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Gestão de Projectos
Mónica Pedro
Lisboa, 29 de Setembro 2008
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Breve Historia da Gestão de Projectos
• A gestão de projectos como ciência em direito próprio, emergiu progressivamente ao longo dos anos.
• O “processo” iniciou-se na primeira metade do século XX, sendo que nenhuma entidade particular poderá reclamar a sua “criação” ou “invenção”
• O processo iniciou-se com a invenção, a partir do terreno, de técnicas inovadoras para o planeamento e controlo de projectos, nomeadamente o Diagrama de Gantt (década de 1920).
• Porque foram criadas estas técnicas?• Porque se reconheceu que a abordagem tradicional da gestão
funcional (orientada à organização e sua operações) era ineficiente na resolução de dos problemas inerentes à gestão de esforços únicos. Inovadores, limitados no tempo e de relativa envergadura.
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Conceitos Básicos
“A temporary endeavor undertaken to create a unique
product, service or result”Reference: PMBOK® Guide
O que é um projecto?
Temporário– Tem um inicio e um fim bem definidos. Não são esforços em contínuo
com âmbito e fim em “aberto”
Único – O produto, serviço ou resultados. As condições do projecto tornam o
evento significativamente diferente de experiências passadas.
Elaborado progressivamente – Segue um processo caracterizado por passos ou fases ao longo do
tempo– A sua consecução exige detalhe e organização cuidada do trabalho
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Que é um projecto? Partes envolvidas
Um projecto é um esforço humano. A sua consecução implica o envolvimento de várias entidades, as quais muitas vezes tem perspectivas, objectivos e expectativas diferentes. A estas partes com interesses chama-se Stakeholderes.
– Parte cujos interesses são afectados, positiva ou negativamente pela implementação do projecto
– Tem capacidade de influenciar, positiva ou negativamente, a implementação do projecto
– Servir os seus interesses pode constituir, total ou parcialmente, o objectivo do projecto
– Pode estar, ou não, activamente envolvida na implementação do projecto
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Que é um projecto? Partes envolvidas
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Gestão de Stakeholders
É da responsabilidade da Equipa de Projecto identificar os stakeholders, os seus interesses e necessidades e gerir esses requisitos por forma a assegurar o sucesso do projecto.
• A gestão de Stakeholderes assenta em duas estratégias fundamentais:– Envolvimento dos stakeholders no projecto por forma
que os seus interesses estejam alinhados com os objectivos do projecto
– Comunicação com detalhe, conteúdo e prioridade adequadas, por forma que a percepção que o stakeholder tem sobre o projecto esteja controlada e o mesmo sinta que está a ser envolvido
Conflitos entre interesses legítimos dos Stakeholders devem ser sempre resolvidos, em ultima análise, a favor do cliente.
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O que é a Gestão de O que é a Gestão de Projectos?Projectos?
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GP para uns
“a arte de criar a ilusãode que qualquer entrega
é o resultado de acções predeterminadas,quando na verdade,
foi pura sorte.”
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GP para outros
Gestão de Projecto=
Microsoft Project
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GP para outros ainda
Terry Tate
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O que é a gestão de projectos?
“The application of knowledge, skills, tolls, and techniques to
project activities to meet project requirements ”
O trabalho de gestão de projecto envolve:– Competição entre: tempo, custo, requisitos, qualidade e
risco– Varias partes envolvidas com diferentes interesses e
necessidades– Requisitos identificados
É implementado através de vários processos
Reference: PMBOK® Guide
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O contexto da Gestão de Projectos
• Todos os projectos seguem um conjunto de fases ao longo do tempo que formam um ciclo de vida
• Cada fase é marcada pela entrega de um produto de trabalho tangível e verificável
• A definição de ciclo de vida de um projecto inclui:– Identificação das fases de sua sequencia– Tipo de trabalho realizado em cada fase– Inputs e entregas (outputs) de cada fase
• Existe uma variedade enorme de ciclos de vida.
• O ciclo de vida do projecto não deve ser confundido com o ciclo de vida do produto ou com o ciclo de vida do processo de desenvolvimento de um produto.
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Ciclo de vida de um projecto
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Ciclo de vida de um projecto
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Influências da Organização
Os projectos fazem, tipicamente, parte de uma organização maior - corporações, agências do governo, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o projecto seja a organização (joint ventures, parcerias) o projecto é ainda influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceu.
Organizações orientadas para projectos…
Organizações não orientadas para projectos…
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Sistemas da Organização
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Sistemas da Organização
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Sistemas da Organização
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Sistemas da Organização
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Sistemas da Organização
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Sistemas da Organização
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Sistemas da Organização
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Competências Básicas
Competências da organização (providas pela Administração Central ou pelo Gestor de projectos):
1. Liderança1. Estabelecer direcção2. Alinhar pessoas3. Motivação e inspiração
2. Comunicação1. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa,
permitindo que o receptor a receba correctamente.2. O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma
integral e3. entendida correctamente.
3. Negociação1. Discutir para se chegar a um acordo2. Âmbito, custo, calendário, condições contratuais, delegações, recursos)
4. Solução de problemas1. Definição do problema (internos, externos, técnicos, gestão, interpessoal)2. Tomada de decisão (analisar problema e identificar possíveis soluções, decidir)
5. Influência na organização1. Conseguir que as coisas sejam feitas2. Entendimento dos mecanismos de politica e de poder
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Standard Internacional
• Project Management Institute – 1969, Philadelphia, USA
• PMBOK - Project Management Body of Knowledge – Conjunto de Conhecimentos para Gestão de
Projectos
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Estrutura e Mecanismo Base - PMBoK® (2004)
• Propõe nova áreas de conhecimento, cada uma composta por vários processos
• Cada processo é definidos em termos de entradas, técnicas e ferramentas e saídas.
• O processo de gestão do projecto é definido por cinco grupos de processos interrelacionados
• Os processos que constituem as áreas de conhecimento são “mapeados” para estes grupos de processos
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Os grupos de processos (vista dinâmica)
• Os cinco grupos de processos:– Iniciação – Planeamento– Execução– Monitorização e Controlo – Encerramento
• Este mecanismo aplica-se a todo o ciclo de vida bem como a cada uma das suas fases
Iniciação Encerramento
Planeamento
Execução
Monitorização e Controlo
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Os grupos de processos (vista estática)
• As nove áreas de conhecimento:– Gestão de integração– Gestão de Âmbito– Gestão de Tempo– Gestão de Custo– Gestão de Qualidade– Gestão dos Recursos Humanos– Gestão da Comunicação– Gestão do Risco– Gestão de Compras/Subcontratação
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O Gestor de ProjectosO Gestor de Projectos
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Objectivo da GP
Entregar o projecto...
– Dentro das especificações– No prazo– Sem ultrapassar o budget – Com alta qualidade
– O que fazer?
– Em quanto tempo?
– O que significa “bom”?
– Quanto custa?
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Como responder as perguntas
O que fazer?
– Levantamento de Informações– Descrição técnica do projecto
Exemplos de documentos:• Briefing, guião, mapa do website,
wireframe, especificação técnica, guidelines, etc
Website UndercoverFecha: 2002/07/2002
Game Info[2]
Agency[3]
News[4]
Equipment[5]
Homepage[1]
Storyline[2.A]
Search for nick/ mobile [8]
Ranking[9]
Recruit yourfriends [10]
General Resources
Recruiting[3.A]
Academy[3.B]
Profile[3.C]
Weapons[5.A]
Shields[5.B]
New Detail[4.A]
Mural de recados[4.B]
Dicas[4.C]
Help[6]
FAQ[6.A]
Commands[6.B]
Login[7]
Gameplay[2.A.1]
Maps[11]
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Como responder as perguntas
Em quanto tempo?
– Análise das actividades x equipa– Análise de dependências– Planeamento tarefa a tarefa
Exemplos de documentos:• Cronograma
Gestão de Projectos
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Como responder as perguntas
Quanto custa?
– Valor real x valor percebido– Análise de riscos e rentabilidade– Modelos de Negócio
Exemplos de documentos:• Análise de viabilidade,
análise de retorno, precificador
Gestão de Projectos
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Como responder as perguntas
O que significa qualidade?
– Expectativas e prazos– Garantia de qualidade– Controlo de qualidade
Exemplos de documentos:• Plano de Qualidade
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Dilema da GP
Prazo
– E a qualidade?
Investimento
Especificação
Não se mexe.
O cliente escolhe 2 itensO gestor de projecto 1
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Fases ou Etapas
Discovery Define Develop Delivery
Modelo dos 4Ds
Modelo PMI
Iniciação Planeamento Execução FechamentoControlo
Modelo Pereña Brand
Planeamento Execução e Realização Entrega
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• Gestão:
– Coordenar e integrar actividades através de múltiplas linhas funcionais
– Implementar um critério de selecção para os projectos– Estabelecer prioridades entre os projectos– Interface Management
Papel do Gestor de Projectos
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• Funcional:
– Definir como, onde e quando a tarefa será realizada– Prover todos os recursos necessário para que se cumpra o
objectivo– Obter e responsabilizar-se pela entrega
Papel do Gestor de Projectos
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• Inclui lidar com:
– Um número ilimitado de pedidos• Tudo é urgente (para ontem)• Tudo é prioridade um
– Um número limitado de recursos– Mudanças fora do cronograma– Atrasos no progresso– Faltas não planeadas de recursos– Perda de recursos
Papel do GP
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- Possibilita que se trabalhe melhor, + rápido e com - recursos
- Melhora o controlo sobre mudanças na especificação
- Faz a organização + eficiente
- Aumenta a qualidade
- Prove uma maneira de resolver problemas
- Reduz retrabalho
- Facilita boas decisões na empresa
- Melhora o negócio como um todo
Benefícios da GP
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Quando:
- Entregues no período combinado
- Dentro do custo estimado
- Dentro da especificação e performance esperados
- Aceites pelo utilizador ou cliente
- Com o mínimo de mudanças na especificação
- Sem atrapalhar o fluxo de trabalho da empresa
- Sem precisar de horas extras ou fins de semana
- Se podemos usar o nome do cliente como referência
Projectos bem sucedidos
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Projectos mal sucedidos (PMS)
Motivos comuns:
– Subestimar a complexidade do projecto– Requisições “especiais” e “pequenas” mudanças pedidas pelos
clientes– Reestruturações organizacionais– Mudança de tecnologia– Problemas com a Equipa– “Lei de Murphy”
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5 pontos para um projecto bem sucedido
1. Possuir um gestor de projecto
– Que deve saber GP– Aplicar o que sabe (sem desculpas)
• Se um projecto é inviável: argumente logicamente• Não se engane
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5 pontos para um projecto bem sucedido
2. Escrever claramente
– O que é o projecto– Quais são os objectivos– Como a performance será medida– Priotisar
• Satisfação do Cliente• On-time• On-budget
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5 pontos para um projecto bem sucedido
3. Liderança
– Ouvir a equipa– Encontrar soluções em conjunto – Validar prazos– Identificar os motivos dos problemas
(não se limitar em resolver os problemas)
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5 pontos para um projecto bem sucedido
4. Pro-atividade
– Antencipar os problemas– Analisar sempre os riscos
• Por tarefa, pensar com a equipa o que pode dar errado• Ordenar riscos por probabilidade e impacto• Definir plano B
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5 pontos para um projecto bem sucedido
5. Agradecer
– Comemorar a entrega– Valorizar a contribuição de cada um– Dizer obrigado
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Referências
– Project Management Institute(PM BOK)www.pmi.org
– Ten Stephttp://www.tenstep.com/
– Reebok: Terry Tatehttp://www.terrytate.reebok.com/watch.asp
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Bibliografia
– Jaime Pereña Brand, 1996."Dirección y gestión de proyectos."
– Rita Mulcahy, 2000“ PMP Exam Prep – A course in a book”
– Harold Kerzner, 2001“Project Management, a systems approach to planning, scheduling and controlling”
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