Caso ARTEMISIA
Profº Edgard Barki
Artemisia
O ano de 2013 foi decisivo para a Artemisia: depois de muitos meses pensando na orientação
estratégica e no redesenho de sua identidade visual, e no momento de lançar uma nova
plataforma no final do ano para impulsionar essas mudanças, Maure Pessanha, diretora
executiva da organização, defronta-se com um grande desafio: como a Artemisia deve se
posicionar no setor dos negócios com impacto social no Brasil que está em rápida mudança? A
organização foi pioneira no campo e sempre considerada sinônimo de qualidade e inovação.
Atualmente novos players nacionais e globais estão atuando no setor, que apresenta uma
exigência por resultados cada vez maior. Maure tem percebido o quanto mudou o perfil dos
empreendedores e dos jovens que passam pela Artemisia: antes, eram pessoas vindas de ONGs,
de associações e do campo das ciências humanas que batiam na porta da Artemisia com a
vontade de mudar o mundo. Hoje, continua o objetivo de ser um agente de mudança, mas ele
está cada vez mais impregnado de pragmatismo. Muitos do que procuram a Artemisia vêm do
mundo corporativo. São investidores, consultores e empreendedores com formação em gestão
e administração. Neste contexto, a Artemisia também evoluiu e se adaptou ao contexto global,
transformando-se em uma organização cada vez mais pautada pelos resultados dos negócios.
O objetivo da Artemisia é continuar sendo reconhecida como organização referência
inquestionável em negócios de alto impacto social no Brasil, ambicionada por empreendedores
e empresas. Além disso, a organização precisa trabalhar mais adequadamente sua própria
sustentabilidade financeira. Assim, Maure está preocupada com o futuro e a alma da Artemisia,
que, em sua visão, não pode perder a sua identidade de sempre inovar, quebrar paradigmas, de
sonhar em alto impacto social e de trabalhar predominantemente os indivíduos. Porém hoje, o
surgimento de novas aceleradoras e a multiplicação de stakeholders faz com que a organização
precise de foco sobre resultados e do pragmatismo para continuar a ser respeitada. Pensando no
futuro, Maure pondera sobre três possibilidades estratégicas que a Artemisia poderia tomar para
se manter como líder de alto nível no campo de negócios sociais no Brasil, com uma maior
sustentabilidade financeira e mantendo a postura de uma organização que ao mesmo tempo
sonha e é pragmática: ampliar as receitas próprias com produtos e serviços, fortalecer e expandir
a sua presença no Brasil e ampliar o papel que ela desempenha nos negócios acelerados.
História e Evolução da Artemisia
Fundada em 2004 em São Paulo, a missão da Artemisia é potencializar e capacitar talentos e
empreendedores na geração de negócios de impacto que ajudam a resolver desafios e problemas
sociais no Brasil. Em dez anos, ela acompanhou mais de 75 negócios sociais que atuam
essencialmente nas áreas de educação, saúde, serviços financeiros e habitação e que facilitam
o acesso de populações da base da pirâmide a bens e serviços básicos. Hoje a Artemisia tem
presença física em São Paulo e Recife, mas o seu campo de atuação atinge 19 estados
brasileiros.
Desde a sua fundação, a Artemisia foi pioneira na disseminação no Brasil de conhecimentos
sobre o “social business”, um conceito de negócio para resolver desafios sociais ligados à
pobreza e popularizado pelo Prêmio Nobel da Paz de 2006, Muhamad Yunus. A Artemisia
contribuiu para tornar esse conceito mais conhecido no Brasil e acompanhou as grandes
tendências emergentes neste campo, tais como o surgimento dos primeiros fundos de
investimento de impacto Brasileiros como a Vox Capital e a Mov Investimentos, o nascimento
de novas incubadoras e o alinhamento das estratégias de organizações e empresas do setor
privado para incluírem o suporte a negócios de impacto. Atualmente, a Artemisia desempenha
um papel essencial no fomento de negócios de impacto no Brasil por meio da sua Aceleradora
de Impacto e se posicionou como referência no campo de negócios de impacto.
Nos primeiros anos depois da sua criação, o sonho era encontrar e fortalecer empreendedores
que teriam o potencial de mudar as realidades sociais no Brasil. No início, a Artemisia tinha
poucos processos formalizados e menos clareza sobre a melhor maneira para acompanhar os
negócios. Mais que tudo, a prioridade era trabalhar com empreendedores que sonhavam com
transformação social. Renato Kiyama, diretor da aceleração, explica: “A gente não tinha um
conceito muito claro na cabeça no início. Queríamos empreendedores que tivessem impacto
social com modelos economicamente sustentáveis”.
De 2004 a 2010, a Artemisia foi estruturando-se e criando uma metodologia própria com
padrões cada vez melhor definidos para não apenas responder ao grau mais alto de exigência
técnica do campo, mas também para encontrar negócios que iam se tornar em grandes casos de
sucesso. Conforme explica Renato com respeito aos critérios que guiam a seleção dos negócios
acelerados, o que está sendo discutido atualmente dentro da organização com cada turma é
“Qual negócio vai se tornar em um caso interessante?”.
Consequentemente, o aprendizado desses primeiros seis anos e as transformações no campo de
negócios de impacto deram origem a uma mudança na forma da Artemisia trabalhar com os
negócios acelerados, com foco mais em como estruturar modelos de negócios comercialmente
viáveis e escaláveis, e menos em como capacitar empreendedores individuais. Assim, os
processos de acompanhamento foram se estruturando melhor, gerando resultados mais
promissores e com um consequente aumento de empreendedores buscando o apoio da
Artemisia, de modo que em 2010 nasceu a Aceleradora de Impacto da Artemisia para formatar
a seleção de empreendedores segundo critérios mais formatados e focados em modelos de
negócios. Apesar do perfil do empreendedor a da sua forte intenção de crescer e gerar impacto
social serem critérios importantes de seleção, o potencial do modelo de negócio de crescer e
produzir resultados econômicos e sociais em grande escala virou-se a consideração prioritária
da Aceleradora. A equipe desenhou também um programa de três meses para oferecer aos
empreendedores um suporte intensivo na busca de soluções para a consolidação de seus
modelos.
Além da aceleração de negócios, a evolução do campo no Brasil fez surgirem outras
necessidades, entre elas a identificação e formação de capital humano com habilidades para
atuar nestes novos modelos de negócios. Até 2010, as atividades de aceleração e de capacitação
a empreendedores atuavam em conjunto dentro de Artemisia de modo que tinham os mesmos
objetivos finais: fortalecer o potencial de impacto dos negócios e afinar as capacidades dos
empreendedores acompanhados. Mas a evolução do “jeito Artemisia” levou à criação de uma
área dedicada só à educação e inspiração, enquanto a área de aceleração se dedicou
prioritariamente a buscar e selecionar negócios promissores e produzir modelos escaláveis.
As áreas de Inspiração e Educação surgiram com a necessidade de fomentar novos talentos na
geração futura e não apenas nos empreendedores sociais existentes. Diogo, responsável pelas
áresa, explica a relevância dos programas de educação: “São multiplicadores para disseminar
e inspirar novas pessoas, novos universitários com outros objetivos de carreira e de vida e ter
cada vez mais pessoas entendendo, estudando e empreendendo sobre o tema e no campo”. De
fato, faz apenas 5-10 anos, era difícil conseguir programas educacionais específicos sobre o
tema de negócios sociais: “mas hoje os estudantes estão procurando cursos em negócios sociais
e querem se formar para atuar neste setor, até nas escolas de administração de empresas
tradicionais” conta Diogo. Neste sentido, dedicar mais recursos para atuar na geração de
conteúdo inspiracional e educacional era indispensável para a Artemisia se posicionar junto a
essa nova população de jovens interessados.
Foi assim que, em 2011, o Movimento CHOICE foi criado para construir uma rede de
disseminação e de capacitação a partir de embaixadores universitários, com o objetivo de
inspirar e engajar a nova geração de empreendedores e executivos Brasileiros a entrar no
mercado de trabalho dos negócios de impacto.
Para fortalecer essa nova orientação educacional, a Artemisia integrou em 2012 o grupo que
criou o primeiro MBA de negócios socioambientais no Brasil. Nesse mesmo ano, a Artemisia
desenhou um programa de formação virtual de dez horas focada em negócios de impacto e
formou parcerias com várias instituições acadêmicas de renome, para fazer intervenções em
aulas e contribuir ao florescimento do tema em âmbitos acadêmicos que hoje já contam com
cursos próprios e núcleos de estudo dedicados ao tema.
Ao mesmo tempo, enquanto fortaleceu-se as áreas de inspiração e educação, a aceleração
deixava de apenas capacitar os empreendedores para focar mais sobre o desenho de modelos de
negócios economicamente interessantes e escaláveis.
Inspiração, Educação e Aceleração
A Artemisia está estruturada sob três eixos estratégicos: a aceleração que contempla duas áreas,
de Busca e Seleção de Negócios e a Aceleradora, que cuida de buscar, selecionar e acompanhar
negócios sociais; e as áreas de inspiração e educação, encarregadas, respectivamente de
disseminar informações e inspirar a nova geração de talentos e; capacitar pessoas qualificadas
para trabalhar no campo de negócios sociais. Além dessas áreas maiores, existem quatro outras
áreas de suporte: comunicação e marketing, finanças, parcerias e projetos especiais.
A Aceleradora
A Aceleradora de Impacto é o programa da Artemisia que identifica empreendedores e
seleciona negócios sociais com forte intenção de gerar impacto social e com alto potencial de
crescimento, e os acelera por meio de um programa intensivo de três meses. Os objetivos do
programa são fortalecer a viabilidade do modelo do negócio, oferecer tutoria, capacitar a equipe
e conectar o empreendedor com uma rede ampla de investidores a parceiros. Dentro deste
programa, os acelerados estão constantemente estimulados a testar novos modelos de receitas
num curto período de tempo, com o fim de desenvolver um modelo de negócios para alcançar
uma larga escala e atrair investidores. O programa também foca muito no desenvolvimento
profissional e pessoal das equipes de gestão dos acelerados, a partir de desafios vivenciais
práticos e mentoria com empreendedores experientes do setor. Afinal, a Artemisia abre
conexões entre os acelerados e a sua rede, especialmente com investidores, para impulsionar o
futuro do acelerado depois que ele finaliza o programa. Diogo, hoje responsável pela educação,
mas também cofundador do negócio social "Sementes de Paz", um dos negócios que foi
acelerado no ano de 2012, fala dessa rede da Artemisia como uma das maiores fortalezas da
organização: “Um dos pontos fortes da aceleradora é a exposição que dá aos acelerados. Ela
colocou a Sementes no setor. A rede da Artemisia é um valor que todo empreendedor busca”.
Dentro da Aceleradora, a área de busca e seleção analisa quais são as melhores oportunidades
de mercado para negócios sociais e busca ideias de negócios com alto potencial de impacto e
crescimento nestes mercados. Os quatro setores prioritários são saúde, educação, serviços
financeiros e habitação. Existem duas formas de buscar negócios dentro desses setores para a
Aceleradora: uma é a realização de estudos e a elaboração de “teses de investimento” junto com
fundos parceiros, que buscam identificar oportunidades para negócios sociais atuarem. A partir
dessas teses, a Artemisia parte para uma prospecção ativa de negócios que atenderiam aos
requisitos desejados com a equipe permanente de prospecção que conta com duas pessoas
dedicadas. A outra forma de seleção é feita a partir das inscrições dos empreendedores para as
duas turmas anuais de aceleração: a partir dessas inscrições, a Artemisia faz uma desk research
seguido de um processo seletivo com entrevista do empreendedor e análise do modelo de
negócios. Nas três últimas turmas foram 26 negócios que entraram na Aceleradora após a
análise de mais de 650 negócios.
Atualmente a Artemisia acelera por volta de 25 a 30 negócios sociais por ano. Cada negócio
fica entre três e dezoito meses dentro da aceleradora. Os acelerados das três últimas turmas
tiveram resultados significativos, impactando mais de 500 mil pessoas das classes CDE,
recebendo R$18 milhões de investimentos e aumentando as suas receitas em 80%.
A Aceleradora também seguiu o caminho geral da Artemisia de focar mais sobre resultados e
menos sobre empreendedores individuais por conta dessa vontade dos parceiros de encontrar e
destacar casos de sucesso. No programa intensivo de três meses da aceleração, o foco fica mais
sobre como fazer com que os modelos dos negócios sejam lucrativos e que tragam um impacto
escalável. “Hoje a gente coloca no primeiro plano os resultados. A gente ficou muito mais
pragmático e menos ideológico” (Renato).
Esta ênfase sobre os resultados econômicos dos negócios trouxe mudanças também no perfil
dos empreendedores priorizados. Renato lembra os primeiros passos da Aceleradora quando
era mais voltada para pessoas: “Naquela época era muito menos sobre negócios e muito mais
sobre as pessoas”. Hoje a seleção de uma organização a ser acelerada considera quatro
dimensões do perfil do empreendedor relevantes para atingir a meta de lucratividade:
A capacidade de realização;
A intencionalidade de produzir impacto social;
A ambição do empreendedor; e
A equipe existente.
De fato, a seleção da Aceleradora ficou mais atenta aos aspectos dos modelos de negócios que
se apresentam em cada turma. Doravante, a prioridade nos critérios de seleção não é somente
as características do empreendedor, mas a capacidade do negócio para gerar alto impacto tanto
social como econômico. “Além das questões sociais, hoje trabalhamos muito sobre as questões
‘do que você vai vender’ e ‘como você vai fazer dinheiro para essa empresa’, e essa pegada
tem garantido muito bons resultados” (Renato). Além de considerar como o negócio traz
receitas e investimentos, a Artemisia formulou critérios segundo quatro dimensões para aferir
os impactos sociais dos negócios acelerados e considerar as suas capacidades para:
Proporcionar acesso a produtos e serviços (maior acesso, de melhor qualidade e mais
barato).
Gerar renda, e aumentar a capacidade de geração renda, para populações da base da
pirâmide.
Reduzir a assimetria de informação que pudesse ampliar o acesso a bens públicos;
Aumentar o capital social.
Inspiração
Hoje a Artemisia tem um foco tanto em ferramentas de disseminação do conceito de negócios
sociais, como também sobre inspiração e geração de conteúdo para aumentar os conhecimentos
no campo. A área de inspiração nasceu de uma preocupação e de um grande desafio: como ter
pessoas para disseminar o tema e inspirar novas pessoas a entrar e atuar no campo de negócios
sociais?
O Movimento CHOICE
“A Artemisia nasceu com objetivo de formar o jovem como agente de
transformação” (Diogo).
O Movimento CHOICE foi lançado em 2010 para recrutar e capacitar jovens universitários a
disseminar conhecimentos por meio de uma metodologia de aprendizagem peer-to-peer no
âmbito acadêmico. Esses jovens se tornam embaixadores do Movimento CHOICE e passam
três meses formando-se no campo e disseminando o conceito de negócios sociais nas suas
universidades. Os embaixadores começam o programa por três dias de imersão teórica para
compreender melhor o tema de negócios de impacto. Depois, eles têm dez desafios no
transcurso de três meses para utilizar várias ferramentas de disseminação tais como palestras,
workshops de planos de negócios, organização de bate-papos com empreendedores sociais
dentro das universidades e coordenação de atividades de campo para conseguir fomentar
interesse e criar dialogo dentro do âmbito universitário sobre negócios sociais. O CHOICE é
hoje a maior rede brasileira de jovens engajados nos negócios sociais. Em 2012, foram
formados 160 embaixadores e um total de 15.000 pessoas foram impactadas. O objetivo maior
do CHOICE é conseguir levantar uma base de disseminação para que o jovem brasileiro entre
com outra perspectiva no mercado de trabalho, inspirado por construir a “economia do futuro”,
e criar um impacto estrutural ao país.
Depois de três anos de experiência com o Movimento CHOICE, a grande pergunta que surge é
o que fazer com esses jovens formados. De fato, apenas seis dos 160 do ano passado estão
atuando no campo de negócios sociais, enquanto uma centena de universitários, interessados e
capacitados e milhares de impactados pelo programa ficam fora dessa carreira. Diogo ressalta
essa questão: “E agora? O que a gente faz com esse jovem?”.
Educação
A área de Educação disponibiliza programas de formação sobre negócios de alto impacto
social, desde o nível básico até o mais avançado, destinados a empreendedores, gestores e
executivos de empresas e demais interessados que pretendem trabalhar nesse campo e/ou
buscam conhecimento teórico e prático sobre o tema. O grande objetivo estratégico da
Artemisia com esses programas é atrair profissionais mais experientes para conectá-los aos
negócios e também criar produtos educacionais que possam ser fontes de receitas para a
organização.
A Usina de Ideias
A Usina de Ideias é um programa de formação visando pessoas com cinco anos ou mais de
experiência profissional, mas que estão repensando a orientação da sua carreira. Em geral, o
programa traz participantes entre 25 e 40 anos, a maioria vindo do mundo corporativo, e tem
como objetivo desenvolver pessoas com habilidades empresariais para atuar no campo de
negócios de impacto. Diferentemente da Aceleradora, a Usina de Ideias é um programa mais
curto com foco no desenvolvimento das pessoas e não sobre o desenho de modelos de negócios.
Não tem foco em geração de negócios, embora tente dar confiança e ferramentas práticas a
essas pessoas para empreender no setor de negócios sociais.
Cada turma da Usina de Ideias possui 100 horas de formação através de cinco módulos que
objetivam disseminar conhecimentos teóricos, boas práticas em negócios sociais, levar os
alunos para comunidades para “conhecer as realidades de dentro” e ajudar os participantes a
criarem ideias de negócios. O módulo mais importante constitui em trabalhar as habilidades do
empreendedor e o seu autoconhecimento. A Usina de Ideias está atualmente em sua décima
turma e já conta com 217 usineiros formados.
O desafio maior da Usina de Ideias é a escalabilidade e o custo alto do programa, por ter um
foco em pessoas e habilidades no qual se precisa de um contato pessoal forte e constante. No
início o programa era gratuito. Na última turma, os participantes pagaram R$ 3,5 mil, o que é
ainda insuficiente para cobrir todos os custos do programa.
Formações de Educação Superior
Quando começou a estruturação da área de educação em 2010, a Artemisia participou no
desenho de programas de educação superior com instituições acadêmicas para engajar
universidades na discussão sobre os negócios sociais. Além das intervenções que ela faz no
curso de Administração de Empresas e no Mestrado Profissional em Gestão Internacional da
Fundação Getúlio Vargas, a Artemisia apoia também um programa de MBA em Gestão de
Negócios Socioambientais com o IPÊ (Instituto de Pesquisas Ecológicas) e com o CEATS
(Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor), além de uma
formação virtual em negócios sociais. Essa formação virtual constitui em um curso online de
dez horas focado no conceito de negócios sociais e no contexto Brasileiro e internacional que
capacita uma média de 40 pessoas por ano.
Na continuidade do papel que ela desempenha no mundo acadêmico, a Artemisia começou a
pensar no ano 2013 na criação de uma área dedicada a conhecimentos, ou seja, a geração de
conteúdo com intenção de educar, participar ativamente no debate e publicar, com o fim de
aportar uma contribuição mais significativa na inteligência do mercado e acompanhar as
tendências e discussões dentro do setor. De fato, com a experiência que ela possui, o próximo
passo para Artemisia é conseguir formatar esses conhecimentos por meio de publicações
próprias.
O modelo de negócio
A Artemisia está estruturada sob o modelo de uma ONG. Embora, o modelo não lucrativo tenha
os seus limites, especialmente ao abordar a questão da sustentabilidade financeira da
organização, para os sócios e dirigentes, isso faz parte da identidade e do “jeito Artemisia” e
não deve mudar necessariamente.
As receitas originam-se de duas fontes: comercialização de produtos e recursos externos. Esses
produtos são, em sua maioria, desenvolvidos e vendidos pela área de educação que consegue
oferecer serviços com alto valor agregado devido à reputação da Artemisia. Assim, a Usina de
Ideias, a Formação Virtual, o Programa MBA e as várias palestras organizadas pela Artemisia
contribuem na geração de receitas. Por outro lado, existe uma estratégia muito bem
desenvolvida de captação de recursos externos que ainda constitui a maior parte do modelo
financeiro da organização. Para a captação de recursos, a Artemisia busca parceiros que querem
patrocinar um projeto ou um programa especifico. A Aceleradora e o Movimento CHOICE são
os dois programas principais que atraem patrocinadores externos. Mas essa dependência de
patrocínio, e o fato dos dois programas mais importantes da identidade da Artemisia serem
inteiramente financiados por recursos externos, coloca um dilema cada vez mais relevante para
os dirigentes da organização: o poder de decisão está cada vez mais dividido entre diferentes
stakeholders com interesses distintos. Essa multiplicação dos interesses e dos parceiros
estratégicos querendo ver mais resultados de impacto teve influência direta na transformação
do foco da Artemisia de pessoas para negócios; de sonhos para resultados sistematizados.
Apesar dessa transformação para um jeito mais “business as usual”, a Artemisia ainda não
consegue ter um modelo financeiro sustentável e isso faz parte das preocupações de Maure
Pessanha para o futuro. A discussão dentro da Artemisia torna-se cada vez mais sobre como
aumentar as receitas a partir do portfolio dos produtos e reduzir a concentração e dependência
de recursos externos (e consequentemente, dos interesses externos). Mas os pontos de vista
divergem sobre a questão. Uma discussão interna existente é sobre a possibilidade dos
acelerados pagarem um fee de entrada ou uma taxa de sucesso. Para cada acelerado que
receberia um investimento superior a um milhão de reais após a sua aceleração, seria cobrada
uma porcentagem do investimento recebido, o que é comum entre outras aceleradoras. De fato,
a grande maioria das Aceleradoras não tem lucratividade no setor: “Não se pode ganhar
dinheiro com a aceleração. Não conheço nenhuma aceleradora que de lucro” (Renato).
Caminhos para o futuro
Ao finalizar o ano, Maure Pessanha pensa no que foi realizado em 2013 e quais são os passos
apropriados que a Artemisia deve dar no futuro.
Com a criação de uma área de marketing e comunicação, a Artemisia conseguiu redesenhar a
sua identidade visual e harmonizar uma comunicação para todos os projetos. De fato, o modelo
inteiro da Artemisia foi repensado com o nascimento desta área: passou-se de uma estrutura
organizacional funcionando por projetos distintos, para uma integração maior dos projetos. O
ano de 2013 também marcou o começo de uma reintegração entre a Aceleração e a Educação
que trabalhavam independentemente desde 2009. Esse passo foi necessário para remediar a
perda de aprendizados que acontecia de uma área para outra e voltar a criar sinergias entre a
formação de negócios e a capacitação de empreendedores.
Para manter-se como líder em negócios de impacto e a sua identidade de inovadora, a Artemisia
precisa equilibrar o pragmatismo com o sonho, ou seja, o objetivo de atingir resultados
escaláveis e o trabalho mais pessoal com empreendedores. Para alcançar esse objetivo e ao
mesmo tempo manter a sua competitividade, Maure Pessanha considera três caminhos para o
futuro: o crescimento das receitas próprias da Artemisia com a diversificação de produtos; o
fortalecimento da presença no Brasil; e a mudança do papel para virar-se em fundo de
investimentos de impacto.
a. Aumentar as receitas próprias
Um dos desafios maiores para a Artemisia é a geração de receitas próprias e a redução da
dependência de recursos externos para evoluir no sentido de uma sustentabilidade financeira.
O eixo prioritário para o crescimento futuro da organização é conseguir diversificar o portfólio
de produtos, não apenas na área de educação, mas também na área emergente de
conhecimentos. Essa nova área deve ajudar a construir uma nova proposta de valor a partir das
experiências construídas no campo e permitir mudanças incrementais dentro de organização em
vez de sempre testar estratégias novas.
Pela sua reputação e o seu estatuto, a Artemisia pode também expandir o seu espectro de
atividades para prestar serviços de assessoria e consultoria. Adicionalmente, com o grande
número de jovens formados a cada ano pelo Programa CHOICE, a Artemisia tem uma grande
oportunidade de valorizar de forma comercial as pessoas capacitadas que ela coloca no setor de
negócios de impacto e tornar-se uma grande fonte de recrutamento para as empresas em busca de
talentos no campo.
Com o crescimento de receitas, a Artemisia conseguiria resolver a dispersão de interesses e
trazer o poder de decisão de volta para dentro da organização, assim possibilitando um sonhar
mais livre. Além disso, resolveria a falta de sustentabilidade financeira para o futuro. Mas o
ganho de independência financeira compõe um custo e um risco que deve ser tomado com
precaução para não causar mudanças bruscas as quais a organização não estaria preparada.
b. Fortalecer a presença no Brasil
Desde 2011, a Artemisia acompanhou 6 negócios de impacto no Nordeste e teve mais de 10,000
jovens do Nordeste participando no programa Choice. O Nordeste é uma região que apresenta
oportunidades grandes para o desenvolvimento de negócios de impacto devido ao alto nível de
desigualdades e os vários desafios ligados à pobreza, clima e falta de segurança alimentar. Para
Maure Pessanha, existe uma necessidade real e um potencial forte para desenvolver inovações
de mercado que trazem impacto social nas regiões mais carentes do Brasil. Além disso, são
ainda regiões muito inexploradas pelos atores do setor de negócios sociais, então existe uma
real oportunidade para a Artemisia ter uma vantagem competitiva significativa nestes lugares.
Enquanto a visibilidade da Artemisia está crescendo internacionalmente no setor de negócios
sociais, devido ao reconhecimento que ela obteve de organizações e parceiros chaves como a
Rockefeller Foundation, a Fundação Avina, a organização internacional de talentos de jovens
AIESEC e o Omidyar Network, a orientação estratégica da Artemisia é de fortalecer o escopo
das suas atividades geográficas com prioridade no Brasil. De fato, faz sentido para a Artemisia
capitalizar sobre a experiência muito forte que ela tem no Brasil, enquanto não teria essa
vantagem de ter conhecimentos locais em outro país, conforme assinala o Renato: “Tem muitas
coisas para fazer no Brasil. Ir para outro país não está em nossa visão. Além disso, o apoio a
negócios precisa de um conhecimento muito local. Não dá certo ir para outro lugar”.
c. Mudar papel com acelerados e virar fundo de investimento
Uma terceira opção – e a mais polêmica – é a possibilidade da Aceleradora de se transformar
em um fundo de investimentos e de ter participação nos negócios que ela acompanha. A
Artemisia já não seria apenas uma organização aceleradora e treinadora, mas uma sócia das
empresas com um olhar e um controle maior sobre as decisões tomadas pelos negócios.
Enquanto várias pessoas dentro da organização rejeitam a viabilidade desta opção e consideram
que ela não faria sentido com o propósito original da Artemisia, para outros não existe nenhum
outro jeito de avançar e crescer. Para essas últimas pessoas, a demanda dos negócios sociais
será muito maior para um apoio econômico e menos para capacitação, de modo que em 10 anos,
a Artemisia terá que se adaptar a essas novas necessidades e a função de Aceleradora terá que
mudar para desempenhar um papel mais financeiro. De fato, a consciência da Artemisia que o
mercado de negócios de impacto está mudando rapidamente está crescendo. Conforme
argumenta Diogo: “Daqui a sete anos, o mercado brasileiro já não estará pedindo aceleração,
estará pedindo outra coisa”.
Apesar da percepção de que o trabalho como fundo de investimento pode trazer uma maior
sustentabilidade financeira para a organização, há um risco muito maior na escolha e gestão dos
negócios que mudaria significativamente a relação entre a Artemisia e os negócios
acompanhados, com uma exigência em resultado ainda mais forte da existente hoje.
Para Maure Pessanha e sua equipe, o que fica certo é que a Artemisia em 2020 desempenhará
um papel diferente, devido às mudanças radicais as quais o setor está passando. Segundo
Diogo, “O campo vai ser muito mais trabalhado e desenvolvido em 2020. A atuação da
Artemisia vai se transformar talvez num papel mais econômico”.
Estamos na última semana de 2013 e Maure e sua equipe estão reunidos para a formulação
estratégica da Artemisia para 2020. A dúvida que persiste é qual deve ser o posicionamento
futuro da Artemisia e qual o quais os caminhos estratégicos escolher. Mais do que isso, quais
as vantagens e riscos de cada alternativa e quais as possibilidades de atuação e de gestão que
cada possibilidade sugere.
Qual desses três caminhos deve-se escolher? Os três permitiriam à Artemisia definir uma linha
de atuação clara, de fortalecer as atividades que trazem receitas próprias e de criar novas fontes
de recursos internos, e ao mesmo tempo continuar a se posicionar como líder no campo de
negócios de impacto. Mas o risco com essas mudanças é que a identidade de pioneira vá se
desintegrando e que a Artemisia termine apenas seguindo a corrente principal do setor.
Anexo 1. Organograma da Artemisia
Maure Pessanha
Diretora Executiva
Renato Kiyama
Diretor Aceleração
Finanças e
Gestão
Marketing e Comunicaçã
o
Parcerias
Busca e
Seleção Aceleração Inspiração Educação
Rede e Conheci-
mento
Diogo Tolezano
Diretor Educação
Projetos
Especiais
Analista
NE
Anexo 2. A Nova Identidade Visual da Artemisia
Antiguo logo: 2004-2013 Novo logo: 2013
Anexo 3. Portfolio de Acelerados 2013
34 negócios sociais em cinco setores
Educação
Habitação
Negócios Inclusivos
Saúde
Serviços Financeiros
Tecnologías Assistivas
Anexo 4. Indicadores 2010-2013
2010 2011 2012 2013
N° Acelerados -6 9 6 19
Crescimento -% -% -% -%
Aumento medio das
receitas por acelerado 65% 65% 70% 79%
Investimentos
recebidos 3.700.000 11.000.000 12.244.000
Embaixadores CHOICE - 50 200 174
Impactados CHOICE - 1.968 15.253 21.101