentro do departamento. Responsabilidades do cargo. Possíveis horas extras e viagens a serviço. Perspectiva de crescimento e requisitos para uma possível promoção. Faixa salarial para o cargo. Espaço físico disponível (não surpreenda novos funcionários com um espaço físico diminuto

ou compartilhado). Data de inicio do trabalho (caso não seja um ponto negociável). Políticas de não discriminação adotadas pela empresa.

A HONESTIDADE DO ENTREVISTADOR

Não permita que seu orgulho resulte em falsos exageros.

Ao entrevistarmos funcionários em potencial, desejamos que eles vejam a nos e a nossa empresa com os melhores olhos possíveis, mas não permita que o seu orgulho resulte em falsos exageros. Você preparou-se para esta entrevista, definindo as responsabilidades do cargo. Mesmo que esteja certo da capacidade de um candidato em executar todas as tarefas, ainda assim, você tem que descrever, com precisão, as imposições do dia-a-dia do trabalho.

Cada novo funcionário espera encontrar um ambiente de trabalho agradável, além da oportunidade de crescimento profissional. Se você não for realista e prometer responsabilidades e oportunidades.

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Títulos de cargos podem ser particularmente enganosos e alguns gerentes os criam com este objetivo especifico. Evite a tentação de permitir que o candidato pressuponha que o titulo do cargo indica determinadas funções ou privilégios.

Recomendamos que você descreva o cargo em termos gerais no inicio da entrevista, deixando os detalhes mais pro final. Agindo assim, o candidato não terá chances de moldar suas respostas de modo a atender às suas necessidades.

CONCLUINDO A ENTREVISTA

Dê ao candidato a chance de fazer perguntas adicionais.

Se não souber respondê-las, diga que não sabe e anote-as para que, da próxima vez, você esteja preparado para respondê-las.

Não encare este momento como um período para relaxar e dar um descanso aos seus sensores auditivos. As perguntas feitas pelo candidato podem ser tão interessantes e informativas como as respostas que ele forneceu às suas próprias perguntas.

Qual o tipo de informação que o candidato mais deseja obter? Salário e benefícios? Perspectivas de crescimento? Férias? Horas extras?

Neste ponto, você deve informar ao candidato sobre os procedimentos subseqüentes. As declarações a seguir são exemplos de como terminar uma entrevista de forma elegante.

Você pode desejar preparar vários tipos diferentes de encerramento, para evitar aquele momento constrangedor em que o candidato não sabe se deve ficar ou se retirar. Você pode se comprometer ou não ou ser honesto demais; a escolha é sua. N entanto, se tiver certeza de que o candidato não se enquadra nas suas necessidades, faça-lhes a cortesia de deixar isto claro ao término da entrevista. Na verdade, se você demorar mais tempo para eliminar um candidato, a melhor prática é notificá-lo posteriormente, seja através de uma carta ou um telefonema, avisando-o de que já escolheu outro candidato. Embora o candidato fique desapontado, é melhor proceder assim do que deixá-lo indefinidamente à espera de uma resposta.

EXEMPLOS:

1: Obrigado por ter vindo. Vamos entrevistar mais alguns candidatos e estaremos convocando novas entrevistas até o fim da semana.

2: Foi muito agradável conhece-lo. Tentaremos tomar uma decisão nas próximas duas semanas.

3: Gostei muito da nossa conversa. Tenho que fazer mais umas entrevistas, mas acredito que voltarei a entrar em contato com você na semana que vem.

4:Obrigado por ter vindo. Fiquei bastante impressionado com as suas qualificações. É praticamente certo que você seja incluído entre os candidatos com mais chance à vaga. Quando terminarmos a fase preliminar, faremos contato para uma segunda entrevista, caso você ainda esteja interessado.

5: Obrigado por ter vindo. Lamento, mas você não preenche os requisitos necessários ao cargo. No entanto, vamos arquivar o seu currículo, caso surja um cargo mais adequado.

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A SEGUNDA ENTREVISTA E A SELEÇÃO FINAL

Aproveite a oportunidade para reavaliar o candidato. É sua ultima chance de evitar um engano que poderá custar caro.

Não importa que a entrevista tenha sido cuidadosamente conduzida; você certamente vai querer conversar de novo com um ou dois candidatos antes de tomar uma decisão final. É natural que, neste ponto, você baixe sua guarda. Afinal, sua decisão já esta praticamente tomada; você deseja apenas rever o candidato para confirmar se ele é a pessoa certa para o cargo. Aproveite a oportunidade para reavaliar o candidato. É sua última chance de evitar um engano que poderá custar caro.

O QUE É MAIS DIFERENTE?

Agora, a vaga esta nas mãos do candidato.Entre em detalhes.Reveja as metas de carreira.Apresente os colegas de trabalho.Recorra a hipóteses.Amarre questões pendentes.Responda as perguntas.

ENTREVISTA EM GRUPO

Você pode optar por fazer uma segunda entrevista sob forma de uma entrevista em grupo. Esse grupo pode ser composto dos mais variados tipos de pessoas, tal como gerentes, membros do departamento, um representante dos funcionários ou um gerente sênior. Embora o candidato possa sentir-se intimidado, este tipo de entrevista pode ajudar você a economizar tempo e avaliar o comportamento do candidato em um grupo.

A seguir, relacionamos algumas instruções para evitar uma situação estressante:

Comunique ao candidato, com antecedência, que haverá mais de uma pessoa presente à entrevista.

Procure fazer um círculo, de modo que o candidato possa olhar para todos os presentes, sem ter que ficar virando a cabeça de um lado para o outro.

Decida de antemão o papel de cada participante no grupo. Deixe que uma pessoa faça perguntas técnicas, deixe as perguntas mais abrangentes para outra pessoa, e assim por diante.

Uma pessoa não deve interromper a outra, pois, assim. O candidato não saberá quem responder.

Não fiquem conversando entre vocês, deixando o candidato de fora.

Não crie constrangimentos ao candidato, apontando um erro na frente dos outros.

EXEMPLOS DE PERGUNTAS

Veja a seguir alguns exemplos de perguntas que o entrevistador pode formular durante a entrevista de seleção.

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Levando-se em consideração a informação que se quer saber do candidato, observe algumas perguntas que se pode fazer ao candidato.

Quanto aos objetivos:

Onde imagina que ira a partir de agora? Onde gostaria de estar daqui a cinco anos?Há outras opções pelas quais você procura, ou já se decidiu por um único objetivo?Como você estipulou esses objetivos? Você senta,pensa e os escreve?Há indicativos específicos ou exemplos que usaria para avaliar como esta indo a sua carreira? Para algumas pessoas, por exemplo, é quanto dinheiro ganham, para outras é ser o membro mais importante de um grupo de trabalho. Se pudesse voltar ao tempo da universidade, mudaria alguma coisa ou faria algo diferente?Como vê a forma que sua carreira se desenvolveu? É o que você realmente queria?

Quanto à Estabilidade

Quais são as coisas importantes para você em um trabalho ou em uma companhia? Por quê?

Quais são as coisas que gostaria de evitar em uma companhia?

Como descreveria um chefe ideal? Qual tipo de gerente consegue suscitar seu melhor desempenho?

Quanto ao interesse pela vaga

Por que acha esta oportunidade atraente?

Gostaria de falar sobre sua visão desta oportunidade em particular? Para começar, você tem alguma questão básica sobre o trabalho?

Quanto ao desenvolvimento

Se for contratado, terá que lidar com um tipo completamente novo de clientes. Que tipo de ajustes imagina que terá que faze?

Estou preocupado com o fato de você nunca ter lidado com um produto com esse grau de complexidade. O que pensa disto?

Quanto ao Relacionamento

Pertence a algum clube?

É ativo na comunidade?

Assiste muito à televisão?

Já fez parte de alguma associação como grêmios estudantis, sindicatos, grupos políticos, etc?

Quanto ao auto-julgamento

Cite cinco virtudes.

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Cite cinco defeitos.

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

INTRODUÇÃO

A decisão quanto à dispensa de um funcionário deve ser muito bem pensada, mas a decisão da admissão deve ser considerada com muito mais cuidado. Todos sabem que a pessoa adequada no cargo adequado é garantia de bom serviço, porém, poucos são os que conseguem presumir as características de uma pessoa e sua relação no desempenho de uma atividade funcional dentro de uma organização. O candidato deve ser avaliado dentro do contexto da função que irá desempenhar. Por exemplo, uma bela bailarina, com seu delicado porte físico, pode apresentar, aparentemente, todas as características essenciais ao desempenho de sua função, mas é somente no palco que saberemos se será uma grande bailarina.

O mundo globalizado em que vivemos hoje valoriza as competências essenciais como diferencial competitivo. Empresas que primam pela competência sempre buscam pessoas competentes para integrarem seus quadros funcionais. A competência pode ser adquirida, e trazer consigo bons resultados, capacitando o indivíduo a planejar, compartilhar, ouvir e organizar.

A tendência atual de mercado pede pessoas competentes, dotadas de habilidades não somente no campo técnico, mas também político e comportamental. Por esses motivos, a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio, capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando, dessa maneira, a assertividade no resultado do processo.

DEFINIÇÃO

Primeiramente, precisamos compreender o termo “competência”, e definir exatamente o que entendemos por “ser competente”.

Ser competente é uma capacidade específica relacionada à realização de uma determinada tarefa, já o termo competência apresenta uma noção mais duradoura, que envolve conhecimentos, habilidades, decisões e ações que capacitam o indivíduo para a execução de uma tarefa em qualquer situação, em qualquer momento que for necessário.

Assim, uma moça que fez um delicioso bolo de chocolate para servir com café às suas amigas foi competente ao executar essa tarefa, mas talvez não tenha competência para ser uma confeiteira, ou não esteja habilitada a preparar outros bolos e tortas.

Dessa maneira, competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos, habilidades, decisões e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e assertividade na realização de uma tarefa, em qualquer momento, sob as mais variadas situações. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências, pessoais e profissionais, que a diferencia competitivamente, tanto no âmbito técnico quanto comportamental. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um.

Hoje, as competências comportamentais ocupam um lugar de destaque em relação às técnicas, antes ampla e exclusivamente consideradas. Com a mudança desses parâmetros, muitos profissionais têm

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apresentado desempenho não-satisfatório em seus ambientes de trabalho, prejudicando suas carreiras, exatamente porque não se adaptaram e não deram valor às competências profissionais.

Podemos concluir, portanto, que tanto as competências técnicas como as comportamentais são fundamentais e, ao serem definidas como necessárias para um determinado cargo, descrevem as características de ambas as áreas que o profissional deve apresentar para que possa realizar suas atividades com sucesso.

As competências técnicas compreendem conhecimentos, aptidões técnicas e específicas de determinada área, e seu maior desafio está em acrescentar a essas habilidades também àquelas relacionadas às competências comportamentais, antes que o mercado exclua os profissionais que as priorizam devido à sua formação. As competências comportamentais, por sua vez, abrangem aquelas ações e comportamentos que estão de acordo com a atividade desempenhada, que correspondem à atitude do profissional.

Classificação das Competências:

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

Conhecer Ser capaz de executar Ter atitude para executar

Conhecimentos técnicos e escolares.

Vivências e experiências adquiridas na execução de tarefas.

Ações de acordo com os objetivos das tarefas desenvolvidas.

O “conhecimento” compreende não apenas o saber sobre o assunto, mas também o executar e a maneira de agir em relação a ele.

Os três fatores se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente, tampouco pode-se considerar apenas os dois primeiros como acontecia no passado. Hoje, o fator “atitude” é entendido como de grande relevância, sendo o diferencial competitivo do profissional. Por esse motivo, atualmente buscamos profissionais com perfil comportamental adequado para cada cargo.

O PERFIL IDEALA seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização, que sejam relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado.

As competências da empresa são definidas com base em seus princípios, em suas linhas norteadoras. (missão, visão, valores, políticas de qualidade, etc.)

São as competências de empresa que estabelecem como deve se comportar, comportamento esse que será refletido em resultados. As competências, para que atinjam o fim desejado, devem ser entendidas e aplicadas de forma envolvente e participativa, de modo que agreguem valor à empresa e à atividade profissional.

COMO DESENVOLVER UM PERFIL DE COMPETÊNCIAS

1. Ampliar contato com área requisitante

É preciso que o requisitante esteja perfeitamente orientado sobre o processo seletivo e consciente de que o sucesso do resultado depende de um esforço conjunto, não sendo de responsabilidade apenas da área de recrutamento e seleção.

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2. Definir os indicadores de competência (informações essenciais sobre o cargo)

1. Requisitos 2. Descrição 3. Desafios4. Projetos 5. Erros comuns6. Situações críticas 7. Principais clientes internos 8. Principais fornecedores internos 9. Cultura da equipe10. Cultura da liderança11. Missão, visão, valores da área 12. Cultura da empresa13. Outras informações pertinentes

3. Obter de cada cargo a ser preenchido as competências imprescindíveis para o bom desempenho do funcionário no cargo.

Para cada tarefa a ser executada é necessário que se estabeleça quais são os conhecimentos e habilidades indispensáveis para sua execução, tais como nível de escolaridade, habilidade no trato com pessoas, conhecimentos de idiomas ou outras aptidões técnicas, etc. Além de características pessoais que podem acrescentar qualidade a execução das tarefas: dinamismo, simpatia, concentração, entusiasmo, criatividade, etc.

4. Constituir grupos de competências similares

Para que se possa, posteriormente, criar ferramentas de seleção por competências é preciso que as competências estejam devidamente agrupadas e organizadas.

Uma alternativa é, por exemplo, separar as competências comportamentais das técnicas, agrupando as primeiras de acordo com a classe de características apresentadas, por exemplo:

Competências comportamentais

Grupo A – Características de personalidadeGrupo B – Características emocionaisGrupo C – Características profissionais

Competências técnicasEscolaridade, conhecimentos técnicos, idiomas, cursos, etc.

5. Definição de cada competência ou de cada grupo de competências

É preciso que cada competência ou grupo de competências seja claramente definido, a fim de evitar dúvidas e erros no momento da seleção ou da avaliação. Muitas vezes características como empatia e desenvoltura, ou exigências como “experiência anterior na área”, precisam sem melhor explicitadas para que se possa garantir o resultado esperado, sem equívocos.

6. A construção das definições dos grupos de competências deve ser elaborada em conjunto com a área requisitante.

Com base nas premissas estabelecidas é possível desenvolver e concluir um bom perfil de competências, e a partir dele pode-se preparar as ferramentas do processo seletivo com foco em competências: a entrevista comportamental e os jogos focados em competências. Com esse processo será possível definir com clareza o foco em competências, obtendo dessa forma um perfil adequado, com o detalhamento e a completude necessários.

Exemplo de algumas atribuições de um selecionador de pessoal e competências necessárias para sua eficácia. ATRIBUIÇÕES DO SELECIONADOR

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INDICADORES DE COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS

Descrição das Atribuições Competências necessárias

Seleciona Curriculum VitaeAgilidade, atenção concentrada, foco no perfil procurado, detalhista, objetivo

Convoca para processo seletivo Dinamismo, empatia, boa comunicação e expressão verbal.

Faz entrevistas

Organização, planejamento, empatia, habilidade de formular perguntas abertas específicas, habilidade para ouvir, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, ética.

Faz dinâmicas de grupoOrganização, planejamento, empatia, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, flexibilidade, bom humor, ética.

Aplica testesConhecimento técnico de testes específicos, administração do tempo, empatia, relacionamento interpessoal, bom humor.

Faz laudos Capacidade de síntese, foco em resultados, boa comunicação escrita.

Negocia com requisitanteHabilidade de negociação, empatia, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de solucionar conflitos, foco no cliente.

Trabalha em conjunto com requisitante Espírito de equipe, empatia, habilidade para ouvir.

Cumpre prazos conforme regulamento interno do setor Administração do tempo, organização e planejamento estratégico.

Fonte: RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.

A DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIASA definição de competência é baseada em critérios pessoais e, por isso, é diferente para cada profissional a função ou a área dentro da organização. O ponto de vista de quem a elabora sempre terá papel determinante e por esse motivo não deve ser desconsiderado. Dessa forma, como se objetiva a definição precisa de um foco, é preciso que requisitante e selecionador trabalhem conjuntamente, sob um mesmo enfoque, visando um mesmo e determinado resultado.

A partir das definições das competências pode-se seguir com o processo de seleção, sem se esquecer que o conhecimento do selecionador sobre a empresa como um todo é um grande diferencial que o aproximará do sucesso no resultado da construção de um perfil de competências. Considerando, portanto, toda a classe de variáveis, deve-se ter em conta informações referentes, por exemplo, às áreas físicas da empresa, sua cultura e a da equipe, qual o perfil do líder da área, entre outras.

CONHECER O PERFIL IDEALPara que se atinja um resultado satisfatório é preciso que o perfil ideal para o cargo esteja bem definido e que seja conhecido em sua totalidade pelo requisitante e pelo selecionador. Esse perfil deve, dessa forma, abranger todas as informações que sejam importantes no processo, tanto para o selecionador quanto para o candidato. O perfil sempre deve apresentar três grupos de características básicas:- perfil da vaga: trazendo informações sobre atribuições, responsabilidades, salário e benefícios;- perfil pessoal e profissional: apresentando as exigências técnicas, legais, de conhecimentos ou de experiências relacionadas ao cargo;- perfil de competências: onde serão dispostos todos os conhecimentos, habilidades e ações comportamentais necessários ao bom desempenho das tarefas inerentes ao cargo em questão.

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Os dados do perfil de competência é o grande diferencial do método, são eles que irão garantir o sucesso do resultado, por isso a obtenção das informações que o constituem devem ser adquiridas com cuidado e dedicação, sempre considerando as seguintes premissas:

-conhecimentos, habilidades e ações comportamentais necessárias ao cargo;-características de um candidato perfeito;-características de um candidato inadequado; -desafios do cargo e habilidades necessárias para superá-los.

A AVALIAÇÃO DO PERFIL IDEALSabe-se que o método tradicional de entrevistas (muitas vezes baseado simplesmente na intuição do entrevistador) não é garantia de bons resultados. A seleção por competências, ao contrário, baseia-se em fatos e comportamentos mensuráveis, trazendo mais segurança ao processo de seleção e contratação de um novo colaborador para a organização.A seleção por competências admite como ferramentas de avaliação a entrevista comportamental e os jogos com foco em competências, ambos avaliativos comportamentais do candidato. É preciso, portanto, decidir qual das ferramentas será utilizada e se essa utilização será individualizada ou em conjunto com alguma outra forma de avaliação.

ENTREVISTA COM FOCO EM COMPETÊNCIA1. Entrevista Comportamental

Tem por objetivo a investigação do comportamento passado do profissional, com o intuito de avaliar suas prováveis atitudes em uma situação semelhante relacionada às competências em questão. Esse tipo de entrevista é bastante comum e bem aceito nas mais diferentes organizações estadunidenses. Deve ser estruturada, planejada com base no perfil de competências, especializada para cada perfil, e fundamentada em perguntas abertas, específicas, planejadas para obter respostas que contenham o ambiente, a atitude e o resultado referentes a cada situação.

A validade dessa entrevista consiste na premissa de que comportamentos futuros são reflexos de atuações passados. Isso não quer dizer absolutamente que as pessoas sempre terão atitudes estáticas e previsíveis, mas sim que essa é a melhor maneira de perceber a tendência comportamental de um indivíduo.

Por intermédio da entrevista, o entrevistador poderá comparar as situações descritas com as atitudes do profissional e, dessa forma, poderá coletar informações pertinentes sobre características e habilidades que garantirão o máximo de certeza quanto aos atributos do candidato avaliado em relação ao cargo pretendido. Para cada perfil deve ser elaborada uma entrevista que possa identificar as competências comportamentais do candidato. Uma investigação personalizada e detalhada proporcionará ao entrevistador maior exatidão na busca pelo perfil ideal.

AS PARTES DA RESPOSTA COMPORTAMENTAL

Segundo Maria Odete Rabaglio, toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes:

Contexto Ação Resultado

Na resposta do candidato poderemos identificar o contexto em que ocorreu a ação investigada, detalhes da ação tomada e o resultado alcançado devido à sua atitude.

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É importante concentrar-se na técnica do contexto, ação e resultado para que não haja dispersão do entrevistador durante a entrevista. Perguntar e ouvir a respostas são duas partes da mesma ação, e constituem-se em competências indispensáveis para qualquer entrevistador. Só assim será possível perceber se as respostas do candidato apresentam claramente a situação contextualizada, a atitude empreendida e os resultados alcançados.

Essa entrevista terá por objetivo conhecer todos os comportamentos passados do candidato que estejam relacionados às aptidões exigidas ao cargo proposto, para que possa realizar uma avaliação completa de sua qualificação, comparando suas competências com àquelas definidas no perfil de competências do cargo pretendido.

É importante lembrar que as respostas devem ser as mais específicas possíveis (bem como as perguntas), contendo sempre exemplos reais de atuação do candidato na situação questionada, por isso, ambas (pergunta e resposta) deverão trazer verbos de ação no passado. As respostas também deverão apresentar o contexto da situação, para que o entrevistador possa identificar exatamente o enquadramento daquela atitude; e deverá conter por fim, de maneira explícita, os resultados obtidos pela ação tomada naquela situação contextualizada.

Poderemos entender melhor a entrevista baseada na técnica Contexto-Ação-Resultado analisando o seguinte exemplo, proposto por Maria Odete Rabaglio.

Pergunta:

Conte-me sobre uma situação em que você estimulou o trabalho em equipe no desenvolvimento de algum projeto, privilegiando a comunicação entre as pessoas envolvidas.

Resposta com a técnica completa:

ContextoUma equipe multifuncional foi formada para desenvolver o projeto de implantação de um novo serviço para o cliente externo, com prazo para ser inaugurado.

AçãoAssumi o papel de ser o elo de informações entre todas as áreas envolvidas e, após cada reunião, além das minhas providências operacionais, fazia um relato de tudo o que tinha sido definido, alterado e passava às áreas. Também reuni e treinei todas as áreas envolvidas, e, quando tudo estava providenciado, marquei uma simulação com todas as pessoas e funções envolvidas. Nessa oportunidade, terminamos de acertar os detalhes.

ResultadoA inauguração foi um sucesso. Foi a primeira vez que tivemos um trabalho integrado com uma comunicação eficaz.

Respostas completas e específicas garantem ao entrevistador as informações necessárias para a classificação de comportamentos, por esse motivo respostas vazias de conteúdo ou extremamente vagas devem ser repelidas e sempre seguidas de uma tentativa de complementação por parte do entrevistador. Exemplos:

“Obtivemos bons resultados”- Quais foram esses resultados que vocês obtiveram?

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“Minha dedicação sempre foi maior que o reconhecimento que recebi.”-Conte-me sobre alguma vez em que você se dedicou muito e suas atitudes não tiveram reconhecimento.

“Voltarei a estudar assim que tiver condições.”-O que é preciso para que você volte a estudar? Que condições estão faltando?

“Sempre fui uma pessoa muito dinâmica.”- Dê-me um exemplo de uma situação em que você agiu de forma dinâmica.

CAPTANDO OS COMPORTAMENTOS

Para a tarefa de “captação de comportamentos” o entrevistador deve estar preparado para realizar perguntas específicas e bem direcionadas, sempre a partir de verbos no pretérito, visando à obtenção de respostas que explicitem o contexto da ação e seus resultados.

Exemplos: -Fale-me sobre uma situação em que você se sentiu desafiado. -Quais os reconhecimentos que você obteve em seu último trabalho?-Conte-me sobre uma situação em que você precisou motivar um funcionário.

Cada pergunta tem seu objetivo, que pode ser o de investigar uma ou mais competências específicas.

PERGUNTAS REALIZADAS NA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Maria Odete Rabaglio nos dá alguns exemplos de perguntas abertas específicas que podem ser utilizadas durante uma pesquisa com foco em competências:

1ª Competência:Criatividade.

Indicadores de competência: Novas idéias para solucionar problemas, administrar situações inesperadas, lidar com falta de recursos.

Questionamentos:Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve que enfrentar e como resolveu-a.Conte-me sobre um grande problema que ajudou a solucionar por meio de suas idéias.Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação?

2ª Competência:Flexibilidade.

Indicadores de competência: Resistência à mudança, renunciar à própria opinião, aceitar idéias e opiniões alheias, reconhecimento da diversidade.

Questionamentos:Conte-me sobre um projeto que você desenvolveu e que não foi aceito pela chefia.

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Conte-me sobre uma situação em que teve que “abrir mão” de suas idéias em favor da equipe.Conte-me sobre alguma mudança imposta pela chefia com a qual você não concordou.

3ª Competência:Iniciativa.

Indicadores de competência: Antecipar-se a erros, ser pró-ativo, assumir responsabilidades, propor mudanças.

Questionamentos:Fale-me sobre alguma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de suas atribuições e esclareça porque o fez.Conte-me sobre mudanças que você implementou nas suas rotinas.

4ª Competência:Negociação e persuasão.

Indicadores de competência: Organização e planejamento antes da negociação, capacidade de persuasão, entusiasmo, empatia, capacidade de influenciar.

Questionamentos:Fale-me sobre alguma situação na qual você teve que convencer seu líder a mudar de idéia e obteve sucesso.Conte-me sobre uma negociação em que você foi convencido a mudar de idéias. Como foi?

5ª Competência: Empreendedorismo.

Indicadores de competência: Habilidade de trabalhar com metas, visão de mercado, projetos que visam bons resultados para si mesmo ou para a empresa.

Questionamentos:O que você tem feito para se manter atualizado?Quais os principais investimentos feitos em sua carreira profissional?

6ª Competência: Solução de conflitos.

Indicadores de competência:Foco em solução de problemas, facilidade no trabalho em equipe, habilidade de relacionamento interpessoal, negociação, persuasão e empatia.

Questionamentos:Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e que você solucionou.Descreva-me uma situação em que entrou em conflito com sua chefia.Conte-me sobre um conflito que não foi solucionado ou que não teve um resultado satisfatório.

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7ª Competência : Relacionamento interpessoal.

Indicadores de competência:Extroversão, fluência verbal, empatia, bom humor, entusiasmo, otimismo, capacidade de influência, cortesia, disponibilidade, foco no ser humano.

Questionamentos:Conte-me sobre uma situação em que você teve uma grande incompatibilidade com sua chefia ou com sua equipe, e como solucionou essa situação.Fale-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para solucionar um problema de relacionamento entre participantes de equipe.

8ª Competência:Comportamento ético.

Indicadores de competência:Valores, rótulos, discriminação, pressupostos, discrição, como administra normas e regulamentos? Honestidade, integridade e disciplina.

Questionamentos:Alguma vez você teve que “passar por cima” de alguma norma da empresa para solucionar um problema? Como foi?Conte-me sobre situações de insatisfação que o levaram a fazer comentários negativos sobre a empresa ou as chefias.Alguma vez você insistiu em defender seus valores éticos ou morais, apesar da situação não permitir tal comportamento?

9ª Competência:Foco em resultados ou orientação para resultados.

Indicadores de competência: Administra bem o tempo, administra o padrão de qualidade, o foco na satisfação do cliente, conduz o projeto ou a tarefa para o resultado esperado, administra adversidades para atingimento de resultados.

Questionamentos:Conte-me sobre algum projeto o qual participou ou coordenou e precisou ter o prazo prorrogado.Relate-me uma situação em que por maior que tenha sido o empenho, não atendeu à expectativa do cliente.

10ª Competência:Visão sistêmica.

Indicadores de competência:Alinhamento com normas, regulamentos, missão, visão, valores, política de qualidade, etc., foco no cliente interno e externo e nos resultados da organização.

Questionamentos: Qual era a missão da sua última empresa e qual a missão da sua equipe de trabalho?

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Como você disseminou, para sua equipe, informações que ajudavam a fortalecer a cultura da empresa?Conte-me sobre alguma situação em que percebeu sua equipe insatisfeita com a cultura da empresa. O que você fez?

11ª Competência:Trabalho em equipe.

Indicadores de competências:Integração, produtividade da equipe, relacionamento interpessoal, cooperação, união, relacionamento com lideranças, desafios.

Questionamentos:Quais as técnicas que você usou na administração da sua última equipe de trabalho?Qual a maior contribuição que você ofereceu para sua equipe?Em que momento você percebeu sua equipe mais desmotivada? O que você fez?Como você administrou problemas de relacionamento interpessoal entre componentes da equipe?

12ª Competência: Comunicação.

Indicadores de competências:Empatia, persuasão, comunicação verbal e não-verbal, capacidade de influenciar, incompatibilidades, distorção de comunicação, ruídos de comunicação, disseminação de informações, falta de clareza e objetividade na comunicação.

Questionamentos: Conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe.Conte-me sobre uma situação em que uma comunicação ou informação sua foi mal compreendida, gerando conseqüências desagradáveis. O que você fez?O que você fez para manter um bom fluxo de informações?

13ª Competência:Cooperação.

Indicadores de competências:Ser sensível à necessidade do outro, disponibilidade, espírito de equipe, colaboração, iniciativa, contribuição.

Questionamentos:Conte-me sobre uma situação em que você ofereceu sua ajuda para solucionar um problema difícil. Conte-me sobre uma situação em que a sua ajuda foi solicitada e você não pôde colaborar.

14ª Competência: Autoconfiança.

Indicadores de competência:Segurança, auto-estima, conhecimento, ousadia, disposição para assumir riscos.Questionamentos:

Qual foi a coisa mais importante que você já fez por si mesmo?Qual a maior ousadia que você já cometeu?Qual a situação mais arriscada que você já enfrentou com sucesso?

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15ª Competência:Humildade.

Indicadores de competências:Reconhecer erros, desfazer mal-entendidos.

Questionamentos:Conte-me sobre uma situação em que você reconheceu seu erro. Como você agiu?Fale-me sobre alguma situação na qual alguém da equipe se sentiu ofendido por você. Como você resolveu?

16ª Competência:Liderança.

Indicadores de competências:Chefe ou líder, pratica gestão de pessoas, gerencia equipe, promove desenvolvimento da equipe, é um coach.

Questionamentos: Em que momentos você priorizou o desenvolvimento da equipe? O que fez?Que técnicas você usou para aumentar a produtividade da equipe?Qual o maior elogio que você fez e por quê?Como você reagiu a sugestões para melhorar seu estilo de liderança?

17ª Competência:Saber ouvir.

Indicadores de competências:Atende bem a clientes internos e externos, solicita sugestões de melhoria, ouve e põe em prática as sugestões, empatia e flexibilidade.

Questionamentos:Quais foram as melhores sugestões de melhoria que você recebeu? De quem?Conte-me qual a técnica que você usou para conhecer o nível de satisfação da sua equipe.O que você fez para melhorar a satisfação da sua equipe ou dos seus clientes internos?

18ª Competência: Estabelecimento de metas.

Indicadores de competências: Habilidade em administrar metas e objetivos tanto na vida profissional como na vida pessoal.

Questionamentos:Qual a meta mais ousada que já perseguiu? Alcançou?Fale-me sobre uma meta que estabeleceu e não conseguiu alcançar.Quais metas foram abandonadas, reformuladas ou substituídas?

19ª Competência:Motivação.

Indicadores de competências:

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Otimismo, entusiasmo, motivação e influência positiva.

Questionamentos:Como você agiu quando percebeu pessoas desanimadas ao seu redor?Em que situações você percebeu que as pessoas estavam desanimadas? O que você fez?Conte-me sobre alguma situação em que você se sentiu contagiado pelo desânimo ou pessimismo de pessoas ao seu redor.

20ª Competência:Tomada de decisão.

Indicadores de competências:Situação em que precisou ousar e decidir sem suporte.

Questionamentos: Qual o maior risco que você correu numa decisão em que precisou tomar sozinho?Qual a maior decisão que você já viveu?Conte-me sobre uma situação em que você perdeu uma boa oportunidade por não ter sido ágil na decisão a ser tomada.

21ª Competência:Fornecer e receber feedback.

Indicadores de competências:

Como recebe um feedback construtivo, quando fornece um feedback positivo.

Questionamentos:Procure lembrar de uma situação em que você esperava receber um feedback positivo e ele não veio. Conte-me como foi.Qual o feedback mais significativo que você já recebeu?Conte-me sobre uma situação em que você lamentou não ter fornecido um significativo feedback positivo.

22ª Competência:Solução de problemas.

Indicadores de competências:Maiores desafios já enfrentados e criatividade prática.

Questionamentos:

Quais os problemas mais difíceis que você ajudou a solucionar em seu último emprego?Conte-me sobre um problema que você não conseguiu solucionar.

23ª Competência: Foco no cliente ou orientação para o cliente.

Indicadores de competências:Técnicas de satisfação de cliente que já foi usado com a equipe.

Questionamentos:O que você mudou ou reformulou na sua equipe para melhor atender aos clientes internos?

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Conte-me sobre situações em que você pediu sugestões a clientes sobre a melhor forma de atendê-los.Conte-me sobre uma situação em que um cliente interno ou externo se sentiu muito bem atendido e compartilhou isso com você.

A Entrevista Comportamental nos fornece facilmente as condições de obter os resultados esperados, pois todos os candidatos serão capazes, sem maiores problemas, de relatar fatos passados exemplificando suas atuações.

Sugestões para o profissional de seleção para a realização da entrevista:

1. Priorize a investigação sobre experiências recentes e relevantes para o perfil de competências que está sendo analisado.

2. Se necessário, reforce a pergunta a fim de obter uma resposta mais completa e específica. 3. Todos os comportamentos (positivos ou negativos) devem ser analisados sem a interferência

de juízos de valor.4. O comportamento não-verbal do entrevistador pode influenciar o candidato, é preciso estar

atento. 5. Todos os aspectos dos comportamentos devem ser apreendidos, a investigação deve ser

minuciosa. 6. Evidências de competências devem ser registradas imediatamente.7. Para que o candidato se expresse com tranqüilidade, propicie um ambiente agradável e uma

atmosfera de tranqüilidade e bem-estar. 8. Lembre-se que quanto maior a freqüência de um mesmo atributo, maior poderá ser a sua

certeza ao afirmá-la como característica/competência do candidato.

ETAPAS DA ENTREVISTA

A primeira fase da entrevista consiste na análise do curriculum vitae do candidato, quando serão avaliadas suas informações, qualificações e pretensões. É preciso que a entrevista seja realizada em um ambiente adequado, livre de interrupções e ruídos, e que ocorra pontualmente, para evitar desgaste e o estresse do candidato. Os materiais necessários (cv, formulários e questionário de perguntas sobre o perfil de competências) devem estar em mãos.

É importante iniciar a entrevista deixando o candidato à vontade, esclarecendo todas as condições da entrevista e principalmente da vaga, para que se assegure que realmente há o interesse por parte do profissional. A seguir, pode-se verificar as informações pessoais e profissionais.

As informações relacionadas ao PC (perfil de competências) serão extraídas a partir das perguntas previamente relacionadas. De acordo com as respostas, os comportamentos que exemplifiquem as competências para o cargo em questão poderão ser identificados.

É importante destinar um tempo ao candidato, para que possa expressar-se ou questionar sobre qualquer dúvida que possa ter. O candidato deve ainda ser informado sobre quais serão as próximas etapas do processo seletivo e sua duração aproximada.

Uma duração que varie entre 45 e 60 minutos é adequada para a realização de uma entrevista. Sendo que o maior período deve ser destinado à fase de investigação de informações baseadas no PC.

ANÁLISE DA ENTREVISTA

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Quando da análise da entrevista, é preciso que se esteja atento, sobretudo o que está sendo narrado pelo candidato e as competências pretendidas. Caso competências relevantes para o cargo tenham se apresentado como de baixo desempenho, é preciso avaliar se são passíveis de treinamento e se o tempo necessário é viável. O estilo e a postura do profissional também devem ser avaliados, para que se assegure de que são adequadas ao perfil exigido pela empresa.

O nível de competências de um candidato deve ser avaliado e pontuado de acordo com o entendimento do entrevistador, que pode, segundo seus métodos e conhecimentos, criar um sistema que lhe pareça adequado.

Exemplo:

Candidato: Maria João da SilvaCompetência NotaCriatividade BMotivação BComunicação ATrabalho em equipe CNegociação/persuasão CEmpreendedorismo BIniciativa BFlexibilidade D

A = altamente recomendadoB = recomendadoC = adequadoD = recomendado com restriçõesE = não-recomendado

VANTAGENS DA SELEÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS

Após o detalhamento de todo o processo de seleção baseada em competências, algumas de suas vantagens podem ser destacadas:

tratamento ético, profissional e respeitoso; objetividade e maior índice de assertividade no processo de seleção; maior facilidade de previsão de desempenho; maior garantia de sucesso na escolha do profissional contratado; redução de prejuízos com novos processos seletivos e com profissionais inadequados; diminui a subjetividade na avaliação feita pelo entrevistador; menor turnover e conseqüente melhora na produtividade; pouca possibilidade do candidato não se utilizar da verdade, pois dificilmente poderá criar e

relatar situações que não ocorreram; ampliação do contato entre a área de seleção e clientes internos; identificação de comportamentos relevantes com consistência e segurança; fornece dados concretos sobre desempenho, favorecendo assim, o retorno de informações ao

candidato sobre o processo; melhoria da confiança de clientes externos na área de seleção; imagem positiva da organização é passada a todos os clientes atendidos pela seleção; garantida adequação do profissional à empresa e à atividade.

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DEFINIÇÃO DE JOGOS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

Com base no PC de um determinado cargo podem ser criados alguns jogos ou simulações que facilitarão a observação de características e comportamentos específicos, a fim de facilitar a decisão sobre qual o candidato possui o perfil mais adequado à vaga. Seu primeiro objetivo é a coleta de informações que assegurarão maior certeza à decisão tomada. As atividades propostas são o diferencial dessa dinâmica.

Importante lembrar que, assim como na entrevista, se esse for o primeiro contato do candidato com a organização, as informações relevantes sobre a vaga, assim como qualquer dúvida sobre o processo e a própria organização, devem ser esclarecidas ao candidato.

Os jogos podem ser realizados entre 6 e 12 participantes, dessa forma, todos poderão efetivamente participar e o comportamento de todos poderá ser observado pelo avaliador. Um número inferior de participantes poderia inviabilizar os resultados da atividade, e um número superior poderia torná-la cansativa, assim como um tempo de duração superior a 4 horas, que é o limite ideal.

Monitores deverão orientar os candidatos quanto à execução das atividades, controlando o ritmo do jogo e percebendo as competências explicitadas. A dinâmica deve ser observada pelo requisitante da vaga, que participando ativamente do processo, terá a oportunidade de presenciar o comportamento de cada candidato disponível para sua escolha.

FASES DO JOGO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

Elaboração das atividades

Algumas variáveis devem ser consideradas quando da elaboração das atividades:

definir objetivos e critérios específicos; usar como fundamento a atividade principal do cargo requisitado; garantir iguais oportunidades de expressão a todos os candidatos; exigir ações de todos os candidatos; foco em resultados, não em processos; objetivar o comportamento em detrimento da personalidade.

Atividades lúdicas e físicas são preferencialmente indicadas, pois aliviam as tensões, criam um ambiente mais ameno, e deixam os candidatos mais à vontade.

De posse do perfil de competências, deve-se extrair as que podem ser observadas em uma atividade em grupo, e então, definir que tipos de atividades podem dar indícios de comportamentos que as evidenciem, como no exemplo abaixo, sugerido por Rabaglio.

Exemplo: para medir liderança, precisamos desenvolver uma atividade na qual pequenos grupos de pessoas tenham que desempenhar uma determinada ação. O fato de estarem atuando em grupo proporciona às pessoas que tenham esse atributo ou competência, a oportunidade de demonstrarem-no naturalmente. O mesmo vale para as demais competências, que deverão estar relacionadas ao cargo a ser ocupado, sendo essa uma maneira objetiva de avaliar um candidato. Além disso, permitiremos que os candidatos desempenhem uma ação que já experimentaram anteriormente, diminuindo a sua ansiedade e oferecendo a todos a mesma chance de terem um bom desempenho.

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Cabe aqui, ainda, incorporar ao exercício atividades paralelas ou dificuldades que possibilitem a análise de outras competências, como a criação de um produto destinado a um determinado mercado consumidor.

Em seguida deve-se organizar a atividade, estipulando sua duração. Preparação das atividades

Todos os participantes (candidatos e observadores) devem estar cientes da data, horário e local de realização das dinâmicas e o material preparado (fichas, crachás, etc.).

Condução do jogo

O monitor deverá apresentar-se, esclarecendo seu papel na empresa e no papel seletivo. A organização e o cargo pretendido devem ser apresentados.

A programação deve ser seguida e os candidatos devem ser deixados à vontade, descontraídos para que possam agir naturalmente e assim explicitar com mais clareza suas competências. Ao concluir as atividades, os observadores devem ser apresentados e poderão falar sobre sua área, e esclarecendo possíveis dúvidas dos candidatos.

Assim como na entrevista, deve-se esclarecer sobre as próximas fases do processo seletivo e, após a coleta dos dados pretendidos, registrá-los conforme o sistema de pontuação previamente escolhido.

JOGOS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

AMNÉSIA

Objetivo: aquecimento, integração, extravasamento.

Competências a serem observadas:

Criatividade, relacionamento interpessoal, bom humor, foco no resultado, cooperação, foco no cliente.

Material: etiquetas adesivas com nomes de pessoas famosas.Duração: aproximadamente 15 minutos.

Instruções: Grupo em círculo. O facilitador pede licença para colocar uma etiqueta nas costas de cada um e pede que ninguém fale o que está escrito na etiqueta. Em seguida, fica no meio do círculo e avisa ao grupo que vai contar até três para que o grupo faça um barulho de explosão. Após esse barulho diz ao grupo que houve uma explosão, que todos são sobreviventes e estão traumatizados, perderam a memória e

terão que ajudar uns aos outros a descobrir quem são. A forma de ajuda será fazendo perguntas fechadas uns para os outros, cujas respostas não poderão ser sim, não e não sei. Caso algumas pessoas tenham dificuldade em descobrir, o facilitador dá uma dica para cada um até que todos descubram seu personagem.

O TREM

Objetivo: integração, aquecimento, extravasamento fixação de nomes.Competências a serem observadas:Memória auditiva, bom humor, atenção, concentração sob pressão, facilidade para fornecer feedbak.

Material: NenhumDuração: aproximadamente 10 minutos.

Instruções: Durante 5 minutos, com fundo musical, as pessoas podem andar pela sala relembrando o nome de todos

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os participantes do grupo e reparando em pelo menos uma qualidade de cada um em voz alta. Passado esse tempo, um dos organizadores, identificado como locomotiva, sai correndo em volta da sala e diz o nome e a qualidade de uma outra pessoa.

Essa pessoa que foi chamada prende-se à cintura da locomotiva e chama outro participante, destacando sua qualidade.

Esse processo vai se repetindo até que o trem esteja formado por todos os participantes.

Pode-se ampliar um pouco a dinâmica invertendo o trem: o ultimo, antes de se sentar, deve dizer o nome e uma qualidade de quem esta a sua frente, até que se chegue à locomotiva.

RODA CONFUSA

Objetivo: Solução de problema em conjunto.Competências a serem observadas:Solução de problemas, liderança, criatividade, resistência à frustração, visão do todo, foco em resultados, cooperação, espírito de equipe.

Material: espaço físico livre para movimentação inicial do grupo.Duração: aproximadamente 25 minutos.

Instruções:Todos os participantes em círculo, de mãos dadas. O facilitador pede a todos que memorizem quem é a pessoa da direita e quem é a pessoa da esquerda. Depois pede que comecem a andar pela sala, respirar fundo, sem usar o verbal, e vai dando outras instruções como:

♦ Pular só com o pé esquerdo♦ Só com o direito♦ Com os dois pés♦ Passo de elefante♦ Aviãozinho♦ Trenzinho♦ Congela

Nesse ponto ninguém deve sair do lugar, e o facilitador vai pegando na mão direita de cada um e juntando com a esquerda da pessoa que esta ao lado, fazendo o mínimo de movimento, até que todos estejam novamente de mãos dadas. Nesse momento o facilitador lança o desafio dizendo que eles deverão retornar ao círculo inicial sem soltar as mãos.

SALADA DE FRUTAS

Objetivo: Aquecimento, descontração, mudança de atenção, extravasamento.Competências a serem observadas: agilidade, planejamento, bom humor, atenção, concentração, prontidão.

Materiais: desenho ou nomes de frutas, e cadeiras em círculo.Duração: aproximadamente 5 minutos.

Instruções:Todos sentados em círculo com as mãos e as cadeiras livres, em posição fácil para levantar. O facilitador escolhe o nome de três ou quatro frutas e dá para cada participante o nome de uma fruta, formando três ou quatro grupos de frutas. A instrução é a seguinte: o facilitador deverá gritar o nome de uma ou mais frutas. Quem recebeu o nome daquelas frutas devera mudar de cadeira e quando facilitador falar salada de fruta, todos deverão trocar de lugar. Pode terminar aí ou o facilitador pode retirar uma cadeira a cada rodada, deixando o que ficar em pé como facilitador para dar continuidade ao jogo, observando que sempre que gritar o nome da fruta ou salada de fruta vai procurar sentar para deixar outro em pé. Após várias rodadas termina o jogo.

JOGO DA VIAGEM

Objetivo: processar escolhas, trazer à consciência os critérios inconscientes que utilizamos para processar escolhas.

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Competências a serem observadas:Preconceitos, pressupostos, rótulos discriminações, valores morais, resistência à frustração, flexibilidade, relacionamento interpessoal.

Matérias: fotos de pessoas famosas em grande quantidade.Duração: aproximadamente 40 minutos

Instruções:

1. Colocar fotos de pessoas famosas em farta quantidade.

2. Informar aos participantes que cada um ganhou uma viagem para duas pessoas e que a pessoa que planejava levar teve um

imprevisto de última hora e poderá ser substituída.

3. Portanto, cada participante deverá escolher, entre as fotos espalhadas, duas pessoas com quem teria prazer em fazer esta viagem e uma ou duas pessoas com quem jamais viajaria e explicar o porquê de cada escolha.

4. Essa dinâmica tem o objetivo de trazer à tona os critérios de avaliação de cada um, os valores, a discriminação, os pressupostos, os rótulos, a subjetividade com que realizam cada escolha, suas pré-concepções etc.

FONTES BIBLIOGRÁFICAS E DE PESQUISA:

1. Chiavenato, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. Atlas S.A – São Paulo – 2004.

2. Silva, Marilene Luzia da & Nunes, Gilvan da Silva. Recrutamento e Seleção de Pessoal. Editora Érica, São Paulo - 2004

3. Resende, Enio. A força e o poder das competências. Qualitymak Editora, São Paulo – 2004.

4. Rabaglio, Maria Odete. Seleção por competências. Educator – Editora e Desenvolvimento Empresarial Ltda – São Paulo 2004.

5. Sachs, Randi Toller. Como se transformar em um Entrevistador habilidoso. Editora Campos Ltda – São Paulo – 2000.

6. Pontes, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. LTR – Editora Ltda – São Paulo - 2001.

7. Chiavenato, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Atlas S.A – São Paulo – 2004.

8. Harris, Jim & Brannick Joan. Como Encontrar e Manter Bons Funcionários. Makron Books Ltda – mSão Paulo - 2001.

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