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Administrao (Parte de Adm. Geral) p/ TCM SP - Administrao

Professor: Rodrigo Renn

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Aula Demonstrativa: Motivao e Liderana

Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Administrao Geral para o concurso de Agente de Fiscalizao do Tribunal de Contas do Municpio de So Paulo.

EVWHHGLWDODFDERXGHVDLUGRIRUQRHpXPDH[FHOHQWHRSomRSDUDaqueles que querem entrar no servio pblico, pois oferece uma remunerao muito interessante: R$ 15.800,00.

A prova est prevista pela banca para o dia 9 de agosto de 2015 e a banca escolhida foi a Fundao Getlio Vargas - FGV. Esta a sua chance! Meu objetivo o de lhe preparar para conseguir uma das vagas deste concurso.

Professor, e como ser o curso?

O curso que iniciaremos hoje ser recheado com questes anteriores das principais bancas do pas. Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de questes para que vocs cheguem prontos SDUDRTXHGHUHYLHUQRGLDGDSURYD

Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs tero acesso exclusivo!

Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o DOXQRSRUWDQWRQmRHVWUDQKHPRHVWLOROHYHSRLVDFUHGLWRTXHILFDPDLVfcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria.

Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j estudaram alguns destes temas. O que proponho que faamos um estudo direcionado. Os temas de nossa matria so muitos, portanto temos de focar!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa.

Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou tambm Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, tendo sido tambm Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito Federal.

Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios

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para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com material em vdeo.

Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora Elsevier:

Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para esclarecer de modo direto e individualizado.

Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o cronograma abaixo:

Aula 0: As funes administrativas: direo.

Aula 1: Fundamentos e evoluo da administrao; abordagem sistmica.

Aula 2: As funes administrativas: planejamento. Planejamento: sob certeza e sob incerteza; planejamento estratgico, ttico e operacional; planejamento em estratgia.

Administrao Geral para Concursos -

Teoria e mais de 600 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB Mais de 900 questes comentadas

Administrao de Recursos Materiais para

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Aula 3: As funes administrativas: organizao. Estrutura e projeto organizacional. Conceitos de organizao: definies, elementos e pressupostos. Objetivos da organizao. Organizao formal e informal. Estruturas organizacionais: Conceitos, tipos, departamentalizao grfica. Modelo mecanicista e orgnico, estrutura simples, burocrtica, matricial, estrutura em equipes, organizao virtual e sem fronteiras. Determinantes da estrutura organizacional: estratgia, tecnologia, fluxo da informao, ambiente e pessoas. Estruturas organizacionais e departamentalizao; organogramas.

Aula 4: As funes administrativas: controle. Indicadores de desempenho.

Aula 5: Qualidade Total; funes e habilidades do administrador; papeis do administrador; administrao de operao e da qualidade.

Aula 6: Processo decisrio; qualidade das decises administrativas.

Aula 7: Organizao e mtodos: anlise organizacional; instrumentos de pesquisa; layout, anlise de processos; distribuio do trabalho; fluxogramas; formulrios; manuais. Controle de processos.

Aula 8: Administrao de projetos. Planejamento e controle de projetos; projetos, desenvolvimento, implantao e documentao de sistemas.

Aula 9: tica e responsabilidade. Fundamentos do Programa de empreendedorismo; cultura e ambiente organizacional; mudana e inovao.

Aula 10: Administrao de materiais. Controle de custos. Tipos e tcnicas de Controle. Controle administrativo e contbil.

Aula 11: Administrao de recursos humanos: conceito e objetivos; gesto estratgica de pessoas; polticas de recursos humanos; funes operativas de recursos humanos: recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de pessoal.

Aula 12: Administrao de recursos humanos: manuteno (salrios, benefcios, higiene e segurana do trabalho), desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento), planos de carreira; controle (avaliao de desempenho, auditoria de recursos humanos). Sistema de informao gerencial.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo?

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Observao importante: este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei

9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram o

cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site

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Sumrio

Direo. ............................................................................................ 6

Motivao e Satisfao ......................................................................... 6 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ....................................... 9 Teoria X e Y de McGregor. ............................................................... 14 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ...................................................... 16 Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. .................................... 19 Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland .................................... 22 Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) ................................. 23 Teoria da Equidade ......................................................................... 24 Motivao e o Contrato Psicolgico ...................................................... 26

Liderana ...................................................................................... 30 Liderana X Chefia ........................................................................ 32

Abordagens de Liderana ..................................................................... 34 Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 34 Teoria Comportamental ...................................................................... 35

Os Estilos de Liderana. ................................................................... 35 Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 39 Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 42

Modelo de Fiedler. ......................................................................... 42 Teoria Situacional .......................................................................... 44

Liderana Transacional x Transformacional. ................................................ 52 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 56 Gabarito .......................................................................................... 67 Bibliografia ...................................................................................... 67

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Direo.

De acordo com Chiavenato, a direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados1. Com a direo, o gestor busca guiar o comportamento dos servidores para que a organizao consiga atingir seus objetivos.

Como esta funo depende diretamente desta relao com pessoas, torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada caso especfico.

Para cumprir esta funo, o administrador deve saber se comunicar, liderar e motivar sua equipe de funcionrios.

Motivao e Satisfao

Estar motivado visto como uma condio necessria para que um trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.

S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras. O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.

Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:

a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo2 a motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para alcanar os objetivos organizacionais3

E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao? Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao.

Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de

1 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 2 (Daft, 2005) 3 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da empresa.

J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores TXHQmRVHRULJLQDPQRVRXWURVPDVHPQyVPHVPRV2SUD]HUGH fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no ambiente de trabalho.

Um profissional que atende comunidades carentes pode, por exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma, existe uma diversidade de teorias motivacionais4, que veremos a seguir.

Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

Figura 1 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)

Mitchell cita quatro caractersticas bsicas que nos servem de parmetros para a definio de motivao5:

A motivao definida como um fenmeno individual cada pessoa nica e todas as grandes teorias assim o consideram;

A motivao descrita, geralmente, como intencional considera-se que estejam sob o controle do trabalhador. Assim,

4 (Bergamini, 1990) 5 (Mitchell, 1982) apud (Andrade & Amboni, 2011)

Motivaes Internas

Necessidades e motivos da prpria

pessoa, fatores psicolgicos;

Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir

um bom resultado.

Motivaes Externas

Geradas por incentivos e punies;

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como aumentos e

promoes.

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comportamentos influenciados pela motivao so vistos como escolha de ao.

A motivao multifacetada - os fatores de maior importncia so: o que mantm as pessoas ativas (estmulo) e a fora de um indivduo para adotar o comportamento desejado (escolha comportamental);

O propsito das teorias de motivao predizer comportamento: a motivao no comportamento em si e no desempenho; a motivao se refere ao e as foras internas e externas que influenciam a escolha de ao de um indivduo.

Vamos ver uma questo agora?

1 (FGV FBN ASSISTENTE 2013) A ................. baseia-se na concentrao de esforos para a realizao de objetivos capazes de satisfazer uma ou algumas necessidades individuais.

Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do fragmento acima.

a) Teoria das Relaes Humanas.

b) Teoria da Comunicao.

c) Teoria da Motivao Humana.

d) Teoria Comportamental.

Quando falamos da teoria da motivao, estamos nos referindo a aes que tem o objetivo de satisfazer certas necessidades humanas. Deste modo, o gabarito a letra C.

2 - (FCC TRF 5 REGIO ANALISTA 2012) H quatro caractersticas especficas que servem de base para a definio de motivao: aquela que definida como um fenmeno individual; a que descrita, geralmente como intencional; a que tem o propsito de predizer o comportamento e aquela

a) que multifacetada.

b) que contm controle sobre o trabalhador.

c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.

d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.

e) que racional.

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Vejam que a FCC tirou essa questo do entendimento de Mitchell sobre as caractersticas da motivao. Relembrando, ele considera que existem quatro caractersticas bsicas da motivao: a motivao definida como um fenmeno individual, a motivao descrita, geralmente, como intencional, e motivao multifacetada e o propsito das teorias de motivao predizer comportamento.

Desta maneira, a nica caracterstica que ficou faltando no enunciado IRL D GH TXH D PRWLYDomR p PXOWLIDFHWDGD 4XHVWmR EHP GHFRUHED GDbanca, infelizmente. O gabarito foi mesmo a letra A.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A LGHLD HUD quer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus bnus

Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam motivados.

Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: Abraham Maslow.

O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so diferentes umas das outras, as necessidades so tambm diversas.

Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando FRPDVPDLVEiVLFDVDWpDVQHFHVVLGDGHVVXSHULRUHV$VEiVLFDVVHULDPaquelas que tRGRVHUKXPDQRGHYHVDFLDUSDUDTXHSRVVDVREUHYLYHU

J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s DSDUHFHULDP TXDQGR DV QHFHVVLGDGHV EiVLFDV Mi HVWLYHVVHP VDFLDGDVEstas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e de autorrealizao.

O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A prioridade ser a de comprarmos comida!

Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas (fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores (como as de autorrealizao, por exemplo).

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De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida, ela deixa de ser LPSRUWDQWH SDUD QyV TXH SDVVDPRV D LGHQWLILFDU QRYDVnecessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a necessidade de nvel superior.

Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada IXQFLRQiULRV DQWHV GH GHVHQKDU XP SURJrama de desenvolvimento de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que HVWmRDIORUDGDVQRPRPHQWR

Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento de salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms. Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um curso no exterior, pode motiv-lo.

Figura 2 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por necessidades distintas, cada um de acordo com sua situao. Programas GHPRWLYDomRTXHRIHUHoDPDVPHVPDVFRLVDVSDUDWRGRVRVPHPEURVGHuma organizao estariam fadados ao fracasso.

Uma dvida que meus alunos sempre tm est na diferena entre as QHFHVVLGDGHV VRFLDLV H DV GH HVWLPD $V EDQFDV DGRUDP FREUDU LVWRexatamente pela dificuldade de diferenci-las.

As necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como ter amigos.

?Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealizao

?Necessidade de respeito prprio, reconhecimento, status, etc.Estima

?Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais

?Ausncia de ameaas e perigos: trabalho seguro, sem poluio, tranquilidade financeiraSegurana

?Necessidades mais bsicas de todo ser-humano: ar, comida, gua, etc.Fisiolgicas

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Figura 3 - Hierarquia de Maslow

J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos e namorados, no mesmo?

Vamos ver agora como este tema j caiu em provas?

3 (FGV TRE-PA - TCNICO 2012) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho uma necessidade do tipo

a) fisiolgica.

b) de segurana.

c) social.

d) de estima.

e) de autorrealizao.

Questo tranquila da FGV. A necessidade de ter amigos associada por Maslow s necessidades sociais. O gabarito mesmo a letra C.

4 - (FGV FIOCRUZ ANALISTA DE GESTO - 2010) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow.

De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que:

a) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica.

b) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio.

Autorrealizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

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c) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas.

d) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social.

e) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.

A letra A est incorreta, pois a segurana e a estabilidade esto mais associadas com as necessidades de segurana, e no as necessidades fisiolgicas.

J na letra B a banca fez a seguinte troca: estes fatores esto associados com as necessidades fisiolgicas e no com as necessidades de segurana.

A letra C toda confusa e est igualmente errada. No existem as necessidades do amor na teoria de Maslow. A letra D est correta, pois as necessidades de estima esto relacionadas sim com a possibilidade de ascenso profissional e com o status.

Finalmente, a letra E est errada porque a valorizao de pertencimento a algum grupo social est associada com as necessidades sociais, no com as necessidades de autorrealizao. O gabarito mesmo a letra D.

5 - (FGV DPE-RJ TCNICO - 2014) De acordo com a teoria PRWLYDFLRQDO GH 0DVORZ D FULDomR GH FDUJRV TXH SHUPLWDPUHDOL]DomR DXWRQRPLD UHVSRQVDELOLGDGH H FRQWUROH SHVVRDO GL]respeito s necessidades.

a) de autorrealizao.

b) filosficas.

c) de segurana.

d) sociais.

e) de autoestima.

Maslow acreditava que a criao de cargos que permitam maior autonomia para o profissional e controle pessoal sobre suas atividades, bem como o reconhecimento dos bons resultados pela chefia levaria a uma maior estima por parte do empregado.

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A banca tentou confundir a cabea dos candidatos utilizando o termo DXWRHVWLPDDRLQYpVGRPDLVFRQKHFLGRHVWLPDPDVRJDEDULWRpPHVPRa letra E.

6 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de

a) fisiolgicas.

b) sociais.

c) segurana.

d) estima.

e) autorrealizao.

As necessidades que esto relacionadas com a participao em grupos, a aceitao por parte dos companheiros, dentre outras, so as necessidades sociais. Com isso, o gabarito mesmo a letra B.

7 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas por:

a) autorrealizao.

b) estima e prestgio.

c) sociais.

d) segurana.

e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

Questo tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de autorrealizao que est relacionada com o desenvolvimento pleno das capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito letra A.

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Teoria X e Y de McGregor.

Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas vises do trabalhador.

Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres humanos seriam preguiosas, indolentes, sem ambio e iniciativa. De acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre buscar fazer o menor esforo possvel.

Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de WUDEDOKRSDUDSRGHUFRQWURODUDVSHVVRDVHPDLVFHQWUDOL]DGRUSRLVQmRconfia nas decises de seus subordinados).

Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais funcionrios, pois cr que seus empregados no tm iniciativa e que so dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais adequada aos nossos dias e desafios.

J a teoria Y uma viso mais moderna, que v as pessoas de forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade de iniciativa e de tomar decises complexas, alm de contribuir com ideias inovadoras.

O conceito principal seria a da confiana nas pessoas. Dessa maneira, RSUySULRIXQFLRQiULRSRGHULDVHDXWRJHUHQFLDUVHPDQHFHVVLGDGHGHXPcontrole rgido do seu superior.

O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrtico.

Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria a mais recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos nossos funcionrios, que devem ser incentivados a contribuir, e no coagidos por seus superiores.

2VWHPSRVHPTXHRWUDEDOKRHUDSULQFLSDOPHQWHEUDoDOMiVHIRUDPe a viso dos gestores deve tambm evoluir.

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Figura 4 - Teoria X e Y

Vamos ver agora algumas questes?

8 - (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria

a) da motivao e higiene.

b) da hierarquia das necessidades.

c) X e Y.

d) dos motivos humanos.

e) do reforo positivo e de averso.

A teoria da motivao que v as pessoas por duas ticas distintas e antagnicas a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma viso positiva do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem ser vigiados de perto, pois so preguiosos e no tm iniciativa. O gabarito mesmo letra C.

9 - (FCC TRT 6 REGIO ANALISTA ADM 2012) O estilo tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza

Teoria Y

?Pessoas gostam de trabalhar, so capazes de se autogerenciar, buscam assumir responsabilidades e so, em sua maioria, criativas e ambiciosas.

Teoria X

?Pessoas no gostam de trabalhar, precisam ser ameaadas e foradas a atingir os resultados, preferem no assumir responsabilidades, tem pouca ambio e buscam somente segurana.

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a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da organizao.

b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.

c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento disciplinado.

d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum maioria dos homens.

e) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam suas potencialidades.

Esta questo bem tranquila para quem se lembra do que a Teoria X significa. Um gestor que tenha uma viso alinhada com a teoria X acredita que as pessoas no gostam de trabalhar, que elas precisam ser ameaadas e foradas a atingir os resultados, que preferem no assumir responsabilidades, tm pouca ambio e que buscam somente segurana.

A letra A da questo est bem relacionada com essa viso negativa GRVIXQFLRQiULRV2SUySULRWUHFKRa oposio entre os objetivos pessoais HRVREMHWLYRVGDRUJDQL]DomR indica que os trabalhadores tero de ser YLJLDGRVGHSHUWRSRLVQmRLUmRID]HUXPERPWUDEDOKRVR]LQKDV

As letras B, C e D passam uma imagem positiva dos funcionrios, no mesmo? Assim, so alinhadas com a teoria Y. Finalmente, a letra E indica o comportamento que um gestor relacionado com a teoria Y deve ter com seus subordinados. O gabarito questo A.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam motivao no ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores principais: os motivacionais e os higinicos.

Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.

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'HDFRUGRFRP+HU]EHUJatender as necessidades motivacionais dos trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo6.

Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto nvel de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja, quando os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao motivao).

J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o relacionamento com os colegas, etc.

Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem gerar insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua presena no gera motivao, apenas evita a insatisfao!

Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.

Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar. Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo com Herzberg.

Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no JHUDPDLRUPRWLYDomR3RGHILFDUDTXHOHDPELHQWHGHFOXEHGHFDPSRem que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no mesmo?

6 (Herzberg) apud (Krumm, 2005)

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Figura 5 - Fatores de Herzberg

Para Herzberg, a funo de um administrador remover os diversos fatores higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem um desempenho superior.

Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

10 - (FGV FIOCRUZ ANALISTA DE GESTO - 2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:

I. Condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas.

II. Nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo.

III. Nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do trabalho executado.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

Fatores Motivadores -Influenciam a satisfao

?Crescimento pessoal ?Contedo do trabalho ?Exerccio da responsabilidade ?Reconhecimento ?Realizao

Fatores Higinicos -Influenciam a insatisfao

?Salrios ?Relacionamentos Pessoais ?Condies de trabalho ?Supervisores ?Segurana

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A primeira afirmativa est errada, pois as condies de trabalho e as relaes com colegas de trabalho, bem como a remunerao, so fatores higinicos e no motivacionais.

J as duas afirmativas seguintes esto sim relacionadas com fatores motivacionais e esto corretas. O gabarito a letra D.

11 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada

(A) ao desenvolvimento pessoal.

(B) realizao.

(C) possibilidade de crescimento.

(D) ao trabalho em si.

(E) responsabilidade.

O aumento do status de uma pessoa e a posio social so realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal. As demais alternativas so tambm todas consideradas por Herzberg aspectos motivacionais:

x Realizao a satisfao ao se realizar um trabalho bem feito; x Possibilidade de crescimento existncia de alternativas

viveis para a ascenso na organizao; x O trabalho em si satisfao com o tipo de trabalho a ser feito

na empresa; x Responsabilidade noo de que somos vistos pelos chefes

como capazes de tomar decises, liderar pessoas e executar tarefas.

Desta forma, o gabarito a alternativa A.

Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.

A teoria da expectativa uma das novas teorias da motivao. Seu criador, Victor Vroom, postula que a motivao um somatrio das expectativas dos funcionrios em relao a sua capacidade para atingir os

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resultados e o valor que elas dariam s recompensas oferecidas pela organizao7.

De acordo com Wagner, a teoria de expectncia est baseada em trs conceitos subjacentes: valncia, instrumentalidade e expectativa. Abaixo podemos ver uma definio destes conceitos8:

Figura 6 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)

E como esta teoria define a motivao de uma pessoa no ambiente de trabalho?

Na prtica, o trabalhador comea avaliando se o objetivo que a empresa definiu para ele razovel, ou seja, se possvel que ele consiga atingi-la.

Se ele considerar esse objetivo tremendamente difcil, ou se o atingimento no depender do seu esforo, ele pode nem tentar. Isto no ir gerar motivao, no mesmo?

$SyV HVVD IDVH HOH LUi FKHFDU VH R SUrPLR RX UHFRPSHQVD OKHinteressa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente no ser algo que o faa se esforar.

7 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998) 8 (Wagner, 2009)

Valncia

?O conceito est baseado na suposio de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros.

?Valncia a medida da atrao que um determinado resultado exerce sobre um indivduo ou a satisfao que ele prev receber de um determinado resultado.

Instrumentalidade

?A convico de uma pessoa acerca da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado denominada instrumentalidade ou expectativa desempenho-resultado.

Expectativa

?So convices relativas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem.

?De acordo com Vroom, "sempre que um indivduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento afetado no s por suas preferncias entre esses resultados, mas tambm pelo grau em que ele acredita que eles so provveis.

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Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se o gestor no levar em considerao as diferenas pessoais, como desejos e capacidades distintas, pode no conseguir motivar seus empregados.

Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situao em que esta teoria poderia ser utilizada. O profissional est envolvido em um projeto importante da empresa.

A primeira pergunta que ele se faz : se meu esforo for maior, contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de mim?

Depois disso ele se perguntar: O que est sendo me oferecido pela HPSUHVD p GHVHMDGR" 6H WXGR LVVR IRU UHVSRQGLGR FRP XP VLPprovavelmente o trabalhador ficar motivado, ok?

Figura 7 - Teoria da Expectncia. Fonte: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo sobre este tema?

12 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria

(A) da hierarquia de necessidades.

(B) X e Y.

(C) da expectncia.

(D) comportamental.

(E) da administrao por objetivos.

?Me dedicar mais no projeto em que estou envolvido

Esforo

?Entregar o projeto no prazo e custo desejado

Desempenho ?Bnus, prmios, promoo.

Resultados

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Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das pessoas analisarem a expectativa de que certas aes (ou esforos) possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia de Victor Vroom.

A teoria X e Y no aborda este aspecto, muito menos a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D tambm est incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa E no uma teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland

Esta teoria foi desenvolvida aps a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. De certa forma, uma evoluo desta ltima teoria. De acordo com seu criador, McClelland, as pessoas so motivadas de acordo com trs tipos de necessidades que seriam adquiridas (ou aprendidas).

Independentemente do tipo de pessoa (sua idade, personalidade, nvel social etc.), todos ns teramos estas trs necessidades: afiliao, SRGHUHUHDOL]DomR(QWUHWDQWRFDGDSHVVRDWHULDXPIDWRUGRPLQDQWHGHacordo com sua vivncia, cultura, personalidade, objetivos etc.

Portanto, as necessidades seriam as seguintes9:

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades.

Necessidade de poder ligadas ao controle e influncia de outras pessoas e em relao aos destinos da organizao.

Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.

Naturalmente, pessoas com uma alta necessidade de realizao gostam de trabalhar com metas e desafios. S aqueles funcionrios IRFDGRVQRWUDEDOKRHTXHFRVWXPDPWRPDUULVFRVFDOFXODGRVSDUDDWLQJLUesses objetivos.

Outra caracterstica destas pessoas que elas gostam de receber um IHHGEDFNUHJXODUGRFKHIHVREUHVHXUHVXOWDGR(VWHSURILVVLRQDOJRVWDGHser avaliado e que seus resultados sejam mencionados no grupo, ou seja, que sejam valorizados pelos chefes.

Finalmente, estas pessoas tem uma tendncia de gostar de trabalhar sozinhas. No TXHUHP GHSHQGHU GR WUDEDOKR GRV RXWURV $ILQDO HVWHV

9 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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podem atrapalhar seu trabalho e dificultar o alcance das metas. Com isso, HODV SRGHP EULOKDU VR]LQKDV 1DWXUDOPHQWH HVWHV LQGLYtGXRV QmRcostumam virar bons gerentes.

J as pessoas motivadas pela necessidade de afiliao gostam de trabalhar em grupo, de se relacionar com os demais funcionrios. Eles querem participar, ser aceitos pelos demais membros. Com isso, so aquelas pessoas que querem agradar, conversar e fazer amigos no ambiente de trabalho.

6HSRVVtYHOQmRLUmRFRQWUDULDURVRXWURVHWHQWDUmRVHPSUHDVDtGDFRQFLOLDGRUDSDUDRVFRQIOLWRV'HVWHPRGRSUHIHUHPFULDUXPDPELHQWHde colaborao e cooperao entre as pessoas, ao invs de um ambiente competitivo.

Outra caracterstica deste tipo de profissional uma averso ao risco. Sempre que puder, ele evitar situaes com alto grau de incerteza. O importante para eles fazer aliados e no desagradar aos demais colegas e aos chefes.

O ltimo tipo de pessoa seriam os motivados pelo poder. Essas pessoas, obviamente, querem controlar os demais, influenciar o destino de suas organizaes e seus grupos. Quem j no encontrou aquele funcionrio que quer sempre dominar a reunio, de ganhar os debates e convencer os chefes e colegas de que est certo.

Seu estilo competitivo, gosta de ganhar. Alm disso, gostam de ser reconhecidos e de ostentar status. Muitos so gerentes e diretores. De acordo com McClelland, pesquisas comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao10.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Esta teoria est relacionada com a influncia que a determinao de um objetivo tem sobre o indivduo. De acordo com Locke, se uma pessoa define seus objetivos e acredita que ser capaz de alcan-los, ela estar mais motivada e ter maior chance de sucesso.

Assim, as pessoas acabariam atingindo melhores resultados quando GHWHUPLQDPPHWDVHVSHFtILFDVHDFHLWDPHVWDVPHWDVRXVHMDTXDQGRrealmente buscam alcan-las. Metas especficas e difceis motivariam mais DVSHVVRDVGRTXHIDULDPDVPHWDVPDLVIiFHLVHYDJDV

10 (Robbins, 2004) apud (Renn, 2013)

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Naturalmente, estas metas devem ser no s desafiadoras, mas tambm claras e possveis. Deste modo, dizer para algum algo como WHQWHVHHVIRUoDUPDLVVHULDPHQRVSURGXWLYRHPRWLYDGRUGRTXHGL]HUDOJRFRPRWHQWHDXPHQWDUVXDVYHQGDVHPQRSUy[LPRDQR

Desta forma, a autoeficcia diz exatamente isso: quando temos um objetivo difcil para atingir, nos esforamos mais. O desempenho e a motivao so maiores.

O retorno ou feedback uma pea fundamental para que isto funcione, pois quando sabemos como estamos nos saindo, poderemos corrigir alguma coisa e teramos melhores resultados. O poder da autoeficcia est ligado, assim, capacidade dos indivduos de acreditarem que alcanaro os seus objetivos.

Vamos ver agora uma questo desse tema?

13 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.

Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia.

Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir determinados objetivos).

No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para VHHQFDL[DUQDVQHFHVVLGDGHVDGTXLULGDVSRLVDPRWLYDomRpTXHGHYHbuscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O gabarito questo errada.

Teoria da Equidade

Esta teoria da motivao faz uma correlao entre a percepo de HTXLGDGHHQWUHRTXHRHPSUHJDGRHQWUHJDSDUDDHPSUHVDHRTXHHVWDGHYROYHDRIXQFLRQiULR'HVWHPRGRDSHVVRDID]XPDFRPSDUDomRentre o que ela faz para a empresa e como recompensada por ela.

2IXQFLRQiULRSRGHHQWUHJDUSDUDHPSUHVDVHXWHPpo, seu esforo, seu comprometimento, suas habilidades, seus conhecimentos etc. J a

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empresa por recompens-lo com: salrios, benefcios, reconhecimento, bom ambiente de trabalho etc.

Se existir uma percepo, por parte do funcionrio, de que existe XPD GLIHUHQoD PXLWR JUDQGH HQWUH R TXH HOH Gi H R TXH UHFHEH DPRWLYDomR GHOH VHUi SUHMXGLFDGD $VVLP GHYHULD H[LVWLU XPD HTXLGDGHentre o que empregado e empregador oferecem para que o relacionamento fosse produtivo e duradouro.

$ MXVWLoD QHVWD UHODomR seria ento o ponto chave para que o empregado ficasse motivado. E o empregado tambm compara essa UHODomRGH WURFDFRPRTXHRFRUUHFRPRVGHPDLVHPSUHJDGRVHFRPempresas diferentes.

Se voc acha que os demais funcionrios esto ganhando muito e entregando pouco, isto prejudicar sua percepo de justia, no mesmo? Quem j no escutou algum dizer:

- IXODQRWUDEDOKDDPHWDGHGRTXHHXHUHFHEHDPHVPDFRLVD,VVRQmRpMXVWR

Outra comparao ocorre entre empregados de empresas diferentes. Um jornalista da empresa A far a comparao com o que os jornalistas ganham da empresa B. Se os funcionrios dessa estiverem sendo melhor recompensados, isso gerar uma percepo de que a sua empresa no est lhe recompensando corretamente.

Para o criador dessa teoria, Adams, se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que entregamos) teremos raiva.11

Naturalmente, as pessoas que percebem que esto sendo LQMXVWLoDGDVLro buscar alterar essa situao. Para Adams, existem seis possibilidades de ao frente a uma iniquidade12:

9 0XGDQoD QDV HQWUHJDV, ou seja, passar a trabalhar menos.

9 Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que ganham por produo comeam a produzir mais com menos TXDOLGDGHRXVHMDQDSUHVVD

9 Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a PXGDU VXD LGHLD VREUH VL PHVPR DFKDYD TXH WUDEDOKDYDpouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que VRXPXLWRWUDEDOKDGRU

11 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 12 (Renn, 2013)

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9 Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a achar que a posio dos outros que no satisfatria.

9 Mudana no referente se a pessoa a que nos comparamos est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com algum que est pior do que ns mesmos.

9 6DLUGRMRJR por exemplo: sair do emprego atual. De acordo com esta teoria, os gerentes deveriam estar atentos para

HVWDUHODomRGHWURFDHPEXVFDGHXPDHTXLGDGHRXMXVWLoDHQWUH o que os empregados oferecem e o que a empresa fornece. Isto favoreceria um ambiente mais produtivo e funcionrios mais motivados e comprometidos.

Vamos ver uma questo desse tema?

14 - (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.

Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepo que as pessoas tm da equidade na relao esforo/recompensa. Se esta UHODomRIRUYLVWDFRPRLQMXVWDRIXQFLRQiULRSRGHUiDJLUSDUDUHVWDXUDUesta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito mesmo questo correta.

Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os empregados s organizaes13 (VWH FRQWUDWR p derivado de um conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.

Este tema importante porque so associados resultados positivos quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so descumpridos14. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania organizacional e a inteno de continuar na empresa.

13 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 14 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)

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J os resultados negativos do descumprimento do contrato seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre outros.

Para Guzzo e Nooan15,

os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos como o conjunto dos termos altamente subjetivos e especficos para cada empregado, termos estes que podem ser elementos concretos (salrio, condies de trabalho) ou abstratos (segurana, desafio pessoal) de uma relao de troca entre HPSUHJDGRHHPSUHJDGRU

(VWD UHODomR GH WURFD H[SUHVVD QR FRQWUDWR WHULD VHX LQtFLR QRprocesso de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por toda a durao do vnculo do empregado com a organizao16.

Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao, no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.

Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.

O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato formal de trabalho17.

Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos transacionais e relacionais18.

De acordo com o autor,

DFordos transacionais so aqueles que apresentam termos de troca bem definidos, normalmente termos monetrios, especficos e com tempo de durao definido, assim como contratos entre os donos de equipamentos caros e complexos (ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as companhias que vendem estes equipamentos. Os contratos relacionais, por sua vez, so menos definidos do que os transacionais. Seus termos

15 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 16 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 17 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 18 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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so mais abstratos, tendem a no apresentar fcil monetarizao e costumam dizer respeito relao entre o indivduo e a organizao. Por exemplo, receber o salrio prometido est relacionado ao contrato transacional, j ser tratado com respeito por um superior est relacionado ao contrato relacional

Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do funcionrio TXH FKDPDPRV GH YHVWLU D FDPLVD que seria a parte relacional.

Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de crescimento profissional na empresa (parte relacional).

O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais avanadas dos indivduos19.

Vamos ver mais algumas questes?

15 - (FGV FIOCRUZ ANALISTA DE GESTO - 2010) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado.

Em termos prticos correto afirmar:

a) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado.

b) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais.

c) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade.

19 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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d) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm-concursado.

e) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.

A primeira afirmativa est perfeita e corresponde exatamente ao que Vroom dizia: que a pessoas ficam mais motivadas quando percebem que seu desempenho poder ter sucesso.

A letra B no tem relao com a teoria das expectativas, mas sim com a teoria da equidade e est incorreta. A letra C tambm est errada, pois a teoria de Vroom no faz apenas essa relao entre o desempenho e as recompensas.

A letra D no faz sentido e, alm disso, no tem relao com a teoria de Victor Vroom. Nenhum servidor com alta capacitao ficar motivado por ganhar menos do que outro servidor novato, no mesmo?

Finalmente, a letra E est errada, pois a frase tem relao com a teoria dos dois fatores de Herzberg e no com a teoria das expectativas. O gabarito mesmo a letra A.

16 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) Na teoria e prtica da administrao, a motivao para o trabalho uma rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade. Considerando as teorias clssicas e contemporneas sobre motivao, assinale a alternativa correta.

(A) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio, so importantes, mas, quando presentes, no causam satisfao, apenas impedem insatisfao.

(B) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas ao trabalho e pessoas que so indolentes, devendo a organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.

(C) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por meio da especializao rgida, com pouca amplitude e flexibilidade.

(D) Para que um indivduo adquira um comportamento motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em detrimento da recompensa.

(E) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.

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A letra A est certa representa exatamente o que a teoria dos dois fatores de Herzberg dizia. A letra B est errada, pois a teoria X no dizia que devemos buscar pessoas mais interessadas, mas sim ter uma cobrana mais rgida sobre os funcionrios.

A letra C est tambm equivocada porque a viso contempornea diz exatamente o contrrio, que as pessoas devem ter maior flexibilidade e fazer a rotao de cargos.

A letra D tem uma pegadinha: os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais devem ser alcanados ao mesmo tempo: esse o desafio da motivao. A recompensa, seja de qual tipo for, deve ser sim levada em considerao.

Finalmente, a letra E tambm est equivocada, pois a autonomia de pensar e agir sim um aspecto importante. Procedimentos padronizados no geram motivao. O gabarito mesmo a letra A.

Liderana

Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los ao encontro dos objetivos da organizao.

Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os gestores a serem melhores lderes.

Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o caminho a ser seguido.

vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.

Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:

2 FRQFHLWR GH OLGHUDQoD p UHODFLRQDGR FRP Dutilizao do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas20

20 (Zaleznik, 1992)

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/LGHUDQoD p D KDELOLGDGH GH LQIOXHQFLDU SHVVRDVem direo ao alcance das metas organizacionais21

e XP IHQ{PHQR WLSLFDPHQWH VRFLDO TXH RFRUUHexclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos22

Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um contato mais constante, uma ateno maior do lder.

J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma SHUFHSomR GH FRPR FDGD LQGLYtGXR GHYH VHU HQYROYLGR SDUD TXH FDGDmembro possa contribuir o seu mximo.

Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam alcanados.

As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos traos,

Abaixo, podemos ver as principais:

21 (Daft, 2005) 22 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Figura 8 - Teorias da Liderana

Liderana X Chefia

A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.

Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.

No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.

Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de comando, sem problema.

Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de concurso, SRLVpRVHQVRFRPXPDSHVDUGHHVWDUHUUDGR

?Ideia que os lderes nascem com caractersticas inatas e o objetivo deve ser a identificao dos traos individuais dos lderes para identificar potenciais lderes

Baseada nos Traos

?analisavam o efeito de diversos estilos dos lderes no desempenho das organizaes e na satisfao das pessoas

Comportamentais / Estilos de Liderana

?levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderana em cada situao

Contingenciais / Situacionais

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Figura 9 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo sobre este tema?

17 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da chefia dos indivduos.

Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem PRWLYDGRV$OpPGLVVRQmRH[LVWHHVWDVHSDUDomRIRUPDOHQWUHRSDSHOde liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim, questo errada.

18 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.

Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como h lideres que no so chefes.

J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico. Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico. Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo certa.

Chefia

Liderana

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Abordagens de Liderana

Como falamos acima, existem teorias distiQWDVTXHWHQWDPH[SOLFDUo funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira teoria a dos traos de liderana.

Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas um das mais antigas no estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os OtGHUHV WHULDP FHUWRV WUDoRV GH SHUVRQDOLGDGH TXH RV GHILQLULDP TXHseriam caractersticos destas pessoas.

Ou seja, D WHRULDGL]LDTXHVHUiSRVVtYHOGH FHUWD IRUPD PDSHDUquais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de liderana23.

E quais seriam estes traos, professor?

Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.

De acordo com Krumm24,

2VSULPHLURVWHyULFRVdos traos achavam que os bons lderes j nascem com esses traos e que esses traos so uma parte constituinte da personalidade do administrador. Essa posio foi, posteriormente, modificada para indicar que os traos podem ser desenvolvidos pela experincia; mas os traos eram considerados como aspectos FHQWUDLVGDSHUVRQDOLGDGHGROtGHU

Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia.

23 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 24 (Krumm, 2005)

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E como funcionaria, na prtica?

Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei SHVDGR 7HQWDUtDPRV PDSHDU GHSRLV TXDLV seriam as suas principais qualidades.

Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as PHVPDVFDUDFWHUtVWLFDVHvoilWHUtDPRVXPOtGHUHPSRWHQFLDOQDVPmRV

Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.

Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder PXLWRILUPHFRPVXDHTXLSHSRGHULDVHUDVROXomRHPXPFDVRGHXPgeneral na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de governo no Senado, por exemplo.

Isto acontece SRUTXH HVWDV VLWXDo}HV GLIHUHQWHV SHGLULDP OtGHUHVdiferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas as situaes.

Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio externo no papel do lder.

Teoria Comportamental

Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou analisar a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu comportamento em relao aos seus subordinados.

A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University25. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em UHODomR DR FRQWUROH GH VHXV VXERUGLQDGRV H PDSHDUDP WUrV HVWLORVdiferentes: autocrtico, democrtico e liberal.

25 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

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O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma para seus funcionrios.

Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa HP VHX GHSDUWDPHQWR $ SDUWLFLSDomR GRV IXQFLRQiULRV QRV UXPRV Hdecises quase nula.

J o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e responsabilidades pelo lder.

Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo consultivo e o participativo.

Figura 10 - Tipos de Liderana Democrtica

A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe ao OtGHUGHSRLVTXHHOHFRQVXOWDVXDHTXLSH

No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A tomada de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.

Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de ODLVVH]-IDLUH, algo como GHL[DUID]HUHPIUDQFrVpRHVWLORHPTXHH[LVWHSRXFRou nenhum controle do lder sobre seus empregados.

$HTXLSHWHPOLEHUGDGHTXDVHWRWDOGHWRFDURWUDEDOKRFRPRPHOKRUescolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.

Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes democrticos (nenhuma surpresa, no mesmo?).

Democrtico Consultivo

Lder toma a deciso depois de ouvir

Democrtico Participativo

Deciso feita em conjunto

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Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam HQWUHJDU RV PHOKRUHV UHVXOWDGRV -i R HVWLOR OLEHUDO QmR WUD]LD QHPsatisfao aos empregados nem resultados prticos.

Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria XPDOLGHUDQoDVXSHULRUPDVTXHRPHOKRUHVWLORGHSHQGHULDGDVLWXDomRem que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos estilos:

Figura 11 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.

Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

19 (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) O gerente de uma equipe de oito pessoas conhecido por ser centralizador e decidir sozinho sobre o trabalho a ser feito, raramente consultando os membros da equipe, mesmo os mais experientes. Ele alega qXH R WUDEDOKR p FRPSOH[R H VH KRXYHUDOJXPDIDOKDTXHURVHUR~QLFRUHVSRQViYHOSRXSDQGRDHTXLSHO estilo de liderana do gerente :

(A) consultivo;

(B) democrtico;

(C) liberal;

(D) assertivo;

(E) autocrtico.

Questo bem tranquila da FGV! O chefe centralizador, gosta de tomar todas as decises. Dessa forma, ele s pode ter mesmo um estilo de liderana autocrtico. O gabarito mesmo a letra E.

Autocrtico

?O lder controla rgidamente seus funcionrios e centraliza as decises.

Democrtico

?Lder envolve seus funcionrios, delegando autoridades e responsabilidades. Tem dois tipos: consultivo (lider decide) e participativo (grupo decide).

> ?- ?

?Lder praticamente "ausente". Equipe liberdade quase total. Lider apenas responder dvidas e fornecer os recursos necessrios.

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20 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrtica.

(D) carismtica.

(E) democrtica.

Naturalmente, a liderana autocrtica (em que o lder concentra todo o poder de deciso) gera uma maior dificuldade de relacionamento entre a HTXLSH&RPRRTXHLPSRUWDpTXHRFKHIHWHQKDXPDERDLPSUHVVmRGHvoc, muitas vezes a colaborao entre os colegas sai prejudicada.

Alm disso, como todas as decises so tomadas pelo chefe, se ele HVWiDXVHQWHRWUDEDOKRSDUD'HVWDPDQHLUDRQRVVRJDEDULWRpDOHWUDC.

21 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforo e motivacionais.

(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.

(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.

(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

Agora ficou fcil, no mesmo? As principais teorias de liderana, como vimos acima, so as: teoria dos traos de personalidade, dos estilos de liderana e as teorias situacionais. O gabarito alternativa C.

22 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem as decises sobre as mudanas nas organizaes.

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$JHUrQFLDFRODERUDWLYDQmRHQYROYHXPHVWLORGHOLGHUDQoDDXVHQWHou tambm conhecida como liderana liberal. Dentre deste modelo de gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve seus subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.

23 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e determina as providencias para a execuo das tarefas apenas quando solicitado.

O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como, quando e o que cada um deles deve fazer. No exLVWHHVWDOLEHUGDGHGHatuao na liderana autocrtica, ok? O gabarito questo incorreta.

Grid Gerencial de Blake e Mouton.

Esta uma das teorias comportamentais da liderana mais conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderana era um FRQWLQXXPHQWUHDOLGHUDQoDRULHQWDGDSDUDSHVVRDVHDRULHQWDGDSDUDtarefas, pois questionou esta viso antagnica (ou era focada em pessoas ou tarefas, e no nas duas!)26.

Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com a produo so fundamentais para se alcanar um bom resultado27. Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimenses comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a produo (por isso chamada viso bidimensional do estilo de liderana)28.

A ideia por trs da teoria a de que o lder no deveria ser totalmente focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a no atingir os resultados da empresa (oferecendo benefcios em excesso e cobrando pouco os resultados).

26 (Daft, 2005) 27 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998) 28 (Blake e Mouton, 1985) apud Fonte bibliogrfica invlida especificada.

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Por outro lado, tambm no poderia ser totalmente voltado para os resultados (ou para a produo), pois poderia alienar as pessoas e criar um ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados29.

Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:

Figura 12 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)

Cada uma das dimenses avaliada por meio de uma escala de 1 a 9, contendo 81 posies possveis para o estilo de liderana. As cinco posies chaves que Blake e Mouton identificaram foram30:

Lder negligente ou liderana empobrecida (1.1)

O lder se esfora minimamente para fazer o trabalho e justificar sua permanncia na posio. O lder basicamente ausente.

Lder-tarefa (9.1)

O lder se preocupa com a eficincia na produo, mas pouca preocupao com a motivao e o desenvolvimento dos funcionrios. Todo o foco se concentra nos resultados. a liderana na base GRFKLFRWH!

29 Fonte bibliogrfica invlida especificada. 30 (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

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Lder-pessoa ou clube de campo (1.9)

Toda a preocupao est focada nas necessidades dos funcionrios e em proporcionar um ambiente agradvel, sem preocupar-se muito com a eficincia e eficcia da produo. Neste tipo de liderana, existe pouca presso por resultado!

Lder meio-termo (5.5)

O lder mantm uma eficincia da produo razovel e um moral satisfatrio. Busca equilibrar sua preocupao com as pessoas e com a produo, sem maximizar nenhum dos fatores.

Lder-equipe (9.9)

Segundo Blake e Mouton, esse o estilo mais eficaz para uma organizao! O lder se esforaria tanto para obter eficincia na produo, como em manter seus funcionrios motivados e em constante desenvolvimento.

A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias comportamentais de liderana, mas os estudos posteriores no confirmaram que o estilo lder-equipe seja realmente o mais eficaz em todos os casos.

A falha de levar em considerao os fatores situacionais acabou levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou situacionais de liderana.

Vamos analisar agora uma questo sobre o grid gerencial?

24 (FGV ISS-CUIAB AUDITOR FISCAL 2014) A literatura tcnica especializada em Comportamento Organizacional apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem quatro estilos de liderana, cada qual com caractersticas nicas. Dentre os estilos de liderana descritos, o lder cujas principais caractersticas visam a equilibrar pessoas e produo, sem se preocupar em maximizar esses aspectos, corresponde ao

(A) lder-equipe.

(B) lder-pessoas.

(C) lder negligente.

(D) lder meio-termo.

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(E) lder-tarefa.

Como vimos acima, o lder-equipe seria o mais eficaz para uma organizao. Entretanto, a questo fala especificamente de um lder que trata de modo equilibrado as pessoas e a produo, sem maximizar os resultados. Esse seria o lder meio-termo (5.5). O gabarito a letra D.

25 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.

Como vimos acima, o grid (ou grade) gerencial de Blake e Mouton mostra uma relao entre duas variveis na liderana: o enfoque em pessoas e o enfoque na produo. Para os autores a melhor situao seria uma alta preocupao com os dois fatores (produo e pessoas). Dessa maneira, o gabarito questo incorreta.

Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do ambiente ou do contexto no processo de liderana.

1mRH[LVWLULDDVVLPXP OtGHUSHUIHLWRSDUDWRGDVDVVLWXDo}HV$liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse FRPRVHPROGDUD cada situao especfica.

Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias contingenciais tambm consideram como importantes tanto o comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados31.

Modelo de Fiedler.

31 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e dificilmente so alteradas32.

Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.

A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.

O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento33.

Figura 13 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)

A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes (ver grfico acima).

Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a mais adequada.

32 (Krumm, 2005) 33 (Sobral & Peci, 2008)

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Teoria Situacional

A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da liderana nos subordinados, e no nos lderes34 3DUD HOHV D FKDYH GRVXFHVVRGDOLGHUDQoDHVWiQDHVFROKDFRUUHWDGHXPHVWLORGHOLGHUDQoDTXHesteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.

Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo com o contexto35.

Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.

Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui estamos definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico do trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o trabalho.

34 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 35 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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Figura 14 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas necessrias.

J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir responsabilidades.

Os autores montaram um quadrante com dois fatores: comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos relacionamentos.

2VOtGHUHVWHULDPTXDWURHVWLORVRXFRPSRUWDPHQWRVSRVVtYHLVGHacordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento): direo, delegao, persuaso e participao.

De acordo com Schermerhorn36, os estilos seriam os seguintes:

36 (Schemerhorn Jr., 2008)

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Direo (ou Determinao) determinar o que cada subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento;

Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e tambm alta preocupao com o relacionamento;

Participao (ou compartilhamento) enfatizar o compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios na tomada de decises em relao ao trabalho que ser desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a tarefa e alta preocupao com o relacionamento;

Delegao deixar o funcionrio ou o