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Comportamento Organizacional

Autora

Eunice Nascimento

2008

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR

www.iesde.com.br

N244 Nascimento, Eunice. / Comportamento Organizacional. / Eunice Nascimento. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.

204 p.

ISBN: 978-85-7638-823-4

1. Psicologia Organizacional. 2. Comportamento Organizacional. 3. Comportamento Humano. I. Título.

CDD 158.7

Sumário

O conflito e a negociação | 181Introdução | 181Normalmente qual é o foco dos negociadores? | 181É possível negociar em equipe? | 182É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociação? | 182Como lidar com o conflito? | 183Qual é a visão positiva do conflito? | 183Quais são as possíveis causas do conflito? | 183Quais são os níveis de conflito? | 184Quais são os tipos de conflito? | 185Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizações com maior freqüência? | 185Quais as conseqüências do conflito? | 186Quais são os efeitos benéficos dos conflitos? | 186Como fazer para administrar os conflitos? | 187Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal? | 187

Gabarito | 195

Referências | 197

A evolução da humanidade nos mostra que os obstáculos são opor-

tunidades de crescimento que surgem para que possamos constatar o

enorme potencial que se vislumbra diante de nós. É possível relacionar

alguns desafios atuais como o desemprego, a competição no ambiente

de trabalho e a globalização.

As pessoas no novo contexto organizacional terão que aprender a con-

viver com a ambigüidade, ampliando a capacidade de lidar com as frus-

trações e, principalmente, aprendendo a reconsiderar as situações. O ser

humano, independentemente do estágio que esteja em sua trajetória

profissional, deve conhecer seus pontos favoráveis e desfavoráveis, pro-

curando desenvolvê-los com qualidade e analisando as possibilidades

de realização.

É muito comum percebermos pessoas inseridas no ambiente organi-

zacional que enfrentam um grau de resistência acentuada diante de

situações incertas e que nem sempre são adequadas à realidade, obten-

do como respostas muitas vezes conclusivas, questões que não preen-

chem suas dúvidas, gerando assim um grau de insegurança acentua-

do. Momentos em que se perguntam se tudo que fizeram efetivamente

em sua trajetória profissional valeu a pena. É comum questionamentos

como: Quantos degraus terei que superar? Para que tudo isso afinal?

Momentos de tristeza, de desistência e muitas vezes de frustrações.

A vida apresenta inúmeras possibilidades de transformar obstáculos

em oportunidades objetivando um processo de crescimento e de forta-

lecimento. É necessário romper barreiras e superar processos de transi-

ção, essa é uma capacidade inerente ao ser humano. Mudanças ocor-

rem em ritmos e velocidade sem precedentes, o que nos faz pensar que é

tempo de criar, experimentar, assumir riscos e tomar decisões, buscando

sustentação para não ficarmos vulneráveis.

Cada vez mais se faz necessário enfrentar o ambíguo e o desconhecido

sem medo, procurando alternativas com coragem, buscando reciclagem

emocional e intelectual, podendo ser realizada com cooperação, alian-

ças e com uma busca constante de resultados e caminhos diferentes ao

percorrido, com eficaz negociação e gestão de conflitos.

No ambiente organizacional, embora as mudanças tecnológicas sejam

revolucionárias, muitos aspectos relacionados ao comportamento do

ser humano permanecem inalterados, como a necessidade de uma co-

municação clara e transparente, preparar os colaboradores com conhe-

cimento necessário para que possam enfrentar as mudanças e para que

compreendam a cultura organizacional e, principalmente, que possam

passar pela transição de grupos para equipes, com engajamento, ética

acrescido de profissionalismo.

Com os conteúdos abordados no livro, o leitor terá possibilidades de en-

tender uma tríade inseparável no processo de comportamento e desen-

volvimento organizacional, iniciando pelo individual, inserindo-se no

momento do grupo e seus estágios de crescimento e, por fim, focando o

sistema organizacional e sua dinâmica. A idéia é que se possa entender a

grandiosidade e a complexidade que o ambiente de trabalho apresenta.

Para enriquecer o aprendizado constam ainda no livro, artigos atuais,

questões para revisão e reflexão crítica.

Tendências nas organizações

Eunice Nascimento*

IntroduçãoAs mudanças são necessárias e inevitáveis, ocorrendo em três níveis: tecnológico, pessoal e organi-

zacional. No mundo corporativo a tecnologia traz temores, bem como oportunidades, o que significa que a “morte” industrial é cada vez mais um fato real no mundo dos negócios. Nos últimos anos, foi possível observar setores inteiros de determinados segmentos serem varridos do mercado pelo progresso tecno-lógico.

As pessoas precisam se adaptar às novas exigências. Antigamente era comum a permanência em um emprego por toda a vida. No entanto, na economia global não existe mais um único caminho, exigindo uma adaptação na trajetória profissional, acarretando na busca constante pelo aprendizado e gerenciamento no estilo de vida.

A importância da liderançaA liderança é um papel-chave no novo cenário, sem apego em ideologias, mas com preocupa-

ção central no processo de desenvolvimento e na busca por resultados práticos. É essencial disseminar

* Doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Liège na Bélgica. Mestre em Administração de Ensino Superior pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP-PR). Pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Graduada em Psicologia pela UTP-PR. Atua como consultora em empresas nacionais, multinacionais, privadas e públicas. Professora de graduação e pós-graduação.

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o conhecimento certo objetivando construir uma base sólida, adquirindo as qualificações e técnicas necessárias para aplicar esse conhecimento em situações ambíguas. A visão deve determinar a direção a ser seguida e a velocidade para se atingir o alvo, com adoção de postura flexível, fazendo em todo percurso os ajustes adequados e necessários.

O líder deve ser capaz de inspirar seus colaboradores, despertando a curiosidade e a ousadia em assumir responsabilidades e riscos inerentes à sua área de atuação. Deve ainda, procurar sensibilizá-los sobre as mudanças do poder advindas por parte dos clientes, que renascem como os agentes principais do mundo dos negócios, com poder de escolha e tomada de decisão como jamais visto anteriormente. Despertar a ousadia significa sobrevivência no mundo corporativo, é impossível ficar apenas observan-do enquanto os fatos ocorrem, sob pena de acomodação ou desaparecimento.

A tecnologia ganha importância, mas não irá substituir a relevância dos líderes. De uma forma geral as empresas reconhecem que a tecnologia tem enorme potencial para criar uma organização que aprende, sendo possível observar que usam a tecnologia visando disseminar conhecimentos para manter as pessoas interligadas, facilitando o trabalho em equipe e permitindo o acesso ao capital repre-sentado pelo conhecimento da organização.

As tendências apontam que o local de trabalho do milênio será aquele em que haverá quantida-de de dados distribuídos de maneira ampla, com rápida absorção do e-mail, celulares, pagers, Internet e outros recursos. No entanto, a inteligência do ser humano será imprescindível para transformar as infor-mações em conhecimento. Algumas organizações irão enfrentar a ausência de conexão entre o avanço acelerado da tecnologia e a capacidade do indivíduo em se adaptar aos novos desafios. As organizações que acreditarem que mensagens simples de comunicação resolverão o problema ou que as pessoas se adaptarão de qualquer forma, provavelmente passarão por dificuldades. As organizações que aposta-rem no desenvolvimento de uma cultura que desafie processos perceptivos, serão as mais capazes de absorver novas informações e reagirão de forma diferenciada à mudança.

Segundo relata o pesquisador John Naisbitt, em seu livro O líder do futuro (2007), existem 11 con-ceitos essenciais para se ter clareza em um mundo de incertezas, e quem sabe conhecendo algumas das tendências, seja possível colocar em prática uma postura de proatividade. São 11 modelos mentais que podem nos orientar rumo a uma caminhada com segurança, nesse mundo repleto de informações, em direção a um entendimento claro do presente, mas com uma perspectiva que possa estar representan-do a chave para a compreensão do futuro, conforme veremos a seguir.

Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constanteSegundo Duran:

A civilização é um rio com margens. Às vezes, o rio está cheio de sangue que vem de pessoas que estão matando, rou-bando, gritando e fazendo coisas que os historiadores costumam registrar; enquanto nas margens, sem serem notadas, pessoas constroem casas, criam os filhos que tiveram, cantam canções, escrevem poesias e até esculpem estátuas. A história da civilização é a história do que aconteceu nas margens (DURANT, 1990 ).

A maior parte da mudança, não está no que fazemos, e sim em como fazemos. Dentro de todo esse movimento, quanto mais se percebe diferenças entre o que é constante e o que muda, mais eficá-cia se terá para reagir a novos mercados e às transformações que são contínuas.

Naisbitt (2007), relata que o DNA da mudança gira em torno dos pilares da constância. Um obje-tivo comum aos modelos mentais é a preocupação de não nos perdermos no não-essencial e sim nos

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concentrarmos nas coisas e situações que exercem e exercerão maior influência em nossa vida. Diz ainda, que é importante diferenciar entre a modificação real e a aparente, entre as mudanças básicas e os modismos, ressaltando que na história do mundo, a maioria das coisas permanece constante e que é essencial que possamos diferenciar entre o básico e o supérfluo, entre as regras e as técnicas, entre as tendências e o modismo e principalmente entre as descobertas e os aperfeiçoamentos.

O futuro está embutido no presenteÉ importante focalizar o que está de fato embutido no presente. Faz-se necessário encontrar um

terreno sólido para iniciar um processo de reflexão. Quanto a afirmação de que o futuro está embutido no presente, não é a mesma coisa que projetar todas as ações em tempos que estão por vir. Se fizermos uma análise, o futuro representa uma extensão das situações como elas se apresentam no momento presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e não na imensi-dão do céu.

É importante distinguir entre os detalhes e o cenário geral, que nem sempre podem ser observa-dos e vivenciados de forma abrangente. Fazendo uma analogia com uma floresta, podemos perceber que a árvore sozinha não fornece um panorama geral da floresta e sim de uma forma solitária e isolada. É preciso identificar os eventos que estabelecem precedentes e monitorá-los a distância, se não ado-tarmos tal postura, os modismos poderão bloquear nossa visão com muita facilidade. É importante ressaltar que as tendências não sofrem alterações freqüentes, servindo como um norte. Contudo, os modismos acabam inspirando as pessoas a colocarem o processo de mudança em prática de forma constante e passageira.

O autor ainda aborda que a mudança básica não resulta de uma só força, e sim é o resultado de uma confluência de forças, e. Antes de tomarmos uma decisão, ou de fazermos um julgamento é preci-so se perguntar se há forças suficientes pressionando na mesma direção. Caso não encontre uma quan-tidade satisfatória de indicadores e de respostas, é melhor fazer uma nova pesquisa. A leitura e a visão ampla são fatores importantes, para que possamos ficar informados. A relevância não está na seleção e na qualidade dos dados coletados e sim no nível de consciência com que recebemos essas informações. Após um processamento profundo de análise, é possível encontrar ali os componentes que vão delinear os cenários do futuro.

Concentre-se no placar do jogoTanto nos negócios, quanto na política ou na vida privada, existe um distanciamento muito gran-

de entre palavras e ações; sendo ainda acentuado pelo orgulho e a vaidade pessoal envolvidos no pro-cesso. Geralmente as promessas feitas não são o problema, mas os desafios e as dificuldades que se encontram obscuras, difíceis de serem visualizadas. No cotidiano o jogo de poder em demonstrar o desempenho e a obrigação do acerto, acaba preponderando e dominando a situação. Por isso é impor-tante ficar atento, não se deixar enganar e conferir a todo instante o placar do jogo.

Naisbitt (2007) afirma que não é possível adulterar o placar do jogo, devemos sim utilizar o es-porte como um modelo para o cotidiano. Com o término de uma partida de futebol o resultado não muda por causa de justificativas, de elogios nem dos argumentos utilizados pelo time perdedor ou pela

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argumentação da equipe vencedora. No mundo corporativo na área de business, o desempenho não melhora em razão da forte argumentação dos CEOs1. As dinâmicas do cotidiano não são moldadas pelo que é dito, mas pelo que se faz ou se deixa de fazer. O importante é o que está ocorrendo no momento e qual é o valor agregado da situação. A simplicidade deve ser utilizada com confiabilidade, fornecendo assim um padrão que possa servir como medida de precisão e de relevância das informações presen-tes. Todas estas questões acabam sendo relevantes para que possamos entender o presente e ter uma compreensão clara do futuro.

Compreenda o poder que há em não precisar estar certoÉ preocupante perceber o quanto perdemos por um posicionamento errôneo, uma argumen-

tação feita de forma precipitada, sem pensar nas conseqüências e no mal-estar que podem ocasionar na vida das pessoas, nas empresas e na sociedade de uma forma geral. É importante que possamos mensurar os custos coletivos causados ou que podem vir a ocasionar tal atitude. A falta de humildade e preparo para reconhecer e admitir estar errado, pode ser um fato a ser considerado.

A obrigação de estar certo tolhe a mente. As pessoas são culturalmente condicionadas a terem que estar certas. Os pais têm razão, o professor tem razão, o gerente tem razão. Quem está certo predomina sobre o que está certo. Casais envolvem-se em brigas homéricas sobre assuntos que são esquecidos assim que a discussão sobre quem tem razão passa a dominar. Os partidos políticos institucionalizaram a obrigação de estar certo. Com que freqüência um deles acolhe a posição de um adversário? Imagine se toda a energia de tentar provar que o outro lado está errado fosse ca-nalizada para uma reflexão a respeito do que seria melhor, qualquer que fosse o tema da discussão. Ainda mais grave: a obrigação de estar certo torna-se uma barreira ao aprendizado e à compreensão. Impede que o indivíduo cresça, pois não há aprimoramento sem mudança, correção e autoquestionamento. Se a pessoa precisa ter razão, ela se coloca num caminho cercado. No entanto, uma vez que experimenta o poder de não ter que estar certa, ela se sentirá como se estivesse andando por um campo aberto, com uma perspectiva abran-gente e pés livres para dar qualquer guinada (NAISBITT, 2007).

Veja o futuro como um jogo de quebra-cabeçaOs pesquisadores utilizam de uma série de acontecimentos seqüenciais para justificar e explicar as

mudanças e principalmente o passado. É importante compreender que o passado, o presente e o futuro estão interligados de forma efetiva, cada fato que ocorre rompe com conceitos antigos, não perdendo o foco de que as descobertas normalmente surgem a partir de algo que normalmente já existe. As pessoas muito criativas e inovadoras costumam observar os detalhes que a grande maioria das pessoas visuali-zam, mas são incapazes de fazer associações e criar um cenário compreensível e com sentido.

É importante ter em mente que os 11 modelos mentais, podem servir como uma bússola de orientação para cenários do futuro. É importante procurar as peças e encaixá-las não tendo medo de er-rar, fazer as associações adequadas e esperar que o novo cenário comece a se formar. Naisbitt (2007) diz que está tendo início uma nova cultura visual que está conquistando o planeta. Outro detalhe impor-tante a ser pensado é que as peças do quebra-cabeça econômico do mundo serão ajustadas em novas formas de avaliação e de realização. Os limites dos novos cenários que se apresentam serão decididos pelos indivíduos, pela iniciativa e pela capacidade de ver o todo.

1 CEO – Chief Executive Officer: o cargo mais elevado em uma empresa.

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Evite ficar muito à frente do desfile para não parecer que você faz parte deleQuando paradigmas são quebrados em um ambiente corporativo, normalmente o preço pago

costuma ser a inveja, o ressentimento, muita resistência e apego a situações antigas. Os japoneses têm um ditado popular que relata que o prego que se levanta costuma ser martelado. Quando se esbarra com os jogos de poder, quando se contesta o sistema ou quando se esbarra em restrições, os resultados aparecem de uma forma rápida. Segundo Naisbitt (2007), a metáfora do desfile, tem a ver com a ques-tão relacionada a não se afastar demais do foco rumo ao desconhecido. É importante que o emissor possa permanecer ao alcance do receptor.

É preciso muita flexibilidade para determinar a que distância alguém deve permanecer da frente do desfile, esta questão vai depender do contexto e das circunstâncias. No mundo corporativo observa-se que os profissionais devem ter conhecimentos, habilidades e atitudes para estarem ligeiramente à frente dos processos de trabalho e também para poderem expressar sua visão. Com a postura de se manter à frente e adiante dos desfiles, com a capacidade de antecipação e análise, tomando o cuidado de não se adiantar demais, e nem cometer o erro de fazer revelações sobre o futuro. É preciso cautela, ética e principalmente equilíbrio.

A resistência à mudança diminuirá se os benefícios forem reaisNo mundo dos negócios, às vezes as mudanças são resultados de teimosias ou até mesmo da

falta de conhecimento sobre o assunto, no entanto, observa-se que as pessoas tendem a aceitar mu-danças quando as percebem como benéficas. Naisbitt (2007) aborda que ninguém se abaixa até o chão sem que haja algo que valha a pena apanhar. O papel de mobilizar as pessoas para o processo de mudança é do líder. É ele quem deve fazer com que esta seja entendida por todos. É importante ressal-tar que só ocorrerá o processo de engajamento e apoio às mudanças se o grupo perceber e acreditar no processo.

As pessoas precisam ser respeitadas e não subestimadas. Quando elas resistem às mudanças ou a uma transformação, um dos motivos pode ser devido às falhas no processo de comunicação, neste caso, é preciso encontrar as causas e agir de forma efetiva.

As coisas pelas quais esperamos são as que demoram mais para acontecerA história tem demonstrado que na corrente das evoluções tecnológicas, surgem inúmeras opor-

tunidades de negócios. Requerendo, muitas vezes, tempo necessário para que as idéias possam ser pesquisadas, ajustadas e concretizadas, e que ainda tenham tempo para o desenvolvimento adequado. Podemos tomar como exemplo a nanotecnologia e a biotecnologia que são os grandes destaques do século XXI e que estão apresentando brilhantes resultados.

Quase todas as mudanças são evolucionárias e não revolucionárias. Elas precisam ser ajustadas e aprimoradas, fruto de dedicação e pesquisas de pessoas perseverantes, questionadoras e diferen-ciadas, que acreditam nas possibilidades e nos resultados, mesmo que demorem a chegar e a ser reconhecidos.

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Não se obtém resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidadesJohn Naisbitt (2007) escreve que as janelas de oportunidades costumam se abrir e fechar como

numa tempestade. É preciso estar preparado para agarrá-las. Luis Pasteur, que descobriu que a maioria das doenças infecciosas é causada por germes, criando com esse trabalho a base da microbiologia, disse: “A mudança favorece a mente preparada. Eu estava pronto”.

Existe uma enorme diferença entre pessoas que solucionam problemas e aquelas que exploram oportunidades. Em The Future and Its Enemies (O futuro e seus inimigos), Virginia Postrel (1998) identifica as linhas divisórias entre os que buscam estase2 e os que abraçam o dinamismo.

Como nos sentimos sobre o futuro em evolução revela quem somos como indivíduos e como civilização: buscamos es-tase em um mundo regulado, projetado? Ou abraçamos o dinamismo em um mundo de constante criação, descoberta e competição? Valorizamos a estabilidade e o controle ou a evolução e o aprendizado?

Tempos de mudanças podem ser vistos como oportunidades grandiosas de se fazer algo dife-rente, de promover grandes transformações, ficando sob responsabilidade das pessoas desenvolverem essa capacidade em fazer a diferença. São momentos de crise para uma grande maioria e oportunidade de criar para outras. É preciso fazer escolhas e sair da zona de conforto. Para se ter algo diferente temos que agir de forma diferente. Se não o fizermos continuaremos com os mesmos resultados.

Só acrescente se puder subtrairExistem algumas formas de pensar diferente que podem ser essenciais no ambiente de trabalho,

principalmente no que se refere ao comportamento organizacional, dados estes levantados por Naisbitt (2007), mas não relacionados nos 11 modelos mentais. Percebeu-se que é importante observar o que recebe recompensa e o que recebe punição. Tanto nas relações entre as sociedades, quanto nas relações pessoais essa observação pode revelar muitas coisas sobre as pessoas e as formas de organização social.

Outra questão essencial comentada por Naisbitt é que uma proposição não precisa ser verdadeira, basta que seja interessante. Essa idéia do grande fisósofo Alfred North Whitehead não é de aplicação geral, mais é interessante para estimular o pensamento.

Para avaliar a viabilidade de uma sociedade ou empresa, examine sua capacidade de se autocorrigir. Este é outro pensamento considerado essencial para o autor, podemos assim inferir que se as pessoas percebem de forma inadequada, provavelmente decidirão também de forma a não prestarem atenção nos sinais que as circundam e que estão presentes na vida cotidiana.

Crescer é reagrupar-se num nível mais alto. Pessoas, instituições e sociedades crescem quando con-tinuam a reconceituar seu papel ou sua missão em níveis de exigência maiores. O processo de desen-volvimento é contínuo, é preciso percorrer o sonho, visualizar as possibilidades e percorrer o caminho almejado, pois, o único lugar em que o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário. A prática tem nos mostrado que o sucesso é composto de 99% de transpiração e 1% de inspiração. É necessário perseve-rar na meta estipulada, fazendo os ajustes necessários, sem no entanto, perder a visão.

Outros detalhes e analogias são de grande relevância para contextualizar o tema. Os cemitérios de informações são uma questão essencial. Naisbitt (2007) relata não ser possível fazer compras em um

2 Estase: incapacidade de agir, estado de impotência (Dicionário Houaiss).

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supermercado de barriga vazia, é uma regra antiga, acabamos comprando uma série de coisas desne-cessárias. Assim é com o intelecto, temos que ter cuidado para não agir da mesma forma. Acessamos uma série de informações que não agregam valor e são irrelevantes para nós. Acabamos criando os cemitérios de informações, de generalidades que muitas vezes não servem para nada a não ser nos con-fundir. Devemos sim, criar berços de conhecimento e inspiração.

“Para adquirir conhecimentos, inclua coisas todos os dias. Para ganhar sabedoria, descarte coisas todos os dias” (Lao Tse).

Não se esqueça da ecologia da tecnologiaÉ importante ter em mente, questões essenciais ligadas à tecnologia. Na opinião de John Naisbitt

(2007), o verdadeiro objetivo da educação é aprender a aprender. É importante que nas salas de aula cada criança possa utilizar um computador, mas que se faça presente também a poesia, a música e a arte. O ser humano não deve ser nutrido apenas de habilidades intelectuais, mas deve equilibrar a razão e a emoção e também a alta tecnologia com o suporte relacional, fazendo uma reflexão e procurando respostas aos seguintes pontos:

O que será aumentado?::::

O que será diminuído?::::

O que será substituído?::::

Toda pedra que é lançada na água gera ondulações, trazendo conseqüências diversas que preci-sam ser analisadas com cuidado. Sempre que uma pedra for lançada e ocorrerem ondulações é impor-tante formular as questões acima relacionadas e pensar nas oportunidades que estão sendo oferecidas.

A voz do clienteNo tocante à comunicação é preciso haver diálogo entre as partes envolvidas em todos os seg-

mentos, pois é na interação e no debate que as pessoas descobrirão a verdade sobre os possíveis acon-tecimentos. O advento do consumidor exigente foi, de forma gradual e cumulativa, levando a profun-das mudanças culturais nas empresas. Clientes não estão preocupados com estrutura organizacional, financeira, nem com plano estratégico; estão interessados no valor que a empresa oferece.

Gerenciando a multiculturalidadeCom a era da globalização aumentaram os contatos entre pessoas e empresas de diferentes

países, culturas e civilizações. Cada vez mais as empresas serão confrontadas com outros modos de ver e pensar os negócios e terão que adotar outras formas de trabalhar e de se inserir em uma organização.

As fusões e aquisições entre empresas de diferentes países será uma constante, a tendência é a de haver cada vez mais empresas a serem adquiridas, de forma amigável ou hostil, por estrangeiras.

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Na complexidade dos produtos e serviços associada a uma necessidade de cooperação, as em-presas tendem a encontrar parceiros em outras empresas de nacionalidade diferente, nomeadamente para adquirir know-how, fazendo parcerias técnicas, comerciais e financeiras, bem como, adotando pro-cessos de cooperação e alianças.

A integração de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes deverá ter origem no próprio projeto da empresa e precisará enquadrar-se perfeitamente nas suas linhas de orientação de política empresarial. Se os horizontes dos mercados da empresa se alargam, incluindo outros países, a empresa só tem a ganhar se incluir no seu interior, elementos que ajudem a perceber os novos clientes.

Os dirigentes organizacionais deverão adotar uma postura diferenciada, no sentido de aprovar e apoiar a inclusão de elementos estrangeiros na equipe de trabalho em todos os níveis. Com isso será possível vencer resistências internas que podem impedir o bom funcionamento da organização. Outras práticas podem incluir acordos com universidades e instituições estrangeiras, objetivando abrir espaços para estágios e desenvolvimento de pesquisas. É essencial programar encontros formais e informais, interprofissionais e internacionais. A participação em feiras e exposições fora do país poderá denotar a presença forte e constante em atividades transfronteiriças de acordo com os interesses da empresa, não esquecendo que a participação de associações empresariais poderá ser um diferencial organizacional.

Novos modelos de trabalho e organizaçãoNo futuro, o foco do gerenciamento será voltado para a missão, visão, inovação e principalmente

a diversidade. Transformar a organização não é possível da noite para o dia, é necessário dedicação, experimentação, persistência, energia e acreditar no empreendimento. As pessoas envolvidas nos processos de trabalho precisam gostar do que fazem, devem apreciar o trabalho compartilhado e devem ser capazes de resolver os desafios que se apresentam no cotidiano, administrando conflitos de forma eficaz, aprendendo novas maneiras de desenvolver as suas atividades, direcionando os seus potenciais e talentos a serviço da organização, de uma entidade ou de uma causa. O comprometimento com os resultados a serem alcançados será o ponto alto na estratégia organizacional com um sentido claro de prioridades, de prazos e principalmente de finalização. Outra característica importante será a de assumir a dianteira, utilizando-se da iniciativa quando há comodismo. Correr riscos será outro fator preponderante, oferecendo inclusive auxílio, mesmo quando não solicitado e o trabalho em equipe assume grau de relevância na integração das necessidades individuais, organizacionais e do mercado.

Criar uma rede para vencer resistências na estrutura interna é essencial, encontrando novas for-mas de demonstrar as vantagens de dispor de pessoas vindas de outras origens, com maneiras de agir e de trabalhar diferentes, mas que se enquadram no projeto da empresa.

Vantagem competitivaAs pessoas no ambiente organizacional estão sendo estimuladas cada vez mais a buscarem apoio,

colaboração e parcerias lateralmente, o que nos faz pensar que esta atitude provocará alterações no

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poder das organizações. O vínculo entre a pessoa e a empresa vem sendo substituído pelo vínculo com o trabalho realizado e com os componentes da equipe. Se tomarmos como base a trajetória profissional, antigamente a experiência e o tempo na organização eram fatores preponderantes, que auxiliavam no crescimento profissional. As perspectivas sinalizam que as pessoas precisarão investir cada vez mais em sua credibilidade e reputação pessoal, para que possam ser colocadas em prática em qualquer situação e circunstância.

Comunicação caleidoscópicaOs mercados que haviam sido aprisionados pelo poder dos monopólios de comunicações nacio-

nais foram abertos e muitas empresas de comunicações tendem cada vez mais a operar juntas, fazendo alianças, parcerias e até mesmo fusões, da mesma forma que o mundo das comunicações foi modifi-cado de uma “colcha de retalhos” de monopólios estatais para um “caleidoscópio” dinâmico e colorido, ultrapassando fronteiras regionais e nacionais, tornando-se globais.

A organização e os talentosA vantagem econômica para as organizações será atrair, desenvolver e reter as pessoas mais

competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remuneração diferenciada pelo desempenho apresentado. As organizações deverão trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupa-ção será cuidar das pessoas, adotando uma comunicação clara e objetiva, ficando atento na aquisição de competências e no caráter do colaborador. A capacidade de aprendizado diário será um fator rele-vante e não podemos deixar de mencionar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Desafios complexosNa sociedade global, ainda é possível observar desafios complexos ligados a diversas áreas como

meio ambiente, desemprego, desestruturação familiar, desigualdades sociais, recessão, multicultura-lidade e muitos outros fatores. Pensar em um novo cenário significa desconstrução e reconstrução de uma nova sociedade, que deverá pensar nos seus valores e no trabalho solidário. A população de uma forma geral será ainda mais seletiva com postura de avaliação no mundo dos negócios, principalmente no que se refere às organizações, o cliente fará suas escolhas, irá comparar preços, atendimento e pa-drão de qualidade e se existe por parte da organização uma preocupação com a responsabilidade social de forma ampla. A confiança torna-se, cada vez mais, um fator preponderante e ocorrendo ruptura é quase impossível a reconstrução da imagem.

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DesempregoAté bem pouco tempo dizia-se que o progresso tecnológico resultaria na redução da jornada de

trabalho e que o espaço de tempo para lazer aumentaria muito. Isto não ocorreu, e as perspectivas ten-dem a não se efetivar, pois estamos vivendo o estresse do emprego e o estresse do desemprego. O medo do futuro tem como um dos principais fatores o temor de perder o emprego e não adianta sonhar com a volta da estabilidade: será preciso inventar um novo modo de viver e de trabalhar. É essencial lembrar que a falta de trabalho ocasiona traumas profundos nas pessoas, acarretando insegurança, sofrimento e falta de perspectiva de vida. O desemprego proporciona o aumento da violência e da criminalidade.

Não existe solução mágica para os desafios do desemprego, é preciso mudar o foco centralizando no ser humano. A sociedade demanda por liberdade de ação, mas a cidadania não pode ser entendida como a conquista dos direitos para o indivíduo e as responsabilidades deixadas para o governo. Cida-dãos da democracia devem cada vez mais cumprir suas responsabilidades e obrigações para com a sociedade, além de desfrutarem de direitos e privilégios. O objetivo da comunidade será o de capacitar a pessoa a ter maior controle sobre sua vida e contribuir para o bem comum.

Observa-se que as pessoas estão lutando para redescobrir o sentido de viver e de trabalhar em conjunto. Inclusão e participação serão palavras que ouviremos com maior freqüência e, para isto, o aumento do voluntariado fará das organizações sem fins lucrativos um setor vital para a viabilização de uma vida mais digna. Todos precisarão estar envolvidos na solução dos problemas, especialmente na eliminação da pobreza generalizada.

Faz-se necessário um entendimento de que o mundo do trabalho vem sofrendo grandes altera-ções – o conceito do que é trabalho, do seu valor, dos seus propósitos carece de uma nova significação. Alguns caminhos são necessários e quase inevitáveis para os profissionais e para as organizações que queiram tornar-se produtivas, sendo essencial reconhecer as mudanças no mercado profissional, aban-donando os antigos paradigmas de acomodação. É preciso o desenvolvimento do autoconhecimento, identificando os pontos fortes e fracos e as habilidades diferenciadas; buscar novas alternativas, saber diferenciar o que é sua responsabilidade, o que é limitação do mercado. A negociação não é configu-rada pelo que você ou o outro propõem, mas sim, pelo que aceitam. Negociar está em uma relação de interdependência.

Neste cenário de conectividade advindo do avanço das tecnologias de informação e comunica-ção, surge uma nova cultura corporativa em que a matéria-prima é o conhecimento, e as relações entre os indivíduos passam a ser mediadas pela tecnologia.

Inteligência organizacionalO autor Karl Albrecht (2003), experiente consultor internacional de empresas, relata que pessoas

inteligentes reunidas em uma organização manifestam um comportamento comum e bastante destru-tivo, pois, competem e disputam provocando um desperdício de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informações uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial não pode ser utilizado, a empresa estará fadada à incapacidade e à incompetência organizacional.

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Em sua trajetória profissional, o autor relata ter visto inúmeras empresas se perderem nos desajustes internos, muito mais do que nas pressões sofridas pelas empresas concorrentes, tornando-se disfuncionais. É importante ressaltar alguns pontos essenciais que destacam as organizações inteligentes, entre eles:

Visão estratégica:::: – refere-se à capacidade para criar, desenvolver e expressar a meta da em-presa. Pressupõe que os líderes podem articular, desenvolver e reinventar conceitos quando sentirem necessidade.

Destino compartilhado:::: – os colaboradores conhecem sua missão, existe um senso de fina-lidade comum e compreensão de seus papéis individuais, eles agem de forma harmoniosa e possuem um espírito de equipe.

Desejo de mudança:::: – a mudança representa desafios, oportunidades para experiências no-vas, para possibilidades inusitadas. Existe um apetite por mudança, força poderosa para imple-mentar e ajustar as mudanças exigidas pela visão estratégica.

Coração:::: – em uma organização os líderes conseguem mobilizar seus colaboradores com o coração, para que contribuam com algo mais que o esperado, identificando-se com as ativida-des, ocorrendo um processo de engajamento com os objetivos organizacionais.

Alinhamento e congruência:::: – os membros da equipe dividem tarefas e responsabilidades com uma interação efetiva, promovendo um alinhamento das energias em prol de uma meta comum.

Emprego do conhecimento:::: – a inteligência organizacional deve incluir o fluxo livre do co-nhecimento por toda a cultura e o equilíbrio adequado entre a conservação da informação, di-vulgação de forma adequada, incentivo a novas idéias, novas invenções e um questionamento constante por parte de todos os membros da organização.

Pressão por desempenho:::: – as pessoas que fazem parte da organização sentem-se donos de todas as propostas de desempenho, identificam-se e comprometem-se com os resultados.

Assumindo o compromisso de aumentar a inteligênciaQuando uma empresa entra em um processo de crescimento, provocado pelas exigências do

mercado, ou ocasionado por aquisição ou fusão, a tendência é que as pessoas enfrentem insegurança, confusão e que um grau acentuado de ansiedade se faça presente, pois, muitas coisas são exigidas. As respostas na maioria das vezes não são muito claras, ocorrendo colisão, conflitos e falhas na comunica-ção entre as pessoas, por não terem internalizado a mudança como um todo.

É importante ressaltar que só se arrisca e somente sofre aquele que está em ação, o profissional omisso nem percebe que o cenário mudou, é fácil permanecer nas laterais e zombar dos erros e tropeços daqueles que estão jogando no campo. A humildade é uma virtude que todos os profissionais deveriam colocar em prática, não somente os líderes engajados, mas também os que apenas observam. É preciso colocar-se acima da confusão e declarar um senso do que realmente importa e depois permanecer concentrado para a conquista da inteligência organizacional, que é a capacidade que uma organização possui de mobilizar todo o seu poder cerebral e concentrá-lo para poder alcançar sua missão. A definição de inteligência organizacional precisa ser abrangente, realista, prescritiva, harmoniosa e desenvolvida.

20 | Comportamento Organizacional

O poder das mentes em ação é o golpe intelectual desferido pelo autor Karl Albrecht (2003), con-tra os feudos interdepartamentais, processos ineficazes de tomada de decisão e neuroses culturais que se criam em qualquer empresa. Ele exorta os líderes para que incentivem o poder do cérebro coletivo no dia-a-dia das organizações e que desenvolvam culturas que mobilizem as pessoas a se manterem no foco e na missão organizacional.

Texto complementar

Desafios gerenciais(QUADROS, 2006)

O início deste século trouxe um profundo desconforto para um grande número de empresas ao ter que lidar com situações sequer imaginadas. No final do século XX, estes sinais desconcer-tantes já se tornavam presentes em questões relacionadas à demografia, tecnologia, diversidade, relações de poder e aumento da velocidade em vários segmentos.

As empresas foram tomadas por desafios crescentes e diferenciados, exigindo-se delas um permanente repensar de estruturas e procedimentos. De modo rápido e inesperado apareceram reivindicações distintas, feitas pela economia, pelo mercado, pela sociedade, pelo avanço tecnoló-gico e pelas pessoas, afetando profundamente as práticas e metodologias até então utilizadas.

Cenários atuaisAlgumas destas exigências estão relacionadas às seguintes questões:

Velocidade crescente das informações:::: – o avanço tecnológico propiciou acesso às infor-mações em qualquer lugar e a qualquer momento. O conhecimento passou a ser prioritário e o funcionário passou a ser valorizado pelas informações que possui. Quem obtém as infor-mações com antecedência passa a ter vantagem competitiva.

Formação de redes:::: – implantação de modelos cada vez mais flexíveis de redes entre forne-cedores, prestadores de serviços, empregadores e consultores envolvendo diferentes faixas etárias e etnias em culturas organizacionais que valorizam a diversidade. Diferentes opini-ões para diversas soluções.

Transferência de poder:::: – com um nível educacional mais elevado, os funcionários passa-ram a ganhar cada vez mais poder dentro das empresas, buscando de modo participativo e compromissado a obtenção de melhores resultados. O papel dos líderes tornou-se cada vez mais relacionado às práticas educacionais e a de visionários na condução dos esforços organizacionais.

21|Tendências nas organizações

Novas formas de relação com o trabalho:::: – o aumento de trabalhadores em posições tem-porárias, ou outras formas não-permanentes de relações com o trabalho passaram a exigir um outro tipo de posicionamento e comunicação entre o empregado e o empregador.

Limites:::: – a enorme pressão no ritmo dos negócios, cada vez mais força uma diminuição dos limites entre a vida pessoal e profissional. As sobreposições das tarefas pessoais com as profissionais passam a ser freqüentes, exigindo um desempenho cada vez maior e melhor de cada empregado. As exigências sobre o trabalhador tornam-se cada vez mais amplas e diversificadas.

Esses fatores em várias intensidades estão afetando as empresas de modo radical e muitas vezes danoso. Assim é que os subordinados e os gerentes sofrem essas interferências que são per-cebidas e sentidas como ameaças à integridade de cada pessoa. Diversos são os relatos das con-seqüências dessas pressões, levando os indivíduos a um baixo nível de desempenho, desinteresse pelo trabalho, negativismo e até doenças generalizadas.

A crescente complexidade da concorrência e a permanente necessidade de dar a melhor res-posta, fazem com que as empresas estejam experimentando um estado de permanente desafio à sobrevivência. As respostas do passado não servem mais para os problemas do presente. Daí, um esforço continuado em procurar atender as demandas de modo acelerado, o que provoca um qua-dro de disfunções organizacionais cada vez mais graves.

As pesquisas mostram que são freqüentes as ocorrências de stress nas organizações, bem como os conflitos e desconfiança instaladas como decorrência de uma avassaladora competição interna. Esses fenômenos acabam drenando a energia e os esforços produtivos, prejudicando diretamente a obtenção de resultados e passam a exigir do quadro de dirigentes um diagnóstico e um acompa-nhamento cada vez mais eficaz.

Efeito nas organizaçõesEssas disfunções requerem cuidados gerenciais diferenciados, como por exemplo:

Stress:::: – constitui-se na resposta que o organismo dá a determinados estímulos que repre-sentam circunstâncias ameaçadoras. O corpo desencadeia reações hormonais que deixam o indivíduo em “estado de alerta” pronto para reagir a estas ameaças. As dificuldades em lidar com as pressões do dia-a-dia de modo continuado, provocam uma desarmonia no organismo deixando-o doente.

A permanência em estado de stress traz uma série de transtornos para a pessoa e a empresa, uma vez que o indivíduo se mostra fragilizado afetando diretamente seu desempenho. Embora se-jam conhecidas as fases de evolução do stress poucas providencias gerenciais são tomadas para evitá-lo. Assim é que a primeira fase chama-se “alerta” (reação a uma ação externa com manifesta-ções fisiológicas como taquicardia, suor, dificuldades de respiração) a segunda de “resistência” (luta do organismo contra a fase de alerta, insônia, descontentamento) e a terceira conhecida como de “exaustão” (aparecimento de problemas emocionais, hipertensão, úlceras, gastrite e outras manifes-tações). Muitas dessas ocorrências são deliberadamente ignoradas.

22 | Comportamento Organizacional

Importante mesmo é evitar o stress com procedimentos de prevenção (precauções que abran-gem uma melhor alimentação, diminuição de excessos de fumo ou álcool, incentivando as ativida-des físicas, o lazer, o relaxamento e a melhoria nos relacionamentos interpessoais).

Competição:::: – em um ambiente de poucos recursos é intensificada a interação entre or-ganizações que disputam alguma coisa. Essa disputa nem sempre envolve meios lícitos, propiciando uma série de divergências quanto ao modo de obtenção dos resultados.

Nas organizações que se dispõem a competir, as pessoas freqüentemente são levadas a com-petir de forma mais agressiva sendo muitas vezes levadas a comportamentos reprováveis do ponto de vista ético e legal. A ausência de limites pela falta de um código de conduta proporciona justifi-cativas de que vale qualquer coisa para se alcançar um objetivo. Essas disputas também são encon-tradas entre departamentos ou até entre colegas de uma mesma empresa.

As conseqüências de um ambiente competidor são nocivas não só para a sociedade em geral como para o meio ambiente. A ausência de limites leva a situações extremas em que o desrespeito chega a afetar o equilíbrio do ecossistema, prejudicando todo o planeta.

Conflitos:::: – a individualidade dos empregados traz desejos e necessidades com intensidade e orientações diferentes, despertando interesses nem sempre compartilhados. Não fosse essa situação única a afetar as relações individuais, também existem as demandas do mer-cado em que as organizações se enfrentam buscando incessantemente um melhor posicio-namento frente aos concorrentes.

Acontece que nem sempre os indivíduos e as empresas estão preparados para enfrentarem es-sas situações antagônicas e contraditórias e quando o fazem, os resultados são abaixo do esperado. É preciso preparar as pessoas e o quadro funcional como um todo para lidarem com as diferentes situações de conflito e dessa forma não permanecerem buscando acordos superficiais, mas efetiva-mente resolverem os problemas.

Mudanças:::: – as empresas são ameaçadas de diversas formas e por diferentes fontes que provocam um permanente quadro de mudança. Por outro lado, os seres humanos precisam de estabilidade e previsibilidade em suas ações, sendo fortemente afetados em seus com-portamentos pelas necessidades constantes de alterações.

Essa situação de irregularidades favorece o aparecimento de atitudes de resistência manifes-tadas pelas pessoas diante de tudo aquilo que possa ameaçar o equilíbrio psicológico ou social. Os níveis de satisfação são afetados pelo desconforto da mudança que pode gerar rejeição e negativis-mo diante de tudo aquilo que possa alterar o estado de conforto.

Entretanto, se as pessoas forem sensibilizadas de forma adequada e conscientizadas quanto às reais necessidades das mudanças tornarão-se mais receptivas às alterações. Só com o aprendizado do novo é que elas passam a sentir-se seguras e produtivas .

Alternativas gerenciaisDiante da conjugação de todos esses desafios, a revista de negócios americana “Strategy &

Business” publicou recentemente uma pesquisa realizada com dois grupos de profissionais (um de leitores executivos e outro de formadores de opinião) sobre quais eram nos últimos dez anos, as idéias mais duradouras em gestão. O resultado teve a seguinte relação em ordem de importância:

23|Tendências nas organizações

Execução :::: – o que importa é a implementação e não a melhor escolha de estratégias. Isso significa a capacidade de pôr as idéias em prática. Constitui-se num fundamento básico para agir de forma disciplinada tratando-se realmente de implantar as melhorias e rastrear os resultados para o julgamento da sua eficácia.

Organização de aprendizagem:::: – trata-se de uma organização deliberadamente pro-jetada para que todos os funcionários possam manifestar seus pensamentos e com isso alcançar mais prontamente vantagem competitiva. Isso significa que cada funcionário pode colaborar de forma aberta e espontânea aumentando seu comprometimento e desempenho.

Valores corporativos:::: – aquelas empresas que mostram em suas práticas de negócios uma preocupação com a ética, cidadania, confiança e até mesmo a espiritualidade, têm melho-res possibilidades no mercado do que aquelas que só visam o lucro. Isto é percebido pelo indivíduo e pela sociedade como um todo.

Gestão do relacionamento com clientes:::: – trata-se de buscar permanentemente uma aproximação com os clientes de tal modo a perceber suas reais necessidades e atendê-las da melhor maneira possível. Trata-se de uma prática que difere simplesmente de estar orientado para proporcionar a melhor venda ao consumidor.

Tecnologia disruptiva:::: – existe um enorme perigo quando a empresa está apenas voltada para o cliente e não percebe que o mercado está mudando. As inovações passam desperce-bidas comprometendo os resultados. Hoje há necessidade de se utilizar novos procedimen-tos diante das comodidades proporcionadas pela zona de conforto.

Desenvolvimento de liderança:::: – uma empresa será tanto melhor quanto melhor forem seus funcionários. É possível desenvolver as pessoas para que elas sejam mais preparadas e, em conseqüência, se tornem melhores estrategistas, gestores e líderes.

DNA organizacional:::: – é possível projetar estruturas organizacionais para que os arranjos favoreçam o alcance de resultados com melhores índices de desempenho. Assim, os fluxos de comunicação e os relacionamentos hierárquicos podem estar alinhados e favorecendo as metas estratégicas da empresa.

Transformações baseadas em estratégias:::: – trata-se de reformular os processos e estraté-gias da empresa, conseqüentemente, a sua cultura, como forma de obter melhores resulta-dos organizacionais.

Teoria da complexidade:::: – a abordagem mecanicista não consegue contemplar de forma adequada as forças de mercado e a diversidade de interesses. É preciso buscar os elemen-tos que se inter-relacionam investigando a casualidade e probabilidade dos fenômenos no mundo dos negócios. Assim, o gestor passa a agir de forma mais consciente e adequada às reais necessidades da realidade.

Pensamento enxuto:::: – os funcionários utilizam suas percepções para reduzir o desperdício, eliminar os custos, impulsionar a qualidade e personalizar a produção.

O conhecimento dessas dez idéias duradouras, tornou-se de grande valia para os gestores que constantemente precisam enfrentar os diferentes problemas nas suas empresas. E essas ações pre-

24 | Comportamento Organizacional

cisam ser tomadas de forma mais eficaz, exigindo-se uma profunda reflexão de questões relevantes como essas:

1. Como se manter coerente com os seus valores essenciais?

2. Como chegar a melhores resultados?

3. O papel do líder e sua influência.

4. A zona de conforto e novos desafios.

5. A importância das pessoas sobre os produtos e processos.

6. As condições para o desenvolvimento de talentos.

7. A satisfação de outros valores, não só os econômicos.

Um tópico importante é o desenho de uma organização que possa desenvolver-se em torno de valores, favorecendo a distribuição de poder e a manutenção da ordem e disciplina, facilitando às pessoas exercerem sua cidadania. Certamente um dos grandes desafios organizacionais para os próximos anos é o de converter a empresa de um ambiente opressor e desagradável, para um lugar onde as pessoas possam experimentar satisfação no que fazem e possam realizar alguns dos seus mais profundos anseios.

Independentemente desses ideais humanitários, algumas perguntas gerenciais emergem de modo assustador no ambiente de trabalho:

1. Será que os dirigentes de hoje têm consciência destes desafios?

2. Será que estão preparados para enfrentá-los?

3. Será que querem fazer isso?

O retorno a essas indagações, provavelmente possa ser encontrado nas letras de uma antiga canção que diz: “as respostas, meu amigo, talvez estejam sendo carregadas pelo vento...”. Mas um fato é certo, as competências e a dignidade do ser humano, sempre foram de esperança e sinalizam insistentemente rumo a melhores resultados, mesmo diante dos mais difíceis desafios.

Atividades1. O que a falta de Inteligência Organizacional pode acarretar segundo o autor Karl Albrecht?

a) Pessoas inteligentes reunidas em uma organização, manifestam um comportamento comum e bastante positivo, pois competem e disputam provocando o acréscimo de energia que po-deria ser canalizada de forma destrutiva. Os profissionais se protegem, escondem informações uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial não puder ser utilizado, a empresa estará fadada à incapacidade e à incompetência organizacional.

25|Tendências nas organizações

b) Pessoas inteligentes reunidas em uma organização, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdício de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais somam, compartilham informa-ções uns com os outros, se ganha muito com o poder coletivo e o potencial pode ser utilizado de forma eficaz.

c) Pessoas inteligentes reunidas em uma organização, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdício de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem infor-mações uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial não pode ser utilizado, a empresa estará fadada à incapacidade e à incompetência organizacional.

d) Pessoas inteligentes reunidas em uma organização, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdício de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Ao seu ver todos deveriam ser despedidos e con-tratados novos colaboradores com um perfil mais adequado.

2. Podemos afirmar que o futuro está embutido no presente:

a) Se fizermos uma análise o futuro representa uma extensão das situações como elas se apre-sentam no momento presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e não na imensidão do céu.

b) Quando você faz um planejamento estratégico adequado para o futuro, somente assim pode-rá ter um futuro tranqüilo e promissor.

c) O futuro não está embutido no presente. No fundo já é difícil viver o presente, como então, podemos pensar no futuro.

d) A questão do futuro e do presente, não deve ser levada em consideração. No fundo o que fica é o passado com toda a sua história, garantindo o sucesso do presente e do futuro.

26 | Comportamento Organizacional

O ser humano no ambiente de trabalho

IntroduçãoNão é difícil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano pos-

sui autoconsciência e auto-aceitação das suas potencialidades e limitações. Segundo o filósofo Emanuel Kant o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. A partir do momento que existe esta autocons-ciência o indivíduo é capaz de direcionar sua trajetória, suas necessidades, revendo suas habilidades, comportamentos, atitudes e valores.

Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimento e quais são seus fatores, é importante considerar que o processo de mudança tem início, mas não tem fim, ele é dinâmico e ao mesmo tempo contínuo, sendo considerado uma questão de sobrevivência. Ou entra-se com ética e harmonia nessa dança, ficando atento ao ritmo da música e à melodia, ou fica-se estagnado. A viabi-lidade e a velocidade dessa mudança dependerão de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e capacidade de adaptação, além de outros essenciais nesse processo.

Os valores e sua importânciaOs valores são essenciais e devem ser levados em consideração no ambiente organizacional. Se

quisermos entender as atitudes, as motivações e mesmo as percepções dos colaboradores e quais são as influências e as convicções básicas de conduta individual ou social, é importante um aprofundamen-to no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. Quando detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de acordo com a intensidade, na verdade estamos identificando o sistema de valores dessa pessoa, com a sua hierarquia de valores, a importância relativa atribuída a estes, como a liberdade de expressão, o auto-respeito, a honestidade, a confiança, a responsabilidade, a justiça e muitos outros.

28 | Comportamento Organizacional

Um referencial para a avaliação de culturasOs valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas

e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educacional e familiar exercem influência na formação de valores. Para exemplificar, vamos nos valer da pesquisa realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionários da IBM em 40 países diferentes, no que se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco dimensões de valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir:

Distância do poder::::

Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro das instituições, esta graduação pode ser dimensionada em pouca distância do poder, até muita distancia do poder.

Quantidade de vida :::: versus qualidade de vida

A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimensão da agressividade, da violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e outros. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamen-tos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-estar e com o bem-estar dos outros.

Fuga de incertezas::::

O grau em que as pessoas de um determinado país preferem situações estruturadas em vez de desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nível de incerteza, observa-se uma acentu-ação de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade.

Individualismo :::: versus coletivismo

De que forma as pessoas de um determinado país preferem agir: como indivíduos ou como membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prática o coletivismo, observa-se um nível reduzido de individualismo e um aumento de participação em círculo de amigos, na empresa em que estão inseridos e na sociedade de uma forma geral.

Orientação para longo prazo :::: versus para curto prazo

As pessoas que fazem parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de longo prazo, focam no futuro, valorizam todos os momentos e são persistentes. Quando os va-lores são focados no curto prazo, a relevância está no passado e no presente, principalmente no que diz respeito às tradições e ao cumprimento de obrigações sociais.

Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se tornaram referên-cia básica para diferenciação de culturas, apesar de terem sido levantados em uma única empresa e de terem sido levantados há mais de 30 anos, não representando o contexto atual do mundo. Em 1993 foi colocado em prática o projeto Globe - Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, uma investigação sobre cultura e liderança em diferentes países, tomando por base 825 organizações em 62 países, em que foram identificadas nove dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si, conforme demonstrado a seguir:

29|O ser humano no ambiente de trabalho

Agressividade ::::

A extensão que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimensão equivale ao valor rela-tivo a quantidade de vida do modelo de Hofstede.

Orientação para o futuro::::

Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de com-portamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimensão equivale à orientação para longo prazo no modelo de Hofstede.

Diferenças entre sexos::::

Em que grau a sociedade maximiza as diferenças dos papéis sexuais.

Fuga de incertezas::::

Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de futuros acontecimentos.

Distância do poder::::

O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente nas instituições e nas organizações.

Individualismo/coletivismo::::

Grau em que as pessoas são estimuladas pelas instituições.

Coletivismo de grupo::::

Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a família, um círculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.

Orientação para o desempenho::::

A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempe-nho e excelência.

Orientação humanista::::

A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altruístas, genero-sas, atenciosas e gentis com as outras. Está próxima da dimensão de qualidade de vida de Hofstede.

Uma comparação entre as dimensões identificadas entre o dois modelos, sugere que estas últi-mas são uma extensão da pesquisa de Hofstede que ainda são consideradas válidas. Podemos esperar que os novos estudos sobre valores, questões multiculturais que afetam o comportamento humano sejam ampliadas e possam servir de subsídios para respaldar as diferenças entre os países.

As competências essenciais nas relaçõesO momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da capacidade de obter

resultados através das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou

30 | Comportamento Organizacional

inovação nas metodologias de trabalho se o principal – as pessoas – não estiverem preparadas para exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questões que serão abordadas a seguir são essencias neste contexto.

O conhecimentoO saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber não tem limites, é infinito, é im-

portante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e só é possível com interesse, curiosidade, esforço, vontade e ousadia para aprender.

A determinação para aprender é a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da ex-celência possibilitam a visualização da compreensão mostrando a vida em uma dimensão mais ampla. Podemos aqui fazer uma reflexão importante, a grande maioria das instituições de ensino do nosso país, tentam ensinar às pessoas o que pensar, e não como pensar. Ao contrário do que disse Francis Bacon (apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo não é poder. O conhecimento tem valor apenas nas mãos de quem tem aptidão para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.

A habilidadeEntende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena consciência das aptidões que

possui o indivíduo sentindo-se seguro em seus propósitos, capaz para atender expectativas, demons-trando interesse na busca de realizações, de objetivos a serem almejados. E assim, é possível fazer acon-tecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenças entre aptidão e habilidade entre indivíduos. A aptidão representa a capacidade de uma pessoa apren-der alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar várias tarefas necessárias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades específicas. Em outras palavras, aptidões são habilidades potenciais, enquanto habilidades são o conhe-cimento e as habilidades específicas que um indivíduo possui correntemente.

É importante ressaltar que não é fácil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, dei-xar o conhecido e principalmente fazer com que as idéias possam se transformar em ações, que sejam passíveis de serem colocadas em prática, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras para serem utilizadas.

Visualizar os detalhes almejadosImaginando os detalhes e o estado desejado. Essa imagem cristalina é algo que irá naturalmen-

te orientar o ser humano no que deve ser feito. Após o primeiro passo, a natureza fará com que os demais, ocorram de forma natural como fazer o mundo conspirar para que o sonho possa acontecer. Maxwell (2007), considerado um dos maiores especialistas em liderança, nos diz que se desejarmos mudar o nosso modo de pensar, precisamos ser capazes de mudar nossos sentimentos. Mudando

31|O ser humano no ambiente de trabalho

os sentimentos, pode-se mudar as ações e mudando as ações com base no pensamento correto, é possível mudar a vida.

James Allen, filósofo do espírito humano, escreveu que

bons pensamentos e ações jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e ações jamais podem produ-zir bons resultados. Isso é simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a não ser milho, das urtigas somente urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no mundo mental e moral (embora sua operação lá seja igualmente simples e inevitável), e eles, portanto, não cooperam com ela. (ALLEN, 1988)

É preciso que todas as realizações sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam comparti-lhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuação efetiva nessa velocidade, não podemos abrir mão de compartilhar e também termos uma postura individualizada. É comum termos a tendência de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem por conta própria, mas o que a prática tem nos demonstrado é que a inovação não ocorre no vácuo e sim, resulta da colaboração. Fazer o “impossível” se tornar possível, somente é passível de ser concreti-zado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades de dar certo aumentam muito quando se é otimista e perseverante. Albert Einstein observou: “Muitas vezes por dia, percebo quanto a minha própria vida interior e exterior é construída sobre o trabalho dos meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforçar-me sinceramente para dar em troca tudo que recebi”. Se tivermos idéias e somarmos com as idéias dos outros, podemos nos surpreender com resultados que nunca tivemos antes.

A importância da concentração nos pontos fortesAo invés de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes e impor-

tantes, se as pessoas pensarem com realismo compreenderão que existe diferença entre decisões que são importantes e as que são necessárias, tendo sempre em mente que enquanto o pensamento não é ligado a um propósito, não há realização inteligente. O escritor, consultor e pensador Edward de Bono (2000) observou com ironia que “conclusão é o lugar em que você se cansa de pensar”. Infelizmente, muitas pessoas estabelecem prioridades com base em seus pontos fracos. Se existe um bom conheci-mento nos pontos fortes, as tarefas se adaptam às suas aptidões e a seus talentos inatos. É importante fazer o que mais gosta e o que faz melhor, não esquecendo de focalizar as oportunidades que poderão lhe trazer melhor retorno.

Decolar e se aperfeiçoar em pleno vôoPlanejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou planos que nun-

ca saem do papel. Krames, em seu livro O estilo Jack Welch de Liderança (2005), aborda que há diversas formas de construir uma empresa. É importante que as pessoas assumam responsabilidades e que pos-sam adotar alguns procedimentos, tais como:

apresentar suas próprias metas distendidas anuais;::::

ficar atento aos resultados significativos;::::

reforçar a responsabilidade em relação a valores, comunicações, treinamentos e outros aspetos.::::

32 | Comportamento Organizacional

Bossidy e Charan (2006), relatam que “líderes que demonstram sua incapacidade de executar não costumam ter uma segunda chance. A grande questão atual é: o mundo dos negócios não tem dado a devida atenção à execução”. A execução é a nova moeda capaz de distinguir os autênticos líderes dos candidatos mal-sucedidos. Os autores argumentam que os líderes só adquirem real credibilidade quan-do são capazes de criar uma cultura genuína e orientada à execução.

Os autores relatam ainda que:

[...] ter disciplina na execução é o mesmo que fazer acontecer [...] mas com uma visão sistemática abrangente, capaz de fazer a integração entre o objetivo da missão e as ferramentas, os critérios de mensuração, as pessoas e os processos que fazem você chegar lá. Resumindo, as organizações que demonstram incapacidade de execução ficam para trás. (BOSSIDY; CHARAN, 2006)

Criar condições favoráveisProcurar trabalhar as barreiras positivamente até que elas se enfraqueçam ou desapareçam ao in-

vés de tentar atravessá-las à força, é importante refletir, se as atividades que estão sendo desenvolvidas no momento são para sair da “caixa” de limitações de modo a explorar idéias e opções para fazer impor-tantes descobertas. É essencial olhar para os lados, pensar em situações diferentes, pensar e repensar sobre elas. Essa é uma fórmula que pode ser adotada por todos.

Evitar pensamentos negativosNão desperdiçar energia. Sobrevivência não significa apenas estar vivo, em movimento, respi-

rando e sim, algo superior a isso, como um impulso em direção à totalidade e ao profundo desejo de alcançá-la. Significa estar integrado, sem o sentimento e a sensação de estar fragmentado ou limitado.

A auto-realização como originalmente descrita por Abraham Maslow, tem como base a criativida-de, pela sensação de liberdade interior, pela satisfação, energia positiva e espontaneidade, este estado é a direção natural na evolução do ser humano. A rejeição, o desapontamento, a insegurança, a dúvida, são os sentimentos mais perigosos para o ser humano, pois geram estresse, desencadeando uma série de conseqüências como atitudes autolimitantes de auto-piedade, no início eles podem ter a função defensiva de nos proteger contra os desapontamentos, no entanto devem ser temporários, pois o seu efeito é devastador para o ser humano. Chopra, relata em seu livro Energia Ilimitada (1999), que pensa-mentos como: “acho que nunca vou ser completamente feliz, mas, de qualquer modo, quem é realmen-te feliz?”; “Acho que nunca vou atingir minhas metas, mas elas realmente não eram realistas”; “não sou o tipo de pessoa que pode realmente ser bem-sucedida em alguma coisa” (CHOPRA, 1999).

Segundo o autor o aspecto mais perigoso dessas atitudes negativas é a maneira como elas vêm a se refletir na neuroquímica do nosso corpo. Como a conexão mente/corpo está sempre em funciona-mento, o pensamento destrutivo acaba por se traduzir em um estado físico destrutivo como a fadiga crônica. De acordo com Chopra (1999) a inércia é uma sensação física de desapontamento com relação à vida.

Confiar 100% em sua força interiorFazer acontecer exige fé. Principalmente em si mesmo. A partir do momento em que o ser huma-

no começa a buscar dentro de si, seu autoconceito inevitavelmente fica menos dependente das opi-

33|O ser humano no ambiente de trabalho

niões externas. É importante que o ser humano possa desenvolver a sua auto-referência, que significa situar a sua própria e verdadeira identidade e propósito dentro de si mesmo.

AtitudesA sabedoria popular diz que uma ação vale mais que mil palavras. As ações são a manifestação das

atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, é fundamental para a preservação da imagem pes-soal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional.

Formação de atitudesAs atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição implícita que exer-

cem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliação. Tais respos-tas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes são vistas como predispo-sições duradouras, mas predisposições aprendidas e não inatas. Por isso, embora as atitudes não sejam momentaneamente passageiras, são perceptíveis às mudanças.

Tipos de atitudesAs atitudes são divididas em três componentes: afeto, cognição e comportamento. O componente

afetivo é formado pela avaliação que a pessoa dá de uma resposta emocional a algum objeto ou alguma pessoa. O componente cognitivo é conceituado como as crenças de uma pessoa a respeito de objeto ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. O componente de comportamento inclui o com-portamento manifesto da pessoa com relação à outra pessoa ou ao objeto.

Se as atitudes são conceituadas dessa forma, podemos ver como as técnicas planejadas para mu-dar apenas as reações emocionais de alguém com relação a algum objeto ou a alguma pessoa ataca-riam somente um componente da atitude considerada. Essa concepção de componentes de atitudes não apenas sugere interessantes métodos para mudar atitudes, mas também nos dá algumas idéias quanto a maneira de medi-las.

O componente afetivo:::: – respostas fisiológicas ou apresentações verbais do fato de gostar ou não gostar.

O componente cognitivo:::: – por auto-avaliação de crenças ou pela quantidade de conheci-mento que uma pessoa tem de certo tópico.

O componente de comportamento:::: – por observação direta da maneira e da forma como a pessoa se comporta em situações estimuladoras específicas.

Dissonância cognitivaCognição é o ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio,

o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicação da forma como a cognição

34 | Comportamento Organizacional

trabalha são tão remotas como a própria Filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles. Com a separação entre Psicologia e Filosofia, a cognição tem sido investigada a partir de diversos pontos de vista.

De acordo com a teoria de dissonância cognitiva, existe uma tendência nos indivíduos de procu-rar uma coerência entre suas cognições (convicções, opiniões). Quando existe uma incoerência entre atitudes ou comportamentos (dissonância), algo precisa mudar para eliminar a dissonância. No caso de uma discrepância entre atitudes e comportamento, é mais provável que a atitude possa mudar para acomodar o comportamento.

Dois fatores afetam a força da dissonância: o número de convicções dissonantes e a importância atribuída a cada convicção.

Três maneiras de eliminar a dissonânciaReduzir:::: a importância das convicções dissonantes.

Acrescentar:::: convicções mais consoantes que se sobreponham às convicções dissonantes.

Mudar:::: as convicções dissonantes para que elas não sejam mais incoerentes.

A dissonância ocorre mais freqüentemente em situações em que um indivíduo precisa escolher entre duas convicções ou ações incompatíveis. A maior dissonância é criada quando as duas alternati-vas são igualmente atraentes. Além disso, a mudança de atitude está mais provavelmente na direção de menos estímulo, já que isto resulta em menor dissonância.

Âmbito de aplicaçãoA teoria da dissonância se aplica a todas as situações envolvendo formação e mudança de atitu-

de. Ela é especialmente relevante para tomada de decisões e resolução de problemas.

Princípios da dissonânciaA dissonância acontece quando um indivíduo precisa escolher entre atitudes e comportamen-::::tos que são contraditórios;

A dissonância pode ser eliminada reduzindo-se a importância das convicções conflitantes, ad-::::quirindo novas convicções que mudam o balanço, ou removendo a atitude ou comportamen-to conflitante.

Alguns aspectos essenciais do comportamentoA renovação é o princípio – e o processo – que nos dá a força necessária para nos movermos em

uma espiral ascendente de crescimento e mudança, de melhoria contínua. Para realizar um processo

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significativo e consistente ao longo da vida, precisamos levar em conta aspectos da consciência como um dom que percebe nossa coerência ou desvio dos princípios corretos, e nos leva até eles – quando está em forma. Assim como a educação dos músculos e nervos é vital para a excelência atlética, e a edu-cação da mente vital para o estudioso, a educação da consciência é vital pra a pessoa verdadeiramente proativa, altamente eficaz. Treinar e educar a consciência, contudo, exige uma concentração imensa, muita disciplina equilibrada, uma vida honesta e coerente. Exige dedicação regular à literatura de inspi-ração, pensamentos nobres e, acima de tudo, à vida em harmonia com sua pequena voz interior.

Assim como comida inadequada e falta de exercício podem arruinar com a condição de um atleta, as coisas obscenas e rudes podem gerar uma escuridão no íntimo, capaz de obscurecer nossa sensibilidade e substituir a consciência natural . Nas palavras de Dag Hammarskjöld: “você não pode brincar com o animal dentro de si sem se tornar um animal completo, flertar com a falsidade sem des-truir seu direito à verdade, envolver-se com a crueldade sem perder a sensibilidade da mente. Quem quer manter o jardim bonito não guarda um canto para as ervas daninhas” (HAMMARSKJÖLD apud COVEY, 1989).

Como temos a autoconsciência, devemos escolher os propósitos e princípios segundo os quais vi-veremos. De outro modo, o vácuo será preenchido por outras coisas, perderemos nossa autoconsciência e nos tornaremos animais vis que só vivem para a reprodução e a sobrevivência. As pessoas que existem neste nível não estão vivendo, elas “são vividas”. Reagem, sem saber nada dos dons únicos que jazem dormentes e obscurecidos dentro de si.

E não existe atalho algum para seu desenvolvimento. A lei da colheita nos governa: sempre colhemos o que semeamos – nem mais, nem menos. A lei da justiça é imutável, e quanto mais vivemos em conformidade com nossos princípios, melhor será nosso julgamento sobre a forma como o mundo opera e mais precisos serão nossos paradigmas – os mapas de nossos territórios. Abaixo algumas ques-tões relevantes que devem se fazer presente no nosso cotidiano.

ÉticaA ética está associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traçar sua

trajetória de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados, na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competência téc-nica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores sólidos, e o indivíduo deve saber investir na valorização da ética, das relações de trabalho e também pessoal. Não se trata de padrão moral, mas de respeito, de estabelecimento de critérios de justiça, de direito, zelo ao sigilo e a lealdade.

Pautar a vida profissional em princípios e valores é um mandamento do profissional, mas é im-portante lembrar que não pode haver diferença entre os valores defendidos e a forma como realmente a pessoa se comporta.

CarismaAs pessoas carismáticas constituem maravilhosas exceções nesse mundo ao mesmo tempo exaus-

tivo e paradisíaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismático se movimen-ta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e fraternidade.

36 | Comportamento Organizacional

Identifica-se uma pessoa carismática pela espiritualidade, serenidade e fé manifesta. Com sua humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, além de dar o prazer de usufruir a sua companhia, nos trazem ensinamentos, exemplo de respeito, justiça e amor ao próximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarando-as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismáticas conseguem respeito e credibilidade.

EmpatiaEmpatia é a habilidade de perceber as reações de outra pessoa, conseguindo identificar o que o

outro está sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia é de grande importância na comunica-ção, pois ela facilita a compreensão correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro, podemos perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao fazê-lo aumenta-se a probabilidade de atendê-la em maior plenitude, compreendendo-a melhor.

CredibilidadeEstá associada à imagem. Como ser acreditada se as ações são respaldadas na “lei do menor esfor-

ço”, na “lei do tirar vantagem em tudo” ou na falta de ética. Para ter credibilidade faz-se necessário a éti-ca, a discrição, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem.

O processo de desenvolvimento pessoal é necessário em todas as etapas da vida, a dificuldade está em o ser humano aceitar os desafios que se apresentam, sendo este o primeiro e decisivo passo para tomar as decisões certas para as mudanças, seja na vida pessoal ou profissional. Quando não acei-tamos a realidade, estamos abrindo mão do direito de fazer as escolhas importantes e necessárias.

Aceitar e fazer escolhasAceitar não quer dizer que é possível fazer as coisas voltarem a ser como eram. Aceitar não

significa estar feliz e contente com os acontecimentos. Aceitar não é aprovar o ocorrido. Mas significa ficar aberto às mudanças, a rever referenciais e formas de perceber e agir. Quando isso ocorre saímos do papel de vítimas das circunstâncias para podermos realizar com disposição as mudanças que pre-cisam ocorrer.

É importante entender que a perfeição não significa “obra acabada”, significa que a pessoa está passando pela experiência que tem que passar e que a vida a presenteia com a oportunidade de decidir o que tem que ser decidido e agir, realizando as ações que necessitam ser tomadas. “Tudo está perfeito”, significa você aceitar totalmente a experiência que está passando e agir em cima disso, mobilizando as ações que precisam ser tomadas. Aceitar a realidade como ela é significa olhar para o futuro, para as transformações que precisam ser concretizadas. Só assim as pessoas, equipes e organizações se desen-volvem; a não aceitação significa ficar patinando na busca de soluções que, no máximo, irão resolver momentaneamente os efeitos, mas não solucionar as causas.

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Estrutura da personalidadeNo processo de desenvolvimento pessoal é importante entendermos que a estrutura de personali-

dade do ser humano, tem uma influência decisiva nas várias etapas de desenvolvimento, e que segundo os vários estudiosos da área de Psicologia, como Sigmund Freud, a personalidade é constituída por três grandes sistemas: o id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas partes da personalidade tenha suas próprias funções, propriedades, componentes, princípios de operação, dinamismos e mecanismos, elas interagem tão estreitamente que é difícil, senão impossível, desemaranhar seus efeitos e pesar sua re-lativa contribuição ao comportamento humano. O comportamento é quase sempre o produto de uma interação entre esses três sistemas; e raramente um sistema opera com a exclusão dos outros dois.

O mundo interno – IdPara entendermos um pouco mais, vamos abordar estas instâncias de forma separadas. O id é a

parte original da personalidade, consiste em tudo que é herdado e que se acha presente no nascimen-to, incluindo os instintos. Ele está em estreito contato com os processos corporais, dos quais deriva sua energia. Freud chamava o id de “a verdadeira realidade psíquica” porque ele representa o mundo inter-no da experiência subjetiva e não tem nenhum conhecimento da realidade objetiva. É o reservatório da energia psíquica e fornece toda a energia para a operação do ego e superego.

O princípio da realidade – EgoJá o ego obedece ao princípio da realidade, evitando a descarga de tensão até ser descoberto

um objeto apropriado para a satisfação da necessidade. O principio da realidade suspende temporaria-mente o princípio do prazer, o ego formula um plano para a satisfação da necessidade e depois testa-o, normalmente com um tipo de ação. O ego é o executivo da personalidade porque controla o acesso à ação, seleciona as características do ambiente às quais irá responder. O ego é um mediador e integrador das demandas muitas vezes conflitantes do id e do superego.

Força moral – SuperegoO superego representa os valores tradicionais, impostos pela sociedade, repassados pelos pais e

muitas vezes atrelados ao sistema de recompensas e de punições, funcionando como uma força moral da personalidade. Sua principal finalidade é decidir se alguma atitude é certa ou errada, tendo uma atuação de acordo com os padrões morais da sociedade.

Trabalho integradoAs três instâncias não colidem entre si, nem têm propósitos opostos e sim, trabalham juntas,

como se fossem integrantes de uma equipe, tendo como líder o ego, sendo assim, é importante ressal-tar que a personalidade funciona como um todo e não como três instâncias separadas.

38 | Comportamento Organizacional

Segundo D’Andrea (2001) a personalidade é um tema complexo, devemos considerar que não existem duas personalidades idênticas como não existem duas pessoas idênticas, embora muitas pes-soas possuam traços em comum. O autor ainda aborda que a personalidade é temporal, pertence a uma pessoa que nasce, vive e morre e que na sua temporalidade, não pode ser considerada como uma simples soma de funções vitais mas uma integração dinâmica cuja resultante se expressa pelo compor-tamento individual frente a estímulos de variada natureza.

O meio, as condições ambientais, sociais, culturais e afetivas nas quais o indivíduo se desenvolve, somados aos dados adquiridos na interação hereditariedade-meio, possibilitam o comportamento do indivíduo frente às demandas futuras. Sendo assim, o planejamento do processo de desenvolvimento pessoal deve ser individualizado, levando-se em consideração as histórias individuais.

A personalidade como um papel socialComo vimos anteriormente, a personalidade ressalta o papel constituído pelos sentimentos, ati-

tudes e comportamentos que a sociedade espera do ocupante de uma posição em algum lugar da estrutura social. As pessoas tendem a adaptar-se ao papel a elas designado.

É importante ter consciência da estrutura do ser humano, quando nos referimos ao processo de desenvolvimento pessoal, vale ressaltar que desempenhamos muitos papéis sociais, cada um a seu tempo. Podemos pensar no papel de criança, de filho, de estudante, de profissional, de pai, de amigo, de namorado, de líder, enfim, são inúmeros os papéis que podemos assumir no cotidiano.

Mecanismos de defesaOs mecanismos de defesa normalmente são utilizados diante de situações complexas, podemos

citar sofrimentos, perdas, medos, inseguranças e ansiedade. Normalmente as pessoas tendem a acio-nar os mecanismos como uma forma de proteção, sendo que estes mecanismos são na sua grande maioria inconscientes, devendo ser utilizados pelas pessoas apenas diante de situações complexas. No entanto, se forem utilizados em um grau exagerado, poderão gerar efeitos disfuncionais na estrutura do indivíduo, levando a um falso ajustamento e desviando-se dos objetivos individuais e até mesmo organizacionais.

No ambiente de trabalho é muito comum a utilização de alguns mecanismos de defesa, como a projeção, significando a atribuição de culpa de algo ocorrido em outra pessoa. Percebemos aí a difi-culdade da pessoa, em assumir a responsabilidade pelo ato praticado, é uma fuga da realidade. Outro mecanismo bastante utilizado é a negação, o não aceitar os fatos no momento em que ocorrem, não acreditar nas evidências, enfim, são inúmeras as razões que levam o ser humano a se distanciar da realidade seja de forma momentânea ou definitiva. Outros mecanismos também se fazem presentes conforme especificados a seguir:

Frustração:::: – bloqueio ou impedimento de consecução do objetivo. Este fenômeno é defi-nido em função das condições das pessoas e não das condições dos ambientes externos. A frustração pode crescer até o ponto em que o indivíduo assume comportamento agressivo e a agressão pode conduzir a comportamentos destrutivos como hostilidade e ataque.

39|O ser humano no ambiente de trabalho

Racionalização:::: – nada mais é do que inventar desculpas.

Regressão:::: – não agir de acordo com a própria idade, adotando comportamentos imaturos (pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas para resolver seus problemas e a regredir para formas mais primitivas e infantis de comportamento).

Fixação:::: – ocorre quando uma pessoa continua a apresentar repetidamente o mesmo padrão de comportamento, apesar de a experiência ter mostrado sua inutilidade.

Resignação:::: – ou apatia ocorre depois de prolongada frustração quando a pessoa perde a espe-rança de conseguir seus objetivos em determinada situação e começa a afastar-se da realidade e da fonte de frustração.

Como eliminar o medo no ambiente de trabalhoÉ importante ressaltar que grande parte de nosso tempo passamos em ambientes de trabalho.

O trabalho faz parte da vida. É um meio de crescermos, de nos sentirmos produtivos através de uma construção benéfica.

O ambiente de trabalho deve ser estimulante, descontraído e alegre, com espaço dedicado para as pessoas desenvolverem atividades de interesse geral.

O novo ambiente de trabalho saudável será um ambiente de franqueza sem medo, caracterizado por um clima de verdade e abertura, onde os empregados exorcizam o medo de serem demitidos, punidos, intimidados pelo chefe ou considerados de pouco valor para a empresa. No cenário do ambiente de trabalho saudável do futuro, o amor, o poder e trabalho produzirão transformações profundas na qualidade dos serviços que os homens prestam uns aos outros, construindo, nesse processo, um mundo belo, saudável e justo. (GUIMARÃES, 2001)

O medo é uma emoção que sinaliza ao homem a existência de um perigo, de uma ameaça (real ou imaginária), positiva ou negativa. A necessidade do homem em sentir-se protegido e seguro é natu-ral. Porém, o medo ou a fobia muitas vezes tem o poder de paralisar e impedir o crescimento pessoal ou profissional, assim o indivíduo pode esconder-se de si mesmo, das relações com o próximo, de sonhar, inovar, arriscar, crescer.

Medo naturalTem como objeto principal um perigo (fato ou situação) que realmente atinge o bem-estar e pro-

voca males. Muitas vezes é possível vencer o medo natural através da fé e da coragem ou confiando no gesto de apoio do outro. O medo natural pode ter a função de sinalizar ao homem sobre um perigo ou ameaça iminente e assim contribuir para proteção deste.

Medo traumáticoEste é o forte medo desencadeado por situações traumáticas que marcaram a vida ou imaginado

desta forma pela pessoa. Esse medo também pode se apresentar como uma ausência de coragem e

40 | Comportamento Organizacional

forte dificuldade em lidar com as perdas que o indivíduo já sofreu evitando reviver as mesmas situações. Há casos em que se manifesta através de um forte desânimo ou depressão, trazendo barreiras ou impe-dimentos ao crescimento pessoal e profissional. Há profissionais que por medo, escondem seus talentos limitando seus potenciais e crescimento, ou seja, não acreditam em suas potencialidades e assim, vivem frustrados e não investem no aprimoramento de suas habilidades e competências. Na verdade, alguns nem acreditam que as têm.

A fobiaPode ser considerada como uma grave angústia que apresenta sensação de ansiedade; imo-

biliza e restringe o indivíduo. O fóbico vivencia verdadeiro tormento e pânico diante do objeto te-mido ou situação, que nem sempre apresenta um perigo real. A fobia é um tipo de medo excessivo e irracional de algo específico, provocando ação de evitar a qualquer custo este encontro descon-fortável.

Pode apresentar os seguintes sintomas fisiológicos: aceleração cardíaca e de respiração, sudo-rese, secura na boca, tensão muscular e tremores. Quando o indivíduo está diante de uma situação ou circunstância por ele temida, ocorre um desequilíbrio de substâncias (serotonina e dopamina) no cérebro. Esta pode ser uma reação normal que possibilita ao indivíduo enfrentar, defender-se ou fugir, preservando assim seu equilíbrio e/ou integridade física. No entanto, no caso da fobia, a situação nor-malmente não representa um perigo real, pelo menos não na proporção imaginada.

A ansiedade afetando os profissionaisEstas sensações de ansiedades, conhecidas e controladas, são comuns para muitos profissionais

que interagem diretamente com um público, tais como: atores, palestrantes, consultores, mestres, ou seja, um profissional ante uma platéia sente estes sintomas fisiológicos, em maior ou menor grau de intensidade, que podem se manifestar de 1 a 5 minutos, no início de sua apresentação, tempo este em que o orador experiente supera e controla estas reações.

É importante aprendermos a lidar com todos os tipos de medo. O medo natural é utilizado como um mecanismo para nos defendermos e muitas vezes é necessário para nossa proteção. O medo trau-mático ou fóbico pode ser um sinal de que algo não está bem, ou seja, é a existência de um conflito interno que precisa ser analisado e tratado.

O diferencial competitivo no ambiente de trabalhoEm situações de trabalho, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como intera-

ções e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Moscovici (1996) diz que os sentimentos indicados no decorrer das relações podem ser contrários e então inevita-velmente, estes sentimentos influenciarão negativamente as relações.

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Sentimentos de simpatia provocarão aumento de cooperação, ensejando maior produtividade e sentimentos negativos de antipatia tenderão à diminuição das interações e levarão ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo em queda de produtividade.

A questão sentimento/desempenho, não se relaciona diretamente com competência técnica. Há profissionais altamente competentes tecnicamente e que rendem muito abaixo da sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho. Assim como há funcionários tecnicamente competentes e que são responsáveis pela apatia, queda de produtividade e desmotivação do grupo.

Quais são os componentes que levam à competência social?

PopularidadeAlgumas qualidades pessoais produzem a popularidade. Vários estudos mostram que pessoas

populares são mais precisas na percepção das pessoas, têm habilidade de rápido entrosamento, coope-ração, são pouco ansiosas. A ansiedade social leva à impopularidade.

Liderança informalPessoas autoconfiantes têm mais probabilidade de exercer a liderança. Os líderes apresentam

percepções sociais mais precisas de outros membros do grupo.

Auto-imagem e auto-estimaÉ a extensão em que uma pessoa tem atitudes favoráveis em relação a si própria. Entretanto, se

a auto-estima está baseada nas reações dos outros, deveríamos observar que as pessoas respondem umas às outras socialmente em termos de duas dimensões principais: status e poder e cordialidade e amabilidade.

A principal origem da auto-imagem e da auto-estima está, provavelmente, nas reações dos ou-tros. Quando os outros reagem negativamente, dando estima insuficiente, isto é fonte de ansiedade e tensão e quando reagem positivamente elevam a nossa auto-estima.

Diferenças individuaisSão as diferenças individuais que tornam este mundo tão diversificado. Uma gama de fatores

concorre para que no mundo inteiro seja praticamente impossível encontrar duas pessoas que sejam iguais. As semelhanças podem existir no que diz respeito ao temperamento semelhante, atitudes e opi-niões, mas a igualdade jamais será encontrada, pois cada pessoa tem a sua própria individualidade.

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Que fatores determinam as diferenças individuais?Fator genético:::: – os genes que herdamos dos nossos antepassados são responsáveis por de-terminar algumas das nossas características.

Fator sociocultural :::: – é a influência do meio em que o indivíduo foi criado. São os costumes, os gostos, os valores da família, do grupo de amigos, da cidade, do país.

Fator psicológico –:::: é a decorrência do impacto da educação sobre a pessoa. É o resultado da mesclagem do temperamento, da educação e da experiência de vida.

Os indivíduos se comportam de maneiras diferentes, sendo que diante de uma mesma situação as pessoas reagem de várias formas, o que reflete as nossas diferenças individuais. Enquanto alguns atentam para determinados detalhes, outros se voltam para aspectos diferentes, de acordo com uma série de fatores: interesse, predisposição, vivência passada, profissão, objetivos etc.

As pessoas percebem, sentem e se comportam de maneira diferente, é imprescindível o respeito pelo outro, pelos seus pontos de vista, suas aspirações. Não devemos tentar fazer do outro nossa ima-gem e semelhança, mas sim aceitá-lo como é, para não tolher sua individualidade.

Os oito hábitos para a eficácia nas atividadesSegundo Stephen R. Covey (2005) ser uma pessoa ou uma organização eficaz não é mais uma

opção no mundo de hoje, é o preço que pagamos para entrar em campo. Mas sobreviver, desabrochar, inovar, mostrar excelência e liderança nesta nova realidade exigem que se vá além da eficácia. É realiza-ção, execução apaixonada e contribuição significativa.

Para que o profissional possa colocar em prática os oito hábitos das pessoas eficazes, é preciso ter em mente que as pessoas são seres inteiros – corpo, mente, coração e espírito. À medida que a pessoa se engaja no processo de encontrar sua voz interior, escolhendo expandir sua influência e inspirar outros a encontrar as deles, ela aumenta sua liberdade de poder de escolha para resolver os maiores desafios e atender as necessidades humanas. Ela aprende como a liderança acaba tornando-se uma escolha e não uma posição, de modo que a liderança – a arte da capacitação – passa a estar amplamente distribuída pelas organizações e pela sociedade e, portanto, embora seja possível gerenciar ou controlar as situa-ções, também é possível fortalecer as pessoas. Os oito hábitos relacionados são:

Seja proativo –:::: estamos conscientes do espaço entre estímulo e resposta, de nossa herança genética, biológica, de nossa criação e das forças ambientais que estão em torno de nós. Di-ferentemente dos animais, podemos fazer escolhas sábias em relação a esses elementos. Sen-timos que somos, ou podemos nos tornar, a força criativa de nossa própria vida. Essa é nossa decisão mais fundamental.

Comece com o objetivo em mente:::: – a motivação pessoal é a base dessas escolhas, isto é, de-cidimos quais são nossas prioridades mais elevadas, nossos objetivos e nossos valores, é disso que trata essencialmente este hábito. A decisão de conduzir a vida é nossa decisão primária.

Primeiro o mais importante:::: – decidimos quais são nossas prioridades e então vivemos de acordo com elas, é o hábito da integridade, do autodomínio, do fazer o que pretendemos fa-zer, de viver segundo nossos valores. Então nos renovamos constantemente.

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Pense ganha-ganha:::: – almejamos obter o entendimento mútuo.

Procure compreender para depois ser compreendido –:::: a fim de obter uma cooperação criativa.

Crie sinergia:::: – é aprender a transcender nossa autobiografia e alcançar a mente e o coração das outras pessoas.

Afine o instrumento:::: – a evolução contínua de cada um nas áreas social, emocional, física e intelectual aumentará significativamente a produtividade.

Encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar a deles:::: – uma maneira simples de encontrar a própria voz, é perguntando o que a situação atual pede. O que se deve fazer dadas as responsabilidades, os deveres, as obrigações do momento? Qual seria a ação corre-ta? Quando somos fiéis às respostas dadas por nossa consciência, o espaço se torna maior e a consciência mais sonora.

Finalizando, para receber e manter o colaborador em harmonia no ambiente de trabalho, é preci-so entender que todo ser humano é precioso por direito próprio, dotado de um potencial e uma capaci-dade imensos e quase infinitos. Aprendemos que o caminho para ampliar essa capacidade é aumentar nossos atuais dons e talentos. O processo de desenvolvimento é quase como uma flor que desabrocha na primavera, os dons e talentos adicionais nos são dados ou revelados e nossa capacidade é liberada para levar uma vida equilibrada, integrada e poderosa.

Texto complementar

Reconsiderando o valor do talento(JOERRES; TURCQ, 2007)

Classificar os funcionários segundo o papel que exercem no sucesso da empresa, não de acor-do com sua função, pode aumentar a eficácia do recrutamento, desenvolvimento e utilização de pessoal.

Se as empresas gerenciassem seus ativos financeiros com o mesmo descuido com que ad-ministram seus ativos humanos, o uso ineficiente de capital seria severamente repreendido por acionistas, auditores e agentes reguladores. No entanto, embora todos aceitem que as pessoas são cruciais para o sucesso das organizações, muitas empresas são incapazes de medir ou gerenciar a contribuição de seus funcionários para o valor corporativo.

Duas grandes barreiras prejudicam uma abordagem mais produtiva ou estratégica do recruta-mento, desenvolvimento e utilização de funcionários. Primeiro, muitos gerentes relutam em catego-rizar as pessoas, temendo parecer elitistas. Segundo, os departamentos de recursos humanos geral-mente classificam os indivíduos de acordo com as funções que exercem ou as unidades de negócio

44 | Comportamento Organizacional

– os chamados “silos verticais” – em que trabalham, e não segundo a importância de suas atribuições ou a experiência ou demais qualidades pessoais necessárias para desempenhar seu papel.

Não há nenhum esforço de classificar as pessoas horizontalmente, de acordo com o quanto são “cruciais para o negócio”, independentemente das funções que exercem ou das unidades de negócio a que pertencem. E, mesmo quando uma empresa decide considerar a contribuição de seus funcionários ao sucesso da organização, quase sempre a iniciativa se restringe a uma discussão do desempenho individual; nunca se torna uma consideração dos parâmetros organizacionais de sucesso.

Acreditamos que as empresas precisam compreender muito melhor o valor estratégico dos funcionários – isso é crítico para o sucesso no mercado mundial. O crescimento e a competitivi-dade da empresa no futuro dependem mais do que nunca da capacidade de atrair trabalhadores qualificados – um recurso cada vez mais escasso – e de contribuir para que trabalhem juntos com eficiência dentro da organização. Uma organização comercial é como uma trupe teatral: seu suces-so depende do senso de oportunidade – timing – e de cada pessoa desempenhar bem o seu papel, qualquer que seja.

Conseqüentemente, uma abordagem estratégica para gerenciar o valor dos funcionários re-quer, em primeiro lugar, uma definição dos papéis que precisam ser desempenhados no “palco” corporativo. Isso significa criar uma taxionomia – descrição – dos cargos existentes na empresa que sejam consistentes entre as unidades de negócio, países e funções, e também sejam totalmente divorciadas dos indivíduos que ocupam esses cargos.

No que diz respeito à organização, um funcionário deve antes e, acima de tudo, desempenhar uma função realizando uma série de tarefas para as quais se requer certo número de habilidades. Algumas dessas tarefas são técnicas, outras se referem ao relacionamento de cada funcionário com seus colegas de trabalho e com entidades externas.

O caixa de um banco, por exemplo, precisa ser capaz de lidar com transações simples e ser amável; um chefe tem de ser um bom cozinheiro, atuar como líder de equipe e gozar de reputação confiável; espera-se que um piloto comercial saiba conduzir bem um avião e facilite a rápida carga e descarga da aeronave; e um operário deve desempenhar uma série de tarefas técnicas em confor-midade com parâmetros ISO de qualidade.

Depois que os diferentes papéis forem definidos, a administração terá condições de determi-nar a importância de cada um para a capacidade de a empresa criar valor para clientes e acionistas. Em termos teatrais, equivale a determinar quais são os papéis principais, que terão mais destaque na divulgação da peça, e quais serão representados por atores coadjuvantes.

Alguns cargos têm um impacto sobre o valor da organização maior que o de outros (veja Qua-dro 1) e o desempenho financeiro ou a reputação da empresa correm grave risco caso essas tarefas não sejam bem realizadas. Em alguns casos - embora não em todos - a remuneração desses cargos é maior. Outros papéis possuem um forte impacto sobre os custos, pois seu bom desempenho exige muito treinamento, desenvolvimento e habilidades complexas. Esses papéis quase sempre rece-bem os maiores salários da organização.

Com base nisso, podemos classificar os papéis de uma organização em quatro amplos seg-mentos. Em cada um deles, a gestão do talento requer uma abordagem distinta e diferente:

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Criadores:::: – concebem e implementam a proposta de valor ou modelo de negócio especí-fico da organização. Incluem os altos executivos e o desenhista de uma casa de moda. São recursos escassos, cujas habilidades levam muito tempo para adquirir e são dispendiosas para desenvolver e manter.

Embaixadores:::: – representam a face pública da organização e são responsáveis pela expe-riência do cliente. Incluem, entre outras, as posições de caixa de banco, caixa de supermer-cado, enfermeiros e técnicos de instalação. Na maioria dos casos, esses trabalhadores são facilmente substituíveis e suas habilidades não precisam ser particularmente sofisticadas; porém, se não realizarem bem seu trabalho, a empresa pode ser bastante prejudicada.

Artesãos :::: – asseguram a qualidade, a viabilidade e a adequação custo/benefício de uma organização – os ingredientes essenciais para a execução impecável de uma estratégia de negócio. São os engenheiros de projeto de uma empresa de alta tecnologia, o “nariz” de uma marca de perfumes, o whisky blender de uma destilaria e o auditor de uma empresa de contabilidade.

Impulsores:::: – mantêm o negócio funcionando. São os operadores da linha de montagem, os agentes de back-office e os assistentes administrativos. Embora não sejam nem cruciais para o sucesso de um empreendimento nem difíceis de contratar, constituem a principal categoria de capital humano na maioria das empresas e, se forem mal gerenciados, podem comprometer as operações e a qualidade.

Quadro 1: Papéis organizacionais

Uma empresa é como uma companhia teatral. Cada funcionário de-sempenha um papel que contribui para o valor da organização.

EmbaixadoresVendedor de ingressosComissário de bordoAgente de central de atendimento

CriadoresBailarina principalCEO visionárioChef renomado

ImpulsoresMembro do elenco de apoioOperárioAgente de central de atendimento business-to-business

ArtesãosDiretor de iluminaçãoWhisky blenderClínico geral

Impa

cto

sobr

e o

Valo

Impacto sobre os Custos

Fonte: Manpower, Inc.

Em nosso sistema, as diferenças entre esses quatro segmentos são expressas em termos de valorização do talento. Isto é, atributos como conhecimento, experiência, habilidade e aptidão para interagir com pessoas – e não em termos de estruturas organizacionais (como unidades de negócio) ou de gestão de recursos humanos (como idade, grau de instrução, tempo de serviço ou remunera-ção). Esse conceito de gestão estratégica do valor dos funcionários leva as maneiras de lidar com os recursos humanos para um novo patamar.

46 | Comportamento Organizacional

Em termos conceituais, os processos gerenciais básicos – recrutamento, desenvolvimento e treinamento, remuneração, retenção e exoneração – são idênticos para os quatro segmentos de funcionários. Entretanto, como cada segmento difere em termos da sua importância para o sucesso da organização, as ferramentas práticas usadas para aplicar tais processos também serão diferentes. Vejamos o caso do recrutamento, por exemplo. Dependendo do modelo de negócio e dos planos operacionais da empresa, os funcionários de certos segmentos (“criadores” e “embaixadores”, por exemplo) geralmente são contratados e treinados como parte do quadro de pessoal permanente da empresa. Em outras situações, porém, “artesãos”, “impulsores” e, às vezes, até mesmo “criadores” são menos integrados estruturalmente (embora não organizacionalmente) à organização. Ou seja, são admitidos como funcionários temporários, ou são contratados através de uma agência de em-pregos, ou passam a trabalhar como consultores autônomos.

Depois que as pessoas certas são encaminhadas para os papéis certos, elas precisam ser geren-ciadas de maneiras diferentes, em conformidade com seus respectivos papéis. Por exemplo, con-sideremos dois gerentes de treinamento, Lúcia e Mauro. Lúcia é extremamente profissional e seus esforços de treinamento são quase sempre bem-sucedidos; ela é uma “artesã”. Mauro, por outro lado, é mais criativo e espera-se dele que não só treine funcionários mas também melhore a quali-dade do material de ensino. Seu salário é maior que o de Lúcia; ele foi contratado por meio de um headhunter [caçador de talentos] e sabe que dependem dele para ampliar os limites da organização de treinamento. Mauro é um “criador”. O título do cargo de ambos é o mesmo e, no geral, dos dois realizam o mesmo trabalho. Mas Lúcia e Mauro pertencem a categorias distintas no que diz respeito a sua importância e crucialidade para a organização – e, portanto, seus salários, avaliações e promo-ções devem ser tratados de maneira diferente.

Lidar com funcionários dessa maneira pode ser um ato complexo de equilibrismo para a admi-nistração. Mas é exatamente o que todo gerente já faz – ou deveria fazer – todos os dias. Por exem-plo, o diretor de um teatro lírico tem de lidar continuamente com inúmeros segmentos distintos de pessoas: a diva, o regente, o diretor de elenco, o próprio elenco, o barman, o caixa da bilheteria. Para tanto, recorre, de modo relativamente instintivo, a diversas técnicas de recrutamento, princípios de remuneração e abordagens motivacionais.

No entanto, em muitos casos, as próprias regras e procedimentos da organização podem ser um obstáculo a esse tipo de segmentação e um fator de “nivelação” dos papéis de cada pessoa. Essa tendência é uma perigosa desvantagem que torna impossível medir o valor dos funcionários e, em última análise, competir com sucesso no mercado global.

Atividades1. Qual é a influência dos valores no ambiente das empresas?

a) Os valores não exercem influência nas atitudes e no comportamento das pessoas. As culturas diferentes é que ocasionam uma influência significativa.

b) Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas e podem variar muito de um grupo para outro. No entanto, o processo educacional e familiar

47|O ser humano no ambiente de trabalho

são os responsáveis pela criação dos valores empresariais, principalmente quando as pessoas estudam na mesma instituição de ensino ou são parentes.

c) Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educa-cional e familiar exercem influência na formação de valores.

d) Os valores individuais exercem uma influência significativa no ambiente organizacional. Com a soma dos valores dos colaboradores é possível formar a cultura da empresa. É preciso fazer uma seleção dos valores positivos e dos valores negativos e posteriormente divulgar para to-dos os colaboradores para que possam ser internalizados.

2. Qual a diferença entre quantidade de vida e qualidade de vida?

a) A quantidade de vida, diz respeito a idade cronológica das pessoas. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam sua saúde e como lidam com o estresse.

b) A quantidade de vida, diz respeito a cultura de cada região. Qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas se alimentam de forma adequada e principalmente se administram bem as questões voltadas à espiritualidade.

c) A qualidade de vida refere-se aos relacionamentos profissionais e afetivos. A quantidade de vida, se refere à violência que ocorre na sociedade e principalmente nas pressões do ambiente de trabalho.

d) A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimensão da agressividade, da violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e outros. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamen-tos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-estar e também dos outros.

3. Os autores Bossidy e Charan, relatam que:

a) “líderes que demostram sua capacidade de executar costumam ter oito chances na vida pro-fissional. A grande questão atual é: o mundo dos negócios tem dado a devida atenção à exe-cução”.

b) “líderes que demostram sua incapacidade de executar não costumam ter uma segunda chan-ce. A grande questão atual é: o mundo dos negócios não tem dado a devida atenção à execu-ção”.

c) “líderes que demostram sua incapacidade de executar costumam ser convidados para ocupa-rem uma posição de destaque na direção das empresas. A grande questão atual é: o mundo acadêmico não tem dado a devida atenção à execução, não trabalhando este conteúdo na grade curricular dos cursos”.

d) “líderes que demostram sua capacidade de executar não costumam ter uma segunda chance. A grande questão atual é: o mundo dos negócios tem dado a devida atenção à execução”.

48 | Comportamento Organizacional

O processo motivacional

IntroduçãoPode-se dizer que motivação é uma força que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A moti-

vação é um atributo inato do homem e manifesta-se em níveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se em qualquer situação da vida, seja no campo pessoal ou profissional. É estimulada de acordo com as necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso conteúdo interno, ou seja, aquilo que foi armazenado por nossa memória, adquirido através do meio no qual a pessoa esteja inserida, das expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditária.

Não se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las. Por isso, a preocu-pação constante em prevenir situações que possam desmotivar os seres humanos.

É possível motivar uma pessoa?Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo

e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos. É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outras, objetivos que na realidade são delas mesmas. É necessário entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las segundo nossa vontade. Não se molda as pessoas segundo planos que não façam parte da vida e das escolhas destas, planejadas ou não.

Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibi-lizá-los com sua atuação frente a vida. Ademais, motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitiva-mente resolvido para cada indivíduo.

Cada momento motivacional é único para cada pessoa, segundo Kotler & Armstrong (2003) “As pessoas são impulsionadas por coisas diferentes – orgulho, dinheiro, felicidade e inúmeras outras [...] Mas todos os grandes colaboradores têm uma coisa em comum: uma vontade implacável em sobres-sair-se”.

50 | Comportamento Organizacional

A fonte da motivação pode variar.

Alguns são impulsionados por dinheiro, outros por uma ânsia de criar relacionamentos.

Alguns aspectos da motivação, precisam andar lado a lado na vida do ser humano:

Motivação pessoal :::: – do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia-a-dia conosco, nossas relações afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepções enfim, a dinâmica do cotidiano.

Motivação profissional :::: – em que estão situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimen-to, de crescimento e valorização das nossas habilidades voltadas para a trajetória profissional.

Motivação espiritual :::: – que é a crença, a fé, a consciência da existência de uma força superior, independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam se apegar a algo que possa fazer sentido.

A figura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano deverá per-correr para ter as suas necessidades atendidas:

Figura 1 – Ciclo motivacional

Avaliar resultados Estabelecer e

priorizar objetivos

Definir com clareza caminhos e alternativas

Criar ações mensuráveis

Avaliar constantemente os resultados

Revisar os caminhos

Redefinir ações

É difícil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, é importante levar em consideração as interferências emocionais que acabam nos impedindo de avançar e que consomem muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal depende exclusivamente de nós, das decisões que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situações são ca-nalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas.

É importante ressaltar que na maioria das vezes, as pessoas com as quais nos relacionamos, nem sempre sabem o que está se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa não repre-senta um fato possível de ser constatado nem mesmo para nós mesmos em algumas situações. A mo-tivação é intrínseca ao ser humano, é um motivo para ação e esse motivo é intransferível, o outro pode

51|O processo motivacional

apenas compartilhar, mas o valor que atribuímos ao fato ou a situação, as expectativas, e mesmo a ins-trumentalidade para colocar em prática é um processo individual. Todos estes fatores estão interligados para nos auxiliar frente às situações que enfrentamos.

Existem várias teorias de motivação humana que podem nos ajudar a entender estas questões tão complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizações enfrentam como grande desafio. O questionamento a seguir é muito comum no ambiente empresarial: “como posso motivar meus cola-boradores no ambiente de trabalho?” A resposta é fácil: “você não pode motivá-los, somente sensibilizá-los e estimulá-los”, conforme veremos a seguir, tomando como base vários teóricos sobre o assunto.

A motivação segundo Sigmund FreudFreud considerou que as forças psicológicas inconscientes, atuam de forma efetiva e dão forma ao

comportamento do ser humano. Ele acreditava que, à medida em que as pessoas se desenvolvem, mui-tos impulsos são reprimidos, ficando latentes e jamais são eliminados totalmente; eles podem emergir em sonhos, em atos falhos, em comportamentos neuróticos ou obsessivos, ou finalmente em psicoses. Portanto, Freud sugeriu que uma pessoa não compreende plenamente a sua motivação, pois, para isso ela teria que se conhecer por completo e o viver é uma eterna busca pelo auto-conhecimento.

Teoria de motivação de MaslowMaslow procurou explicar porque as pessoas são motivadas por necessidades específicas em de-

terminados momentos. Por que uma pessoa passa muito tempo gastando energia, ocupando-se com segurança pessoal enquanto outra privilegia a obtenção de estima? A procura da identificação das ne-cessidades básicas que os indivíduos buscam satisfazer é a referência de que a motivação é provocada por deficiências em uma ou mais necessidades ou grupos de necessidades.

A Hierarquia de Maslow – conhecida como Hierarquia das Necessidades – afirma a existência de cinco necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que são: fisiológicas, segurança, sociais, de auto-estima e auto-realização.

Figura 2 – Pirâmide de Maslow

Necessidades de Auto-Realização

Necessidades de Auto-Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

52 | Comportamento Organizacional

Necessidades fisiológicas:::: – incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobre-vivência.

Necessidades de segurança:::: – inclui abrigo, segurança, estabilidade, proteção contra danos físicos e emocionais.

Necessidades sociais:::: – inclui a necessidade de interação social, afeição, companheirismo e amizade.

Necessidade de auto-estima:::: – inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito, amor-próprio, autonomia e realização e fatores externos de estima, como status, reconheci-mento e consideração.

Necessidades de auto-realização:::: – inclui crescimento, auto-satisfação e realização do poten-cial pessoal.

Segundo o autor, os três primeiros conjuntos são necessidades de carência, devendo ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. As duas últimas foram chamadas de necessidades do crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.

Dentro dessa teoria, quando as necessidades básicas de sobrevivência estão satisfeitas, a pessoa passa a se preocupar, com segurança, ou seja, ter um abrigo, assim na seqüência a pessoa passa para outra necessidade, como desejo de afiliação, de fazer parte de um grupo social, de manter relaciona-mentos interpessoais e manter laços afetivos. Interessante pensar que o ser humano não nasceu para ser solitário, para viver isolado, para ser um ermitão. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca preencher esta necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na vida pessoal, seja no ambiente corporativo.

Depois de satisfeita esta etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus feitos, pelas suas atitudes, enfim por aqueles que são considerados importantes e significativos em suas vidas. Aqui cabe um comentário: como alguém pode motivar o outro? Os desejos são diferentes, o que mobiliza uma pessoa não mobiliza a outra. O desejo é a necessidade de satisfação do ego, levando em consideração a história de cada ser humano.

O estágio final da hierarquia demonstra a continuidade do auto-desenvolvimento, e o alcance da plenitude do potencial máximo do ser humano. Essa questão merece ao nosso ver algumas considera-ções, tais como: será que hoje, com as pressões do cotidiano, o ser humano chega ao topo da pirâmide? Como resposta, podemos afirmar que uma minoria da nossa sociedade chega lá.

Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plena-mente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada não mais mobiliza as pessoas. Assim, se desejarmos sensibilizar alguém, precisamos entender em qual nível da hierarquia essa pessoa se encontra no momento e concentrar nossa atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do nível superior. É bastante complexa esta questão. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas não se motivam da mesma forma e aí entra a abordagem contigencial à motivação, sendo que, no ambiente organizacional os líderes devem adotar postura flexível no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e energia, é necessário a diferenciação clara e precisa das necessidades do colaborador e não projetar as suas aspirações e necessidades como modelo, com base apenas em suposições e percepções falhas.

Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano é bem mais fácil fazer a opção pela acomodação, ficar na zona de conforto, na mesmice e não buscar novas possibilidades, o que pode ser

53|O processo motivacional

uma forma de evitar o sofrimento. É importante ter o entendimento que ficar acomodado também é uma escolha e um direito do ser humano. Se o ser humano quiser crescer e atingir o objetivo almejado, as etapas deverão ser percorridas com desenvoltura e coragem.

Figura 3

Conforto

Preocupação

Ansiedade

Sucesso

Quando o ser humano busca novas possibilidades, a vida fica um turbilhão, e a primeira pergunta que se faz é: como eu cheguei a esta situação, pois estava tão tranqüilo antes? Na verdade, este é um processo normal na busca do crescimento interior, em dar respostas aos desejos mais profundos, que nem nós sabemos quais são, mas que segundo Freud, estão no nosso inconsciente, material este, fruto de nossas vivências e experiências, conteúdos latentes que querem e precisam ser conhecidos e trabalhados.

Teoria da fixação de metasExiste atualmente um conjunto extenso de dados demonstrando que as metas são fontes essen-

ciais de motivação seja no ambiente de trabalho, seja na vida pessoal. Quando o ser humano estabelece metas específicas para a sua vida, é possível observar a ocorrência de um aumento de desempenho e se as metas estabelecidas forem complexas e aceitas como um desafio o resultado observado pode surpreender, com uma superação no desempenho, se comparadas com as metas fáceis.

Segundo os autores Locke e Latham (1990) esta teoria tem sido largamente utilizada nas organi-zações, embora sua utilização não seja baseada na teoria, o princípio básico é que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, por exemplo: uma profissional da área de consul-toria organizacional, pode ter o objetivo de implementar um projeto seu em uma determinada empresa, com um prazo estabelecido de 40 dias, ela fará todo o esforço possível para que isso seja concretizado, ten-do em vista os objetivos estarem relacionados a comportamentos relevantes para o seu desempenho.

A meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. Pode ser específica ou genérica. Existem quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento: na primeira forma, espera-se que as metas gerem comportamentos específicos, se o aluno não conhece algo sobre o assunto e tem muito interesse, após estudo mais aprofundado, provavelmente o seu comportamento e postura frente a ques-

54 | Comportamento Organizacional

tão será diferente. Na segunda forma, com o estabelecimento de uma meta a pessoa mobilizará maior esforço para a concretização desta e se concentrará no objetivo estabelecido. Na terceira, as metas au-mentam a persistência, resultando em mais dedicação e tempo com o comportamento necessário para a execução do objetivo. Já na quarta forma é quando ocorre a escolha por estratégias e realização.

Existem alguns fatores que são importantes para a fixação de metas e para elevação do desem-penho no ambiente de trabalho.

A primeira questão é a aceitação da meta pelo colaborador. É essencial que a meta seja nego-::::ciada e não imposta.

O :::: feedback constante sobre as forças impulsoras e restritivas para atingir a meta.

É preciso que as metas sejam desafiadoras, que estimulem o ser humano e que não subesti-::::mem o seu potencial.

As metas devem ser de fácil entendimento e de preferência, específicas.::::

Teoria da eqüidadeEsta teoria desenvolvida por Adams relata que as pessoas são motivadas a alcançar igualdade ou

justiça nas suas relações no ambiente organizacional. As pessoas são sensíveis à eqüidade; recompen-sas não eqüitativas (má-remuneração) geram tensão. As pessoas comparam as recompensas (resulta-dos) que recebem com suas contribuições; em seguida, comparam sua relação resultado-investimento com as relações de outras pessoas pertinentes. Se perceberem iniqüidade tentarão restabelecer a eqüi-dade por meio de ações, como despender menos esforço, reduzir a qualidade, faltar mais ao trabalho, distorcer as percepções de si ou dos outros ou abandonar seu emprego. O pressuposto da teoria é que as pessoas estão conscientes uma das outras, elas trocam, se comunicam no ambiente organizacional. Embora no início a teoria tenha sido desenvolvida com a preocupação central na remuneração, ela foi generalizada para outras situações.

A teoria da eqüidade foi muito estudada e é bastante popular na área de Psicologia Organizacio-nal, no entanto, nos últimos anos sofreu declínio, por representar um comportamento mais ligado ao passado, do que como forma de prever o comportamento futuro. Vários autores afirmam que as pesqui-sas futuras serão focadas na distribuição e nos processos de recompensas.

Teoria da expectativaA teoria da expectativa explica como as recompensas levam a determinados comportamentos,

afirma basicamente que, para que se esforcem, as pessoas precisam acreditar que a energia empregada resultará em uma avaliação favorável que conduzirá ao reconhecimento e a recompensa no ambiente organizacional, estas podem ser traduzidas como fontes de satisfação, metas ou necessidades pessoais. A teoria, portanto, concentra-se em três relações:

55|O processo motivacional

Relação esforço-desempenho:::: – a probabilidade percebida pelo indivíduo de que o dispên-dio de determinada quantidade de esforço resultará em desempenho diferenciado.

Relação desempenho-recompensas:::: – o grau em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho resultará na consecução de um resultado desejado.

Relação recompensas-metas pessoais:::: – o grau em que as recompensas organizacionais sa-tisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais para o indivíduo.

A teoria da expectativa prevê que o comportamento pode ser fruto de escolha, quando a pessoa é submetida a mais de uma opção. Digamos que um profissional tenha que optar entre ir a um jantar na casa de amigos ou terminar um trabalho significativo. Para cada ação possível, haverá uma expectativa, uma valência e um meio; dessa forma, haverá uma força para realizar o trabalho extra e outra para ir ao jantar. Após uma análise minuciosa e ponderada a opção de maior força é aquela que você deverá esco-lher. A teoria focaliza não apenas a previsão do desempenho no trabalho, mas o esforço e as preferên-cias individuais. Importante ressaltar que o fato de se ter preferência não significa fazer uma verdadeira escolha, é importante atentar que outros fatores podem influenciar a tomada de decisão.

Teoria ERCDesenvolvida por Alderfer (1973), para complementar a Teoria da Hierarquia das Necessidades

de Maslow, se diferencia por três níveis de necessidades organizadas de forma contínua, focadas em relacionamentos com pessoas consideradas importantes pelo ser humano, como:

família;::::

amigos;::::

colegas;::::

superiores relacionados ao ambiente de trabalho;::::

relacionamentos afetivos.::::

Figura 4 – O continuum da necessidade de Alderfer

Relacionamento

Existência

Crescimento

Fonte: ALDERFER; SCHNEIDER, 1973.

56 | Comportamento Organizacional

A necessidade de crescimento pessoal e profissional aborda aqui a criatividade e a produtividade. A capacidade do ser humano utilizar toda sua potencialidade desenvolvendo as competências, no que se refere a colocar em prática os seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes, em uma busca cons-tante de aprimoramento.

A necessidade de existência é a mais concreta de todas, porque envolve aspectos físicos, seguida da necessidade de relacionamento que envolve as pessoas em suas relações sociais e afetivas e por últi-mo e menos concreta, a de crescimento, que se distancia do aspecto físico.

Fazendo uma analogia com a Teoria de Maslow, o autor Alderfer aborda que o fluxo de intensida-de por meio de um continuum, significa que quando uma necessidade é atendida e satisfeita, diminui o desejo da pessoa, aumentando assim o desejo por uma necessidade menos concreta. Podemos citar como exemplo: uma pessoa que sente fome, após alimentar-se de forma adequada, sente necessidade de socializar-se com outras pessoas.

Teoria da auto-eficáciaNesta teoria podemos observar que o desempenho e a motivação são em grande parte deter-

minados pelos valores das pessoas, ou seja, as crenças sobre o quanto elas podem ser eficientes. Se as pessoas acreditarem na capacidade de realizar tarefas, serão mobilizadas a canalizar todo o seu talento, potencial e energia para a consecução de objetivos. Nesta teoria é possível observar que as pessoas são possuidoras de habilidades para fazerem acontecer, da forma e com a dimensão que quiserem, não dando importância às limitações e aos impedimentos que possam estar presentes no tocante ao desempenho, considerados neste contexto como irrelevantes.

Se fizermos uma comparação dos pressupostos da teoria de auto-eficácia e da teoria de expec-tativa, a primeira se preocupa com a sensação e com o sentimento de poder fazer, de poder realizar. A segunda considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão que não aparece na teoria da auto-eficácia.

Se a pessoa é possuidora de um nível elevado de auto-eficácia deverá ter grande expectativa. É importante no entanto, ter claro que são duas terminologias diferentes, apesar de serem compatíveis. A pessoa que acredita ser um bom profissional, pode não ter certeza do êxito se estiver concorrendo a uma vaga no mercado de trabalho com um profissional mais competente em determinada área de atuação. A teoria da expectativa também considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão não abordada pela teoria da auto-eficácia. Na medida em que o indivíduo experimenta o sucesso na exe-cução de atividades cada vez mais complexas, observará um aumento de auto-eficácia, por isso que a par-ticipação em programas de treinamento e desenvolvimento são importantes para aumento de eficácia.

Teoria motivacional dos dois fatoresFrederick Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento e cha-

mou-os de fatores higiênicos ou extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos.

57|O processo motivacional

Fatores higiênicosRelacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. Visando aten-

der essa necessidade as empresas buscam oferecer:

adequadas condições de trabalho; ::::

remuneração adequada e paga na data correta, condizente com o mercado; ::::

equilíbrio interno na remuneração; ::::

padrões claros e estáveis de supervisão e organização; ::::

suficiência de informações; ::::

comunicação adequada e outros. ::::

O fato de tais fatores estarem satisfeitos não significa que haja motivação, porém o seu não aten-dimento leva necessariamente à desmotivação.

Fatores motivacionaisEsses fatores estão ligados aos aspectos psicológicos de reconhecimento, auto-estima, auto-rea-

lização, entre outros. O fato de tais necessidades não se fazerem presentes não leva necessariamente à desmotivação, mas a ocorrência do reconhecimento sempre gera um estado de motivação positiva.

Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores níveis apropriados de fatores de motivação, uma vez, que fatores de higiene não promovem a motivação, não importando o quanto eles sejam favoráveis. A satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho são estruturas separadas, que não se relacionam entre si. Herzberg tem mantido sua influência levando à aplicação do enriquecimento do trabalho em muitos ambientes organizacionais.

Teoria do R.A.P.Teoria do psicólogo americano McClelland (1961), o qual desenvolveu sua pesquisas em vários

países, objetivando encontrar respostas sobre quais são os motivos que levam as pessoas a agir de determinada maneira. Em sua teoria a aprendizagem é a base de sustentação conceitual, sendo que, muitas das necessidades do ser humano são adquiridas na cultura na qual está inserido. Os fatores mo-tivadores para McClelland e que levam o homem a agir, são realização, afiliação e poder. A teoria propõe que cada um de nós, em momentos diferentes de vida, será influenciado por um dos três fatores, e que a força destes, exercerá uma influência no nosso comportamento, com influência do contexto e da situ-ação em que a pessoa estiver inserida.

Realização :::: – alcance de êxito no que realiza; impulso de exceder; sair-se bem em relação a um conjunto de padrões. Estudos desenvolvidos pelo autor, concluíram que colaboradores inseri-dos em uma organização e com grande necessidade de realização, ficam satisfeitos com o bom desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca ne-cessidade de realização e que melhoram o desempenho após terem recebido feedback.

58 | Comportamento Organizacional

Afiliação:::: – estabelecer relações emocionais; desejo por relações positivas e produtivas; desejo por relações próximas e amigáveis. Esta necessidade influencia a orientação do indivíduo para as tarefas que este enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos, age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona.

Poder :::: – vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa ser importante o status, prestígio, posições de influência; a pessoa busca a liderança, a influência e a persuasão.

Duas suposições são interessantes nesta teoria:

sugere que a motivação é mutável, mesmo na fase adulta;::::

a motivação se torna uma variável dependente à medida que é vista em condições anteceden-::::tes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.

Fatores que levam o ser humano à açãoFatores externos::::

A cobrança de um pai ao filho para que estude e consiga tirar boas notas na escola.::::

Fazer algo que foi solicitado por um coordenador de trabalho. ::::

Pressão social::::

Muitas pessoas desejam se casar porque a sociedade espera isso delas. ::::

Um funcionário procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele.::::

Um aluno de Direito vai seguir a carreira de juiz, por ser tradição da família.::::

Fatores internos::::

Pessoas que agem por conta própria. ::::

Pessoas auto-motivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem ::::comum.

Pessoas que agem, não por terem sido mandadas. ::::

Pessoas que não foram pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam.::::

Pessoas que possuem consciência da conveniência de atingir objetivos fixados por elas ::::próprias.

Pessoas que possuem o desejo de desfrutar de suas realizações.::::

Auto-motivação como um caminhoUma pessoa que não sente prazer no que faz, não se sente bem consigo mesma, não determina o que

quer e aonde pretende chegar, não consegue se motivar. Não se motivando, torna-se uma pessoa apática, passiva, sem objetivos, muitas vezes com uma expressão de tristeza e com características de fragilidade.

59|O processo motivacional

A motivação é pessoal e intransferível, depende da personalidade de cada um, devendo ser es-timulada e trabalhada pelo ser humano todos os dias, pois é quase impossível permanecer todos os momentos em um nível motivacional elevado.

Para manter a motivação em nível adequado é importante:

Eliminar a “síndrome do coitadinho”::::

As pessoas apresentam uma série de problemas pessoais que os acompanham permanen-temente onde quer que estejam. Muitos afirmam que é preciso se desligar dos problemas no ambiente de trabalho. Será que isso é fácil? Será que podemos desligar algum botão? Na verdade, não é possível fazer isso. Onde estivermos as situações serão nossas companheiras, o importante é saber administrá-las com equilíbrio e serenidade. Esta é a melhor alternativa para trabalhar a questão.

Tente contornar os problemas de relacionamento dentro do seu ambiente de trabalho e ::::esforce-se para manter o clima organizacional adequado

As reclamações são comuns no ambiente de trabalho, mas pouco se faz para que a convivência seja mais harmoniosa. Não somos muito receptivos às diferenças e muito menos à arrogância, como forma do ser humano demonstrar a sua superioridade.

Comece por você::::

O processo de mudança deve ser iniciado pelo próprio indivíduo. O ideal é tentar melhorar sempre, sorrindo, se concentrando no trabalho, não esquecendo que existem várias pessoas com habilidades e talentos diferenciados e que muitas vezes convivem no mesmo espaço.

Dê ênfase no que gosta de fazer::::

As rotinas englobam várias tarefas. É possível perceber que o dia-a-dia rende mais com a rea-lização de determinadas tarefas prazerosas, podendo ser percebido até o aumento da quali-dade nestas situações.

Pontos essenciais para a auto-motivaçãoEvite os termos:::::: “vou à luta.”, “Ohhh! Mais um dia de trabalho”, “até que enfim é sexta-feira.”. O trabalho tem de ser algo que dê prazer. Faça-o com dedicação, inove, crie, modifique sua rotina, exponha, sugira, desenvolva o trabalho como uma “diversão”.

Desenvolva a vontade de progredir:::::: se atualize, procure novas informações, novas técnicas, novos conhecimentos e coloque em prática novas atitudes.

A vida é o maior bem que possuímos:::::: portanto, curta-a da melhor maneira possível, apro-veite-a em toda a sua plenitude.

Irradie bons fluidos para as outras pessoas:::::: mostre como você é feliz, como você gosta da vida, de seu trabalho, de sua família, fale coisas positivas e incentivadoras, dê o exemplo.

Fique atento às pessoas negativas:::::: aquelas que irremediavelmente têm um constante baixo astral, que reclamam de tudo e de todos, estas podem prejudicar e até influenciar sua auto-motivação.

60 | Comportamento Organizacional

Despreze estratégias maldosas:::::: isto é muito comum em ambientes de trabalho, quando você demonstra auto-motivação, cumprimento de objetivos e semblante de felicidade.

Dedique tempo para a visão pessoal e profissional:: :::: não sacrifique uma visão em detrimen-to da outra. Dedique tempo para a sua família, seu lazer, sua diversão, assim como para a sua evolução profissional.

Faça aquilo que gosta e prove que é capaz de fazer aquilo que não gosta:::::: lute por fazer aquilo que lhe dá prazer, que te realiza e faça com igual dedicação aquilo que você não gosta, mas que inevitavelmente você tem que fazer.

Não espere o grande momento para falar ou fazer o que sempre quis:::::: certas coisas na vida não falamos ou não fazemos por achar que não há tempo, ou porque as pessoas não darão a devida importância ou porque simplesmente esquecemos ou até mesmo porque temos ver-gonha. Fale sempre à sua esposa ou marido, aos seus filhos, aos seus pais que os ama.

Diga ao seu companheiro de trabalho:::::: que ele executou um ótimo trabalho, que a empresa onde você trabalha está agindo corretamente nesta ou naquela decisão, que o seu vizinho pintou a casa com uma linda cor, que as flores do jardim estão lindas hoje. Sempre é hora para expor os seus sinceros sentimentos.

Seja franco e honesto:::::: não utilize indiretas, vá aos fatos, exponha com clareza suas opiniões e aja sempre com honestidade.

Aumente cada vez mais o seu :::: network:: mantenha contatos constantes, troque informações, dentro e fora de sua empresa, participe de grupos sociais diversos, leve suas palavras e suas opiniões a outros grupos.

Tenha auto-disciplina:::::: organize o seu dia-a-dia com muita disciplina e método.

Crie, inove:::::: mostre que você é capaz de ir além, crie e exponha as suas idéias.

Mantenha a saúde física e mental:::::: zele pelo seu corpo físico com medidas preventivas e cor-retivas, dispense tempo para relaxamento mental através de passeios, meditações e orações.

Incentive, não destrua:::::: incentive constantemente as pessoas, mostrando seus pontos posi-tivos ajudando-as a evoluir.

Seja você mesmo:::::: não seja o reflexo do que as pessoas querem que você seja.

Incentive e aceite o :::: feedback:: solicite aos amigos, aos companheiros de trabalho, de estudo, à família, constantes feedbacks para que você possa analisar como as pessoas o vêem. Aceite o feedback sem críticas. Trabalhe em cima do que você realmente acha que ainda tem a melho-rar e simplesmente despreze aquilo que acha não ter fundamento.

61|O processo motivacional

Texto complementar

Motivação nas empresas: um passo para o sucesso(MARTANI, 2006)

Uma empresa sempre deveria ser comparada a um grande navio e sua tripulação. Toda tripu-lação, desde o comandante até o faxineiro deve saber exatamente como, quando e onde realizam suas tarefas, e saber, principalmente, para quem trabalham, a história daquela empresa, suas tradi-ções, seus objetivos, para onde a empresa vai e como pretende chegar até lá. Cada tripulante, ao se levantar, veste seu uniforme e, a partir daí, ele não é mais ele, ele é a empresa; isso é motivação.

Falar de motivação é falar da principal característica que move o ser humano a sair de sua cama de manhã. É falar de energia, de libido, de prazer. Quando estamos motivados não nos detemos nos obstáculos, não sentimos fadiga, lidamos melhor com nossos limites, recursos, medos e competências.

A motivação move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais para driblar os dificultadores do dia-a-dia. Historicamente foi a motivação, aliada à necessidade, que transformou o homem no que ele é hoje, que alimentou a genialidade de grandes pesquisadores, pensadores e personalidades. Logo não podemos pensar no homem sem pensar na senhora de todo movimento humano: a MOTIVAÇÃO.

A maioria das empresas nos últimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcio-nários motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, mas a motivação não depende só e exclusivamente de incentivos ou de possíveis oportunidades, precisa de mais.

Numa empresa cada departamento tem sua alma, suas funções, metas e diretrizes. Cada chefia detém a responsabilidade de representar na íntegra o todo do qual faz parte e manter seus funcio-nários unidos em um mesmo objetivo.

Mas nem sempre as coisas funcionam bem. O departamento de vendas de uma empresa, por exemplo, não vende somente produtos, vende imagem, história, qualidade e tradição. Este departa-mento é a ponte entre a empresa-produto e o consumidor, sem ele a empresa produz e não vende, não se expande, morre.

Manter esse grupo motivado é uma das tarefas mais difíceis que existe, pois esse grupo tra-balha abrindo frentes, determinando espaços e antes de vender credibilidade precisa acreditar. Desmotivado, esse grupo não somente deixa de cumprir metas, mas inviabiliza a empresa como um todo.

No mundo todo, vários trabalhos foram desenvolvidos abordando a motivação. São palestras, seminários, técnicas e livros, mas todos abordam o tema de uma maneira ampla, pouco particular. Não podemos deixar de considerar que grupos são pessoas, são necessidades, personalidades e objetivos próprios antes de ser um grupo. Considerar as partes em função do todo é determinar a estratégia de motivação e tratar o grupo sem considerar as pessoas é abrir brechas para que alguns insatisfeitos desmotivem o grupo.

62 | Comportamento Organizacional

Grandes empresas representam grandes idéias, muita competência e qualidade, mas navegar no mar aberto envolve determinação, treinamento, planejamento e conhecimento que sempre vai estar calcado no potencial humano; as máquinas, a tecnologia, os produtos sempre vão depender deste que é o cerne de toda humanidade o HOMEM e sua MOTIVAÇÃO.

Pessoas em primeiro lugar(HSM Online, 2006)

Com seu jeito simples, Luiza Helena, diretora-superintendente do Magazine Luiza, emocionou a todos os participantes ao fazer uma apresentação detalhada da empresa entremeada com tiradas inteligentes e bem-humoradas.

Cativante, a melhor definição tanto para a palestra “Como construir e manter equipes de alta performance”, que apresentou em detalhes o Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do país e que até virou case da conceituada Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, quanto da pa-lestrante, a diretora-superintendente Luiza Helena, que a todos emocionou com seu jeito simples e bem-humorado.

Na sua apresentação, a última do primeiro dia do Fórum Mundial de Alta Performance, Luiza Helena prendeu a atenção de todos alternando momentos de emotividade, principalmente quando se referia aos funcionários da empresa, com tiradas inteligentes e de bom humor.

Luiza Helena iniciou com um breve histórico da empresa, fundada em 1957. Em 1991, assumiu a superintendência da rede e iniciou uma série de reformulações, quebrando diversos paradigmas para a época. “Ser vendedor não era o sonho de ninguém. Mas começamos a perceber que as coisas estavam mudando. Naquela época, só se falava em resultados e rentabilidade. Nunca se falava nas pessoas. Agora, é muito bom vir aqui a este evento e ouvir palestrantes da importância do Frank Maguire e do Tom Peters dizerem que o mais importante são as pessoas”, lembrou.

A palestrante fez questão de deixar claro que é praticante e defensora dos Absolutos Magui-re: paixão, atitude e relacionamento. “Quando aumenta a nossa consciência, percebemos que o que vale são os três pontos que ouvimos anteriormente. Tratamos da mesma maneira tanto nos-sos clientes quanto nossos fornecedores. O que você faz para os outros é o que você gostaria que fizessem para você. Quando agimos desta maneira, você tem a volta, tem o retorno. Se fizermos algo errado, ou o vendedor ou a empresa, corremos para dar uma satisfação ao cliente e para pedir desculpas”, ensinou.

Premissas – Para colocar em prática esses conceitos, o Magazine Luiza adotou premissas bási-cas, que têm de ser seguidas à risca pelos funcionários. São elas:

Força e vitalidade. ::::

Simplicidade, transparência e ética. ::::

Descentralização/autonomia. ::::

Crença no trabalho em equipe. ::::

63|O processo motivacional

Preocupação constante com os clientes. ::::

Postura de ganha-ganha (o negócio tem de ser bom tanto para o Magazine Luiza quanto ::::para o fornecedor).

Ousadia e inovação. ::::

Fazer acontecer com simplicidade, harmonia e ordem. ::::

Parcerias estratégicas. ::::

Estar onde, quando e como o cliente desejar. ::::

Lucro é essencial para a sobrevivência da empresa. ::::

Compromisso com o país e com a comunidade. ::::

Seguindo tais premissas, o Magazine Luiza passou de um faturamento anual de R$ 918 milhões em 2003 para R$ 2 bilhões no ano passado, praticamente o dobro. Ao todo, a rede conta atualmente com 360 pontos de vendas, entre lojas tradicionais e virtuais – nestas, as vendas são feitas através de telas de computador e o único produto em exibição são telefones celulares – e cerca de 10 mil colaboradores.

Comunicação – para satisfazer clientes, funcionários e fornecedores, o Magazine Luiza tem uma preocupação especial com a comunicação entre as diversas partes envolvidas. “Criamos a rádio Luiza nas lojas, com informativos para os clientes e funcionários. Temos o portal da rede, com 13 mil acessos por dia apenas na intranet. E a TV Luiza foi implantada há dois meses, com 370 pontos de recepção nas lojas”, detalhou Luiza Helena.

Apesar de todas estas conquistas, Luiza Helena não se deixa impressionar pelos números e faz questão de transmitir um ensinamento que aprendeu de criança e o relembra aos funcionários sempre que pode: “A vida inteira eu ensinei aos meus filhos a dizer ‘muito obrigado’, desde a em-pregada que coloca a comida na mesa assim como para qualquer outra pessoa que nos preste um serviço. É o mínimo que podemos fazer”, afirmou. Com certeza, está aí o segredo do seu sucesso.

Atividades1. É possível motivar uma pessoa?

a) Sim, as pessoas podem ser motivadas pelos líderes no ambiente empresarial. Se os colabora-dores não tiverem estímulos provavelmente não farão o seu trabalho de forma adequada.

b) Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indiví-duo e não de nossa vontade.

c) Ninguém pode motivar ninguém. As pessoas são egoístas, cada um cuida da sua vida, é uma questão relacionada de forma a conduzir ao individualismo e na prática é um salve-se quem puder.

64 | Comportamento Organizacional

d) A motivação é uma questão relacionada a fatores externos. Se forem oferecidas recompensas adequadas, principalmente financeiras, as pessoas sem sombra de dúvida acabam aceitando sem pestanejar.

2. Complete as linhas pontilhadas, com as palavras mais indicadas:

Segundo a Teoria Motivacional de Maslow, os três primeiros conjuntos são necessidades de , devendo ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e se-

guros. As duas últimas foram chamadas de necessidades de , por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.

a) carência e crescimento.

b) valência e desenvolvimento.

c) carência e ajustamento.

d) crescimento e carência.

3. Os fatores motivadores para McClelland e que levam o homem a agir, são:

a) satisfação, poder e agremiação.

b) satisfação, poder e afiliação.

c) realização, afiliação e perdas.

d) realização, poder e afiliação.

O líder como agente de transformação

IntroduçãoLiderança é o tema deste capítulo. Nos dias atuais, esse assunto é essencial para profissionais que

atuam como supervisores, gerentes, coordenadores, diretores, e outros. Os profissionais devem passar por atualizações requeridas principalmente pela economia globalizada, pelo avanço tecnológico e pela exigência constante do engajamento e sensibilização das pessoas frente aos desafios do cotidiano. O objetivo deste texto é abordar tanto os aspectos já consolidados a respeito do comportamento do líder no ambiente organizacional, como outros temas recentes acerca da liderança.

Observa-se atualmente que o sucesso no desenvolvimento da liderança, consiste na revisão de comportamentos e atitudes, e a criação de uma liderança baseada em valores, que depende do com-prometimento das pessoas em dois estágios. No primeiro estágio – transformação pessoal –, as pessoas trabalham seus medos e se tornam mais autênticas, desenvolvendo a capacidade de questionar verda-des estabelecidas e práticas ultrapassadas que limitam a evolução no ambiente organizacional.

No segundo estágio é possível adquirir competência emocional. Aprendendo a conexão com os colegas de trabalho, fortalecendo assim o espírito de equipe e de coesão, criando um clima de con-fiança, abertura e empatia. O desafio é alinhar os comportamentos dos colaboradores com os valores centrais da organização, gerando significado.

É possível observar a importância do líder no ambiente organizacional, a forma como conquista a autoridade e como é respeitado pela sua equipe de trabalho. Se fizermos uma comparação, um ge-rente consegue que as pessoas façam as coisas, já o líder mobiliza, sensibiliza as pessoas, desperta o interesse para que queiram fazer o que precisa ser feito. Normalmente os líderes que agem assim, são auto-motivados e inspirados pelo que realizam. Criam uma visão do futuro compartilhada, com valores sólidos que possam servir como combustível para atingir as metas, com agregação de valor.

66 | Comportamento Organizacional

O que é um líder

Características do líderAs características de um líder podem ser encontradas em todas as profissões e em todos os

campos. Tome-se como exemplo um guia de expedições. Se ele for conduzir um grupo até o Monte Everest, certamente já esteve em situações semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxigênio nas grandes altitudes, das necessida-des alimentares para uma luta de um mês nos campos gelados. Além disso, deve ser um profissional experiente, digno de confiança, que nunca desiste diante da pior das tempestades e principalmente deve ser um entusiasta.

Sem entusiasmo jamais se alcança um grande objetivo. A maioria das pessoas bem-sucedidas descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida são os ingredientes mais preciosos para o homem e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente é que ele está à disposição de qualquer um, ele está dentro de nós.

Entusiasmo é um sentimento, é a centelha mágica que transforma “existir” em “viver”, que torna fácil e agradável o trabalho difícil. Não há melhor tônico para a desmotivação, ou melhor remédio do que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situação. A pessoa entusiasta é otimista e vê opor-tunidade nas dificuldades, ao contrário de um pessimista que vê dificuldades na oportunidade.

Atributos essenciaisLiderança significa trabalhar com competência, conhecimento, energia e experiência. Também

significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilíbrio, como subproduto de autocontrole, é tão importante como a diplomacia. Outra característica do verdadeiro líder é ser sempre justo, honesto e não ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fábrica com seis funcionários, quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfônica. Ninguém em cargo de autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro.

A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreensão do outro. Empatia é fundamental em qualquer posição. Significa consideração, quando possível, e exige uma boa memória no tocante às “pessoas”.

Alguns líderes entendem que liderar é dar, àqueles sob sua responsabilidade, completa liberda-de. Nesses casos, a postura deles em relação às pessoas que estão sob sua direção é expressa pela frase: “dei-lhes uma oportunidade, agora arranjem-se e não me aborreçam; apenas mostrem serviço”. Algu-mas pessoas produzem melhor sob esse tipo de liderança, isto é, a que não interfere.

Outro estilo de líder é aquele que considera sua tarefa a obtenção de um consenso acerca da opinião de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de lideran-ça foram dados muitos nomes, tais como administração participativa, administração por consenso ou administração por comitê. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrático de liderança, porque se sentem levadas a executar uma decisão para a qual contribuíram. Porém, muitos

67|O líder como agente de transformação

podem perguntar: “por que um líder me perguntaria o que fazer?” O líder está sendo pago para tomar as decisões e, se não o faz, está abrindo mão de sua responsabilidade de liderar.

Existem ainda os líderes que executam o seu papel como o de um persuasor, isto é, o de vender a seus subordinados as idéias que querem ver executadas. Ouvem os comentários daqueles que julgam dignos de sua confiança, mas avaliam e resumem esses comentários fazendo deles a diretriz básica para seu curso de ação. Esses líderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber “os porquês” que existem atrás das políticas da empresa, dos métodos, das estruturas da organização e dos canais de comunicação. São persuasivos porque sabem como descobrir a “freqüência de ondas” de cada pessoa e sintonizar-se nessa freqüência.

É importante também que o líder transmita a noção de que os liderados são membros da orga-nização, mantendo-os a par das mudanças importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de pessoas estranhas à organização. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderança quando sen-tem que seus objetivos pessoais são compatíveis com os de seu líder e da organização.

Existe ainda o líder demagogo, representado pelo autocrata que, por meio de uma política rígida e de ameaças, acredita que sua obrigação é dizer: “Faça isso, senão...”. Não compreende a necessidade de guiar. Para ele, mandar é direito seu, seja porque é dono ou porque ocupa a posição de liderança. Sua atitude é a de “faça isso porque eu sou o chefe e mandei fazer e, se não fizer, sofrerá as conseqüências”.

Esse tipo de líder freqüentemente possui algum mérito para os que conseguem trabalhar para ele porque o respeitam, embora esse respeito possa ser fruto de medo. E, além disso, alguns gostam desse tipo de líder porque sabem, geralmente, o que esperar dele: ele é coerente.

Na realidade, o segredo de toda a administração está ligada à capacidade de elogiar um bom desempenho. É aqui que se reconhece o líder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas.

Ele não pronunciará mecanicamente um “muito bem” para um trabalho excelente. Ao invés disso, ele estará tão inteirado da qualidade do serviço realizado que apontará justamente aquilo que o tornou excelente. Poderá verificar o relatório de vendas de um funcionário, por exemplo, e dizer: “como você consegue isso, João? Todos os outros venderam bem, ontem. Mas você vendeu o dobro!” O supervisor habilidoso aumentará a satisfação de uma pessoa em relação ao seu trabalho escolhendo – em detalhes – justamente aquilo que foi bem feito.

É importante observar que os seres humanos procuram alguns elementos essenciais no contato com o outro:

aprovação;::::

reconhecimento;::::

atenção pessoal;::::

compreensão.::::

O líder deve possuir a capacidade de criticar sem invadir o espaço da pessoa. Isso exige tato e preparo na área comportamental. A crítica deve ser feita de maneira impessoal e, às vezes, uma pílula amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: “seu conceito básico é bom João, mas vejo que você cometeu dois erros de importância secundária neste parágrafo”. Ou “realmente, você fez aumentarem os negócios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de você en-trar na empresa. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que você não o visitava”.

68 | Comportamento Organizacional

Para permanecer no topo, o bom líder é criativo e sempre posiciona-se com novas soluções, deci-sões e idéias. Isso pode ser demonstrado durante reuniões em que líderes discutem novas maneiras de fazer as coisas. Com a aplicação da técnica de brainstorming, como uma atividade contínua e vantajosa, grupos de líderes reúnem-se em torno de uma mesa, debatendo idéias – como num pingue-pongue – de tal modo que cada nova idéia sirva de estímulo para que um outro profissional tenha uma outra idéia. O resultado final é uma solução específica, ou uma meta, fruto da criatividade burilada e amplia-da. Pela associação de idéias, abrem-se novos horizontes. Sonhos transformam-se em objetivos. Pensa-mentos vagos tornam-se aspirações e desejos concretos.

Como se pode aplicar essa técnica básica de brainstorming e sonhos à própria luta em busca do sucesso? Em primeiro lugar, é preciso tomar consciência de tudo que possa significar sucesso. O sucesso deverá tomar a forma de desenvolvimento empresarial. Quaisquer que sejam os ingredientes do suces-so, deve-se anotá-los em um registro permanente. Ainda, deve-se deixar a mente divagar pelo vasto campo da oportunidade e refletir a respeito de tudo que se vê, lê e ouve.

Aspectos fundamentais para a liderançaQue outras qualidades devem ser desenvolvidas? Olhar o futuro é sinal de talento para liderança.

Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos negócios. Assim, é importante:

dominar o ramo de atividade;::::

ser igual ao guia famoso: adquirir experiência;::::

diplomacia profissional;::::

interessar-se pelas pessoas: elas são o mais importante elemento dentro de uma organiza-::::ção;

ser capaz de fazer o trabalho;::::

elogiar é um grande instrumento psicológico para obter melhor desempenho;::::

manter-se à frente da concorrência, ter o espírito aberto e olhar o futuro.::::

Fazer uma auto-análise constanteAs questões abaixo são úteis para avaliar o potencial de sucesso. À medida que se progride, basta

repetir a auto-análise e examinar as mudanças ocorridas.

Qual a minha capacidade de antecipar as reações de outros?::::

Estabeleci minhas metas para o futuro?::::

Até que ponto estou sendo fiel a elas?::::

Dedico-me realmente às tarefas necessárias à realização de minhas metas?::::

Estou melhorando meu desempenho dia-a-dia?::::

Tento me relacionar bem com meus colegas?::::

69|O líder como agente de transformação

Recuso-me a sucumbir à frustração utilizando-a, antes, como estímulo?::::

Espero com paciência que os outros reconheçam minhas qualidades?::::

Quando me apresentam uma idéia nova, examino-a sem preconceitos?::::

Encaro problemas que surgem sob todos os ângulos possíveis?::::

Respeito meus semelhantes?::::

Consigo enxergar as necessidades dos outros e tento satisfazê-las?::::

Procuro trazer idéias novas para minha profissão?::::

Estou fazendo tudo o que posso para garantir meu desenvolvimento?::::

Estou satisfeito com o meu progresso?::::

Desenvolvimento da liderançaLiderança é exercer a responsabilidade sobre um grupo. Se não houver grupo, não há necessida-

de de líder. Em vista de se trabalhar em grupos, todos precisam de habilidades de liderança.

A liderança é um comportamento aprendido. Ele não é inato ou destinado a alguns escolhidos. Ao contrário, desenvolve-se mediante a experiência. A liderança aprendida é um processo contínuo, isto é, a pessoa não se torna repentinamente um líder. Os educadores sabem, desde há muito tempo, que a maneira mais eficaz de aprender é praticando. Quando a criança trabalha com o material, na verdade “brinca” com ele, especialmente no caso de aprender certos comportamentos, há maior aprendizado e retenção desse aprendizado.

A liderança é aprendida quando os indivíduos interagem entre si em um grupo – quando relações pessoais são formadas e é desenvolvida a confiança. Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e demonstrar constantemente confiança. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da liderança, o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Ambientes autocráticos não estimulam o desenvolvimento de liderança. Ao contrário, eles forçam os membros a realizarem ações que quase sempre refletem os interesses egocêntricos do líder, em lugar dos interesses do grupo.

Formar relacionamento não é fácil. Muitos líderes acreditam, erradamente, que sua principal tare-fa é guiar a estratégia da empresa, aumentar o preço das ações ou atingir as metas financeiras da organi-zação. Mas não é nada disso. O principal trabalho dos líderes organizacionais é formar relacionamentos com colegas, empregados, gerentes, clientes, acionistas, distribuidores e assim por diante. Esse esforço para desenvolver relacionamentos ajudará a incutir normas e valores internamente, criando, assim, em-pregados motivados e leais. Será também positivo para intensificar a maneira como clientes, acionistas e outros agentes externos envolvidos com a empresa tomam consciência dos valores da organização.

Ser um líder eficazA fim de formar relacionamentos efetivos, os líderes devem cultivar as seguintes características e

atributos:

70 | Comportamento Organizacional

ou:::: vir atentamente;

despertar empatia;::::

desenvolver atitudes positivas e otimistas;::::

exceder promessas e compromissos;::::

reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais;::::

ser energético em alto nível;::::

ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros.::::

Esses atributos são o alicerce para a liderança baseada em valores e para cultivar relacionamentos interpessoais. Eles refletem uma forte crença e respeito por cada indivíduo. O local de trabalho deve valorizar mais do que lucros e crescimento futuro. Ele deve tornar-se um caminho para o crescimento pessoal de cada um e de todos os empregados.

A liderança precisa ser praticada permanentemente. Acentuar a liderança é um processo con-tínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao ponto da perfeição no que diz respeito à perspicácia e à eficiência na liderança.

O líder deve ter valores fortes e consistentesAs iniciativas referentes à liderança fundamentam-se em valores essenciais tais como:

formação de relacionamentos pessoais;::::

conhecimento das metas pessoais de cada membro do grupo;::::

sentimento de respeito, confiança e de atenção pelos membros do grupo;::::

permitir conflitos no grupo;::::

gerenciar o aprendizado;::::

compartilhamento de responsabilidades;::::

trabalhar de forma efetiva em equipes;::::

utilizar canal de comunicação efetivo;::::

ligar a cultura interna ao desempenho externo;::::

ser transparente, apoiando a diver:::: sidade.

Como ocorre a liderança baseada em valores?Ninguém aprende a tocar piano apenas olhando para o instrumento. Também ninguém aprende

a jogar futebol observando – habilidades do jogo não podem ser adquiridas mediante observação. Ao contrário, o pianista e o jogador de futebol têm de praticar suas respectivas habilidades repetidamente, até que saibam tocar uma música ou tocar corretamente uma bola. Há sempre espaço para o aperfeiço-

71|O líder como agente de transformação

amento. A maioria das habilidades, não importa qual seja o “esporte”, é aprendida por meio da prática. Isso também se aplica às habilidades de liderança.

Se o cenário estiver preparado – responsabilidade compartilhada, formação de equipes, comuni-cação em duas vias –, a natureza dinâmica da satisfação do grupo pode ser estabelecida. O local de tra-balho deve dar valor às diferenças. Ao ser assim, possibilita-se aos empregados uma razão para crer que suas diferenças são valiosas. Além disso, os líderes do local de trabalho devem preparar um programa de ensino personalizado que se baseie na maneira pela qual seus empregados aprendem melhor.

A diversidade como um valorEm vez de tentar fazer com que os indivíduos se enquadrem em determinadas atividades, os

líderes precisam concentrar-se em descobrir como cada empregado pode contribuir para o local de trabalho. Cada empregado tem experiências diferentes e talentos únicos. Encorajar a expressão de uma larga escala de talentos é uma necessidade. Os líderes podem começar por valorizar a diversidade, de idade, de cultura, de ideologias, de experiências, de formação e de valores.

Os líderes devem expandir constantemente suas próprias mentes, perspectivas e pontos-de-vista. Esse é um pré-requisito para o estabelecimento da diversidade. Em segundo lugar, devem desenvolver ati-tudes versáteis, que é outro componente crítico das mentes repletas de liderança. As organizações atual-mente não têm cultivado o desenvolvimento de atitudes versáteis. As diferenças de atitudes no grupo po-dem enriquecer o local de trabalho. Em terceiro, os líderes devem aderir às normas e aos valores culturais do local de trabalho. Isso é chamado de integridade inquestionável e é essencial caso um processo de adoção de valores e um plano de ação para normas sejam implantados. Por último, os próprios líderes devem ser os promotores da diversidade em toda a organização.

O líder baseado em valores age como um artista completamente absorvido na atividade criativa. Compor, pintar ou escrever torna-se um processo de descoberta no decorrer do qual se desenvolve a música, a obra de arte ou o livro do artista. Sua forma é revelada no processo. Depois do envolvimento dedicado em que o artista se absorve totalmente na atividade em si, a forma da arte se torna visível. As páginas ou a tela se revelam à medida em que as palavras e as pinceladas surgem. Do mesmo modo, o líder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de catalisador da sua energia. Um líder baseado em valores envolve o grupo nesse processo de descoberta criativa.

Aprender e aplicar ferramentas de liderançaCada pessoa deve saber, em nível pessoal profundo, o que é importante na sua vida. Carl Rogers

(1978), conhecido psicólogo educacional, escreve: “a não ser que a pessoa saiba verdadeiramente como chegou aos seus valores, que tipo de indivíduo ele espera ser e que espécie de relacionamento ele está tentando formar com outros, terá falhado não só na sua profissão como na sua cultura”.

As ferramentas apresentadas a seguir oferecem grande variedade de opções de aprendizado:

discussões da equipe em leituras de livros e estudo de casos;::::

discussões em pequenos grupos sobre temas diversos;::::

72 | Comportamento Organizacional

debates;::::

simulações :::: versus “realidade”;

grupos de experiências;::::

auto-avaliação – o contrato de aprendizado.::::

Papéis da liderançaAs formas da liderança podem apresentar um relevo mais claro se comparadas à natureza da admi-

nistração. Em seu brilhante livro On Becoming a Leader, Warren Bennis (2003) diz que os líderes “dominam o contexto” em vez de se renderem a ele, e faz as seguintes distinções entre gerentes e líderes:

Tabela 1 – Diferenças entre gerente e líder

Gerente LíderAdministra. Inova.É uma cópia. É o original.Focaliza os sistemas e a estrutura. Focaliza as pessoasConfia no controle. Inspira a confiança.Tem uma visão de curto alcance. Tem uma perspectiva de longo alcance.Pergunta como e quando. Pergunta o quê e por quê.Sempre almeja os resultados financeiros. Volta seus olhos para o horizonte.Imita. Gera.Aceita o status quo. Desafia.É o clássico bom soldado. É ele mesmo.Faz as coisas corretamente. Faz a coisa certa.

Ser um líder eficaz na atual sociedade de rápidas mudanças requer um delicado ato de equilíbrio composto de quatro questões essenciais:

Capacidade de se relacionar habilmente dentro da empresa com os gerentes e trabalhadores ::::que recorrem em busca de orientação, incentivos e motivação.

Capacidade de aproveitar ao máximo o ambiente externo e se relacionar habilmente com as ::::pessoas externas à empresa que estejam em posição de influenciar o seu sucesso (essas pes-soas podem ser investidores, clientes ou membros do conselho diretor). É importante garantir que a empresa esteja bem posicionada para as condições de mercado, as restrições legais e outras circunstâncias que a afetam.

Capacidade de moldar e influenciar todos os aspectos das operações presentes na empresa, ::::inclusive o desenvolvimento de produtos e serviços, os processos de produção, os sistemas de controle da qualidade, as estruturas organizacionais e os sistemas de informação.

Altamente habilitado para prever o futuro – isto é, para avaliar e se preparar para os aconteci-::::mentos, como mudanças na preferência dos clientes, em tecnologias ou economia global, que provavelmente terão implicações fundamentais para a sua empresa na próxima década.

73|O líder como agente de transformação

Algumas teorias significativas sobre liderançaExiste a Teoria do Grande Homem, se buscarmos na história da humanidade as instituições eram

moldadas pela liderança efetiva de homens e mulheres, como Moisés, Joana d’Arc, Gandhi e outros. Em todos os contextos sociais as pessoas possuem diferentes exigências, inteligências diferenciadas, ener-gia, força moral e algumas pessoas dentro deste contexto se destacam assumindo a liderança frente a situações que surgem.

A Teoria dos Traços relata que a pessoa que assume a liderança é dotada de traços e características que a destaca das demais. A questão essencial desta teoria é responder aos questionamentos:

O que diferencia o líder de outras pessoas?::::

Qual é a dimensão desse diferencial?::::

A teoria mais colocada em prática atualmente é a Teoria Situacional, que diz que o líder deve se adequar ao local que está inserido, às circunstâncias e que deve agir com muita flexibilidade diante dos desafios que surgem no cotidiano. O sucesso do passado só serve como um referencial e uma experi-ência anterior, cada situação é única, é impar. O líder diante da situação deve procurar analisar e adotar um estilo adequado às exigências.

As Teorias Humanas têm por pressupostos que os seres humanos são por natureza seres motiva-dos e que as organizações são estruturadas e controladas. Neste contexto a liderança é importante para proporcionar liberdade para que as pessoas realizem sua capacidade, sua potencialidade e que possa contribuir assim de forma efetiva no contexto organizacional.

A eficácia de um líder voltado para as tarefas ou relações depende da situação, esta é a aborda-gem da Teoria Contigencial, que tem como objetivo ajudar o líder a identificar e ajustar as situações de acordo com os aspectos e as demandas do momento.

Existe ainda a Liderança Transformacional em que líderes e seguidores, se elevam a níveis supe-riores, transcendendo os seus próprios limites e interesses pelo bem comum. Devem levar em consi-deração ainda, objetivos de longo prazo e a adoção de uma consciência das prioridades, alinhando, criando e fortalecendo o que for necessário. Neste contexto os líderes transformam as organizações alinhando os recursos humanos, financeiros e estratégicos. Criam uma cultura organizacional focada para a promoção da liberdade de expressão e que fortaleça as relações, com uma contribuição efetiva na organização.

Para finalizar vamos utilizar as palavras do maior estudioso de liderança, o consultor de empresas e professor universitário Warren Bennins, que relata em suas conferências pelo mundo empresarial que “gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que tem que ser feito. Liderança é levar as pessoas a dese-jarem fazer o que tem que ser feito. Os gerentes empurram. Os líderes puxam. Os gerentes comandam. Os líderes comunicam”. Já o autor Peter Drucker (1988) é contrário ao pensamento do autor Bennins, diz ele “o teste para qualquer líder, não se realiza. É o que acontece depois de cena. O teste está na sucessão. Se a empresa entra em colapso no momento em que esse líder maravilhoso, carismático sai, então não é liderança. É dito de maneira muito crua, embuste”. Relata ainda que “liderança é responsabilidade. Liderança é dar conta das ações. Liderança é fazer [...]”.

Quanto a separar gerenciamento de liderança, isso não tem sentido, é tão sem sentido quanto separar gerenciamento de empreendedorismo. As duas coisas são parte integrante do mesmo trabalho. Há diferenças como a que há entre a mão direita e a mão esquerda, ou entre o nariz e a boca. Pertencem ao mesmo corpo. (BENNINS, 2003)

74 | Comportamento Organizacional

Texto complementar

Liderança inspiradora(KOHRIESER, 2008)

Quantas vezes você pensou que se fizesse uma concessão sua posição se tornaria frágil? Ou você quis ceder mas não soube em que medida? Quem exerce uma boa liderança enxerga clara-mente o problema e também os objetivos. É o que nos explica George Kohlrieser, professor de Lide-rança e Conduta Organizacional no IMD da Suíça.

Dessa forma, não se transforma em “refém” de suas próprias emoções e, no meio das turbulên-cias, tem a capacidade de manter o foco. Em sua mente, a presença constante – como uma grande foto – de uma imagem positiva, clara e simples. Essas pessoas desenvolveram a habilidade de con-trolar seu mind’s eye ou “o olho da mente”.

Este conceito tem a ver com a forma com que os líderes utilizam o funcionamento de sua men-te para não perder de vista os objetivos e se aproximar positivamente deles. Assim como acontece no esporte, a mente se encaminha para buscar alguns sinais que levarão uma pessoa ao sucesso ou que, ao contrário, a impedirá. O grandioso é que dentro do contexto da inteligência emocional uma pessoa pode aprender a gerenciar seu “olho da mente” e dirigi-lo para as metas planejadas.

Os líderes inspiradores, que são muito efetivos, desenvolveram a habilidade para gerenciar suas emoções internas e se manter positivos – mesmo quando estão irritados, preocupados ou as-sustados – e, por isso, podem chegar ao resultado que desejam. Desta forma:

Tenta compreender o que precisa, quem o segue e em que situação se encontra. Por exem-::::plo, se uma equipe não funciona, seu papel será o de transformar a negatividade em resul-tados positivos.

Tenta a capacidade de criar diálogo, porque não poderá saber o que o outro quer se não ::::existir o diálogo. Sua missão será saber o que desejam seus colaboradores, por que opinam de determinada forma ou se estão chateados.

Estarão abertos a escutar. Os bons líderes tiveram como :::: coaches – que também podem ter sido pais ou mestres – pessoas que na raiz de sua liderança os ajudaram a manter o foco naquilo que queriam. É importante que possa confiar na palavra de outros com mais expe-riência.

Poderão gerenciar a dor, a pena ou a desilusão, ou seja, diante da possibilidade de um dile-::::ma terão de aceitar ceder algo.

Líderes possuem seguidores – a condição essencial de um líder é ter seguidores, que devem estar alinhados. Numa organização isso significa cumprir com certas metas. Se o líder é o CEO ou o responsável por uma unidade de negócios terá muitas equipes de trabalho sob sua responsabilida-de que deverão estar alinhadas em torno de objetivos. E para chegar a essas metas deverá gerar um vínculo de confiança.

75|O líder como agente de transformação

Quando quem segue o líder confia nele, sente que o destino é seguro e pode tolerar, deixar de lado alguns de seus interesses, superando com facilidade a frustração ou o estresse que isto lhe causa. Se um líder não inspirar estas emoções, é muito provável que não tenha a cooperação ou a colaboração de seus seguidores e recorrerá à dominação ou a métodos coercitivos que somente vão desequilibrar e destruir o compromisso emocional dos funcionários com a organização. E a tentação de cair neste tipo de método é grande para quem gerencia certo grau de poder.

Uma pesquisa recente revela a total ausência de vínculo afetivo que se resigna a ter uma altís-sima porcentagem de funcionários europeus e norte-americanos com o trabalho. Por exemplo na Alemanha, apenas 12% do pessoal diz estar ligado emocionalmente com seu emprego e na França esta cifra cai para 7%. O maior número de funcionários vinculados emocionalmente com seu traba-lho se dá nos Estados Unidos (30%). Este fato na realidade é muito alarmante, pois inclusive naquele país, 70% do pessoal sente indiferença com relação a seu trabalho. E o problema se encontra nos líderes.

Os líderes não estão criando confiança, não inspiram seus seguidores e pedem muito sacrifício, muita dor, mas apenas pelo fato da dor. E as pessoas não são bobas. Porque deveriam sofrer quando não é mostrado o benefício que vão obter a partir dessa dor?

É importante aprender a tolerar a dor se quisermos ter sucesso na aprendizagem de golfe ou de tênis, futebol ou qualquer esporte, ou mesmo ao tentar tocar um instrumento. Mas se realmente desfrutamos daquilo que aprendemos não estaremos concentrados na dor, porque se o fizermos vamos nos deter. Esta será uma das principais funções de um líder que nos inspire no século XXI: será quem nos ensine os benefícios da mudança e nos torne mais fácil levar a dor de aprender.

Será uma pessoa que não esteja centrada apenas em seu próprio ego, nem na sua própria carreira, nem na sua própria auto-estima, de forma a romper o espírito de equipe. Para chegar ao maior rendimento ajudará a criar a auto-estima do outro e em numerosas ocasiões apoiará quem fracassa para melhorar a aprendizagem. Porque quando uma pessoa fracassa, seu cérebro – que está preparado para evitar o perigo – vai se concentrar em não correr riscos, em evitar os conflitos. E numa equipe de trabalho, seus integrantes devem aceitar o risco, estar dispostos aos desafios e às oportunidades, e o líder deve apoiar estes comportamentos como um processo de aprendizagem.

Por que os executivos inteligentes fracassam?(FINKELSTEIN, 2007)

Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios, os titãs dos negócios.

76 | Comportamento Organizacional

No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empre-sas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de suas empresas.

Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ra-mos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer novamente?

Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investiga-ção já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em últi-ma instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.

Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que es-tudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios. Para os administradores, muitas das qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por re-velar que eles têm as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.

Destaques de nossa constataçãoApesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser

levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:

Preferir não conviver com inovações e mudançasAs empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico

e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas idéias. Quando o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.

77|O líder como agente de transformação

Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlân-dia, tanto quanto no resto do mundo – a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm até hoje.

Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola – e muitas outras empresas que estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors – tinham pleno conhecimento de como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões aber-tas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.

Sinais de alerta::

Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.::::

Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não ::::olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).

Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam ra-::::cionais sobre o porquê não ouvi-los.

Execução brilhante de uma idéia erradaUma das melhores idéias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de

intenção estratégica. A idéia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele objetivo e nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma idéia de grande força. Na prática, bem... alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia de “uma grande idéia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação. Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.

Sinais de alerta::

Sempre usamos a mesma abordagem – ela funcionou no passado e irá funcionar novamente::::

Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.::::

Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se ::::mexe em time que está ganhando.

A arrogância do executivoMuitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente

arrogantes – tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em

78 | Comportamento Organizacional

seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava es-sas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a e Toys e a maioria das demais “ponto-com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a sério pela indústria.

Sinais de alerta::

Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição ::::dominante no mercado.

Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas ::::decisões não sejam mais adequadas.

Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações ::::estratégicas.

Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos in-teligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que freqüência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os mesmos erros. Vamos esperar que não.

Atividades1. Quais são os aspectos fundamentais para a liderança?

a) Ter uma boa indicação na empresa, por parte dos dirigentes. Ser comunicativo e elegante com as pessoas, em todos os sentidos.

b) Manter um excelente relacionamento com os colaboradores, mas colocar limite sempre que for necessário. Ou a pessoa nasce com características de liderança ou esta fadado a se manter como seguidor pela vida toda.

c) Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos ne-gócios, outras questões relavantes são: dominar o ramo de atividade, diplomacia profissional, interessar-se pelas pessoas, pois, elas são o mais importante ingrediente dentro de uma orga-nização e como fundamental está o elogiar como um grande instrumento psicológico para obter melhor desempenho.

d) Ser carismático, ter nível superior, um ótimo relacionamento com os concorrentes e principal-mente estar a frente de todas as informações relevantes da empresa.

79|O líder como agente de transformação

2. O líder nasce pronto?

a) A liderança é um comportamento aprendido. Ele não é inato ou destinado a alguns escolhi-dos. Ao contrário, desenvolve-se mediante a experiência. A liderança aprendida é um processo contínuo, isto é, a pessoa não se torna repentinamente um líder.

b) A liderança não é possível de ser desenvolvida.

c) A liderança é um comportamento desenvolvido, mas alguns requisitos são essenciais: ser educa-do, ser inteligente, ter pós-graduação e principalmente ser carismático e elegante.

d) Se a empresa disponibilizar um mentor ou um coach, será uma tarefa fácil formar líderes, como um trabalho contínuo para as empresas.

3. Como age o líder baseado em valores?

a) Com integridade passando os seus valores pessoais para os colaboradores.

b) O líder baseado em valores age como um artista completamente absorvido na atividade criativa. Do mesmo modo, o líder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de catalisador da sua energia. Um líder baseado em valores envolve o grupo nesse processo de descoberta criativa.

c) Valoriza todas as contribuições dos colaboradores, mas a decisão final sempre é sua. Procura avaliar quais são os valores pessoais que prevalecem no ambiente de trabalho e tenta impor os seus valores no grupo como um todo.

d) Não leva em consideração os valores pessoais e nem organizacionais. O importante é o resul-tado final e a agregação de valores na empresa.

80 | Comportamento Organizacional

Novos fundamentos do comportamento

IntroduçãoDe uma maneira geral, vários autores classificam as emoções como reações subjetivas que ocor-

rem em um dado momento. As emoções possuem uma estrutura e conhecendo essa estrutura, pode-mos agir de forma adequada e o mais importante, tentar administrar de forma adequada as situações que ocorrem no cotidiano.

A emoção pode aflorar de uma conexão com um acontecimento exterior, mas persiste e envolve aspectos interiores com uma carga emocional repleta de sentimentos. Todos os tipos de emoção sejam elas positivas ou negativas podem comprometer nosso organismo. Esse comprometimento pode variar de um grau maior ou menor de interferência, de acordo com a estrutura de cada ser humano.

Como surgem as emoções?O conceito de emoções pode ser enfocado por diversos pontos de vista: aspectos fisiológicos,

teorias comportamentais, variações emocionais, controle emocional.

Todos os pontos de vista citados deixam claro que as emoções são de difícil controle, principal-mente quando estão ligadas a aspectos fisiológicos, os quais não podemos controlar.

Em contrapartida, o perfeito entendimento dos fatores desencadeadores das emoções é de vital importância para lidarmos com este assunto, a fim de melhorar o equilíbrio emocional.

A palavra emoção é um termo cujo significado tem sido estudado e discutido há mais de um sé-culo, são várias as opiniões que se tem sobre seu sentido e se procurarmos em um dicionário é possível encontrar várias palavras para traduzir ou ilustrar o seu significado. Emoção é algo que sentimos tendo que viver o momento para descrevê-la e assim, não se obtém o mesmo sentido quando verbalizada.

82 | Comportamento Organizacional

O que é emoção?Emoção é um estado anímico da mente caracterizado por um conjunto de pensamentos, sen-

timentos e disposição para a ação expressas em um conjunto de manifestações corporais correspon-dentes.

Frente às diferentes situações apresentadas pela vida, existem inúmeros estados emocionais pos-síveis que podem corresponder a um estado emocional personalizado. As emoções mais complexas são formadas por uma mescla de emoções básicas. As emoções básicas são aquelas naturalmente apre-sentadas desde o início da vida como respostas mais ou menos programadas geneticamente e que se manifestam por meio de expressões faciais e corporais encontradas universalmente, cada uma apresen-tando uma gama de variações de intensidade, conforme abaixo:

Amor :::: – simpatia, camaradagem e amizade.

Surpresa :::: – susto, espanto e estupefação.

Repulsa :::: – evitação, rejeição e aversão.

Vergonha :::: – constrangimento e timidez.

Medo :::: – temor, horror, terror e pânico.

Raiva :::: – irritação, ira, ódio e fúria.

Alegria :::: – calma, tranqüilidade, contentamento, entusiasmo e euforia.

Tristeza:::: – tédio, aborrecimento, desânimo e depressão.

Como definir inteligência emocional?Inteligência emocional é o conjunto de aptidões básicas necessárias para lidar adequadamente

com as diferentes situações da existência, com relacionamentos interpessoais, grupos e equipes, fami-liares, sociais, também os relacionados no ambiente trabalho e muitas outras situações com as quais nos deparamos no dia-a-dia.

As emoções são espécies de bússolas que nos orientam no caminho da vida, funcionando como sinalizadores, informando a cada instante o estado do nosso organismo global em relação ao ambien-te.

Conflito cérebro X civilizaçãoAs circunstâncias de vida criadas pela civilização surgiram com tal rapidez que a lenta marcha da

evolução não pôde acompanhar. Enfrentamos dilemas pós-modernos com um repertório emocional talhado para a idade da pedra. Além disto, nossa civilização, apesar de toda a evolução científica e tec-nológica dos últimos séculos ainda não desenvolveu um sistema de treinamento emocional adequado às necessidades de nossa época. Como conseqüência disto, o treinamento emocional básico dos indiví-duos costuma apresentar grandes inadequações.

83|Novos fundamentos do comportamento

Aptidões da inteligência emocional que devem ser trabalhadasAutocontrole :::: – capacidade de controle dos impulsos e adiamento da realização de desejos. Paciência.

Persistência :::: – capacidade de permanecer na busca de um objetivo a médio e longo prazo e tolerar frustrações e reveses.

Motivação :::: – capacidade de automotivar-se para a ação na busca de realização de objetivos.

Autoconsciência :::: – capacidade de percepção e discriminação das próprias emoções no mo-mento em que ocorrem.

Otimismo :::: – capacidade de manter a confiança nas próprias possibilidades e nas do grupo social.

Autoconfiança :::: – capacidade de sentir confiança nas próprias habilidades e na capacidade de tomar decisões.

Esperança :::: – capacidade de não esmorecer diante das adversidades.

Entusiasmo:::: – capacidade de mobilizar as próprias energias na realização de tarefas.

Eutimia :::: – capacidade de divertir-se e sentir prazer nas atividades. Inclui a capacidade de se autotranqüilizar e animar.

Criatividade :::: – capacidade de encontrar alternativas para as diferentes situações.

Auto-estima :::: – capacidade de perceber a si mesmo de forma positiva (auto-imagem) e de sentir-se satisfeito com aquilo que se é.

Empatia :::: – capacidade de perceber as emoções alheias. Inclui a capacidade de ouvir o outro, compreender e respeitar seus sentimentos.

Expressividade :::: – capacidade de expressar pensamentos e sentimentos.

Interatividade :::: – capacidade de interagir, colaborar, se divertir e saber lidar com relaciona-mentos.

Conseqüências do desenvolvimento emocionalAs emoções na vida mental foram surpreendentemente negligenciadas pela pesquisa científica

ocidental ao longo dos anos, deixando o território como um continente, em grande parte inexplorado. A educação formal se concentra no treinamento das aptidões intelectuais, deixando as aptidões emo-cionais por conta dos pais e do acaso. Os pais, freqüentemente não possuem preparo adequado para o papel de educadores emocionais. Com o acaso não se pode contar.

A falta ou inadequação das aptidões emocionais tem ocasionado que o progresso material ob-tido pelas pessoas individualmente e pela sociedade como um todo não tem se refletido em melhor bem-estar emocional (felicidade) em proporção equivalente. O maior ou menor desenvolvimento de uma sociedade tem sido medido por indicadores econômicos quantitativos que avaliam basicamente o desempenho intelectual coletivo. Outros indicadores, no entanto, evidenciam um subdesenvolvimento social no sentido do bem-estar social e coletivo.

84 | Comportamento Organizacional

Alguns exemplos destes indicadoresTranstorn:::: os emocionais como a depressão e delinqüência (transtornos de conduta anti-social) têm aumentado sistematicamente.

Aumento das infrações, acidentes e conflitos de trânsito.::::

Aumento da violência em todos os níveis e setores sociais.::::

Aumento do número de homicídios e suicídios.::::

Aumento do abuso físico e sexual de mulheres e crianças.::::

Problemas de inadaptação e não satisfação com o trabalho.::::

Ressurgimento de focos de trabalho escravo.::::

Aumento do número de crianças abandonadas.::::

Aumento do desemprego em todos os níveis.::::

Aumento do uso e abuso de drogas lícitas e ilícitas.::::

Aumento dos problemas de conduta e evasão escolar na infância e adolescência em todas as ::::classes sociais.

Aumento dos problemas conjugais e conflitos entre pais e filhos.::::

Aumento vertiginoso da taxa de divórcios.::::

Aumento da ocorrência de gravidez na adolescência. ::::

O mais alarmante é que estes indicadores não são dos chamados países em desenvolvimento. São dados referentes ao dito primeiro mundo ou países desenvolvidos, podendo ser constatado diaria-mente, divulgados pela mídia.

Aptidões emocionais básicasA autoconsciência é um estado de atenção que registra com imparcialidade tudo que passa pela

consciência como testemunha interessada, mas não-reativa. É um modo neutro de funcionamento mental que mantém a capacidade de refletir em meio às emoções turbulentas.

Há três estilos pessoais no que se refere à autoconsciênciaA pessoa autoconsciente:::: : consegue tomar consciência de seus estados de espírito no mo-mento em que ocorrem. São capazes de ter controle sobre seus impulsos emocionais.

As pessoas mergulhadas:::: : sentem-se constantemente inundadas por suas emoções e têm pouco ou nenhum controle sobre elas.

As pessoas resignadas:::: : pessoas que apresentam reações emocionais pouco intensas e até mesmo monótonas, acomodadas.

85|Novos fundamentos do comportamento

A autoconsciência é fundamental para a intuição psicológica e esta é a faculdade que grande parte da psicoterapia pode fortalecer. A autoconsciência é o primeiro passo para a aptidão seguinte da inteligência emocional, que é ser capaz de abandonar um estado de espírito negativo.

A arte de tranqüilizar-se é uma capacidade fundamental da vida. Significa aliviar a ansiedade, sendo que grande parte de nossa ansiedade está relacionada com a ruminação mental. Na ruminação a mente é invadida por pensamentos e sentimentos pessimistas que impedem o bom desempenho mental.

Aquisição da competência interpessoalPessoas convivem, trabalham e reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: co-

municam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram e desenvolvem afeto.

Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou não, constituem o processo de interação humana, em que cada pessoa na presença de outra não fica indiferente a essa situação estimuladora. O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob a forma de comportamentos manifestos e não-manifestos, verbais e não-verbais, pensa-mentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais.

A eficácia desta relação está intimamente ligada à competência interpessoal dos líderes e dos membros do grupo. Entende-se por competência interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e as exigências da situação.

O “controle das emoções” é considerado um requisito indispensável para o sucesso. O descontrole emocional certamente cria obstáculos ao crescimento, mas hoje, a capacidade de relacionar-se com os outros, desprender-se de seus valores pessoais e aprender a aprender, é tão importante quanto as qualidades técnicas.

Emoção e o processo de diversidadeHá uma série de emoções e sensações negativas, que se apresentam nos processos de diversida-

de. A ira, o medo, o tédio, a mágoa, a culpa, a tristeza, a angústia, são alguns exemplos que podem mo-bilizar o indivíduo dentro do contexto de trabalho podendo ocasionar uma atitude inadequada frente às situações em que a pessoa é exposta.

É necessário adquirir o hábito de refletir sobre o processo mental, pensar sobre como as emoções, sensações e idéias chegam e se desenvolvem na mente do ser humano.

No ambiente organizacional sofremos estresse, pressão por resultados, que nem sempre são fá-ceis, suportáveis e até mesmo viáveis. Então o comportamento se apresenta assim:

“:::: tenho que produzir mais”;

“ficarei até mais tarde para amanhã começar outra atividade”;::::

86 | Comportamento Organizacional

“não quero nem saber.... não sou burro de carga”; ::::

“fulano sai às 18 horas e não está nem um pouco preocupado... ele sim é que está certo”; ::::

“isto é que se chama funcionário de carreira, nem bem o relógio bate 18 horas e ele sai corren-::::do....”.

Criar slogans de autocomando que podem passar a ser automáticos quando houver uma situação de adversidade poderá ser uma boa forma de administrar a situação. Por exemplo, criar um slogan mental.

“Com calma se resolve tudo”. ::::

“Se não houver tempo hábil terei que renegociar prazo”. ::::

“Preciso me planejar”.::::

“Sem agressividade é melhor”.::::

“Coopere”.::::

“Ouça o que ele tem a dizer”;::::

“Vou dizer não se realmente não houver possibilidade de fazer”.::::

Buscar o caminho do autoconhecimento é uma saída que deverá agregar valor nestes processos, avaliar qual o limite para “suportar” determinadas pressões, ou agressões são imprescindíveis para que cada um perceba como lidar com as diversidades no contexto empresarial.

Rapidez, simplicidade e autoconfiançaJack Welch, no período em que foi presidente e principal exe-

cutivo da General Electric, observou que para fazer a diferença no ambiente de trabalho, recebendo e mantendo colaboradores em har-monia, sem perder o foco na evolução do mundo empresarial, alguns pontos são essenciais. Não só a preocupação com as transformações de sistemas e procedimentos, mas também um grande investimento nas pessoas.

Para ele a verdadeira comunicação é aquela do “olho no olho”, do contato, de ouvir mais do que falar. Primeiramente é necessário ver o mundo como ele é, não como você gostaria que ele fosse. E en-tão aprender a jogar, independentemente das cartas que você tem em mãos.

Jack

Wel

ch -

Busi

ness

Inno

vatio

Para uma empresa ser eficaz, ela deve ser simples, e para isso as pessoas têm que ter autocon-fiança. Fazer negócio para ele, não é complicado, só se torna assim quando as pessoas são excluídas das informações que precisam.

As pessoas são fundamentais no ambiente organizacional, por isso é necessário ouvir o que os funcionários pensam da organização, o que acham do trabalho que fazem. Os melhores recursos da GE foram destinados a treinamentos e cursos, enfim, no desenvolvimento pessoal e profissional.

87|Novos fundamentos do comportamento

Por que aceitar o valor de pensar direito?O professor David J. Schwartz, da Geórgia State University, afirmou: “No que diz respeito ao suces-

so, as pessoas não são medidas em metros ou quilos ou diplomas ou histórico familiar; elas são medidas segundo a dimensão do seu pensamento”. Vale a pena fazer o esforço necessário para pensar melhor, porque o modo como você pensa realmente tem impacto em todos os aspectos da sua vida. Pensar direito melhora a vida.

Pensar direito cria a base dos bons resultadosEm O homem é aquilo que ele pensa (1988), James Allen, filósofo do espírito humano, escreveu que:

bons pensamentos e boas ações nunca podem produzir maus resultados; maus pensamentos e ações nunca podem produzir bons resultados. Isso significa que do milho só nasce milho, das urtigas só nascem urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural e lidam com ela; mas poucos a entendem no plano mental e moral (embora ela opere também nesse plano de maneira tão simples e inequívoca como no outro) e, por isso, não cooperam com ela (ALLEN, 1988).

Pode parecer óbvio que a qualidade do pensamento das pessoas acarreta a qualidade dos resul-tados que elas produzem.

Porém, uma das razões pelas quais as pessoas não realizam seus sonhos é que desejam mudar resultados sem mudar o modo como pensam. Mas isso nunca funciona. Se você espera colher milho quando planta urtigas, não obtém milho – não importa quanto tempo passou regando, fertilizando ou cultivando as suas plantas. Se você não gosta da colheita que está obtendo, deve mudar a semente que está plantando! Você quer realizar coisas? Então plante a “semente” do pensamento correto.

O pensamento correto aumenta o seu potencial!O escritor James Allen (1988) acredita que “você se torna tão pequeno quanto o seu desejo de

controle, tão grande quanto a sua aspiração dominante”. Ou, para parafrasear as palavras do Rei Salo-mão, o mais sábio rei da antiguidade “assim como as pessoas pensam em seus corações, assim elas são”. Se o seu pensamento modela o seu modo de ser, daí decorre naturalmente que seu potencial é deter-minado pelo seu pensamento.

Em As 21 irrefutáveis leis da liderança, o consultor de empresas John C. Maxwell (2007) fala a res-peito da “Lei do Teto”, que diz o seguinte: “a aptidão para a liderança determina o nível de eficácia da pessoa”. Em outras palavras, em qualquer tarefa que você realizar com outras pessoas, a sua liderança é o teto. Se você é um líder medíocre, o seu teto é baixo. Se você é um grande líder, o seu teto é alto. Creio que o pensamento tem um impacto semelhante na sua vida. O seu pensamento é o teto do seu potencial. Se você é um excelente pensador, então tem excelente potencial.

Colocar em prática o seu potencial tem o progresso como conseqüência e freqüentemente o progresso está apenas a uma boa idéia de distância. Isso com certeza vale para Sam Walton, o fundador da Wall Mart. Ele explica: “acho que, em toda a minha vida, o que mais ouvi foi que uma cidade com menos de 50.000 habitantes não agüenta uma loja de departamentos por muito tempo”. Mas Walton não pensava como os seus concorrentes e por essa razão seu potencial era maior. Enquanto outros comerciantes seguiam o pensamento popular, Walton pensava por si e tomava o próprio rumo. Isso lhe deu um retorno admirável. Hoje, a Wall Mart é a maior rede de varejo do mundo e emprega mais de um milhão de pessoas.

88 | Comportamento Organizacional

Todas as semanas mais de 100 milhões de clientes visitam as lojas da Wall Mart. Que tal esse po-tencial? Não é de admirar que Jack Welch, o antigo presidente da General Electric, tenha dito: “o herói é aquele que tem idéias”.

O maior empecilho para o sucesso futuro de muitas pessoas é o modo como elas pensam hoje. Se seu pensamento é limitado, seu potencial também é. Mas quando as pessoas conseguem continuar cres-cendo no pensamento, elas vão além daquilo que estão fazendo. E seu potencial sempre é excepcional.

O pensamento correto produz mais pensamento corretoAcerca de se fazer do pensamento correto um hábito, Albert Einstein observou: “os problemas

que enfrentamos hoje não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criamos”. Olhe em volta e verá que isso é verdade. O mundo fica cada vez mais complicado. Isso o desencoraja? Não deveria.

O hábito de pensar de forma adequadaA boa notícia é que, não importa quão complicada a vida se torne ou quão difíceis os problemas

possam parecer, pensar corretamente pode fazer a diferença – se você fizer disso uma parte constante da sua vida. Quanto mais se dedicar a pensar direito, mais os pensamentos corretos chegarão até você. O sucesso ocorre para aqueles que habitualmente fazem coisas que as pessoas mal sucedidas não fa-zem. A realização vem do hábito de pensar direito. Quanto mais você se dedicar a pensar direito, mais excelentes pensamentos continuará tendo. É como criar um exército infinito de idéias capaz de realizar quase qualquer coisa. Como disse o dramaturgo Victor Hugo “pode-se resistir a uma invasão de exérci-tos, mas não a uma invasão de idéias”.

Todos os anos, John C. Maxwell, consultor de empresas, conversa com dezenas de milhares de pessoas a respeito de liderança, realizando trabalho em equipe e crescimento pessoal. Ele descobriu que muitas delas acreditam que pensar direito é tão complicado que está além do seu alcance. Mas, na verdade, é um processo muito simples. Cada pessoa tem potencial para tornar-se um bom pensador. Ele observou que:

as pessoas mal-sucedidas concentram o pensamento na sobrevivência;::::

as pessoas medianas concentram o pensamento na manutenção;::::

as pessoas bem-sucedidas concentram o pensamento no progresso.::::

Uma mudança de pensamento pode ajudá-lo a mudar da sobrevivência ou da manutenção para o progresso verdadeiro. Para você conseguir alguma coisa, 95% é saber o que quer, e depois pagar o preço necessário para obtê-lo.

Pensar direito é assim. Você precisa de todas as “peças” do pensamento para tornar-se o tipo de pessoa capaz de realizar grandes coisas. Essas peças incluem as seguintes aptidões:

adquirir a sabedoria de pensar macro;::::

liberar o potencial do pensamento focalizado;::::

descobrir a alegria do pensamento criativo;::::

89|Novos fundamentos do comportamento

reconhecer a importância do pensamento realista;::::

libertar a força do pensamento estratégico;::::

sentir a energia do pensamento aberto às possibilidades;::::

aprender as lições do pensamento reflexivo;::::

questionar a aceitação do pensamento popular;::::

encorajar a participação do pensamento compartilhado;::::

experimentar a satisfação do pensamento altruísta;::::

valorizar o retorno do pensamento voltado para o resultado.::::

Utilizando a inteligência é possível mudar o mundoNossa inteligência é formada pelo conjunto de aptidões intelectuais e emocionais que nos capaci-

tam para a ação eficaz e obtenção de resultados nas diversas áreas de atuação, individualmente ou em grupo. A inteligência está distribuída em várias áreas de aptidão:

Verbal :::: – capacidade de expressão verbal e escrita Ex.: orador, escritores, políticos, advogados, vendedores.

Matemático-lógica :::: – capacidade de raciocínio lógico e realização de operações de cálculo complexas. Ex.: matemáticos, engenheiros, físicos, contadores.

Espacial :::: – capacidade de percepção de formas e orientação espacial. Ex.: artistas plásticos, arquitetos, projetistas.

Cinestésica :::: – capacidade de autopercepção e expressão corporal. Ex.: atores, atletas, bailarinos.

Intrapessoal :::: – capacidade de autopercepção psicológica e emocional. Ex.: filósofos, místicos, religiosos.

Interpessoal :::: – capacidade de lidar com relacionamentos e empatia Ex.: terapeutas, professo-res, administradores, gerentes.

Sociológica :::: – capacidade de compreender os mecanismos de funcionamento social. Ex.: po-líticos, sociólogos, líderes comunitários, economistas.

Musical:::: – capacidade de expressar-se através da habilidade para tocar, compor e apreciar padrões musicais, sendo mais forte em músicos, compositores e dançarinos.

Naturalista:::: – capacidade traduzida na sensibilidade para compreender e organizar os fenô-menos e padrões da natureza. É característica de paisagistas e arquitetos.

Howard Gardner (2000) conceituou inteligência de modo mais refinado como sendo “um poten-cial biopsicológico para processar informações que pode ser ativado num cenário cultural para solucio-nar problemas ou criar produtos que sejam valorizados numa cultura”.

Durante o processo de revisão de sua teoria, Gardner (2000) acrescentou a “inteligência natural” à lista das inteligências originais, que se refere à habilidade de reconhecer e classificar plantas, animais,

90 | Comportamento Organizacional

minerais, incluindo rochas e gramíneas e toda a variedade de fauna e flora contribuindo para uma maior compreensão do meio ambiente e de seus componentes.

Porém, o mesmo não ocorre com a chamada “inteligência existencial” ou “inteligëncia espiritu-al”. Embora o autor se sinta interessado por esta nomenclatura, conclui que “o fenômeno é suficien-temente desconcertante e a distância das outras inteligências suficientemente grande para ditar prudência – pelo menos por ora”, conclui em seu livro intitulado Inteligência: um conceito reformula-do (2000).

Gardner explica que as inteligências não são objetos que podem ser contados, e sim, potenciais que poderão ser ou não ativados, dependendo dos valores de uma cultura específica, das oportunida-des disponíveis nessa cultura e das decisões pessoais tomadas por indivíduos e/ou suas famílias, seus professores e outros.

Quando não utilizamos o nosso potencial na totalidade

Nos preocupamos demasiadamente a respeito do futuroPreocupar-se, como o nome diz, significa pré-ocupar-se, ou seja, ocupar-se de alguma coisa com

antecedência. Isto faz com que a mente se desloque da situação atual (aqui e agora) para o futuro, im-pedindo que a pessoa se concentre no que precisa fazer no momento. Também chamada ansiedade an-tecipatória. As preocupações se tornam profecias autoconcretizantes que nos impelem para o desastre que tememos.

Nos preocupamos em demasia com o passadoOutra forma de ansiedade é a pós-ocupação, quando a pessoa se ocupa com sentimentos de re-

morso (culpa por erros passados) ou autopiedade (lástima pelos danos que sofreu no passado). Isto tam-bém impede que a mente se concentre nas tarefas do presente. Também chamada ressaca emocional.

Estes dois estados são diferentes da reflexão, que é uma forma de avaliar as experiências passadas para tirar delas alguma lição que pode ser aplicada no presente e uma forma de avaliar as possibilidades futuras para orientar a ação. A diferença é que a ruminação nos paralisa enquanto a reflexão nos prepara para a ação.

O primeiro passo para livrar-se das ruminações é a autoconsciência; tomar consciência das crises de ruminação nos habilita a evitá-las e a afastá-las da mente. A partir de então é possível contestar os pensamentos preocupantes e pós-ocupantes através de pensamentos tranqüilizantes. A outra forma é o relaxamento. A preocupação e ansiedade manifestam-se no nível corporal na forma de tensão que pode ser aliviada com o relaxamento.

Controle da depressãoNa depressão todas as preocupações tendem a se concentrar em um aspecto da própria depressão.

A ruminação então se dá sobre os sintomas da própria depressão (desânimo, medo, insegurança,

91|Novos fundamentos do comportamento

sintomas psicossomáticos). A pessoa deprimida precisa fazer algum esforço para fixar a atenção em alguma coisa diferente (para sair do ciclo vicioso da ruminação depressiva). É muito importante conseguir direcionar a ação de forma efetiva na obtenção de resultados. A obtenção de resultados é um dos melhores antídotos para a depressão. Outra forma efetiva para afastar a depressão é o exercício aeróbico que tem a capacidade de ativar o metabolismo, aumentando a produção e liberação dos neurotransmissores, cuja deficiência é uma das causas da depressão.

Uma terceira forma de combate à depressão é a contenção cognitiva, que é a ação de evitar os pensamentos depressivos procurando desviar o foco do pensamento para o lado positivo das coisas, a pessoa em depressão tem uma tendência a fazer o contrário, focar o lado negativo de tudo. A pessoa deprimida tende, por exemplo, a dar maior ênfase às próprias deficiências e pouco valor às próprias qualidades, o que leva a uma autodepreciação e prejuízo à auto-imagem e auto-estima que, por sua vez, retroalimenta a depressão criando um ciclo vicioso.

EmpatiaA empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, de sentir como o outro. Esta é uma

capacidade inata do ser humano, é a empatia que leva, por exemplo, um bebê a chorar ao ouvir o choro de outro. A empatia precisa ser cultivada desde a infância para não se perder. Muitas vezes, no processo de socialização, as pessoas – principalmente os homens – sofrem um processo de perda ou de diminui-ção da sua capacidade de empatia. A ausência de empatia dos pais em relação à criança faz com que a mesma deixe de expressar seus sentimentos, isto tem conseqüências gravíssimas sobre a saúde mental da criança, pois esta para não sofrer passará a utilizar um mecanismo de defesa nominado repressão das emoções, para defender-se do sofrimento emocional.

FluxoA capacidade de entrar em fluxo é o ponto alto da inteligência emocional. Fluxo é a capacidade

de canalizar as emoções para a ação produtiva de uma forma agradável. A pessoa em estado de fluxo atinge o máximo de sua capacidade de rendimento mental. No fluxo as emoções são positivas, energi-zadas e alinhadas com a tarefa imediata. É um estado em que a pessoa fica totalmente absorvida no que está fazendo. A vivência do fluxo é altamente gratificante e estimulante. A otimização do rendimento mental no fluxo tem como conseqüência uma economia de energia que afasta o cansaço.

EsperançaEsperança, autoconfiança, entusiasmo, são capacidades de se acreditar que se tem a vontade e os

meios para atingir as próprias metas. Faz parte disto a capacidade de auto-motivar-se e entusiasmar-se com a realização de uma tarefa e a capacidade de criatividade para criar meios alternativos de alcançar as metas.

Otimistmo realistaOtimismo é uma forte expectativa de que, em geral, tudo vai dar certo apesar dos reveses, adver-

sidade e fracassos ocasionais. O otimismo tem a ver especialmente com a forma como as pessoas expli-

92 | Comportamento Organizacional

cam a si mesmas seus sucessos e fracassos. O otimista vê o fracasso como um sinal de que alguma coisa precisa ser mudada para que o sucesso seja alcançado. O pessimista vê o fracasso como uma evidência de sua incapacidade e isto pode levá-lo a desistir de continuar lutando pelo sucesso.

Controle dos impulsosA capacidade de controle dos impulsos emocionais é a aptidão mestra da inteligência emo-

cional. Talvez não haja aptidão psicológica mais fundamental que a resistência ao impulso, que é a raiz de todo o autocontrole emocional, uma vez que toda a emoção contém um impulso para a ação. A capacidade de impor um adiamento à realização de um impulso ou desejo está na base de uma vasta gama de esforços que vão desde seguir uma dieta até correr atrás de um diploma. A capacidade de adiar a satisfação de um impulso contribui muito para o potencial intelectual emo-cional.

Controle da iraUm dos impulsos mais difíceis de conter é a ira. A ira costuma ser o mais intransigente dos impul-

sos. O disparador universal da ira é a sensação de estar em perigo (ameaça física ou simbólica à integri-dade física, à propriedade, à auto-estima, honra ou dignidade). A ira evolui em uma série de reações em cascata que podem ir aumentando até o descontrole total.

Desarme da iraA capacidade de desarmar a ira é fundamental ao bom desempenho mental. O controle da ira é

possível através da adoção de uma atitude mental adequada.

Autoconsciência:::: : de novo a autoconsciência se faz necessária para detectar o mais preco-cemente possível a presença da ira. Quanto mais cedo o processo for interrompido maior a chance de sucesso de seu controle.

Contestação:::: : uma vez conscientes de que estamos irados é preciso questionar e contestar os pressupostos básicos desencadeantes da ira, procurando outros enfoques, outros ângulos para encarar a situação.

Esfriamento:::: : quando se percebe que há risco de a ira sair fora do controle uma medida efe-tiva é o afastamento (retirada estratégica) da situação provocante para esfriar a cabeça. A sa-bedoria popular conhece esta técnica, nisto está a origem da expressão “vai ver se estou na esquina” dita para uma pessoa que está perdendo a calma. Um passeio até a esquina pode ser realmente suficiente para esfriar a raiva e dar a oportunidade que a mente precisa para avaliar mais objetivamente a situação.

Há mais de 2000 anos já se tinha uma noção precisa que permanece atual, a respeito da im-portância do autocontrole da ira: “qualquer um pode zangar-se – isto é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e de maneira certa – isto é difícil” (ARISTÓTELES).

93|Novos fundamentos do comportamento

Lidando com relacionamentosA inteligência emocional inclui uma série de aptidões necessárias para lidar adequadamente com

relacionamentos. Algumas destas habilidades são:

Controle da expressão da animosidade:::: : do ponto de vista social é necessário um certo disfarce das reações emocionais que se tem em relação às outras pessoas, principalmente as reações de animosidade, de forma a não prejudicar o esforço coletivo devido a sentimentos pessoais com os quais o grupo nada tem a ver.

Capacidade de mediação:::: : habilidade de negociar soluções e administrar conflitos. Inclui a capacidade de contensão da ira alheia, de tranqüilizar o outro.

Análise social:::: : habilidade de compreender os motivos que movem o comportamento das pessoas e dos grupos.

Ligação pessoal:::: : habilidade de formar alianças, de despertar simpatia e de ter empatia, com-preendendo as necessidades do outro ou do grupo.

Autenticidade:::: : fidelidade às próprias convicções e opiniões. Isto é necessário para a defesa de seu ponto de vista. Não confundir com a atitude de dizer tudo o que pensa e sente sem se importar com a reação dos outros – atitude comumente associada com a palavra autenticida-de que na verdade é uma distorção do seu significado e que seria melhor definida como um misto de intransigência, teimosia e antipatia que evidenciam na verdade um baixo nível de inteligência emocional.

Desenvolvimento em inteligência emocionalO problema é que os estímulos provenientes do sistema límbico (emoções) podem causar um

ruído que atrapalha o funcionamento intelectual em diferentes graus, de acordo com fatores constitu-cionais e condicionamentos adquiridos. Pois, na verdade, é como se tivéssemos dois cérebros: o racional e o emocional. O funcionamento mental adequado depende de uma harmonia entre ambos. Portanto, o objetivo deve ser o equilíbrio entre razão e emoção e não a supressão da emoção. A simples supressão ou repressão das emoções equivale a uma mutilação mental, com resultados semelhantes ao de uma lobotomia. As emoções precisam ser compreendidas e integradas para que – ao contrário de atrapalha-rem – sirvam de orientadoras (bússola) da mente racional.

Cada vez mais os educadores estão se conscientizando da necessidade de programas de desen-volvimento emocional para serem aplicados nas escolas. Esta é a melhor forma que temos de aumentar as possibilidades de as crianças virem a ter sucesso na vida.

Finalizando, é importante ressaltar que para a formação de uma organização emocionalmente in-teligente, todos os colaboradores nela inseridos terão que assumir a responsabilidade de expandir sua própria inteligência emocional, ampliando sua autoconsciência, controlando as emoções e adquirindo motivação.

94 | Comportamento Organizacional

Inteligência emocional no trabalho(DIN, 2008)

Na seleção de mão-de-obra de grandes empresas nacionais e multinacionais, alguns critérios inovadores estão sendo aplicados. Além da capacitação técnica do candidato avalia-se também a estrutura emocional e psicológica: a capacidade de resolver rapidamente um problema, ou vários problemas diferentes; a facilidade de rápida adaptação a mudanças (de cargo, de função, de local de trabalho, etc.); o dinamismo, o poder de inovação, a ousadia, a criatividade e, sobretudo, a capa-cidade de bem se relacionar com outras pessoas, dentro e fora do ambiente de trabalho, além da capacidade de lidar com problemas pessoais e com suas próprias emoções no dia-a-dia, de maneira a não torná-los fontes de angústia permanente.

Segundo Robert Cooper, a Inteligência Emocional pode fazer diferença para fatores cruciais do sucesso de uma carreira ou de uma empresa, incluindo-se:

tomada de decisão; ::::

liderança;::::

aproveitamento dos talentos e capacidade de iniciativa de cada um no local de trabalho; ::::

comunicação aberta e honesta; ::::

descontentamento construtivo; ::::

criatividade e inovação; ::::

relacionamentos na base da confiança e trabalho em equipe; ::::

compromisso, lealdade e responsabilidade; ::::

gerenciamento da mudança; ::::

inovações estratégicas e técnicas. ::::

A Inteligência Emocional emerge não das cogitações de intelectos refinados, mas das ações do coração humano. O QE1 não trata de truques de vendas ou de como conseguir uma posição, nem de como dar uma boa aparência às coisas ou da psicologia do controle, da exploração ou da manipula-ção. É a Inteligência Emocional que nos motiva a buscar nosso propósito e potencial únicos e ativa nossas aspirações e valores mais profundos, que deixam de ser algo a respeito de que pensamos e passam a ser vividos.

As emoções constituem a fonte mais poderosa de orientação, autenticidade e energia huma-nas e podem oferecer sabedoria intuitiva. Os sentimentos nos proporcionam uma informação vital e potencialmente proveitosa em cada minuto do dia. É esse flashback que acende o gênio criativo, o mantém honesto consigo mesmo, molda relacionamentos na base da confiança, proporciona uma bússola interna para a sua vida e sua carreira, orientando-o para possibilidades inesperadas. 1 QE – coeficiente emocional

Texto complementar

95|Novos fundamentos do comportamento

Estratégias para aumentar o desempenho humano individual e coletivoSenso de interesse genuíno, envolvimento ou oportunidade.::::

Pausas estratégicas de dez a sessenta segundos.::::

Dois minutos de interrupções do trabalho no meio da manhã e no meio da tarde.::::

Atividade física freqüente ao longo do dia.::::

Refeições e lanches ricos em nutrientes.::::

Entusiasmo e bom humor.::::

Válvulas de escape para aumentar a produtividade.::::

Sono profundo.::::

Para elevar e expandir sua capacidade intuitiva e emocional para que você possa sentir o mais amplo leque de possibilidades, leve em consideração o seguinte:

Faça questão de ser surpreendido por algo novo todos os dias:::: : se você ficar parado em um só lugar, jamais sentirá a riqueza de possibilidades que o cerca.

Defenda a heterodoxia criativa:::: : muitas descobertas vitais e lucrativas foram feitas por mé-todos apaixonados e heterodoxos.

Mantenha um “diário de possibilidades”:::: : você pode começar com um registro, todo fim de tarde, da experiência mais surpreendente do ponto de vista emocional que sucedeu durante o dia e como você reagiu a ela. Após uma semana, você pode reler seus escritos e observar padrões de interesse capazes de apontar o caminho para novas idéias e buscas no futuro.

Remova as “travas mentais”:::: que inibem o processo criativo: podemos auxiliar o fluxo na-tural de inovação gerada pela Inteligência Emocional se removermos a maior quantidade possível de barreiras.

Tire vantagem da relação exercício-QE-inovação:::: : você pode se surpreender ao saber que os exercícios podem aumentar o senso de oportunidade e gerar surtos de criatividade no local de trabalho.

Ombreie-se com pessoas altamente criativas, avalie seu próprio ambiente:::: : ele lhe per-mite tirar o máximo de seus talentos e interesses? Que mudanças significativas você pode-ria fazer pessoalmente em sua atmosfera de trabalho ou ambiente?

Diversifique sua abordagem:::: : comece por esboçar uma lista de oportunidades ao alcance atual ou futuro, seu e de sua empresa. Exiba-a em local de destaque.

Imagine suas bênçãos:::: : faça por escrito breves descrições de dez graças específicas alcança-das em sua vida. Uma vez por dia sente-se relaxado num lugar tranqüilo e imagine de maneira vívida e sinta com profundidade cinco das graças de sua lista por pelo menos dez segundos.

96 | Comportamento Organizacional

Segundo Gilberto Vitor, há três tipos de pessoas de acordo com sua capacidade de reagir aos fatos: Mecânicas:::: : são as pessoas que dizem “eu sou assim e ninguém me muda”. Mecânicas por-que apresentam comportamento semelhante a um robô. Estas pessoas desconhecem as mudanças do contexto, repetem um único comportamento, apresentam alta probabilida-de de erro, incapacidade de se adaptar.

Re-Ativas:::: (Pedro Terrer escreveu assim de propósito, as pessoas reativas): são pessoas que percebem as mudanças, mas apenas reagem, não interagem com o ambiente. Estas pessoas captam estímulos do contexto (positivos ou negativos), reagem com um de dois tipos de respostas, adaptam-se ao meio, mas não o mudam, não interagem, não contribuem.

Pro-Ativas:::: : sabem captar o estímulo e processá-lo e, em seguida, agir de forma mais ade-quada. São as pessoas que identificam uma mudança, processam as informações e intera-gem de forma a obter os melhores resultados, dando a sua contribuição, mudando o am-biente. Estas pessoas captam mudanças no ambiente, podem emitir três ou mais tipos de respostas, de acordo com seu objetivo, tem grande capacidade de adaptação e de mudar o ambiente ou de contribuir com ele.

Tanto gerentes como funcionários emocionalmente educados desenvolvem modos mais bem sucedidos de criar e manter relações de confiança entre si e com os clientes internos e externos da organização, levando a uma maior eficácia e qualidade com economia de tempo, recursos e ganhos na produtividade.

Em uma empresa, o profissional que pretende ser auto-suficiente, desprezando valores de companheiros e subordinados, que pretende trabalhar sozinho não terá sucesso profissional, além de causar problemas. Informações que antes eram irrelevantes, como se o candidato mantém amigos antigos, atualmente são consideradas importantes. Esta informação indica no candidato qualidades de relacionamento humano – afabilidade, compreensão e gentileza. Normalmente o profissional aceita cursos de aperfeiçoamento intelectual e rejeita mudanças em nível comporta-mental-emocional.

Muitas vezes as relações em uma organização são destruídas pela falta de autenticidade, manipulações, desinformação e outros fatores disruptores que despersonalizam as pessoas e levam a uma deterioração do ambiente de trabalho. A inteligência emocional é capaz de mudar este contexto.

Empresas privadas e instituições públicas interessadas em promover a qualidade de vida e de trabalho de seus recursos humanos a fim de alcançar níveis mais altos de satisfação no trabalho, pro-dutividade e satisfação do consumidor, aumentando assim as chances de sobrevivência, sucesso e crescimento da organização podem implantar o Programa de Treinamento em Inteligência Emocional no Trabalho.

Portanto, o conhecimento técnico esta deixando de ser o principal critério de seleção nas em-presas e o poder de se expressar adequadamente e com facilidade pode ser decisivo para o sucesso pessoal, ou seja, o candidato deve se diferenciar dos demais demonstrando aptidões para enfrentar qualquer tipo de problema, em um breve espaço de tempo, da forma mais prática e criativa.

97|Novos fundamentos do comportamento

Atividades1. Qual o significado da palavra emoção?

a) A palavra emoção é um termo cujo significado tem sido estudado e discutido há mais de um século, são várias as opiniões que se tem sobre emoção, se procurarmos em um dicionário, poderemos encontrar várias palavras para traduzir ou ilustrar o que é emoção. Emoção é algo que sentimos tendo que viver o momento para descrevê-la, o qual não teria o mesmo sentido quando verbalizada.

b) A palavra emoção é um termo cujo significado tem sido abandonado há muito tempo, são várias as opiniões que se tem sobre emoção, se procurarmos em um dicionário, poderemos encontrar várias palavras para traduzir ou ilustrar o que é emoção. Emoção é algo que falamos quando sentimos algo, é fácil descrevê-la.

c) A palavra emoção é um termo cujo significado tem sido estudado e discutido há mais de um século, são várias as opiniões que se tem sobre emoção, se procurarmos em um dicionário, poderemos encontrar várias palavras para traduzir ou ilustrar o que é emoção. Emoção é algo que faz parte do organismo do ser humano e se manifesta nos conflitos interpessoais, princi-palmente quando as opiniões são diferentes.

d) A palavra emoção é um termo que não se utiliza mais, cujo significado foi alterado muitas ve-zes e que na prática sabemos que o seu significado modifica de pessoa para pessoa.

2. Quais são os três estilos pessoais no que se refere à autoconsciência?

a) A pessoa experiente, as pessoas mergulhadas, e as pessoas resignadas.

b) A pessoa experiente, as pessoas amarguradas, e as pessoas resignadas.

c) A pessoa autoconsciente, as pessoas amargas, e as pessoas resignadas.

d) A pessoa autoconsciente, as pessoas mergulhadas, e as pessoas resignadas.

3. Segundo Gardner as inteligências não são objetos que podem ser contados, e sim:

a) saberes que podem ser ou não ativados, dependendo dos valores de uma pessoa específica, das decisões pessoais tomadas pela família, pelo professor e outros.

b) potenciais que poderão ser ou não ativados, dependendo dos valores de uma cultura especí-fica, das oportunidades disponíveis nessa cultura e das decisões pessoais tomadas por indiví-duos e/ou suas famílias, seus professores e outros.

c) potenciais que poderão ser ou não ativados, dependendo dos credores e das oportunidades disponíveis na sociedade e das decisões pessoais tomadas por indivíduos e/ou suas famílias, seus professores e outros.

d) valores de uma cultura específica, das oportunidades disponíveis nessa cultura e das decisões pessoais tomadas por indivíduos e/ou suas famílias, seus professores e outros. No entanto, podem ser identificados a qualquer momento e situação.

98 | Comportamento Organizacional

A percepção e a tomada de decisões

IntroduçãoOs seres humanos enfrentam desafios diariamente. Alguns problemas requerem decisões relati-

vamente simples; outros, complexas. Alguns demandam ação imediata, enquanto outros levam meses ou anos para se desdobrarem. Qualquer escolha que se faça numa organização implica numa tomada de decisão. Em todos os níveis as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criação de valor. A tomada de decisão é o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma solução ou ação que irá criar valor para os envolvidos na situação, sendo que o problema pode se apresentar de formas diversas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um serviço com qualidade, saber como lidar com um competidor agressivo, quem contratar, quem deve ser dispensado, qual equipamento utilizar frente a uma emergência, relatar ou não um fato observado ou que pode vir a acontecer a qualquer momento, desencadeando inúmeras conseqüências, enfim, são várias as situações.

É importante termos em mente que a tomada de decisão pode ter várias faces, desde a mais simples à mais complexa, gerando inúmeros conflitos, medos e muita ansiedade. E não é só isso, a maioria das decisões necessita de análise, estrutura e visão dos riscos, uma vez que estão permeadas de incertezas e que precisam ser equacionadas devido às pressões cotidianas, para que soluções sejam obtidas. Algumas metodologias precisam ser desenvolvidas para que seja possível a visualização das vantagens, desvantagens, adequabili-dade, exigüidade e aceitabilidade de cada uma das soluções levantadas, de modo que possam ser compara-das e selecionadas de acordo com sua adaptabilidade à situação presente.

A percepção é fundamental para a tomada de decisão, pois influi em como ocorrem as situações, a dimensão das mesmas, as características. Os estímulos se organizam agrupando-se em padrões, que podem tanto ser reais como podem ser distorcidos, devido a estereótipos, efeito do halo1, mecanismos de defesa que são utilizados como projeção, e outras descrições ou diagnósticos errôneos. A percepção

1 É a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral.

100 | Comportamento Organizacional

se refere ao processo de perceber a realidade dos fatos que se apresentam no momento, organizando e interpretando de preferência com a visão mais sensata possível. O que não é fácil. O ser humano sofre muitas pressões e estímulos que acabam interferindo em suas impressões sensoriais e muitas vezes dando significado ao contexto no qual a pessoa está inserida.

Fatores que influenciam a percepçãoÉ interessante pensar em alguns aspectos que ocorrem em uma mesma situação, como por

exemplo: como é possível explicar que várias pessoas inseridas em um mesmo local, olhando para uma mesma coisa percebem-na de maneira diferente? Esses fatores são passíveis de serem explicados por estarem no observador, no objeto, no alvo da percepção, no contexto, na situação em que está ocor-rendo a percepção, enfim, são vários os fatores que podem influenciar o processo. Abaixo relacionamos alguns fatores que podem influenciar a percepção.

A situaçãoO momento::::

Ambiente de trabalho::::

Ambiente social::::

Ambiente educacional::::

O contexto::::

O estado de espírito da pessoa::::

O ambiente em que está inserido::::

Aspectos culturais::::

Aspectos religiosos::::

Valores do indivíduo::::

Fatores no alvoNovidades::::

Intensidade dos estímulos::::

Movimento::::

Tamanho::::

Sons::::

Cenário::::

101|A percepção e a tomada de decisões

Proximidade::::

Semelhança::::

Cores::::

Fatores no observadorAtitudes::::

Motivações::::

Interesses::::

Experiência::::

Expectativas::::

Conceitos essenciaisNo comportamento organizacional, existem alguns conceitos essenciais que devem ser interna-

lizados. Existe uma teoria, chamada de teoria da atribuição, que foi criada para explicar as razões pelas quais as pessoas fazem julgamentos conforme o contexto, o sentido que atribuímos, e principalmente se este comportamento é estimulado por questões internas ou externas.

As questões internas se referem àquelas em que os indivíduos têm controle da situação, que são conhecidas pelo mesmo, enfim que não são novidades. Já as externas sofrem influências de estímulos externos. O contexto e a situação acabam interferindo no comportamento do indivíduo.

Alguns fatores relevantesDiferenciação:::: – diz respeito à questão do indivíduo frente a diversas situações. Como se rela-ciona em termos de comportamentos diferenciados de acordo com a situação.

Consenso :::: – frente a determinadas situações as pessoas mostram comportamentos semelhan-tes.

Coerência :::: – pessoas frente a uma determinada situação agem e reagem da mesma forma.

O julgamento sobre outras pessoasFazer julgamentos sobre o que as pessoas fazem, dizem e até mesmo a forma como se compor-

tam não é algo fácil, pois podemos cometer falhas drásticas, em alguns momentos sem possibilidades de resgate, podendo resultar em distorções significativas. Abaixo relacionamos alguns exemplos de fenômenos que podem influenciar em nosso julgamento.

102 | Comportamento Organizacional

Percepção seletivaNem todos os estímulos podem ser assimilados, costumamos prestar atenção em questões que nos

interessam mais. Podemos tomar como base o ambiente organizacional quando é aplicada uma pesquisa de clima organizacional, apesar das pessoas trabalharem juntas por muito tempo, percebem as questões de acordo com as questões relacionadas com as atividades e metas às quais elas estavam relacionadas. Como não é possível assimilar tudo que vemos e observamos, nós vamos captando um pouco de cada vez, no entanto, esse pouco é escolhido seletivamente de acordo com os interesses do momento, expe-riências passadas, atitudes, correndo-se o risco da precipitação e da falta de precisão. Vemos aquilo que queremos ver, a nossa mente tem todos os instrumentos necessários para formar uma peça teatral com todos os personagens. As situações podem se complicar e a ambigüidade pode estar presente.

Efeito do haloConstruir uma imagem, uma impressão com base em uma única característica, não é a forma

mais adequada, principalmente quando as informações são restritas e as experiências limitadas. É um fenômeno interessante, normalmente os alunos fazem uma avaliação dos seus professores, enfatizando apenas uma característica. Outra situação é se referir a uma pessoa do passado como muito competen-te, e no presente se referir à mesma pessoa com as mesmas características e atribuições sem comprovar sua continuidade.

EstereotipagemNo ambiente organizacional ouvimos comentários que muitas vezes representam estereótipos

baseados em idade, raças, sexo e cultura. O interessante é que as pessoas passam a agir como se eles fossem verdadeiros e muitas vezes acabam impondo regras, apesar de não terem qualquer traço de verdade ou, até mesmo de serem insignificantes para aquele contexto. Os estereótipos podem ser expli-cados pelo fato de, em um determinado ambiente, muitas pessoas terem a mesma percepção errônea embasada em fatos não verdadeiros sobre determinado assunto ou grupo de pessoas.

Como podemos fazer uma conexão da percepção com a tomada de decisão

A tomada de decisão normalmente ocorre em reação ao aparecimento de uma situação ou um problema, ocasionando uma discrepância entre o estado atual e o estado desejável que exige análise e reflexão sobre cursos de ação a serem adotados. É importante ressaltar que a forma como as pessoas tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas, dependerão da percepção que possuem a respeito do assunto. Quase todas as decisões dependem e requerem interpretações, avaliações e análises pro-fundas e muitas informações. A seleção vai ficar sob responsabilidade da percepção do tomador da decisão, é importante observar que no decorrer de todo o processo decisório, vão surgir distorções, incertezas que podem potencialmente gerar dúvidas nas análises e nas conclusões.

103|A percepção e a tomada de decisões

Compreendendo a palavra decisãoÉ importante termos a compreensão de que a palavra decisão é formada por de (que em latim sig-

nifica parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.

Um processo de tomada de decisão pode ser concebido como a eleição por parte de um centro decisor, um indivíduo ou um grupo de indivíduos, com a escolha da melhor alternativa entre as possí-veis. Segundo Romero (1996), o problema analítico está em definir o melhor possível em um processo de decisão. Podendo-se classificar as decisões em desdobramentos, conforme a seguir:

Simples ou complexas::::

Específicas ou estratégicas::::

As conseqüências advindas das decisões podem apresentar-se de algumas formas:

imediata;::::

curto prazo;::::

longo prazo;::::

impacto multidimensional.::::

Segundo Zeleny (1994), a tomada de decisão é um esforço para tentar resolver problemas con-flitantes, cuja presença impede a existência da solução ótima e conduz à procura do “melhor compro-misso”. O autor Raiffa (1970), relata em seus estudos que os objetivos ajudam a determinar quais infor-mações devem ser obtidas, permitindo justificar decisões perante os outros, sendo estabelecido um grau de importância da escolha efetivada, permitindo ainda o estabelecimento de tempo e esforço necessários para o cumprimento de uma tarefa.

Vários autores afirmam que decidir é posicionar-se em relação ao futuro. O ato de decidir pode ainda ser definido como o processo de colher informações, atribuir importância a elas, buscar possíveis alternativas de solução, e fazer as escolhas entre as inúmeras alternativas encontradas, dar solução, de-liberar e tomar a decisão, não esquecendo de acompanhar o processo decisório para ter um feedback do processo como um todo.

A ausência de estrutura é o estado usual das questões na tomada de decisão. Embora muitas das decisões sejam rotineiras e bem definidas, na sua grande maioria não há um procedimento automático. Os problemas normalmente surgem de forma singular e desestruturada, deixando o tomador de deci-sões inseguro quanto à melhor forma de procedimento a ser adotada.

Existem dois tipos básicos de decisão: as programadas e as não programadas. As decisões progra-madas são repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência e redução de custos. As decisões não programadas são novas e desestruturadas, e suas soluções são encontradas à medida que os problemas aparecem, por isso requerem mais atividade de pesquisa dos dirigentes de uma or-ganização para encontrarem soluções; elas permitem adaptação a mudanças do ambiente, encontrar soluções para novos problemas e a lidar com situações imprevisíveis. A criação de uma estratégia or-ganizacional requer decisões não programadas para encontrar a melhor forma de criar valor, usando as melhores habilidades e recursos. As pessoas se baseiam em julgamento, intuição e criatividade para resolver os problemas, e não em regras e normas. As organizações devem ter a capacidade para tomar ambas as decisões.

104 | Comportamento Organizacional

É importante analisar os cenáriosA análise de cenários tem sido utilizada ao longo da história da humanidade. A questão a ser ado-

tada se refere à importância do desenvolvimento de estudos detalhados sobre vários aspectos do pro-blema que se pretende resolver, a construção de diferentes contextos e cenários alternativos que pos-sam ser materializados, a consideração de diversos contextos e respectivos cursos de ação. É essencial pensar nas estratégias, suas adequações e inadequações. Outro fator relevante é desenvolver uma am-pla compreensão dos valores subjacentes aos objetivos do problema, os quais nem sempre são claros e precisos. A dinâmica empresarial é um exercício prático que apresenta a oportunidade de simulação e prospecção da realidade. Se o problema for estruturado de forma adequada existe a probabilidade de ser resolvido e decidido. A simulação pode ser um fator essencial no processo de aprendizagem, sem contar com as variáveis que podem ocorrer e que não foram contempladas. Esta questão é complexa e deve ser trabalhada de forma efetiva, pois, vários segmentos estão envolvidos, como: humano, econô-mico, político, institucional, tecnológico, ambiental, social e outros.

A prática tem demonstrado que as pessoas colocam em prática as suas decisões de forma não programada e com uma pitada de imediatismo, principalmente as decisões novas, singulares e comple-xas que não possuem resultados exatos. É importante ressaltar, que existem muitas soluções possíveis e todas envolvem ganhos e perdas.

As decisões complexas são ainda mais difíceis por ocasionarem conflitos, que se fazem presentes e precisam ser considerados; como pressões contrárias, ocasionadas de diferentes fontes e que podem ocorrer em dois níveis, sendo o primeiro onde os tomadores de decisões individuais experimentam um conflito psicológico quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa. No entanto, é preciso decidir.

O segundo nível é quando os conflitos surgem entre indivíduos e grupo. Diante desses desafios, aqui acabam entrando alguns papéis: do decisor, do facilitador ou do analista. No fundo as nomenclaturas são semelhantes, pois na verdade, são pessoas encarregadas de executar funções. São os decisores que influen-ciam o processo de decisão de acordo com o juízo de valor que representam, com as relações que estabe-lecem, que normalmente são de caráter dinâmico e podem ser modificados durante o processo de decisão, devido ao acréscimo de informações ou quem sabe de interferências de facilitadores.

Segundo o autor Vanderpooten (1995), o decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pesso-as que podem influenciar e que podem possuir um poder de veto. Vale ressaltar, que nem sempre o decisor tem o poder de decisão, é importante distinguir o grau de influência do decisor na tomada de decisão. Normalmente o decisor é aquela pessoa que tem o poder e a responsabilidade de ratificar uma decisão e assumir suas responsabilidades e conseqüências.

Como são tomadas as boas decisões?Podemos definir a teoria da decisão como um conjunto de procedimentos e métodos de análi-

se que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários possíveis. O início da teoria da decisão tem seu marco em 1738, com a contribuição de Daniel Bernouilli; segundo os autores Hillier e Lieberman (1980), é um estudo cuidadoso que precede a decisão, e para tal o decisor poderá também dispor das ferramentas da

105|A percepção e a tomada de decisões

teoria da decisão, que consiste na utilização de diferentes conceitos e técnicas de modelagem e síntese, visando uma melhor qualidade no processo decisório. De acordo com o aumento do grau de complexi-dade, será o emprego de análise de decisões de forma efetiva, respaldado com dados consistentes.

Segundo o autor Chiavenato (1982), são identificados seis elementos essenciais e comuns a toda decisão:

Decisor.::::

Objetivo.::::

Preferências.::::

Estratégia.::::

Situação.::::

Resultado.::::

O processo decisório ideal deve seguir alguns estágiosTomando a experiência prática do cotidiano, tomamos a liberdade para incluir mais uma etapa no

processo decisório, que é o “acompanhamento dos resultados” que facilitará as decisões e poderá servir como subsídio para o delineamento de situações atuais ou futuras.

Identificar e diagnosticar o desafioO primeiro estágio no processo decisório é reconhecer que existe um problema a ser resolvido.

O profissional deve desenvolver a percepção para notar as discrepâncias entre o estado atual (o modo como as coisas estão) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam estar). Essas discrepâncias, no desempenho de uma organização, podem ser detectadas comparando-se o desempenho atual e o desempenho passado, os cenários atuais, as tendências do futuro, enfim os planos e as previsões de cada contexto.

Reconhecer que o problema existe é apenas o começo do estágio. O tomador de decisão deve também querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os recursos e habilidades para resolver o pro-blema existem.

Elaborar soluções alternativasNo segundo estágio, o diagnóstico do problema está ligado ao desenvolvimento de cursos de

ação alternativos direcionados à sua solução. Os profissionais geram algumas soluções alternativas com base em experiências passadas. As soluções variam de situações vivenciadas e que se encontram pron-tas, até aquelas feitas sob medida para a situação atual.

Muito freqüentemente as alternativas são avaliadas com pouca reflexão ou lógica. É funda-mental nesse processo prever as conseqüências que poderão ocorrer se as várias opções forem colocadas em prática.

106 | Comportamento Organizacional

Fazer a escolha mais adequadaDevem ser considerados diversos tipos de conseqüências, como prever os efeitos, as mensurações fi-

nanceiras, os desempenhos esperados e outros, que ainda não foram pensados. No entanto, existem ainda outras conseqüências menos claras a considerar, mas que também são possíveis. As decisões abrem prece-dentes; esses precedentes podem auxiliar ou podem ser um obstáculo no futuro. Além disso, o sucesso ou fracasso da decisão servirão como registro na memória das pessoas envolvidas no processo decisório.

Uma vez que se tenha considerado as possíveis conseqüências das opções, é o momento de to-mar a decisão. Conceitos importantes nesse estágio são: maximização, satisfação e otimização.

Maximizar:::: : é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas mais positivas conseqüências e no mínimo de conseqüências negativas.

Satisfazer:::: : é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha pare-ce atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida com as metas e não com outras alternativas de solução.

Otimizar:::: : é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor equilíbrio possível entre várias metas.

Implementar a decisãoO processo decisório não termina quando uma escolha é feita. A alternativa escolhida precisa ser

implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetuá-las. Em outras ocasiões, delegam a responsabilidade pela implementação a outras pessoas, como no caso de uma equipe que modifica uma política ou procedimentos operacionais e possui profissionais de primeira linha para levar a mudança adiante.

Aqueles que implementam a decisão devem entender a escolha e porque a mesma foi feita. De-vem também estar compromissados com o sucesso da implementação. Essas necessidades podem ser atendidas pelo envolvimento desde os primeiros estágios do processo, que deve ser planejado cuida-dosamente, devendo ser adotados alguns passos, descritos a seguir:

determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional;::::

ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessários para se ::::chegar a uma decisão totalmente operacional;

listar os recursos e atividades necessárias para implementar cada passo;::::

estimar o tempo necessário para cada passo;::::

atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.::::

Avaliar a decisão e acompanhar os resultadosA avaliação da decisão é útil se o feedback for positivo ou negativo. Um feedback que sugere que

a decisão está funcionando implica que a decisão deve ser continuada e talvez aplicada por toda a organização. Um feedback negativo, que pode estar indicando fracasso, significa que a implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão, ou que a decisão é ruim.

107|A percepção e a tomada de decisões

Se a decisão mostra-se inadequada, deve-se voltar à prancheta de rascunhos. O processo retorna ao primeiro estágio, preferivelmente com mais informação, novas sugestões e uma abordagem que procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.

Isso significa que os tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão. A vigilância ocorre quando os tomadores de decisão são cuidadosos e conscientemente executam todos os sete estágios de uma tomada de decisão, incluindo a preparação para a implantação, a avaliação e o acompanhamento.

Mesmo se os profissionais refletirem sobre essas atividades decisórias e concluírem que foram executadas conscientemente, ainda não irão saber se a decisão funcionará; afinal, nada pode garantir um bom resultado.

A tomada de decisão e seus modelosAntigamente os modelos de tomada de decisão se baseavam apenas em um processo racional,

onde as decisões faziam com que as empresas se ajustassem ao seu ambiente. Os modelos atuais reco-nhecem que a decisão é um processo incerto e as pessoas que ocupam uma posição de direção buscam soluções que podem ou não ser favoráveis. A seguir apresentaremos alguns modelos utilizados.

Modelo com base na racionalidadeO processo de tomada de decisão possui três estágios: identificação e definição do problema;

geração de alternativas de soluções; e seleção e implementação da solução. As situações são “ideais”, sem incertezas e ambigüidades, e os custos de gestão e de informação são ignorados. Esse modelo tem sido criticado por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores de decisão possuem todas as informações necessárias, que todos eles possuem as capacidades intelectuais requeridas e que todos concordam com o que precisa ser feito. Todas essas hipóteses ignoram os problemas de informação e gestão associados ao processo de tomada de decisão.

Nos modelos atuais, uma situação detalhada e realista do processo de tomada de decisão deve ser levada em consideração. São analisadas diversas suposições, reconhecendo os efeitos de satisfação, no sentido de pesquisar informações, de racionalidade ou capacidade limitada para processar informa-ções e de coalizões empresariais, reconhecendo explicitamente as diferenças entre grupos, diversidade cultural e outros.

Modelo coalizão dominanteA empresa é vista como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de decisão ocorre

por compromissos, barganhas e negociações entre dirigentes de diferentes funções e áreas. Qualquer solução escolhida tem a aprovação da coalizão dominante. Ele também reconhece que esse não é um processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vão sendo estabele-

108 | Comportamento Organizacional

cidas de acordo com objetivos e interesses das pessoas envolvidas e que o ambiente é incerto e as infor-mações são incompletas e ambíguas. Ainda assim, o estilo de tomada de decisão é racional no sentido de que os dirigentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para os objetivos almejados.

Modelo incrementalOs dirigentes selecionam cursos de ação de forma incremental, diferentes daqueles já utilizados,

e vão corrigindo ou evitando erros através de sucessivas mudanças incrementais, que podem levar a um curso de ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e a forma de alcançá-los podem mudar, mas de forma tão lenta que ações corretivas podem ser tomadas. De acordo com esse modelo, os dirigentes, limitados por falta de informações, movem-se bem devagar para redu-zir suas chances de erro.

Modelo desestruturadoModelo desenvolvido por Mintzberg, descreve como é o processo decisório quando o nível de

incerteza é alto. Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos que em conjunto levam a uma decisão. Quando as empresas encontram obstáculos, elas repensam as alterna-tivas e voltam atrás, por isso o processo não é linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da decisão incremental por causa de incertezas provocadas por constantes mudanças.

O modelo desestruturado tenta explicar as decisões não programadas, e o modelo incrementalista tenta explicar a melhoria das decisões programadas ao longo do tempo. Segundo Mintzberg (1995), os estudiosos do campo da administração têm dado mais atenção às decisões operacionais de rotina por serem mais acessíveis a uma descrição precisa e análise quantitativa, do que às decisões políticas, não programadas. É o que Mintzberg chama de decisões estratégicas desestruturadas. Como resultado, há pouca influência acadêmico-literária no trabalho dos níveis mais elevados das organizações e grande influência no trabalho dos níveis baixo e médio.

Ainda dentro desta perspectiva de análise, Mintzberg introduz a discussão acerca dos processos desestruturados de decisão estratégica, que estão diretamente relacionados aos níveis mais elevados das empresas.

Para este autor, o processo de decisão estratégica é

caracterizado pela novidade, complexidade e por não ter fim, pelo fato da organização, em geral, começar com pouco conhecimento da situação de decisão que a espera ou o caminho para sua solução e por ter somente uma vaga idéia de qual essa solução possa ser, e como será avaliada quando for desenvolvida. Somente tateando um processo des-contínuo, envolvendo muitas etapas difíceis e um punhado de fatores dinâmicos cobrindo um período considerável de tempo, é que a escolha final é feita (MINTZBERG, 1995).

Modelo de soluções para problemas que não existemLeva ao extremo a visão desestruturada do processo de tomada de decisão, tendo outro

enfoque da questão. Seguindo este modelo, os responsáveis por tomar decisões deveriam propor

109|A percepção e a tomada de decisões

soluções a problemas que não existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as soluções disponíveis.

Como a realidade enfrentada pelas empresas está distante do processo definido no Modelo Ra-cional, aproximando-se mais para lidarem com as incertezas do ambiente, elas estão constantemente tomando decisões de maneira não programada e desestruturada.

Melhorando a tomada de decisão e a aprendizagemPara superar os efeitos das influências cognitivas, algumas estratégias podem ser implementadas,

como aumentar a tolerância dos grupos dos dirigentes, no sentido de aumentar a capacidade de avaliar diversas propostas de solução escolhendo a melhor, ou desenvolver uma estrutura colateral, uma or-ganização informal paralela à formal para espelharem e avaliarem as tomadas de decisões e ações dos dirigentes da estrutura formal.

Os dirigentes precisam ser estimulados a desaprender idéias antigas e testarem suas habilidades de tomada de decisão. Algumas idéias para promoverem essa melhoria são: coletar novas informações para avaliarem novas alternativas (pesquisas mostram que, na prática, essas idéias não são bem aceitas); converter eventos em oportunidades de aprendizado e assim motivarem-se a encontrar novas respostas e formas de visão para algumas situações; e gerar novas alternativas de comportamento, motivando a aprendizagem.

O time dos altos executivos e as pessoas que o compõe também afetam o nível de aprendizagem organizacional e a qualidade das decisões. Por isso, desenhar e gerenciar o time da alta gerência é uma tarefa vital para o CEO (Chief Executive Officer). As características pessoais dos seus membros também influem no ní-vel e na qualidade do aprendizado organizacional. Quando o time de alto escalão é formado por pessoas de diferentes segmentos e experiências, ou seja, quando ele é heterogêneo, favorece o aprendizado. Dirigentes com pontos de vistas diferentes podem evitar o pensamento coletivo ou a conformidade, quando pessoas com pensamentos parecidos reafirmam sua maneira de interpretar os eventos.

A aprendizagem organizacional é essencial para a adaptação contínua da empresa às mudanças do ambiente. Os dirigentes precisam entender sua estratégia e estrutura não como algo rígido e imutá-vel, pois correm o risco de comprometer a aprendizagem e levar a organização para a inércia.

O risco na tomada de decisãoO autor Peter Bernestein, reconhecido como o maior filósofo mundial de risco, em entrevista à revista

Exame de 23 de agosto de 2007, relata que a maioria das crises, ou talvez todas elas, se desenvolvem a partir de uma situação em que 99% das pessoas não tinham informação. É aí que fica perigoso, quando ninguém desconfia de que algo pode estar errado. Precisamos prestar atenção nos sinais da economia e fazer os jul-gamentos necessários. Na crise atual, correr grandes riscos virou quase um motivo de orgulho.

Risco significa que mais coisas podem acontecer do que realmente acontecerão, ou seja, a lista de resultados possíveis é maior do que a dos reais – isso é risco. É importante porque é uma proposição que tem dois lados; não significa que tudo o que pode acontecer é ruim; o futuro pode se transformar em algo inesperadamente bom. É por isso que as pessoas assumem riscos para conseguir retornos.

110 | Comportamento Organizacional

Risco significa essencialmente incerteza. Por isso, o autor comenta que é importante pensar na diversificação, é o único modo de lidar com um cenário desconhecido. Se o profissional não diversificar, precisa ter certeza de que tem o controle de tudo o que está ocorrendo.

Uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para medir o desempenho é o Balanced Score-card, que oferece um contexto para analisar as estratégias empregadas, apresentando ainda indicado-res financeiros e principalmente criando valor com base em quatro perspectivas diferentes:

Financeiro:::: – a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco vista a partir da perspectiva do acionista.

Cliente:::: – estratégia para criar valor e diferenciação vista da perspectiva do cliente.

Processo interno:::: – prioridades estratégicas dos diversos processos do negócio, que criam satisfação para o cliente e para os acionistas.

Aprendizado e crescimento:::: – prioridades para criar um clima que suporte mudanças, a ino-vação e o crescimento organizacional.

A utilização dessa ferramenta permite que os executivos possam avaliar como suas unidades de negócio criam valor para os clientes atuais e futuros, sem desviar o interesse do desempenho financeiro. A sua concepção original transcende o sistema de controle de gestão, para um processo de gestão es-tratégica. Serve de mecanismo para mobilizar e guiar o processo de transformação empresarial. A seguir algumas etapas que devem ser seguidas:

Traduzir a estratégia em termos operacionaisSe a compreensão da estratégia organizacional não for compreendida, dificilmente poderá ser

executada. É essencial construir uma estrutura lógica e completa que possa ser descrita detalhadamen-te. Criando um mapa estratégico, é possível descrever e transformar os ativos intangíveis em clientes e resultados financeiros tangíveis. Este é o diferencial essencial de um novo sistema de gestão estratégica.

Alinhar a empresa com a estratégiaCriar um clima de sinergia é fundamental no desenho da empresa, com um corpo de conhecimen-

to próprio. Normalmente a dinâmica cotidiana, torna-se uma barreira, com resistências à criatividade e à inovação. Se o Balanced Scorecard for utilizado para romper essa barreira, os resultados podem ser bem produtivos. É importante considerar e substituir as estruturas formais de informação pelos assuntos e prioridades estratégicos.

Transformar a estratégia diária de cada colaboradorAs organizações focadas na estratégia exigem que todos os colaboradores a compreendam e que

estejam alinhados a ela e principalmente que possam executá-la em suas tarefas diárias. Neste sentido o Balanced Scorecard, tem como foco centrar na comunicação, formação, desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe; focando também em sistemas de incentivos e recompensas que relacionem o desempenho da empresa e dos colaboradores.

111|A percepção e a tomada de decisões

A transformação da estratégia em um processo contínuoPara administrar a estratégia, o Balanced Scorecard usa o processo de circuito duplo ou duplo

espiral, que integra a gestão tática (orçamentos financeiros e revisões mensais) e a gestão de estra-tégia em um processo uniforme e contínuo. Vincula a estratégia com o orçamento, fecha o circuito através de sistemas de feedback efetivos e reuniões de gestão; e por último, comprova as hipóteses estratégicas com a informação obtida do sistema de feedback, aprende com os resultados e adapta a estratégia em conseqüência.

Mobilizar a mudança através da liderança executivaA condição mais importante para o sucesso é a capacidade da equipe executiva de se transformar

em dona da estratégia e participar ativamente dela. Se quem ocupa os cargos mais altos da empresa não são líderes enérgicos do processo, não haverá mudanças, a estratégia não será implantada e se perderá a oportunidade de um desempenho revolucionário.

Neste projeto de transformação, o foco está na mobilização, no impulso para colocar em anda-mento o processo. Tem que ficar claro que a empresa precisa passar por essa transformação para des-congelar. Quando a empresa se mobiliza, o foco passa para a governabilidade. Este processo, define, demonstra e reforça o novo valor cultural da empresa. Por fim, com o passar do tempo, surge o novo sistema de gestão estratégica.

O potencial do ser humanoO intelecto humano compreende um conjunto de faculdades, dentre as quais, destacam-se criati-

vidade, intuição, imaginação e inovação. Além disso, no cotidiano, os indivíduos fazem uso desses ingre-dientes em decisões e soluções, bem como no processo de inovação. Dentro desse contexto, a tomada de decisão e a solução de problemas são duas tarefas que têm muito em comum, apresentando padrões na forma que as pessoas as realizam.

O padrão de decisão ou solução utilizado por uma pessoa está intrinsecamente associado à manei-ra através da qual seu cérebro trabalha, podendo resultar em decisões de natureza analítica, planejada, criativa e intuitiva.

AnalíticaUma solução analítica leva em conta o lado racional das pessoas, bem como o julgamento impar-

cial destas com base em dados disponíveis como, por exemplo, um orçamento financeiro. Uma solução planejada é, em geral, seqüencial e considera sempre o ponto de vista administrativo.

112 | Comportamento Organizacional

CriatividadeJá uma solução criativa engloba características do indivíduo como inovação, empreendimento,

imaginação, além de visão e pensamento criativos.

IntuiçãoA solução intuitiva compreende um balanceamento entre informações quantitativas e qualitati-

vas, sendo esta empregada em situações de instabilidade e escassez de dados, quando a opção analíti-ca é insuficiente para uma tomada de decisão.

O cotidiano de pessoas encarregadas de fazer a gestão de recursos ambientais, humanos, finan-ceiros e de outras naturezas requer tanto coleta quanto análise de dados, cada vez mais crescentes, aliadas à redução de tempo disponível para tomada de decisão. Em tais situações, uma ferramenta de tomada de decisão como a intuição humana mostra-se como alternativa confiável, quando compa-rada ao meticuloso e extenso processo de coleta e análise de informações, bem como planejamento de ações.

Esta atitude é, em geral, encontrada nos dirigentes de empresas de segmentos do mercado sujei-tos a turbulências, devido à competitividade, regulamentação do governo e rápido avanço tecnológico. Exemplos desses segmentos incluem informática e bancos. Tomadores de decisão têm, crescentemen-te, estado confiantes em usar a intuição quando deparados com situações difíceis e complexas. Entre-tanto, embora a intuição tenha seu lugar no processo de tomada de decisão, pois não se podem ignorar os instintos, também não se pode desconsiderar lógica e análise racional.

Neste contexto, os elementos acima mencionados, criatividade, intuição e imaginação, que com-põem o processo de tomada de decisão e inovação do ser humano, fazem parte da dinâmica do proces-so criativo humano, o qual é composto de três etapas, conforme ilustrado na figura abaixo.

Figura 1 – Dinâmica do processo criativo

Mapeamento

Análise Síntese

113|A percepção e a tomada de decisões

Características intrínsecasVale ressaltar que duas características intrínsecas às pessoas, isto é, intelecto e intuição, têm papel

de suma importância na solução de problemas e tomada de decisões, além de contribuir para o pro-cesso de inovação. O intelecto humano compreende vários fatores e um dos mais importantes é a cria-tividade, juntamente com a intuição e imaginação. Destacam-se aqui os contextos onde uma decisão criativa ou intuitiva pode ocorrer.

Esta teoria sugere a necessidade de resgatar o homem em sua totalidade, e a organização é en-tendida como um ambiente holístico e não-mecanicista. Sylvia Vergara (1993), faz uma comparação entre a sensação e a intuição. A sensação possível pelo órgão dos sentidos, permite perceber as frag-mentações. E a intuição, possível pela consciência, permite perceber o todo.

A intuição é concebida como uma experiência interna, que não pode ser descrita por meio de palavras. O conhecimento pela intuição se daria de forma imediata, onde o indivíduo sabe que chegou a uma descoberta, mas não pode explicar aos outros e a si mesmo como chegou.

A autora baseia-se em teóricos como Kant, Descartes, Bergson e Jung para fazer um contraponto entre razão e intuição:

A razão passa pela sensação (embora nela não se esgote); depende do tempo-espaço definidos, privilegia a relação causa e efeito, é analítica, parcelada, produz e é produzida pela segmentação, vem do mundo externo; pertence-lhe a explicação e necessita de provas. Ao contrário, a intuição não passa pelos sentidos, independe de tempo e espaço definidos e de explicações causais; é sintética, holística, vem de dentro do indivíduo, prescinde de provas e não neces-sariamente é condicionada pelo mundo exterior, porque já está lá, no indivíduo. O intelecto produz o saber racional; a consciência (no sentido filosófico), ou o inconsciente (no sentido junguiano) produzem o saber intuitivo. Se a razão é condicionada ao que se pode designar como elementos do método científico, a intuição os transcende, parecendo ter emancipação relativa (certa liberdade) (VERGARA, 1993).

Neste sentido, a tomada de decisão intuitiva é um insight que vem à mente, fundamentado em sua experiência e prática profissionais, trazendo soluções para o enfrentamento de possíveis obstáculos que podem atrapalhar a tomada de decisão.

A recente literatura vem carregada de depoimentos de administradores que afirmam que suas decisões não têm sido baseadas em dados objetivos, mas em algo que indicava uma direção e, de ma-neira inexplicável, uma certeza, segurança de que estava no caminho certo.

O que se propõe hoje é um maior equilíbrio entre todos os recursos disponíveis para a ação e a tomada de decisão gerencial. Esse equilíbrio, como assevera Motta (1996), “não significa síntese entre posições opostas, mas a convivência com as contradições e os paradoxos da realidade organizacional.”

Este é um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere à gestão organizacional: ir além da objetividade, sem deixar de considerá-la, porém, valorizando o caráter subjetivo presente nas organizações, os diversos interesses que perpassam os relacionamentos interpessoais, os conflitos, produzir novas perspectivas e relações, criando espaços para novos valores e práticas na busca de novas bases para a decisão.

114 | Comportamento Organizacional

O que é decisão afinal?Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de

ação que a pessoa deverá seguir. Cada agente define a situação através de um complexo de proces-sos afetivos e cognitivos de acordo com a sua personalidade, motivação e atitudes. Os processos de percepção e raciocínio são básicos para a explicação do comportamento nas organizações. O que uma pessoa deseja e aprecia influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que deseja e aprecia.

A organização é visualizada como um sistema de decisão onde o indivíduo participa racional e conscientemente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais. A organização está permeada de decisões e ações.

Dirigentes de organizações devem despender tempo compreendendo como cada indivíduo in-terpreta a realidade e, onde houver uma diferença significativa, entre o que é visto e o que existe, tentar eliminar as distorções.

A racionalidade, portanto, reside na escolha dos meios (estratégia) mais adequados para o alcan-ce de determinados fins (objetivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porém, as pessoas se comportam racionalmente apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognição). Os demais aspectos da situação que não são percebidos ou não são conhecidos pelas pessoas – embora existam na realidade – não interferem decisões racionais (adequa-ção de meios-fins) apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.

Texto complementar

A era da percepção chegou(SHAPIRO, 2007)

No mundo de hoje, a percepção é mais importante que a visão. Estamos vivendo a Era da Percepção. A proposta é: ter novas maneiras de ver as coisas existentes – ao contrário de descobrir novas coisas para ver.

A percepção na história – A história da humanidade em grande parte tem se mostrado uma obsessão no sentido de melhorar a nossa compreensão visual do universo em que vivemos. Quase tudo que conhecemos se baseia em “olhar” as coisas. “Venha e veja”, “ver para crer”. Fazemos expe-riências e olhamos os resultados. Construímos microscópios e olhamos as coisas minúsculas. Cons-truímos telescópios e olhamos coisas distantes. Construímos meios de transporte para nos levarem aonde possamos ver um novo território. Uma das nossas crenças mais fundamentais é a de que as coisas que vemos com nossos olhos são uma boa aproximação da realidade.

115|A percepção e a tomada de decisões

Usamos os nossos outros sentidos. Mas o principal, para nós, é olhar e tirar conclusões a partir disso. Isso tem funcionado muito bem durante a maior parte da existência humana. Mas tem ha-vido muita confusão. O problema está em olhar o mundo com os olhos e usar o cérebro para tirar conclusões.

A maior e mais bem documentada confusão que nossa visão provocou foi a crença histórica de que o Sol girava em torno da Terra. Sem dúvida, é o que parece. Até uma outra teoria ser sugerida, nenhuma outra possibilidade era óbvia. Ali estavam os dois maiores e mais importantes objetos ocupando o nosso campo visual – a Terra e o Sol – e virtualmente todas as pessoas que os olhavam tinham uma percepção totalmente invertida de seus movimentos.

As pessoas achavam que a Terra era chata. A razão é que esse era o único modelo que se en-caixava com a aparência das coisas. Elas só começaram a pensar diferente quando alguém pegou um barco e saiu velejando por aí para “ver” melhor. Estes não foram enganos triviais. Nossa visão era inadequada para a tarefa de discernir algo diferente do aparente. Foi necessário fazer algumas experiências e olhar melhor para descobrir a verdade.

A questão com que nos defrontamos nos dias de hoje é: e se houver ilusões óticas sobre a nos-sa existência que sejam tão importantes quanto foi o Sol girando em torno da Terra? Sendo assim, imagine qual não será a importância das gigantescas oportunidades que poderão surgir de uma percepção mais nítida?

Como aplicar – Vamos, agora, por nossos pés no chão e fazer uma rápida análise. O que as pessoas pensam quando olham para você? O que elas consideram a seu respeito ao citarem o seu nome? O que elas vêem em você? O que sentem após ouvirem o seu tom de voz? O que sentem quando observam o seu olhar, seus trejeitos, suas atitudes, as escolhas de cores que você faz de suas roupas, as palavras que você diz solene ou comumente? Qual experiência elas vivem quando estão na sua presença? Quais sensações elas provam quando expostas ao conjunto de todas as suas expressões? O que elas vivenciam em relação ao seu trabalho? O que você inspira nelas profissional e pessoalmente?

Estes fatos constroem a percepção que as pessoas têm de você. Estou falando de sua marca pessoal. Sua marca real. Estou saindo daquilo que elas captam apenas através da visão e adentrando as possibilidades de percepção que elas criam após terem um contato com você – por menor tempo que seja.

É preciso entender que ninguém é o que é. Você não é o que pensa ou pretende ser, por um simples fato: você não é apenas o que as pessoas vêem. Na realidade, você é o que as pessoas per-cebem. Isso passa, é claro, por sua educação, formação, pelos princípios com que você se desen-volveu, pelas condutas que adota, em suas atitudes, as reações que tem nos momentos de alegria, euforia, ira etc. Mas não pára por aí. Tudo isso é visto, ouvido, captado pelos sentidos das pessoas e, depois, processado na mente.

Portanto, você sendo uma boa pessoa, bem formada, bem estruturada etc., não resolveu, ainda, a totalidade do problema. Uma importante pergunta terá de ser respondida, ainda. E ela é: “como tudo isso é processado e transformado em uma “percepção” nas pessoas?” De outra forma: “Como elas perceberão tudo isso?”

116 | Comportamento Organizacional

Você é o que as pessoas “experimentam” de você. Você é a experiência que elas vivem como resultado de seu trabalho e de seu modo de ser, do uso de seus cinco sentidos, de suas reações pes-soais, de suas falas e das múltiplas expressões de pensamento que você emite.

Isso é o que se poderia chamar posicionamento pessoal, ou melhor: posicionamento da marca pessoal.

Posicionamento nos negócios – Os negócios necessitam de um posicionamento. Se uma marca, produto ou serviço não for posicionado convenientemente, dificilmente irá conquistar um espaço na mente do consumidor. O que é o posicionamento de uma marca? De modo muito sim-plório é uma palavra pela qual esta marca é percebida pelas pessoas.

Al Ries e Jack Trout propuseram as Leis Vencedoras do Marketing e demonstraram que, sem o devido posicionamento, toda e qualquer divulgação de uma marca poderá ser inócua, pois, não irá se alojar da forma correta na mente do cliente. Resultado: o negócio não se engrena, não tem ritmo. Pode ter vendas, mas elas acontecerão sem a desejada constância ou crescimento; serão circuns-tanciais e não causadas por uma convicção ou atração psicológica do consumidor. Sem o posiciona-mento não existirá a mais preciosa de todas as propagandas – de boca a boca, espontânea. Ora tudo parecerá bem, mas de um momento para outro e sem explicações, tudo fica mal.

As carreiras profissionais precisam, também, passar pelo crivo do posicionamento urgente-mente. Os currículos precisam comunicar muito mais do que se fez e quando se fez. Qual a percep-ção que irão causar?

A idéia do posicionamento também precisa atingir os treinamentos empresariais. Não se trata mais de “treinar para ser” ou “fazer”. Hoje, é treinar para PERCEBER e FAZER PERCEBER. Se um gar-çom não desenvolver a percepção que o cliente terá do prato, de nada adiantará o conhecimento de todas as regras de bem servir. A satisfação do cliente é uma percepção.

Nossa vida merece que empreguemos os mais altos níveis de recursos em desenvolver meca-nismos pelos quais as pessoas terão percepção positiva de nós.

Como fazer – Suponha que você esteja sentado em um lugar maravilhoso, ouvindo uma bela e calma música, bebendo algo que goste e pensando coisas bonitas. As sensações são todas agra-dáveis e seus recursos pessoais interiores estão maximizados. Imagine, agora, que, estando no tra-balho você “copie” as mesmas sensações mentais que resultaram daquele cenário paradisíaco. O que aconteceria? Seu desempenho atual seria melhor. Certamente você produziria mais e causaria as melhores percepções a seu respeito. As pessoas se sentiriam bem, tranqüilas, seguras e abertas em sua presença.

Por outro lado, se você mantém atitudes mentais de baixos recursos, negativas ou inibidoras, seus sentidos transmitirão de algum modo esse estado. O resultado final poderá ser uma percepção negativa, incômoda. Você não estará sendo vítima do mau julgamento das pessoas, mas tão somen-te de um momento de “baixa” qualidade em seu desempenho pessoal. Isto poderá ser a causa de conflitos e desconfortos desnecessários. Diagnóstico? Percepção. Foi isso que se alojou na mente delas e formou uma idéia sobre quem é você.

Portanto:: você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.

117|A percepção e a tomada de decisões

Atividades1. Segundo o autor Zeleny, a tomada de decisão é um esforço para tentar resolver:

a) Problemas conflitantes, cuja presença impede a existência da solução ótima e conduz à procu-ra do “melhor compromisso”.

b) Problemas ligados à confiança, cuja presença impede a existência de uma auto-estima ade-quada na busca do melhor compromisso.

c) Problemas desafiantes, cuja presença faz com que as pessoas assumam riscos de forma ade-quada, procurando administrar da melhor forma as relações interpessoais.

d) Questões relacionadas ao aspecto financeiro, cuja presença impede que o colaborador possa se dedicar ao trabalho de forma integral.

2. Como pode ser definida a teoria das decisões?

a) Podemos definir a teoria da decisão como um conjunto de procedimentos e métodos de aná-lise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários possíveis.

b) Podemos definir a teoria da decisão como um conjunto de procedimentos e de metodologias que servem para respaldar a tomada de decisão das pessoas acomodadas e passivas que estão inseridas no ambiente organizacional.

c) Podemos definir a teoria da decisão como um método estatístico, baseado nas pesquisas de campo de Kurt Lewin, que trabalha as questões que se referem às inúmeras possibilidades de antever os cenários do futuro.

d) Podemos definir a teoria da decisão como um conjunto de procedimentos e métodos adota-dos em função dos dados pesquisados, mas tomando cuidado para que não se transformem em conhecimento.

3. O Modelo Coalizão Dominante aborda as seguintes questões:

a) Que a empresa é vista como um time de trabalho com interesses iguais, onde a tomada de decisão ocorre por votação, barganhas e principalmente por conflitos entre dirigentes de dife-rentes funções e áreas. Qualquer solução escolhida é acatada pela pessoa dominante. O estilo de tomada de decisão é radical no sentido de que os dirigentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para os objetivos almejados.

b) Que a empresa é vista como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de decisão ocorre por compromissos, barganhas e negociações entre dirigentes de diferentes funções e áreas. Qualquer solução escolhida tem a aprovação da coalizão dominante. O estilo de tomada de decisão é racional no sentido de que os dirigentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para os objetivos almejados.

118 | Comportamento Organizacional

c) Que a empresa é vista com diferentes interesses, onde a tomada de decisão ocorre por com-promissos e negociações entre os colaboradores de diferentes funções e áreas. Qualquer solu-ção escolhida tem a aprovação do líder do grupo. O estilo de tomada de decisão é puramente emocional no sentido de que os dirigentes agem de forma impulsiva sem controle da situação e normalmente não atingem os objetivos almejados.

d) Que a empresa não se preocupa muito com a tomada de decisão, ocorrendo de forma natural sem estresse e sem conflitos. No momento adequado as situações acontecem de forma clara e precisa sem uma liderança efetiva. Qualquer situação que surja no cotidiano, será bem vinda. Os colaboradores sentem-se confiantes na tomada de decisão, e procuram não perder tempo com discussões desnecessárias. O clima organizacional interno é excelente, todos se relacio-nam de forma efetiva e assertiva.

O processo de comunicação como diferencial competitivo

IntroduçãoA comunicação é concretizada por meio da transferência de informação, sob duas condições prin-

cipais, a primeira é a presença de dois sistemas: um emissor e um receptor; e a segunda é a transmissão de mensagens. O desenvolvimento da mensagem tem início em organizações interiores conscientes ou não, até atingir a exteriorização, podendo atravessar uma série complexa de operações em nível cognitivo, afetivo, social e motor.

A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa, sendo con-siderada um processo de integração no qual compartilhamos mensagens, idéias, sentimentos e emo-ções, podendo influenciar nossos comportamentos. A informação é processada através de dois níveis: o verbal e o não-verbal.

Ciclo de corporaçãoNa natureza humana existe um ciclo de corporação, adaptação e mudança, ciclo este que o ser

humano possui para se adaptar ao mundo no qual está inserido, exigindo elementos psicológicos para que possa enfrentar o processo de mudança e obter sucesso e crescimento pessoal e profissional. Se pensarmos nos pontos essenciais interligados que fazem a diferença no ser humano, ficamos encanta-dos com essa capacidade de fazer acontecer. Abaixo relacionamos alguns aspectos.

120 | Comportamento Organizacional

PercepçãoÉ preciso ficar atento sobre de quais mudanças estamos falando, quais os fatos que estão ocor-

rendo ao nosso redor; se os profissionais não perceberem as mudanças, ficarão estagnados. Observa-mos que muitas empresas estão desaparecendo, enquanto outras estão em pleno investimento em tecnologia e no desenvolvimento do ser humano.

InconformismoNão podemos esquecer que as pessoas promovem as mudanças, é preciso adaptar-se e anteci-

par-se às mudanças. Não podemos perder de vista que o geral muda antes do particular e quem promo-ve a mudança no geral é o líder, que precisa ter uma visão do presente e do futuro. Os profissionais que fazem diferença no mundo do trabalho devem possuir algumas características, tais como:

Conhecimento:::: – colocar em prática o que sabem fazer.

Ousadia:::: – inconformismo; dar mais do que é esperado de si mesmo. A pessoa ousada pensa e coloca em prática, ao contrário do não ousado, onde as idéias acabam ficando apenas no pensamento.

Crença:::: – as pessoas devem acreditar no que estão realizando.

Sentido da vida:::: – é preciso cuidar do pensamento e partindo daí para a qualidade da ação, aí está a resposta como uma arte e uma ciência em viver com qualidade, ter um sentido claro, ter uma missão a realizar, este é o segredo. Em uma pesquisa com aproximadamente 700 pessoas, que encontravam-se na fase de pré-aposentadoria e aposentados, em parte do resultado ob-tido, foi possível observar as seguintes questões: O que levava as pessoas idosas a manterem a sua saúde física e mental? Quais eram os traços comuns? O único fato que tinham em comum eram os objetivos de vida: para um o aprimoramento e o cuidado com os seus semelhantes, com as pessoas que eram significativas em suas vidas, para outro ver o seu neto crescer, para outro ainda realizar algo, contribuir para a comunidade onde estava inserido, alguém a en-contrar. Enfim, o que foi possível concluir é que as pessoas idosas mantinham o cérebro ativo, cuidavam da sua qualidade de vida física e mental.

ComunicaçãoÉ preciso ter foco e se preocupar com o investimento pessoal e profissional. Em pesquisas

realizadas constatou-se que 87% das pessoas perdem os seus empregos por dificuldades pessoais e não técnicas.

Gardner em seus estudos realizados em 1997, já falava das múltiplas inteligências, sendo que as duas fundamentais são a intrapessoal e a interpessoal. Temos que ter em mente que a comunicação não se faz somente com palavras, mas se expressa de várias formas e o corpo é uma destas formas.

121|O processo de comunicação como diferencial competitivo

A comunicação possui duas vias, o falar e o ouvir, e hoje percebemos a grande dificuldade das pessoas em ouvir. Dentro das empresas observamos que as pessoas crescem, desenvolvem suas estru-turas e acabam ficando cada vez mais distantes entre si. Como resultado final, todos perdem com a falta de comunicação efetiva.

Escutar não é ouvirGeralmente ouvimos o que é dito no campo do significado estrito das palavras. Escutar é bem

diferente e requer treino, autoconhecimento e conhecimento do outro. Escutar é do campo da signifi-cação das coisas para cada um, difere de pessoa a pessoa.

Ouvir é do campo dos sentidos e escutar é do campo do inconsciente. Escutamos sem precisar ouvir. A escuta é muitas vezes silenciosa, escuta-se o não-verbal, a entrelinha, o gesto, a atuação. Saber desta diferença é saber explorar a escuta neste campo de atuação, é o entendimento. Ter análise e co-nhecer alguns fundamentos da psique e do comportamento humano inconsciente é uma ferramenta de trabalho que “não tem preço”.

No consultório o analista escuta o desejo inconsciente do paciente e no atendimento publicitário o profissional escuta o desejo inconsciente do cliente, que é uma soma do desejo da pessoa com o de-sejo “corporativo” do qual ele é porta-voz.

Atender um cliente e escutar sua demanda requer uma boa dose de maturidade psíquica para acreditar no que escutamos, pois é muito fácil confundir o desejo do cliente com o desejo corporativo que ele transmite.

Para isto devemos sempre estar atentos a todas as percepções que temos do cliente, desde um tom de voz diferente, um jeito novo de falar ao telefone, uma frase mais ríspida no e-mail, uma recep-ção mais carinhosa, enfim, existe uma série de sinais que vai compondo um todo que nos serve como referencial por onde e como devemos nos conduzir frente a inúmeras situações.

E tudo depende de nós, do quanto escutamos de verdade e do quanto levamos a sério aquilo que percebemos nas coisas não ditas diretamente, naquilo que nossa “intuição” (escuta) nos revela.

Sabe aquela sensação de “pulga atrás da orelha”? São sensações físicas que apontam e revelam certa situação. E, se não damos a devida atenção, acabamos nos dando mal, porque com certeza, inexo-ravelmente, a pulga acabará nos picando.

Habilidades de ouvirQuando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo duas partes distintas

de sua mensagem:

Em primeiro lugar, estamos prestando atenção nas palavras, isto é, no conteúdo da mensa-::::gem.

Em segundo lugar, estamos prestando atenção no sentido por trás das palavras; o tom de voz e a ::::linguagem corporal. Em outras palavras, estamos ouvindo também o significado da mensagem.

122 | Comportamento Organizacional

Ouvir corretamente significapermanecer em alerta;::::

possibilitar uma boa recepção da informação;::::

decodificar a informação de maneira a extrair dela o real significado.::::

Níveis de atençãoNossa capacidade de ouvir varia durante o dia, dependendo da situação, de quem fala e de nos-

sos hábitos. De acordo com o grau de boa vontade que colocamos em uma situação particular, nossa habilidade de ouvir se enquadrará em três níveis gerais de atenção: vaga atenção à conversa, interrom-pendo para termos a chance de falar e fingindo atenção, conforme abaixo especificado.

Ouvir passivamenteEste é o menor nível de habilidade de ouvir. Neste nível, nossa atenção está voltada principalmen-

te para nós mesmos e não para a outra pessoa. Não prestamos atenção nas palavras nem no significado da mensagem. Em vez disso estamos:

Dando vaga atenção à conversa :::: – “O que você quer que eu faça?”

Interrompendo, ouvindo só o suficiente para termos chance de falar:::: – “Aconteceu a mes-ma coisa comigo.”

Fingindo rara atenção, pensando em outra coisa enquanto ouvimos:::: – “Falou alguma coisa?”

Ouvir superficialmenteNeste nível, ouvimos as palavras, mas não entendemos o seu sentido mais profundo. Com esse tipo

de atitude não participamos da comunicação, pois não estamos captando a mensagem toda. Estamos:

ouvindo apenas palavras;::::

não nos envolvemos com sentimentos;::::

não interagimos com o outro;::::

quando ouvimos atentamente, não tentamos avaliar a outra pessoa, mas sim elevar nosso ::::pensamento e sentimentos para dar toda atenção a ela.

Por que escutar é difícilOuvir atentamente ou escutar é privilégio de pouquíssimas pessoas. Observem quais são os fato-

res que enfraquecem a capacidade de escutar:

123|O processo de comunicação como diferencial competitivo

Hábitos:::: – conscientes ou inconscientes, estamos acostumados a interromper os outros, a tirar conclusões apressadas, a distrair o interlocutor, agindo dispersivamente.

Filtros :::: – crenças, experiências, costumes, expectativas, pressupostos, preconceitos e cultura, são filtros pelos quais peneiramos tudo aquilo que ouvimos. O significado das coisas não está nelas, mas em nós.

Ambiente físico :::: – ruídos, desconforto físico, distrações visuais, fadiga ou falta de privacidade, influenciam negativamente a capacidade de escutar.

Competição :::: – ao querermos dominar uma conversação, gastamos mais tempo pensando no que iremos dizer do que escutando o que os outros têm a dizer.

Timidez :::: – a pessoa tímida ou dependente preocupa-se mais com o que os outros podem vir a pensar delas do que o que eles estão realmente dizendo ou querendo dizer.

Más notícias :::: – quando dizem coisas que não queremos ouvir, nos desligamos da conversa.

Prepotência :::: – a falta de humildade e a crença de que somos superiores, nos impedem de dar valor ao que os outros têm a nos comunicar.

Velocidade de assimilação :::: – uma pessoa normal pronuncia entre 100 a 150 palavras por minuto, enquanto que uma outra pessoa normal consegue assimilar entre 250 a 500 palavras por minuto. Assim, é fácil esta ultima se distrair com outras coisas capazes de preencher os espaços deixados na sua mente pela fala da primeira.

Como escutar de forma efetivaEscutar seletivamente :::: – significa pinçar dos dados recebidos, unicamente aqueles que po-dem se transformar em informações relevantes para o que está sendo discutido.

Escutar responsivamente :::: – consiste em mostrar ao interlocutor, com palavras e gestos que você está prestando atenção e entendendo o que ele está dizendo.

Escutar empaticamente :::: – significa fazer com que o interlocutor entenda que o seu ponto de vista está sendo levado em conta.

Atitudes para escutar bemPare de falar:::: – você não poderá ouvir enquanto está falando.

Coloque-se no lugar da outra pessoa:::: – procure colocar-se no lugar do outro para poder sentir aonde ele quer chegar.

Pergunte:::: – quando você não entender, quando necessitar de esclarecimentos adicionais ou quando desejar mostrar que está escutando.

Não seja apressado :::: – não interrompa a pessoa; dê-lhe tempo para dizer aquilo que tem a dizer.

Concentre-se no que ele está falando :::: – focalize sua máxima atenção nas palavras do outro, bem como em suas impressões sobre o assunto.

124 | Comportamento Organizacional

Olhe para a outra pessoa:::: – para o seu rosto, sua boca, seus olhos, suas mãos, bem como em suas impressões sobre o assunto.

Deixe suas emoções para trás:::: – procure deixar seus problemas, aborrecimentos e lágrimas fora da sala de reuniões (se puder). Eles podem lhe impedir de ouvir bem.

Controle sua ira:::: – procure não zangar-se com o que o outro está dizendo, sua cólera poderá lhe impedir de entender suas palavras ou o que elas significam.

Não se distraia :::: – guarde qualquer papel, lápis, o que você tenha em mão, eles podem distrair sua atenção.

Concentre-se nos pontos principais :::: – concentre-se nas idéias principais e não no ma-terial ilustrativo, examine-o somente para verificar se ele prova, apóia ou define as idéias principais.

Participe da responsabilidade pela comunicação :::: – somente uma fração dessa responsabi-lidade pertence ao orador, você é o ouvinte, e como tal, tem uma parte importante. Procure atender, e se não puder, peça esclarecimentos.

Reaja às idéias e não à pessoa :::: – não permita que suas reações contra a pessoa influenciem no julgamento do que ela diz.

Não argumente mentalmente :::: – quando você está procurando entender a outra pessoa é uma desvantagem argumentar com ela mentalmente, à medida em que ela vai falando; isto estabelecerá uma barreira entre você e o orador.

Use a diferença na proporção :::: – você pode ouvir mais rápido, portanto use esta vantagem para permanecer no rumo certo, antecipar o que a pessoa vai dizer, pensar naquilo que ela já lhe disse e avaliar o seu desenvolvimento.

Escute o que não foi dito :::: – através do que uma pessoa está falando, pode-se aprender muito, determinando-se o que a pessoa deixou de dizer ou evitou dizer durante sua conversa.

Ouça como algo é dito :::: – freqüentemente concentramo-nos tão atentamente naquilo que é dito que nos esquecemos da importância das reações emocionais e atitudes relacionadas com o que foi dito. As atitudes e reações emocionais do orador podem ser mais importantes do que aquilo que está sendo dito em tantas palavras.

Não antagonize o orador :::: – você pode fazer com que a outra pessoa esconda as idéias, emo-ções e atitudes. Procure julgar e esteja certo da influência que está exercendo sobre a outra pessoa. Adapte-se a ela.

Conheça a sua personalidade :::: – uma das melhores maneiras de se obter informações sobre uma pessoa é escutá-la; à medida em que ela fala você pode descobrir do que ela gosta e do que não gosta, quais as suas motivações, qual o seu sistema de reconhecimento de valores, o que pensa sobre tudo e sobre nada, o que a faz vibrar.

Evite conjeturar :::: – conjeturas poderão prejudicar sua compreensão da outra pessoa. Não es-pere que ela utilize as mesmas palavras que você usaria, não pense que ela não expressou seu pensamento, mas que você a compreendeu, que ela evitou encarar-lhe porque está mentindo, que está tentando lhe embaraçar olhando-o fixamente, que está distorcendo a verdade por-que não concorda com o que você pensa.

125|O processo de comunicação como diferencial competitivo

Evite classificar o orador :::: – muito freqüentemente enquadramos uma pessoa em um deter-minado tipo. Assim nossa percepção daquilo que ela diz ou do que quis dizer fica submetida à nossa apreciação ou não, por este tipo de pessoa.

Evite julgamentos precipitados :::: – espere até que todos os fatos estejam situados, antes de fazer qualquer julgamento.

Disciplina mentalA organização é formada por vários segmentos, um deles é o do ambiente que nos cerca. Vamos

tomar por base a nossa própria casa, se o seu quarto está todo desarrumado, pode-se inferir que é o espelho da mente/cérebro, algumas coisas precisam ser colocadas em ordem, é preciso organizar a for-ma de pensar. O cérebro influi no corpo, é ele que comanda todos os nossos movimentos, ele é o líder, se há um cérebro confiante num corpo bem cuidado, o resultado pode ser verificado por uma atitude confiante, vamos então prestar atenção no ambiente ao nosso redor.

Competências essenciaisSe estivermos inseridos em uma organização, o primeiro passo é definir quais as competências

essenciais para que a mesma atinja os objetivos esperados. O passo seguinte é o de definir quais as competências pessoais que os colaboradores da organização deverão adquirir ou desenvolver. Não podemos esquecer jamais que as empresas não são paredes, máquinas; e sim ativos humanos essen-ciais e valiosos.

As empresas não podem estar em uma direção e as pessoas em outra, é preciso uma integração das competências e dos desejos empresariais, com a preocupação de que as competências pessoais e os desejos pessoais caminhem para a mesma direção. É preciso prestar muita atenção no processo em-presarial e no desenvolvimento das pessoas.

AutoconhecimentoPodemos definir como a capacidade de conhecer a si mesmo, Sócrates já abordava o termo “Co-

nhece-te a ti mesmo”. Gardner (1997) diz que a inteligência intrapessoal é fundamental para um aprofun-damento do processo de crescimento pessoal. Dois elementos são essenciais: avaliar as suas limitações e as suas potencialidades; e o seu alcance.

Os grandes problemas atuais são: a dificuldade de reconhecer os erros cometidos, a dificuldade para lidar com seus limites e quais são os possíveis caminhos para o alcance de resultados esperados. Muitos perdem oportunidades por medo de errar, deixam de fazer e enfrentar situações por inúmeros fatores e perdem grandes oportunidades que a vida oferece.

126 | Comportamento Organizacional

Às vezes o processo fica muito difícil, precisamos de um auxílio profissional, como uma análise profunda, um trabalho terapêutico, enfim contar com um profissional que possa nos auxiliar na cami-nhada.

A auto-análise é fundamental, é a capacidade de refletir sobre nós mesmos, o que já realizamos, o que deixamos de fazer, e o que poderíamos fazer de forma diferente.

Desenvolver a si mesmo e as pessoas ao nosso redor é um talento, é preciso muito estimulo, é necessária muita sabedoria. Podemos ainda definir inteligência como a capacidade de ler a si mesmo, fazendo as correções adequadas. Ao analisarmos os nossos sentimentos (escutar o nosso interior) preci-samos transformar o que estamos pensando em palavras para que as pessoas entendam melhor o que estamos propondo ou sugerindo. A compreensão é um fator fundamental, e muitas vezes podemos obtê-la através de ajuda de um amigo de valor.

É necessário sempre fazer correlações em gráficos, entre as dificuldades enfrentadas e as habi-lidades para solucioná-las. Podemos nos deparar com várias situações como desafios e estresse que precisam ser trabalhados com serenidade.

Processo educacional contemporâneoNós fomos educados mais para a negação do que para o acerto, desde pequenos somos ensina-

dos a dizer que não é possível. As leis nos dizem o que não podemos fazer e acabamos condicionados. Inconscientemente, criamos em nossa mente uma série de fatores que nos impedem de fazer, realizar e inovar, ficamos como prisioneiros da nossa própria mente inconsciente e só vamos colocar em prática o que a nossa imaginação permitir.

O ser humano acaba ficando domesticado como os animais. Podemos utilizar como exemplo um elefante que quando jovem é amarrado com uma corda em sua perna, mesmo que ao longo do seu processo de crescimento a corda seja retirada, ele não tenta sair dos limites impostos, nega que existe todo um espaço a ser ocupado. Fazendo uma correlação com o ser humano, acreditamos que a culpa é do sistema educacional que ainda é da Idade Média. É preciso mudar radicalmente este sistema.

SonhosA importância de sonhar é fundamental, o dia em que o ser humano não sonhar mais, perderá a

capacidade e a motivação para enfrentar a vida. Transformar o sonho em realidade é o que move o mun-do, aqueles que mudam o geral, possuem a capacidade de mudar o específico. Nós possuímos algumas travas que devem ser removidas em caráter emergencial. Alguns elementos são essenciais como auto-conhecimento, auto-desenvolvimento, capacidade de definir e escolher metas, analisar os gráficos das suas possibilidades e limitações e sobretudo aumentar a autoconfiança.

127|O processo de comunicação como diferencial competitivo

O ser humano comparado a um diamanteO valor do diamante antigamente era medido pelo seu peso em quilates. Hoje é medido pelo

brilho, pela lapidação que muitas vezes diminui o tamanho e o peso do mesmo, mas ao mesmo tempo valoriza-o. Na sociedade é preciso muita lucidez, que pode ser obtida a partir da lapidação em caráter continuado, todos nós possuímos um diamante dentro de nós, basta acreditarmos.

Alguns estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não-verbais, sendo esta a forma não discursiva que pode ser transmitida. Considera-se que a capacidade de ouvir e compreender o outro inclui não apenas a fala, mas também as expressões e manifestações corporais como elementos fundamentais no processo de comunicação.

No decorrer do trabalho vamos procurar demonstrar a linguagem do corpo, através de expres-sões faciais e seus movimentos, revelando que quando aprendemos a interpretar corretamente essa linguagem passamos a ter um maior controle das situações com as quais nos deparamos no dia-a-dia e aumentamos nossa capacidade de comunicação e entendimento das outras pessoas.

Formas de comunicaçãoA comunicação é entendida como a transmissão de estímulos e respostas provocadas, através de

um sistema completamente ou parcialmente compartilhado. Todo processo de transmissão e de troca de mensagens ocorre entre seres humanos e para que haja comunicação é preciso existir um emissor que transmita uma mensagem para um receptor, que deverá estar preparado e aberto para receber a mensagem.

Figura 1

Sinal

Fonte de ruído

Informação Transmissor Receptor Destino

Feedback

Mensagem Sinal MensagemSinal recebido

FONTE: SHANNON; WEAVER (1962). Adaptado.

A comunicação tem duas partes: a primeira é o conteúdo, o fato, a informação que queremos transmitir; a segunda, o que estamos sentindo quando nos comunicamos. Por isso toda comunicação pressupõe a informação e o domínio sobre o que queremos comunicar, a nossa intenção, a emoção e o que estamos pretendendo quando nos aproximamos da outra pessoa.

128 | Comportamento Organizacional

Ao falarmos em comunicação, não falamos apenas das palavras expressas para a outra pessoa, pois a comunicação humana face-a-face, interpessoal, também se faz através da comunicação não-verbal. Na interação utilizamos todas as formas de comunicação que não envolvem diretamente as palavras. Quando falamos de relacionamento interpessoal a comunicação verbal torna-se incompleta, sendo importante considerar a maneira como falamos, a emoção, a postura corporal. Estes fatos dão coerência de forma efetiva às palavras utilizadas levando em consideração o contexto da comunicação não-verbal, que pode ser coerente ou incoerente.

Correlação entre comunicação verbal e não-verbalEnquanto o canal verbal é utilizado para transmitir informações, o canal não-verbal é usado para

negociar atitudes entre as pessoas e pode ser um substituto ou um complemento da mensagem verbal.

Escolhemos e selecionamos as palavras que serão utilizadas na comunicação verbal, podemos então afirmar que trata-se de um comando da nossa mente consciente. Já a comunicação não-verbal, muitas vezes demonstra a discordância, o descontentamento e a mágoa. O corpo fala mais do que as palavras, podemos afirmar que a comunicação não-verbal está no inconsciente.

O impacto total de uma mensagem, segundo pesquisadores pode ser observado abaixo:::::

7% verbal – apenas palavras escritas::::

38% vocal – incluindo tom de voz, inflexão e outros sons::::

55% – não-verbal::::

Em um contato face-a-face o impacto pode representar:::::

35% verbal – palavras::::

65% não-verbal ::::

Comunicação não-verbalO termo não-verbal é comumente usado para descrever todos os eventos da comunicação humana

que transcendem as palavras escritas ou faladas, é toda informação que obtemos por meio de gestos, pos-turas corporais, expressões faciais, orientações corporais, singularidades somáticas, naturais ou artificiais, organização dos objetos no espaço e até pela relação de distância mantida entre as pessoas.

Subdivisão da comunicação não-verbal

O ambiente onde a comunicação ocorreO ambiente em que as pessoas estão inseridas comunica de forma efetiva as preferências das

pessoas, se as relações são próximas, afetivas e respeitosas ou distantes e frias, se a comunicação é aberta, se flui ou se é permeada de segredos, de conflitos, enfim são várias as sinalizações que podem

129|O processo de comunicação como diferencial competitivo

ser obtidas como resultado de encontros entre pessoas em diversos ambientes. É importante ressaltar que a freqüência do conteúdo de nossas mensagens é influenciada por vários aspectos do ambiente em que nos comunicamos, ocasionando influência e alteração no comportamento, da mesma forma como podemos alterar o ambiente a fim de provocar respostas diferenciadas. À medida que nosso co-nhecimento sobre a influência dos ambientes aumenta, podemos deliberadamente usá-lo para obter respostas desejadas ou até mesmo indesejadas.

Os fatores ambientais que podem favorecer a nossa percepção a respeito da comunicação não-verbal incluem: mobiliário, estilo arquitetônico, decoração de interiores, condições de iluminação, co-res, temperatura, ruídos adicionais, músicas, divisórias do ambiente, enfim toda a interação que possa ocorrer no contexto.

A influência da aparência físicaA aparência e a roupa formam parte dos estímulos não-verbais totais que influem nas relações

interpessoais, fator este atualmente muito valorizado pela sociedade, no entanto, pesquisas recentes e a própria mídia tem divulgado que não devem ser considerados relevantes e utilizados para tecer julga-mentos sobre a idoneidade, capacidade, poder aquisitivo. Existem outros fatores relacionados a serem constatados e não apenas a aparência física.

Apesar de a atratividade física ser considerada uma qualidade altamente desejável nas relações in-terpessoais, outros fatores temperam essas descobertas gerais em probabilidades e não em certezas. Além da importância da atratividade física geral na influência sobre as relações dos outros, tem-se ainda alguma informação sobre as relações estereotipadas a características específicas; constituição geral do corpo, odor, cabelo e roupas. Estas características específicas podem ter uma influência profunda na auto-imagem de uma pessoa e, conseqüentemente, podem influenciar os padrões de comunicação com os outros.

Distância interpessoal mantida pelas pessoasO espaço nos relacionamentos humanos pode ser caracterizado como um produto cultural espe-

cífico, como a distância que se pode observar entre os participantes de uma interação. O espaço man-tido entre as pessoas pode indicar o tipo de relação que existe, a diferença de status, as preferências, simpatias e relações e jogos de poder.

O espaço de uma pessoa pode ser dividido em várias zonas:

Figura 2

Z. Íntima

Z. SocialZ. Pública

Z. Pessoal

Sujeito

130 | Comportamento Organizacional

Zona íntima ::::

Grande proximidade emocional.::::

Evitada em lugares públicos.::::

Zona pessoal::::

Espécie de bolha protetora ::::

Relações afetivas de amizade.::::

Zona social::::

Encontros profissionais ou de negócios.::::

Zona pública::::

Caráter formal.::::

Movimento corporalÉ a linguagem do corpo, dos movimentos, desde os gestos manuais, movimentos dos membros,

até as expressões faciais.

GestosPermitem regular o fluxo da interação, estabelecendo e mantendo a atenção, dando ênfase à fala,

apoiando e facilitando a interação entre as pessoas.

Os gestos mais comuns são:

Independentes da fala :::: – tais como gesto da banana, gestos do polegar para cima, gesto da figa.

Dependentes da fala :::: – servem para acentuar ou enfatizar palavras, traçar uma linha de pen-samento, apontar objetos presentes, descrever uma relação espacial, descrever o ritmo ou an-damento de um evento.

Postura:::: – é estudada a fim de determinar o nível de atenção ou envolvimento, o grau de sta-tus e o grau de empatia pelo interlocutor.

ToqueO significado do toque depende de muitas variáveis ambientais, pessoais e contextuais, como

podemos observar abaixo:

Aperto de mão.::::

Beijo.::::

Tapinha.::::

Abraço completo.::::

131|O processo de comunicação como diferencial competitivo

Dar o braço.::::

Mão na cabeça.::::

Carícia.::::

Apoio corporal.::::

Ataque provocativo.::::

Mãos dadas.::::

Abraço.::::

Expressões faciaisA face pode comunicar muitas informações sobre interesses, receptividade, empatia, estados emo-

cionais, manipulações, interesses, antipatias, arrogância, prepotência e muitas outras situações, podendo funcionar como reguladora do processo de comunicação, abrindo ou fechando canais de comunicação.

São funções do olhar:

Regular o fluxo da comunicação:::: – o contato visual ocorre quando queremos assinalar que o canal de comunicação está aberto. Olhar fixamente para uma pessoa que está do lado oposto pode significar um convite para iniciar uma interação – se a outra pessoa retribuir o olhar, isso é interpretado como um sinal de aceitação do convite, enquanto que o desviar do olhar significa recusa.

Refletir a atividade cognitiva :::: – o desvio do olhar pode refletir uma mudança na atenção de matérias externas para as internas. Descobriu-se que quando olhamos para longe durante situações consideradas difíceis não se trata de padrão aleatório. Aparentemente olhamos para longe mais nas questões reflexivas do que nas factuais.

Expressar emoções:::: – a área dos olhos pode nos fornecer grande quantidade de informações sobre a emoção que está sendo expressa, tais como surpresa, medo, raiva, felicidade, tristeza.

Relação interpessoal :::: – o olhar pode ser usado como uma forma de exprimir relações de po-der e submissão durante uma conversa. Uma pessoa que olha fixamente para a outra quando lhe dirige a palavra é percebida como estando numa posição de poder. Uma pessoa que olha para o outro lado quando lhe é dirigida à palavra é percebido como estando numa posição de maior submissão.

ParalinguagemExamina a maneira como se diz algo e não o que foi dito. A ênfase dada em determinadas pala-

vras na frase, pode fazer com que a frase tenha significado diferente. Os sinais vocais freqüentemente desempenham um papel importante na determinação de respostas nas situações de comunicação hu-mana. Deve-se refutar prontamente o clichê de que esses sinais se referem apenas como alguma coisa foi dita; freqüentemente eles são o que é dito. O que é dito pode ser uma atitude (“Eu gosto de você”); uma emoção; a coordenação e o gerenciamento da conversação; ou a apresentação de algum aspecto de sua personalidade, background ou características físicas.

132 | Comportamento Organizacional

Comunicação multiculturalA comunicação falada e escrita são ambas formas de comunicação verbal. As duas são altamente

influenciadas pelo nível de educação, a classe social e a cultura em geral das pessoas, porque são estas variáveis que determinam o vocabulário usado na comunicação verbal. Conseqüentemente, a comuni-cação entre pessoas que provêm de diferentes ambientes culturais pode ser problemática porque cada uma tem dificuldades de entender o interlocutor por causa das palavras escolhidas. O mesmo acontece, evidentemente, se as pessoas não falam a mesma língua.

A atuação empresarial de hoje é dita global; ela é neocolonialista, o trabalhador é internacio-nal e as equipes são multiculturais. Com isso, idéias são revistas, conflitos oriundos de tentativas de controle e interações ampliam-se, o conflito patrão-empregado transforma-se em patrão-patrão, empregado-empregado, e a idéia de cultura dominante ou de cultura organizacional acaba perden-do o significado.

Surge o conceito de interculturalidade, em que associações entre empresas de diversos países e seus conseqüentes “times” interculturais, trabalhadores expatriados e globais interagem entre si ou com trabalhadores locais. Neste cenário a idéia da cultura nacional de trabalho amplia-se para uma possível síntese intercultural. Esta requer tempo e reformulação das teias e significados.

Estudos sobre cultura organizacional em multinacionais, transnacionais e parceiros internacionais e seus times interculturais, têm demonstrado que a cultura da nação sobrepõe-se à idéia da cultura da empresa na realização do trabalho organizacional. Mesmo assim, percebe-se que as empresas acabam por possuir características individualizadas.

A cultura é o reflexo de uma realidade que o homem construiu, e com a qual ele interage, recons-truindo-a constantemente. A cultura organizacional deve emergir então, de um grupo e de um contex-to cultural-social maior, e seria a espinha dorsal a partir da qual as identidades específicas agrupadas, interagindo com situações-problema, poderiam identificar-se de modo individualizado, mas sem des-respeitar o contexto.

Características específicas dos grupos de múltiplas nacionalidades As características culturais afetam comportamentos individuais e, conseqüentemente, a for-

ma como as pessoas são percebidas nas organizações. A existência real de um grupo multicultural (efetivo) depende de uma série de fatores, especialmente da diversidade resultante da combinação entre a magnitude e os tipos de culturas (nacionalidade) envolvidas, a natureza da tarefa do grupo e as tentativas de agregação.

Em corporações globais contemporâneas, os grupos multiculturais são utilizados para adicionar particularidades, agregar valor, na condução das atividades. Atuações interculturais normalmente exi-gem um gerenciamento de recursos humanos integrado, voltado para o desenvolvimento de talentos ao redor do mundo.

133|O processo de comunicação como diferencial competitivo

Definição de culturaCultura é um conjunto dinâmico de definições da realidade adotadas por pessoas que comparti-

lham um modo de vida. Essas definições incluem idioma, valores e normas que determinam os limites do comportamento. Dada a complexidade das relações sociais e do estabelecimento de significados e valores atribuídos às coisas, cultura pode ser compreendida pela tradição nominalista, em que a lingua-gem tem uma função organizadora e as “coisas” correspondem a palavras, são produtos da atividade de seleção e de construção do pensamento. A sociedade assume, então, um pensamento nominalista. O atributo essencial de qualquer objeto – o seu valor – não lhe pertence, é externo e dependente do contexto social.

A cultura, mais do que a herança genética, determina o comportamento do homem e justifica as suas realizações. O homem age de acordo com os seus padrões culturais. Os seus instintos foram par-cialmente anulados pelo longo processo evolutivo pelo qual passou.

A cultura é o meio de adaptação aos diferentes ambientes ecológicos. Em vez de modificar o seu aparato biológico, o homem modifica o seu equipamento superorgânico. Em decorrência da afirmação anterior, o homem foi capaz de romper as barreiras das diferenças ambientais e de transformar toda a Terra em seu habitat.

Adquirindo cultura, o homem passou a depender muito mais do aprendizado do que da ação através de atitudes geneticamente determinadas. Este processo de aprendizagem (socialização ou en-doculturação) determina o seu comportamento e a sua capacidade artística ou profissional.

A cultura é um processo cumulativo, resultante de toda a experiência histórica das gerações anteriores. Este processo limita ou estimula a ação criativa do indivíduo. Também é fundamental en-tender cultura como um processo acumulativo de aprendizado, resultante da transmissão de experi-ência entre gerações. Neste sentido, a cultura tem sido o recurso humano, transmitido por gerações, para produzir artefatos, normas e comportamentos que permitam superar as limitações físicas e ina-dequações do ambiente.

Cultura nas organizaçõesA busca da verdadeira identidade organizacional e social exige um olhar profundo e crítico, pois,

normalmente, o que parece ser é diferente do que é efetivamente. A compreensão da cultura exige então a busca do intangível, do imaterial, pois a cultura intangível organizacional e social, bem como as estruturas tangíveis – poder formal físico, por exemplo – é que vão determinar as dinâmicas sociais.

No que se refere às organizações, em geral a divisão se dá entre os que acreditam que a empresa tem e os que crêem que a empresa é cultura.

Os defensores da cultura corporativa dizem que a organização tem uma cultura variável, que deve ser manejada pela intervenção dos líderes formais a fim de fazê-la mudar. A corrente simbólica diz que a organização é uma metáfora, que deve ser sentida e interpretada para ser compreendida. A corrente radical crítica é contra a massificação cultural, nega a cultura como algo imposto e determinado.

A cultura organizacional é de importância fundamental para entender melhor as relações locais e organizacionais e, conseqüentemente, incentivar o seu desenvolvimento.

134 | Comportamento Organizacional

Cultura não é algo banal ou forjado, mas a composição de idéias, valores, conceitos e moral que unem pessoas e definem identidades. É por meio dela que as relações são mais bem definidas e senti-das, daí a sua grande importância.

A abundância dos grupos interculturais da era das conexões demonstra a existência de uma so-ciedade permeada pela diversidade em todas as suas esferas. Discutindo o âmbito das interações tra-balhistas – que não são de todo escolhidas e nem podem ter os conflitos ignorados ou abandonados como nas possíveis fugas das relações pessoais construídas, percebe-se a necessidade de compreender a si e ao outro.

A interculturalidade é o palco do mundo do trabalho atual, no qual as mais diversas culturas con-vivem, agem, reagem, transformam e compõem e onde sínteses culturais são realizadas o tempo todo.

A exigência do reconhecer e lidar com a diversidade e identidade é imprescindível ao sucesso do atuar intercultural, mas não é exclusividade desse. O estudo das organizações comporta, por si só, a necessidade de entendimento do trabalho em grupo, e das semelhanças e diferenças individuais que ele engloba. Assim, discorrer sobre grupos, ao mesmo tempo em que é preciso tratar de agregação, se-melhança e simbologia comum, exige, sobremaneira, começar pelo respeito e entendimento basilares do pluralismo social.

O estudo do relacionamento intercultural da atualidade permite a percepção de que o respeito às diferenças culturais interorganizacionais, ou intraorganizacionais transnacionais, gera ganhos pessoais para o trabalhador e para a empresa. Esse respeito significa substituir preconceitos e estereótipos acer-ca do outro e sua cultura pelo conhecimento e entendimento das diferenças.

Dentre os vários fatores de sucesso organizacional no entendimento de diferenças culturais na parceria e desenvolvimento do negócio, destaca-se a composição do corpo gerencial, que deve ter ca-racterísticas globais, muitas delas adquiridas com a expatriação.

Fator essencial na ordenação e condução de grupos interculturais é a interação de visões, ou seja, faz-se necessário o real conhecimento do outro para evitar estereótipos e atitudes preconceituosas. De acordo com estudiosos sobre o assunto, ao tentarmos descrever nossa própria cultura freqüentemente acabamos por estereotipar a cultura alheia. Por outro lado, pesquisas demonstram que os gerentes são pouco efetivos em atuação intercultural quando agem baseados em estereótipos, idéias pré-con-cebidas, e são mais eficientes quando admitem suas falsas visões e as utilizam apenas como ponto de partida, interagindo com a realidade e modificando tais visões mediante experiência, análise, razão. Em suma, o reconhecimento das diferenças é o primeiro passo para evitar o fracasso e alcançar o sucesso em experiências e grupos multiculturais, mas, para tanto, essas diferenças devem gerar discussão, aná-lise, síntese agregativa, não-excludente, impositiva ou etnocêntrica.

A fim de melhor adaptar os funcionários às diferenças culturais e minimizar os possíveis impactos negativos que estas diferenças possam causar no dia-a-dia das organizações, podemos citar alguns pontos importantes no relacionamento profissional entre pessoas de diferentes culturas:

procurar valorizar a diversidade entre os membros da empresa e entre os clientes ou fornece-::::dores, buscando aprender com as diferenças e estando aberto a novos modos de pensar;

buscar o reconhecimento de que cada pessoa que encontramos, tanto dentro como fora das ::::organizações, é um ser humano único, completo e capaz, independentemente de raça, idade ou cultura; assim o respeito mútuo é garantido.

135|O processo de comunicação como diferencial competitivo

utilizar sempre que possível a democracia e o bom senso quando em questões que caracteri-::::zem impasse ou conflitos dentro do negócio.

procurar manter um bom relacionamento com os colegas, mesmo que as diferenças não pos-::::sam ser superadas.

Com uma comunicação interpessoal efetiva, vamos construindo em conjunto com outras pesso-as novas realidades, vamos modificando nossa forma de ver e na medida do possível vamos modifican-do de forma positiva o meio onde estamos inseridos. Podemos entrar em uma jornada de crescimento, mudando pontos de vistas, percepções, enfim, modificando alguns aspectos do nosso mundo tanto interior quanto exterior.

Em cada um de nós se definem as mudanças mais surpreendentes que podem afetar toda a so-ciedade. Quanto mais livre for, e assim se sentir, quanto mais abrir o seu espaço para as diferenças, para o novo, sem sombra de dúvida melhor será a sua comunicação. A mudança pessoal é a lapidação do diamante, esta caminhada individual, ou em grupos, nas organizações e na sociedade é uma caminhada sem volta, que vale a pena ser percorrida.

Texto complementar

Persuadir com o coração(CIALDINI; ERICKSON, 2005)

Muitos executivos manipulam os outros no mundo dos negócios; poucos usam a persuasão. A manipulação se sente no estômago e é ineficaz no longo prazo; a persuasão fala ao coração e pavi-menta o caminho da liderança.

Esta reportagem, em HSM Management, reuniu Robert Cialdini e Juliet Erickson, especialistas na arte de persuadir, para que revelassem os seis princípios universais da persuasão, que podem ser aprendidos por qualquer pessoa.

“Se você não mudar seu modo de agir, terei de fazer algo de que certamente não gostará.”

“Depois de analisar o assunto racionalmente, você compreenderá meu ponto de vista e muda-rá de opinião.”

“Você sabe, temos trabalhado juntos durante tanto tempo…”

Cada uma dessas três frases, moldadas respectivamente pela coerção, razão e persuasão, pode iniciar um diálogo com que seu interlocutor quer obter algo de você. Sua reação seria a mesma em todos os casos? Certamente não. E, muito provavelmente, a terceira opção conseguiria deixá-lo mais predisposto para o que fosse acontecer em seguida. Pelo menos foi isso que demonstrou uma pesquisa que Robert Cialdini, professor de psicologia na State University of Arizona (EUA) e espe-cialista na “arte de persuadir”, gosta de citar para provar como o poder de persuasão baseada em relacionamentos supera, e muito, o da razão ou o da coerção.

136 | Comportamento Organizacional

“O fato de a terceira frase acentuar a existência de um relacionamento não predetermina de for-ma alguma a validez lógica ou empírica da mensagem. Oferece apenas outra razão para decidir: o vínculo em si mesmo, com toda a confiança, força e segurança que transmite”, explica Cialdini. “Não acrescenta informação, simplesmente coloca em primeiro plano a consciência mútua da ‘conexão’ entre as partes.”

“Persuadir significa conseguir ser suficientemente relevante para o outro a ponto de influen-ciar sua forma de pensar ou de agir”, acrescenta Juliet Erickson, coach e especialista em comu-nicação. “É uma das habilidades essenciais para qualquer executivo.” No entanto, costuma ser subestimada nas escolas de administração de empresas, nos cursos de extensão e na literatura de management em geral, esferas em que atinge a importância apenas de um acessório desejável, mas secundário.

Por que isso acontece? Geralmente porque a tendência é subestimar as razões emocionais – ou químicas – que mobilizam as pessoas e supor que a capacidade de convencer é uma virtude inata, um dom. “De forma alguma. Pode-se ‘aprender’ a persuadir, desde que haja vontade e humildade para fazê-lo”, enfatiza Erickson. Para ela, muitos executivos se enganam ao ignorar o papel “dos outros” em qualquer processo de negócios e acreditam que, quanto mais inteligentes ou criativos parecerem, mais convincentes serão.

Na verdade, preocupam-se apenas com “sua” idéia e “sua” forma de ver as coisas. A especia-lista tem, contudo, uma boa notícia para essas pessoas: “Mesmo para os arrogantes, aprender a persuadir é possível”.

Feedback nas relações interpessoais(NASCIMENTO, 2007)

Feedback – ConceitoNos negócios, o feedback é a troca de observações sobre o desempenho no trabalho ou so-

bre comportamentos relacionados com o trabalho. A meta é alcançar os objetivos reforçando ou mudando comportamentos. Dependendo de suas necessidades, você pode dar feedback com base em metas de curto ou de longo prazo. Você pode também dar feedback em diferentes di-reções: para cima, a um superior hierárquico; para baixo, a um subordinado; para o lado, a um colega ou par.

O feedback como ferramenta de trabalhoO feedback eficaz pode aprimorar três aspectos de seu trabalho:

relacionamentos:::: – como você interage com as pessoas;

137|O processo de comunicação como diferencial competitivo

processo:::: – como você consegue que o trabalho seja feito;

resultados:::: – suas conquistas de trabalho que podem ser mensuradas.

O feedback eficaz ajudaredirecionar:::: um comportamento ou a indicar um curso mais produtivo de ação;

reforçar:::: ou estimular uma maneira eficaz de trabalhar;

coaching:::: , para melhor desempenho.

Para que o feedback possa ser realmente útil no dia-a-dia da empresa, se faz necessário o en-tendimento de todas as partes envolvidas no processo e que todos possam colaborar para a melho-ria das relações da organização. Para isto destacam-se alguns passos:

Criar um ambiente de trabalho receptivoAdotar a ati:::: tude de que o feedback é uma troca mutuamente benéfica.

Basear seu :::: feedback em expectativas claras de trabalho.

Estabelecer um compromisso mútuo de trabalhar em áreas que necessitam de aprimora-::::mento e de reconhecer o desempenho positivo.

Definir o :::: feedback como parte de um processo em andamento e não como um único evento.

Fazer o dever de casa ANTES do feedbackAo dar :::: feedback, manter em mente a perspectiva do ouvinte enquanto planeja o que dizer. Por exemplo: Estou preocupado com a ausência de detalhes e fundamentos lógicos em sua apresentação do orçamento e acredito que isso poderá, no futuro, afetar a atitude das pessoas em relação a você.

Combinar o método de dar :::: feedback com o estilo de comunicação mais confortável para a pessoa que vai recebê-lo.

Estar atento às situações referentes à raça, idade e sexo, fatores que podem levar a diferen-::::ças cruciais de perspectiva entre quem dá e quem recebe o feedback.

Quase sempre o feedback exige mudançasMesmo que se esteja predisposto a ouvir o feedback e a colocá-lo em prática, algumas mudan-

ças são muito mais fáceis de alcançar que outras. A tabela a seguir indica que as habilidades profis-sionais são provavelmente mais fáceis de mudar, ao passo que características de personalidade são as mais difíceis.

138 | Comportamento Organizacional

Promovendo mudanças: o que é e o que não é fácil

Habilidades Profissionais

Gestão de tempo e trabalho

Conhecimento Atitude Hábitos Características de personalidade

Difícil

Direto

A dificuldade em promover mudanças pode também ser influenciada por fatores psicológicos, bem como por aspectos da cultura organizacional. Algumas das dificuldades envolvidas são:

visível ausência de necessidade:::: . Por exemplo: Eu me transformarei em um estilo de pessoa que assume responsabilidades quando estiver no comando;

ausência de motivação;::::

nenhuma ou poucas conseqüências negativas em decorrência de comportamento ne-::::gativo. Por exemplo, sair das reuniões antes de seu término;

ausência de recompensas por comportamento positivo:::: . Por exemplo, conferir todos os fatos antes de consultar um colega;

uma mudança muito difícil ou que não está sob o controle da pessoa:::: . Por exemplo, um gerente solicita a um subordinado direto que se torne uma pessoa mais sociável, em vez de discutir comportamentos no trabalho que precisam ser mudados.

Como promover mudançasIdentifique as causas fundamentais do problema antes de oferecer soluções. Se você pede a

um subordinado direto que lhe traga relatórios na hora certa e não sabe que ele depende de infor-mações que ainda não foram supridas por outro subordinado direto, é possível que você termine propondo uma estratégia ineficaz para alcançar aquele objetivo.

É importante ressaltar que a crítica é uma dádiva, um presente. Não é necessário que a aceite-mos sem questioná-la, mas que possamos refletir a respeito da mesma lidando positivamente com as críticas. Pensar a respeito do que tenha acontecido, estabelecer um sistema que permita fazer críticas construtivas quanto ao nosso aprimoramento constante nos levará a uma maior eficácia na comunicação intra e interpessoal.

139|O processo de comunicação como diferencial competitivo

Atividades1. A comunicação não-verbal, muitas vezes demonstra a discordância, o descontentamento, a má-

goa. O corpo fala mais do que as palavras, podemos afirmar que a do não-verbal está no incons-ciente. O impacto total de uma mensagem, segundo pesquisadores pode ser:

a) 38% verbal – apenas palavras escritas - 7% vocal – incluindo tom de voz, inflexão e outros sons - 55% – não-verbal.

b) 55% verbal – apenas palavras escritas - 7% vocal – incluindo tom de voz, inflexão e outros sons - 38% – não-verbal.

c) 7% verbal – apenas palavras escritas - 38% vocal – incluindo tom de voz, inflexão e outros sons - 55% – não-verbal.

d) 10% verbal – apenas palavras escritas - 40% vocal – incluindo tom de voz, inflexão e outros sons - 50% – não-verbal.

2. Qual o conceito de feedback?

a) O feedback é a observação sobre o desempenho dos colaboradores no ambiente de trabalho. A meta é alcançar os objetivos punindo o comportamento de um colega ou um par.

b) Alcançar os objetivos reforçando ou mudando comportamentos. Pode ser trabalhado somen-te em uma direção, para baixo a um subordinado.

c) O feedback pode ser trabalhado em diferentes direções: para cima, a um superior hierárquico; para baixo, a um subordinado; para o lado, a um colega ou par. No entanto, é preciso selecio-nar o que vai ser abordado. De preferência só coisas boas, para que a pessoa possa se motivar de forma adequada no ambiente profissional.

d) O feedback é a troca de observações sobre o desempenho no trabalho ou sobre comportamen-tos relacionados com o trabalho. A meta é alcançar os objetivos reforçando ou mudando com-portamentos. Dependendo das necessidades, pode ser dado feedback com base em metas de curto ou de longo prazo. O feedback pode ainda ser trabalhado em diferentes direções: para cima, a um superior hierárquico; para baixo, a um subordinado; para o lado, a um colega ou par.

3. Qual o significado de persuadir?

a) Persuadir significa conseguir ser suficientemente relevante para o outro a ponto de influenciar sua forma de pensar ou de agir.

b) Persuadir significa manipular o comportamento do outro de tal forma que ele execute a tarefa solicitada sem questionar.

c) Persuadir significa conseguir adeptos às suas idéias e práticas, sem que os outros tenham in-fluência na sua decisão.

d) Persuadir é péssimo. É a mesma coisa que manipular e subestimar a inteligência das pessoas.

140 | Comportamento Organizacional

Grupos e equipes de trabalho

IntroduçãoDesde que nasce, o homem se encontra envolvido direta ou indiretamente com os processos

sociais, especialmente com as exigências e demandas das organizações que os rodeiam. Assim é que toda a sua vida está intimamente relacionada a vários tipos de grupos, que interferem de maneira signi-ficativa em seu desenvolvimento e maneira de ser. Até mesmo antes do seu nascimento, existem expec-tativas e desejos claramente expressos por parte de várias pessoas, a respeito do papel que o indivíduo poderá ou deverá desempenhar.

O estudo dessas influências e análise das causas e efeitos no comportamento das pessoas, consti-tui-se num desafio e evidencia uma posição integrante no entendimento das respostas do homem em sua interação social. Nessa busca de entendimento do homem, e por extensão seu trabalho, a aborda-gem sistêmica pode ser considerada como uma das mais relevantes no sentido de classificar essa rela-ção. O modelo proporcionado por essa abordagem, permite o relacionamento de diferentes elementos diante de um resultado determinado. Assim é que podemos estabelecer conexões entre características pessoais, natureza de tarefas, condições ambientais, como fatores interdependentes numa determina-da situação

As empresas funcionam como um sistema aberto, trocando influências com um sistema maior que pressupõe a determinação de objetivos e contribuições dessa empresa para com esse sistema. Essa constatação evidencia o fato de que as atividades laborais são executadas coletivamente e que as pessoas juntas formam grupos e que esses grupos podem realizar tarefas de um modo mais efetivo do que uma pessoa isoladamente.

142 | Comportamento Organizacional

O comportamento dos gruposNessa análise, o homem está sendo evidenciado como um elemento ativo no processo produtivo,

recebendo e influenciando as outras pessoas em vários tipos de grupos e conseguindo neles, os mais diversos resultados. A possibilidade de observação e estudo dessas relações e suas implicações nas or-ganizações permite um campo variado de pesquisas, abrangendo desde as diferenças de grupos, suas características e até as formas de atuação como equipes e times de trabalho.

A observação do comportamento do homem, certamente considera de maneira particular, a expressiva diversidade e freqüência com que ele despende seu tempo em atividades de grupo. Desde a satisfação das suas necessidades biológicas, até os processos de socialização e educação, bem como o desempenho das diversas atividades no trabalho, conflitos e formas de lazer, demons-tram a significativa importância de se compreender o funcionamento e desenvolvimento dos gru-pos humanos.

Grupos: um pouco da históriaO planejamento de técnicas de pesquisa para grupos já no final dos anos 1930, nos Estados Uni-

dos, possibilitou a obtenção de dados objetivos e confiáveis sobre a dinâmica das pessoas em grupo, mas somente após a Segunda Guerra, é que foi possível a elaboração de um conjunto de conhecimen-tos sistemáticos e empiricamente fundamentados referentes aos diversos processos da vida em grupo. Abaixo apresentaremos algumas definições:

Muchielli considera que a evolução das idéias políticas, a evolução da Psicologia e da Socio-::::logia, bem como as condições históricas e sociais dos Estados Unidos favoreceram a concen-tração e valorização das pesquisas sobre grupos, as quais receberam notadas influências da Pesquisa de Hawthorne, Psicoterapia de Grupo, Sociometria e sobretudo pela fundação do Centro de Pesquisa sobre Dinâmica de Grupo por Kurt Lewin.

Anzieu e Martin (1971) demonstram que o termo “grupo”, foi inicialmente usado por artis-::::tas italianos e franceses, perdendo essa conotação de Belas Artes somente no século XVIII, quando passou a ser empregado no sentido de reunião de pessoas com objetivos deter-minados.

Para Maisonneuve (1968) os estudos dos grupos e das relações interpessoais só tiveram um ::::caráter objetivo no século XX, e para Badin isso ocorreu nos países anglo-saxões onde foram realizadas inúmeras pesquisas sobre o comportamento social dos indivíduos.

Os trabalhos de Moreno (1972), por meio da Sociometria, procuravam evidenciar as relações ::::entre as pessoas através das suas afinidades, delineando uma dinâmica de interação no inte-rior de cada grupo estudado.

Homans e Bales (:::: apud MINICUCCI, 1997) levam em conta as redes de comunicação existentes entre as pessoas, bem como evidenciam os processos de interação resultantes de tais forças, para cada um dos componentes do grupo.

143|Grupos e equipes de trabalho

O significado de grupo segundo Kurt LewinAtribui-se a Kurt Lewin a determinação e particularidade do significado de grupo. Para ele, o as-

pecto fundamental do grupo, está na interdependência existente entre os membros, o que foi eviden-ciado através de suas pesquisas, possibilitando a distinção de dois tipos de grupos: o sociogrupo e o psi-cogrupo. O primeiro tendo como objetivo a tarefa e o segundo polarizado em função das características dos membros que constituem este grupo.

A imponderabilidade do ser humano dificulta as tentativas de uma definição geral sobre grupo, embora Ausbry e Arnaud (2003) tenham uma definição que considera o grupo como “uma pessoa mo-ral, dotada de um objetivo comum, com existência e dinamismo próprios, dependente das relações estabelecidas entre estes mesmos indivíduos”.

A ênfase na modificação do comportamento das pessoas através da participação de atividades em grupo é freqüentemente assinalada em diversas conceituações, segundo Kurt Lewin.

Kurt Lewin: um pouco de sua vidaNasceu na Prússia em 1890.::::

Estudou na Alemanha. Freiburg, Murchen e Berlim, doutorando-se em Filosofia com a tese ::::sobre Investigation into the psychology of behavior and emotion (Investigação da Psicologia do Comportamento e Emoção).

Em Berlim fez estudos sobre a medida da vontade, das associações, percepções e movimentos.::::

Por motivos políticos raciais, transfere-se para os Estados Unidos, onde exerce o magistério nas ::::Universidades de Stanford, Cornell e Yowa.

Neste período publica duas obras que o tornaram famoso; “:::: A Dynamic Theory of Personality” (Uma Teoria Dinâmica da Personalidade) e “Principles of Topological Psychology” (Princípios da Psicologia Topológica).

Em 1940 se torna professor da Univerdidade de Harward e em 1945, funda o “:::: Research Center of Groups Dynamics” (Centro de Pesquisa de Dinâmica de Grupo) no M.I.T.

A expressão “Dinâmica dos Grupos” apareceu pela primeira vez, num artigo publicado por ::::Lewin em 1944.

Contrariando suas pesquisas, objetivos e idéias, sua teoria foi duramente criticada por ser er-::::roneamente entendida como um método de manipulação de grupos.

Kurt Lewin faleceu com 56 anos em 1947.::::

Suas proposições se voltaram para o ensino de novos comportamentos às pessoas, através da ::::dinâmica de grupos (os métodos de decisão em grupo apresentavam grandes vantagens em relação ao ensino tradicional e individualizado).

A teoria de Lewin permitiu que as pessoas que participaram de trabalho em grupo, passassem ::::a entender algo sobre o seu próprio comportamento, bem como viessem a aplicar novos co-nhecimentos diante de novos problemas.

144 | Comportamento Organizacional

Principais teorias que possibilitaram o desenvolvimento do estudo da dinâ-mica de grupos segundo Cartwright e Zander (1975)

Teoria de campo:::: (Kurt Lewin) – o comportamento é produto de um campo de determinantes independentes.

Teoria sociométrica:::: (Moreno) – escolhas interpessoais, que ligam pessoas nos grupos.

Teoria psicanalítica:::: (Freud) – processos motivadores e defensivos do indivíduo em grupo (Bion, Thelen, Stock, Berne).

Teoria de interação:::: (Bales, Homans, Whyte) – grupo com um sistema de indivíduos que inte-ragem entre si.

Teoria de sistema:::: (Newcomb, Miller, Stogdill) – grupo é um sistema de interação, de comuni-cação, posições e papéis com vários tipos de entrada e saída.

Teoria cognitiva :::: (Piaget, Festinger, Krech – Crutchfield) – como o indivíduo recebe e interiori-za as informações sobre o mundo social e como passa a influir em seu desempenho.

Os papéis de grupo no ambiente de trabalho

Definições de grupo“Um grupo pode ser definido como um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes

umas das outras e que se percebe como grupo” (SCHEI, 1996).

“Um grupo é um conjunto de pessoas que entram em interação, mas, além disso, e fundamental-mente, o grupo é uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciação, no qual os indivíduos não têm existência como tais e entre os quais opera um transitivismo permanente” (BLEGER, 1993).

Tipos de gruposFormais:::: – são criados e mantidos para o desempenho de papéis específicos ligados ao siste-ma total de produção de uma organização.

Informais :::: – se formam em torno de idéias simples, primitivas e absolutas.

Indivíduo e grupoA interação do indivíduo com o grupo é de conflito e ambivalência: de um lado a pessoa quer

sentir-se pertencendo e de outro lado, teme anular-se, fundir-se. Este estado de atração e rejeição atra-vessa etapas diferentes a partir da formação do grupo.

145|Grupos e equipes de trabalho

Um grupo começa, funciona durante algum tempo, modifica-se em sua estrutura e dinâmica e continua, modificando-se gradativamente, em maior ou menor grau de velocidade, ou fragmentando-se terminando como grupo original ou dando origem a outros grupos.

O estudo desta seqüência de acontecimentos da vida grupal tem intrigado os estudiosos que procuram uma relação entre os eventos com certa freqüência, para permitir uma compreensão do próprio fenômeno e sua previsão. Várias tentativas de descrever e explicar o desenvolvimento de grupos foram feitas, embora nenhuma possa ser considerada abrangente e conclusiva segundo Felá Moscovici (1998).

Fases do desenvolvimento de grupos

InclusãoSituação:::: – não estruturada. Expressões de confusão, perplexidade, resistência.

Preocupação:::: – quem sou eu? Quem é você? Encontrar a sua identidade dentro do grupo. Vou ser aceito? Estou disposto a aceitar os outros? Estou disposto a participar?

Sintomas de resolução –:::: confiança. Aceitação.

Sintomas de não resolução:::: – medo e desconfiança.

ConfrontoSituação:::: – jogos de forças, competição por liderança, discussão sobre metas e métodos, inte-resse levam a decisões.

Preocupação :::: – quem decide? Quem tem poder? Cada um busca atingir um lugar satisfatório às suas necessidades de controle, influência e responsabilidade. Preocupação com a distribui-ção do poder no grupo.

Sintomas de resolução:::: – espontaneidade, dar e receber feedback.

Sintomas de não resolução:::: – máscara polida / estratégia de cautela.

IdentificaçãoSituação:::: – problemas de autoridade resolvidos. Unidade do grupo em torno de objetivos comuns.

Preocupação:::: – o que vamos fazer? O grupo busca definir os seus objetivos. Concentra-se nos problemas a resolver. Os membros se expressam através de “nós”.

Sintomas de resolução :::: – participação e criatividade

Sintomas de não resolução:::: – apatia, competição e bloqueio.

146 | Comportamento Organizacional

OrganizaçãoSituação:::: – estruturação das tarefas que conduzem à realização dos objetivos. Definição dos papéis. Controle e organização do trabalho do grupo.

Preocupação:::: – como vamos fazer? Busca da praticidade. Finalmente os membros entram em fase de implementação procurando procedimentos comuns.

Sintomas de resolução:::: – dependência e contra-dependência.

Sintomas de não resolução:::: – interdependência e distribuição de papéis.

AfeiçãoSituação:::: – compensação dos conflitos através de feedbacks positivos ao grupo. Em alguns grupos, inversão das etapas, sendo a inclusão a etapa final.

Preocupação:::: – e depois? Preocupação com a dissolução do grupo. Solidariedade. Preocupa-ção com a volta ao ambiente original e a continuidade da experiência.

Sintomas de resolução:::: – transferência da experiência para outras situações.

Sintomas de não resol:::: ução – dependência do grupo.

A evolução de grupos em equipesHá muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes estreitamente consolidadas. Os mais

comuns são os seguintes:

Comissões:::: – geralmente atuam como organismos de pesquisa ou assessoramento, reportan-do-se à pessoa ou unidade que os indicou e organizou;

Força-tarefa:::: – que, com maior freqüência, são temporariamente grupos de resolução de pro-blemas constituídos para lidar com questões que cruzam funções ou linhas de autoridade. Uma força-tarefa pode, durante sua existência, funcionar em tempo integral ou parcial.

Círculos da qualidade:::: – consistindo em grupo de funcionários e supervisores que buscam formas de aumentar a eficácia de seus grupos de trabalho através de uma produtividade mais alta e da melhoria da qualidade.

Grupos de projetos:::: – organizados para trabalhar especificamente em um projeto, como no caso de um novo produto, uma forma diferente de prestação de serviços ou um programa de informatização. Da mesma forma que um grupo-tarefa, o grupo de projetos pode ter existên-cia temporária, depois de cumprida sua missão, ele se dissolve.

147|Grupos e equipes de trabalho

Quais são os resultados de um trabalho em equipe?Os resultados são vantajosos tanto para seus membros como para a organização em que tra-

balham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bem-sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da coopera-ção entre si.

Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto é importante para uma equipe fazer circular as informa-ções que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informação flui livremente para cima, para baixo e para os lados. Assim, comunicação é um outro benefício. Há também uma aplicação mais eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados com os demais. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou competência, um outro está pronto para supri-lo.

Como ocorre o processo de evolução da equipe?Existe a falsa idéia de que, para montar uma equipe, se junta certo número de pessoas, permite-

se que trabalhem e se reúnam e, assim, está constituída a equipe. Porém, na verdade, uma equipe se estrutura em estágios, ao longo de um período de tempo.

ExploraçãoA fase inicial da formação de um novo grupo é freqüentemente caracterizada por confusão em

relação aos papéis que cada um desempenhará, a tarefa a ser cumprida, o tipo de liderança e de onde ela virá. As pessoas foram designadas para o grupo, mas vêem-se fundamentalmente como indivíduos. O grupo ainda consiste em uma reunião de pessoas.

No período de exploração, alguns questionamentos são feitos “Para que estamos aqui?”. “Que papel deverei desempenhar?”. “O que deverei fazer?”. Nesse estado de confusão, as expectativas são de que se possa encontrar também ansiedade, inclusive raiva, e quase certamente dependência de um líder. Quan-do os papéis e as tarefas não estão claros, as pessoas experimentam sentimentos de ansiedade. Podem sentir raiva por terem sido lançadas em um ambiente com o qual não estão familiarizadas e sem orienta-ções nítidas sobre como lidar com isso.

A interação entre as pessoas nesse estágio reflete relacionamentos, inclinações, percepções e an-tagonismos trazidos de fora. Os papéis com que as pessoas inicialmente se defrontam na nova situação de grupo geralmente assemelham-se aos que desempenharam fora do grupo. Elas estão apenas no limiar da busca de uma nova identidade, assim surgem algumas etapas:

148 | Comportamento Organizacional

DefiniçãoAs pessoas começam a perceber que tipos de papéis desejam desempenhar para alcançar objeti-

vos. Tendem a formar uma idéia de si mesmas como indivíduos trabalhando com outros indivíduos para executar uma tarefa. Não constituem ainda um verdadeiro grupo, mas sim um conjunto de pessoas que foram reunidas para um fim comum.

Nesta fase podem ocorrer conflitos entre aqueles que querem o trabalho realizado rapidamente e os que desejam avançar com cautela. Podem surgir também choques entre aqueles que já decidiram como o trabalho deve ser realizado e os que possuem uma tendência a serem mais experimentais. Algumas pessoas insistem em aplicar soluções que trouxeram para as atividades que estão sendo desenvolvidas, enquanto outras se preocupam com o fato de o problema em questão ter sido definido corretamente.

Alguns membros querem obter influência no grupo, porque se consideram líderes naturais – como especialistas no assunto a ser discutido – ou porque desejam ver o grupo adotar suas próprias prioridades e metodologia. Outros querem usar o grupo para aumentar sua própria notoriedade e seu poder. Membros muito orientados para tarefas podem ficar impacientes com os que desejam dedicar atenção à dinâmica do grupo.

IdentificaçãoOs membros percebem que não mais constituem um aglomerado de indivíduos, cada um com

seus próprios objetivos e agendas, mas são efetivamente membros de um grupo, trabalhando juntos no sentido de uma meta comum. Enquanto anteriormente se viam em papéis voltados para si, agora os de-finem como a serviço do grupo. Seus antigos papéis ficaram subordinados aos novos, que são destinados a ajudar o grupo a alcançar seu objetivo. Pessoas que eram orientadas para tarefas compreendem agora que é necessário dedicar atenção ao processo de grupo, interações entre os membros, porque isso exige um equilíbrio de interesses entre a tarefa e as pessoas que a executam para ser inteiramente eficaz.

A fragmentação se dilui à medida que as pessoas se identificam com o grupo. Este assume uma personalidade única, própria, da mesma forma que seus membros são personalidades únicas.

ProcessoOs membros trabalham juntos na tarefa e no objetivo. Avaliam sua eficácia, percebem que exis-

tem outros papéis que podem ser desenvolvidos, o que faz com que o grupo perceba o processo no qual estão inseridos. A liderança formal pode tornar-se menos pronunciada quando os membros ado-tam uma postura diferenciada. Os membros da equipe observam as diversas formas existentes para a realização das atividades, e as expectativas de desenvolver formas cada vez mais eficazes para a concre-tização das metas no grupo ficam evidenciadas.

AssimilaçãoGrupos constituídos para executar uma tarefa ou uma atividade em geral se dissolvem quando o

trabalho é concluído. Haverá provavelmente um período de tristeza quando os membros lamentam o desaparecimento do que fora um envolvimento gratificante e significativo. Grupos que possuem uma missão permanente mudam. Algumas pessoas saem e outras entram. Não há dissolução. Uma nova dinâmica emerge.

149|Grupos e equipes de trabalho

Quais são as características de uma equipe eficaz?Sentido claro de propósito – pode-se chamá-lo de missão, meta, tarefa, porém a equipe deve saber

porque existe e o que deverá fazer ao término de um dia, de um trimestre, de um ano ou talvez daqui a cinco anos. As equipes eficazes estão cientes sobre suas tarefas diárias e pautas das reuniões. Embora seja importante criar uma visão e uma missão comuns, o êxito da maioria das equipes depende de sua habilidade em se concentrar na tarefa imediata.

Os integrantes de equipe têm um papel importante na definição clara de um sentido de propósito

Insistindo para que a equipe tenha uma visão do futuro; ::::

Desenvolvendo a missão; ::::

Elaborando metas e objetivos e os reexaminando periodicamente;::::

Assegurando o envolvimento e o comprometimento de todos os integrantes no propósito da ::::equipe;

Incentivando a equipe a perseguir metas e objetivos mais altos.::::

O ambiente tende a ser informal; descontraído e à vontade; ::::

Não há sinais evidentes de tédio e tensão; ::::

Gostar de estar com as pessoas é um sinal de que a equipe é eficaz.::::

Os integrantes da equipe contribuem para criar um ambiente informaloferecendo-se para providenciar os recursos necessários sem esperar por solicitação formal;::::

mostrando-se dispostos a dividir os louros com os outros membros, quando a equipe é bem ::::sucedida;

ajudando os membros a se conhecerem melhor e a se sentirem mais à vontade uns com os ::::outros;

utilizando o senso de humor e discussões de assuntos não relacionados ao trabalho para ali-::::viar a tensão e amenizar os momentos difíceis.

Participação a qualidade de membro da equipe com base nos requisitos da tarefa do grupo resultará em ::::amplo envolvimento nas discussões e atividades;

a participação pode ser intensificada; ::::

150 | Comportamento Organizacional

os integrantes intervêm quando a participação não é relevante à tarefa;::::

incentivam os membros silenciosos a participarem da discussão;::::

expressam-se mesmo quando suas opiniões divergem da maioria.::::

Comunicação aberta a confiança é o caminho para a comunicação aberta; ::::

os membros devem ter a confiança de que podem revelar aspectos sobre si mesmos e sobre ::::seu trabalho sem medo de represálias ou humilhações;

quanto mais elevado for o nível de confiança, mais riscos os membros da equipes estarão ::::dispostos a correr;

os integrantes das equipes podem desenvolver a comunicação aberta e a confiança.::::

Sendo confiáveis alguém em quem a equipe confia para cumprir compromissos;::::

arregaçando as mangas e auxiliando membros da equipe que necessitam de ajuda;::::

lendo e respondendo a sinais não-verbais que sugerem a falta de abertura;::::

compartilhando opiniões com sinceridade e incentivando os outros a fazerem o mesmo.::::

Diversidade de estiloa equipe bem sucedida compõe-se de membros que demonstram diversos estilos. ::::

uma equipe aumenta suas chances de sucesso quando integrada por uma mistura de mem-::::bros que se preocupam com a alta qualidade na realização de uma tarefa, trabalham com afinco para garantir o processo positivo da equipe e questionam as atividades da mesma.

A transição para times de trabalhoAs equipes precisam de recursos de todos os tipos para aumentar suas chances de sucesso e

principalmente ter em mente que a empresa está comprometida com o trabalho em equipe. Cabe ao gestor de pessoas o forte compromisso de derrubar as barreiras, eliminando, onde for possível, a dis-puta interna, evitando assim, discriminações no que tange ao reconhecimento pessoal e às realizações dos indivíduos, sendo assim, qualquer projeto ambicioso requer que as pessoas trabalhem num esforço conjunto, assim, o termo “times de trabalho” vem se tornando um importante conceito nas organiza-ções. Podemos afirmar que times eficientes são objetivos intermediários para a obtenção de bons e

151|Grupos e equipes de trabalho

consistentes resultados. As empresas estão aumentando os esforços e treinamentos para ajudar as pes-soas a trabalharem juntas de forma mais eficiente e para atingir metas compartilhadas.

As velhas estruturas estão sendo reformuladas e as empresas buscam ser mais flexíveis em face às rápidas mudanças, são mais sensíveis às necessidades dos clientes e estão experimentando uma nova estrutura baseada em times de trabalho.

A fim de se tornar bem sucedido dentro de um time, é importante ser ou se tornar um jogador do time. Um jogador interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons jogadores estão dispos-tos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, e não exigem que suas idéias sejam aplicadas.

Os bons resultados da empresa estão diretamente relacionados ao desempenho das equipes. Pensando nisso, cada vez mais as empresas investem no desenvolvimento dos seus times, estimulando e fortalecendo o espírito de equipe.

Times e grupos são a mesma coisa?A forma com que os colaboradores de uma organização interagem entre si pode determinar o su-

cesso ou o insucesso de um projeto e, até mesmo, de uma organização. Times e grupos não são sinôni-mos, embora ambos tenham objetivos semelhantes: melhorar o desempenho e atingir as metas. Alguns aspectos são semelhantes, como a organização e a interação, entretanto, times vão além, a motivação e a percepção são absorvidas por todos os seus componentes, é essencial a importância do indivíduo e dos colegas para atingir os resultados esperados.

Relembrando, um grupo consiste em qualquer número de pessoas que interagem entre si e que desempenham uma determinada função e estão conscientes uns dos outros e pensam como um grupo.

Um time é um grupo de pessoas em que seus membros influenciam um ao outro para atingir os objetivos da organização. São equipes que se autogerenciam e assumem a inteira responsabilidade sobre suas atividades, pelos relacionamentos e pelo desempenho, e de certa forma, pelo desempenho da organização como um todo. O compartilhamento das decisões entre seus membros os torna com-prometidos com os resultados.

O objetivo de times é tentar suprir, amenizar ou até mesmo eliminar as variáveis dependentes e independentes que interferem no desempenho da organização.

Times de trabalho são essenciais na competição no cenário global, onde um alto desempenho individual não é tão desejável quanto o alto desempenho coletivo. Times se tornarão a regra, não a exceção. Um fator crítico destes times é que eles têm um significante grau de autoridade, ou poder de decisão. Há diferentes tipos de times:

times de alto escalão; ::::

times de força tarefa; ::::

times auto-gerenciáveis; ::::

times de engenheiros;::::

times para desenvolvimento ou lançamento de produtos; ::::

times para melhorar a qualidade, dentre muitos outros.::::

152 | Comportamento Organizacional

Quais são as habilidades necessárias em um time de trabalho?Além de qualquer exigência técnica, uma ampla variedade de habilidades de convívio social é

desejável para um time de trabalho bem sucedido e os fatores que mais contribuem para atingir um alto nível de excelência e qualidade e que incluem:

Escuta :::: – é importante escutar as idéias das outras pessoas. Quando é permitido às pessoas expressarem suas idéias livremente, essas idéias produzirão outras idéias.

Questionar:::: – é importante fazer perguntas, interagir e discutir os objetivos do time.

Persuasão:::: – as pessoas são encorajadas a mudar, defender, e finalmente repensar suas idéias.

Respeito:::: – é importante tratar os outros com respeito e sustentar suas idéias.

Cooperação:::: – é vital ajudar os colegas, visto ser o tema central de times de trabalho.

Compartilhar:::: – é importante compartilhar com o time para criar uma atmosfera de time de trabalho.

Participação:::: – todos os membros do time são encorajados a participar no time.

Negociar:::: – estabelecer as relações humanas ganha/ganha em que todas as partes se sentem bem com a decisão e comprometidas com o plano de ação.

Comunicação:::: – estabelecendo uma linguagem proativa.

Compromisso:::: – comprometimento com os resultados.

Fazer os outros se sentirem importantes:::: – aumentar a auto-estima.

Outras características importantesBaixo nível de formalização.::::

Utilização de formas avançadas de divisão do trabalho e das tarefas.::::

Multiplicidade de comando e autoridade.::::

Diversificação elevada.::::

Comunicação :::: dinâmica praticada horizontal e diagonalmente.

Algumas considerações aos times de trabalhoÉ de se esperar que times de trabalho também tenham características negativas. Esta migração

para times de trabalho na indústria e serviços tem conduzido a um maior índice de pressão, de geren-ciamento do desempenho e de estresse.

A transferência do gerenciamento disciplinar para os membros da equipe ainda precisa ser consolidada. Ainda precisa ser mais bem estudada a pressão entre os membros do time sob intenso trabalho.

153|Grupos e equipes de trabalho

A literatura levanta questões de intimidação e de vigilância. Isto conduz a um debate sobre re-gulamentação de times de trabalho e a necessidade do estabelecimento de normas e procedimentos a respeito de seu desenvolvimento e limites.

Ressaltamos que os pontos descritos são básicos para a formação dos times, mas não suficientes a ponto de garantir alta performance, uma vez que existe o lado emocional que deve ser levado em con-sideração. É o lado emocional responsável pela presença do otimismo, da motivação, do comprometi-mento, da busca do sucesso conjunto, fundamentais para o alcance de resultados, assim como pelos fatores que destroem qualquer time: inveja, ciúmes, rigidez, angústia, decepção, medo, insegurança, resistência e estrelismo.

Portanto, para assegurar a alta performance de um time há de se trabalhar os processos emocio-nais oriundos das relações entre os membros do grupo e de cada um com a tarefa.

Em outras palavras, é preciso olhar o invisível, tornar explícito o conteúdo implícito do grupo ou da equipe. E aí está a grande diferença de um líder: o que enxerga além da tarefa, todo conteúdo emo-cional que permeia o trabalho e as pessoas. A superação desses desafios permite a transformação de grupos de trabalho em verdadeiros times. Uma vez atingido este patamar, a próxima tarefa parece ser transformar estes times em times de alta performance.

Texto complementar

Montando um time de primeira(PASCHOAL, 2006)

Esta é a função que o dirigente desempenha para selecionar pessoas para desempenharem as várias posições da organização. Os resultados de uma equipe produtiva dependem de ser constituí-da de pessoas qualificadas para o trabalho e compatíveis entre si. O mundo empresarial atual impõe uma necessidade crucial de agilidade nas operações, decisões e adaptações. A tônica nas empresas eficazes é trabalhar com estruturas leves e ágeis e quadros enxutos. Isto quer dizer trabalhar com pessoas competentes, afinadas, estáveis e polivalentes.

Quando o dirigente não cuida devidamente de suas responsabilidades de seleção, abre espa-ços para que pessoas inadequadas consigam se encaixar nos quadros da empresa. Essas pessoas ficarão aquém do desejável, lutarão para manter sua posição e sofrerão, ao mesmo tempo muita frustração e ansiedade. Se uma posição de comando acaba sendo inadequadamente ocupada, não apenas o desempenho técnico será insatisfatório; a equipe será dramaticamente afetada, pela debi-lidade da liderança e pela pobreza do exemplo.

154 | Comportamento Organizacional

Definindo perfis adequadosPara uma escolha bem-sucedida são necessárias duas coisas básicas: saber com clareza qual o

perfil que o cargo vago exige, ou, em última análise, o talento que se busca, e saber avaliar em que medida o candidato preenche os requisitos desse perfil.

Os perfis a definir envolvem uma série de aspectos, começando pela escolaridade formal míni-ma requerida para um desempenho satisfatório, a vivência profissional que melhor prepara o pro-fissional para o desafio que irá encontrar, as habilidades e competências requeridas, incluindo-se aí o domínio de idiomas estrangeiros. É normal e importante avaliar também aspectos de liderança, habilidade para trabalhar em grupo, ambição, criatividade, efetividade (capacidade para produzir resultados). Em certas situações especiais, investigam-se ainda características de resistência a pres-sões psicológicas, autocontrole mental, autodisciplina, detalhes pessoais e outras.

O mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações requeridas. E outro grupo crescen-te, é o dos que são admitidos porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não poderão usar nem metade delas.

Ganhando com a diversidadeTal como um time de futebol, a combinação de diferentes talentos na composição das equi-

pes é reconhecida como fator importante para se conseguir mais sinergia através da complemen-taridade. Observa-se atualmente nas empresas uma tendência de ir mais longe, promovendo a diversidade não só de talentos, mas de pensamentos, visões, raça, sexo e etnias. Essa postura corrige um erro histórico de desperdício de talentos em razão de atitudes preconceituosas.

Essas experiências sinalizam para o fato de que o quadro de pessoal tem que ser heterogêneo, tem que aproveitar a vantagem que a natureza nos oferece: a complementaridade dos talentos.

Aproveitando a “Prata da Casa”A política de aproveitar a prata da casa revela aos colaboradores o quanto a empresa os valori-

za. Além de todos os benefícios dessa prática, ela ainda auxilia as pessoas a alcançar a sua realização pessoal. Para facilitar a identificação de talentos internos, a empresa pode criar um processo de indicação sigilosa, aberto a todos os colaboradores, com critérios e fatores a considerar. Além de ajudar o banco de talentos da empresa, essa prática trará outros reflexos, como o de sinalizar aos co-laboradores que a empresa os valoriza e quer vê-los crescer, o de indicar o caminho do crescimento e o de facilitar a disseminação e a prática da política de aproveitamento interno.

Uma seleção perfeita percorre alguns passos importantes:

Antecipar-se – faça uma previsão das necessidades futuras em cada posição considerando ::::aposentadorias e outras movimentações diversas que poderão ocorrer.

Planeje o pessoal – identifique os possíveis candidatos internos.::::

Analise o cargo – precisa mesmo existir? Está adequado a realidade ou precisa mudar.::::

155|Grupos e equipes de trabalho

Defina as qualificações e características pessoais requeridas para o cargo.::::

Busque candidatos internos ou externos.::::

Faça uma triagem dos candidatos: elimine os que apresentem restrições sérias.::::

Prepare as entrevistas – identifique os aspectos que deverão ser inquiridos na conversa.::::

Analise os resultados – não só as respostas, mas principalmente os modos e expressões do ::::candidato; não só o que disse, mas especialmente o que “quis dizer”.

Providencie a avaliação psicológica dos candidatos que permanecem no processo.::::

Solicite informações sobre o candidato: empregos anteriores, antecedentes pessoais, servi-::::ço de proteção ao crédito, etc.

Faça a avaliação final – verifique se já dispõe de um candidato que atende às necessidades ::::ou se vai precisar de novo recrutamento.

Faça a entrevista final – acerto salarial, benefícios e outras condições com o candidato es-::::colhido.

Encaminhe o candidato escolhido para avaliação médica.::::

Apresente o novo colaborador – faça a integração do novo colaborador na empresa, seu lo-::::cal de trabalho, seus colegas, as normas e os procedimentos internos, os planos, as políticas e as filosofias da empresa.

Faça a ambientação – escolha um colaborador capacitado para dar apoio ao novo colabora-::::dor e providencie os treinamentos de que irá necessitar.

Faça o acompanhamento – mantenha-se em contato com o novo colaborador e verifique ::::suas ansiedades, suas necessidades, suas dúvidas.

A escolha de pessoas tanto na contratação externa como no aproveitamento interno tem uma complexidade nem sempre evidente e na maioria das vezes vale a pena contar com especialistas no assunto. É um caso típico de investimento e não de gastos.

Integrando e acompanhandoAlgumas empresas se empenham efetivamente em buscar talentos para sua equipe, mas de-

pois que os contrata acha que a tarefa está concluída e larga o profissional ao deus-dará, sem infor-mação, sem acompanhamento, sem definições, sem condições de trabalho. Os programas de inte-gração adotados por uma parcela considerável das empresas são o primeiro e necessário passo para introduzir o novo membro na vida da empresa. É preciso, contudo, complementar as informações fornecidas na integração com algo que fique à disposição do colaborador para sua consulta:

o manual do colaborador;::::

história;::::

a empresa na atualidade;::::

diretoria;::::

156 | Comportamento Organizacional

produtos fabricados;::::

horários de trabalho;::::

controle de ponto;::::

pagamento;::::

política de cargos e salários;::::

sindicato;::::

benefícios da empresa;::::

programas;::::

plano de participação nos lucros e resultados;::::

outros.::::

Antecipando-se às necessidades As empresas podem equacionar as necessidades de futuros líderes e profissionais estratégicos

em geral, adotando o gerenciamento da sucessão e construindo um pool de talentos de alto po-tencial. Para chegar a esse ideal, a empresa precisa descobrir de que habilidades, conhecimentos e competências a sua equipe precisa hoje e vai precisar no futuro.

O dirigente não deve, ao considerar colaboradores como futuros líderes, presumir que os fatos que contribuíram para o sucesso deles até aquele ponto garantem o seu sucesso futuro. Existem vá-rias características na personalidade do líder que podem ter efeito negativo nas novas funções, tais como: dependência de atenção e de aprovação, arrogância, abstenção, excentricidade, distração, impulsividade, perfeccionismo, medo de correr riscos e instabilidade. Com avaliação minuciosa e acompanhamento, será possível detectar a presença dessas características e neutralizar seus efei-tos.

Programas de trainees e de estagiários são uma unanimidade nas estratégias de excelência no quadro de pessoal das melhores empresas. É claro que esses programas precisam ser bem plane-jados para surtir os efeitos desejados. A identificação e a indicação de profissionais a serem prepa-rados para sucessores potenciais partem, na maioria dos casos, dos seus superiores imediatos. O candidato passa por um criterioso processo de avaliação para certificação do seu potencial e de suas características. A preparação dos potenciais sucessores inclui várias ações, tais como estágios em outras empresas e até em outros países, cursos, rodízio de funções, execução de projetos e missões especiais.

Gerenciando os riscos com a evasãoUma das piores situações que o empresário ou o executivo enfrenta na condução da sua orga-

nização rumo ao sucesso é ser surpreendido por um pedido de demissão de um colaborador de re-conhecido talento e de alto interesse para a empresa. Aí surge uma situação muito desconfortável: perder o profissional ou tentar remediar o irremediável. Sim porque numa condição dessas, ainda

157|Grupos e equipes de trabalho

que se chegue a um bom acordo, sempre soa ao colaborador como algo tardio, uma postura reativa, uma administração falha.

Não se deve pensar que só o salário é causa para uma situação dessas. Falta de desafios, falta de reconhecimento, falta de investimento, falta de perspectivas profissionais são fatores igualmen-te determinantes. Um sistema simples de diagnóstico e gestão de riscos de perdas de talentos reduz enormemente ocorrências desse tipo e deixa a direção bastante confiante de que tem a situação nas mãos.

Uma reconhecida eficácia em gestão de pessoas consiste em:

Definição do grupo que comporá o efetivo estratégico a ser gerenciado.::::

Avaliação da gravidade da perda de cada profissional.::::

Avaliação do risco da perda de cada profissional.::::

Definição de ações a serem implementadas para administrar os riscos.::::

Execução das ações e acompanhamento da evolução de cada caso.::::

Atividades1. Para Kurt Lewin o aspecto fundamental de grupo:

a) Está nas relações interpessoais existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pesquisas.

b) Está na dependência existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pes-quisas.

c) Está na interdependência existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pesquisas.

d) Está nas relações afetivas existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pesquisas.

2. Quais são os resultados de um trabalho em equipe?

a) Projeção é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se destacam como indivíduos e, por conseguinte, como mem-bros da equipe. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da cooperação entre si.

b) O individualismo é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, mas não querem dar apoio umas às outras, porque não se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bem-sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da cooperação entre si.

158 | Comportamento Organizacional

c) Participação é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bem-sucedida. A competição individual aumenta, com o medo da perda do poder, mas no interesse do grupo, elas querem fazer o marketing pessoal, querem ir além dos objetivos estipulados.

d) Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bem-sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da cooperação entre si.

3. O que um profissional pode fazer para se tornar bem sucedido em um time de trabalho?

a) A fim de se tornar bem sucedido dentro de uma equipe, é importante ser ou se tornar um jogador da equipe. Um jogador joga de acordo com suas próprias regras e faz com que todos sigam suas propostas de trabalho.

b) A fim de se tornar bem sucedido dentro de um grupo, é importante ser ou se tornar um jo-gador do grupo. Um jogador não interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons jogadores não estão dispostos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os pro-blemas, e não exige que suas idéias sejam aplicadas.

c) A fim de se tornar bem sucedido dentro de um time, é importante ser ou se tornar um jogador do time. Um jogador interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons jogadores estão dispostos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, e não exige que suas idéias sejam aplicadas.

d) A fim de se tornar bem sucedido dentro do ambiente de trabalho, é importante ser ou se tornar um jogador que coloca o seu ponto de vista. Um jogador interage bem com as demais pessoas de sua relação social. Bons jogadores estão dispostos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, mas exigem que suas idéias sejam aplicadas.

As mudanças e a cultura organizacional

IntroduçãoEducar não é cortar as asas e sim preparar para o vôo. O autor Eric Abrahamson, em seu livro

Mudança Organizacional (2006), aborda que não se deve destruir para construir, e sim ratificar a abor-dagem alternativa de mudança, fundamentada na premissa de que a mudança organizacional, assim como a educação, pode ser um processo de extrair mais do que introduzir. É importante nessa aborda-gem reconhecer que as organizações possuem sua própria casa, pessoas, processos, estruturas, culturas e redes sociais de que necessitam para promover as mudanças. É essencial descobrir quais são os ativos organizacionais existentes, disponibilizar e recombinar para atingir os objetivos propostos. O autor cha-ma essa alternativa de recombinação criativa, isto é, extrair o que já tem e recombinar de uma maneira nova e bem-sucedida. Abaixo é possível visualizar a organização com alguns dos seus processos de trabalho, que devem ser vistos pelos colaboradores como um todo.

Figura 1

160 | Comportamento Organizacional

As mudanças e suas variáveisA melhor prática de gerenciar a mudança é reconfigurar, recombinar e reorganizar o conheci-

mento recebido sobre gestão de mudança, de uma forma mais adequada aos tempos atuais. Quando as empresas mudam de forma rápida, sem um planejamento adequado, podem cair na síndrome da mudança repetitiva, podendo ocasionar alguns sintomas como:

sobrecarga de iniciativa;::::

caos decorrente de mudanças e falta de transparência;::::

desgaste físico e emocional;::::

ansiedade disseminada entre funcionários;::::

causam sofrimento em todos os níveis da empresa;::::

tornam a mudança mais difícil de administrar;::::

a mudança torna-se dispendiosa;::::

aumenta a probabilidade de fracasso;::::

interfere na rotina operacional;::::

o foco se concentra mais para o interior, esquecendo as pressões externas tão importantes no ::::contexto atual;

esquecem, muitas vezes, do consumidor a quem as mudanças devem atender.::::

Recombinação criativaConcepção:: abordagem alternativa (distinta de destruição criativa) que reutiliza, reorganiza

e recombina peças desconexas que a organização já possui espalhadas em seu porão corporativo. Expressões comuns:

“Não jogar o bebê fora, junto com a água do banho” e/ou::::

Bricolage:::: (termo francês, dá-se um jeito) e/ou

Bulup bulustumak:::: (expressão turca, encontrar e combinar).

O essencial é poder ver a empresa como um conjunto de partes interdependentes, é preciso sa-ber recombinar, utilizando a criatividade e o talento dos colaboradores, para fazer os ajustes necessários e adequados ao momento.

O ideal é que a mudança seja implementada sem dorKurt Lewin, renomado cientista comportamental, disse certa vez “Não existe mudança sem sofri-

mento”. Se a pessoa estiver em uma situação de conforto, ela não vai querer mudar, o pensamento fica assim: em time que está ganhando não se deve implementar mudanças. Esta afirmação não é verda-deira, não se encaixa no contexto atual. Às vezes nenhum sofrimento significa nenhuma mudança, mas

161|As mudanças e a cultura organizacional

algumas vezes níveis excessivos de sofrimento decorrentes da mudança também podem torná-la mais lenta, cara e muito mais suscetível ao fracasso. Segundo Abrahamsom (2006) mais sofrimento pode sig-nificar menos mudança, é possível considerar que menos sofrimento equivale a mais mudança.

A terminologia muito utilizada “não sofre não muda”, não pode ser o padrão de referência para julgarmos o gerenciamento da mudança, podendo ser utilizada como desculpa para toda mudança mal administrada. Conforme o gráfico a seguir é possível perceber que existem muitas variáveis que envolvem as pessoas como emoção, química e regras sociais e a própria natureza do grupo, todo este contexto faz parte também do processo de mudança.

Figura 2

A cultura ou química social do grupo

depende de:

Emoção

Cola emocional entre os membros do grupo e entre os indivíduos e o próprio grupo, a quem é assim atribuída uma

personalidade particular.

Natureza do Grupo

A existência de um grupo de indivíduos que estão em conta-to sistemático e que partilham

propósitos comuns.

Regras Sociais

Regras sociais acordadas que governam como a

organização opera, como eles interagem.

Significado de cultura organizacionalCultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma

organização, distinguindo uma organização das outras, pode ainda ser definido como um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização.

Segundo Stephen Robbins (2006) em pesquisas realizadas recentemente, foram detectadas al-gumas características básicas, que ao serem analisadas como um todo demonstraram a essência da cultura de uma organização, conforme abaixo podem ser constatadas:

Inovação e ousadia –:::: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e a correrem riscos.

Atenção ao detalhe –:::: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

Busca de resultados – :::: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados.

Concentração nas pessoas – :::: o grau em que as decisões da administração levam em conside-ração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização.

162 | Comportamento Organizacional

Orientação para a equipe – :::: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivíduos.

Agressividade – :::: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que con-temporizadoras.

Estabilidade – :::: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do sta-tus quo em oposição ao crescimento.

A cultura organizacional com base em percepçõesCultura organizacional é a base de percepções comuns que os profissionais de uma organização

compartilham sobre como as coisas são feitas, sobre o modo como devem se comportar e sobre a pró-pria organização, podemos dizer que é um sistema de significados comuns. Quando esta cultura é bem trabalhada, deve-se esperar, portanto, que os indivíduos com diferentes antecedentes ou em níveis di-ferentes na hierarquia da organização possam descrever a cultura da organização em termos similares, conforme figura abaixo:

Figura 3 – Níveis da cultura organizacional e suas inter-relações

Valores compartilhados (Maior nível de conscientização)

Aspectos visíveis (Freqüentemente não-decifráveis)

Pressupostos básicos fundamentais

(Fundamentos invisíveis)

Produtos visíveis, práticas, estrutura organizacional, processos

Estratégias, políticas, Filosofias, objetivos

Crenças, percepções, pensamentos inconscientes e sentimentos aceitos como verdadeiros

Fonte: SCHEIN (1989).

É essencial reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns, no en-tanto, é interessante atentar que podem haver subculturas em toda cultura considerada. A maio-ria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Quando falamos sobre a cultura de uma organização, estamos nos referindo à sua cultura dominante. É essa visão macro da cultura que confere a uma organização sua personali-dade distinta.

163|As mudanças e a cultura organizacional

O que são subculturas?As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar problemas e

situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. Essas subculturas são muitas vezes defi-nidas por rótulos departamentais e separação geográfica, podendo ser representada pela figura abaixo, temos uma parte aparente e outra submersa no iceberg. As subculturas nem sempre são vistas, mas elas têm um poder de ação dentro da organização.

Figura 4

Recursos Humanos

Inovação

ResultadosFormal

Informal

Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. É o aspecto de “significados comuns” da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o comportamento. Mas não podemos ignorar a realidade de que muitas organizações também possuem subculturas que podem influenciar o comportamento de seus colaboradores.

Cultura organizacional ou cultura nacional?A variação cultural refere-se primordialmente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou so-

ciedade para outros. A grande questão que permanece, refere-se ao modo pelo qual o comportamento das organizações varia culturalmente e como as diferenças têm sido encontradas nos valores, atitudes e comportamentos dos indivíduos no ambiente de trabalho, que normalmente são filtradas pelo conjun-to de crenças e atitudes que cada ser humano possui.

A cultura organizacional está voltada especificamente para a organização, mas a cultura nacional, diz respeito a similaridades e diferenças nas práticas gerenciais entre dois países.

Como se comparam esses dois conceitos em termos de força? Mais especificamente, como a cul-tura nacional sobrepuja a cultura de uma organização? Uma instalação da IBM na Alemanha, por exem-plo, tende a refletir mais a cultura étnica alemã ou a cultura empresarial da IBM?

164 | Comportamento Organizacional

Stephen Robbins (2006) detectou em suas pesquisas, que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionários que a cultura de sua organização. Na prática observou que funcionários alemães em uma unidade da IBM em Munique, são mais influenciados pela cultura alemã do que pela cultura da IBM. Isso significa que, por mais influência que a cultura organizacional tenha na conforma-ção das práticas gerenciais e no comportamento do funcionário, a cultura nacional é predominante.

Como uma cultura é criada?Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem-

se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcançado com seus esforços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus fundadores.

Figura 5

CRIAR

SUPORTAR DAR CONDIÇÕES

COMUNICAR

VISÃO

Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na cultu-ra inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores.

Podemos pegar como exemplo o fundador do McDonald´s, Ray Kroc, que faleceu em 1984, no entanto, sua filosofia de prestar serviços aos clientes com qualidade, atendimento, limpeza e valor agre-gado continua a moldar as decisões gerenciais. Existem ainda outros empresários contemporâneos que exerceram um impacto incomensurável na cultura de sua organização, são eles: Akio Morita, na Sony, Bill Gates, na Microsoft, Fred Smith, na Federal Express, Mary Kay, na Mary Kay Cosmetics, Chung Ju Yung, na Hyundai, Steve Jobs, na Apple Computer e David Packard, na Hewlett-Packard.

Como é possível aprender a cultura de uma organização?As histórias circulam no interior das organizações, elas contêm uma narrativa sobre aconteci-

mentos envolvendo os seus fundadores, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, recolocação de funcionários, reações a erros passados e disputas. Essas histórias ancoram o presente no passado e fornecem justificativas e legitimidade para as práticas em curso.

165|As mudanças e a cultura organizacional

Figura 6

GESTÃO EMPRESARIAL

ESTUDOS DE CASOS, VISITAS TÉCNICAS E PALESTRAS

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

AMBIENTE MACROECONÔMICO

Linhas de pesquisa:

POLÍTICA E PLANEJAMENTO

ORGANIZACIONAL

COMPETITIVIDADE COOPERAÇÃO E

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

MUDANÇA CULTURA E

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Estratégias Funcionais

MARKETING

PESSOAS CUSTOS

OPERAÇÕES

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FINANÇAS

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

INTEGRAÇÃO TEORIA E PRÁTICA

É possível interpretar a cultura de uma organização?A capacidade de avaliar a cultura de uma outra organização pode ser uma vantagem na realiza-

ção bem-sucedida, no entanto, fazer uma leitura adequada da cultura de uma organização não é tarefa simples. Devido ao fato de acessar informações que os membros da organização geralmente tomam como pressupostos e às quais não dão muita importância, é necessário desenvolver uma ótima percep-ção, através de múltiplas observações e fazer as mesmas perguntas a muitas pessoas. Somente dessa forma será possível aumentar a confiabilidade dos dados levantados.

Formação e consolidação da cultura organizacionalCultura em formação (emergente)

Filosofia dos Fundadores/Líderes ::::

Poucos Líderes::::

Valores::::

Contratações::::

Procedimentos::::

Socialização::::

Cultura institucionalizadamuitos anos::::

personalidade própria::::

fixação do DNA::::

Fusões / aliançasnova empresa X cultura resultante::::

Cultura nacional X cultura organizacional

166 | Comportamento Organizacional

O uso de fontes múltiplas também possibilita a identificação e distingue entre a cultura dominan-te e as subculturas de uma organização. É importante observar:

o ambiente físico; ::::

prestar atenção às placas; ::::

quadros; ::::

estilo de roupa; ::::

grau de abertura entre os escritórios e mobílias; ::::

disposição dos móveis.::::

quem lhe entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também os seus ::::futuros colegas, gerentes de outros departamentos, altos executivos?

com base naquilo que revelaram, até que ponto as outras pessoas, além do supervisor imedia-::::to, participaram da decisão de contratá-lo?

como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? ::::Jovial?

a organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de ::::pessoal?

em caso afirmativo, qual o grau de detalhe dessa política?::::

Figura 7 – Desenvolvimento da organização

LIDERANÇA

PRÁTICAS GERENCIAIS

CLIMA UNIDADES

MOTIVAÇÃO

CULTURA ORGANIZACIONAL

VISÃO ESTRATÉGICA

SISTEMAS POLÍTICASESTRUTURA

NECESSIDADES VALORES

INDIVIDUAIS

REQUISITOS DA TAREFA

AMBIENTE EXTERNO

PERFORMANCE

Fonte: Baseado em Modelo Burke-Litwin

167|As mudanças e a cultura organizacional

É importante fazer perguntas às pessoas, as informações mais válidas e confiáveis tendem a re-sultar de perguntas iguais feitas a muitas pessoas (para ver o quanto suas respostas se aproximam) e da conversa com ampliadores de limites. Abaixo, as perguntas que podem auxiliar:

Qual é a formação dos fundadores?::::

Qual a formação dos atuais diretores? ::::

Quais as sua especializações funcionais? ::::

Foram promovidos internamente ou contratados de fora?::::

Como a organização integra os novos funcionários? ::::

Existe um programa de orientação? ::::

E de treinamento? ::::

Se existe você consegue descrevê-lo?::::

Como o seu chefe define o sucesso no emprego? ::::

Volume de lucros? ::::

Atendimento aos clientes? ::::

Cumprimento de prazos? ::::

Conquistas de aumentos orçamentários?::::

Qual é a base para a distribuição de recompensas? ::::

Tempo de casa? ::::

Desempenho?::::

Quem está na frente na corrida? ::::

Como chegaram lá?::::

Quem parece ser considerado dissidente na organização? ::::

Como a organização tem reagido a ele?::::

Crise ou acontecimento crucial recentemente ocorrido na organização? ::::

Como a alta administração reagiu? ::::

Qual a lição que foi tirada dessa experiência?::::

É possível mudar a cultura de uma organização?O fato de que a cultura organizacional é constituída de características relativamente estáveis e

permanentes – que é reforçada por seu processo de seleção, comportamento da alta administração e métodos de socialização – tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes às mudanças. Uma cultura leva muito tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada.

Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organização e uma situação desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa que a administração possa fazer para mudá-

168 | Comportamento Organizacional

la, particularmente em curto prazo. Mesmo sob as condições mais favoráveis, as mudanças culturais precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou meses.

Compreendendo os fatores situacionaisQuais “condições favoráveis” podem facilitar a mudança cultural? Os dados sugerem que a mu-

dança cultural tende a ocorrer quando existe a maioria ou todas as seguintes condições:

Ocorrência de uma crise:::: – é o choque que coloca em questão a pertinência da cultura em vigor. Como exemplos podem ser citados: um retrocesso financeiro surpreendente, a perda de um cliente importante, um declínio pronunciado da participação de mercado ou uma inova-ção drástica introduzida por um concorrente.

Rotatividade na liderança:::: – uma nova liderança de cúpula, capaz de fornecer um conjunto alternativo de valores fundamentais, pode ser percebida como necessária para responder à crise. Além do presidente da organização, ela também pode precisar incluir todos os postos da administração sênior.

Organizações novas e pequenas:::: – quanto menor e mais nova a organização mais fácil é co-municar seus novos valores.

Cultura forte:::: – quanto mais amplamente assumida uma cultura e quanto maior o acordo de seus membros quanto aos seus valores, mais difícil será mudar.

Figura 8

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

OperacionalUnidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Unidade de Negócio

Operacional

Coordenador Geral

Unidade de Negócio

Estratégico2

Unidade de Negócio

Estratégico9

Unidade de Negócio

Estratégico1

Unidade de Negócio

Estratégico3

Unidade de Negócio

Estratégico4

Unidade de Negócio

Estratégico5

Unidade de Negócio

Estratégico6

Unidade de Negócio

Estratégico7

Unidade de Negócio

Estratégico8

Organização X

169|As mudanças e a cultura organizacional

Como se pode realizar a mudança cultural?Se os fatores situacionais são favoráveis, como a administração deve implementar a mudança

cultural? O desafio é “descongelar” a cultura em vigor. Nenhuma medida isolada tende a produzir o impacto necessário a derreter algo que é entrincheirado e extremamente valorizado. Portanto, é neces-sária uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura.

O melhor ponto de partida é uma análise cultural. Esta inclui uma auditoria cultural para avaliar a cultura corrente, uma comparação da cultura presente com a cultura desejada e uma avaliação de hiato para identificar quais elementos culturais precisam ser especificamente alterados.

Figura 9

Excelência dirigida ao

cidadão

EficiênciaLegalidade

Impessoalidade

Moralidade

Controle social

Gestão participativa

Foco em resultado

Visão de futuro

AgilidadeInovação

Valorização das pessoas

Gestão baseada em processos e informações

Aprendizado organizacional

Em seguida, a administração precisa deixar claro aos funcionários que a sobrevivência da organi-zação estará realmente ameaçada se não houver mudança iminente. Neste ponto é que entra o apro-veitamento de uma crise grave. Se existe uma crise, mas ela não é visível a todos os membros da orga-nização, a administração precisa soar o alarme.

A nomeação de um novo diretor ou vice-presidente tende a enfatizar que mudanças importantes irão ocorrer. Esse novo executivo pode apresentar um novo modelo de papel, uma nova visão e novos padrões de comportamento. O esforço de mudança tende a ser mais eficaz se o novo executivo passa rapidamente a introduzir sua nova visão e a preencher postos-chave da administração com indivíduos similarmente comprometidos com esta visão.

A nova liderança desejará dar passos rápidos na criação de novas histórias, símbolos e rituais, para substituir aqueles que eram anteriormente utilizados para transmitir aos funcionários os valores dominan-tes na organização. Essa mudança precisa ser feita rapidamente. Atrasos permitirão que a cultura em vigor passe a ser associada com a nova liderança, fechando, com isso, a janela da oportunidade para a mudança.

170 | Comportamento Organizacional

Misturando culturas organizacionaisUm exame de grandes fusões e aquisições nos leva à conclusão de que nem todos os casamentos

são “felizes para sempre”. De fato, as pesquisas constantemente sugerem que, na melhor das hipóteses, apenas metade de todas as fusões e aquisições satisfaz as expectativas iniciais, conforme podemos ob-servar nos relatos abaixo.

Casos - como as empresas tratam as diferenças culturais

Quando a matriz atrapalha (VITURINO, 2005)A produtora de café mineira Três Corações foi vendida em dezembro de 2000 para um grupo

israelense. Enquanto a gestão era feita pelos executivos enviados da matriz e por brasileiros obrigados a seguir à risca a cartilha dos controladores, o negócio não decolou e teve resultados devastadores, apresentando um prejuízo de quase 9 milhões de reais. A direção percebeu que seria melhor se afastar do dia-a-dia da empresa e deixar alguém com conhecimento do mercado local comandar, foi quando em janeiro de 2004, o então diretor de vendas Valdir Sevaios foi promovido à presidência.

A crise vivenciada por esta empresa é um exemplo de como a interferência excessiva de uma matriz internacional e com pouco conhecimento do mercado local pode trazer problemas para uma subsidiária. Uma das maiores dificuldades encontradas pelos executivos de Israel era descobrir a me-lhor forma de atuar em um país onde existem mais de 1600 marcas de café. Para recuperar a empresa, Sevaios cortou 40% da folha de pagamento e em seguida reformulou a linha de cafés mais sofisticados, que ganhou novos nomes e embalagens, e lançou produtos mais baratos.

Ainda em 2004, a empresa alcançou um lucro de 6 milhões de reais e em 2005 fechou com um lucro próximo a 9 milhões de reais.

A invasão dos brasileiros na Bélgica (CORREA, 2005)Normalmente as empresas que fazem aquisições internacionais simplesmente absorvem as uni-

dades de outros países. Não foi o caso da Ambev, que foi adquirida pelo grupo belga Interbrew em março de 2004, em que o estilo brasileiro gerou transformações positivas. No imponente edifício que abriga a sede mundial da empresa, em Leuven — próximo a Bruxelas, 30 executivos ocupam os princi-pais cargos, destes, 14 são oriundos da Ambev. Segundo fontes, os brasileiros estão fazendo um ótimo trabalho, mas poucos amigos, pois, aliar a cultura secular da Interbrew com o ritmo acelerado da Ambev está sendo uma tarefa complexa.

A prova que a influência brasileira está sendo benéfica é que no primeiro semestre de 2005 o lucro bruto aumentou em 11% em comparação com o mesmo período de 2004. Até a chegada do time brasileiro, a cervejaria belga vivia sob o controle de três dinastias aristocráticas, com seus barões, condes e viscondes. As reuniões executivas e de conselhos aconteciam em hotéis de luxo e regadas a cham-panhe, no entanto, a implacável gana do pessoal da Ambev em reduzir custos, colocou em prática o

171|As mudanças e a cultura organizacional

Orçamento Base Zero, em que muitos hábitos tiveram que ser abolidos, estadas em hotéis de luxo foram cortadas, as contas de celulares têm limite de gastos e vôos em classe executiva somente em trechos com mais de seis horas.

O principal desafio da Ambev talvez seja o de levar a cultura da meritocracia para a Bélgica com o mesmo apelo que ela tem no Brasil. Quem trabalha no Brasil sabe que se as metas forem atingidas será muito bem remunerado e terá condições de ascender rapidamente na carreira. Na Europa, porém, a situação é outra, as relações de trabalho são muito diferentes, pois trabalhar não é prioridade para os europeus, eles preferem ter um salário fixo e garantido a ter que lutar por bônus.

No entanto, para a sobrevivência da antiga Interbrew esse choque de eficiência e a possibilidade de se expandir geograficamente eram fundamentais, e apesar das trepidações internas o estilo brasi-leiro foi escolhido por ser mais eficiente para o alcance do objetivo final, que é o de tornar-se a melhor cervejaria do mundo.

O mal-estar da internacionalização – Votorantin o desafio no exterior, a resistência dos estrangeiros chefiados por brasileiros (LETHBRIDGE; NAIDITCH, 2005)

A Votorantin deu o primeiro passo no exterior ao comprar a canadense St. Mary, e pouca coisa parecia tão urgente quanto aumentar a eficiência das fábricas. As unidades adquiridas não recebiam investimentos há anos, os sistemas de gestão eram obsoletos e a companhia traçou um plano agressivo de mudanças. A meta era conseguir recuperar o investimento em três anos, faltou, porém, combinar com os canadenses.

Os brasileiros encontraram uma resistência inesperada, enquanto eles achavam que era preciso mudar tudo, os funcionários locais queriam que tudo ficasse como estava. Foi uma guerra, “chegaram aqui querendo nos ensinar a fazer nosso trabalho e até nos acusaram de sabotagem”, diz um sindicalista canadense. Não havia a menor confiança entre canadenses e brasileiros, a reação foi tão violenta que o plano inicial teve de ser inteiramente refeito e as metas foram adiadas por mais dois anos. Os canaden-ses tinham uma expectativa além do razoável, fizeram os planos com o perfil do trabalhador brasileiro em mente e talvez tenham subestimado uma questão fundamental, a realidade cultural, como as desa-venças inevitáveis entre brasileiros e estrangeiros.

Nesse aprendizado é fundamental compreender as idiossincrasias de cada país, de cada povo, de cada região, de cada organização. Na América do Norte, os sindicatos são muito fortes, as mudanças são precedidas de diálogo e o medo da demissão é bem menor que no Brasil. Em boa parte, graças à rede de proteção social comum, nos países desenvolvidos, os funcionários tornam-se mais acomodados e menos adeptos a atitudes.

Como pode ser implementada a intervenção organizacional? Se analisarmos alguns dos vários autores que trabalham com os modelos de intervenção organi-

zacional como Edgar H. Schein; Richard E. Walton; Warren G. Bennis; George S. Odiorne; William Edwards Deming, podemos observar alguns movimentos de intervenções, conforme a seguir:

172 | Comportamento Organizacional

Segundo Schein (1989):::: – a abordagem é sobre os aspectos psicológicos e procedimentos humanos, vigentes nas organizações, o seu foco sobre variáveis intervenientes no processo organizacional, tais como: a comunicação organizacional; funções dos membros grupais; lide-rança e autoridade e os relacionamentos entre grupos. Para ele, os problemas principais das organizações está no fato de elas não conseguirem utilizar eficientemente os seus recursos disponíveis, além de haver a falta de concordância dos objetivos pessoais com os organizacio-nais, fazendo com que haja distorções no funcionamento da organização.

Para Schein (1989), um trabalho organizacional deve seguir algumas etapas consideradas por ele como essenciais:

contato inicial com a organização,:::: procurando detectar a demanda;

definir de forma clara como será a relação:::: entre as partes envolvidas,

é essencial um :::: contrato formal entre as partes e um contrato psicológico;

escolher um ambiente:::: para iniciar o trabalho e definir o método de trabalho;

procurar reunir informações sobre a situação a ser trabalhada, o contexto em que está inse-::::rida, reunir dados e informações, programando em seguida uma reunião para verificar se os objetivos estão claros, de acordo com o material pesquisado;

elaborar um :::: diagnóstico sobre a situação estudada no momento;

levantar quais são os :::: caminhos mais adequados para o processo de intervenção a ser coloca-do em prática, em seguida partir para ação;

devolutiva do trabalho:::: realizado, seu desenvolvimento e conclusão. Ter em mente que o consultor neste modelo é um facilitador do processo de trabalho e a sua posição deve ser a de encontrar soluções, envolver e engajar as pessoas envolvidas no processo organiza-cional. O objetivo principal é que façam uma auto-avaliação pessoal e organizacional, com foco claro na efetividade, no processo de mudança baseado em valores culturais e nos re-lacionamentos efetivados na organização.

Para o autor :::: George Odiorne (1976) o modelo de intervenção organizacional mais adequado deve ser com base na administração por objetivos, focando e definindo claramente o proble-ma, que significa a diferença entre a condição presente e a condição almejada. É essencial para o autor a definição dos objetivos de forma clara, será esta definição que conduzirá o processo de trabalho a ser implementado e o atingimento dos objetivos organizacionais, que deve ser desempenhado por um profissional que exerça uma posição de liderança, tendo como atri-buição diagnosticar os problemas existentes, propondo soluções e alternativas adequadas à situação levantada.

Willian Edward Deming (2000):::: ressalta que o maior problema nas organizações, é a admi-nistração central, que não possui uma compreensão dos processos que estão sendo desen-volvidos como um todo, surgindo assim, uma visão distorcida da realidade, ocasionando uma administração ineficaz. Na visão do autor todos os processos internos da empresa devem ser mensurados, através de controle estatístico, objetivando desenvolver um padrão uniforme de qualidade para toda a organização. Descobrir as doenças e problemas organizacionais inter-nos existentes deve fazer parte de um diagnóstico inicial.

173|As mudanças e a cultura organizacional

A transformação das organizações, não deve ser conduzida de forma solta, e sim seguir alguns princípios, conforme descreveremos abaixo, se isso não ocorrer, corre-se o risco de perdas no meio do processo de mudança.

É relevante que o líder esteja à frente no processo de intervenção. Seu papel é de vital ::::importância, pois vai possibilitar a harmonia no contexto vivenciado, tendo que atingir os objetivos organizacionais, equilibrando as necessidades organizacionais com as necessida-des e expectativas dos funcionários.

No modelo de intervenção organizacional é importante a identificação das situações que ::::desviam a organização do seu foco, procurando formas de saná-las através do controle permanente do processo produtivo.

As mudanças devem ser constantes e gradativas, necessitando do envolvimento e do com-::::prometimento de todos os participantes no processo organizacional.

É importante denotar a preocupação com os profissionais que estão inseridos no ambiente ::::organizacional, não esquecendo que estes são os principais intervenientes no processo produtivo.

Para:::: Richard E. Walton (in LOBOS, 1976) o modelo de intervenção organizacional tem como objetivo principal colaborar com o administrador na resolução de conflitos organizacionais, sendo constituído de três fases e realizado por um consultor externo:

primeiramente é realizado um diagnóstico para detectar os principais conflitos existentes; ::::

na segunda fase são analisados os riscos e os benefícios da utilização da confrontação dire-::::ta entre os participantes do processo;

e por último, são formuladas hipóteses para se atingir o objetivo proposto inicialmente. ::::

O foco de abordagem desse modelo são os conflitos organizacionais existentes, e as principais variáveis consideradas no processo são: comportamentos, interação, aspectos psicológicos, negociação e confrontação.

Warren G. Bennis (1976):::: propõe que as mudanças sejam realizadas por agentes de mudan-ças, que têm como tarefa principal orientar e direcionar a empresa na solução dos seus proble-mas. As principais variáveis que devem ser levadas em conta são:

a integração; ::::

a influência social;::::

a colaboração entre os membros organizacionais;::::

as adaptações e a revitalização. ::::

Seu foco de abordagem são os conflitos existentes entre os membros da organização. Assim, o modelo de intervenção é constituído de três fases:

o diagnóstico organizacional, com o objetivo de detectar os principais problemas; ::::

a formulação de proposições, que poderão solucionar os problemas; ::::

a implantação de proposições, que deverão convergir para a resolução dos problemas. ::::

174 | Comportamento Organizacional

É possível identificar alguns elementos comuns às propostas apresentadas pelos diversos auto-res, como:

diagnóstico efetuado; ::::

conjunto de proposições/formulações; ::::

criação de condições para efetivação da mudança organizacional. ::::

Finalizando, a cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa opera e pelas subculturas existentes na própria empresa, que também são culturas que se fazem presentes, com contornos claramente definidos, ainda que muitas vezes não aceitos. É preciso ter o entendimento que na maioria dos casos a cultura organizacional é fragmentada. É essencial transmitir os valores, compartilhá-los de forma efetiva, para que as pessoas entendam e se comuniquem de forma transparente, não esquecendo algo fundamental: que é somente através da percepção e do processo de comunicação efetivo que podemos pensar e sentir a organização com um todo.

Texto complementar

Liderança e alto desempenho: gestão da mudança(CORBELLINI, 2006)

Primeiras consideraçõesO verdadeiro desafio que as organizações enfrentam para o século XXI é propiciar um ambien-

te em que possa ser gerado conhecimento, inovação e relacionamento eficazes.

Sabemos que a revolução tecnológica encurta distâncias e cada vez mais nos aproxima, mas por outro lado as relações de trabalho se alteraram muito nos últimos dez anos e os desafios da gestão or-ganizacional em uma economia cada vez mais globalizada, e em um mercado fortemente competitivo exigem gestores com capacidade e competência para tirar proveito destas transformações.

Por onde começar?A gestão de pessoas é componente essencial para a excelência das organizações, muito mais

do que suas competências específicas tecnológicas. O papel do gestor em uma nova conjuntura produtiva e de relações de trabalho é de caráter estratégico, vinculando com eficiência os objetivos da organização como um todo e a gestão de pessoas dentro de um contexto de ampliação de rela-cionamentos com a sociedade, de performance e convivencialidade, envolvendo sinergia, valores e diferenciação das pessoas que irão contribuir para criar uma rede sócio-profissional ampla e diver-sificada, com relacionamentos de alta qualidade.

175|As mudanças e a cultura organizacional

Por onde iniciar a discussão dos estilos de gestor do futuro? O que necessitam estes gestores para atuarem em um contexto diversificado, global e tecnológico? Quais os conhecimentos, habili-dades e atitudes que deverão estar presentes para a gestão de pessoas no trabalho?

Para que possamos identificar as principais demandas e ferramentas do gerente líder para ges-tão de pessoas, e as estratégias que poderão ser utilizadas para atender as mudanças organizacio-nais com foco no alto desempenho, são necessários determinados procedimentos de ação. Estes procedimentos incluem a identificação de variáveis contextuais (da conjuntura sócio-econômica-política) onde a organização está inserida.

A identificação de variáveis contextuais

Variáveis de contexto

Turbulências políticas

Mudanças na economia

Mudanças no campo da tecnologia e do

conhecimento

Responsabilidade social da empresa

Nova ordem mundial

Este entendimento do macroambiente, ou seja, das variáveis econômicas, tecnológicas, de-mográficas, legais e sociais, funcionam como um campo dinâmico de forças que interagem entre si, provocando mudanças e influências positivas ou negativas nas organizações.

Desconhecer esta primeira variável impedirá que o gestor identifique e aprenda a desenhar um mapa contextual e conjuntural de sobrevivência e sucesso da organização buscando ferramen-tas gerenciais favoráveis a responder a este complicado caleidoscópio de emaranhado de forças. É a partir da leitura deste mundo externo que o gestor poderá focar o trabalho gerencial no atendimen-to de demandas de gestão de relacionamentos mais flexíveis, diversificados, com estilos múltiplos adaptáveis, de aprendizado contínuo e coletivo. O desafio central é compreender que o sucesso das empresas depende do modo como elas estão estruturadas e da visão que o gestor tem de seu papel.

A gestão dos atuais paradoxos com vistas a uma mentalidade global exige uma inteligência com habilidades de perspicácia nos negócios, ou seja:

a) a compreensão do setor de negócios;

b) a empresa como criadora e apropriadora de valores dos produtos e serviços para a sociedade;

c) as responsabilidades operacionais;

d) as percepções estratégicas para identificar tendências do setor.

176 | Comportamento Organizacional

A segunda variável que concorre como ferramenta para o gestor é o entendimento do modo como a organização opera, e a cultura correspondente.

A identificação da variável cultural e a mudança organizacional

Variável da cultura e mudança

Compreensão dos valores e do clima

organizacional

Leitura das limitações e

multiculturalismo

Diversidade e possibilidades de mudança organizacional

e a prescrição dos ritos

A cultura prescreve “o jeito de fazer as coisas aqui” e permite visualizar uma rede de significa-ções que caminham dentro e fora do contexto, revelando luzes e sombras da organização. Exemplos desta leitura estão nos comportamentos sombrios identificados por Shapiro nos ritos de engran-decimento (“sabemos sempre o que está acontecendo na empresa”/”temos todas as informações necessárias”/”sabemos o que os funcionários e os consumidores querem”).

A relevância do conhecimento dos rituais, a partir da cultura organizacional, permite conhecer a organização e suas características: missão, filosofia, valores, atitudes, aspirações, enfim a perso-nalidade e a mentalidade que predomina. Assim como um iceberg, a cultura pode mostrar não só seus aspectos visíveis (como os artefatos das políticas, estruturas métodos e tecnologia), mas tam-bém aspectos invisíveis como percepções, sentimentos, atitudes, valores e interações informais, que podem impedir uma cultura de criatividade, inovação, qualidade, e principalmente o processo de mudança organizacional.

Atualmente, a diversidade (o grau das diferenças humanas) é um dos desafios culturais que não podem deixar de ser considerados dentro do contexto globalizado e competitivo de nossos dias e que em seu conceito mais amplo se concretiza no multiculturalismo, ou seja, nas diferentes culturas, etnias, raças e credos da força de trabalho. O maior desafio para a gestão da eficiência intercultural é a gestão entre os valores culturais locais e a ética comercial globa-lizada.

A compreensão da cultura organizacional constitui uma ferramenta necessária da liderança nos novos tempos e incide no sucesso ou fracasso das empresas.

A terceira variável que concorre como estratégia para a área de gestão de pessoas, pertence ao âmbito emocional, processo fundamental para que as pessoas lidem com as pressões de futuro, e que se constitui marca registrada da gestão eficaz.

177|As mudanças e a cultura organizacional

O gerenciamento de si mesmo

Variáveis de auto gerenciamento

Auto conceito, auto desenvolvimento

Compreensão das influências dos scripts

familiares

Competência do self interdependente:

humildade, confiança e responsabilidade social

O gerenciamento de si mesmo obtém para o gerente líder vantagens de suas forças pessoais, ajudando-os a aprender, a se adaptar e a reagir de forma positiva neste novo milênio.

A autoconsciência, fator imprescindível para o autogerenciamento é o primeiro componente de inteligência emocional e significa um entendimento das emoções, forças, fraquezas, limitações e necessidades. Para a construção da autoconsciência é importante a compreensão do autoconceito, porque este influencia o modo de pensar, de como nos sentimos e nos comportamos no cotidiano da vida organizacional. Gestores que conhecem a importância da ferramenta da inteligência emo-cional sabem que a autogestão é a capacidade de gerir as emoções das pessoas na turbulenta aldeia global das relações comerciais socioculturais. O autoconceito é um dos fatores que mais afetam o comportamento gerencial, pois influencia a visão de mundo (mapa mental), o relacionamento, a compreensão dos valores, o significado que se dá ao trabalho e à complexidade do papel gerencial e as contradições da vida organizacional contemporânea.

Não menos importante é a quarta variável que é a gestão de relações interpessoais, baseada em confiança, respeito e reciprocidade.

Gestão das relações interpessoais

Variáveis da gestão das

relações interpessoais

Consultoria de coaching

Gestão da comunicação e

feedback

Mentalidade compartilhada e

comprometimento

Desenvolvimento de equipes de alto

desempenho

178 | Comportamento Organizacional

Em um mundo de rápidas mudanças, poucas gerações acompanharam processos de trans-formação tão turbulentos e rápidos. Na área de relacionamentos, é necessária a convivencialidade organizacional, substituindo controles e autoritarismos por autonomia e orientações de acompa-nhamento de vida e carreira, substituindo obediência por autogerenciamento, lealdade pessoal por comprometimento, ausência do desconhecimento do eu e do outro por feedback. Quanto mais o líder se conhece, se auto-descobre, mais consegue dar feedback construtivo e trabalhar de forma compartilhada. O líder do século XXI é um comunicador pessoalista, que busca comunicar-se com seus colaboradores diretamente (não descuidar da Internet). A comunicação informal permite aos gestores que recebam informações oportunas e cultivem relacionamentos. Ouvir ativamente é uma atitude de inclusão, de franqueza e respeito, e é condição para comunicação em ambientes multi-culturais.

Em nível de ferramenta gerencial, o coaching oferece ao líder auxílio, a si e aos seus colabo-radores, através de uma auditoria pessoal para a busca de identidade pessoal e profissional, capa-citando as pessoas para tomada de decisões e ações futuras eficazes. Como coach, o gerente líder possui ferramentas para o autoconhecimento e prescrição, inspirando confiança no momento que comunica metas e necessita conseguir apoio e cooperação.

O impacto dos fluxos de informação e da tecnologia não substitui a necessidade da interação humana. As pessoas em tarefa interagem continuamente, e neste contexto o trabalho estará, ao olhar para o futuro, cada vez mais interconectado e baseado em equipes. Equipes de alto desem-penho possuem líderes que se importam com elas e inspiram suas mentes e corações, liberando-as e motivando-as a se tornarem mais do que pensaram ser, transformando colaboradores em líderes, compartilhando recursos e poder.

As batalhas corporativas do futuro serão mais voltadas à compreensão das complexidades e do lugar da dimensão humana do que às discussões das mudanças de tecnologias. As tendências nas organizações deste novo século deslocam as discussões para este olhar.

Atividades1. Qual o significado de cultura organizacional?

a) Cultura organizacional diz respeito aos mitos e símbolos comuns aos membros de uma orga-nização, mostrando as semelhanças das organizações, pode ainda ser relacionada com um conjunto de características fundamentais desvalorizadas pela organização.

b) Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das outras, pode ainda ser definida como um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização.

c) Cultura nacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma orga-nização, distinguindo uma organização das outras, pode ainda ser definida como um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização.

179|As mudanças e a cultura organizacional

d) Cultura institucional diz respeito a um fluxo de significados comuns aos membros de uma organização, unindo uma organização a outras, pode ainda ser definida como um conjunto de derivados fundamentais considerados essenciais pela organização.

2. Podemos considerar a definição de cultura organizacional e cultura nacional como:

a) A cultura organizacional está voltada especificamente para a organização, já a cultura nacio-nal, diz respeito a similaridades e diferenças nas práticas gerenciais entre dois países.

b) Não existem diferenças entre as duas.

c) A cultura nacional se refere às práticas realizadas pelas empresas. A cultura organizacional, aos costumes e as crenças de uma determinada população.

d) As duas são compatíveis.

3. Como uma cultura é criada?

a) As atitudes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes, e ao grau de sucesso que ela tem alcançado com seus esforços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus cola-boradores.

b) O nível de escolaridade, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organi-zação devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcan-çado com seus esforços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus dirigentes.

c) Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização de-vem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcançado com seus esforços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus fundadores.

d) Os costumes, as estruturas e as normas existentes em uma organização devem-se, em grande parte, ao que ela fez nos últimos dez anos e ao grau de sucesso que ela tem alcançado na mí-dia. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus fundadores.

180 | Comportamento Organizacional

O conflito e a negociação

IntroduçãoA relevância da negociação e administração de conflitos está no significado, na busca de respos-

tas apropriadas para cada situação. E o que dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode ter certe-za de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em última instância, o que importa não é o que se faz, mas as respostas que se obtém pelo que se faz. E se aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto é preciso não só diagnosticar, mas também estar efetivamente conectado e ter repertório para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situação. Só entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo e os relacionamentos.

Normalmente qual é o foco dos negociadores?Os negociadores estão tão focados no assunto, ou conteúdo da negociação, que se esquecem do

processo e dos relacionamentos entre eles. O como se faz, freqüentemente, é tão ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou não, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Estas etapas vão da preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, exis-tem comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacio-namento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos. Estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que é realmente importante.

182 | Comportamento Organizacional

É possível negociar em equipe?Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornado uma necessidade imprescindível,

sobretudo para os casos mais complexos, em que é impossível, para uma única pessoa, dominar todos os aspectos relevantes do conflito. Isto porque o montante de conhecimentos e informações técnicas, jurídicas, econômicas e financeiras necessárias, é extremamente significativo. Além disto, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará em tremenda desvan-tagem. Para negociar bem em equipe é indispensável uma boa preparação, com uma definição pre-cisa de papéis, procedimentos e códigos de comunicação. Em princípio, não costumamos dedicar muita atenção à preparação, seja nas negociações individuais, seja nas negociações em equipe. Se uma equipe bem preparada é extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se consti-tuir num verdadeiro desastre.

É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociação?

Quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual. Al-guns poucos pensam em capacitação em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação organizacio-nal. Isto tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem respon-sabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em negociação.

A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta à seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspetos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isto porque em geral erros ao nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros ao nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações ao nível estratégi-co forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para que se possa identificar os processos, estruturas e recursos necessários para se chegar à competência organizacional em negociação.

Negociar, mais do que nunca, constitui-se numa habilidade essencial. Mas é preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

183|O conflito e a negociação

Como lidar com o conflito?Existem inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com o conflito. Estes podem ser

ignorados ou abafados ou, até mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. Se verificarmos na história, há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência.

Alguns profissionais percebiam o conflito de forma negativa, pois era visto como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.

Qual é a visão positiva do conflito?O conflito é fonte de idéias novas podendo levar a discussões abertas sobre determinados as-

suntos, o que se revela positivo, permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado como necessá-rio; caso contrário entra-se na estagnação. Então, podemos analisar que os conflitos não são necessaria-mente negativos; mas, a maneira como lidamos com eles é que pode manifestar algumas reações.

A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Para que possamos entender um pouco mais a visão positiva de conflito, iremos conceituá-lo como um processo em que uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frus-trar os seus interesses. Isso quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras, pois quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho impedindo ou dificultando o atingimento de nossos objetivos, resultados ou metas. Dessa forma então, podemos entender que o conflito não pode ser visto apenas como agressões, disputas ou ataques físicos, mas sim como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.

Quais são as possíveis causas do conflito?É de suma importância para a correta administração do conflito que sejam conhecidas as possí-

veis causas que levaram ao seu surgimento, e dentre elas podemos citar:

Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:::: – incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.

184 | Comportamento Organizacional

Diferenças de personalidade:::: – são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar quanto de trabalho, e que são reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida.

Metas diferentes:::: – é muito comum estabelecermos ou recebermos metas e objetivos a se-rem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva a geração de tensões em busca de seu atingimento.

Diferenças em informações e percepções:::: – costumeiramente tendemos a obter informa-ções e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar as nossas idéias, e que este outro lado tem uma forma diferente de ver as coisas.

Quais são os níveis de conflito?Um conflito pode surgir como uma pequena diferença de opiniões e pode se agravar e atingir

um nível de hostilidade, chegando ao que chamamos de conflito destrutivo. A seguir veremos como podemos acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:

Discussão:::: – é o estágio inicial do conflito e se caracteriza por ser normalmente, racional, aber-to e objetivo.

Debate:::: – neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível anterior começa a diminuir.

Façanhas:::: – as partes envolvidas no conflito começam a demonstrar uma grande falta de con-fiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida.

Imagens fixas:::: – são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo-nos assumir posições fixas e rígidas;

Permanecer a qualquer custo:::: – “continuo neste conflito custe o que custar, lutarei até o fim” – o que acaba por gerar uma dificuldade muito grande para alguma das partes envolvidas no conflito em retirar-se do mesmo.

Estratégias:::: – neste nível começam a aparecer as ameaças e as punições ficam mais claras, o processo de comunicação, que é uma das peças fundamentais para a solução de conflito, fica cada vez mais restrito.

Falta de humanidade:::: – no nível anterior, as ameaças e punições aparecem no discurso, neste nível aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos.

Ataque de nervos:::: – a necessidade de autopreservar-se e se proteger passa a ser a única pre-ocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado.

Ataques generalizados:::: – neste nível chegamos às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

185|O conflito e a negociação

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o – ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhe-cido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, o conflito poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscarmos resultados mais positivos.

Quais são os tipos de conflito?O conflito é um elemento importante, seja na dinâmica pessoal ou organizacional é um fator

inevitável; por mais que esforços sejam desenvolvidos para eliminá-lo, jamais poderemos contê-lo. Per-cebem-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os con-flitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-lo, saber qual é a sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com o mesmo.

Existem vários tipos de conflito e a sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

Conflito latente:::: – não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência, eventualmente não precisam ser trabalhados.

Conflito percebido:::: – os elementos envolvidos percebem racionalmente a existência do con-flito, muito embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo.

Conflito sentido:::: – aquele que já atinge ambas as partes, emoção e forma consciente.

Conflito manifesto:::: – aquele que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizações com maior freqüência?

Os conflitos interpessoais são aqueles que existem entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financei-ros, diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:

Os hierárquicos:::: – colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorrem quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maioria das pesso-as envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.

Os pessoais:::: – dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.

186 | Comportamento Organizacional

Quais as conseqüências do conflito?Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem

com freqüência dentro das organizações. Os mais visíveis podem ser identificados quando:

desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos en-::::volvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;

tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na ::::sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização;

favorecem a percepção a respeito dos envolvidos em virtude de estereótipos, como já é fre-::::qüente em organizações. Se, por um lado, existem os estereótipos genéricos referentes às ca-tegorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a aparecer seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Esses aspectos podem ser percebidos em todas as organizações e são considerados negativos.

Quais são os efeitos benéficos dos conflitos?São bons elementos de socialização, pois já oferecem aos novos participantes que se unem a ::::um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa.

Podem ajudar a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois, em qualquer epi-::::sódio de conflito, podem haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores).

Propiciam a formação de alianças, com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas tam-::::bém de garantir mais poder.

Positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado “comportamento político na organização”, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito, mais compor-tamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para formação de alianças e para negociações será a atuação de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigen-tes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente.

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador.

187|O conflito e a negociação

Como fazer para administrar os conflitos?Para uma eficaz resolução dos conflitos precisamos compatibilizar alguns passos de suma impor-

tância a serem seguidos, tais como:

criar uma atmosfera efetiva;::::

esclarecer as percepções;::::

focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;::::

construir um poder positivo e compartilhado;::::

olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado;::::

gerar opções de ganhos mútuos;::::

desenvolver passos para a ação a ser efetivada;::::

estabelecer acordos de benefícios mútuos.::::

Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal?

Desenvolvimento interpessoal deve ser considerado como um processo de investimento, com retorno certo e inestimável a médio e longo prazo e deve ser visto ainda, como um processo educati-vo contínuo e desafiador. É preciso ter em mente, que não podemos nos precipitar e nem desanimar. Muitos param no meio da caminhada, muitos apresentam uma postura passiva diante das exigências diárias, muitos se conformam com as situações. No entanto, apenas os que acreditam ser possível im-plementar mudanças significativas nas relações interpessoais é que fazem a diferença como seres hu-manos e como profissionais. É importante refletir que qualquer pessoa pode aprender as técnicas de interação, basta aprender a utilizá-las corretamente e perceber as oportunidades que a vida apresenta.

Podemos considerar ainda, que o manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e para as organizações, como fontes geradoras de mudanças, pois, das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.

Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os fatores mais comuns que se fazem presentes são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões do mundo entre outros.

Não podemos esquecer que todos os seres humanos possuem a capacidade e habilidade para aprender e entender melhor seus semelhantes, silenciando nossa voz interna e aumentando a voz do outro, deixando que soe clara dentro de nós. Assim será possível iniciar um processo eficaz de comuni-cação, não esquecendo que o desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido.

188 | Comportamento Organizacional

Texto complementar

Como salvar seu acordo(NEALE, 2006)

Margaret Neale, da Stanford School of Business, aponta sete linhas mestras: buscar soluções integrais, não parciais; preparar-se para o melhor acordo possível; saber ouvir e aprender; fazer a primeira proposta; não desvalorizar-se nunca; ir além do impasse; evitar armadilhas.

Teoricamente, ninguém perde em uma negociação. Não há razão para que alguém aceite um acordo que o leve a uma situação pior do que a que já existia. Mas o fato é que freqüentemente as pessoas aceitam acordos que vão contra seus interesses. E mais freqüentemente ainda fecham acordos com condições que não são ideais, ou seja, que deixam uma ou ambas as partes menos satisfeitas do que poderiam.

Por que isso acontece? Porque cometemos erros. Nós processamos as informações incorreta-mente ou permitimos que nossa avaliação seja guiada pelas emoções ou por detalhes irrelevantes. Erros de avaliação sabotam as possibilidades de sucesso de uma negociação.

Por mais de 30 anos, minhas pesquisas e minha prática de ensino estiveram concentradas no processo de tomada de decisão durante negociações. Descobri sete linhas mestras que influem significativamente na capacidade das pessoas de negociar de forma eficaz:

1. buscar soluções integrais, não parciais;

2. preparar-se para o melhor acordo possível, enfatizando a palavra “possível”;

3. saber ouvir e aprender;

4. sempre fazer a primeira proposta;

5. não desvalorizar-se nunca;

6. ir além do impasse;

7. evitar armadilhas.

Busque soluções integrais – a maioria das pessoas senta-se à mesa com a expectativa de che-gar a um acordo que seja fruto do que chamamos de “negociação distributiva”. Em uma negociação distributiva, as partes dividem um bolo de tamanho predefinido e, em geral, o que uma delas ganha é o que a outra perde.

Quando você está tratando do aluguel de seu novo escritório, por exemplo, quanto mais você conseguir economizar, menos o proprietário vai ganhar. Em uma negociação puramente distributi-va, em que a força relativa de cada parte é conhecida, o lado mais forte costuma levar a maior parte do bolo.

Geralmente todos e em especial a parte mais fraca, saem ganhando com as negociações que denominamos “integrais”. Nesses casos, o acordo cria valor para ambas as partes.

189|O conflito e a negociação

Esse tipo de negociação envolve o esforço para identificar e incorporar questões às quais os dois lados dão valores diferentes. Isso permite que os dois lados façam concessões em áreas que valorizam menos, obtendo em troca concessões em áreas que valorizam mais. Ainda que essa abor-dagem seja mais complicada quando se trata de lidar com múltiplos assuntos ao mesmo tempo, se bem-sucedida, pode levar todos a obter mais do que querem.

Muitas negociações aparentemente distributivas podem, na verdade, ser transformadas em negociações integrais, em que ambas as partes se beneficiam. Pense, por exemplo, no caso do acor-do histórico entre ambientalistas e uma hidroelétrica para remover duas grandes represas que blo-queavam a rota dos salmões que retornavam do oceano Atlântico para desovar nos rios do Estado do Maine, nos EUA.

Os ambientalistas queriam salvar o salmão, que já se encontrava na lista das espécies amea-çadas de extinção. A PPL Corporation queria vender mais energia elétrica e se livrar das ações na justiça iniciadas pelos ambientalistas.

Embora inicialmente as partes tenham encarado o conflito como uma negociação distributiva, do tipo ganha-perde, depois de dois anos chegou-se a uma solução integral: a PPL removeria as duas represas e as organizações ambientais levantariam US$ 25 milhões em cinco anos para repas-sar à PPL.

Dessa forma, a PPL conseguiu aumentar sua capacidade de geração de energia em seis outras represas e pôde recuperar 90% da capacidade de produção das duas represas perdidas. Além disso, os ambientalistas concordaram em retirar as ações na justiça. Dessa maneira, o acordo criou valor para ambas as partes.

Prepare-se para o melhor acordo possível – costumamos cometer o erro de partir do pressu-posto de que, uma vez iniciada a negociação, devemos necessariamente chegar a um acordo. Até experimentamos uma sensação de fracasso quando isso não é possível. Assim, acabamos muitas vezes fazendo propostas irracionais, somente para poder fechar um acordo.

Podemos observar como isso ocorre em um exercício que proponho a meus alunos nos cursos de negociação. Ofereço uma nota de US$ 20 a quem der o melhor lance. Cada lance deve ser um dólar maior do que o anterior. O vencedor paga o lance e fica com a nota de US$ 20. O segundo co-locado também deve pagar seu lance, mas não leva nada. O lance vencedor tem ficado entre US$ 20 e US$ 44, e no calor da batalha os lances já chegaram a US$ 313. Por que alguém faria isso? Apenas para não ser o segundo, o perdedor.

Seu objetivo deve ser conseguir o melhor acordo possível, que realmente melhore sua situa-ção. Para se proteger, você deve iniciar uma negociação sabendo quais são suas opções caso não consiga chegar a um acordo. Chamamos isso de Melhor Alternativa a um Acordo Negociado (ou Batna, na sigla em inglês para Best Alternative to a Negotiate Agreement).

Essa é a opção disponível caso você tenha de deixar a mesa de negociação. Se você está nego-ciando o preço de um banquete de comemoração anual com um restaurante elegante, por exem-plo, sua Batna pode ser a menor cotação que você tem em mãos. Se estiver negociando a produção de um vídeo promocional com um profissional famoso da área, sua Batna pode ser aprender a fazer o vídeo por conta própria.

190 | Comportamento Organizacional

É fundamental saber quais são suas opções antes de a negociação começar e, então, pesar todas as propostas em relação às opções. É claro que você nunca deve aceitar um acordo que seja pior do que sua Batna.

Além disso, você deve sempre perseguir um objetivo. Trata-se do valor que você quer obter, seu acordo dos sonhos. Ao estabelecer um objetivo, você pode concentrar-se em conseguir o me-lhor resultado possível em vez de apenas assegurar o suficiente.

Portanto, durante as negociações, concentre-se em seu objetivo, não em sua Batna. Isso o mo-tivará a seguir em frente, mesmo quando já tiver alcançado suas exigências mínimas. Por exemplo: nas negociações do banquete de que falamos, seu objetivo pode ser mais do que o melhor preço em comida e bebidas. Você pode também barganhar um serviço de valet, música ao vivo ou mais garçons.

Ouça e aprenda – você não consegue informações falando, mas, sim, ouvindo. Uma vez que você tenha se sentado à mesa, é importante fazer perguntas, ouvir com cuidado e tomar nota de tudo o que você aprende.

Para avaliar sua própria força, você precisa conhecer não apenas suas alternativas, mas tam-bém as da outra parte. As pessoas não costumam declarar seus interesses explicitamente. Por isso, você deve fazer as perguntas certas para chegar a esse tipo de informação. Por exemplo: mesmo que uma fundação divulgue dois novos programas que parecem igualmente importantes, pessoas de dentro da organização provavelmente sabem que um deles tem mais possibilidades de vida longa por ser o preferido do diretor.

Estrategistas bem-sucedidos fazem perguntas até estarem seguros de que compreendem motivos e interesses subjacentes. E, uma vez que você entenda os interesses da outra parte, pode propor trocas em áreas a que cada lado dá valores diferentes. Quanto mais informações você obtém antes e durante as conversações, mais criativo você pode ser ao propor um acordo integral.

Para isso, questões abertas são geralmente mais úteis. Por exemplo: em vez de perguntar se um órgão governamental está feliz com o fornecedor de um serviço social que você deseja substi-tuir, talvez seja melhor dizer algo como: “Ajudaria a entender o que você está precisando se pudesse nos dizer quais são as vantagens e as desvantagens do atual fornecedor”.

Também é importante ouvir o que não foi dito. A falta de disposição para responder a uma per-gunta também é por si só uma informação. Pode indicar que a outra parte sente que a informação prejudicaria sua posição na negociação.

Por fim, troque informações. Para cada dica que conseguir ofereça algo equivalente em troca. Esse tipo de atitude desenvolve a confiança e a compreensão mútuas. Se você não quer responder a uma pergunta específica, faça como os políticos: fale como se estivesse respondendo a outra ques-tão, em um assunto de sua preferência. E você pode até mesmo se recusar a responder, alegando não estar preparado naquele momento.

Faça a primeira proposta – A vantagem de deixar a outra parte fazer a primeira oferta está no fato de que ela pode apresentar algo melhor do que você esperava. A desvantagem está no fato de que você permite que o outro lado estabeleça uma âncora.

191|O conflito e a negociação

Âncoras são números de base a partir dos quais os negociadores somam ou subtraem para avaliar propostas. Pesquisas mostram que as pessoas buscam âncoras e confiam nelas na hora de fazer suas avaliações. Se for para estabelecer uma âncora, que seja a sua.

Se você falar primeiro, apresente uma proposta radical, mas que seja razoável o suficiente, a fim de evitar que a outra parte possa rejeitá-la de pronto.

Digamos que você está tratando com um possível editor para produzir sua newsletter men-sal. Atualmente você paga US$ 4.000 por mês para fazê-lo, mas conseguiu manter essa informa-ção em segredo. Você também sabe que o mercado editorial está em ritmo lento e, portanto, a barganha é possível. Você, então, vai em frente e faz a primeira proposta, de US$ 3.000, saben-do que há espaço para ceder e mesmo assim ainda economizar dinheiro em relação ao que está gastando.

Uma vez que você fez uma pesquisa prévia e sabe quais são os preços praticados pelo merca-do, você pode ter certeza de que sua proposta é alta o suficiente para manter o interesse do editor, mas baixa o suficiente para lhe dar vantagem estratégica. Mas, se seu adversário faz a primeira ofer-ta, como você deve reagir? Você pode posicionar-se mostrando que ela é inaceitável. Pode utilizar o que se chama de “grande recuo”.

Digamos que você esteja negociando com um órgão governamental um contrato de treinamen-to de ex-detentos. O funcionário do governo diz que quer sua primeira avaliação em três meses. Dian-te disso, você demonstra o recuo: recolhe-se, afasta a cadeira da mesa, apresenta um ar pensativo.

O funcionário percebe que você recuou, acha que seu pedido não é razoável e muda para seis meses, sem que você tenha de dizer uma única palavra. Uma reação desse tipo gera dúvidas na ou-tra parte sobre a possibilidade de chegar a um acordo e evita que uma âncora seja estabelecida.

Quando você recorre a esse tipo de recuo estratégico, espere até fazer uma contra-oferta. A ou-tra parte talvez faça concessões imediatas ou talvez nunca mencione a proposta inicial novamente. Quando a outra parte recorre ao recuo estratégico, você deve manter a postura e esperar antes de responder. Afinal, pode ser apenas uma tática.

Não se desvalorize – negociadores com excesso de confiança pensam que sabem de antemão como uma transação deve terminar e podem fechar-se para novas fontes de informação, recusar-se a considerar as alternativas e deixar de estar abertos a soluções criativas.

Negociadores com baixa confiança se comportam de forma oposta: fazem concessões sem ob-ter em troca algo adequado, porque reduzem o valor das concessões que fazem. Você deve avaliar corretamente sua força de barganha, a fim de tirar o máximo da negociação.

Suponhamos que um vendedor de computadores o informe que oferece 40% a entidades sem fins lucrativos. É melhor do que o que oferece seu fornecedor atual e você faz uma encomenda de 15 máquinas e fecha o acordo.

Esse é um cenário tranqüilo, mas vejamos outro: nessa mesma situação, em vez de rapida-mente fazer a encomenda e fechar o acordo, você mostra interesse e pergunta: “Há descontos para grandes volumes?”. O vendedor responde que sim, no caso de pedidos de dez ou mais máquinas. Você então pergunta se esse desconto poderia aumentar caso também adquirisse softwares e rece-be nova resposta positiva. Agora o cenário ficou ainda melhor e você faz a encomenda.

192 | Comportamento Organizacional

Vejamos um terceiro cenário, exatamente como o anterior, mas com uma diferença: antes de fazer a encomenda você entra em contato com seu fornecedor antigo, com quem, afinal, você tem uma história e em quem você sabe que pode confiar. Você lhe diz que um novo fornecedor está ofe-recendo melhores condições que, apesar de tudo, você não pode ignorar. Espere a resposta. Você terá duas opções: o novo fornecedor ou o fornecedor antigo. Ou seja, quem lhe oferecer o melhor acordo no todo.

Vá além do impasse – Imagine que a negociação chegou a um impasse. Muitas vezes o impasse significa que nenhum dos lados tem potencial para melhorar sua Batna e que não há mais margem de manobra. Em outros casos, uma abordagem que busque uma solução integral pode superar o impasse e criar mais valor para todos os envolvidos. Se for esse o caso, há estratégias que podem ser utilizadas para reabrir negociações.

Concentre-se nos interesses, tanto nos seus como nos da outra parte, em vez de se concentrar em suas posições. Busque formas de atender aos interesses da outra parte, em vez de olhar as de-mandas apresentadas por eles.

Em uma fusão recente entre duas ONGs de Chicago, Estados Unidos, a menor delas iniciou as conversações insistindo que a aliança deveria adotar seu nome. Depois de discussões criativas, as partes concordaram em adotar um nome totalmente novo e dar o nome da ONG menor ao progra-ma-chave, preservando o senso de identidade de seus funcionários.

Outra forma de quebrar um impasse é dividir o assunto em partes menores. Você pode sugerir, por exemplo: “Talvez estejamos tentando fazer muito de uma só vez. Vamos tentar dividir o proble-ma em partes menores e ver se podemos resolvê-los um de cada vez”.

Além disso, você pode pedir um intervalo nas negociações ou trazer para a mesa uma terceira parte. Um ponto de vista fresco muitas vezes coloca as negociações de volta nos trilhos.

Mas é claro que, mesmo assim, um acordo pode não ser possível. Nesse caso, seja cordial, apon-tando para novas oportunidades no futuro. Faça com que seja fácil para a outra pessoa recomeçar as conversações sem se sentir humilhado.

Evite armadilhas – Seu adversário talvez proponha fechar o acordo dividindo meio a meio a diferença entre sua posição e a dele. Dividir a diferença é uma tática de negociação que pode apro-veitar a tendência de usar âncoras que muitas pessoas têm.

Um empreiteiro, por exemplo, recusa-se a pagar a um subcontratado, mesmo ele tendo fi-nalizado o trabalho adequadamente. Quando cobrado, o empreiteiro diz haver uma diferença de posições e propõe pagar metade do que o subcontratado pede. Isso é justo?

Dividir a diferença é uma ferramenta vista comumente como útil para chegar a um acordo “jus-to”. No entanto, note que dividir a diferença é provavelmente mais justo para uma parte do que para outra. Do ponto de vista do subcontratado dividir a diferença não é razoável, muito menos justo.

Nesse caso, a noção de justiça do empreiteiro baseia-se apenas em seus interesses. Muitas ve-zes, o conceito de justiça é usado para mascarar demandas de interesse próprio.

Ocasionalmente negociadores são tentados a utilizar o expediente do ultimato. O ultimato é uma faca de dois gumes: pode ser que o outro lado aceite o ultimato, mas também pode acontecer

193|O conflito e a negociação

que a rodada de negociações termine prematuramente. Evite ultimatos, a menos que você esteja disposto a levá-los às últimas conseqüências. E, se você está diante de um ultimato, sua melhor resposta freqüentemente é partir do pressuposto de que é um blefe e ignorar. Dar importância ao ultimato talvez leve seu adversário a firmar pé; ignorá-lo permite que ele volte às negociações sem constrangimento.

Muitas vezes chega-se a um acordo e o outro lado diz que seus superiores rejeitaram os termos estabelecidos. Você provavelmente vai querer se retirar da mesa enfurecido. Em vez disso, retire for-malmente sua proposta, voltando atrás nas concessões que fez. Diga com toda a formalidade: “Essa proposta estava condicionada a sua aceitação imediata e não é mais válida”. Repita isso sempre que o acordo anterior for mencionado e, no final das contas, ele desaparecerá.

Por fim, é fundamental entender que justiça é uma questão importante em uma negociação. Pessoas que se sentem injustiçadas podem rejeitar acordos, mesmo quando estes são interessantes para elas.

Lembre-se de pensar no longo prazo: não adianta vencer a batalha e perder a guerra. A outra parte deve ser deixada em uma posição viável. Por exemplo: se você pagar muito pouco, pode for-çar seu fornecedor a buscar outros trabalhos e dedicar pouco tempo a seu projeto.

Sobre a mentira, lembre que, quando ela é descoberta, a confiança vai embora e as negocia-ções colapsam. Partilhar informações é, em geral, uma maneira importante de aumentar o nível de confiança. Por outro lado, informações erradas, especialmente quando há possibilidade de futuras interações, é perigoso.

Seja elegante. Não faça a dança da vitória. E assegure-se de que a outra parte entenda quanto você valoriza as concessões que você fez, sem, porém, demonstrar amargura por tê-las feito.

Como se preparar para a negociação – Você começa a se preparar para uma negociação reu-nindo informações, tanto sobre seus interesses, recursos e alternativas, como sobre os interesses, os recursos e as alternativas da outra parte.

Determine sua Batna, estabeleça seu objetivo e então, tente avaliar a Batna e o objetivo da outra parte.

Pesquise em diferentes fontes e busque sempre dados objetivos.

Prepare uma lista de possíveis pontos que serão negociados. Comece com os aspectos fun-damentais, e por isso mesmo óbvios, e depois tente imaginar esferas para onde a discussão pode encaminhar-se.

Estabeleça o valor que dá para cada questão, analisando áreas em que seus interesses coinci-dem com os da outra parte e áreas em que há potencial para troca.

Cuidado para não ficar preso a uma idéia predeterminada sobre o que a outra parte precisa ou está interessada em obter.

Você deve ser receptivo a novas informações que se tornam disponíveis no curso das negocia-ções.

Se você sabe quem estará representando a outra parte na mesa de negociação, isso é útil para avaliar a autoridade dessa pessoa e contrapô-la à sua.

194 | Comportamento Organizacional

Atividades1. Como é possível lidar com o conflito?

a) Existem inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com o conflito. Estes podem ser ignorados ou abafados ou, até mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização.

b) Não é possível lidar com os conflitos, eles fazem parte do cotidiano e são importantes para a dinâmica profissional.

c) Podemos administrar de forma efetiva, colocando limites e parâmetros em todas as situações.

d) Só existe uma forma de lidar com o conflito, punindo a pessoa que deu início a esse processo.

2. Quais são as possíveis causas do conflito entre as pessoas?

a) Motivação de uma ou ambas as parte, diferenças de estilos de trabalho, metas diferentes, diferenças em informações e percepções.

b) Experiência de frustração de uma ou ambas as parte, diferenças de personalidade, metas semelhantes, diferenças em informática e marketing e principalmente na visão do todo.

c) Experiência anterior da equipe de trabalho, diferenças de formação, metas diferentes, diferenças em informações e percepções.

d) Experiência de frustração de uma ou ambas as parte, diferenças de personalidade, metas diferentes, diferenças em informações e percepções.

3. Um conflito pode surgir como uma pequena diferença de opiniões, e pode se agravar e atingir um nível de hostilidade chegando ao que chamamos de conflito destrutivo. Quando se chega a este ataque de nervos, podemos afirmar que:

a) Neste nível chegamos às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

b) A necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado.

c) Dificilmente as pessoas chegam às vias de fato. Normalmente existe muito diálogo entre as partes envolvidas.

d) As pessoas precisam de um tempo para poder dialogar. O conflito é uma doença terminal.

GabaritoTendências nas Organizações

1. C

2. A

O ser humano no ambiente de trabalho1. C

2. D

3. B

O processo motivacional1. B

2. A

3. D

O líder como agente de transformação1. C

2. A

3. B

Novos fundamentos do comportamento1. A

2. D

3. B

A percepção e a tomada de decisões1. A

2. A

3. B

O processo de comunicação como diferencial competitivo1. C

2. D

3. A

Grupos e equipes de trabalho1. C

2. D

3. C

As mudanças e a cultura organizacional1. B

2. A

3. C

As mudanças e a cultura organizacional1. A

2. D

3. B

196 | Comportamento Organizacional

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Anotações

Parte I

Ouviram do Ipiranga as margens plácidasDe um povo heróico o brado retumbante,E o sol da liberdade, em raios fúlgidos,Brilhou no céu da pátria nesse instante.

Se o penhor dessa igualdadeConseguimos conquistar com braço forte,Em teu seio, ó liberdade,Desafia o nosso peito a própria morte!

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vívidoDe amor e de esperança à terra desce,Se em teu formoso céu, risonho e límpido,A imagem do Cruzeiro resplandece.

Gigante pela própria natureza,És belo, és forte, impávido colosso,E o teu futuro espelha essa grandeza.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!

Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada,Brasil!

Parte II

Deitado eternamente em berço esplêndido,Ao som do mar e à luz do céu profundo,Fulguras, ó Brasil, florão da América,Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Do que a terra, mais garrida,Teus risonhos, lindos campos têm mais flores;“Nossos bosques têm mais vida”,“Nossa vida” no teu seio “mais amores.”

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja símboloO lábaro que ostentas estrelado,E diga o verde-louro dessa flâmula- “Paz no futuro e glória no passado.”

Mas, se ergues da justiça a clava forte,Verás que um filho teu não foge à luta,Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!

Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada,Brasil!

Hino NacionalPoema de Joaquim Osório Duque Estrada

Música de Francisco Manoel da Silva

Atualizado ortograficamente em conformidade com a Lei 5.765 de 1971, e com o artigo 3.º da Convenção Ortográficacelebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.

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