Universidade Estácio de Sá

Apostila Prática – Plano de Cargos e Salários

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

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Apostila Básica: Plano de Cargos e Salários

Índice Página 1 - Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação e classificação de cargos 1.1. Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz. 1.2. Como avaliar e classificar os cargos: quando um método simples resolve e quando um método mais detalhado é recomendado. 1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar os cargos. 1.2.2 - Características dos métodos de pontos, condições e requisitos para sua utilização com sucesso. 1.2.3 - Como organizar o processo de avaliação de cargos, treinamento dos avaliadores, condução das reuniões de avaliação e aprovação final das avaliações. 1.2.4 - Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do organograma com base nas avaliações.

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2 - A estrutura salarial: como manter uma administração salarial saudável 2.1 - Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial. 2.2 - Como comparar os salários com o mercado e analisar o grau de competitividade da política de remuneração da empresa. 2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na pesquisa e na política salarial definida. 2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando oportunidades para corrigir distorções salariais existentes e evitar novas distorções no futuro.

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3 - Instrumentos para a gestão de cargos e salários no dia-a-dia 3.1 - Regras práticas para definição dos salários de admissão, aumentos por promoção, mérito, mudança de cargo e outras movimentações de pessoal (com um modelo de Normas). 3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários para fortalecer a filosofia de “meritocracia” na gestão do negócio. 3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários, considerando o estágio de desenvolvimento e a cultura da empresa. 3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de comunicação, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio da análise da curva salarial da empresa.

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Manual Prático: Plano de Cargos e Salários 1. Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação e classificação de cargos 1.1 - Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz 1.1.1 - Processos e métodos utilizados para obtenção das informações para as descrições de cargo O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuições e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias e preparar descrições de cargo são descritos a seguir. a) Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo Esse processo consiste no fornecimento de um Formulário de Descrição de Cargo para os funcionários preencherem com as informações dos seus cargos. O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos (já que o trabalho é distribuído) e facilita o trabalho de análise e revisão das descrições de cargo. É um processo que exige a participação efetiva de todos os gerentes e supervisores. Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre os cargos, é recomendável uma orientação aos gerentes e supervisores, que por sua vez orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários. b) Entrevistas Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada ocupante de cargo para levantamento das informações para a descrição do cargo. O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa.

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c) Observação in loco Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para identificar as tarefas do cargo. É mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas repetitivas. As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da área. d) Experiência prévia do analista Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de cargo, o analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos para validação. 1.1.2 - Sugestão para tornar o processo mais rápido e eficaz Cargos de gerência, coordenação, supervisão e equivalentes Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulário de descrição de seus cargos, após uma reunião de orientação para essa finalidade. Os modelos de instruções para preenchimento dos formulários de descrição de cargo apresentados neste módulo contêm informações que servem para elaborar o roteiro dessa reunião. A revisão dessas descrições pode ser feita por uma pessoa da área de Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo. Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dúvidas, a partir de uma descrição preliminar já elaborada pelo próprio ocupante do cargo. Cargos administrativos/operacionais O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo, quando os ocupantes dos cargos tenham condições de preencher o formulário de descrição de cargo. Caso algum funcionário não tenha condições de se expressar por escrito de forma compreensível, os formulários podem ser preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste. A revisão dessas descrições pode ser feita em entrevistas com os superiores imediatos de cada cargo. Numa única entrevista é possível fazer a revisão de vários cargos de uma mesma área ou departamento, em entrevista com o seu responsável. 1.1.3 - Modelo de descrição de cargo Os tópicos básicos de uma descrição de cargo são:

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1 - Identificação 2 - Missão do Cargo 3 - Responsabilidades Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo:

- Requisitos do cargo (conhecimentos, experiência etc.) - Avaliação e classificação do cargo

- Perfil ou outras características para recrutamento e seleção

O texto contendo a orientação para o preenchimento dos formulários pode ser distribuído juntamente com um formulário em branco, para os funcionários que forem realizar essa tarefa. Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou três ocupantes poderiam preencher o formulário. Na revisão final, essas informações de diferentes ocupantes seriam integradas numa única descrição. Palavras úteis para facilitar o preenchimento do formulário de descrição de cargo Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrição do cargo. Verbos que indicam realização de atividade Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão da tarefa ou responsabilidade. aconselhar adotar ajustar ajudar analisar apoiar apresentar aprovar aprimorar avaliar aferir conduzir consultar

desenvolver determinar dirigir elaborar especificar estabelecer estudar examinar executar facilitar informar liderar manter

organizar participar pesquisar planejar preparar prever receber recomendar reportar representar rever selecionar supervisionar

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contatar controlar

motivar orientar

treinar verificar

Verbos que indicam objetivos a atingir Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expressão “visando a”. Eles facilitam a compreensão do objetivo da tarefa ou responsabilidade. alcançar apoiar aprimorar assegurar assistir atingir aumentar auxiliar conseguir contribuir

controlar coordenar criar cumprir desenvolver estabelecer estimular facilitar formular implementar

manter maximizar minimizar motivar obter otimizar preservar promover proteger reduzir

1.1.4 - Características do processo de descrição de cargos O processo de descrição cargos não deve ser entendido como um processo estático, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se esquecer o assunto. Muito ao contrário, ele é um processo dinâmico, que acompanha a própria dinâmica das mudanças na empresa e nos cargos. Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma oportunidade para cada departamento ou área da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que está sendo feito, e de que forma, para a consecução dessas metas. 1.1.5 - Como é ou como deve ser o cargo? Uma questão que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e classificar o cargo, é: “Estamos discutindo o cargo como ele é ou como ele deveria ser?” A preocupação deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de médio prazo. 1.1.6 - Revisão das descrições de cargo Cargos administrativos

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Nesses cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar: • fluxo das tarefas; • ciclo das tarefas; • tipos de controles, relatórios preparados; • periodicidade e prazos das tarefas; • relacionamentos com outras áreas. Cargos operacionais A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar: • tipos de operações executadas; • fases/fluxo das tarefas; • ciclo das tarefas; • tipos de máquinas operadas; • tipos de materiais e ferramentas utilizados; • quantidade e qualidade; • anotações, controles da produção. Cargos técnicos e especializados Para melhor descrever estes cargos, analise: • qual a disciplina principal (que campo do conhecimento); • como funciona o processo de trabalho; • qual o ciclo das atividades; • que áreas são atendidas; • qual o objetivo da prestação do serviço. Cargos gerenciais Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a: • estratégias; • políticas; • estabelecimento de objetivos; • elaboração de planos de ação; • responsabilidades por supervisão e controle; • responsabilidades por gerência de pessoas. 1.1.7 - Redação: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fácil de ler A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição de cargo é importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que não conheça o cargo.

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1.1.8 - Feedback do analista para o ocupante do cargo O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsável pela revisão final das descrições, deveria manter uma linha de comunicação sempre aberta com todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram o formulário de descrição de cargo. 1.1.9 - Como identificar superposições, tarefas desnecessárias e outras anomalias na estrutura de cargos Num processo de descrição de cargos surgem muitas oportunidades para mudanças benéficas para a organização. Porém, essas mudanças não ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que tornarão claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes. Revisão das descrições de cargo Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos para analisar a versão final das descrições. Devem ser feitas reuniões para discussão em grupo, de preferência com a presença de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informação. A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras, algumas das seguintes situações: • Tarefas “órfãs”: responsabilidades que ninguém assume. • Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem

necessidade. • Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que

continuam a ser feitas. • Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais 1.1.10 - Utilidades da descrição de cargos A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela contém informações que servem, entre outros propósitos, para: • determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do processo de

avaliação de cargos e, por conseguinte, uma remuneração compatível para o ocupante do cargo;

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• identificar pontos que necessitem melhor análise para compatibilizar a estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento;

• analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na

forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos objetivos globais da empresa ou do departamento;

• analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e com

o ambiente externo; • fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente

quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido; • fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para facilitar o

recrutamento e seleção de profissionais com perfis adequados; • facilitar o planejamento de promoções, transferências, na medida que

fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do funcionário;

Níveis hierárquicos e responsabilidades típicas

Níveis organizacionais Responsabilidades típicas

Presidência Definições estratégicas / objetivos globais. Este nível recebe orientação direta do(s) proprietário(s). Tem a função de definir os rumos do negócio e políticas amplas para a empresa como um todo.

Diretoria Definições de políticas / objetivos da área. Este nível recebe orientação da presidência, sendo responsável pela definição das políticas específicas para suas respectivas áreas de atuação.

Superintendência / Gerência Geral

Definições táticas / elaboração planos de ação. Este é um nível intermediário entre Diretoria e Gerência, sendo que em algumas empresas é um Diretor com poderes atenuados e em outras é um gerente com poderes ampliados.

Gerência / Coordenação Definições táticas / elaboração planos de ação. Este nível é responsável pela execução das políticas para seus respectivos departamentos ou divisões. Elabora e acompanha os planos de

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ação.

Supervisão / Analistas / Assistentes

Definições de programação / execução planos de ação. Nível responsável por uma sub-função de um departamento ou por uma atividade especializada. Desenvolve e conduz projetos e programas de seu setor.

Assistentes / Auxiliares Execução de tarefas (rotinas mais complexas). Nível responsável por tarefas que envolvam algum tipo de análise com agregação de valor aos projetos e programas de trabalho.

Assistentes / Auxiliares Execução das tarefas (rotinas normais). Nível responsável pela execução de tarefas, com pouca possibilidade de alteração no resultado final.

Titulação de cargos

Níveis organizacionais Titulação recomendada

Presidência Presidente, Diretor Geral, Diretor Superintendente

Diretoria Diretor (especificar a área)

Superintendência / Gerência Geral Superintendente, Gerente Geral (especificar área)

Gerência / Coordenação Gerente (especificar o departamento, divisão)

Supervisão / Analistas / Assistentes Supervisor (especificar o setor, seção etc.)

Analista (especificar a disciplina ou atividade)

Assistente (especificar a disciplina ou atividade)

Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)

Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)

Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)

Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)

1.2 - Como avaliar e classificar os cargos: quando um método simples resolve e quando um método mais detalhado é recomendado

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Conceitos de avaliação de cargos Os salários pagos pelas empresas têm uma forte correlação com os seguintes fatores:

• Conhecimentos, habilidades, experiência exigidos pelo cargo;

• Complexidades das tarefas, esforço mental ou intelectual utilizado para solução de problemas do cargo;

• Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.

Um método de Avaliação de Cargos serve para determinar a importância relativa de um cargo em relação a outros dentro de uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo são a base para a determinação dessas relatividades. Os métodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento simples, aproximação sucessiva), até os mais complexos (sistema de pontos). Os cargos são avaliados em função dos requisitos necessários para o desempenho satisfatório de suas tarefas e responsabilidades. Um método simplificado é recomendável para empresas pequenas, que tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionários. Um método simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional especializado em tempo integral. Um método mais detalhado é recomendado para empresas maiores, de médio a grande porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem estruturado, que estejam na iminência de estruturar seu departamento de RH. A manutenção das avaliações será feita com melhor qualidade por um analista de RH de nível superior. 1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar seus cargos Cargos com mesmo título podem ter responsabilidades diferentes de uma empresa para outra e, conseqüentemente, salários diferentes. Isso ocorre com freqüência em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes. Para facilitar uma comparação mais exata de cada cargo da sua empresa com cargos equivalentes no mercado, utiliza-se uma Tabela-Guia para classificar seus cargos, considerando a realidade organizacional da sua empresa.

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A Tabela-Guia apresentada a seguir foi construída a partir de padrões de avaliação observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiáveis para avaliação de seus cargos. Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o “tamanho” ou “importância relativa” de cada cargo para uma linguagem comum (a “Classe” ou número de “Pontos de Avaliação” do cargo). Depois de classificar os cargos da empresa, pode-se, então, construir uma tabela salarial com base nas informações de uma pesquisa salarial. Utilizando a Tabela-Guia A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padrões de classificação encontrados com mais freqüência nas empresas. Ela não é uma camisa de força. É flexível e permite classificar os cargos de empresas diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc. Utilize a descrição do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) como parâmetro básico para classificar seus cargos. Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, comparando as características do cargo na sua empresa com as definições da coluna “Descrição sumária das características do cargo” da Tabela-Guia. Atribua a cada cargo o número de pontos correspondente à Classe em que ele for enquadrado. O número de pontos atribuído a cada classe na Tabela-Guia é um padrão. Você pode fazer pequenas alterações nesse padrão. O número de pontos padrão de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos:

a) facilitar a determinação uma sintonia fina na “distância” entre uma classe de cargos e outra;

b) permitir a elaboração de uma “curva salarial”, isto é, o desenho de uma

linha que reflita a tendência ou relação entre os salários e a classificação do cargo.

Lembre-se que seu objetivo é estabelecer uma hierarquia da importância relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir:

• Que o cargo “A” é maior que o cargo “B”;

• Quanto o cargo “A” é maior que o cargo “B”. Começando pelos cargos mais altos você terá uma melhor visão das relatividades, o que facilitará o processo. Entre os cargos de diferentes níveis hierárquicos, dentro uma mesma área, geralmente há duas ou mais Classes de distância. Por exemplo, entre o Diretor

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e o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim sucessivamente. A Tabela Guia oferece opções para classificar cargos em 20 classes, abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional até cargos de alta gerência. Algumas empresas poderão necessitar de classes acima da classe 20 mostrada na Tabela-Guia. Cargos acima desse nível (Classe 20) são mais escassos (geralmente são cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificações podem variar muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um padrão bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas. O padrão de progressão dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaboração de uma curva salarial composta por apenas um, dois ou três segmentos de reta. Esse tipo de curva salarial facilita a análise da curva da empresa ou a comparação da curva de uma empresa com a de outra. A visão gráfica de como está a administração salarial da empresa facilita a sua análise e identificação de eventuais distorções, tanto salariais quanto de desenho e posição de cargos no organograma. TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS (página 1/2)

Classe Pontos de Avaliação

Títulos típicos, Categorias de Cargo

Descrição sumária das características do cargo (requisitos e amplitude de ação e responsabilidades)

20 1061

Superintendente, Gerente Geral, Gerente de Departamento (padrão muito alto)

Responde por mais de um departamento ou por um departamento de peso diferenciado na estrutura da empresa. Cargos com poder de fazer significativas contribuições para os resultados ou funcionamento das operações da empresa

19 931 Gerente Geral, Gerente de Departamento (padrão alto)

Responde por um departamento de primeira grandeza no contexto organizacional. Tem razoável autonomia para definição de suas metas e objetivos e executa os planos de ação com alto grau de autonomia

18 816 Gerente de Departamento (padrão)

Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as suas sub-funções. É um cargo típico de gerente de departamento encontrado na maioria das empresas médias (receita entre 10/50 MM R$/ano de faturamento). Tem ampla autonomia na execução dos planos de ação

17 716 Gerente de Departamento (padrão – início)

Responde por um departamento relativamente menor ou um setor de grandes proporções dentro de um departamento importante no contexto da organização

16 628 Coordenadores, Supervisores (topo)

Cargos de média gerência (topo), podendo incluir Gerentes de Departamento com menor autonomia, que se reportam com freqüência a seu superior, Analistas e Técnicos de nível superior com experiência destacada e altíssima especialização em suas áreas

15 551 Coordenadores, Supervisores (padrão alto), Analistas Seniores (topo)

Cargos de média gerência (alto padrão), responsáveis por setores relativamente complexos ou de grande dimensão no contexto organizacional, Analistas Seniores ou Técnicos de nível superior

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com alta especialização em suas áreas.

14 483 Coordenadores, Supervisores (padrão médio), Analistas Seniores (padrão)

Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores importantes, Analistas Seniores com muita experiência no cargo, com amplo domínio de disciplinas especializadas, como informática, economia, recursos humanos, direito, economia, engenharia etc.

13 424 Supervisores (padrão médio), Chefes de Seção, Analistas Plenos (topo)

Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores importantes, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas, com muita experiência no cargo. Técnicos de nível superior, como engenheiros, advogados, psicólogos, economistas etc., responsáveis por seus setores dentro da empresa.

12 372 Supervisores (padrão médio), Chefes de Seção, Analistas Plenos (padrão)

Cargos de média gerência (início), responsáveis por setores de média complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas com média experiência no cargo. Técnicos de nível superior, como engenheiros, advogados, psicólogos, economistas etc., com razoável experiência prática.

11 326 Supervisores (início), Chefes de Seção, Analistas Juniores (topo)

Cargos responsáveis por setores com mais de uma seção, porém de média para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas Juniores com razoável experiência no cargo. Por exemplo, engenheiros, advogados, psicólogos, economistas.

10 286

Encarregados de Seção, Analistas Juniores (padrão), Técnicos de nível médio muito especializados

Primeiro estágio de Analistas de nível superior. Cargos de Chefias de menor complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas de nível superior em início de carreira. Técnicos de nível médio com conhecimentos enriquecidos por uma longa experiência prática, que os tornam uma referência ou fonte para solução de problemas na fábrica, oficina ou escritório.

TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS (página 2/2)

Classe Pontos de Avaliação

Títulos típicos Categorias de Cargo

Descrição sumária das características do cargo (requisitos e amplitude de ação e responsabilidades)

9 251

Encarregados de Seção, Técnicos experientes, Assistentes Administrativos (topo)

Encarregados de pequenos setores nas áreas administrativas ou operacionais, assistentes de nível médio experientes, cargos que exigem um nível técnico básico com bom amadurecimento na prática. Na fábrica, corresponde ao mecânico ou eletricista industrial líder de equipe.

8 220 Auxiliares Administrativos (topo)

Os cargos desse nível exigem um domínio de toda a rotina de uma seção administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive orientar outros auxiliares de menor experiência. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial com muita experiência e reconhecida habilidade.

7 193 Auxiliares Administrativos (Sr)

Técnicos de nível básico experientes. Os cargos exigem um domínio de rotinas mais complexas da seção. Por exemplo, o nível mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial com boa experiência.

6 169

Auxiliares Administrativos (padrão), Operadores de Equipamentos de Produção (seniores)

Técnicos de nível básico com média experiência. Os cargos exigem um domínio de parte das tarefas de uma seção. Por exemplo, um Auxiliar de Pessoal que conheça bem uma das tarefas do DP, um Auxiliar de Contabilidade que conheça bem uma categoria de contas etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial de média experiência.

5 149 Auxiliares Administrativos Técnicos de nível básico com pouca experiência. Os cargos exigem

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(início), Operadores de Equipamentos de produção (plenos)

um conhecimento de algumas rotinas de uma seção. Exemplos típicos são Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de Compras etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial com experiência básica.

4 130 Auxiliares de Escritório, Operadores de Equipamentos de Produção (início)

Auxiliares não especializados com habilidades para aprender rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seção administrativa ou operacional, como operação de microcomputador, equipamento de telefonia etc. Na fábrica, corresponde a um operador de equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domínio de cálculos simples, envolvendo frações, percentagens, leitura de indicadores em equipamentos.

3 114 Auxiliares de Escritório, Auxiliares de Produção (na linha de produção)

Auxiliares não especializados com habilidades para execução de tarefas simples de apoio dentro de uma seção administrativa ou operacional. Exige habilidade básica de leitura e cálculos aritméticos simples.

2 100 Auxiliares não especializados,Auxiliares de Produção (Geral)

Auxiliares não especializados que executam tarefas rotineiras com pequenas variações nas tarefas ou no ambiente de trabalho, exigindo algum discernimento com base na experiência no loca de trabalho.

1 88 Auxiliares não especializados

Auxiliares não especializados responsáveis por execução de tarefas estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instruções. A maior parte do trabalho é mecânica, exigindo pouca habilidade mental.

Notas sobre a Tabela-Guia: Na mudança de nível hierárquico de chefes/supervisores para gerentes, às vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto é, não existir cargos nessas classes. Cargos com título de denotem status hierárquico semelhante (“Gerente”, por exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes. Os pontos de avaliação de cada Classe podem ter pequenas oscilações, para refletir melhor as diferenças ou “distâncias” entre os cargos. Não é necessário ter cargos em todas as Classes. Não se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu objetivo é estabelecer relatividades entre os cargos, definir as “distâncias” entre um cargo e outro.

1.2.2 - Características dos métodos de pontos, condições e requisitos para sua utilização com sucesso. Fatores de avaliação de cargos

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Os fatores utilizados nos métodos de Pontos para avaliação de cargos variam muito. No entanto, eles podem ser classificados em três categorias, como mostrado a seguir. 1 - Conhecimentos Definição: Total dos conhecimentos necessários para um desempenho plenamente satisfatório no cargo. Não importa a forma como foram adquiridos, se através da educação formal ou da experiência prática. Os conhecimentos necessários para um desempenho satisfatório no cargo podem ser avaliados por fatores como:

Conhecimentos práticos, técnicos ou especializados: necessários para o exercício das atividades inerentes ao cargo. Habilidades gerenciais: necessárias para atividades de planejamento, organização, análise, avaliação, supervisão e controle. Habilidades humanas: necessárias para influenciar, desenvolver e/ou motivar pessoas.

2 – Complexidades Definição: Raciocínio original necessário para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou chegar a conclusões. Esse raciocínio pode ser avaliado por meio de fatores como:

Abstração: em função das políticas, normas, procedimentos, precedentes que constituem a orientação recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas. Complexidade: tipo de raciocínio necessário para resolver os problemas inerentes às atribuições do cargo.

3 - Responsabilidades Definição: Responsabilidade por decisões e suas conseqüências. Mede o impacto dessas decisões ou ações em termos de contribuição para a organização. Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como:

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Autonomia decisória: grau de autonomia delimitado por normas, procedimentos e políticas da empresa. Constitui a liberdade de ação de que o ocupante dispõe. Responsabilidade por valores: dimensão monetária abrangente, que sirva para se avaliar o impacto das contribuições do cargo. Contribuição: avalia o tipo de contribuição, em termos de impacto em resultados finais, que o cargo pode dar à organização.

Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliação expressa por um “número de pontos”. A soma total dos pontos resulta no número de Pontos de Avaliação do cargo.

Peso de Cada Fator Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderação, relativamente à sua importância na avaliação final do cargo. Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada fator tem um peso proporcional à sua influência na determinação dos salários pelo mercado. O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma avaliação onde o peso relativo de cada fator é mostrado a seguir:

Fator Peso Relativo Aproximado

Conhecimentos 75%

Complexidades 10%

Responsabilidades 15%

Total 100%

Um cargo de Gerente poderá ter uma avaliação com a seguinte configuração do peso relativo de cada fator:

Fator Peso Relativo Aproximado

Conhecimentos 50%

Complexidades 20%

Responsabilidades 30%

Total 100%

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Embora em termos absolutos, o número total de pontos da avaliação do cargo de Gerente seja maior, os fatores “Complexidades” e “Responsabilidades” adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composição do total de pontos. Na prática, nas avaliações dos cargos de uma determinada empresa, o peso relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padrão previsível.

Nota sobre sistemas de Pontos: Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero é tarefa extremamente complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta própria seu próprio sistema de pontos, sem observar as alterações nos padrões de ponderação explicados acima. O resultado é um sistema que provoca distorções e problemas para a administração salarial da empresa. Em algumas situações, a empresa tem mais de um sistema de Pontos, para tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema. Nossa recomendação é não reinventar a roda. Se a empresa quiser adotar um sistema mais sofisticado de avaliação de cargos, deve escolher um sistema já testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa.

1.2.3 - Como organizar o processo de avaliação de cargos, treinamento dos avaliadores, condução das reuniões de avaliação e aprovação final das avaliações. O processo de avaliação de cargos pode ser organizado de diversas formas, dependendo do tamanho da empresa, da cultura dos seus gerentes em relação à administração de cargos e salários, do grau de transparência desejado pela empresa ao lidar com esse assunto. É sempre recomendável ter um especialista, de preferência alguém de fora da empresa, para fazer o papel de mediador no processo de avaliação de cargos. Esse procedimento assegura a correta avaliação dos cargos, evitando que as preferências pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em favor dos gerentes mais “poderosos”. O equilíbrio de poder dentro de uma empresa quase nunca é perfeito. Sempre um gerente ou diretor impõem suas opiniões, mesmo quando essas são claramente impróprias para a ocasião. As formas mais comuns de condução do processo de avaliação são descritas a seguir. a) Especialista + Representante de RH

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Esses profissionais fazem a sugestão das avaliações, que são depois criticadas e ajustadas em reuniões com os demais gerentes e diretores. Essa é uma forma de agilizar o processo de avaliação de cargos. É recomendável quando dentro da empresa o grau de respeito e confiança mútuos é considerado bom. b) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada área. Também é necessário um bom grau de confiança mútua, para garantir credibilidade ao resultado final das avaliações. Esse procedimento deixa os gerentes das diversas áreas mais confortáveis em relação ao processo de avaliação de cargos. c) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comissão de avaliação É um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que geralmente têm um departamento de RH bem estruturado. Essa forma é a que transmite, para os funcionários de um modo geral, mais credibilidade ao resultado final das avaliações. Todos os gerentes e diretores participam do processo, mesmo que na forma de rodízio (para viabilizar reuniões eficazes). d) Um misto das formas acima mencionadas

Conforme a necessidade da empresa ou os tipos de cargos sendo avaliados, a empresa poderá utilizar um misto dos processos de avaliação acima mencionados. O importante é que o procedimento seja sempre aceito pelos gerentes das diversas áreas, que são os mais importantes formadores de opinião dentro da empresa. Perfil dos avaliadores Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo com as seguintes características: Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas. Saber ouvir: para entender coisas novas e que não se enquadram em seu modelo mental. Saber ponderar: avaliar cargos exige decisões importantes, os avaliadores precisam saber ponderar fatos concretos (valores, equipamentos, tecnologia) e

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relacioná-los com coisas que são abstratas em sua natureza (criatividade, capacidade de solução de problemas). Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessário. Julgamentos são essencialmente subjetivos, mas no caso da avaliação de cargos há sempre evidências claras e objetivas para fundamentar o julgamento. Condução das reuniões de avaliação: ensinar diversas vezes para pessoas diferentes O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de avaliação de cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo grau de exatidão, as informações para diversas pessoas e manter as percepções dessas pessoas sempre dentro do contexto do trabalho. “Extrapolações” indevidas podem produzir distorções no resultado das avaliações que não refletem a realidade organizacional, com impactos indesejados no clima organizacional. Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratação, por exemplo. Uma pessoa contratada que não tenha a competência exigida pelo cargo (porque o salário está errado e não permita a contratação do profissional certo) pode levar a um desempenho medíocre e ao inchamento do quadro de pessoal de uma área ou departamento da empresa. O condutor da reunião para avaliação deve estar atento em cada avaliação, para assegurar que os critérios estejam sendo aplicados com justiça e equilíbrio. Nada de dois pesos e duas medidas, conforme o prestígio de um determinado avaliador. Mostrar os padrões de avaliação Depois de um certo número de avaliações, começam a surgir determinados padrões. Esses padrões ajudam a comparar cargos de diferentes áreas de uma forma mais segura. Enquanto esses padrões não são desenvolvidos pelo grupo de avaliadores, é importante que o especialista ensine ao grupo o significado de cada avaliação, fazendo comparações e dando exemplos concretos de experiências em outras empresas. Aprovação final: diretoria é responsável pela aprovação final das avaliações As avaliações só têm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e houver a aprovação das pessoas que estão nos cargos de comando da empresa.

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1.2.4 - Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do organograma com base nas avaliações Distância entre as avaliações de cargos na mesma linha hierárquica Entre os cargos de uma mesma linha hierárquica que estejam em níveis diferentes do organograma (Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista, Supervisor/Encarregado), geralmente há pelo menos duas classes de distância. Por exemplo, se um cargo está na classe 16, o cargo imediatamente abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma mesma área e linha natural de sucessão. Entre os diferentes departamentos pode haver casos em que haja apenas uma classe de diferença e, eventualmente, até nenhuma diferença na classificação dos dois cargos. Quando dois cargos podem “bater cabeça” Quando a distância entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma determinada área é muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o fenômeno de “bater cabeça” é alta. Digamos que um Gerente foi classificado na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos, um Coordenador e for classificado na Classe 17, podemos esperar ineficiência nessa área, apesar de termos duas pessoas competentes. Os cargos estão muito próximos e as pessoas tentarão fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas responsabilidades, a linha divisória da distribuição de responsabilidades fica muito obscura. Os profissionais não podem ser culpados, afinal eles entendem que a “empresa” definiu suas atribuições e expectativas sobre seu desempenho ao classificar seus cargos. Outras situações que revelam inconsistência do organograma Quando a distância entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos são muito diferentes -- por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso superior e o seu imediato no nível logo abaixo no organograma exige apenas o segundo grau--, pode haver uma comunicação ineficaz entre os dois. Quando o conhecimento exigido pelo cargo é insuficiente para as tarefas a ele atribuídas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturação das tarefas de forma pouco funcional e eficiente, para se ajustar ao nível de conhecimentos e competência da pessoa que está no cargo. Com processos organizados de forma pouco racional, o resultado é a contratação de mais funcionários para realizar a tarefa. Por mais óbvio que possa parecer, na prática isso ocorre com muita freqüência. Quando a pessoa tem competência abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situação parecida com a descrita no parágrafo anterior. Neste caso, é o superior imediato da pessoa que não tem a “vontade política” necessária para reconhecer o fato de que está com uma pessoa não qualificada no cargo.

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Quando a pessoa tem competência acima do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situação de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar justificar sua posição no cargo, seu salário, seu status perante seus superiores. É uma situação bastante comum. Quando cargos do mesmo nível hierárquico têm classificações diferentes, isso não significa que as avaliações estejam incorretas. Cargos do mesmo nível hierárquico não precisam necessariamente ter a mesma classificação.

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2 - A estrutura salarial: como manter uma administração salarial saudável 2.1 - Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial Introdução Todas as empresas precisam de uma referência de mercado como base para sua política de remuneração. Mesmo que a empresa não tenha nenhuma intenção de alterar os salários no curto prazo, ela precisa acompanhar a evolução do mercado, para saber o momento exato em que alguma alteração ou ajuste interno é necessário. Empresas que têm práticas extremamente agressivas de remuneração, que pagam muito bem em relação ao mercado, também utilizam pesquisas. Elas querem saber quanto estão pagando a mais e manter essa posição. A explicação é simples: se um funcionário que ganha 30% acima da média do mercado, de repente percebe que seu salário está “apenas” 20% acima do mercado, poderá ficar preocupado. Preocupação leva a “distração” e, em conseqüência, a menor produtividade. Empresas que pagam muito abaixo do mercado também precisam estar atentas em relação aos potenciais problemas que sua política pode causar, comprometendo a saúde econômica e capacidade produtiva da empresa. Tipos de Pesquisa

Há basicamente duas formas ou métodos para realização de uma pesquisa salarial:

Pesquisa por títulos de cargo

Este é o método tradicional, com apresentação de tabulações cargo a cargo. Pesquisa por avaliação ou classificação de cargos

Este método é mais elaborado. Desenha-se uma curva salarial para cada empresa pesquisada, com base numa amostra representativa de cargos de toda sua estrutura. As posições estatísticas são calculadas com base nas curvas salariais das empresas e não cargo por cargo. O resultado da pesquisa é apresentado num gráfico, mostrando as curvas de mercado para as principais posições estatísticas.

Sobrepondo a curva salarial da sua empresa ao gráfico de mercado, você pode ver instantaneamente sua posição no mercado.

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Pesquisa Por Títulos de Cargos São as seguintes as fases do processamento de uma pesquisa por títulos de cargo:

Definição dos cargos a serem pesquisados Definição das empresas a serem pesquisadas Preparação do material para coleta das informações salariais Análise da consistência das informações obtidas Entrada dos dados no computador Classificação dos dados Tabulação dos dados para análise crítica Tabulação dos dados criticados Relatório Final da pesquisa

Definição dos cargos a serem pesquisados Você pode selecionar uma amostra de cargos representativa de toda a sua estrutura organizacional. Geralmente algo em torno de 30 cargos é suficiente para uma pesquisa. Poucos cargos não conseguem captar com fidelidade as práticas das demais empresas participantes da pesquisa. A seleção de muitos cargos para sua pesquisa tornará difícil a adesão de outras empresas à pesquisa, já que poucas empresas se disporiam a gastar muito tempo preenchendo formulários ou fornecendo as informações necessárias. Definição das empresas a serem pesquisadas Devem ser selecionadas empresas que tenham características semelhantes às da empresa patrocinadora da pesquisa. Por exemplo: • Tipo, produto ou ramo de atividade (não necessariamente concorrentes).

• Tamanho, medido em faturamento ou número de funcionários.

• Região geográfica.

• Qualquer empresa que possa competir por profissionais (desde que não seja uma empresa que sabidamente tem política de remuneração muito mais agressiva ou radicalmente diferente da empresa patrocinadora, nem concorrentes, que dificilmente darão informações).

• Outras características consideradas importantes pela empresa patrocinadora.

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Preparação do material para coleta das informações Ter um questionário ou formulários para preenchimento dos dados facilita o fornecimento de informações pelas empresas participantes. O conjunto utilizado para coletar as informações das empresas deveria conter:

1 - Identificação Um quadro ou espaço para identificação da empresa participante, com nome e telefone da pessoa responsável pelo fornecimento das informações, para eventuais contatos e esclarecimento de dúvidas. Algumas informações que dêem uma idéia geral da empresa participante: Número de funcionários Ramo de atividade Faturamento (se possível) Mês do dissídio Quantos salários a empresa paga por ano (13 é a norma)

2 - Organograma Organograma típico, com as titulações dos cargos de cada nível hierárquico, para facilitar a comparação dos cargos. Por exemplo: Presidente Diretor Gerente Coordenador / Analistas de nível superior Supervisor / analistas de nível médio Assistentes Auxiliares / Operacionais / Executantes

3 - Descrições sumárias Descrições sumárias dos cargos pesquisados visam a facilitar a identificação pelo participante de quais cargos se comparam aos seus e fornecer as informações correspondentes. A descrição sumária poderia conter a função básica, complementada por informações que dessem, para a empresa participante, uma idéia mais clara do nível de responsabilidade do cargo. 4 - Formulários para as informações salariais

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São as folhas a serem preenchidas pelo participante com os dados salariais. Os dados salariais devem ser solicitados como valores em dinheiro. Os principais campos de informações são: Cargo Salário mensal Prêmios ou outras variáveis mensais (exceto horas extras) Bônus, gratificações Participação nos lucros

5 - Formulário para as informações de benefícios Você pode incluir os nomes dos benefícios mais comuns e deixar espaço para que o participante informe outros benefícios concedidos. Os benefícios mais comuns são: Assistência médica Alimentação Transporte Seguro de vida

Análise da consistência das informações Quando receber os dados dos participantes, você precisará fazer uma análise para verificar a consistência dos dados antes de processá-los. A análise da consistência dos dados inclui: Verificar se os cargos informados realmente se comparam aos seus. Isso pode ser feito verificando-se o organograma informado pela empresa e como o salário informado se compara com os salários de outros cargos da mesma empresa. Verificar se os salários informados estão coerentes, numa rápida análise, mesmo “a olho nu”, das relatividades internas da empresa participante. Por exemplo, se num departamento o Gerente ganha 50% acima do Supervisor e num outro departamento da mesma empresa essa distância é de 80%, é sinal de que há alguma coisa fora de padrão aqui. Nesse caso, é interessante identificar qual salário está fora do padrão e tomar uma das seguintes medidas:

Excluir os dados inconsistentes da tabulação. Utilizar a informação, mas como um outro cargo da pesquisa, que seja hierarquicamente compatível. Por exemplo, se o cargo foi informado como Supervisor, mas, pelos padrões salariais da empresa pesquisada, esse

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cargo tem salário de assistente, então você poderia incluí-lo na tabulação de um dos cargos de assistente da sua pesquisa.

Entrada de dados no computador (exemplo de processamento utilizando o Excel) Para iniciar o processamento da pesquisa, precisamos dar entrada dos dados coletados numa planilha do Excel. Podemos chamar essa planilha de “Entrada de Dados”, que deve ter pelo menos as seguintes informações, dispostas em colunas.

Nome da empresa: será útil para identificar nas tabulações de qual empresa é determinado salário

Código do cargo: para classificação e tabulação dos resultados.

Título do cargo: para classificação e tabulação e eventuais verificações.

Freqüência: útil para análise dos dados de cada empresa.

Salário: base para as tabulações e cálculos estatísticos. Esses dados serão classificados e movimentados entre as planilhas, conforme nossa necessidade de análise e formato do relatório final desejado. Classificação dos dados Para classificar os dados, copiamos a planilha “Entrada de Dados” através do comando “Editar/Mover ou copiar planilha”, e damos o nome de “Dados Classificados” para a nova planilha. Com os dados de todas as empresas dispostos numa mesma planilha, podemos classificá-los para a tabulação cargo por cargo.

A classificação dos dados é feita da seguinte forma:

1) em ordem crescente de código do cargo.

2) em ordem decrescente de salários.

Dessa forma, as informações serão agrupadas por cargo, para que possamos fazer as tabulações e seus respectivos cálculos estatísticos.

Como preparativo para as tabulações finais, aproveitamos para ocultar a coluna com os títulos dos cargos, já que estes serão mostrados no topo da tabulação de cada cargo. É recomendável manter a coluna com o código do cargo, pois ela servirá como garantia de que todos os dados serão “copiados” e “colados” nas respectivas planilhas de tabulação.

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Preparação para a análise, crítica e tabulação dos dados Antes de calcular as posições estatísticas, montamos antecipadamente as planilhas onde serão feitos os cálculos estatísticos. Chamemos essas planilhas de “COD1”, “COD2” etc., conforme o código de cada cargo.

Nessas planilhas (“COD1”, “COD2” etc.) inserimos, nas células apropriadas, as fórmulas contendo os indicadores para análise crítica dos dados e as fórmulas estatísticas de Desvio Padrão, Alta, 3º Quartil, Mediana, Média, 1º Quartil e Baixa.

Transferimos então os dados de cada cargo contidos na planilha “Dados Classificados” para as planilhas “COD1”, “COD2” etc., através das funções “copiar” e “colar”.

Como resultado da “colagem” dos dados de cada cargo nas planilhas “COD1”, “COD2”, os cálculos estatísticos e os demais indicadores para análise aparecerão automaticamente, em função das fórmulas estatísticas já inseridas nessas planilhas.

Veja a seguir a definição das posições estatísticas e dos indicadores utilizados para análise e crítica dos resultados da tabulação. Posições Estatísticas Máximo ou Alta: corresponde ao valor mais alto que aparece na pesquisa. Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador, de modo que 25% dos salários pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo desse valor. Se você tivesse que fazer manualmente, o cálculo do terceiro quartil seria feito da seguinte maneira.

Se o número de informações for par, divide-se este número por 2. A seguir, considere as informações que estão na metade superior da amostra como uma amostra à parte e calcule uma mediana (veja abaixo como calcular a mediana). Essa “mediana” da metade superior da amostra corresponde ao 3º Quartil. Por exemplo, para uma amostra de 6 informações salariais, tomamos a sua metade superior (3 informações) e, seguindo as instruções para o cálculo da mediana para uma amostra impar, temos: (3+1)/2 = 2. Portanto, o Terceiro Quartil corresponde à segunda informação da metade superior da amostra, contando-se do valor menor para o maior. Portanto, no total das 6 informações da amostra o 3º Quartil é o quinto salário na relação ordenada do menor para o maior.

Se o número de empresas for impar, acrescente 1 e a seguir divida por 2. Agora proceda ao cálculo de uma mediana para a metade superior da amostra conforme explicado acima. Para definir a metade superior e inferior, em amostras ímpares, inclua sempre a informação que corresponde à mediana da

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amostra total em ambas as “metades”, inferior e superior, para efeitos de cálculo dos Quartis. Mediana: é o valor que serve como um separador, tal que 50% dos valores da amostra estejam acima e 50% estejam abaixo deste valor. O cálculo é feito da seguinte forma:

Se o número de informações for par, a mediana será a média dos dois valores que estão exatamente no meio da amostra. Por exemplo, para uma amostra de dez salários, a mediana será a média dos valores do quinto e do sexto salários.

Se o número de informações for impar, acrescente 1 e divida por 2. O número resultante corresponde à posição do salário que representa a mediana. Por exemplo, para uma amostra de 5 salários, a mediana é: (5+1) / 2 = 3. A mediana é o terceiro salário numa relação ordenada do menor para o maior (ou vice-versa, nesse caso). Média: é o valor da média aritmética simples dos valores da amostra. Primeiro Quartil: é o valor que serve como um separador, tal que 75% dos valores da amostra estejam acima e 25% estejam abaixo deste valor.

Os procedimentos para o cálculo do 1º Quartil são os mesmos utilizados para o 3. Quartil, só que aplicados à metade inferior da amostra. Mínimo ou Baixa: é o valor mais baixo da amostra. Nota. Com um número maior de cargos, os valores do 1º e 3º Quartis calculados pelo Excel podem ser ligeiramente diferentes dos calculados pelos procedimentos acima. Essa pequena diferença é em função de as fórmulas estatísticas utilizadas pelo Excel serem mais refinadas tecnicamente. Indicadores Para Análise e Crítica dos Dados Tabulados Freqüência: a função colocada aqui é a de soma dos números da coluna freqüência. A freqüência considerada na estatística será sempre “1” para cada informação salarial. Este procedimento visa a evitar distorções nos resultados. Quando uma mesma empresa informa muitos salários diferentes para um mesmo cargo, essa empresa passa a ter uma influência desproporcional nos resultados finais da pesquisa. Comente sobre este procedimento na seção “Metodologia” do relatório final da sua pesquisa. Desvio padrão: é uma medida da dispersão dos dados em relação à média; é utilizado como referência para o expurgo de informações fora do padrão da amostra pesquisada.

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Média mais duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais altos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação Média menos duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação Máximo sobre média e média sobre mínimo: servem para verificarmos a diferença, medida percentualmente, entre os extremos em relação à média. Quando estes percentuais forem muito discrepantes, seria interessante expurgar os valores muito altos ou muito baixos que estão provocando essa distorção. Uma distorção pode ser reconhecida quando a diferença entre esses dois percentuais for de mais de 20 pontos percentuais. Análise crítica dos dados pesquisados A análise crítica visa a eliminar os dados que estejam inconsistentes em relação à amostra de cargos pesquisada.

Os principais motivos para se expurgar um valor da pesquisa são:

Valores acima do valor da “média mais duas vezes o desvio padrão”

Valores abaixo do valor da “média menos duas vezes o desvio padrão”

Valores mais altos ou mais baixos, quando visualmente notarmos que estão fora do padrão pesquisado, mesmo atendendo aos critérios acima.

Geralmente, quando a coleta de dados é bem criteriosa, raramente os valores pesquisados estarão fora dos limites acima definidos. A crítica visual é muito importante para garantir a qualidade da pesquisa. Tabulação - Final Após a análise crítica, se necessário, fazemos o expurgo das informações que estejam fora do padrão. Se você quiser manter esses dados na tabulação, porém sem que eles sejam considerados nos cálculos estatísticos, basta colocar um asterisco (*) ao lado do salário. Dessa forma o valor do salário constante da célula será considerado como “texto”, e não como número, não sendo, portanto, computado nos cálculos estatísticos. Relatório da Pesquisa Como resultado final de uma pesquisa salarial, geralmente são produzidos dois relatórios: um para a empresa patrocinadora da pesquisa e outro para os

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participantes da pesquisa. Cada empresa participante da pesquisa recebe um relatório. No relatório que é enviado às empresas participantes, na coluna “empresa”, nas tabulações, os nomes das empresas participantes devem ser substituídos por códigos, para manter a confidencialidade das informações fornecidas por essas empresas. Cada um desses relatórios deve conter pelo menos os seguintes itens.

Índice Introdução: dando explicações gerais sobre a pesquisa, conforme necessário. Relação dos Participantes Relação dos Cargos Pesquisados Metodologia: informações sobre o que é considerado “Salário” (só salário base, salário base mais variáveis, número de salários por ano etc.), sobre o tratamento dos dados, eventuais ajustes nos salários, etc. Comentários e Análises Tabulações salariais Gráficos com as curvas salariais da empresa e do mercado Tabulações dos planos de benefícios (se pesquisados)

Planilhas para processamento da pesquisa As planilhas mencionadas a seguir, mostram todos os passos para o processamento de uma pesquisa, desde a entrada de dados no computador até a produção das tabulações finais que integrarão o relatório da pesquisa. Para facilitar a localização e navegação entre as planilhas utilizadas, as planilhas terão um número e um nome. O número serve como referência rápida para localização da planilha e o nome serve para dizer o que a planilha contém. Planilha 1A Cargos e Participantes

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Mostra a relação de empresas participantes da pesquisa (nomes fictícios, neste exemplo) e relação dos cargos pesquisados. Planilha 1B Entrada de dados Nesta planilha são introduzidos os dados coletados juntos às empresas participantes da pesquisa. Planilha 1C Dados Classificados O primeiro passo para o processamento da pesquisa é dado nesta planilha.

Nas instruções para “clicar” nos menus do Excel será sempre utilizado, em todo este manual, uma “/” (barra normal) para separar a seqüência de “cliques” do mouse para realizar cada operação. Após cada “/” aparece a opção que deve ser “clicada”.

A classificação é feita através da função “Dados” da barra de menus do Excel.

Clique em Dados / Classificar / Classificar por: / Código / em ordem crescente / em seguida por: / Salário / em ordem decrescente. Clique OK e os dados estarão classificados. Planilha “Parâmetros” Esta é uma planilha vinculada às planilhas de tabulações e contém textos, parâmetros e indicadores que serão utilizados em todas as planilhas contendo tabulações. Mudando-se os dados da planilha “Parâmetros”, todas os cálculos das planilhas de tabulações serão também alterados. Um desses parâmetros é o desvio-padrão. O “default” aqui é “2 desvios-padrão”, mas você poderá, em alguns casos, alterar para “1,5 desvios-padrão”, por exemplo, sem necessidade de fazer a alteração em todas as planilhas. Nesta planilha “Parâmetros”, quando você alterar o número de desvios padrão, altere também o texto correspondente. Planilha “1D Cod1 Crítica” Esta planilha serve para a crítica preliminar dos dados pesquisados.

As fórmulas inseridas são as seguintes: Fórmula para somar os números da coluna “freqüência”, (coluna C, linhas 4 a 18)

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Endereço da fórmula (célula em que foi inserida a fórmula): célula D19, onde aparecerá o número da freqüência

A fórmula é: =SOMA(C4:C18)

Onde “(C4:C18)” é o intervalo de células onde estão os dados de freqüência. Fórmula do Desvio Padrão

Endereço da fórmula: célula D20, onde aparecerá o valor do desvio-padrão

A fórmula é: =DESVPAD(D4:D18)

Onde (D4:D18) é o intervalo de células onde estão os dados de salários. Fórmula da Média mais dois desvios-padrão

Endereço da fórmula: célula D21, onde aparecerá o valor da média somado a dois desvios-padrão

A fórmula é: =D28+Parâmetros!D4*D20

onde:

“D28” é a célula onde está a média;

“Parâmetros” é uma planilha na mesma pasta que contém os indicadores que definimos para análise dos dados tabulados;

“D4” é uma célula na planilha “Parâmetros” que contém o número “2”, que indica quantos desvios-padrão queremos somar à média;

“D20” é a célula que contém o valor do Desvio-Padrão. Fórmula da Média menos dois desvios-padrão

Endereço da fórmula: célula D22, onde aparecerá o valor da média menos dois desvios-padrão

A fórmula é: =D28-Parâmetros!D4*D20. Veja explicação na fórmula anterior Fórmula do Máximo sem a Média

Endereço da fórmula: célula D23

A fórmula é: =(D25/D28)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operação apareça no formato de percentual Fórmula da Média sem o Mínimo

Endereço da fórmula: célula D24

A fórmula é: =(D28/D30)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operação apareça no formato de percentual

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Fórmula do Máximo

Endereço da fórmula: célula D25

A fórmula é: =MÁXIMO(D4:D18) Fórmula do Terceiro Quartil

Endereço da fórmula: célula D26

A fórmula é: =QUARTIL(D4:D18;3), onde o número “3” diz que o quartil é o Terceiro. Fórmula da Mediana

Endereço da fórmula: célula D27

A fórmula é: =MED(D4:D18) Fórmula da Média

A fórmula é: =MÉDIA(D4:D18)

Endereço da fórmula: célula D28 Fórmula do Primeiro Quartil

Endereço da fórmula: célula D29

A fórmula é: =QUARTIL(D4:D18;1), onde o número “1” diz que o quartil é o Primeiro. Fórmula do Mínimo

Endereço da fórmula: célula D30

A fórmula é: =MÍNIMO(D4:D18) Fórmula para Salário da Minha Empresa

Endereço da fórmula: célula D32

A fórmula é: =’1B Entrada de Dados!’E107, onde ‘1B Entrada de Dados!’ é uma planilha na mesma pasta, que contém na célula E107 o salário do cargo Código 1.

Esta fórmula precisa ser inserida em todas as planilhas com as tabulações, indicando o endereço da célula da planilha 1B Entrada de Dados na qual está o salário do cargo correspondente. Fórmula para Minha Empresa em relação à média

Endereço da fórmula: célula D33

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A fórmula é: =(D32/D28)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operação apareça no formato de percentual. Fórmula para Minha Empresa em relação à mediana

Endereço da fórmula: célula D34

A fórmula é: =(D32/D27)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operação apareça no formato de percentual. Planilha 1E Cod1- Final Esta é planilha com a tabulação final do cargo Código 1.

Quando for necessário excluir um salário da pesquisa, basta inserir um asterisco (*) ao lado do número correspondente ao salário que você quer excluir. O número do valor do salário passará a ser considerado como “texto” e não será computado nos cálculos estatísticos. Planilhas 1F a 1K Estas planilhas contêm as tabulações para os cargos Código 2 a Código 15. A estrutura das planilhas é a mesma da planilha “Cod 1 - Final”. Para redução do volume do Relatório Final da pesquisa, foram incluídas as tabulações de dois cargos em cada página.

Planilha 1A - Cargos e Participantes

Cargos Pesquisados Código

Gerente Financeiro 1 Assessor Jurídico 2 Gerente de Manutenção 3 Coordenador de Recursos Humanos 4 Analista Econômico Sr. 5 Supervisor de Contabilidade 6 Chefe de Depto. Pessoal 7 Analista de Sistemas Pleno 8 Analista Contábil 9 Enc. de Contas a Pagar 10 Secretária de Gerência 11 Auxiliar de Compras 12 Telefonista 13

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Office-boy 14 Auxiliar de Serviços Gerais 15

Lista de Participantes (nomes fictícios) Código

Alimentos & Bebidas S.A. F Com. Imp. Exportação Ltda. D Eletroeletrônica Ltda. C Empresa Industrial S.A. A Industria de Equipamentos S.A. E Informações e Serviços Ltda. G Químicos e Derivados Ltda. B

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Planilha 1B - Entrada de Dados

Empresa Cargo Código do Cargo Freq. Salário

Empresa Industrial S.A. Gerente Financeiro 1 1 4.710,00 Empresa Industrial S.A. Assessor Jurídico 2 1 2.850,00 Empresa Industrial S.A. Gerente de Manutenção 3 1 2.730,00 Empresa Industrial S.A. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.150,00 Empresa Industrial S.A. Analista Econômico Sr. 5 2 2.300,00 Empresa Industrial S.A. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.640,00 Empresa Industrial S.A. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.550,00 Empresa Industrial S.A. Analista de Sistemas Pleno 8 2 1.350,00 Empresa Industrial S.A. Analista Contábil 9 2 915,00 Empresa Industrial S.A. Enc. de Contas a Pagar 10 1 965,00 Empresa Industrial S.A. Secretária de Gerência 11 3 874,00 Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Compras 12 3 547,00 Empresa Industrial S.A. Telefonista 13 2 420,00 Empresa Industrial S.A. Office-boy 14 4 285,00 Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Serviços Gerais 15 25 251,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Gerente Financeiro 1 1 4.230,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Assessor Jurídico 2 1 2.600,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Gerente de Manutenção 3 1 2.350,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.200,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Analista Econômico Sr. 5 1 1.850,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.585,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.385,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Analista de Sistemas Pleno 8 3 1.305,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Analista Contábil 9 3 870,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Enc. de Contas a Pagar 10 1 912,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Secretária de Gerência 11 2 816,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Auxiliar de Compras 12 4 512,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Telefonista 13 3 414,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Office-boy 14 3 265,00 Com. Imp. Exportação Ltda. Auxiliar de Serviços Gerais 15 15 264,00

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Planilha 1C - Dados Classificados

Empresa Código do Cargo Freq. Salário

Químicos e Derivados Ltda. 1 1 9.200,00 Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00 Eletroeletrônica Ltda. 1 1 5.700,00 Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00 Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00 Com. Imp. Exportação Ltda. 1 1 4.230,00 Informações e Serviços Ltda. 1 1 3.950,00 Químicos e Derivados Ltda. 2 1 4.150,00 Alimentos & Bebidas S.A. 2 1 3.950,00 Eletroeletrônica Ltda. 2 1 3.450,00 Industria de Equipamentos S.A. 2 1 3.300,00 Empresa Industrial S.A. 2 1 2.850,00 Com. Imp. Exportação Ltda. 2 1 2.600,00 Informações e Serviços Ltda. 2 1 2.450,00 Químicos e Derivados Ltda. 3 1 5.200,00 Eletroeletrônica Ltda. 3 1 4.280,00 Alimentos & Bebidas S.A. 3 1 4.100,00 Industria de Equipamentos S.A. 3 1 3.200,00 Empresa Industrial S.A. 3 1 2.730,00 Com. Imp. Exportação Ltda. 3 1 2.350,00 Informações e Serviços Ltda. 3 1 2.140,00 Químicos e Derivados Ltda. 4 1 3.750,00 Eletroeletrônica Ltda. 4 1 3.540,00 Alimentos & Bebidas S.A. 4 1 2.800,00 Industria de Equipamentos S.A. 4 1 2.530,00

Nota sobre a planilha 1C: A planilha 1C - Dados Classificados é criada simplesmente copiando-se a planilha 1B - Entrada de Dados, através da função Editar/Mover ou copiar planilha. Não esqueça de clicar a opção "Criar Cópia" antes de dar o OK . Em seguida, exclua a coluna "Cargo" , através da função Editar/Excluir/Coluna inteira. Exclua também as linhas com os dados da "Minha Empresa". Renomeie a planilha para 1C - Dados Classificados, através da função Formatar/Planilha/Renomear. Para Classificar os dados, selecione as quatro colunas até a última linha, clique no menu Dados/ escolha Classificar/ escolha Classificar por/ Código/ crescente/ escolha Em seguida por/ Salário/ decrescente. Clique OK.

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Planilha 1C2 - Dados Classificados Incluindo Minha Empresa

Empresa Código do Cargo Freq. Salário

Empresa B 1 1 9.200,00 Empresa F 1 1 6.120,00 Empresa C 1 1 5.700,00 Empresa E 1 1 5.310,00 Empresa A 1 1 4.710,00 Minha empresa 1 1 4.462,00 Empresa D 1 1 4.230,00 Empresa G 1 1 3.950,00 Empresa B 2 1 4.150,00 Empresa F 2 1 3.950,00 Empresa C 2 1 3.450,00 Empresa E 2 1 3.300,00 Empresa A 2 1 2.850,00 Minha empresa 2 1 2.764,00 Empresa D 2 1 2.600,00 Empresa G 2 1 2.450,00 Empresa B 3 1 5.200,00 Empresa C 3 1 4.280,00 Empresa F 3 1 4.100,00 Minha empresa 3 1 3.986,00 Empresa E 3 1 3.200,00 Empresa A 3 1 2.730,00 Empresa D 3 1 2.350,00 Empresa G 3 1 2.140,00 Empresa B 4 1 3.750,00 Empresa C 4 1 3.540,00 Empresa F 4 1 2.800,00 Minha empresa 4 1 2.651,00

Continua...

Nota sobre a planilha 1C2: Os dados contidos na planilha 1C2 - são os mesmos da planilha 1C - Dados Classificados, com a inclusão da "Minha Empresa", que seria a empresa patrocinadora da pesquisa. Note que o nome da empresa que realiza a pesquisa deve aparecer nas tabulações. Os nomes das demais empresas pesquisadas aparecem em código, para manter a confidencialidade dos dados.

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Planilha “Parâmetros”

Linhas (1,2,3...)

INDICADORES PARA ANÁLISE DA PESQUISA 1

Parâmetro para corte (superior) Média + 2 Desvios-Padrão 2

Parâmetro para corte (inferior) Média - 2 Desvios-Padrão 3

Número de Desvios-Padrão: 2 4 A B C D E F Colunas (A, B, C...)

Estes indicadores ajudam a avaliar os dados pesquisados, para efeitos de exclusão de informações destoantes da amostra. Depois de concluídas todas as tabulações, você pode alterar estes parâmetros para exclusão das informações extremas (salários muito altos ou muito baixos), conforme suas preferências. Você pode, por exemplo, reduzir o número de desvios-padrão que você quer utilizar para decidir o que deve ser excluído da base de dados que será utilizada para a tabulação final. As células D2 acima ("Média + 2 Desvios-Padrão") e D3 ("Média - 2 Desvios-Padrão") são utilizadas nas planilhas de tabulação, da mesma forma que a célula D4 ("2"). Para alterar as planilhas de tabulação que fazem uso destas referências, basta alterar as células acima desta planilha e as alterações correspondentes em todas as planilhas de tabulação serão feitas automaticamente. Planilha “Parâmetros” (continuação)

Dados para relatórios personalizados dos participantes

Empresa 24

Empresa C 25

A B C D E F

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Digitando o código da empresa participante na célula A25 desta planilha, todas as planilhas de tabulação farão as comparações da média dos salários informados pela empresa com a média e mediana do mercado.

A informação que estiver nesta célula será utilizada pela função Banco de Dados do Excel como um "critério" para seleção das informações da coluna Salário ("Campo") do "Banco de Dados" definido, na execução do cálculo solicitado (média, neste exemplo).

Salário da Empresa C 36

Empresa C em relação à média 37

Empresa C em relação à mediana 38

A B C Você pode usar as células A36, A37 e A38 desta planilha, como conteúdo das células A32, A33, A34 e F32, F33, F34 das planilhas de tabulações, para facilitar a elaboração dos relatórios personalizados dos participantes.

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Planilha 1D COD 1 Crítica (cargo código 1): Pesquisa Salarial 1

Cargo: 01 - Gerente Financeiro 2

Empresa Código Freq. Salário 3

Químicos e Derivados Ltda. 1 1 9.200,00 4

Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00 5 Eletroeletrônica Ltda. 1 1 5.700,00 6 Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00 7 Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00 8 Com. Imp. Exportação Ltda. 1 1 4.230,00 9 Informações e Serviços Ltda. 1 1 3.950,00 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Freqüência 7 =SOMA(C4:C18) 19

Desvio Padrão 1.766,16 =DESVPAD(D4:D18) 20

Média + 2 Desvios-Padrão 9.135,18 =D28+Parâmetros!D4*D20 21

Média - 2 Desvios-Padrão 2.070,54 =D28-Parâmetros!D4*D20 22

Máximo S/ média 64,20% =(D25/D28)-1 23

Média S/ mínimo 41,84% =(D28/D30)-1 24

Máximo 9.200,00 =MÁXIMO(D4:D18) 25

Terceiro Quartil 5.910,00 =QUARTIL(D4:D18;3) 26

Mediana 5.310,00 =MED(D4:D18) 27

Média 5.602,86 =MÉDIA(D4:D18) 28

Primeiro Quartil 4.470,00 =QUARTIL(D4:D18;1) 29

Mínimo 3.950,00 =MÍNIMO(D4:D18) 30

31

Salário Minha Empresa 4.462,00 ='1B Entrada de Dados'!E107 32

Minha Empresa em relação à média -20,36% =(D32/D28)-1 33

Minha Empresa em relação à mediana -15,97% =(D32/D27)-1 34

A B C D E F35

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Notas sobre a Planilha 1D COD 1 Crítica (cargo código 1):

Os dados das linhas 4 a 10 foram copiados da planilha 1C - Dados Classificados, através das funções Editar/Copiar e Editar/Colar.

As fórmulas podem ser inseridas manualmente ou através da função Assistente de Função, botão Fx na Barra de Ferramentas do Excel.

"Parametros!D3" é o endereço da célula D3 na planilha "Parâmetros", que contém o valor "2", definido como o número de Desvios-Padrão a serem considerados para exclusão dos valores extremos da pesquisa.

"1C - Entrada de Dados! E107" é o endereço da célula E107 na planilha "1C - Entrada de Dados", que contém o valor 4.462,00.

Alterando-se qualquer dado nas planilhas de origem "Parâmetros" ou "1C - Entrada de Dados", os valores correspondentes nas planilhas "COD x" (onde x é o código do cargo) serão automaticamente atualizadas

Numa fórmula, quando você faz referência a uma planilha que tenha um nome com mais de uma palavra, por exemplo, 1C - Entrada de Dados, digite o nome da planilha entre aspas simples: '1C - Entrada de Dados', para que o Excel a localize corretamente.

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Planilha 1E COD 1 Final (cargo código 1)

Pesquisa Salarial

Cargo: 01 - Gerente Financeiro

Empresa Código Freq. Salário

Químicos e Derivados Ltda. 1 *1 *9.200,00 Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00 Eletroeletrônica Ltda. 1 1 5.700,00 Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00 Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00 Com. Imp. Exportação Ltda. 1 1 4.230,00 Informações e Serviços Ltda. 1 1 3.950,00

Freqüência 6

Desvio Padrão 850,87

Média + 2 Desvios-Padrão 6.705,08

Média - 2 Desvios-Padrão 3.301,59

Máximo S/ média 22,32%

Média S/ mínimo 26,67%

Máximo 6.120,00

Terceiro Quartil 5.602,50

Mediana 5.010,00

Média 5.003,33

Primeiro Quartil 4.350,00

Mínimo 3.950,00

Salário Minha Empresa 4.462,00

Minha Empresa em relação à média -10,82%

Minha Empresa em relação à mediana -10,94%

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Planilha 1F COD 2 - 3

Pesquisa Salarial Pesquisa Salarial

Cargo: 02 - Assessor Jurídico Cargo: 03 - Gerente de Manutenção

Empresa Código Freq. Salário Empresa Código Freq. Salário

Químicos e Derivados Ltda. 2 1 4.150,00 Químicos e Derivados Ltda. 3 1 5.200,00 Alimentos & Bebidas S.A. 2 1 3.950,00 Eletroeletrônica Ltda. 3 1 4.280,00 Eletroeletrônica Ltda. 2 1 3.450,00 Alimentos & Bebidas S.A. 3 1 4.100,00 Industria de Equipamentos S.A. 2 1 3.300,00 Industria de Equipamentos S.A. 3 1 3.200,00 Empresa Industrial S.A. 2 1 2.850,00 Empresa Industrial S.A. 3 1 2.730,00 Com. Imp. Exportação Ltda. 2 1 2.600,00 Com. Imp. Exportação Ltda. 3 1 2.350,00 Informações e Serviços Ltda. 2 1 2.450,00 Informações e Serviços Ltda. 3 1 2.140,00

Freqüência 7 Freqüência 7

Desvio Padrão 653,83 Desvio Padrão 1.131,20

Média + 2 Desvios-Padrão 4.557,67 Média + 2 Desvios-Padrão 3.428,57

Média - 2 Desvios-Padrão 1.942,33 Média - 2 Desvios-Padrão 3.428,57

Máximo S/ média 27,69% Máximo S/ média 51,67%

Média S/ mínimo 32,65% Média S/ mínimo 60,21%

Máximo 4.150,00 Máximo 5.200,00

Terceiro Quartil 3.700,00 Terceiro Quartil 4.190,00

Mediana 3.300,00 Mediana 3.200,00

Média 3.250,00 Média 3.428,57

Primeiro Quartil 2.725,00 Primeiro Quartil 2.540,00

Mínimo 2.450,00 Mínimo 2.140,00

Salário Minha Empresa 2.764,00 Salário Minha Empresa 3.986,00

Minha Empresa em relação à média -14,95% Minha Empresa em relação à média 16,26%

Minha Empresa em relação à mediana -16,24% Minha Empresa em relação à mediana 24,56%

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2.2 - Como comparar os salários com o mercado e analisar o grau de competitividade da política de remuneração da empresa. Uma política salarial significa a definição por parte da empresa de um grau de competitividade desejado em relação ao mercado pesquisado. Cada empresa deverá levar em consideração seu mercado específico de atuação, tipo de profissionais empregados e outros fatores que possam ser importantes para os objetivos da organização. A política salarial é expressa como uma posição em relação ao mercado. Por exemplo, uma empresa pode definir como política a Mediana do mercado. Outra poderá definir o Terceiro Quartil e outra ainda “5% acima da Mediana”. Dependendo do mercado pesquisado, para algumas empresas o Primeiro Quartil poderá servir como referência adequada para sua administração salarial. Comparação inicial: mediana ou média Você pode fazer uma análise dos desvios dos salários de cada funcionário em relação à mediana ou médio do mercado. A seguir faça uma análise da média dos desvios. Os desvios individuais discrepantes necessitam de uma análise para identificar suas causas. Desvios individuais excepcionais requerem uma decisão de ajuste do salário ou outra ação relacionada com a pessoa que está no cargo. Essa ação em relação à pessoa pode envolver uma série de opções sobre o que fazer: treinar, transferir etc. Os desvios médios indicam o grau de competitividade da remuneração da empresa. Essa análise fornecerá as bases para a definição da política salarial da empresa e elaboração das tabelas salariais. Outras análises que influirão nas decisões de política salarial Análise do clima interno: quando há muita insatisfação, é necessária uma decisão rápida de política salarial que mostre claramente a todos os funcionários suas possibilidades de futuro na empresa. Análise de outras variáveis que não se alterarão no curto prazo: se a empresa está em dificuldades financeiras, por exemplo, ela não poderá fazer ajustes imediatos em muitas situações. Análise da atratividade da remuneração oferecida para recrutamento e contratação: se a empresa está em dificuldades para contratar os profissionais do gabarito desejado, é necessário rever as atuais políticas e níveis de remuneração oferecidos.

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2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na pesquisa e na política salarial definida 2.3.1 - Curva Salarial da Empresa Para elaborar a curva salarial da sua empresa você precisa de duas variáveis:

• Salários dos cargos (eixo dos “y”)

• Avaliação dos cargos, em Pontos de Avaliação (eixo dos “x”)

A curva salarial é uma linha de tendência central que representa graficamente a prática salarial da empresa. A curva salarial mostra como os salários variam em relação à importância relativa dos cargos, expressa pelo número de Pontos de Avaliação dos cargos.

A aparência da curva salarial depende do método utilizado para definir os Pontos de Avaliação. A curva pode ter uma forma linear, de potência ou polinomial.

O método utilizado para definição dos “Pontos de Avaliação” contidos na Tabela-Guia produz uma curva salarial linear, isto é, tem a forma de uma reta. A forma linear de curva salarial facilita a análise do equilíbrio interno dos salários e da competitividade da empresa em relação ao mercado.

Na forma linear, uma Curva Salarial típica é composta por uma ou duas linhas de tendência (segmentos de reta). Uma linha de tendência para os cargos até 200 ou 400 pontos e outra linha para os cargos acima desse nível de pontos. Essas referências de “pontos de quebra” da Curva Salarial são resultantes das praticas salariais da maioria das empresas. Significa que, em algum ponto da estrutura de cargos entre 200 e 400 pontos, os salários nas empresas passam a “crescer” mais rapidamente. Esses “pontos de quebra” podem ocorrer a qualquer nível de pontos, como também pode haver Curvas Salariais com mais de duas linhas de tendência, como por exemplo, quando a empresa tem políticas diferentes para os diferentes níveis hierárquicos. Por outro lado, há empresas em que a curva salarial pode ser constituída por um único segmento. Numa primeira visão geral, é a seguinte a seqüência de passos para elaboração do gráfico com a curva salarial da empresa, utilizando o Excel:

1. preparar uma planilha com os dados dos cargos, dispostos em três colunas: “cargo”, “pontos de avaliação” e “salário”, em ordem decrescente de pontos de avaliação;

2. fazer um gráfico com um diagrama de dispersão, relacionando salários com pontos de avaliação;

3. analisar o diagrama de dispersão, verificando em que ponto a tendência de crescimento dos salários muda; geralmente este ponto se situa entre 200 e 400 pontos;

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4. definir os segmentos de reta – linhas de tendência – que comporão a curva salarial da empresa (por exemplo, uma linha de tendência pode ir do início até 300 pontos e outra de 300 pontos até o final);

5. fazer um novo gráfico de diagrama de dispersão, desta vez inserindo separadamente os conjuntos de dados relativos a cada segmento de reta definido no passo 4 anterior. Começar a inserção pelos dados relativos aos cargos de menor número de pontos de avaliação.

6. inserir as respectivas linhas de tendência para cada conjunto de dados(“seqüência”);

7. verificar a correlação entre salários e pontos de avaliação, através do fator R2;

8. fazer os ajustes necessários (exclusão de cargos com salários inconsistentes), para que os dados que aparecem no gráfico representem bem a realidade das políticas da empresa.

2.3.2 - Elaboração da curva da empresa passo a passo, utilizando o Excel Como convenção, para indicar a seqüência de cliques no mouse em cada passo, este manual segue o seguinte padrão: Selecione (ou clique em) Abc / Def / Xyz..., onde Abc é o primeiro item a ser selecionado ou clicado, Def é o segundo item, Xyz é o terceiro item e assim sucessivamente até o OK final para fechamento da caixa de diálogo. Alternativamente, para facilitar o entendimento, será mostrado cada clique do mouse como um passo diferente. Passo 1: Preparar os Dados Para a Curva Salarial (Planilha 2A Dados Minha Empresa 2) Esta planilha contém uma relação de cargos representativos da empresa. Uma seleção de aproximadamente 30 cargos é suficiente para você fazer a curva salarial de uma empresa.

Ordene os cargos por ordem de Pontos de Avaliação, da seguinte forma:

1. Selecione as colunas “Cargo”, “Pontos” e “Salário”. No caso da Planilha 2A Dados Minha Empresa 2, a seleção começa na célula A2 (que contém a palavra “Cargo”) e termina na célula C53 (que contém o número 260).

2. Na barra de menus, selecione Dados/ Classificar/ Classificar por/ Pontos de Avaliação (ou coluna B)/ decrescente/ Em seguida por/ Salário (ou coluna C)/ decrescente.

3. Clique OK.

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A Planilha 2A Dados Minha Empresa 2 já está com os dados ordenados e será utilizada no passo seguinte. Passo 2: Verificar Visualmente a Relação Entre Avaliação e Salários (Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2)

Esta planilha contém uma dispersão de pontos relacionando “Pontos de Avaliação” com “Salário” de cada cargo da amostra selecionada.

A seguir são mostrados separadamente os comandos para o Excel 97 e o Excel 2000.

Esta é a seqüência de comandos para inserção deste gráfico (Excel 97):

1. Selecione as colunas “Pontos de Avaliação” e “Salário”, começando na célula que contém o número de Pontos de Avaliação do primeiro cargo. No caso da Planilha 2B Dados Minha Empresa2, a seleção começa na célula B3 (que contém o número 931) e termina na célula C53 (que contém o número 260).

2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Gráfico.

3. Na guia Tipo de Gráfico, selecione “Dispersão x-y”; em “Subtipo de gráfico”, selecione a primeira opção (Dispersão. Compara pares de dados), e clique avançar;

4. Atenção! Verifique nesta etapa se, na opção “Seqüência em”, o círculo “linhas” ou “colunas” está selecionado de acordo com a disposição dos seus dados na planilha de dados. Se não estiver, faça a correção; clique avançar;

5. Clique na guia “Linhas de grade” da caixa de diálogo. Em “Eixo de Valores”, desfaça a seleção de “linhas de grade”. Clique na guia “Legendas” e desfaça a seleção de “mostrar legenda”, se esta estiver selecionada. Estes procedimentos visam a criar um gráfico mais “limpo”. Mais tarde você poderá formatar o gráfico final conforme suas preferências. Clique avançar.

6. Selecione “Como nova planilha” e clique concluir.

Esta é a seqüência de comandos para inserção deste gráfico (Excel 2000):

1. Selecione as colunas “Pontos de Avaliação” e “Salário”, começando na célula que contém o número de Pontos de Avaliação do primeiro cargo. No caso da Planilha 2B Dados Minha Empresa2, a seleção começa na célula B3 (que contém o número 931) e termina na célula C53 (que contém o número 260).

2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Gráfico.

3. Na caixa de diálogo que aparece, na guia Tipos padrão, em tipo de gráfico, selecione “Dispersão x-y” e clique avançar.

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4. Na caixa de diálogo que aparece, na guia Intervalo de dados, em “Seqüência em”, selecione “Colunas” e clique em avançar.

5. Atenção! Verifique sempre nesta etapa se, na opção “Seqüência em”, se o círculo “linhas” ou “colunas” está selecionado de acordo com a disposição dos seus dados na planilha de dados. Se não estiver, faça a correção; clique avançar;

6. Na caixa de diálogo que aparece, clique na guia “Linhas de grade” e desmarque a seleção “Linhas de grade principais”. Na guia “Legenda”, desmarque “Mostrar legenda”. Estes procedimentos visam a criar um gráfico mais “limpo”. Mais tarde você poderá formatar o gráfico final conforme suas preferências. Clique avançar.

7. Selecione “Como nova planilha” e clique concluir. Um gráfico mostrando pontos dispersos, numa espécie de nuvem, aparecerá numa nova planilha. O Excel se refere ao conjunto de pontos mostrados no gráfico como uma seqüência. Na linguagem do Excel esses pontos no gráfico são chamados “marcadores”, e podem ser formatados conforme sua preferência, assim como qualquer outro detalhe do gráfico, como área de plotagem, contornos, fontes, números, escalas etc.

Este gráfico serve para você verificar quantos segmentos de reta (linhas de tendência) poderão melhor representar a curva salarial da empresa. Este julgamento é baseado numa análise visual. Você deverá fazer algumas tentativas, no próximo passo, até adquirir experiência na definição do ponto onde um a linha de tendência termina e outra começa. Passo 3: Identificando os Segmentos ou “quebras” da Curva Salarial (Planilha 2C Curva Minha Empresa 2)

Colocando uma página impressa contendo a Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2 em posição inclinada diante dos olhos e olhando a partir do ponto “0” dos eixos “x” e “y”, você notará que a disposição dos pontos no gráfico tem um padrão mais ou menos linear. Notará também que essa tendência linear pode mudar em determinado nível de pontos de avaliação. Ou seja, a partir de determinado momento (número de pontos de avaliação), os salários passam a crescer mais rapidamente (na maioria dos casos) ou mais lentamente (quando os cargos mais altos estão relativamente mais defasados).

Nosso objetivo neste passo é traçar uma linha de tendência linear que represente essa tendência de crescimento dos salários em relação aos pontos de avaliação para um determinado conjunto de cargos.

Depois de identificar os conjuntos de cargos que tenham a mesma tendência, inicie novamente o processo para inserção de um gráfico de dispersão (outra planilha semelhante à Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2).

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Só que desta vez você fará a inserção desse gráfico em duas etapas. O objetivo é poder inserir uma “Linha de Tendência” para cada conjunto de cargos que você identificou como tendo a mesma tendência. Como o Excel só consegue inserir uma linha de tendência para cada conjunto de dados “Pontos de Avaliação” e “Salário” (que o Excel chama de “Seqüência”), será preciso inserir separadamente cada conjunto de “Pontos de Avaliação” e “Salário” que configure uma mesma tendência.

Por exemplo, na análise visual do gráfico com a dispersão dos pontos da Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2 você notará que a curva salarial deve ter uma linha de tendência que vai dos cargos mais baixos até os cargos de aproximadamente 300 pontos, e outra linha tendência para os cargos com mais de 300 pontos.

Para elaborar um gráfico como o contido na Planilha “2C Curva Minha Empresa 2”, proceda da seguinte forma: Inserção de dados em duas etapas (curva salarial com dois segmentos) Primeira Etapa Insira um gráfico de dispersão para o conjunto de cargos de 286 pontos para baixo, conforme indicado no Passo 2 acima, para elaboração da Planilha 2B.

Comece selecionando o conjunto de células que vai da célula C25 (que contém o número 286) até a célula C53 (que contém o número 260). Siga os demais passos até o OK final. Inserção da Linha de Tendência (Excel 97) 1. Na barra de menus Selecione Inserir/ Linha de Tendência

2. Na caixa de diálogo que aparece, selecione Linear/Opções.

3. Na próxima caixa de diálogo, selecione Exibir equação no gráfico e Exibir valor de R-quadrado no gráfico.

4. Clique OK. Procedimento alternativo: 1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ponto da seqüência.

2. Selecione Adicionar Linha de Tendência.

3. Na guia Tipo, em Tendência/tipo de regressão, selecione Linear.

4. Na guia Opções, selecione “Exibir equação no gráfico” e “Exibir R-quadrado no gráfico”.

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5. Clique OK. Inserção da Linha de Tendência (Excel 2000) 1. Na barra de menus Selecione Gráficos/ Adicionar Linha de Tendência

2. Na caixa de diálogo que aparece, na guia “Tipo”, selecione “Linear”. Na guia “Opções”, selecione “Exibir equação no gráfico” e “Exibir valor de R-quadrado no gráfico”.

3. Clique OK.

Você tem agora uma linha de tendência para os pontos plotados no gráfico.

O próximo passo é incluir neste gráfico os pontos relativos aos demais cargos.

Segunda Etapa Inserção de Novos Dados (Excel 97) Para completarmos o gráfico com a curva salarial da empresa, precisamos adicionar os dados relativos aos demais cargos constantes da Planilha 2A.

Para tanto, estando na planilha que você fez no passo anterior, certifique-se de que nada esteja selecionado no gráfico (dando um Esc, por exemplo) e a seguir proceda da seguinte forma:

1. Na barra de menus, Selecione Gráfico/ Adicionar Dados.

2. Aparece a caixa de diálogo correspondente. Não digite nada neste caixa. Selecione a planilha onde estão dos dados de pontos de avaliação e salários (no caso a Planilha 2A, que tem o nome de “Dados Minha Empresa 2”), clicando na guia inferior da janela do Excel com o nome dessa planilha. A planilha “2A Dados Minha Empresa 2” aparece no fundo com a caixa de diálogo em primeiro plano. Se for necessário, para melhor visualização dos dados da planilha, mova a caixa de diálogo, clicando na faixa azul da parte superior e arrastando a caixa para o lado. Na planilha “Dados Minha Empresa 2”, selecione o conjunto de células que vai da célula B3 (que tem o número 931) até a célula C24 (que contem o número 1140).

3. Clique OK na caixa de diálogo.

4. Na próxima caixa de diálogo, na opção “Adicionar células como”, selecione Nova Seqüência / Valor de (Y) em / Coluna, na mesma caixa selecione também a opção “Categorias (valores de x) na primeira coluna”

5. Clique OK.

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Inserção de Novos Dados (Excel 2000) Para completarmos o gráfico com a curva salarial da empresa, precisamos adicionar os dados relativos aos demais cargos constantes da Planilha “2A Dados Minha Empresa 2”.

Para tanto, estando na planilha que você fez no passo anterior, certifique-se de que nada esteja selecionado no gráfico (dando um Esc, por exemplo) e a seguir proceda da seguinte forma:

1. Na barra de menus, Selecione Gráfico / Adicionar Dados.

2. Na caixa de diálogo que aparece não digite nada. Selecione a planilha onde estão dos dados de pontos de avaliação e salários (no caso a Planilha “2A Dados Minha Empresa 2”), clicando na guia correspondente que aparece na parte inferior da janela do Excel. Aparecerá a planilha “2A Dados Minha Empresa 2” no fundo, com a caixa de diálogo em primeiro plano. Se for necessário, para melhor visualização dos dados da planilha, mova a caixa de diálogo, clicando na faixa azul da parte superior e arrastando a caixa para o lado. Na planilha “2A Dados Minha Empresa 2”, selecione o conjunto de células que vai da célula B3 (que tem o número 931) até a célula C24 (que contem o número 1140). Clique OK na caixa de diálogo.

3. Na próxima caixa de diálogo, na opção “Adicionar células como”, em “Adicionar células como”, selecione “Nova Seqüência” e, em “Valores de (Y) em”, selecione “Colunas”. Na mesma caixa de diálogo selecione também a opção “Categorias (valores de x) na primeira coluna”. Clique OK na caixa de diálogo.

No gráfico aparecerá um segundo conjunto de pontos, com cores diferentes do primeiro conjunto.

Insira uma linha de tendência para esse segundo conjunto de pontos, seguindo os mesmos passos mostrados em “Inserção da Linha de Tendência” acima.

Você terá então o gráfico com a primeira versão da curva salarial da empresa. Esse gráfico serve para você analisar a correlação entre pontos de avaliação e salários.

Passo 4: Análise da Correlação entre Pontos de Avaliação e Salário O número R2, que aparece logo abaixo das equações das linhas de tendência nos gráficos, indica a correlação entre os pontos de avaliação e os salários, ou seja, mostra se existe consistência entre o número de pontos de avaliação e os salários.

O R2 é um número que varia entre 0 e 1, para o tipo de linha de tendência linear. Uma linha de tendência salarial linear tem uma boa correlação quando

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o R2 é maior do que 0,9. Quanto menor o R2, maior é o desequilíbrio interno dos salários.

Analisando a Planilha 2C Curva da Minha Empresa 2 (primeira versão), notamos que a correlação de 0,8759 da linha de tendência para os cargos acima de 300 pontos é fraca. O gráfico mostra que os salários de alguns cargos estão distorcendo a curva da empresa.

Temos duas alternativas: se a avaliação do cargo que estiver causando a distorção está correta, se o cargo realmente é semelhante aos demais cargos com mesma avaliação, então o salário da pessoa está fora do padrão interno. Nesse caso excluímos o cargo da amostra.

As alterações feitas na Planilha 2A Dados Minha Empresa 2, se refletem automaticamente nos gráficos das planilhas 2B Dispersão Minha Empresa 2 e 2C Curva Minha Empresa 2. Passo 5: Crítica dos Dados Que Comporão a Curva Salarial da Empresa (Planilha 2D Dados Minha Empresa 2 Cri...) Digamos que sua decisão foi a de excluir os cargos que estavam causando a baixa correlação. A Planilha 2D Dados Minha Empresa 2 Cri... mostra a relação dos cargos que tiveram suas informações eliminadas (nas linhas em branco). Passo 6: Definição Final da Curva Salarial da Empresa (Planilha 2E Curva Minha Empresa 2 Final) Inicie novamente o processo de inserção dos gráficos relativos aos dois conjuntos de dados, utilizando agora os dados da Planilha “2D Dados Minha Empresa 2 Cri...”. No final, você obterá um gráfico com a curva salarial da empresa ajustada, como o constante da planilha 2E Curva Minha Empresa 2 Final. 2.3.3 - Elaboração da Curva do Mercado A curva salarial do mercado pode ser elaborada com base nas médias de cada cargo pesquisado. A curva da média do mercado pode ser calculada da seguinte forma:

1. Preparamos uma relação semelhante à da Planilha 2A Dados Minha Empresa 2 (com as colunas “Cargo”, “Pontos” e “Salário”).

2. Ordenamos os cargos por ordem de salário, tomando a média do mercado pesquisado como referência.

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3. Agrupamos os cargos assim ordenados em Classes, utilizando os critérios estabelecidos na Tabela-Guia, considerando também as médias salariais da pesquisa para cada cargo.

4. Calculamos então a curva do mercado, seguindo os mesmos procedimentos utilizados para o cálculo da curva da empresa.

2.3.4 - Sobre as equações da curva salarial Cada curva salarial possui uma equação para cada segmento de reta que a compõe. A equação geral da reta é: Y = aX +b, onde “Y” representa o salário, e o “X” corresponde ao número de pontos da avaliação do cargo. O “a” representa a inclinação da curva e a constante “b” corresponde a ponto de interseção da curva salarial com o eixo dos “Y”. 2.3.5 - Elaboração da tabela ou tabelas salariais com base na política salarial definida Com base nas equações do mercado, podemos construir uma tabela, com faixas salariais para cada Classe de cargos da empresa. Digamos que a empresa decidiu tomar a MEDIANA do mercado como base para estabelecer sua estrutura salarial. Decidiu, também, que a faixa salarial teria uma amplitude de 50% entre o início e o fim de cada faixa. Essa faixa indica um “espaço” para se administrar os salários de cada cargo. Os salários podem ser definidos livremente entre o início e o fim da faixa, ou estabelecendo-se níveis dentro da faixa. As considerações sobre desempenho e competência profissional do ocupante é que deverão nortear o posicionamento do seu salário na faixa. A faixa salarial poderá opcionalmente ser dividida em níveis. Nesse caso, o número de níveis poderá variar de 5 a 9 e o intervalo entre um nível e outro deve ficar entre 5% e 10%, aproximadamente. Qualquer alteração salarial inferior a 5% geralmente é percebida como irrelevante pelos funcionários. Construção das tabelas salariais Uma tabela salarial pode ser construída a partir de qualquer curva do mercado. As curvas mais utilizadas como referências são a Mediana e a Média. A referência de mercado pode ser utilizada para o estabelecimento do ponto central da tabela. Por exemplo, para uma tabela com 7 níveis, denominados de “A” a “G”, o nível intermediário da tabela seria o nível “D”.

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Estabelecido o valor do nível “D”, os valores dos demais níveis são estabelecidos conforme a amplitude total desejada para a faixa salarial. Para uma amplitude de 50% entre o início e o fim da faixa, a distância entre um nível e outro será de 6,99%%, percentual encontrado extraindo-se a raiz sexta de 1,50. A raiz sexta corresponde ao número de níveis da faixa menos 1 (no caso, 7-1=6). Digamos que queremos construir uma tabela com base na Mediana de um determinado mercado, que tivesse as seguintes equações: para cargos abaixo de 300 pontos: Y = 4,8807 - 116.10 para cargos acima de 300 pontos: Y = 7,037 - 763,00 Para encontrar o valor do nível “D” (centro da faixa), procede-se da seguinte maneira. Substitui-se o “X” da equação da Mediana pelo ponto médio da avaliação de cada Classe salarial. Por exemplo, se a Classe 10 tem como ponto médio 286 pontos, substituindo o ‘X’ da equação para cargos abaixo de 300 pontos: Y = (4,8807x286) - 116.10 = 1.279,78 Se a Classe 15 tem como ponto médio 551 pontos, substituindo o ‘X’ da equação para cargos acima de 300 pontos, temos: Y = (7,037x551) - 763,00 = 3.114,39 Para construir a tabela salarial contida no arquivo 3-Tabela.xls, proceda da seguinte forma. Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 1 até 10 (cargos avaliados em menos de 300 pontos) 1. Na célula F13, que corresponde ao nível “D”, o ponto central da faixa

salarial da Classe 10, insira a equação da mediana, no seguinte formato:

=B13*4,8807-116,1

onde B13 substitui o “X” da equação. B13 é a célula com o número de Pontos de Avaliação dos cargos da Classe 10.

O valor que aparece na célula F13 é o ponto médio da faixa salarial para os cargos da Classe 10.

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2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F13, posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer um sinal em cruz “+”, arraste o mouse verticalmente até a célula F22. Esta célula contém o ponto médio da faixa salarial para os cargos da Classe 1, cujos cargos foram avaliados em 88 pontos de avaliação.

3. Na célula E13, que corresponde ao nível C da faixa salarial para a Classe 10, insira a seguinte fórmula:

=F13/1,0699,

onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para outro para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.

4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E13, posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse verticalmente para a esquerda até a célula C13, que corresponde ao nível “A” da faixa salarial. Com as células C13, D13 e E13 selecionadas, posicione o mouse no canto direito inferior da seleção e arraste o mouse até a linha 22, que corresponde à faixa salarial da Classe 1.

5. Na célula G13, que corresponde ao nível E da faixa salarial para a Classe 10, insira a seguinte fórmula:

=F13*1,0699

onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para outro para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.

6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G13, posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente para a direita até a célula I13 e, sem soltar o botão do mouse, arraste-o verticalmente até a linha 22, que corresponde à faixa salarial da Classe 1.

Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 11 até 19 (cargos avaliados em mais de 300 pontos) 1. Na célula F4, que corresponde ao nível “D”, o ponto central da faixa salarial

da Classe 19, insira a equação da mediana, no seguinte formato:

=B4*7,037-763

onde B4 substitui o “X” da equação. B4 é a célula com o número de Pontos de Avaliação dos cargos da Classe 19.

O valor que aparece na célula F4 é o ponto médio da faixa salarial para os cargos da Classe 19.

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2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F4, posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer um sinal em cruz “+”, arraste o mouse verticalmente até a célula F12. Esta célula contém o ponto médio da faixa salarial para os cargos da Classe 11, cujos cargos foram avaliados em 326 pontos de avaliação.

3. Na célula E4, que corresponde ao nível C da faixa salarial para a Classe 19, insira a seguinte fórmula:

=F4/1,0699,

onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para outro para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.

4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E4, posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente para a esquerda até a célula C4, que corresponde ao nível “A” da faixa salarial. Com as células C4, D4 e E4 selecionadas, posicione o mouse no canto direito inferior da seleção e arraste o mouse verticalmente até a linha 12, que corresponde à faixa salarial da Classe 11.

5. Na célula G4, que corresponde ao nível E da faixa salarial para a Classe 19, insira a seguinte fórmula:

=F4*1,0699

onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para outro para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.

6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G4, posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente para a direita até a célula I4 e, sem soltar o botão do mouse, arraste-o verticalmente até a linha 12, que corresponde à faixa salarial da Classe 11.

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A Tabela Salarial está pronta. Tabela com faixas salariais

EXEMPLO DE TABELA SALARIAL - BASE: MEDIANA DO MERCADO

Ponto F A I X A S A L A R I A L

Classe Médio A B C D E F G

19 931 4726,42 5056,80 5410,27 5788,45 6193,06 6625,95 7089,11

18 816 4065,64 4349,83 4653,89 4979,19 5327,24 5699,61 6098,01

17 716 3491,05 3735,08 3996,16 4275,49 4574,35 4894,10 5236,19

16 628 2985,41 3194,10 3417,36 3656,24 3911,81 4185,24 4477,79

15 551 2542,98 2720,73 2910,91 3114,39 3332,08 3565,00 3814,19

14 483 2152,26 2302,70 2463,66 2635,87 2820,12 3017,24 3228,15

13 424 1813,25 1940,00 2075,60 2220,69 2375,91 2541,99 2719,68

12 372 1514,46 1620,33 1733,59 1854,76 1984,41 2123,12 2271,53

11 326 1250,15 1337,54 1431,03 1531,06 1638,08 1752,59 1875,09

10 286 1044,97 1118,02 1196,17 1279,78 1369,24 1464,95 1567,35

9 251 905,49 968,79 1036,50 1108,96 1186,47 1269,41 1358,14

8 220 781,95 836,61 895,09 957,65 1024,59 1096,21 1172,84

7 193 674,35 721,49 771,92 825,88 883,60 945,37 1011,45

6 169 578,70 619,16 662,43 708,74 758,28 811,28 867,99

5 149 499,00 533,88 571,20 611,12 653,84 699,55 748,44

4 130 423,28 452,87 484,52 518,39 554,63 593,39 634,87

3 114 359,52 384,65 411,53 440,30 471,08 504,01 539,23

2 100 303,72 324,95 347,67 371,97 397,97 425,79 455,55

1 88 255,90 273,79 292,93 313,40 335,31 358,75 383,82

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Equações utilizadas para estabelecer o nível 'D' da Faixa Salarial:

Até 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10

Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00

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2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando oportunidades para corrigir distorções salariais existentes e evitar novas distorções no futuro 2.4.1 - Análise da consistência interna (relação entre os salários e as avaliações dos cargos) Você pode analisar a consistência ou relatividade interna dos salários, verificando:

Se existem cargos cujas classificações não correspondem à realidade e, se para obter uma boa correlação da curva salarial, você precisou rever para cima ou para baixo a avaliação desses cargos. Se foi necessário rever para baixo a avaliação de algum cargo, então você identificou uma situação de salário defasado. Se foi necessário superavaliar algum cargo, então provavelmente a pessoa que está no cargo é reconhecida como tendo um desempenho ótimo ou competência “superdimensionada” para o cargo.

O equilíbrio interno pode ser analisado com base na Curva Salarial da empresa. Os pontos no gráfico que estiverem mais distantes da reta correspondem aos cargos que estão com os seus salários mais distorcidos em relação aos demais.

A Curva Salarial serve para análise do equilíbrio ou justiça interna dos salários pagos pela empresa.

Podemos considerar como distorções salários que estejam mais de 20% acima ou abaixo dos valores da Curva Salarial, sem que haja uma explicação coerente para essas diferenças.

Em todas as empresas sempre há alguns cargos com salários muito abaixo ou acima da Curva Salarial, mas geralmente há uma razão para isso.

Por exemplo, um salário muito abaixo da Curva Salarial pode ser explicado se o ocupante do cargo não tiver o nível de competência mínimo exigido pelo cargo, mas tiver potencial para atingir um desempenho satisfatório num determinado prazo.

Um salário muito acima da Curva Salarial pode ser explicado, por exemplo, se o ocupante do cargo reconhecidamente tem uma competência acima da média ou é uma pessoa que tem feito contribuições importantes para a empresa ou, ainda, tem potencial para ocupar outros cargos de maior importância na empresa.

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Afastamentos da curva salarial Podemos considerar como consistentes salários que estejam num intervalo de + ou – 20% em relação à curva salarial, desde que haja uma explicação lógica para cada afastamento.

Por exemplo, um salário que está 20% abaixo da curva salarial faz sentido se o ocupante for um iniciante no cargo ou, se apesar de ter o perfil adequado para o cargo, ainda precisar de se desenvolver e adquirir maior experiência até poder atingir um desempenho satisfatório.

Um salário que está 20% acima da curva salarial faz sentido se o ocupante tiver muita experiência no cargo e tiver um desempenho extraordinário, acima das expectativas. Padrão da inclinação dos segmentos de reta da curva Analisando o padrão de inclinação dos segmentos de reta da curva salarial da empresa, poderemos detectar inconsistências salariais.

Retas com baixa inclinação: quando os cargos crescem, em termos de pontos de avaliação, mas os salários não crescem de forma consistente. Algumas das situações abaixo podem estar ocorrendo.

• há pessoas “sub-qualificadas” para os cargos de maior número de pontos;

• pode haver excesso de quadro (duas ou mais pessoas com menor qualificação (e menor salário) no lugar de uma pessoa qualificada, por exemplo);

• contratações fora do perfil do cargo, com salários abaixo do padrão para o cargo;

Retas com forte inclinação: quando os salários crescem muito rapidamente em relação aos pontos de avaliação dos cargos. É sinal de que: • a empresa tem uma prática agressiva para os profissionais em cargos

relativamente mais importantes;

• nos cargos intermediários, pode haver pessoas com competência acima da que é exigida pelos cargos;

• houve aumentos de mérito ou outros ajustes sem critérios no passado, elevando os salários dos profissionais em cargos de maior avaliação;

• contratações de profissionais com perfil diferente do exigido pelo cargo, com salários acima do padrão para o cargo;

Inconsistências individuais

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Todas as empresas têm algumas inconsistências individuais conhecidas e aceitas, que só se resolverão com o tempo. Por exemplo, uma secretária de um fundador ou ex-presidente, que hoje tem funções menos complexas e está com salário muito alto; no extremo oposto, um profissional que fez uma carreira “meteórica” e ainda está com o salário muito baixo, pois este não acompanhou sua evolução profissional. 2.4.2 - Comparação com o Mercado O que analisar nas simulações de custos dos enquadramentos Uma análise dos salários da empresa em relação ao mercado pode incluir os seguintes elementos:

• Comparação dos salários individuais com uma referência de mercado (mediana, por exemplo), destacando as variações percentuais.

• Percentual geral de variação em relação ao mercado.

• Cálculo do custo para ajustar salários defasados em relação ao mercado.

• Cálculo do custo de ajustes seletivos

• Cálculo da nova posição global da empresa em relação ao mercado

• Cálculo do posicionamento do salário de cada funcionário em relação à faixa salarial

Proposta de enquadramentos e custos de ajustes seletivos com base na mediana do mercado. Este tipo de simulação mostra a situação atual dos salários da empresa em relação ao mercado e o custo dos ajustes, caso todos os funcionários que estão abaixo da mediana recebessem um reajuste correspondente a uma parte dessa defasagem. Mostra também o custo desses ajustes em valores e como percentual da folha de pagamento. Caso a empresa efetivasse esses reajustes, sua nova curva salarial ficaria mais próxima da mediana. Implantação de uma nova tabela salarial

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A empresa poderá fazer outras simulações, como parte do seu planejamento para ajustar sua estrutura de cargos e salários. Por exemplo, uma simulação para enquadrar todos os salários dentro de uma nova tabela salarial. Obviamente este é apenas um exercício, já que na prática não é recomendável esse tipo de enquadramento indiscriminado. Essa simulação, no entanto, serve como referência para analise da posição do salário de cada funcionário em relação à nova tabela. Os ajustes devem ser feitos seletivamente, sempre considerando a situação de cada funcionário individualmente. Qualquer alteração salarial só deve ser feita se for para corrigir alguma distorção em relação ao mercado ou à relatividade interna. A tabela deve ser usada apenas como referência. Os salários praticados pela empresa hoje servem como referência para a sua relatividade interna. Exemplos de Critérios Para Enquadramento nas Faixas Salariais Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salário de cada funcionário de acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionário no cargo. Portanto, a definição do salário individual depende não apenas do cargo, mas também da pessoa que está no cargo. O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa. Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critérios podem ser estabelecidos. Há também limitações por parte da empresa em termos de disponibilidade financeira para promover os enquadramentos necessários. Para definição dos critérios a serem utilizados na determinação dos salários individuais é importante fazer antes uma simulação, comparando a situação atual da empresa com a situação desejada, verificando quanto seria o custo desta alternativa. Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:

• definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser utilizado nos enquadramentos salariais;

• definir um percentual máximo de aumento individual;

• definir um prazo para novo estudo dos enquadramentos não efetivados;

• definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem corrigidas;

• definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a avaliação do desempenho individual é responsabilidade do Gerente da Área)

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• definir níveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos. Análise do posicionamento dos salários em relação ao mercado Esta é uma análise útil para a definição de prioridades em termos de enquadramentos ou reajustes seletivos. Por exemplo, um funcionário que apresente excelente desempenho, que esteja com seu salário em 90% da faixa salarial, deveria ter prioridade num enquadramento. Um funcionário com pouca experiência ou com desempenho abaixo do esperado, que esteja com salário em torno de 80% da mediana, poderia permanecer com o seu salário atual por mais um certo tempo. Passos Para Elaboração das Planilhas a) Proposta de Enquadramentos (arquivo 4a-Enquadra1.xls) Mediana do Mercado (coluna G) Em todas as linhas da coluna G, onde está a Mediana do Mercado, estão as formulas correspondentes à curva da mediana do mercado, no formato: =$E3*4,8807-116,1 onde $E3 é endereço da célula com o número de pontos de avaliação do cargo em questão. O sinal de dólar ($) é destinado a fixar a coluna E quando você copiar a fórmula. Salário x Mercado (coluna H) Nesta coluna são mostrados os afastamentos dos salários em relação à mediana do mercado.

Fórmula: =(C3/G3)-1 onde C3 é endereço da célula com o salário atual e G3 a mediana do mercado para o cargo em questão. Para formatar esta célula para percentual, clique no sinal “%” na barra de ferramentas do Excel. % de Aumento Proposto (coluna I)

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O percentual que aparece nesta coluna foi definido seletivamente, com base na análise da posição do salário de cada funcionário em relação ao mercado e em fatores como seu desempenho, competência profissional, além de outros critérios estabelecidos pela empresa. Novo Salário (coluna J) A fórmula aqui inserida é destinada à atualização do salário atual pelo percentual de aumento proposto: =C3*I3+C3 onde C3 é o salário atual e I3 o percentual de aumento proposto. Novo Salário x Mercado (coluna K) Nesta coluna são mostrados os afastamentos dos novos salários em relação à mediana do mercado. Fórmula: =(J3/G3)-1 onde J3 é endereço da célula com o novo salário e G3 a mediana de mercado para o cargo em questão. Para formatar esta célula para percentual, clique no sinal “%” na barra de ferramentas do Excel. Folha Atual (Coluna L) Mostra o valor da folha de pagamento para todos os cargos em análise. Fórmula: =C3*F3, Onde C3 é o endereço da célula com o salário atual e F3 o endereço da célula com a freqüência de pessoas com o mesmo salário no cargo. Folha Com Novos Salários (Coluna M) Mostra o valor da folha de pagamento com os aumentos propostos. Fórmula: =J3*F3,

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Onde J3 é o endereço da célula com o novo salário F3 o endereço da célula com a freqüência de pessoas com o mesmo salário no cargo em questão. Variação na Folha (Coluna N) Mostra o valor absoluto em dinheiro do aumento da folha de pagamento para cada cargo. Fórmula: =M3-L3, onde M3 é o valor da folha com os aumentos propostos e L3 o valor da folha anterior. Soma da coluna L =SOMA(L3:L31) Soma da coluna M =SOMA(M3:M31) Soma da coluna N =SOMA(N3:N31) Variação =(M32/L32)-1, formatado para percentual. b) Proposta de Implantação da Nova Tabela (Planilha Implantação Nova Tabela) Esta planilha mostra um estudo sobre:

• a posição do salário de cada funcionário em relação à faixa salarial da nova tabela para o seu cargo;

• valor do aumento que cada funcionário teria, se seu salário fosse enquadrado na nova tabela, no nível superior mais próximo do seu salário atual. Foi considerado sempre o nível imediatamente mais alto do que o

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salário atual da pessoa, já que na prática nenhum salário pode ser legalmente reduzido.

As colunas de A a F da planilha são informações conhecidas (não confundir com as colunas das faixas salariais de A a G). As colunas G a U, da quarta linha para baixo, são fórmulas. As colunas que se referem aos níveis da faixa salarial contêm as mesmas fórmulas contidas na planilha da Tabela Salarial. A única diferença é que as células com os endereços dos pontos de avaliação estão em coluna diferente. Nesta tabela, os pontos de avaliação estão na coluna F. Portanto, as equações da Mediana do Mercado que estão na coluna M (nível D da faixa salarial), deverão sempre utilizar alguma célula da coluna F como referência para o número de pontos de avaliação a ser inserido na fórmula da mediana. Por exemplo, na linha 4, relativa ao cargo de Gerente Industrial, a fórmula da mediana inserida na célula M4 é: =$F4*7,037-763 As colunas com os demais níveis da faixa salarial, de A a G, contém fórmulas com o mesmo formato das fórmulas utilizadas na Tabela Salarial, para definir os intervalos percentuais entre um nível e outro (no caso de 6,99%). A célula K4, por exemplo, contém a fórmula =M4/1,0699. As colunas com o título de “Var” indicam a variação do salário correspondente ao nível da tabela que está na coluna imediatamente à esquerda em relação ao salário atual da pessoa. Essa variação é mostrada percentualmente. Como nós só estamos interessados em conhecer as situações onde o salário da tabela é maior do que o salário atual da pessoa, as variações negativas serão descartadas e não aparecerão na tabela. Para que o Excel nos mostre apenas as variações positivas, as fórmulas que vamos utilizar nestas colunas de “Var” são de funções lógicas. As fórmulas contidas nas colunas “Var” têm o formato: =SE(G4>$D4;(G4/$D4)-1;0) onde

“=SE” é a designação da fórmula lógica pelo Excel

“G4>$D4” significa “Se o valor que está na célula G4 for maior do que o valor que está na célula D4”;

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“(G4/$D4)-1” significa que “Se a condição acima for verdadeira, então o valor que será mostrado na célula onde está a fórmula é igual à diferença percentual entre o salário da tabela (célula G4, no caso) e o salário da pessoa (célula D4, no caso)”;

“0” (zero) significa que “Se o valor que está na célula G4 não for maior do que o valor que está na célula D4, então o valor que será mostrado na célula onde está a fórmula é “0”(zero)”, formatado posteriormente para aparecer como percentual (“0%”).

O sinal de dólar ($) que aparece antes do D das células significa que mesmo quando se copia a fórmula para outras células, o D da fórmula não se altera.

Depois de inseridas as fórmulas acima, elas devem ser selecionadas e formatadas para percentual, clicando-se no sinal de “%” na barra de ferramentas.

Depois de inseridas as fórmulas para a coluna H, que é a primeira coluna com o título de “Var”, selecione a coluna com todas as fórmulas e copie para as outras colunas “Var”, através da função Editar/Copiar e Editar/Colar. O sinal de $ colocado antes do D nas fórmulas providenciará para que os cálculos das variações sejam sempre feitos em relação ao salário da pessoa, que está na coluna D. As fórmulas contidas nas linhas da coluna “Fora da Faixa” têm o formato: =SE(D4>S4;D4;” ”) onde D4 é o salário atual da pessoa, S4 é o último nível da faixa salarial, e ““ (aspas duplas sem espaço entre elas) dá ao Excel a instrução para deixar a célula em branco. Você pode escrever qualquer coisa entre as aspas. Soma dos Novos Salários Após o Enquadramento As células G26 a U26 contém as somas dos novos salários que aparecem em cada coluna da planilha. Os valores que foram somados em cada coluna aparecem sombreados. As fórmulas inseridas nas células G26, I26, K26, M26, O26, Q26 e S26, que vão somar apenas os valores sombreados, são fórmulas da função Banco de Dados do Excel. As células foram sombreadas manualmente. A soma da coluna U é feita por uma fórmula de soma simples. As fórmulas de Banco de Dados utilizadas são as seguintes. Soma da coluna G, correspondente ao nível “A” da faixa salarial (célula G26):

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=BDSOMA(G3:H25;”A”;Critéiros!$A$11:$A$12), onde “BDSOMA” é a designação da fórmula de Banco de Dados do Excel.

“G3:H25” é o intervalo de células que compõem o “Banco de Dados” que deve ser pesquisado. Este intervalo corresponde às colunas onde estão os salários da nova tabela e os percentuais de variação dos salários da tabela em relação aos salários das pessoas. Como os salários que queremos somar são aqueles que correspondem ao próximo nível da tabela para cada pessoa, a coluna de “Var” é a fonte de informação para conhecermos quando essa situação ocorre.

“A” é o Campo onde estão os valores que devem ser somados. Esta é a coluna dos salários da nova tabela. São somados apenas os salários que corresponderem à condição de serem “o próximo nível da faixa salarial”.

“Critérios!$A$11:$A$12” é o endereço das células onde estão os critérios que devem ser utilizados pela função BDSOMA para somar os valores solicitados. Estes critérios são mostrados na Planilha 6C neste capítulo.

Pela aplicação dos critérios definidos na Planilha 6C, só serão somados os valores da coluna F da planilha, onde estão os salários do nível “A” da faixa salarial, quando o percentual que aparece na coluna G da planilha, que contém as Variações (“Var”), for maior do que “0” (Critérios!$A$11:$A$12). Soma das colunas I, K, M, O, Q e S, que correspondem aos níveis de B a G da faixa salarial (células I26, K26, M26, O26, Q26 e S26)

Para somar os salários contidos nas colunas de I a S, a parte da fórmula (contida na célula G26) que menciona os critérios passa a ser a seguinte:

Critérios!$C$11:$D$12, ou seja serão somados apenas os salários dessas colunas cujas variações sejam maiores do que 0% e menores do que 6,99%. Soma da coluna U, que corresponde à coluna “Acima da Faixa” salarial (célula U26) É uma soma aritmética simples:

=SOMA(U4:U25)

onde U4:U25 é o intervalo de células a serem somadas. Total desta relação (célula D26 da planilha) É uma soma aritmética simples: =SOMA(D4:D25)

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Folha Total Com os Enquadramentos (célula D27 da planilha) É uma soma aritmética simples: =SOMA(G26:U26) A soma dos novos salários para o enquadramento de todos os funcionários listados no próximo nível da tabela é mostrada na célula C27. Variação (célula D28 da planilha) Mostra a variação percentual entre a nova folha e a folha anterior. A fórmula é: =(D27/D26)-1, formatado para aparecer como percentual. 3 - Instrumentos para a gerência de cargos e salários no dia-a-dia 3.1 - Regras práticas para definição dos salários de admissão, aumentos por promoção, mérito, mudança de cargo e outras movimentações de pessoal Introdução Políticas, normas e procedimentos devem ser feitos sob-medida para cada empresa. Uma política bem definida é um sinalizador para todos os funcionários. O conteúdo das políticas deve procurar a convergência de objetivos de longo prazo da organização com as necessidades das pessoas que a integram.

As políticas devem ser exeqüíveis, isto é, devem gerar confiança nos gerentes e em todas as pessoas que são formadoras de opinião dentro da empresa. É recomendável que todos os diretores e gerentes participem do processo de definição das políticas nessa área. O conteúdo das políticas deve contemplar:

• Igualdade de oportunidades

• Facilitar o relacionamento dos líderes com as equipes

• Aproximar objetivos da empresa dos objetivos das pessoas Como utilizar as faixas salariais

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A faixa salarial serve para se posicionar o salário de cada funcionário de acordo com:

• o seu nível de competência técnico-profissional • o seu nível de desempenho em relação aos objetivos e

responsabilidades do cargo.

O salário pode evoluir na horizontal e na vertical da tabela salarial.

Geralmente a evolução horizontal serve para reconhecer o desempenho e o aperfeiçoamento profissional no mesmo cargo.

A evolução vertical ocorre quando o funcionário passa a ocupar um cargo mais alto ou de maior responsabilidade e complexidade.

É um erro muito comum utilizar-se uma promoção vertical para reconhecer o desempenho de uma pessoa num determinado cargo. Essa decisão só vai dar certo se a pessoa, além de um bom desempenho, estiver apta tecnicamente e tiver o perfil adequado para o novo cargo.

“Um ótimo vendedor pode se tornar um supervisor de vendas medíocre” Exemplos de critérios para enquadramento nas faixas salariais Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salário de cada funcionário de acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionário no cargo. Portanto, a definição do salário individual depende não apenas do cargo, mas também da pessoa que está no cargo.

O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa. Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critérios podem ser estabelecidos.

Há também limitações por parte da empresa em termos de disponibilidade financeira para promover os enquadramentos necessários.

Para definição dos critérios a ser utilizados na determinação dos salários individuais é importante fazer antes uma simulação, comparando a situação atual da empresa com a situação desejada, verificando quanto seria o custo desta alternativa. Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:

• definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser utilizado nos enquadramentos salariais;

• definir um percentual máximo de aumento individual;

• definir um prazo para nova análise dos enquadramentos não efetivados;

• definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem corrigidas;

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• definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a avaliação do desempenho individual é responsabilidade do Gerente da Área)

• definir níveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos. Como analisar o desempenho individual para o enquadramento na faixa No tópico final “Parâmetros para reconhecer o desempenho e potencial” são analisados alguns critérios para relacionar o desempenho individual com o posicionamento do salário na faixa.

É necessário exercer o julgamento para que os instrumentos fornecidos pelo Sistema de Cargos e Salários funcionem bem.

O sistema mostra o caminho: as faixas salariais, como o mercado valoriza cada tipo de cargo e fornece a orientação para uma boa decisão.

Mas a decisão é sempre de uma pessoa. Não existe sistema que substitua o julgamento humano numa área tão sensível e subjetiva como a Administração de Cargos e Salários. Critérios para alterações salariais em função de promoções, transferências e reclassificação de cargos As situações onde uma alteração salarial é recomendada são relativamente poucas e bem definidas. As alterações são motivadas pelo desenvolvimento profissional da pessoa ou por ocorrências relacionadas com o cargo.

O princípio que deve embasar qualquer alteração salarial é sempre o bom senso para avaliar a situação específica da pessoa e do cargo.

As regras abaixo são aplicáveis a situações previsíveis ou planejadas. Em alguns casos poderão ocorrer situações únicas que precisarão ser decididas através de variações dessas regras e critérios.

A administração de cargos e salários não deve ser feita com base numa “camisa de força”, e sim, com grande flexibilidade. Alterações em função da pessoa Aumento de mérito

São aumentos dados em função do desempenho ou desenvolvimento técnico-profissional da pessoa no cargo. Os percentuais desses aumentos geralmente variam entre 5% e 12%, o que equivale a um avanço de um ou dois níveis na faixa salarial.

Critério:

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Todos os aumentos de mérito podem ser previstos com antecedência. Pode, inclusive, ser projetado um orçamento anual. A base para esses aumentos é o desempenho ou crescimento profissional, fatos que são claramente notados ao longo do tempo. Não é necessário muito esforço para constatar-se o desempenho destacado ou o aperfeiçoamento profissional de cada pessoa. Podem ser usados sistemas formais de avaliação de desempenho como base para aumentos de mérito.

Enquadramento na faixa Ocorre quando o salário de uma pessoa está defasado, considerando-se o seu desempenho e nível técnico-profissional em relação a outros profissionais ocupando cargos da mesma Classe. O reajuste salarial corresponde à diferença entre o salário atual do ocupante e o nível da faixa salarial onde deveria estar.

Critério O desempenho do ocupante e seu nível técnico-profissional devem ser visíveis e reconhecidos não só por seu superior imediato mas por outros pares do seu superior hierárquico. Mesmo em situações normais, recebendo aumentos regulares de mérito, algumas pessoas têm um crescimento rápido em seu nível técnico-profissional ou um desempenho destacado. Nesses casos pode haver a necessidade de um aumento para melhor enquadramento da faixa salarial.

Promoção Ocorre quando uma pessoa passa a ocupar um cargo maior, ou seja, um cargo pertencente a uma Classe superior àquela a que pertence seu cargo atual, geralmente dentro da mesma “carreira”. Um aumento de promoção geralmente situa-se entre 15% e 25%. Quando o salário do novo cargo é superior ao do cargo atual em mais de 25%, o aumento pode ser dividido ao longo do tempo, sendo o aumento inicial nunca inferior a 15%, para evitar a insatisfação da pessoa promovida.

Critério Definir a data a partir da qual o aumento será efetivo. Em alguns casos pode ser necessário um prazo de um a três meses para se ter certeza de que a pessoa se adaptará ao novo cargo. A pessoa poderá receber imediatamente um salário equivalente ao do novo cargo, porém sem alterar seu salário atual. A diferença pode ser recebida como compensação por estar substituindo uma pessoa em uma função com maior salário. Quando aprovada no cargo, seu salário é então alterado.

Transferência

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Ocorre uma transferência quando uma pessoa passa a ocupar um cargo diferente do atual, ou para trabalhar em local diferente do atual. Quando a transferência é para um cargo de Classe superior, porém sem a conotação de promoção, pode haver necessidade de um enquadramento do salário em algum nível da faixa do novo cargo.

Critério Quando for necessário um aumento em função de uma transferência para um cargo maior, o critério pode ser o mesmo utilizado para promoções, principalmente no que diz respeito à data de efetivação do aumento. As transferências, com mudança de “carreira”, ou seja, quando uma pessoa é transferida para uma área ou departamento diferente daquele onde atuava, são situações onde podem ocorrer dificuldades na adaptação do funcionário transferido.

Alterações em função do cargo Reclassificação Quando há alterações relevantes nas tarefas ou responsabilidades do cargo, deve ser feita uma análise para reclassificação. Se confirmada a reclassificação, deve ser considerado um aumento de salário para enquadramento na nova faixa salarial.

Critério Verificar a posição do salário atual do funcionário na faixa do novo cargo. Caso a diferença seja superior a 5% é recomendável o ajuste. Diferenças superiores a 25% devem ser distribuídas ao longo do tempo.

Reajuste de mercado Ocorre quando a empresa altera sua política salarial para um realinhamento em relação ao mercado de remuneração.

Critério Aumento uniforme para todos os funcionários: quando a relatividade interna estiver consistente, sem distorções.

Aumentos seletivos: quando a relatividade interna precisar de correções de distorções.

Verificar os percentuais individuais de ajustes: quando o ajuste individual for inferior a 5% é recomendável deixar o ajuste para uma próxima oportunidade, quando outro tipo de aumento seja devido. Aumentos individuais de salário inferiores a 5%, aplicáveis a um grande número de

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pessoas, não atendem às expectativas dos funcionários e oneram a folha de pagamento da empresa.

Antecipações, acordos coletivos ou aumentos legais São aumentos concedidos a todos os funcionários ou a determinadas categorias.

Critério Verificar junto à pessoa autorizada da empresa qual a interpretação a ser dada e como deverá ser aplicado o acordo ou legislação específica.

Parâmetros para o reconhecimento do desenvolvimento profissional e do desempenho O objetivo da faixa salarial é servir de “guia” para as decisões salariais. Não deve ser utilizada como uma “camisa de força” e, sim, com flexibilidade. Alguns parâmetros deverão ser observados para facilitar a flexibilização das decisões salariais individuais. Essa flexibilização nem sempre é aplicável a cargos da base da estrutura, cujas tarefas são basicamente mecânicas e os salários são influenciados por variáveis como legislação, acordos com sindicatos, sazonalidades do mercado etc.

Para efeitos de análise dos salários individuais, vamos considerar a hipótese de uma faixa salarial dividida em sete níveis, representados pelas letras de “A” a “G”. A faixa salarial tem uma amplitude de 50% entre o nível “A” e o nível “G”. O nível “D” é o ponto médio da faixa salarial. O enquadramento salarial, ou seja, o posicionamento do salário de cada funcionário deverá ser feito com base em sua competência e desempenho profissional no cargo.

Nível A Neste nível podem ser administrados os salários dos funcionários que tenham competência básica para ocupar o cargo, mas que estejam com desempenho num nível claramente abaixo do nível considerado como plenamente satisfatório. Geralmente são funcionários recém admitidos ou promovidos, que necessitam de um determinado prazo para adaptação ao cargo ou à empresa; ou funcionários que estejam sendo preparados para um pleno desempenho no cargo num futuro próximo.

Nível B Neste nível podem ficar os salários dos funcionários com nível de desempenho ligeiramente abaixo de plenamente satisfatório. O desempenho plenamente satisfatório pode ser esperado num intervalo curto e previsível de tempo.

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Geralmente funcionários que passaram pelo nível A, e que vêm apresentando uma evolução consistente em seu desempenho.

Níveis C, D e E Estes são os níveis centrais e aqui devem ser posicionados os salários dos funcionários que estejam desempenhando suas funções de forma plenamente satisfatória, atingindo os objetivos estabelecidos.

Nível F Neste nível podem ser posicionados os salários de funcionários com desempenho visivelmente superior ao que é esperado do cargo, demonstrado num período de tempo suficiente para comprovar sua consistência.

Nível G Este nível é recomendado aos funcionários que vêm mantendo um crescimento profissional contínuo e consistente e um desempenho extraordinário, num período de tempo suficiente para comprovar a importância de suas contribuições para a empresa. Funcionários que tenham um nível de competência claramente superior às exigências do cargo e que apresentem contribuições únicas.

3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários para fortalecer a filosofia de “meritocracia” na gestão do negócio 3.2.1 - Orçamentos de mérito Orçamentos de mérito geralmente são determinados como percentual da folha de pagamento. O objetivo desses orçamentos é manter um controle sobre o valor da folha de pagamento (na condição de recurso limitado). O papel dos gerentes de cada área é decidir a melhor forma de utilização desses recursos, na administração salarial dos integrantes de suas equipes. Vale lembrar que o orçamento de pessoal de cada área inclui outras variáveis, como aumento ou redução de quadro, promoções etc. O orçamento de mérito é destinado a reconhecer o desempenho dos funcionários. Não deveria ser utilizado para “contas de chegada” ou para agradar o maior número de pessoas possível. Contando com um orçamento restrito, é melhor reconhecer o desempenho de poucas pessoas do que dar um aumento minúsculo para várias pessoas.

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Se o aumento de mérito não estiver relacionado com o desempenho ou merecimento da pessoa, os profissionais de bom desempenho não terão motivação para se esforçar e fazer a diferença. O posicionamento do salário na faixa é uma conseqüência do desenvolvimento técnico profissional e do desempenho do funcionário. Orçamento de promoções As promoções são previsíveis, sendo relativamente fácil de se preparar um orçamento para essa finalidade. Os percentuais de aumentos também têm seus padrões para cada caso. Os gerentes deveriam ter condições de prever, com base no desenvolvimento profissional de seus liderados, as pessoas passíveis de serem promovidas durante o ano. As promoções não previstas, como aquelas que ocorrem em função da vacância de algum cargo, podem ser consideradas como “substituições”, já que não representa um custo adicional ao orçamento feito. Orçamentos Anuais de Custos de Pessoal Os orçamentos anuais de custos de pessoal podem ser elaborados pelos gerentes de cada departamento. Os gerentes, através desse exercício, tomam maior consciência das decisões que devem tomar no futuro próximo em relação a seu pessoal.

Os principais itens necessários para elaboração desse orçamento são: Listagem individual dos funcionários da área, com:

• Cargo

• Salário atual

• Previsão de promoções

• Previsão de aumentos por mérito

• Previsão de redução do quadro

• Previsão de aumento do quadro A partir desses dados, a área de RH tem condições de estimar os demais itens de custo diretamente relacionados com pessoal, tais como:

• Provisões para férias

• Provisões para 13º salário

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• Outras provisões (aviso-prévio, FGTS em demissões, auxilio-enfermidade etc.)

• Encargos Sociais

• Benefícios Planilha “Custo de Pessoal”

Esta planilha fornece um relatório que pode ser usado de duas maneiras:

Para fazer previsões de custos de pessoal

Para fazer o acompanhamento dos custos de pessoal

Os números dos relatórios são extraídos de outros documentos ou relatórios das diversas áreas da empresa. É um relatório que pode ser facilmente preparado, uma vez que as fontes de informações estejam organizadas. A vantagem é ter em mãos em tempo hábil um relatório simples contendo informações vitais para a administração da empresa e de forma rápida (já que a contabilidade nem sempre pode fechar os balanços mensais com a rapidez desejada).

As fórmulas contidas neste relatório são fórmulas aritméticas simples. Colunas B a D

Contém informações dos custos do período. Coluna E – Total Salários Contém a soma das três colunas anteriores, no formato =SOMA(B5:D5) onde B5:D5 é o intervalo de células das despesas a totalizar. Coluna F – Encargos Sociais Contém uma fórmula correspondente a um percentual dos encargos sociais (INSS e FGTS) incidentes sobre o valor da coluna E. Cada empresa pode usar um percentual específico. No caso deste exemplo o percentual que utilizamos é de 36,8%. Formato da fórmula: =E5*0,368 onde E5 é a base e 0,368 a expressão do percentual aplicado (36,8%).

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Coluna G – Rescisões: Despesas Não Provisionadas

Despesas que não foram objeto de provisão em meses anteriores, tais como multas do FGTS, Aviso Prévio Indenizado etc. Coluna H – Benefícios Custos efetivos dos benefícios sociais no período (assistência médica, vale transporte, ticket alimentação etc.). Coluna I – Provisão para Férias Provisão de um percentual sobre a folha do mês para pagamento futuro de férias. O percentual pode ser personalizado para cada empresa. No exemplo, estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento mais um 1/3 do valor da provisão para cobrir o adicional legal de 1/3 do salário. Formato da fórmula: =E5/12*1,33 Onde E5 é a base de cálculo,

12 o número de meses do ano, para efeitos de distribuição uniforme da provisão.

1,33 corresponde a 100% da provisão mais 33% desse valor. Coluna J – Encargos Sociais Sobre Férias Estamos utilizando no exemplo 36,8% sobre o valor da provisão para férias. Formato da fórmula: =I5*0,368 onde I5 é a base de cálculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado (36,8%) Coluna K – Provisão para 13º Salário Estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento. Formato da fórmula: =E5/12 Onde E5 é a base de cálculo e 12 o número de meses para distribuição uniforme da provisão.

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Coluna L - Encargos sobre 13º Salário Estamos utilizando 36,8% sobre o valor da provisão. Formato da fórmula: =K5*0,368 onde K5 é a base de cálculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado (36,8%). Coluna M – Totais Nesta coluna as despesas são totalizadas na horizontal, no formato: =Soma(E5:L5) Coluna Total Geral Os totais desta linha são uma soma dos sub-totais de cada área: Industrial, Administração e Comercial, no formato: =B8+B13+B18 3.2.2 - Como monitorar os custos de pessoal através de índices para análise da produtividade dos recursos humanos

Principais índices indicadores da produtividade dos recursos humanos

1. Folha de pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Líquida

Geralmente este é um índice anual ou semestral. O período de tempo da análise precisa ser longo o suficiente para se detectar tendências firmes. Este é o índice que melhor reflete o desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos de novas tecnologias nos custos de pessoal.

2. Receita Bruta ou Líquida sobre número de funcionários

É uma outra forma de se ter uma referência fácil de ser entendida e monitorada ao longo do tempo. O índice pode ser expresso como um valor de receita por funcionário. É um número fácil de ser lembrado e suas variações servem para analisar ou verificar causas de melhora ou piora no desempenho humano.

3. Folha de pagamento mais encargos sobre número de funcionários

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É o indicador do custo ou despesa por funcionário. Suas variações de um período para outro servem como um alerta. Muitas podem ser as causas dessas variações, desde ampliações do negócio, ampliação do quadro com ou sem justificação.

4. Folha de pagamento mais encargos dividido pelo número de unidades

produzidas

É um indicador de produtividade setorial, por produto ou serviço. Suas variações podem refletir desde melhora nos processos até o impacto de novas tecnologias e equipamentos.

5. Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação ao custo de pessoal

É um indicador que pode explicar eventuais alterações no “turn-over”, de um período para outro. Seve como um alerta para uma análise das políticas de Recrutamento e Seleção, de Treinamento ou de Remuneração.

6. Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação à Receita Bruta ou

Líquida

É uma outra forma de se analisar as alterações no “turn-over”. Serve com um alerta para os impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do período.

7. Custos de treinamento em relação à Receita Bruta ou Líquida

Há padrões de mercado para cada tipo de atividade. Serve para orientar a empresa em relação à manutenção da competência de seus profissionais.

8. Custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal

É outra forma de se analisar se a empresa está mantendo uma política adequada de treinamento.

9. Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por

funcionário

Este é outro indicador que também pode ser comparado com padrões de mercado, dentro da atividade da empresa.

Como utilizar esses indicadores?

Comparando indicadores do período atual com indicadores de períodos anteriores da mesma empresa. Esta comparação também pode ser feita com os números de outras empresas, ou do conjunto de empresas do mesmo setor de atividade. Utilizando esses índices numa base contínua, é possível identificar quantitativamente o efeito das políticas de recursos humanos, tais como:

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Administração de cargos e salários; Políticas de recrutamento e seleção; Programas de treinamento e desenvolvimento;

3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários, considerando o estágio de desenvolvimento e a cultura da empresa Empresa jovem O desafio é organizar (PCS) sem tolher a força que impulsiona a empresa. O PCS deve ser o mais simples possível. O importante é ter noção da importância dos cargos, para não errar muito nos salários de contratação e nas promoções internas. Empresa em crescimento O desafio é manter a competitividade da remuneração. Elas precisam recompor seus quadros rapidamente, sob pena de perder momentum. Geralmente não há resistências para a adoção de uma política salarial competitiva, principalmente quando a empresa tem uma genuína vocação para o seu negócio (e não apenas a sorte de estar num negócio bom). Empresa madura O desafio é manter o equilíbrio, não entornar o caldo. Os diretores e gerentes aceitam tomar decisões mais racionais (pelo menos não insistem em aplicar suas próprias regras. Eles aceitam as ponderações de especialistas). Empresa estável Há tendência para pagar bem, já está com os salários bem calibrados, o desafio é não aumentar os custos Empresa comercialmente agressiva Tende a pagar bem, procura esquemas alternativos como remuneração variável. O desafio é fazer seus dirigentes entenderem que nem todos os funcionários reagem bem a desafios ou aceitam correr riscos, quando o assunto é sua própria remuneração. Geralmente são empresas que não criam dificuldades para a definição de uma política salarial adequada. Empresa conservadora

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È aquela empresa que já perdeu o apetite para correr riscos na tentativa de melhorar seu desempenho, a qualidade de seus produtos, serviços etc. Geralmente valoriza a manutenção do status quo, em termos de filosofia gerencial. Tende a ser burocrática. Tem pouca flexibilidade. Pode perder o bonde. O desafio é não criar regras muito burocráticas ou inflexíveis no PCS. Uma regra muito burocrática (que exija 32 aprovações para a reclassificação de um cargo, por exemplo) na prática é o mesmo que uma regra inflexível. 3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de comunicação, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio da análise da curva salarial da empresa Check-up de uma administração salarial A curva salarial de uma empresa reflete bem a forma como a empresa é administrada. Prática Salarial Saudável

A curva salarial dessa empresa é harmoniosa. Sua estrutura de cargos mostra organização. Há uma hierarquia que mostra que as pessoas se entendem, pois as distâncias entre os cargos permitem que as pessoas falem a mesma língua.

Nessa empresa, muito provavelmente:

1) há um número adequado de funcionários;

2) o nível de satisfação dos funcionários é bom;

3) a receita por funcionário deve estar na média, comparando-se com empresas similares. Prática Salarial Inconsistente A curva salarial dessa empresa mostra uma diferença muito grande entre o perfil dos cargos administrativos / operacionais e os cargos de gerência. A hierarquia organizacional não demonstra uma organização dos cargos conforme a exigência das tarefas. Nessa empresa, a integração dos diferentes níveis hierárquicos fica comprometida.

Nessa empresa, muito provavelmente:

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1) há funcionários em excesso;

2) o nível de insatisfação é alto;

3) seus custos são maiores do que os de outras empresas similares. Problemas causados por uma administração salarial deficiente É bom ter em mente que uma administração salarial deficiente nem sempre pode ser corrigida com ajustes na política salarial. Há casos em que os salários estão até acima da média do mercado e, mesmo assim, ocorrem os problemas abaixo mencionados. Nestes casos, o problema é da qualidade da gestão da empresa. A empresa precisaria rever sua filosofia de gestão. Quadro de pessoal sem qualificação e inchado Ocorre porque a empresa tem um número de pessoas não qualificadas em diversas áreas ou setores. A falta de qualificação adequada dos funcionários é uma conseqüência de decisões ao longo do tempo baseadas em definições incorretas de salário para os cargos. A empresa tenta contratar pessoas qualificadas, mas como o salário não está dentro dos padrões de mercado, a empresa acaba tendo de contratar mais de uma pessoa para a mesma função. Gerentes oportunistas Quando um gerente quer “incrementar” o status do seu cargo, também procura contratar pessoas além do necessário, para demonstrar que sua área é importante. Isso é feito de forma até inconsciente. Quando a empresa não tem uma política salarial bem definida, alguns gerentes podem querer tirar proveito da situação, utilizando seu “prestígio” para fazer sua própria política de administração de cargos e salários na sua área. Insatisfação e falta de motivação A insatisfação é contagiosa. A empresa perde quando a insatisfação afeta os funcionários de maior potencial, aqueles que poderiam contribuir para melhorar o desempenho da empresa. A insatisfação e falta de motivação levam a um desempenho profissional medíocre. Acaba ocorrendo o famoso fenômeno de “a empresa finge que paga e os funcionários fingem que trabalham”. São situações em que a falta de motivação é generalizada.

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Comunicação Ocorre uma comunicação de baixa qualidade, quando não há harmonia salarial, tanto na vertical quanto na horizontal da estrutura organizacional, existindo grandes distâncias entre o salário de um gerente e de um coordenador, por exemplo, ou entre o salário de um coordenador e de um supervisor e a assim por diante. Outras situações não funcionais O paternalismo, entendido como “premiação à obediência”, também dificulta uma administração salarial saudável. O paternalismo, ao longo do tempo, cria uma espécie de “Ação entre Amigos”, que resiste a qualquer iniciativa de racionalização da administração salarial. O que fazer a respeito? A primeira coisa a ser feita por quem está tentando melhorar a qualidade da administração salarial da empresa é identificar a “causa primeira” do problema. Essa causa primeira pode ser de dois tipos. O problema pode ter origem na falta de critérios, de conhecimento técnico para fundamentar a política salarial. Nesse caso o problema pode ser resolvido com as instruções dadas neste manual. Poderá ser necessária a assistência de um profissional especializado, se a empresa estiver partindo do “zero” em termos de administração salarial, ou pretender fazer uma atualização significativa no seu sistema de administração de cargos e salários. O problema pode ser de natureza “política”. Ocorre quando, por uma infinidade de motivos, não há interesse das pessoas que detêm o poder na empresa em mudar a situação. Aqui a recomendação aos profissionais da área de cargos e salários é ter paciência e tentar mostrar, com muito tato e senso de oportunidade (timing), as distorções existentes. Quando a causa do problema é política, a sua solução tem de ser primeiro política e depois técnica.