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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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SUMRIO

INTRODUO.....................................................................................................................................4 1. Segmentao dos comportamentos organizacionais..........................................................................5 1.1 Comportamento Microorganizacional..........................................................................................5 1.2 Comportamento Mesoorganizacional..........................................................................................5 1.3 Comportamento Macroorganizacional.........................................................................................5 2 - CONCEITO DE LIDERANA........................................................................................................5 2.1 -LIDERANA COMO QUALIDADE PESSOAL......................................................................5 2.2 -LIDERANA COMO FUNO...............................................................................................5 2.3 -INFLUNCIA INTERPESSOAL..............................................................................................6 2.4-TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE.......................................................................6 3- O PODER NAS ORGANIZAES.................................................................................................7 3.1 - O PODER NA EMPRESA : PODER, AUTORIDADE E INFLUNCIA ..............................7 3.2 -FONTES E TIPOS DE PODER ................................................................................................8 3.3-BASES DO PODER ...................................................................................................................8 3.4 -BASES DO PODER, NVEL DE MATURIDADE E ESTILO DE LIDERANA..................9 3.5- O GOSTO PELO PODER..........................................................................................................9 4-LIDANDO COM CONFLITOS: GESTO ADMINISTRATIVA DE CONFLITOS....................10 4.1 -UMA DEFINIO DO CONFLITO NAS ORGANIZAES..............................................10 4.2-EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EM RELAO NOO DO CONFLITO......................................................................................................................................11 4.3- A VISO RACIONAL.............................................................................................................11 4.4- A VISO HUMANSTICA.....................................................................................................12 4.5 -A VISO INTERACIONISTA................................................................................................12 4.6 -UM MODELO DIAGNSTICO..............................................................................................13 5- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO...................................................................................15 5.1-Fatores Chaves...........................................................................................................................16 5.2- O QUE IMPEDE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO..................................................16 5.3 - FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE DA VIDA NO TRABALHO...............18 6- CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................................21 6.1 -Indicadores................................................................................................................................22 6.2 -COMPORTAMENTOS MUITOS COMUNS NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS:....23 7 - SISTEMA DE AO CULTURAL BRASILEIRO......................................................................24 7.1 -CONCENTRAO DE PODER ............................................................................................24 7.2 -PERSONALISMO ...................................................................................................................24 7.3 - PATERNALISMO ..................................................................................................................24 7.4 -POSTURA DE ESPECTADOR ..............................................................................................24 7.5 -FORMALISMO .......................................................................................................................25 7.6 -IMPUNIDADE ........................................................................................................................25 7.7 - LEALDADE PESSOAL .........................................................................................................25 7.8 -EVITAR CONFLITOS ............................................................................................................25 7.9 -FLEXIBILIDADE ...................................................................................................................25 CONCLUSO.....................................................................................................................................25 2

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................28

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INTRODUOComportamento Organizacional (CO) um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. A partir desse contexto, encontram-se trs consideraes importantes:

O comportamento organizacional enfoca comportamentos observveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatrio. O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivduos quanto como membros de unidades sociais maiores. O comportamento organizacional tambm analisa o "comportamento" dessas unidades sociais maiores grupos e organizaes pr si. O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940, quando os pesquisadores das reas de psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras cincias sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais.

Atualmente, encontra-se dividido em trs reas bem distintas, cada uma com suas prprias bases nas cincias sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da cincia poltica. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. Ela tem espao para as ambigidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias O comportamento de Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Tannenbaum, Weschler e Massarik definiriram: "Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunio humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos". A Liderana encarada como um fenmeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relaes pessoais e estruturas sociais. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo.

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1. Segmentao dos comportamentos organizacionais1.1 Comportamento Microorganizacional O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho. Trs reas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento microrganizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e stress; a psicologia clnica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia industrial com suas teorias sobre seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho. 1.2 Comportamento Mesoorganizacional O comportamento Mesoorganizacional um terreno que faz a ponte entre outras duas reas do comportamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreenso dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Desenvolveuse a partir de pesquisas nos campos da comunicao, da psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram teorias sobre tpicos como socializao liderana e dinmica de grupo. 1.3 Comportamento Macroorganizacional O comportamento macroorganizacional diz respeito compreenso dos comportamentos de empresas inteiras. As origens do comportamento macroorganizacional podem se situadas em quatro disciplinas principais: a sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a cincia poltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competio e eficincia.

2 - CONCEITO DE LIDERANAA Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da organizao. preciso distinguir dois tipos de Liderana: 2.1 -LIDERANA COMO QUALIDADE PESSOAL Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder. 2.2 -LIDERANA COMO FUNO Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa. Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de 5

decises eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, "A Liderana funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo". Essa relao funcional somente existe quando um lder reconhecido pr um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc...), que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades. 2.3 -INFLUNCIA INTERPESSOAL A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importncia da Liderana sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos. 2.4-TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE Trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade.O lder aquele que possui vrios traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com isso o lder apresenta traos marcantes pr meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como religio ou uma misso militar. Essas teorias baseadas nos traos da personalidade do lder foram marcadamente influenciadas pela chamada teoria do "grande homem", que foi defendida pr Carlyle em 1910 para explicar que progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da humanidade. Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou at mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinio. O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que "torna-se claro que uma anlise adequada da liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si ,mas tambm das situaes em que esto envolvidas. importante ressaltar, que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado a satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o nmero de casos de chefes 6

que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo Organizao Internacional do Trabalho (OIT) um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderana inadequada, pr tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos no s empresa, mas principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e consequncias irreversveis carreira. Como ltima anlise, fundamental ao Lder ter habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer projeto

3- O PODER NAS ORGANIZAESFreqentemente nos deparamos com tentativa de influncia por parte de outros, bem como tambm, tentamos influenciar aqueles que esto prximos. Esta influncia ocorre nas organizaes, e decorrncia do poder que as pessoas tm sobre outras. Ultimamente, este poder tem sido motivo de preocupaes entre os autores, que ressaltam as recentes concluses sobre o tema, como as "duas faces do poder": uma positiva, que se caracteriza pela preocupao com os objetivos do grupo. A necessidade de influncia sobre os outros a bem da organizao. A face negativa geralmente, expressa em termos de domnio-submisso e v as pessoas como objeto de manipulao de acordo com a convenincia. Essa atitude geralmente se volta contra o prprio gerente e a organizao, pois as pessoas tornam-se passivas, pouco criativas e prontas a bocoitar o servio solicitado. Outro aspecto que vale ressaltar que o poder no est limitado ao nvel da gerncia. Outras pessoas na organizao podem ter poder informal em virtude de sua competncia ou dos recursos que controlam. Outra necessidade da organizao, a nvel gerencial a delegao de poder e de autoridade. pessoa delegada cabe a autoridade e o poder de influenciar outras pessoas na realizao de tarefas e assim abrirem novas oportunidades para assumirem maiores responsabilidades e agilizarem a tomada de decises. Os lderes delegam autoridade e poder, pois sozinhos impossvel que realizem ou supervisionem todas as tarefas da organizao. O poder delegado pode conseguir grandes resultados. Lderes que delegam poder ganham mais confiana e eficincia dos seus subordinados, que encorajados criatividade e inovao o ajudaro a atingir as suas metas. 3.1 - O PODER NA EMPRESA : PODER, AUTORIDADE E INFLUNCIA H muita confuso quanto a definio de poder, autoridade e influncia. Consideraremos aqui o poder como a capacidade de uma pessoa exercer influncia sobre outra ou outras. Autoridade a legitimidade social do poder, ou seja, o poder que uma pessoa tem em virtude do papel que exerce. A influncia o ato de uma pessoa modificar ou provocar, intencionalmente, o comportamento de outra. Como podemos ver so conceitos intimamente relacionados. 7

Nas organizaes, o poder est situado nas pessoas que ocupam posies em escala hierrquica superior, s quais so conferidas autoridade em funo dos cargos que ocupam e a partir da exercero influncia sobre as pessoas para consecuo dos objetivos organizacionais. Quando uma pessoa influencia outra, diz-se que a primeira tem poder. Este poder lhe conferido por outras pessoas que a vem com a capacidade de influenciar. A arte de influenciar lida com emoes e as pessoas capazes de emitir e perceber sinais emocionais so, verdadeiramente, lderes. 3.2 -FONTES E TIPOS DE PODER J dissemos, que nas organizaes, o poder decorre dos cargos ocupados poder de posio ou das caractersticas pessoais poder pessoal ou de ambos. Esclarecendo: "As pessoas que so capazes de levar outros a realizar certo trabalho em virtude de sua posio na organizao tm poder de posio; os indivduos que derivam seu poder dos seus subordinados tm poder pessoal. Algumas pessoas tm ambos os poderes". (Kersey e Blanchard, p. 134, 1986). Etizion (in Maximiano, 1997, p. 40) diz que o poder varia de acordo com os meios empregados para fazer as pessoas concordarem e que esses meios podem ser fsicos, materiais ou simblicos e determinam o tipo de poder, a saber:

Poder Coercitivo: baseia-se em punies. exercido por meio de ameaas em troca do comportamento desejado. Poder Manipulativo: baseia-se no controle de recursos materiais e recompensas. exercido por meio da troca de algum tipo de recompensa pelo comportamento esperado. Poder Normativo: baseia-se no controle e manipulao de recompensas simblicas. Est associado ao controle moral e tico dos integrantes da organizao, que so regidos por motivos, como convico, f, crena ou ideologia.

3.3-BASES DO PODER Conforme j vimos, o poder decorre do nvel que uma pessoa ocupa na hierarquia de uma organizao, de suas caractersticas pessoais e de muitos outros fatores que relacionaremos agora:

Poder de Coero: este poder baseia-se no temor. Induz os influenciados no cumprimento de ordens por receio de punies, tais como: tarefas desagradveis, repreenses ou demisses. Poder Legtimo: o lder com alto poder de legitimidade induz ao cumprimento de suas ordens ou influencia o comportamento dos outros porque os subordinados reconhecem que ele est legalmente autorizado a exercer influncia dentro de certos limites. Poder de Competncia: o lder com alto poder de competncia induz ao cumprimento de suas ordens com base na crena dos subordinados que ele tem experincia, habilidade e conhecimento. Poder de Recompensa: poder decorrente da capacidade do lder em recompensar seus liderados pelo cumprimentos de ordens. Poder de Referncia: o lder influencia os outros pelo desejo que eles tm de ser parecido ou de se identificar. Este poder est diretamente relacionado a fatores como o nvel de prestgio e de admirao que o subordinado atribui ao lder. 8

Poder de Informao: o lder com alto poder de informao influencia as pessoas atravs da reteno total ou parcial de informaes importantes. Poder de Conexo: poder baseado na ligao do lder com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da organizao.

Normalmente, cada uma dessas bases de poder potencialmente inerente a um cargo de gerncia. Um grau especfico de poder legtimo tem importncia especial porque molda as relaes hierrquicas nas quais ocorrem as outras formas de influncia e poder. Conclumos que a base de poder adequada depende muito de variveis situacionais, ou seja, os lderes, de acordo com a situao, podem necessitar de vrias bases de poder. 3.4 -BASES DO PODER, NVEL DE MATURIDADE E ESTILO DE LIDERANA Estudos afirmam a existncia de uma relao direta entre o nvel de maturidade das pessoas e grupos e os tipos de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o cumprimento de ordens. "A liderana situacional v a maturidade como a capacidade e a disposio dos indivduos e grupos de assumir a responsabilidade de dirigir o seu prprio comportamento numa determinada situao. A maturidade um conceito especfico de tarefa e depende do que o lder almeja". (Hersey e Blanchard, p. 224, 1986). Ao passar de nveis mais baixos para nveis mais altos de maturidade, as pessoas tendem a aumentar a sua competncia e confiana para fazer as coisas. As sete bases de poder parecem exercer um impacto significativo sobre o comportamento das pessoas. Passando da baixa para a alta maturidade, o impacto das bases de poder tm importncia, na seguinte ordem: coero, conexo, recompensa, legitimidade, referncia, informao e competncia. Nesse aspecto concordamos com a tese de Hersey e Blanchard (1986, p. 225) que diz que "a maturidade do subordinado determina no s o estilo de liderana com maior probabilidade de sucesso mas tambm a base de poder que o lder deve usar para induzir o cumprimento de suas ordens ou influenciar o comportamento". 3.5- O GOSTO PELO PODER Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento de outras pessoas. No processo de liderana, sempre h influenciador e influenciado. Weber diz que os liderados obedecem os lderes por uma questo de tradio, carisma, burocracia, relaes pessoais e competncia tcnica (in Maximiano, 1997, p. 177). Quanto s pessoas que procuram cargos onde possam influenciar outras, o fazem levadas por motivo de gosto pelo poder. H evidncias de que essas pessoas em posies gerenciais tm grande probabilidade de sucesso. Diz McClelland que h duas manifestaes de vocao para o poder: na primeira, o lder busca a influncia sobre o comportamento pela satisfao pessoal, podendo invocar lealdade e inspirao em seus liderados; na segunda, o lder busca a satisfao de metas coletivas, enfatizando o poder social ou institucional, esses lderes procuram a mobilizao de esforos no sentido de realizar a misso do grupo. (in Maximiano 1997, p. 184).

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4-LIDANDO COM CONFLITOS: GESTO ADMINISTRATIVA DE CONFLITOSO fato de no sermos mquinas pr-programadas, cuja execuo de trabalhos no se restringe ao capo puramente lgico e analtico de nossas aes, nos trazem vrias vantagens e tambm vrias desvantagens e uma delas o que podemos chamar de conflito (considerando-o tanto como, vantagem ou como desvantagem). De onde parte este estado? Que pode ser de carter pessoal ou corporativo. Como identifica-lo? Como trata-lo? Como instiga-lo ou elimina-lo ? Por esta e outras perguntas que surgiu o conceito de gesto de conflitos, com intuito de organizar de forma acadmica vrias idias inerentes aos "conflitos nas organizaes" ao longo dos ltimos sculos. Neste trabalho foi apresenta um resumo do surgimento deste conceito, passando pelas tcnicas e vises aplicveis a este estado to comum a qualquer organizao, o to conhecido conflito organizacional. Tendo assim conhecido boa parte de seus nuances, podemos trabalhar melhor seus aspectos, pois s se pode interagir bem com algo quando se conhece afundo sua composio. 4.1 -UMA DEFINIO DO CONFLITO NAS ORGANIZAES Entende-se que existe um conflito em uma organizao quando uma parte (um indivduo ou um grupo) percebe no outro obstculo satisfao de suas preocupaes, o que provocar nele um sentimento de frustrao, que poder leva-lo, posteriormente, a reagir em face da outra parte. Certamente esta definio limitada, mas coloca em relevo duas caractersticas geralmente associadas existncia do conflito: A Interdependncia das partes, que coloca em relevo o conflito como fenmeno relacionado em que cada parte tem necessidade da outra e, ao mesmo tempo, exerce sobre o outro um certo poder, o que lhe permite impor ao outro certas limitaes restringindo-lhe a ao. Este poder est na base de toda transao entre as partes. Sobre este aspecto, a anlise das estruturas das relaes entre as partes ser determinante para melhor compreender o conflito. A incompatibilidade que percebida em seus objetivos respectivos remete natureza subjetiva da frustrao na origem do conflito. Alm disso, preciso notar que a incompatibilidade no , necessariamente, percebida pelas duas partes. A evoluo do conflito ser ento fortemente associada interpretao que cada parte desenvolve da situao. Os mecanismos de resoluo do conflito faro forte apelo a tudo que suscetvel de provocar nas partes em causa uma reinterpretaro dos parmetros do conflito. Qualquer que seja a tica, o simples fato de se preocupar com a gesto do conflito implica agir em conta todas as caractersticas de um conflito e de dominar tanto suas origens como suas conseqncias. 10

4.2-EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EM RELAO NOO DO CONFLITO A questo do conflito nas organizaes nasceu verdadeiramente com a ecloso de um pensamento nitidamente administrativo. Antes dos primrdios da era industrial, a "nova aristocracia" representada pelos empresrios considerava os trabalhadores como membros de uma classe social inferior e tratava os conflitos potenciais como relao pura e simples de dominao-submisso que se enraizou por toda hierarquia administrativa. Nos primrdios da era industrial, desenvolveu-se verdadeiramente um pensamento administrativo, que comeou a fazer do ato da gesto um objeto de estudo, e da organizao, uma unidade de analise. Desde ento, este campo de pesquisa desenvolveu-se, periodicamente, tentando-se fazer uma sntese das diversas correntes de pensamento que contriburam para moldar a compreenso que se tem da organizao e de seus processos de funcionamento. Ao longo dos anos, trs vises evoluram com relao forma de ver o conflito nas organizaes : a viso racional; a viso humanstica e a viso interacionista do conflito. 4.3- A VISO RACIONAL Os primeiros tericos da gesto ( Taylor, Fayol, Gulick, Urwick e outros ) contriburam sobre tudo para racionalizar a organizao do trabalho e trataram pouco da questo do conflito. Todavia, transpira de seus trabalhos que o conflito mau porque afeta a eficincia da organizao e, nesta perspectiva, eles se esforam para reduzir, atravs de diferentes mecanismos estruturais, as possibilidades de ocorrncias do conflito no ambiente de trabalho. Taylor, por exemplo, via sobretudo na implantao da organizao cientfica do trabalho um modo de harmoniza as relaes entre patres e empregados. Encontramos igualmente esta idia no desenvolvimento da organizao burocrtica. Dentre os principais mecanismos prescritos para solucionar o conflito, assinalamos os seguintes:

a definio das tarefas, das regras e mtodos que prescrevem claramente os papis e responsabilidades de cada um e que despersonalizam a execuo do trabalho; a reduo das interfaces entre as tarefas que tem por objetivo eliminar a prpria fonte de frustraes na origem dos conflitos, diminuindo a dependncia de umas tarefas em relao s outras; a concentrao do poder em uma hierarquia e em uma cadeia de comando precisa ter como funo reduzir o nvel de ambigidade e de incerteza vividas pela base da organizao.

Todavia, aps a Segunda Guerra Mundial, tais idias comearam a ser contestadas em parte, passando-se a reconhecer que a tomada da deciso organizacional deve ser racional, desde que seja uma "racionalidade limitada" pelas capacidades do gestor, pela clareza e pela ausncia de contradies nos objetivos perseguidos, pela possibilidade de acesso aos recursos e informao necessria e etc. Em sntese, a organizao se contenta com solues apenas satisfatrias, no timas, como recomendara Taylor. Nesta perspectiva, o conflito aparece como inevitvel, mas o carter emotivo e subjetivo que prejudica a organizao. De acordo com este modelo, o conflito de natureza perptua e provocado pela incompatibilidade, inaceitabilidade, ou incerteza subjetiva das escolhas que confrontam as partes. Para reduzir o nvel de conflito, preciso melhorar a identificao das escolhas organizacionais, acentuando, entre outras, a participao no 11

processo de deciso ou o comprometimento em relao aos objetivos da organizao por mtodos como a "administrao por objetivos". 4.4- A VISO HUMANSTICA Nesta perspectiva, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitvel e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo constante de adaptao. Segundo o nvel de incerteza a tratar, pode-se revelar eficaz aplainar as diferenas, ou, poder ser desejvel encorajar as divergncias suscetveis de melhorar a soluo final. Sendo o conflito uma ocorrncia natural, a abordagem das relaes humanas defendia a aceitao do conflito. Esta abordagem racionalizava a sua existncia, reconhecendo que o conflito no podia ser eliminado, e que existem momentos em que ele pode at trazer benefcios para as organizaes. Tal viso dominou o pensamento a respeito do conflito do final dos anos 1940 at meados dos anos 1970. 4.5 -A VISO INTERACIONISTA A abordagem terica atual a respeito do conflito a abordagem interacionista. Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a abordagem interacionista estimula o conflito com base no fato de que uma organizao harmoniosa, pacfica, tranqila e cooperativa tem a tendncia de se tornar esttica, aptica e indiferente s necessidades de mudana e inovao. Em conseqncia, a principal contribuio da abordagem interacionista que ela estimula os administradores a manter um nvel mnimo contnuo de conflito (o chamado "conflito funcional"), o suficiente para manter as unidades viveis. No entanto, deve-se ficar atento ao chamado "conflito disfuncional". E como um administrador pode determinar se um conflito funcional ou disfuncional? A diferena na verdade no clara nem precisa nenhum nvel de conflito pode ser descrito com aceitvel ou no aceitvel sob todas as condies. O tipo e nvel de conflito que ir promover um envolvimento saudvel e positivo na direo de um objetivo de um departamento podem, em um outro departamento ou no mesmo departamento numa outra poca, ser altamente disfuncionais. A funcionalidade ou disfuncionalidade ento uma questo de julgamento. A Fig. 01 ilustra o desafio enfrentado pelos administradores. Eles desejam criar um ambiente dentro de suas organizaes ou unidades onde o conflito seja saudvel, mas que no tenha a chance de ir a extremos. No se deseja nem um conflito exagerado nem demasiadamente pequeno. Os administradores deveriam estimular o conflito de forma a receber todos os benefcios de suas propriedades funcionais, mas ainda assim devem reduzir o seu nvel quando ele se torna uma fora que se torna uma fora que causa ruptura. Como ainda temos que descobrir um instrumento de medida sofisticado para avaliar se um determinado nvel de conflito funcional ou disfuncional, o administrador deve fazer julgamentos inteligentes a respeito dos nveis de conflitos nas suas unidades e do fato de eles serem ideais, demasiadamente altos ou demasiadamente baixos. 4.5.1 Conflito e Desempenho Organizacional Pode-se com base nestas afirmaes, elabora e aplicar certas tticas que venham a criar conflitos funcionais, tais como: 12

Criar uma cultura sem medo, transmitindo aos colaboradores mensagens, embasadas por aes que legitimem o conflito. Instigar a crtica, instigar a avaliao do seu meio. Usar a Comunicao para estimular conflitos. Mensagens ambguas ou ameaadoras tambm encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicao pode estimular o conflito chamar a ateno para diferenas de opinio que os indivduos por si mesmos ainda no reconhecem. As pessoas geralmente mascaram ou sublimam potenciais diferenas, a fim de "manter a paz". Quando essas diferenas so tratadas abertamente, as partes so obrigadas a encarar os conflitos. Reengenharia. Centralizar as decises ou delega-las, reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalizao e as interdependncias entre as unidades, so dispositivos estruturais que rompem o status quo e podem influir no aumento dos nveis de conflito. Trazer novas pessoas para abalar uma unidade ou organizao estagnada e trazer seja contratando de fora, seja por meio de transferncia interna indivduos cujos antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferem dos de seus membros atuais. Instale um crtico, uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos contrrios aos propostos pela maioria ou contrrios s prticas em curso. Ele atuar como barreira ao pensamento grupal e s prticas que no encontram justificativa melhor do que "... sempre foi assim...".

4.6 -UM MODELO DIAGNSTICO 4.6.1- PRIMEIRO NVEL: A ANLISE ESTRUTURAL DO CONFLITO Se admitirmos o conflito como normal e inerente ao meio corporativo, temos ento que domina-lo em prol de obter as supostas vantagens de seu uso, tem-se a necessidade de interpretar com eficincia cada parte de seus fatores e interpretar sua estrutura, tais como:

Predisposies: caractersticas bsicas mais para o lado individual dos membros da organizao, como o dominador, o maquiavlico, o ambicioso, tipos estes que somados caracterizam uma forte tendncia a conflitos. Previses: vises que se tm em relao a si e/ou outra parte do contexto organizacional, vises estas muitas vezes distorcidas ou preconceituosas. Presses: A nvel geral, presses de diversas partes, desde a diretamente exercida por um superior a presses sociais que realmente podem conturbar as idias do coletivo ou mesmo de um indivduo, oprimindo-o a primeiro plano, mas explodindo no fim de sua resistncia. Foras nas negociaes: que podem partir de alguns membros levando a cargo a srie de estruturas descritas acima ou ao nvel de leis e normas, que deveriam ser utilizadas como reguladoras e mediadoras, porm se construdas de forma monopartidrias perdem a sua eficcia tornando-se foras afins do conflito.

4.6.1.2 - ANALISE ESTRUTUARL DO CONFLITO Tendo obtido agora a estrutura do conflito, podemos analisar a forma intrnseca como estes fatores funcionam em um contexto organizacional.

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4.6.3 - SEGUNDO NVEL: A ANLISE DINMICA DO CONFLITO Como o prprio nome diz, a dinmica, ou seja, como que se interagem os fatores descritos no modelo acima em relao ao meio. Nesta abordagem considera-se basicamente a relao entre ao e reao instantnea. Cada parte sofre a influncia de alguma estrutura remetendo-a ao seu meio, podendo variar ou no este envio em decorrncia de infinitos fatores, ou seja, no uma ao esttica, esta ao pode variar ao infinito. Em decorrncia disto tem-se a necessidade de uma anlise menos regrada e predisposta, levando mais em considerao o conjunto de decises tomadas, o nvel de aceitao momentneo, ou seja, o resultado das relaes entre partes tem mais importncia que o estrutural do conflito. A anlise dinmica de uma situao conflitual fornece ento uma perspectiva que pode vir a ser diferente da anlise estrutural do conflito. Aqui, a interao entre as partes que vale muito mais que o contexto. A interveno neste nvel necessita de um conhecimento aprofundado dos processos de comunicao, tendo aqui o mediador como um papel de suma importncia. Todavia esta anlise no se detm sistematicamente sobre as transformaes profundos vivenciadas pelas partes medida que progride o conflito, o que ser vista na anlise seguinte. 4.6.4 -TERCEIRO NVEL: A ANLISE EVOLUTIVA DO CONFLITO Aps compormos a estrutura, analisarmos a relao causa e efeitos imediatos, temos que constatar agora as mudanas que sero geradas com o decorrer do tempo medida que progride o conflito. A primeira fase da escalada caracterizada pela deteriorao da percepo do outro e, do mesmo modo, pelo aumento da desconfiana em relao ao outro. Nesta fase pode-se diferenciar trs processos distintos. O primeiro diz respeito apario do vis perceptivo em pelo menos uma das partes. Assim, durante um incidente que considera frustrante, a parte levada a reavaliar sua percepo do outro. Podendo se tornar sensvel a reaes da outra, provocada por seu prprio comportamento, pois concebe sua posio como razovel em contraposio a do outro que supostamente age de modo arbitrrio, injustificado e mesmo provocador. O prximo degrau a simplificao cognitiva, aonde as partes em conflito chegam a se confrontar sobre questes de princpio. Eles emitem julgamentos de valor polarizado (preto-branco, bom-mau), sem nuances, sem levar em conta a complexidade da situao.Descrevem o outro de modo estereotipado. Em curso tem a necessidade de procurar aprovao de terceiros, nesta faze a comunicao entre as partes est completamente distorcida e a corrida por apoios importante para afirmao dos propsitos de cada parte. At aqui, a escalada provocou uma deteriorao perceptiva entre as partes o que conduz inevitavelmente quebra da comunicao entre as partes. Neste estgio, quando uma parte adquiriu a convico de que no vale mais a pena manter uma ligao comum "adversrio hostil", ela rompe relaes como o outro, acarretando assim o desaparecimento dos meios de comunicao. Um proceso de mediao torna-se indispensvel para preencher esta lacuna.

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4.6.5 O MEDIADOR A segunda fase da escalada caracterizada pela acentuao da coero em relao ao outro, como nica forma de influncia ainda possvel. Em quanto na primeira fase a escalada era com freqncia espontnea, na segunda fase assume um carter cada vez mais estratgico, indo da simples ameaa obstruo sistemtica, e mesmo a destruio da outra parte . A partir de ento pode-se notar a perda do objetivo principal, em que as partes chegam a esquecer as preocupaes que originaram o conflito para concentrarem suas energia em "vencer" o outro. Tem-se ento o fenmeno da procura de um equilbrio de perdas onde cada parte acaba por acreditar que o conflito mais prejudicial para ela que para o outro, o que resulta com freqncia em sentimento de ter direito a obter uma reparao antes de considerar uma reconciliao. J no fim desta escala emerge a total incompatibilidade entre as partes, que se caracteriza pela percepo crescente de cada uma das partes de que a soluo do conflito no pode incluir a outra. o adversrio que se transforma no obstculo sua satisfao, podendo ento, com a ausncia de uma reconciliao, serem as partes levadas a uma separao ou mesmo destruio um do outro, entrando assim em um processo muitas vezes de irreversvel entropia organizacional. Neste estgio o conflito toma propores gravssimas e corre srio risco de provocar a ruptura total entre as partes, onde provavelmente nada mais pode ser feito. Est anlise evolutiva do conflito coloca em relevo os modos particulares para as partes agirem segundo o nvel de progresso. O conhecimento destes estgios permite reconhecer certo nmero de comportamentos comuns a diversas situaes conflitais e assim evitar que eles se deteriorem. - Aes para Resoluo de um Conflito Disfuncional A partir do instante que o conflito disfuncional foi identificado, imediatamente tem que se tomar certas atitudes o mais enfaticamente possvel, para que no se chegue ao estagio final desta escalada conflitual. Com muito cuidado deve-se:

Avaliar os lados em conflitos, utilizando os mtodos e vises apresentadas neste trabalho. Colocar-se no lugar das partes, visualizando a situao de conflito com os olhos das duas partes envolvidas a fim de entender e poder julgar o caso da forma mais humana e responsvel possvel. Atacar as suas causas, indo o mais fundo possvel na motivao conflitual, que muitas das vezes se perdeu ao longo do conflito. Fazer a mediao, tomando todo o cuidado para no pender para algum lado e se necessrio no cogitar em agir de forma enrgica nesta mediao.

5- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHOAtualmente, o conceito de Qualidade de vida no Trabalho envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais como os aspectos psicolgicos do local de trabalho, e tambm sem dvida uma preocupao crescente em todas as empresas que buscam ser altamente 15

competitivas, em mercados cada vez mais globalizados. A QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado a reivindicao dos empregados, quanto ao bem estar e satisfao no trabalho; e, de outro, o interesse das organizaes quanto ao seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. Hoje, h uma unanimidade na certeza de que o homem o principal elemento diferenciador, e o agente responsvel pelo sucesso de todo e qualquer negocio. A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual e grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas. Como podero as empresas ser bem sucedidas sem a satisfao dos seus funcionrios? Ser possvel se obter a satisfao dos clientes, a partir de funcionrios desmotivados ou insatisfeitos? Todas as organizaes e os profissionais que tm viso de futuro j tem esta resposta de forma muito claro: Qualidade de vida no trabalho uma questo de competitividade 5.1-Fatores Chaves 5.1.1- Condies de Trabalho

Limpeza - Arrumao, Segurana, Insalubridade e Sade Assistncia Educao, Sade Ocupacional e Moral Identidade na tarefa - Relaes Inter-pessoais, Reconhecimento/ Feedback, Orientao para pessoas, Garantia de Emprego e Compensao Salrios - Salrio Varivel, Benefcios e Participao Criatividade - Expresso Pessoal, Repercusso de Idias Dadas e Comunicao Conhecimento Metas - Fluxo de Informaes, Veculos Formais, Imagem Empresa Identificao com Empresa - Imagem Interna , Imagem Externa, Responsabilidade Comunitria, Enfoque no Cliente e Rel. Chefe/ Subord. Apoio Scio Emocional - Orientao Tcnica, Igualdade de Tratamento e Gerenciamento pelo Exemplo

5.1.2- Organizao do Trabalho

Grupos de Trabalho Variedade Ritmo Inovaes/Mtodos/Processos

5.2- O QUE IMPEDE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO A qualidade de vida do indivduo fora da empresa e um fator essencial para beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista que o reflexo desse componente e a expanso desse sentimento de bem-estar para o todo. Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inmeros fatores esternos e prprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convvio. Entre eles podemos destacar:

falta de comando gerando inseguranas e incertezas com relao ao papal e meta de cada um; 16

falta de organizao, gerando retrabalho e improdutividade; ineficincia de uma boa comunicao ocasionando imensos rudos; ausncia do espirito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficincia e eficcia; aspectos fsicos ambientais como: - ma iluminao; - rudos; - falta de espao, entre outros.

Em toda organizao e essencial o comando tanto em relao os gerente geral quanto ao lder de equipe. Em relao ao gerente geral, j que este deve subdividir as tarefas para cada rea impedindo que os funcionrio atuem em completa liberdade ("laissez-faire"), o que faz com que as tarefas se desenvolvam ao acaso, perdendo tempo com discusses mais voltados para o pessoal originando uma pequena produo e a pior qualidade desta e, em relao ao lder, ao passo que so pessoas que tm o poder de unio e conseguem disseminar o clima de confiana entre a equipe. O relacionamento profissional, em especial a relao chefe-subordinado deve ser a mais trabalhada pela empresa. Um regime ditatorial acaba com todas as iniciativas para se ter um bom ambiente de trabalho. A atuao em grupo com a gerncia participativa deve existir em todas as empresas, uma vez que oferecem uma melhor resoluo de problemas que aparecem no dia-a-dia. E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve haver um sentimento de confiana para assim, criar um clima amistoso e um melhor dialogo. No trabalho em equipe, e muito difcil lidar com varias personalidades ao mesmo tempo quando algumas insistem em complicar as coisas por falta de equilbrio emocional, pela competio, pela insegurana ou pelo desanimo. Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considerem tudo realmente muito difcil. Outro fato importante para ressaltarmos e a globalizao e as novas tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanas, vivendo um dia-a-dia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e presses corporativas cada vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes; cada indivduo foca seus esforos numa tentativa de ascenso e promoo pessoal. Fofocas, individualismo e falhas na comunicao interna dificultam os relacionamentos tornando a funo do gerente fundamental, pois cada vez mais ele tem de exercer uma liderana e conduzir as pessoas para o objetivo comum: o sucesso da organizao. Alem de todos estes pontos a empresa deve dar enfoque ao aspectos fsicos ambientais. A empresa no deve se localizar em locais de difcil acesso, sem opes de transporte ou estacionamento. As instalaes no devem ser sujas, escuras ou apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando complicaes fsicas, como por exemplo a LER que tambm traz prejuzos financeiros para a empresa. A LER ( leses por esforos repetitivos), agora conhecido como DORT (distrbio osteomuscular relacionados ao trabalho) e uma doena dos tempos modernos que acometem os funcionrios de empresas que executem atividades repetitivas por um longo perodo de tempo. Essas afecoes ocorrem nos tendes, msculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente. 17

Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento ou diminuio da doena no ambiente de trabalho. A ginastica laboral, executada no prprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante bastante implantada nas empresas, que deve tambm ter melhores ferramentas disposio (microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos. Para que esses fatores sejam incorporado empresa, essa deve ter conscincia do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanas, visando ao bem-estar e saude de seus colaboradores.

5.3 - FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE DA VIDA NO TRABALHO 5.3.1- Critrios: 5.3.1.1 - Compensao justa e adequada: Categoria que visa mensurar a qualidade de vida no trabalho em relao a remunerao recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em trs critrios: 5.3.1.2- Remunerao Adequada: Remunerao necessria para o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padres culturais, sociais e econmicos da sociedade em que vive. Equidade Interna: Equidade na remunerao entre outros membros de uma mesma organizao. Equidade Externa: Qualidade na remunerao em relao a outros profissionais no mercado de trabalho. 5.3.1.3- Condies de Trabalho: Categoria que mede a qualidade de vida no trabalho em relao as condies existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critrios: 5.3.1.4- Jornada de Trabalho: Nmero de horas trabalhadas, prevista ou no pela legislao e sua relao com as tarefas desempenhadas. 5.3.1.5- Carga de Trabalho: Quantidade de trabalho executados em turno de trabalho. 5.3.1.6- Ambiente Fsico: Local de trabalho e suas condies de bem estar( Conforto ) e organizao para o desempenho do trabalho. 5.3.1.7- Material e Equipamento: Quantidade e qualidade de material disponvel para a execuo do trabalho. 5.3.1.8- Ambiente Saudvel: Local de trabalho e suas condies de segurana e sade em relao aos riscos de injuria ou de doenas. 5.3.1.9- Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional submetido na jornada de trabalho. 5.3.1.10-Uso e Desenvolvimento de Capacidades: Categoria que visa a mensurao da Qualidade de Vida no Trabalho em relao as oportunidades que o empregado tem de 18

aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptides profissionais. Entre os critrios, destacam-se os seguintes: 5.3.1.11- Autonomia: Medida perdida, ao indivduo, de liberdade independncia e descrio na programao e execuo do seu trabalho. substancial,

5.3.1.12- Significado da Tarefa: Relevncia da tarefa desempenhada na vida e no trabalho de outras pessoas dentro ou fora da instituio. 5.3.1.13- Identidade da Tarefa: Medida da tarefa na sua integridade e na avaliao do resultado. 5.3.1.14- Variedade da Habilidade: Possibilidade de utilizao de uma larga escala de capacidades e habilidades do indivduo. 5.3.1.15- Retroinformao: Informao ao indivduo acerca da avaliao do seu trabalho como um todo, e suas aes. 5.3.1.16- Oportunidade de Crescimento e Segurana: Categoria que tem por finalidade medir a QVT em relao as oportunidades que a instituio estabelece para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a segurana do emprego. Os critrios que, neste trabalho, expressam a importncia do desenvolvimento e a perspectiva de aplicao so as seguintes: 5.3.1.17- Possibilidade da Carreira: Viabilidade de oportunizar avanos a instituio na carreira reconhecidos por colegas, membros da famlia, comunidade. Crescimento Pessoal: Processo de educao continuada para o desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicao das mesmas. Segurana do Emprego: Grau de segurana dos empregados quanto manuteno dos seus empregados. 5.3.1.18- Integrao Social na Organizao: Categoria que objetiva medir o grau de integrao social existente na instituio. Fazendo uma adaptao a partir de Walton, para este trabalho, foram definidos os seguintes critrios: 5.3.1.19- Igualdade de oportunidades: Grau de ausncia de estratificao na organizao de trabalho, em termos de smbolos de status e /ou estruturas hierrquicas ngremes; e de discriminao quanto a raa, sexo, credo, origens, estilos de vida ou aparncia; Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxlio recproco, apoio scio emocional, abertura interpessoal e respeito as individualidades. Senso Comunitrio: Grau do senso de comunidade existente na instituio. 5.3.1.20- Constitucionalismo: Categoria que tem por finalidade medir o grau em que os direitos do empregado so cumpridos na instituio. Os critrios dessa categoria so os seguintes: 5.3.1.21- Direitos trabalhista: Observncia ao cumprimento dos direitos do trabalhador, inclusive o acesso apelao; 19

5.3.1.21- Privacidade Pessoal: Grau de privacidade que o empregado possui dentro da instituio; Liberdade de Expresso: Forma como o empregado pode expressar seus pontos de vista aos superiores, sem medo de represlias; Normas e Rotinas: Maneira como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do trabalho. 5.3.1.22- Trabalho e Espao Total de Vida: Categoria que objetiva mensurar o equilbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critrios so os seguintes: 5.3.1.23- Papel Balanceado no Trabalho: Equilbrio entre jornada de trabalho, exigncias de carreira, viagens , e convvio familiar. 5.3.1.24- Horrio de Entrada e Sada do Trabalho: Equilbrio entre horrios de entrada e sada de trabalho e convvio familiar. 5.3.1.25 - Relevncia Social da Vida no Trabalho: Categoria que visa mensurar a QVT atravs da percepo do empregado em relao responsabilidade social da instituio na comunidade, qualidade de prestao dos servios e ao atendimento aos seus empregados. Entre os critrios foram destacados os seguintes: 5.3.1.26- Imagem da instituio: Viso do empregado em reao sua instituio de trabalho: Importncia para comunidade, orgulho e satisfao pessoais de fazer parte da instituio. 5.3.1.27- Responsabilidade Social da Instituio: Percepo do empregado quanto responsabilidade social da instituio para a comunidade, refletida na preocupao de resolver os problemas da comunidade e tambm de no lhe causar danos. 5.3.1.28- Responsabilidade social pelos servios: Percepo do empregado quanto responsabilidade da instituio com a qualidade dos servios postos disposio da comunidade. Responsabilidade social pelos empregados: Percepo do empregado quanto sua valorizao e participao na instituio, partir da poltica de recursos humanos. 5.3.1.29- Indicador Econmico: Representado pela equidade salarial e equidade no tratamento recebido: Equidade salarial, Remunerao adequada, Benefcios, Local de trabalho, Carga Horria e Ambiente Externo. 5.3.1.30- Indicador Poltico: Representado pelo conceito de segurana no emprego, o direito de trabalhar e no ser discriminatoriamente dispensado: Segurana no Emprego, Atuao Sindical, Retro-informao, Liberdade de Informao, Valorizao do Cargo, Relacionamento com a Chefia. 5.3.1.31- Indicador Psicolgico: Representado pelo conceito de autorealizao: Realizao Potencial, Nvel de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade, AutoAvaliao e Variedade de Tarefa. 20

5.3.1.32- Indicador Sociolgico: Representado pelo conceito de participao ativa em decises diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de executar as tarefas, com a distribuio de responsabilidade dentro da equipe. Participaes nas Decises, Autonomia, Responsabilidade e Valor Pessoal. Relacionamento Iterpessoal, Grau de

6- CULTURA ORGANIZACIONALConforme BARBOSA (1999), somente com o artigo de Pettigrew (1979, comea-se a reconhecer que a cultura de uma empresa uma varivel importante na implementao e adoo de novas polticas administrativas, vindo a afetar tambm o desempenho econmico. Sua consagrao acadmica ocorre no incio da dcada de 80 e abre caminho para uma discusso mais profunda sobre o peso da dimenso simblica nas organizaes e nas diferentes formas de teorias de gesto). Cultura organizacional definido como um conjunto de valores e smbolos compartilhados. Sob o ponto de vista da administrao, fundamental dimensionar com clareza as relaes entre os aspectos objetivos e representacionais das organizaes, pois esperam que esse paradigma produza novos e melhores instrumentos de interveno e compreenso da realidade. Entretanto, como bem diz BARBOSA (1999), "Na maioria das vezes em que se fala de cultura organizacional, est-se falando dos valores que o segmento gerencial considera ideais para "tocar" a organizao, e no dos valores que efetivamente existem subjacentes s prticas, s polticas administrativas, s estratgias, identidade organizacional etc. dos diferentes segmentos num determinado momento da vida de uma empresa"( BARBOSA, 1999, p.137). Deste modo, "a cultura, tal como a entendem os antroplogos, um sistema de smbolos e significados de domnio pblico, em cujo contexto das tarefas e prticas de determinado grupo podem ser descritas de forma inteligvel para as pessoas que dela participam ou no (...). No caso das organizaes, pode ser pensada como uma rede de significados cujas tramas se combinam e recombinam gerando sempre novos padres que formam o contexto no qual se desenrola e se torna significativa a ao social. E essa "rede" num sentido figurado, como um artifcio terico que subjaz s prticas cotidianas, ao modelo de relaes sociais entre os vrios segmentos, s lgicas contidas nas formas de se fazer negcio, s hierarquias formais e informais, s mltiplas polticas administrativas, a aplicao e contextualizao das regras, s relaes de poder, s estratgias polticas, s concepes de carreira, dando sentido e significado a tudo e a todos"(BARBOSA, 1999, p.142). Para se conhecer a cultura de uma empresa se faz necessrio um mapeamento objetivando conhecer valores que conferem sentido ao que se faz, as estratgias que se adotam, aquilo por que se luta, o que gera consenso ou dissenso. O conceito de cultura organizacional ou empresarial, como bem diz BARBOSA (1999), "alm de enfatizar que uma nica instituio a empresa tem a tarefa de administrar, privilegiou no universo empresarial as organizaes de grande porte, deixando em segundo plano as de pequena dimenso e expresso econmica". 21

No Brasil, pela prpria formao histrica e econmica, observa-se que a nossa cultura pe em prtica os seguintes valores: Bom relacionamento, preferncia por grandes organizaes, rgida estrutura hierrquica, permanncia por muito tempo num mesmo emprego etc. Em relao a outros pases, observa-se no Brasil uma cultura de emprego, o mais importante o indivduo ter um emprego. Nas culturas de trabalho como EUA e Japo, o mais importante a relao do indivduo com suas produes materiais. Um dos maiores desafios empresariais da atualidade brasileira a gesto do clima e da cultura organizacional. Ou melhor, da qualidade do gerenciamento das relaes com empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, sociedade, governo etc. O gerenciamento pontual dos vrios pblicos os quais a empresa se relaciona, ir determinar a eficcia dos mtodos de gesto adotados. A maneira como a organizao percebida por estes pblicos - tica, coerente, cumpre o que diz - determinar a qualidade das trocas comerciais realizadas. A falha de pesquisas de clima e cultura organizacionais comumente aplicadas pelas empresas a de desconsiderar os fatores externos organizao e que fatalmente influencia a percepo do pblico interno. Para corrigir esta distoro, sugerimos uma avaliao mais completa onde inclumos alguns indicadores que visam captar as percepes externas e informaes de mercado onde a empresa est inserida: 6.1 -Indicadores 6.1.1 - Significado 6.1.1.1. Clareza de objetivos Grau em que a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. 6.1.1.2. Estrutura organizacional Grau em que a estrutura organizacional da empresa facilita a coordenao de esforos e a realizao dos objetivos e das estratgias 6.1.1.3. Qualidade do processo decisrio Em que medida as decises so tomadas com rapidez e no nvel hierrquico adequado, com base em informaes necessrias e suficientes. 6.1.1.4. Drive Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. 6.1.1.5. Imagem de produtos e servios Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. 6.1.1.6. Relacionamento com clientes Grau de satisfao dos clientes com os produtos e servios oferecidos. 6.1.1.7. Concorrncia Grau de informao e conhecimento sobre a concorrncia 6.1.1.8. Competitividade e inovao Grau de competitividade de produtos e servios medidos pela participao de mercado, capacidade de inovao e resposta s aes da concorrncia. 6.1.1.9. Integrao e comunicao Grau de clareza com que os objetivos so comunicados e nvel de colaborao e parceria existente tanto internamente quanto externamente. 22

6.1.1.10. Desempenho profissional O quanto o trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais. 6.1.1.11. Aprendizado Grau em que a empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. 6.1.1.12. Competncia em liderana Grau de habilidade para gerenciar pessoas e estimular o desempenho superior dos funcionrios. 6.2 -COMPORTAMENTOS MUITOS COMUNS NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS: Primeiro, a velha hierarquia do poder. Datada de milnios a estrutura hierrquica submeteu o homem a uma condio de inferioridade, subordinao, manipulao e submisso. No h nada mais que reluza aos olhos de um indivduo do que o sentimento de poder sobre algum. Shakespeare falou: "D poder ao homem e descobrirs quem realmente ele ". Parece que no, mas a regra ainda : Manda quem pode obedece quem tem juzo. So investidos milhares de reais em treinamento de liderana para os chefes para dar-lhes autonomia, mas, na prtica, os resultados so pfios. O que essa turma v nos cursos de liderana so histrias "para ingls ver". Competncia no se compra, se adquire com experimentao, observao, estudos e pesquisas; errando e acertando. Segundo, a incompatibilidade de interesses. Do "dono da empresa" tem-se a imagem de egosta, voltado somente para o lucro, que demite por prazer e tem atitudes impessoais e antipticas. Os executivos so meros reprodutores deste modelo. Os funcionrios, alimentados pelo sindicato, tm a imagem dos empresrios como tubares espreita, prontos para tirar-lhes algo. A histria tem demonstrado isso ao longo do tempo. Esse comportamento de arrogncia do patro e de submisso dos funcionrios tem passado de pai para filho. Se voc, leitor, quer comprovar esse fato, observe como o pessoal mais jovem se dirige a um chefe. Essa incompatibilidade tem diminudo, mas a passos lentos. De qualquer forma, ainda um fator inibidor para o estabelecimento de uma cultura empresarial sadia. Terceiro, a comunicao precria. A grande vil do cenrio empresarial. Pesquisas revelam que 90% dos problemas de uma empresa brasileira so provocados por falhas na comunicao. Jornais, murais, videoconferncias, e-mails, intranet e internet so excelentes recursos de comunicao. Mas o verdadeiro veculo o indivduo. So as pessoas, os lderes. Gasta-se muito dinheiro em veculos de comunicao impresso e virtual, e quase nada no "veculo humano". Os espaos vazios deixados pela comunicao institucional so ocupados por boatos e fofocas que tiram a energia das pessoas. Perde-se muito tempo querendo saber coisas do prprio trabalho - para fazer melhor - ou do prximo dono da empresa que pode ameaar os empregos. Quando a comunicao no est presente, as pessoas enchem suas mentes com fantasmas, desviando a ateno para o que realmente importa. A comunicao, quando bem trabalhada, um fator por excelncia de produtividade. Mas... Continuam fazendo jornalzinho e colando papis em murais, alheios ao que realmente se passa na empresa. O quarto e ltimo so os processos e as tecnologias de trabalho. Como existem empresas no mercado oferecendo produtos e servios com tecnologia ultrapassada e processos de trabalho desatualizados! Fazem um bom marketing, criam uma imagem de seriedade e competncia, mas na hora de entregar o produto ou servio comea a dor de cabea do consumidor. Sem contar que processos de trabalho indefinidos ou confusos, responsabilidades pouco claras e tecnologia ultrapassada so fatores de stress e retrabalho para todos os 23

funcionrios. A vida til - emocional - de um funcionrio que trabalha num ambiente deste tipo curta. como uma pilha sem recarga. Acabou, trocou. A nica sada destas empresas aumentar a rotatividade do pessoal e com isto todos os custos decorrentes. Esta a maneira mais rpida de matar um negcio a mdio ou longo prazo. insanidade corporativa.

7 - SISTEMA DE AO CULTURAL BRASILEIROPercebemos que os traos culturais mais presentes, segundo a nossa anlise, so: PATERNALISMO, CONCENTRAO DE PODER, POSTURA DE ESPECTADOR, PERSONALISMO e FORMALISMO. Esse fato caracterizaria o predomnio, nos processos de negociao que envolvam brasileiros como parte interessada, dos Subsistemas dos Lderes e Institucional. Exibe-se portanto mais uma vez o rano autoritrio que permeia a cultura brasileira e o seu subproduto, a cultura organizacional brasileira. 7.1 -CONCENTRAO DE PODER Historicamente, desenvolveu-se no Brasil uma cultura de concentrao do poder baseada na hierarquia/subordinao. Expresses como " manda quem pode, obedece quem tem juzo" e " voc sabe com quem est falando?" representam esta tendncia. 7.2 -PERSONALISMO Cidado no Brasil termo pejorativo; no entendemos o cidado como ncleo do poder. Nas relaes scio-polticas prevalece o magnetismo pessoal e a rede de amigos e parentes, como caminhos naturais na resoluo de problemas e na obteno de privilgios. 7.3 - PATERNALISMO Sntese dos traos culturais anteriores, apresenta duas faces: o patriarcalismo e o patrimonialismo. Sempre acreditamos que existe um lder superior que tudo pode, cabendo aos subordinados somente pedir e obedecer. O patriarcalismo representa a face supridora e afetiva do pai; o patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta. uma mistura de aspectos puramente econmicos, gerando dependncia continuada dos liderados pelos lderes. 7.4 -POSTURA DE ESPECTADOR Somos um povo mudo e reflexivo, orientados pelo que diz a autoridade externa, no possuindo desenvolvida a conscincia crtica. Consequentemente, possumos baixa iniciativa, pouca capacidade de realizao por autodeterminao e transferncia de responsabilidade das dificuldades para as lideranas.

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7.5 -FORMALISMO O brasileiro preocupa-se mais com o presente do que com o futuro, buscando resultados imediatistas. Aceita tacitamente as normas e as regras, mas as pratica de forma distorcida. Esse lado patolgico do formalismo permite a existncia de nepotismo, favoritismo e at subornos, causando instabilidade e insegurana. Getlio Vargas j dizia: para os amigos tudo, para os inimigos nada, para os indiferentes, a lei. H um lado positivo no uso do formalismo: adotamos solues que nos incluem no mundo das sociedades desenvolvidas. 7.6 -IMPUNIDADE Nossos lderes esto ao largo das punies, aumentando o risco de apatia das pessoas e tornando o brasileiro cada vez mais espectador. 7.7 - LEALDADE PESSOAL Cada membro de um grupo valoriza mais as necessidades do lder e dos outros membros do grupo, do que as necessidades de um sistema maior no qual est inserido. Deposita-se portanto toda a confiana no lder e aceitam-se as decises tomadas por colegiado de lderes. 7.8 -EVITAR CONFLITOS A desigualdade de poder e a forte dependncia podem representar situao latente de conflito. Para domestic-la, nossa cultura tem o expediente de estimular as relaes pessoais, mais propriamente pela lealdade a uma pessoa capaz de intermediar a relao entre lderes e liderados. Evitar conflitos um trao mais perceptvel nas relaes lideradolder. Nas relaes inversas, o lder no teme o conflito, pois o liderado encontrar solues indiretas. Como o brasileiro privilegia o estar, o relacionamento, a qualidade de vida, tende a colaborar quando a situao potencialmente competitiva. 7.9 -FLEXIBILIDADE A flexibilidade apresenta duas faces: a adaptabilidade e a criatividade. A primeira exercida dentro de limites prefixados. Tanto as empresas brasileiras demonstram capacidade de se ajustarem s vrias conjunturas econmicas, como os seus empregados absorvem tecnologias gerenciais facilmente, apresentando desempenho surpreendente em pouco tempo. A criatividade do brasileiro se manifesta no Carnaval, nos esportes, na Arquitetura, etc ... Conseguimos a flexibilidade de conviver com a hierarquia em ambientes de igualdade de fato.

CONCLUSOO poder um instrumento delicado. como uma faca de dois gumes, ele pode destruir e causar dor ou curar e criar novas oportunidades. Os lderes devem ter uma clara conscincia de seu poder de influncia sobre os liderados e us-lo somente no 25

desenvolvimento de outras pessoas, fazendo com que elas cresam, inspirando o melhor nelas e encorajando-as a fazerem a diferena. Algumas noes de conflito se desenvolveram ao logo da histria, algumas vises por certo at antagnicas. Enquanto em certo tempo cogitou-se que a sobrevivncia da organizao dependeria da colocao de todos os membros para a realizao de um objetivo comum, o conflito s poderia ser destrutivo, sendo ento imprescindvel elimina-lo implementando estruturas e prticas que compensem o que Weber chamava de "as imperfeies da natureza humana". Por outro lado, foi-se reconhecendo o carter inevitvel, e por vezes desejvel do conflito organizacional, sobretudo se ele servir para estimular os membros da organizao e se o choque de idias divergentes conduzir a resultados positivos. Sendo assim nasceu a idia no s de procurar resolver conflitos, mas, sobretudo de os gerir, de reconhecer, no seio da organizao, a existncia de habilidades, de conhecimentos e de interesses diferentes que podem ser usados de forma proveitosa na busca de solues melhores e adaptadas ao ambiente no qual a organizao est inserida, da ento surgindo o conceito de "gesto de conflitos". Os conflitos por vezes podem ser desejveis, podem servir para estimular os membros das organizaes e o choque de idias divergentes conduzir a resultados positivos, sendo assim nasceu idia de GERIR CONFLITOS e no erradica-los de uma forma sumria, o que induziria forma de conflito latente, ou mais precisamente um conflito individual o qual no mais conseguiramos enxergar, gerando assim perda de eficincia e produtividade sem que possamos identificar suas causas. Tendo como ferramenta todos estes modelos, cabe ao administrador ou mediador da situao, sintetizar o problema, analisar e tomar a deciso certa na hora certa para que no se enfatize a condio de conflito negativo presente no seu meio. Tendo estas ferramentas ele pode de certa forma prever os acontecimentos que cada ao de seus colaboradores podem gerar. Cabe a ele tambm utilizar o conflito em prol de melhorias quanto filtragens de idias e para (quando solucionando o conflito) gerar um ambiente de clareza pessoal, acarretando assim mais sinergia entre as partes, sucumbindo as idias preconceituosas e egostas do meio para que assim os principais objetivo possam ser alcanados. Toda mudana acarreta uma presso. Isto ocorre fora de ns. Toda presso acarreta um estresse, dentro de ns. Este normal. Pode, no entanto se tornar patolgico sendo mesmo mortal. Felizmente no somos vtimas passivas e desarmadas dentro do processo. Podemos e devemos tomar atitudes tendentes a conservao da nossa sade e de nossa vida. Estamos imersos em num universo em mudanas. Telecomunicao, globalizao, mudana no papel da mulher, dos conceitos de autoridade. Os desafios e metas da qualidade dependem da mobilizao das pessoas para o desenvolvimento das aes do programa. Por outro lado, o que se observa que, apesar de as empresas estarem investindo em tecnologia, verifica-se um desequilbrio: descuidam-se em relao s estratgias de envolvimento do pessoal em direo qualidade. No existe "qualidade" sem Qualidade de Vida no Trabalho que deve ser entendida e trabalhada corretamente. Reconhecer que a gesto da cultura organizacional responsabilidade de todos, que ela capaz de superar barreiras fsicas e psicolgicas, de perpetuar uma organizao e, acima de tudo, facilitar o alinhamento dos interesses pessoais e empresariais o primeiro passo para a transformao necessria. 26

O fato que as empresas gastam muita energia envolvidas com situaes de insatisfao, desmotivao, desencontros, conflitos no resolvidos, jogos de poder; quando deveramos estar concentrados naquilo que realmente importa. A sinergia organizacional para resultados. Radicalizando, poderamos dizer que quando se trata de cultura e clima organizacionais no existe meio termo. Fica cada vez mais difcil para uma empresa navegar em mares turbulentos com pessoas remando a favor e outros contra (sutilmente!). Isto atrasa o ritmo da empresa e o que mais precisamos hoje de velocidade e competncia. A mobilizao da empresa para resultados superiores naturalmente separar o joio do trigo (sutilmente!).

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BIBLIOGRAFIANo garantimos a atualizao desta lista de sites. Esses servios podem ter mudado de endereo ou ter sido interrompido - FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar. So Paulo: Casa da Qualidade Ltda, 1996. 115 p. p. 35-67: 2 ed. - www.bibliotecavirtual.com.br - www.sdev.com/fitness - REBOREDA, Simone. Assim Fica Complicado. Melhor / Vida e Trabalho. -Dezembro de 2000. P. 20-21. - ROBBINS, S e COLTOR, M Administrao. RJ, 1998. - RONDEAU, ALAIN La gestion des conflits dans les organisations. - DE MASI, DOMENICO - In Futuro del Lavoro. Milo, RCS Libri S.p.A.1999. - MINICUCCI, AGOSTINHO - Psicologia aplicada Adm.SP, Ed.Atlas 1995. - BETHEL, Sheila Murray. Qualidades que fazem de voc um lder. So Paulo, Makron Books, 1995. - CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. 3 ed. Rev. Amp. So Paulo, Makron Books, 1994. - CUSINS, Peter. Gerente de sucesso: liderana e eficcia. So Paulo, Clio Editora, 1994. - GOLEMAN, Daniel. Revista Voc S.A. Livro do ms: A arte de influenciar as pessoas. Ano 1, n. 8, fevereiro, 1999. - HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth M. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo, EPU, 1986. - HOLANDA, Aurlio Buarque de. Dicionrio da lngua portuguesa. 2 ed. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1989. - JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta e VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Gerente total: como administrar com eficcia no sculo XXI. So Paulo, editora Gente, 1996. - MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. So Paulo, Atlas, 1997. - MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 3 ed. Rio de Janeiro, Livros Tcnicos e Cientficos, 1985. 28

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