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Inovação em busca de competitividade e geração de valor

04/11/201104/11/2011

ISBN 9788599809020

www.fia.com.br/profuturo

Processo de Gestão de Projetos

de Inovação: O Caso Braskem

Autor: Mônica Cristina Evangelista

Orientador: Profª Nildes Pitombo

Agenda

�Introdução

�Pergunta de pesquisa

�Objetivos

�Referencial teórico�Referencial teórico

�Metodologia

�Principais resultados

�Considerações finais

Introdução� Atingir excelência operacional - reinventar para a excelência em inovação;

� Otimizar a organização para produzir em massa - Criar produtos, serviços, estratégias emodelos de negócios radicalmente novos, que tragam valor para o cliente.

� Visão estreita do que é inovação: desenvolvimento de novos produtos ou de pesquisatradicional e desenvolvimento.

� As empresas tendem a inovar ao longo das mesmas dimensões. As inovações são muitorestritas e outras oportunidades não são aproveitadas, deixando as empresasvulneráveis frente a concorrentes com perspectivas mais amplas.

� Para que as empresas tenham sucesso a partir da inovação, se faz necessária uma abordagem� Para que as empresas tenham sucesso a partir da inovação, se faz necessária uma abordagemestruturada para permitir a transformação da empresa em um “ambiente adequado para ainovação”.

� É nesse contexto que se faz necessário que as empresas tenham um processo de gestão dainovação eficiente e disseminada em toda a organização.

� O estudo de caso deste trabalho, foi baseado em uma empresa do setor petroquímico quetem inovação como prioridade e parte de sua estratégia, e conta com um processo deinovação bastante estruturado e robusto que foi construído respeitando os princípios citadosna literatura, mas também as fortalezas e fraquezas dos processos antes existentes nasdiferentes empresas que foram integradas e a experiência das pessoas.

Pergunta de pesquisa

� Como ocorre o processo de inovação de uma empresa

petroquímica?

Objetivos

� Objetivo principal:

� investigar o processo de inovação Braskem.

� Objetivos específicos:

� Analisar, à luz da literatura, o processo de inovação da

empresa.

� Avaliar os processos atuais de gestão de inovação com foco

em gestão de projetos complexos de desenvolvimento de

mercado

Referencial Teórico

� Schumpeter fez a distinção entre:

� invenção – descoberta de um princípio que enriquece o conhecimento e que nãopossui, por si só, o aspecto econômico e

� inovação – criação de uma função de produção nova através do emprego derecursos inéditos em busca do lucro.

� Tipos de inovação:

� incrementais: melhorias que ocorrem de forma relativamente contínua emqualquer empresa e podem ser invenções ou melhorias propostas decolaboradores mais ligados as operações da empresa e

� radicais: eventos descontínuos resultado de pesquisa deliberada e com efeitosmais aprofundados e dramáticos, como a criação de novos mercados.

� Existem autores (Mohanbir Sawhney, 2006), que abordam a inovação de umamaneira mais ampla do que desenvolvimento de produto e inovação tecnológica etrabalham com o conceito de “inovação empresarial”.

Referencial Teórico

“Inovação empresarial” é a criação de novo valor substancial para os clientesatravés da criatividade da empresa, mudando uma ou mais dimensões donegócio.

O radar da inovação Benchmarking do radar de inovação de concorrentes de um grande banco da America Latina Fonte (Mohanbir Sawhney, 2006)

Referencial TeóricoPara ter sucesso na busca de inovações é largamente recomendado queseja estabilizado um processo formal de inovação, com técnicas eferramentas adequadas a uma gestão de projeto.

Modelo de Sistema Total de Gestão da InovaçãoFonte: (Schnorr, 2008)

Idéias nascem de uma oportunidade ou visão e são enriquecidas por equipes

multifuncionais para a construção de conceitos de valor

�Gestão de idéias

Processo estruturado para o tratamento de idéias

Referencial Teórico

Fragmentode Idéia

Desenvolvimentode Conceito

Conceito Robusto

Indivíduo�Ideação

�Envolvimento de Especialistas

Time de Projeto

�Gestão de Projetos

Referencial Teórico

Abordagem Stage-Gate

Diagrama geral do modelo Stage-GateFonte: adaptado de Cooper (MATA, 2008)

� Processo de Inovação da IDEO – “Design Thinking”

Referencial Teórico

� É uma metodologia de desenvolvimento deprojetos para solução de problemas centrado nasnecessidades humanas e baseado na observação,na experimentação, na colaboraçãomultidisciplinar e principalmente na perspectivade transformação da sociedade para um futurosustentável e consciente.sustentável e consciente.

� O processo de inovação pode ser visto mais comoum sistema de espaços que se sobrepõem do queuma sequência de passos desordenados:

� Inspiração: o problema ou oportunidade que motiva a busca por soluções;

� Idealização: o processo de gerar, desenvolver e testar idéias;

� Implementação: o caminho que vai do estúdio de design ao mercado

Referencial Teórico

�Gestão de Portfólio

Impactos da ausência de gestão do portfólio de projetos Fonte: (MATA, 2008)

Matriz de “Formas de Crescer Fonte: (Brown, 2010)

Metodologia

� Estudo de Caso

� Entrevistas por pauta;

� Observação;

� Análise documental

� Análise de conteúdo

� Grade aberta

� Grade fechada

� Grade mista

Metodologia� As perguntas para pauta das entrevistas foram as seguintes:

1. Qual a importância do Programa de Inovação Braskem para a Unidade de Negócio de Polímeros?

2. Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para a Braskem?

3. Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento de Mercado é adequada?

4. O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem?

5. O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo de Inovação Braskem?

6. Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva em consideração, de forma estruturada, as necessidades dos clientes para o desenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado?

7. Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos?7. Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos?

8. Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizado atualmente?

� Entrevistados:

1. Diretor de Inovação e Tecnologia Polímeros;

2. Diretor de um dos negócios da Braskem;

3. Diretor de planejamento estratégico da Braskem;

4. Coordenador Processo de Inovação Braskem;

5. Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Produto

6. Coordenador de projetos de Pesquisa

7. Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Mercado

NAFTACONDENSADO

GÁS

VALOR ADICIONADOCOMPETITIVIDADE

INTEGRAÇÃO COMPETITIVA

Estudo de caso: Indústria Petroquímica Brasileira

EXTRAÇÃOMatérias-Primas

1ª GERAÇÃOPetroquímicos

Básicos

2ª GERAÇÃOResinas

Termoplásticas

3ª GERAÇÃOConversores Plásticos

Liderança de Mercado

Maior Produtora de Resina das Américas

Competitividade de Custos

Integração com Escala

Autonomia TecnológicaKnow-How

Lançamento de US$ 509 MM em RANPV* de projetos de inovação

Mais de R$ 330 milhões em ativos

240 pesquisadores

Mais de 420 patentes depositadas

7 plantas piloto

12% da receita com a venda de resinas em 2010 foi obtida com produtos lançados nos últimos 3

Inovação e Tecnologia

foi obtida com produtos lançados nos últimos 3 anos

*Valor Presente Líquido Ajustado ao Risco

Ameaças

Gerenciamento

de Idéias

Gerenciamento

de Projetos

Cultura

Inovadora

Gestão Performance da Inovação

O Processo de Inovação Braskem

GIOportunidades

Novas Tecnologias

Produtos eServiços para os clientes

Gestão de parcerias

Organização Estendida

AtratividadeAtratividade

Ade

quaç

ãoA

dequ

ação

ViabilidadeViabilidade

Metodologia de Gerenciamento de Projetos “Stage Gate”

Etapas Gates

Aprova, retorna, suspende, cancela o projeto

Aprova recursos para próxima fase

Atividades padronizadas, visando gerenciar risco

Refina e reti/ratifica adequação, atratividade e viabilidade

2 3 40 51

PIB – Programa de Inovação BraskemPIB – Programa de Inovação Braskem�Gestão de Projetos

Incertezas / Riscos

Despesas

Tempo

Redução de riscose incertezas

Características do sistema:

•Objetivos claros

•Planejamento

•Comunicação clara

•Gestão de recursos

•Integração entre áreas

•Flexibilidade

•Transparência

•Velocidade

OutrosOutrosTimesTimes

Time Time MultidisciplinarMultidisciplinar

PIB – Programa de Inovação BraskemPIB – Programa de Inovação Braskem

Clientes Clientes chaveschaves

�PIB é Comunicação Interna e Externa

Os projetos são formados por times multidisciplinares, nos quais participam integrantes de

todas as áreas da Braskem, além de parcerias com clientes, licenciadores de tecnologias e

universidades a fim de adquirir competências, acelerar resultados e dividir riscos /

investimentos

TimesTimes

Pro

Marketing

rcia

Industrial

Coordenador do Projeto

ParceirosParceirosExternosExternos

chaveschaves

Fornecedores Fornecedores chaveschaves

Principais Resultados

1. Qual a importância do Programa de Inovação Braskem (PIB) para aUnidade de Negócio de Polímeros?

Disciplina Uniformização de práticas

Comunicação eficaz

Demonstração Processo Demonstração de valor ao acionista

Processo reconhecido

pela organização

Priorização de projetos

Alinhamento com a visão

2020 da Braskem

Alinhamento com as

estratégias dos negócios

Servir ao Cliente

Principais Resultados 4. O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem?

Disciplina Uniformização de práticas

Comunicação eficaz

Demonstração de valor ao acionista

Processo reconhecido

pela organização

Priorização de projetos

Alinhamento com as

estratégias dos negócios

Servir ao Cliente

acionistaorganização

Alinhamento com a visão

2020 da Braskem

negócios

Times multidisciplinares

dos projetos

Comitês multidisciplinares

Indicadores

Facilita a incorporação de outras empresas

Ferramenta de gestão para as

lideranças

Favorece a meritocracia

Principais Resultados 5.O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo deInovação Braskem?

Excessiva busca das

metas

Empresariamentodos

coordenadores

Formação de coordenadores

Gestão de riscos

Maior rigor dos comitês

Poucaevolução do

processo

Gestão do conhecimento

riscos

Post audit

processo

Pouca flexibilidade do

processo

Propriedade Intelectual.

Falta gestão do portfólio de

idéias

Gestão de mudanças estruturada

Principais Resultados 2.Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para aBraskem?

� É a principal fonte de crescimento de

mercado;

� Fortalece o crescimento da Braskem

“ ..., a oportunidade de crescimento para aBraskem é via desenvolvimento de mercado”“...Temos que ter foco nisso que é criação dedemanda, sem precisar brigar com oimportado...”“São projetos que tem um desafio muito

maior que desenvolvimento de produto, elesprecisam de muitos alinhamentos externos...

principalmente por ser a única petroquímica

brasileira;

� Diversificação/ balanço do pipeline de

projetos (Market Pull x Technology Push);

� Projetos mais complexos e desafiadores;

precisam de muitos alinhamentos externos...end users, por isso precisam de umtratamento especial”“... a medida que as soluções vão evoluindo eos sucedâneos vão evoluindo temos queestar continuamente revisando o nossoportfólio para continuarmos competitivos,batendo neles... No sucedâneo temos quepensar mais na cadeia como um todo, emprocesso de produto pensamos mais noprocessamento do cliente... desenvolvimentode mercado é um processo mais longo quetemos que pensar no comportamento dacadeia.”

Principais Resultados 3.Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento deMercado (DM) é adequada?

A estrutura atual tem vantagens e desvantagens: � O fato do modelo atual estar ligado a área comercial, tem vantagens pelo time estar no dia a dia do negócio e maior proximidade do mercado.

“O cliente enxerga a gente não como alguémque vai lá esporadicamente, mas alguém quefaz parte do negócio. Para o mercado émelhor estarmos junto com a área deaplicação.”

“A estrutura tem que estar próxima aonegócio e ao mercado, acho que teria mais

� O modelo atual tende a perder o foco em desenvolvimento de mercado por interferências da rotina de engenharia de aplicação.

� Algumas vezes não é imparcial, buscando os melhores projetos para o negócio e não para a Unidade de Negócio.�Necessidade de rever o processo e estratégia da área para rever a estrutura.

negócio e ao mercado, acho que teria maissinergia se fosse um área única olhando paratodos os negócios, olhando de formadesapaixonada, qual é a resina que temmaior vocação e qual traz maior resultadopara a Braskem e para o cliente, por outrolado, desta forma cada equipe é desafiada abuscar o maior valor para o seu negócio,você pode acabar não olhando para todos osnegócios se a área fosse centralizada, isso épendular, no momento atual vale a pena olharintegrado, mas em outros vale a pena olharseparado.”

Principais Resultados

A estrutura atual tem vantagens e desvantagens: � O fato do modelo atual estar ligado a área comercial, tem vantagens pelo time estar no dia a dia do negócio e maior proximidade do mercado.

“O cliente enxerga a gente não como alguémque vai lá esporadicamente, mas alguém quefaz parte do negócio. Para o mercado émelhor estarmos junto com a área deaplicação.”

“A estrutura tem que estar próxima aonegócio e ao mercado, acho que teria mais

� O modelo atual tende a perder o foco em desenvolvimento de mercado por interferências da rotina de engenharia de aplicação.

� Algumas vezes não é imparcial, buscando os melhores projetos para o negócio e não para a Unidade de Negócio.�Necessidade de rever o processo e estratégia da área para rever a estrutura.

Principais Resultados 6.Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva emconsideração, de forma estruturada, as necessidades dos clientes para odesenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado?

� Existe programa estruturado para levantar

as necessidades dos clientes.

� Programa para proposta de valor ao

cliente – Visio.

“O Visio vai fortalecer a posição do cliente,vai fortalecer o Market Pull.”

“Levando em conta que temos road maps porsegmento de mercado, benchmarking deproduto e tendências, estamos com os ativosde inovação bastante alinhados ao mercado.”

cliente – Visio.

� Existe uma ferramenta - Formulário para

requisitos no PIB.

� Superar expectativas dos clientes.

�Depende da experiência do time do

projeto.

“Quando você faz o projeto precisa levantar evalorizar que outros ganhos o projeto tráspara o cliente, superando as expectativas(gastos de energia, sustentabilidade,etc).”

“Na média a gente leva pouco emconsideração as necessidades dos clientes, agente pergunta pouco, a gente parte depremissas e começa desenhar as soluçõesem cima das nossas premissas que nemsempre se confirmam ao final do projeto (seera isso que o cliente queria).”

Principais Resultados 7.Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos?

� Envolvimento do dia a dia

� Parceria

� Programa Visio

� Diferenciar comprometimento x parceria

“Através de parceria, fazer o cliente se sentirparte do time.”

“Ouvindo as necessidades dos clientes etendências, entender o que queremostrabalhar em comum com o cliente desde ocomeço, alinhado ao Visio e colocar emprática.”

comercial

� Conhecimento e proximidade do mercado

� Alinhamento dos interesses da Braskem

com os interesses dos clientes.

“Na análise de risco precisa ficar claro se ocomprometimento do cliente existe, às vezesporque o cliente é parceiro comercial a genteacha que o cliente está comprometido comdeterminado projeto, precisa ter evidênciasdo comprometimento do cliente com o projetoespecífico.”

Principais Resultados

� O portfólio está alinhado as prioridades dos

segmentos de negócio.

� Processo correto, porém necessita de maior

freqüência.

� Falta de gestão de recursos.

.“Os lideres estão muito mais a bordo do queantigamente neste quesito e os projetos muitomais alinhados com as estratégias denegócio”

“A revisão da priorização estou maisconfortável, está mais consistente. A revisãode premissas está mais alinhada com a

8.Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizadoatualmente?

� Priorização apenas por NPV não é adequada.

� Precisa ser gerido dependendo da dinâmica e

do cenário de cada negócio e da visão de cada

líder de negócio.

� Falta benchmark para avaliação do balanço da

inovação incremental x radical portfólio de

projetos.

de premissas está mais alinhada com aexpectativa e estratégia do negócio, mas issonão quer dizer que estamos com umprocesso melhor.”

.“Precisamos fazer benchmark com outrasempresas para saber como é a distribuiçãodos projetos nos portfólios dos concorrentes.”

“No conceito no PIB não deve ser utilizadouma lista, mas sim várias lentes, se não ficapobre, qualquer ranking ...fica pobre. Olhar oconjunto, não por negócio”

Considerações Finais� O Programa de Inovação Braskem (PIB) é um processo que está no estado da arte comparado

com os processos vistos na literatura.

� Existe uma série de pontos fortes do PIB que foram levantados pelos entrevistados da Braskeme validados na literatura como boas práticas na gestão da inovação, como por exemplo:alinhamento com as estratégias de negócio, times multidisciplinares, comitês multidisciplinarescom a participação da liderança, gestão de indicadores, demonstração e entrega de valor aoacionista, reconhecimento do PIB por toda a organização, disciplina, comunicação, ferramentapara gestão e padronização de práticas.para gestão e padronização de práticas.

� Como todo o processo é continuo, ainda existem oportunidades de melhorias através deevoluções do processo que garantam que andem na mesma velocidade do crescimento daBraskem e dinamismo do mercado, os principais pontos de melhoria são: foco excessivo nocumprimento das metas correndo o risco de perda de oportunidade ou perda de foco nosprojetos que realmente são importantes ao negócio, investir mais no desenvolvimento eformação dos gestores de projetos, aprimorar a análise e plano de mitigação dos riscos dosprojetos, flexibilizar o PIB para permitir que o surgimento de inovações mais significativas,conforme citado na literatura, intensificar as questões de propriedades intelectual, no sentidode proteger mais e melhor as inovações geradas pela empresa, melhorar a gestão deconhecimento na Braskem como um todo.

Considerações Finais

� Os projetos de desenvolvimento de mercado permitem a aplicação de vários tipos deinovação, conforme discutido no referencial teórico, outras dimensões de inovação podemtrazer maior valor para a empresa, é recomendável aplicar a técnica do radar para estesprojetos, além de colocá-los na matriz de “formas de crescer” para uma avaliação doportfólio e a partir daí definir a estratégia da área de desenvolvimento de mercado.

� Já o processo de gestão de portfólio existe e a priorização dos projetos está alinhada aestratégia de negócio, porém o processo pode evoluir através das reuniões de gestão deportfólio mais freqüentes e com o processo mais estruturado, através da avaliação doportfólio mais freqüentes e com o processo mais estruturado, através da avaliação doportfólio de projetos a partir de várias lentes (NPV, RANPV, tipo e grau de inovação,segmento de mercado, cliente parceiro e não somente Valor Presente Líquido (NPV). Alémdisso, é interessante incluir a matriz de “formas de crescer”, desenvolvida pela IDEO ediscutida no referencial teórico, na avaliação do portfólio.

Considerações Finais

� Limitações da pesquisa:

� A maior parte das teses e artigos sobre inovação ainda são muito focados emdesenvolvimento de produto o que dificultou uma análise mais focada nos processos degestão de projetos de desenvolvimento de mercado em um primeiro momento, porém como artigo (Mohanbir Sawhney, 2006) e o livro (Brown, 2010) foi possível uma análise de boaqualidade no meu ponto de vista.

� Sugestões de novos estudos:

� Aprofundar a interação entre o processo “state gate” e o “design thinking”. � As metodologias podem ser utilizadas em conjunto ou se existem conflitos entre elas?

� Benchmarking com os processos de inovação de outras empresas inovadoras e comparar com o Programa de Inovação Braskem.