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FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIORCURSO DE ADMINISTRAO
CRISTIANE PEREIRA DE SOUSA
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES NASORGANIZAES
SOBRADINHO-DF
JUNHO/2010
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Ficha catalogrfica elaborada pela Bibliotecria Kerli Cristina Ribeiro, CRB1/1514
S586g Silva, Milena Veiga.Gesto de pessoas por competncia e as
dificuldades de sua implementao em uma empresapblica / Mile na Veiga Silva. Braslia: FASEP, 2009.
81 p. : il.
Orientadora: Ana Claudia Queiroz Galvo.Monografia (Graduao) - Curso de Administrao
deEmpresas da Faculdade Serrana de Ensino Superior
(Braslia, DF), 2009.
1. Gesto de pessoas 2. Competncia. 3. EmpresaPblica. I. Galvo, Ana Cludia Queiroz. II. Ttulo.
CDU: 658
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FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIORCURSO DE ADMINISTRAO
CRISTIANE PEREIRA DE SOUSA
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES NASORGANIZAES
Monografia apresentada CoordenaoGeral do Curso de Graduao de Administrao da Faculdade Serrana de
Ensino Superior - Fasep, como requisitoparcial obteno do ttulo de Bacharel emAdministrao.
Orientador (a): Lucola Pereira dos Santos
SOBRADINHO-DF
JUNHO/2010
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FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIORCURSO DE ADMINISTRAO
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES NAS
ORGANIZAES
Monografia (trabalho apresentado como requisito paraconcluso do curso de Bacharelado em Administrao),apresentado Faculdade Serrana de Ensino Superior -FASEP.
Orientador (a): Lucola Santos.
Braslia, xx de xxxxxx de 2010.
Banca Examinadora
Lucola Pereira dos SantosEspecialista em Psicopedagogia Clnica e Institucional e Metodologia do Ensino
Superior
Orientador (a)
___________________________________________
Nome do 1 membro da bancaFormao do 1 membro
Membro
___________________________________________
Nome do 2 membro da banca
Formao do 2 membro
Membro
___________________________________________
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Dedico este trabalho primeiramente a Deus,pois sem ele nada seria possvel. Aos meuspais Pedro e Marina, pela educao,dedicao e amor em toda a minhacaminhada. Ao meu namorado Vanderley,meus irmos e meu filho Carlos Daniel, peloamor, amizade, confiana e por teremcompartilhado comigo momentos de
tristezas e tambm de alegrias, em todos osmomentos desta importante etapa em minhavida que, com a graa de Deus, est sendovencida. A todos que, direta ouindiretamente, colaboraram para que estetrabalho conseguisse atingir os objetivospropostos.
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus meu grandioso instrutor por
tudo que me concedeu mesmo eu no merecendo.
Agradeo meus pais Pedro Fernandes e Marina de Sousa, meus irmos
Anderson, Beatriz e Gisele pelo amor e apoio que me forneceram. Sou
profundamente agradecida aos amigos que conquistei na faculdade e que me
ajudaram nessa trajetria, nesse caminho muitas vezes tempestuoso, mas na
maioria das ocasies foram sem dvida momentos de descobertas, aprendizado e
crescimento pessoal.
A professora Lucola, minha querida orientadora, que me forneceusubsdios para a realizao deste trabalho me oferecendo o apoio necessrio.
A meu namorado Vanderley, pela pacincia, amor e compreenso e por
no deixar que eu desistisse desse objetivo. Ao meu filho que a razo da minha
vida, por entender a ateno dividida e das horas roubadas dele, para que eu
pudesse concluir a realizao desta pesquisa monogrfica..
Agradeo aos meus colegas do almoxarifado Ademir, Eliana, Procpio,
Maria e Ilmo com quem eu tive o prazer de trabalhar durante dois anos e que me
ajudaram no decorrer desta monografia.
Aos professores do curso de administrao, Ana Claudia que um
exemplo de pessoa e de profissional, ao Luiz Fernandes pela simplicidade e a
grande sabedoria que passa o seu conhecimento.
Agradeo ao meu chefe Marlon Gomes por todo o suporte no decorrer da
monografia, pela colaborao, pelas dispensas do servio quando necessrio, para
estudos e pesquisas da faculdade.
Obrigado a todos, que de alguma forma, contriburam na elaborao
desta monografia.
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O que empobrece o ser humano, no afalta de dinheiro, mas sim, a falta de f,motivao e criatividade.
(Ana Fraga)
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RESUMO
Nesta monografia, foi realizado um estudo exploratrio, cujo objetivo principal foiidentificar e analisar os fatores que podem vi r a motivar os colaboradores dentro das
organizaes e a importncia de se ter colaboradores mot ivados para o bomdesempenho das atividades desenvolvidas por eles dentro das organizaes. Apontau-se as principais teorias motivacionais e tentau-se responder quais asinfluncias da motivao nos resultados das organizaes e qual a importncia dese ter colaboradores motivados para o sucesso da mesma. A metodologia adotadaconstituiu em pesquisas bibliogrficas, onde buscou-se apresentar diferentesconceitos de motivao, as principais teorias da motivao, a importncia de ter -secolaboradores motivados nas organizaes, a importncia do clima organizaci onal, ea importancia da liderana os fatores que podem vir a motivar os colaboradores.Tambm foi realizada uma entrevista com com o Chefe de ncleo do setor de Almoxarifado e patrimonio do rgo DER - Departamento de Estradas deRodagens, com o objetivo de analisar qual a importncia em manter os
colaboradores motivados. Perante o estudo e entrevista realizados, todas ashipteses foram confirmadas. Entretanto, para trabalhar a fora humana, fazendocom que todos dm o melhor de si, necessrio ter pess oas motivadas e satisfeitascom o trabalho que realizam, pois assim, certamente desenvolvero com melhorqualidade suas atividades e persistiro em seus objetivos sempre com eficcia.Emerge como foco de discusso a importncia da motivao dos colaborad ores nasorganizaes. Dessa forma, torna-se indispensvel, que qualquer organizao,independente do seu porte, empreendam esforos, possibilitando que seuscolaboradores sintam-se motivados.
PALAVRAS CHAVE: Motivao organizao colaboradores.
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ABSTRCT
In this monograph was conducted an exploratory study, whose main objective was toidentify and analyze the factors that may motivate employees in organizations andthe importance of having motivated employees for good performance in the ac tivitiesundertaken by them within the organizations where they work. It points out the majormotivational theories and tries to answer what are the influences of motivation on theresults of the organizations and the importance of having motivated employe es for itssuccess. The methodology consisted of literature searches, where we tried topresent different concepts of motivation, the main theories of motivation, theimportance of having motivated employees in organizations, the importance oforganizational climate factors that may motivate employees . Was also carried aninterview with the Chief of Department Warehouse sector organ DER - Department ofRoads and Rodagens with which to analyze the importance of keeping employees
motivated. Before the study and interviews conducted, all hypotheses wereconfirmed. However, the human power to work, making dem all the best, you musthave people motivated and satisfied with their work, as well, certainly better todevelop its activities and persist in their goals always effectively. Emerges as aspecific focus on the importance of employee motivation in organizations. Thus, it isessential that any organization, regardless of their size, make efforts, enabling youremployees to feel motivated.
KEY WORDS: Motivation organization employees.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Pirmide das Necessidades de Maslow............................................. .........23Figura 2: A teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................... .............26Figura 3: Diferentes Pressupostos da Teoria X Y ....................................................27Figura 4: Os trs fatores da motivao para produzir..............................................30Figura 5: Teoria da Expectao..................................................................... ...........31
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LISTA DE ABREVIATURAS
DF- Distrito FederalDER- Departamento de Estradas de RodagensDNER- Departamento Nacional de Estradas de RodagensSR- Sistema Rodovirio
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SUMRIO
1. INTRODUO ..................................................................................................... 15
2. REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 16
2.1 BREVE HISTRICO DA MOTIVAO NAS ORGANIZAES .................... 16
2.2 A IMPORTNCIA DOS COLABORADORES MOTIVADOS NAS
ORGANIZAES..................................................................................................... 17
2.3 CONCEITOS DE MOTIVAO ................................ ................................ ...... 19
2.4 TEORIAS DA MOTIVAO: PRIMEIRAS VISES ................................ ........ 20
2.4.1 Modelo Tradicional ................................................................................. 21
2.4.2 Modelo das Relaes Humanas ................................ ............................ 21
2.4.3 Modelo de Recursos Humanos ............................................................. 22
2.5 TEORIAS SOBRE MOTIVAO: VISO CONTEMPORNEAS ................... 22
2.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................ 22
2.5.2 A Teoria dos dois Fatores de Herzberg ................................ ................ 24
2.5.3 Teoria de McGregor ................................................................................ 26
2.5.4 Teoria ERC de Alderfer .......................................................................... 28
2.5. 5 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClland ............................ 28
2.5.6 Teoria da Contingencial de Vroom ........................................................ 29
2.5.7 Teoria da Equidade de Admas ................................ ............................... 30
2.5.8 A teoria da expectao de Lawler III ..................................................... 31
2.6. A IMPORTNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE
MOTIVAO ................................ ................................ ................................ ......... 32
2.7. A IMPORTANCIA DA LIDERANA PARA A MOTIVAO. .......................... 33
2.7.1 O lder e o Ambiente de Trabalho ................................ .......................... 33
2.7.2 Liderana e Motivao esto relacionadas ................................ .......... 36
2.8 PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA O
ALCANCE DOS RESULTADOS: INTRNSECO E EXTRNSECO ........................ 373. DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DO DISTRITO FEDERAL
DER/DF .................................................................................................................... 41
3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ................................ ...................... 41
3.1.1 Misso ..................................................................................................... 42
3.1.2 Viso de Futuro....................................................................................... 42
3.1.4 Objetivos estratgicos do DER / DF ...................................................... 42
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3.1.5 Localizao ............................................................................................. 42
3.1.6 Quadro funcional .................................................................................... 43
4. METODOLOGIA ................................................................................................... 44
4.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................... 44
4.2 INSTRUMENTO .............................................................................................. 45
4.3 PROCEDIMENTO ................................ ................................ ........................... 45
5.1 ENTREVISTA REALIZADA COM O CHEFE DO DEPARTAMENTO DE
ALMOXARIFADO E PATRIMONIO DO DER-DF ................................ .................. 46
6. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 48
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 50
1. TEMA.................................................................................................................... 55
1.1 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 551.2 PROBLEMA .................................................................................................... 55
1.3 HIPTESES ................................ ................................ ................................ .... 56
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................... 57
1.4.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 57
1.4.2 Objetivos especficos ............................................................................. 57
2. FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 58
2.1 CONCEITOS SOBRE MOTIVAO. ................................ .............................. 58
2.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO .................................................................... 592.2.1 Teoria da necessidades de Maslow. ................................ ..................... 59
2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg. ................................................. 60
2.2.3 Teoria de McGregor ................................................................................ 62
2.3 A IMPORTNCIA DE SE TER COLABORADORES MOTIVADOS DENTRO
DAS ORGANIZAES. ................................ ................................ ........................ 63
2.4 A IMPORTCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA SE TER
COLABORADORES MOTIVADOS. ................................ ................................ ...... 64
2.5 FATORES QUE PODEM MOTIVAR COLABORADORES. ............................. 643. METODOLOGIA ................................................................................................... 65
3.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................... 65
3.2 INSTRUMENTO .............................................................................................. 66
3.3 PROCEDIMENTO ................................ ................................ ........................... 66
4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 67
ANEXOS ................................................................................... ............................ ... 68
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ANEXO A .................................................................................. ............................... 69
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INTRODUO
Atualmente existem vrias idias e estudos voltados para motivao dos
colaboradores nas organizaes e o que os levam a trabalhar em busca de
satisfaes valorativas de suas expectativas e incentivos pessoais.
A motivao no mbito organizacional relaciona-se a qualidade de
desempenho e aes de seus colaboradores, criando a fora motriz para alcanar
suas metas desejadas.
Com o surgimento da globalizao e a tecnologia avanada, esto
aumentando cada vez mais a competitividade entre as empresas, custos com
contrataes, treinamentos e processo de automao industrial, tornando maior a
exigncia de melhor desempenho dos colaboradores nas organizaes.
Entretanto, as empresas buscam idias e alternativas para ter seus
colaboradores motivados, tendo em vista proporciona-lhes um clima organizacional
agradvel e conseqentemente melhor desempenhos de seus trabalhadores.
O presente estudo tem como objetivo apresentar a importncia de se ter
colaboradores estimulados a realizar uma gesto eficaz. Dessa forma, certamente
alcanaro suas metas e resultados esperados, pois o sucesso de qualquer
organizao sem dvida envolve o nvel de motivao de seus colaboradores.
No estudo adiante, foram explorados vrios conceitos de motivao, as
principais teorias da motivao, a importncia do clima organizacion al e de uma boa
liderana e os principais fatores que podem vir a motivar os colaboradores dentro
das organizaes, onde foram utilizadas pesquisas bibliogrficas de carter
exploratrio. Como metodologia, foi adotada a pesquisa exploratria, descritiva e
explicativa e tambm as pesquisas bibliogrficas e de campo.
Na pesquisa de campo, foi realizada uma entrevista no DER
Departamento de Estradas de Rodagens, com o chefe do ncleo de almoxarifado ePatrimnio, onde o mesmo j adota medidas para manter se mpre seus
colaboradores motivados. Dessa forma, atravs deste estudo, buscou -se analisar ao
mximo possvel, o quanto a organizao pode se beneficiar utilizando meios para
manter seus colaboradores motivados e realizarem seus trabalhos com eficcia,
buscando ao mesmo tempo, qualidade, sucesso e lucratividade.
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S depois de se conhecerem as verdadeiras fontes de motivao que
se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gesto eficaz, pois o sucesso
de qualquer organizao envolve, sem dvida, o nvel de motivao de seus
colaboradores. (PESSOA FILHO, 2009).
Quando o profissional valorizado e a empresa deposita nele confiana,
conseqentemente reconhecido pelas atividades desenvolvidas, a qualidade de seu
trabalho ser de visvel crescimento. importante que a organizao trabalhe os
fatores que possam vir a motivar os seus funcionrios, entre eles, uma boa
liderana, oferecer um clima organizacional agradvel, deixar claro os benefcios,
seu valor dentro da organizao, entre outros. (PESSOA FILHO, 2009).
Assim, importante que a organizao valorize seu s colaboradores,
investindo em capacitaes, treinamentos, reconhecendo assim suas competncias
e habilidades, pois eles so o patrimnio mais importante. Neste caso, a
organizao ter somente resultados satisfatrios proporcionando -lhes somente
boas produtividades.
2.3 CONCEITOS DE MOTIVAO
Para Castro (1994), a motivao um processo indispensvel para o
funcionamento adequado dentro das organizaes. Quando esse processo no
funciona corretamente, o negcio acaba sendo prejudicado como um todo. Dessa
forma, importante ter grandes cuidados para que a motivao ocorra no s da
maneira correta, mas tambm preventiva.
Todas as pessoas possuem a motivao dentro de si, podendo ser
influenciada por fatores externos ou pelo prprio trabalho na organizao . Cada
pessoa dispe de motivos, expectativas e valores prprios, pois cada colaborador
tem interesses diferentes e possuem comportamento prprio, portanto entende -se
que nem sempre o que vem a motivar uma pessoa pode ser fonte de motivao
para outra. (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Gil (2001, p.151), a motivao a fora que estimula as
pessoas a agir, cada pessoa dispe de motivao prpria geradas por necessidades
distintas e no se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar
outra.
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Dessa forma, o que ocorre que a motivao a conseqncia das
necessidades no satisfeitas de uma pessoa. Ou seja, uma pessoa no pode
motivar a outra, apenas estimular.
De acordo com Chiavenato (2004, p.477), a motivao o desejo deexercer altos nveis de esforos em direo a determinado objetivoorganizacional, condicionado pela capacidade de satisfazer algumasnecessidades individuais ela esta ligada a trs aspectos, so eles: objetivos,esforo e necessidade.
Entretanto, o processo responsvel pela intensidade, direo e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Para Robins (2004), a motivao o esforo que a pessoa faz para
alcanar os seus objetivos e suas metas. No caso da organizao alcanar as suas
metas atravs do seu trabalho dentro da organizao
J para Vergara (2006), a motivao precisa ser trabalhada em todos os
momentos da vida, por ser um processo que no chega ao fim. constante, uma
energia interior que impuls iona a pessoa a buscar o que deseja.
O tema motivao bastante conhecido dentro das organizaes e tem
sido objeto de estudo por muitos autores e estudiosos, haja vista que um elemento
essencial para tudo o que se faa na vida. Qual organizao no desejaria que os
seus funcionrios desenvolvessem suas atividades sempre motivadas.
(FERNANDES, 2009).
A palavra Motivao (derivada do latim motivus, movere, que significa
mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz,
incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento humano.
(FERNANDES, 2009).
2.4 TEORIAS DA MOTIVAO: PRIMEIRAS VISES
Para que as organizaes funcionem da maneira correta, deve -se ter
certo nvel de comprometimentos de seus membros. Esta realidade levou os
estudiosos a sempre criarem teorias sobre motivao os fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento humano. (BITTENCOURT, 2007).
Os estudos sobre motivao evoluram das primeiras abordagens que
eram muito parecidas entre si, onde se tentava construir um nico modelo correto,
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que se aplicassem a todos os trabalhadores em qualquer situao, para abordagens
mais contemporneas que percebem que a motivao acontece em funo da
interao entre fatores individuais e ambientais. (ARAJO, 2009).
2.4.1 Modelo Tradicional
Associado a Taylor na Administrao Cientifica, na qual a motivao era
realizada atravs de incentivos salariais, ou seja, maiores produes, maiores
ganhos, a suposio bsica era que os Administradores compreendiam o trabalho
melhor do que os colaboradores que eram preguiosos e s poderiam ser motivados
pelo dinheiro. (STONE, FREEMAN, 1992 citado por ARAJO, 2009).
Ainda segundo os autores, no comeo o modelo funcionava, mas com opassar do tempo os trabalhadores adquiriram eficincia e ra pidez, com isso,
comearam a produzir bastante. Conseqentemente a mo de obra tambm
aumentou, acarretando assim, na demisso por excesso de mo de obra. O
trabalhador j no se preocupava mais com o dinheir o, agora vinha a preocupao
com sua estabilidade no trabalho.
2.4.2 Modelo das Relaes Humanas
De acordo Stoner e Freeman (1992) citado por Arajo (2009), Elton Mayo
e estudiosos descobriram que o tdio e a repetitividade de muitas tarefas reduziam a
motivao, ao passo que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a
motivao. Os administradores podiam motivar os empregados reconhecendo suas
necessidades sociais e fazendo com que se sentissem teis e importantes .
Mayo (1960), observou com sua teoria que no modelo tradicional
esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao em
troco de dinheiro. No modelo das relaes humanas, esperava-se que ostrabalhadores aceitassem a autoridade da administrao porque eles os tratavam
com considerao e podiam influenciar na situao de trabalho, mas as duas vises;
tradicional e das relaes humanas tinham um propsito de fazer com que os
trabalhadores aceitassem a situao de trabalho estabelecida pelos
administradores. (ARAJO, 2009).
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2.4.3 Modelo de Recursos Humanos
McGregor (1960), faz crticas ao modelo das Relaes Humanas, como
sendo um mtodo mais sofisticado de manipular os empregados, assim como o
modelo tradicional, fixava-se apenas em um fator como dinheiro ou relaes
humanas. (ARAJO, 2009).
Desta forma, identificou dois conjuntos de Suposies: O modelo
tradicional como Teoria X O trabalho desagradvel para os empregados que
devem ser motivados atravs de fora, de dinheiro ou de elogios. Apesar de o verem
como necessidades, iro evit-lo sempre que possvel. (TOMASIA, 2009).
A maioria das pessoas sendo preguiosas e sem ambio, preferem ser
dirigidas e evitar responsabilidades; e o Modelo das relaes Humanas como Teoria
Y Presume-se que as pessoas no desejam trabalhar e que, sob circunstncias
corretas, obtm muita satisfao trabalhando e podem assumir responsabilidades
dentro da organizao. (STONER e FREEMAN, 1992 citado por ARAJO, 2009).
2.5 TEORIAS SOBRE MOTIVAO: VISO CONTEMPORNEAS
Cada teoria tem sua prpria abordagem dando mais nfase a
determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho apropriado
para motivar. Assim, faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer,com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora o trabalho,
elevar a moral, aceitando e vencendo desafios propostos pela organizao.
(NOVAES, 2007).
Dessa forma, ao logo do tempo surgiram muitas teorias sobre a
motivao, sendo assim um tema de suma importncia para as organizaes. Os
autores dessas teorias foram fazendo suas pesquisas observando os colaboradores
e tentaram descobrir o que de fato poderia motivar o funcionrio.
2.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
De acordo com Chiavenato (1990) citado por Arajo (2009), nesta Teoria,
Maslow (1954) defende que o ser humano motivado pelo desejo de satisfao de
uma hierarquia de necessidades segundo cinco nveis bsicos:
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Necessidades Fisiolgicas como - intervalos de descanso, conforto fsico,
horrio de trabalho razovel;
Segurana como - condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios,
estabilidade no emprego; Sociais como - amizade dos colegas, interao com os clientes, gerente
amigvel;
Auto-Estima como - responsabilidade por resultados, orgulho e
reconhecimento, promoes;
Auto-realizao como - trabalho criativo e desafiante, diversidade e
autonomia, participao nas decises.
Esses nveis apresentam uma hierarquia de importncia, assemelhando-
se a uma pirmide. Na base da pirmide esto s necessidades mais baixas
(Necessidades Fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
Necessidades de Auto-realizao). (CHIAVENATO, 1999 citado por ARAJO, 2009).
De acordo com a pirmide as necessidades seguem de baixo para cima [...]as necessidades para simples sobrevivncia so as mais fortes, ou maiscompulsrias, elas precisam ser satisfeitas, ate certo ponto, antes que asoutras necessidades possam surgir. Se uma dessas necessidades no forsatisfeitas, podero atropelar todas as outras (NOVAES, 2007, p.4)
Figura 1: Pirmide das necessidades de Maslow
Fonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.7)
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Neste caso, os empregados precisam de um salrio suficiente para
alimentar, abrigar e proteger a si mesmo e s suas famlias de modo satisfatrio,
tambm de um ambiente de trabalho seguro.
A idia de Maslow foi importante e instrutiva para a administrao devi da
o reconhecimento da inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o
comportamento. (HAMPTON, 1990 citado por ARAJO, 2009).
Observa-se que a teoria das necessidades de Maslow tambm tem
crticas, pois alm de quase no ter ocorrido praticamente nenhuma comprovao
que testasse a sua validade na prtica, acaba desconsiderando o fato de que as
necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. (Silva, 2009).
As necessidades nem sempre so totalmente satisfeitas, haja vista que
at mesmo as necessidades de nveis mais baixos, sempre tero influencia no
comportamento. (KUASNICKA, 2003, citado por SILVA, 2000).
2.5.2 A Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Para Chiavenato (1999), enquanto Maslow fundamenta sua teoria da
motivao nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicera sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do individuo.
A Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg (1966), afirma que o homem
apresenta duas categorias de necessidades, interdependentes entre si, e que
influenciam o seu comportamento: fatores motivacionais e fatores higinicos.
(ABREU, 2009).
Os fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: esto relacionados
diretamente ao contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo
executa. A motivao, segundo o autor, baseada nas necessidades decrescimento, e seus benefcios aparecem em um longo perodo, j que a
recompensa final da motivao o crescimento pessoal. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional
e as necessidades de auto-realizao. (ABREU, 2009).
J os fatores higinicos ou fatores extrnsecos: abrangem as condies
sob os quais os trabalhos so executados. Esses fatores no levam ao aumento da
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satisfao no trabalho, mas a ausncia dos mesmos capaz de levar insatisfao.
Tem carter exclusivamente preventivo, destinando-se simplesmente a evitar fontes
de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio.
(TOMASIA, 2009).
Como exemplo - esto os salrios, os benefcios sociais, o tipo de chefia
ou superviso, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes
da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham
os regulamentos internos. (MOREIRA, 2006).
De acordo Chiavenato (2004) para Herzberg (1960) considera que tanto o
ambiente externo quanto o trabalho de forma geral podem ser considerados fatores
extremamente importantes na motivao humana.
Ainda para o autor, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e
as circunstncias externas que o envolve tem sido consideradas pela grande maioria
das polticas de ARH nas organizaes.
Dessa forma, Herzberg (1960) em funo da suas pesquisas cuja
validade tem sido amplamente discutida, define a teoria dos dois fatores, onde o
fator higinico, refere-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha,
reuni as condies fsicas e ambientais de trabalho como - salrios, benefcios
sociais e as polticas da empresa, o tipo de superviso recebida, o clima de relaoentre a direo e os empregados, os regulamentos internos as oportunidades
existentes.(CHIAVENATO,2004).
J o fator motivacional, refere-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si, pois so eles que produzem efeitos
duradouros de satisfaes de aumentos na produtividade em nveis de excelncia,
isto acima dos nveis normais.
O termo motivao para Herzberg (1960) envolve sentimentos de
realizaes, crescimentos e reconhecimentos profissionais, manifestados por meio
de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficientes desafios e
significado para o trabalho.
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Figura 2: A teoria dos dois fatores de HerzbergFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.8).
Para Herzberg (1960), existe a possibilidade do empregado estar
satisfeito e insatisfeito ao mesmo tempo. Como exemplo - ele pode estar insatisfeito
com a poltica da empresa em relao s frias, porm, totalmente satisfeito com
seu desempenho profissional reconhecido perante outrso funcionrios.(CHIAVENATO, 1995 citado por SANTOS, 2008).
Entretanto, a teoria de Herzberg tambm apresenta crticas, pois algumas
pessoas acabam atribuindo seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos
e os de insatisfao aos outros,
Assim, nota-se que basea-se em uma pesquisa de pequena amostra,
fazendo assim, generalizaes a partir dela. (CHIAVENATO, 1995 citado por
SANTOS, 2008).
2.5.3 Teoria de McGregor
Segundo Novaes (2007), McGregor (1960) foi outro estudioso que
contribuiu de forma significativa para uma melhor compreenso do fenmeno
motivacional e da forma pela qual ele ocorre no mbito das organizaes. Ele
preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um
lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (Teoria X), e,
de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do
comportamento humano (Teoria Y).
De acordo Robbins (2004), na Teoria X: a concepo tradicional de
administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o
comportamento humano. Como por exemplo:
O homem indolente e preguioso por natureza;
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Falta-lhe ambio;
O homem egocntrico;
Resistente s mudanas;
Falta de autocontrole e disciplina.
Ainda segundo o autor, a Teoria Y: baseia-se em concepes atuais e
sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
O homem no tem desprazer em trabalhar;
As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s
necessidades da empresa.
As pessoas tm motivao bsica e capacidade para assumir
responsabilidades; O homem aprende no somente a aceitar, ma s tambm a procurar
responsabilidade.
A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas
empresariais amplamente e no escassamente distribuda entre as
pessoas.
McGregor (1960) defendeu que cada uma dessas orientaes refletia em
crenas bsicas sobre a natureza do comportamento humano, as quais
subseqentemente influenciariam um gerente a adotar uma abordagem motivacional
ao invs de outra. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (Teoria de Motivao -
Higiene). (MOREIRA, 2006).
Figura 3: Diferentes pressupostos da teoria XYFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.10).
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Dessa forma, a questo de ser X ou Y pode-se referir tanto froma do
prprio indivduo como a forma do gestor que observa e o avalia. Em outras
palavras, o empregado pode no ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou
o contrrio.
2.5.4 Teoria ERC de Alderfer
Conforme Chiavenato (2004), Alderfer fez uma pesquisa emprica e
reduziu a teoria de Maslow composta por cinco necessidades em apenas trs
essenciais: existncia, relacionamento e crescimento.
Necessidade de existncia. So as necessidades de bem estar fsico
preservao sobrevivncia e existncia. Incluindo-se os salrios e benficossociais, as condies ambientais de trabalho e as polticas organizacionais sobre
segurana no trabalho.
Necessidade de relacionamento: So necessidades de relaes
interpessoais. Atribuem-se aos desejos de interao social com outras pessoas.
Necessidade de crescimento: So as necessidades de desenvolvimento
do potencial humano e desejo de crescimento e competncia pessoal.
De acordo com Stoner (1992), a teoria ERG diferencia-se da teoria dasnecessidades em dois pontos como - teoria e contedo, diz que as pessoas lutam
para satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais, de relacionamento e de
crescimento, assim, se os esforos para alcanarem-se um dos nveis de
necessidades so frustrados, os indivduos voltaro ao nvel inferior.
Na teoria de Maslow (1954), quando uma necessidade era alcanada,
jamais poderia motivar novamente, logo os indivduos subiam para a prxima. E na
teoria e Alderfer (1969) quando os indivduos no conseguem satisfazer essas
necessidades, eles retornam para o inicio, no conseguindo ir adiante ate chegar
satisfao.
2.5. 5 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClland
Para Chiavenato (2004), McClland (1960) aponta que as nessas
necessidades adquiridas aos indivduos no nascem com essas necessidades
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humanas, elas so aprendidas no decorrer da vida e para esclarecer-se seu
pensamento, ele tambm criou trs teorias sendo elas:
Necessidade de realizao: o individuo se preocupa com o desempenho
pessoal, tentando ser eficiente, melhor, resolver problemas, entre outras. Necessidade de poder: o desejo de controlar todos, usar
argumentaes para esse controle. Essa necessidade tem pontos negativos
quando tenta dominar as outras pessoas, mas positiva quando se tenta persuadir
e inspirar.
Necessidade de afiliao: manter amizade com os outros, preferem
manter um relacionamento social antes de realizar seus desejos pessoas.
2.5.4 Teoria da Contingencial de Vroom
Segundo Chiavenato (2004), e ssa teoria proposta por Vroom (1964)
muito aceita a respeito da motivao, pois se argumenta as tendncias para agir-se
da fora da expectativa que a ao pode ser seguida por alguns resultados para o
individuais.
Entretanto, Isso significa que um empregado estar motivado a esforar-
se quando ele acreditar que seu esforo o levar a ter um boa avaliao de
desempenho, lhe proporcionando recompensas da organizao como - bnus,
prmios, promoo gratificao ou aumento salarial, e que essas recompensas
satisfaro os seus objetos individuas. (CHIAVENATO, 2004).
Assim, a teoria da expectncia destaca trs relaes, sendo elas:
Relao entre esforos e desempenho : a probabilidade percebida pelo
individuo de que um determinante esforo pessoal levando-o assim ao
desempenho. A pessoa acredita que o trabalho intenso lhe proporcionar um
bom desempenho.
Relao entre desempenho e recompensa : o grau em que o individuo
acredita que o bom desempenho o levar a alcanar os resultados desejados.
Em outras palavras, o individuo cr que um bom desempenho no trabalho
conseqentemente lhe trar uma determinada recompensa.
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Relao entre recompensas e objetivos pessoais : o grau em que a
recompensa organizacional poder satisfazer os objetivos ou necessidades
pessoais do individuo. As recompensas so atrativas porque satisfazem as
necessidades do indivduo .
Figura 4: Os trs fatores da motivao para produzirFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.12)
Chiavenato (1995) citado por Santos (2008), destaca a importncia de
analisar-se com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma compensao,
como exemplo - um jovem profissional pode dar um enorme valor a uma promoo
no somente pelas perspectivas de carreira que possa oferecer-lhe, ou at mesmo
pelo aumento de salrio em si, mas pelo fato de que esse aumento possa permitir
que ele case-se, mostrando que a motivao um processo que pode variar de
pessoa para pessoa, dependendo de seus objetivos pessoais.
2.5.7 Teoria da Equidade de Admas
De acordo com Chiavenato (1999), a teoria que foi desenvolvida por John
Stacy Adams (1963) a teoria da equidade que refere-se ao esforo que a pessoa
emprega dentro da organizao, esperando recompensas da empresa. As pessoas
comparam seus esforos e recompensas adquiridas as de seus colegas de trabalho.
Essa comparao conceitua-se iniqidade.
Ainda para o autor, cada empregado faz comparaes entre as
recompensas que recebem em relao s contribuies que realizam, assim
comparam a sua equao de recompensas/contribuies com a equao de
recompensas/contribuies das outras pessoas. Essas pessoas so tomadas como
referencial de comparao.
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Quando um empregado percebe uma equidade, ele desenvolve certos
tipos de comportamento como:
Mudam suas contribuies, reduzindo o seu esforo no trabalho;
A qualidade no trabalho e produo cai e acabam reclamando dasrecompensas recebidas;
Mudam os pontos de comparaes, procurando meios de fazerem as
coisas parecerem melhores,
Mudam a situao, transferindo para outra situao ou saindo da
organizao.
A teoria da equidade extremamente importante para mostrar-se a
comparao feita dentro das empresas e serve de ponto de partida quando se quer
modificar o modelo de recompensas aplicadas pelas organizaes. (CHIAVENATO,
1999).
2.5.8 A teoria da expectao de Lawler III
Edward Lawler III, em 1971, acaba retomando o pensamento de Taylor,
afirmando que o dinheiro pode vir a motivar no somente o desempenho, mas
tambm companheirismo e dedicao. De acordo com sua teoria, o indivduo deseja
dinheiro por este lhe trazer no s a satisfao de suas necessidades fisiolgicas e
segurana, porm tambm oferece totais condies para satisfazer suas
necessidades sociais, de estima e auto-realizao. (SANTOS, 2008).
Assim, desde que o indivduo acredite que exista ligao entre as
diferenas de remunerao e desempenho, o dinheiro poder ser um timo
motivador enquanto essa percepo permanecer.
Figura 5: Teoria da expectaoFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.12).
Percebe-se que as teorias de motivao, transparecem um pouco da
complexidade sobre o tema. Assim, faz-se necessrio entender que elas no esto
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competindo entre si, pois em sua maioria, se complementam. (BERGAMINI, 2006
citado por Santos, 2008).
Com isso, necessita-se que os gestores obtenham maiores
conhecimentos sobre o assunto em questo, pois no h uma explicao certa paraa motivao dos indivduos. No existem mais manuais para aprender-se a lidar com
pessoas, pois no existem regras gerais de como melhor gerir os indivduos.
2.6. A IMPORTNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DEMOTIVAO
Conforme Chiavenato (1999), o clima organizacional est ligado ao nvel
de motivao dos empregados. Quando a motivao est em alta entre os
colaboradores, eles se mostram interessados, comprometidos e satisfeitos, masquando a motivao est em baixa logo o clima organizacional afetado , os
membros se sentem insatisfeitos, desinteressados.
Atkinson (1964), desenvolveu um estudo sobre o comportamento
motivacional e o que o ambiente de trabalho pode influenciar na motivao.
(CHIAVENATO, 1999).
Este estudo tem como base os seguintes fatores:
Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas, querepresentam comportamento;
A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente
percebido pelo individuo;
As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar
certos motivos;
Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas n o padro da
motivao provocada;
Todas as espcies de motivao so dirigidas para a satisfao de uma
diferente espcie de necessidade, o padro da motivao provocada
determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar em uma
mudana de comportamento.
Chiavenato (1999, p.106), o clima organizacional refere-se especificamenteas propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles
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aspectos do ambiente que levam a provocao de diferentes espcies demotivao: sumrios do padro total de experincia e valores deincentivos que existem em dado conjunto organizacional.
Assim, nota-se que so indicadores de satisfao dos membros de uma
empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de
comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa .
Ainda para o autor, o clima organizacional depende de seis dimenses:
Estrutura da organizao: afetando os sentimentos das pessoas sobre as
restries em sua situao de trabalho, como regras excessivas,
regulamentos, procedimentos, autoridade e hierarquia;
Responsabilidade: que produz o sentimento de ser seu prprio chefe e de
no haver dependncia, nem dupla verificao em suas decises;
Riscos: levando a iniciativa e ao senso de arriscar-se e de enfrentar desafios
no cargo e na situao de trabalho;
Recompensas: conduzindo ao sentimento de ser recompensado por um
trabalho bem realizado - a substituio do ceticismo e das punies pela
recompensa;
Calor e apoio: o sentimento de boa amizade em geral de ajuda mtua que
prevalecem na organizao;
Conflito: o sentimento de que a administrao no teme diferentes opinies
ou conflitos. a colocao das diferenas no aqui e no agora.
2.7. A IMPORTANCIA DA LIDERANA PARA A MOTIVAO.
2.7.1 O lder e o Ambiente de Trabalho
Segundo Hunter (2004) citado por Novaes (2007), liderana o processode influenciar o comportamento e a mentalidade das pessoas, com a finalidade de
conduzir as aes. Dessa forma, liderana a habilidade de influenciar pessoas a
trabalharem motivadas, com enorme entusiasmo, visando assim, atingir aos
objetivos identificados para o bem comum dos seus colaboradores.
Ainda para a autora, o lder pode ser identificado por seu carisma, que se
traduz por suas caractersticas marcantes, por um trao vitorioso, exuberante,
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afirmativo, suave e doce ou at mesmo severo e agressivo. algum que abraa
uma viso e corajosamente corre atrs dessa viso de modo que, ela ressoe na
alma das pessoas.
Entretanto, nota-se que o lder tem a capacidade de relacionar -se bem, deser ouvido quando necessrio, de estar de bem consigo mesmo e com a vida,
possuindo assim um grande equilbrio emocional.
De acordo com Mato (2002) citado por Novaes (2007), estamos vivendo
uma poca de grandes transformaes nas organizaes, exigindo das lideranas
uma postura tpica e tica. Dessa forma, seguem algumas importantes
caractersticas no perfil de um lder:
um formador de cultura: seus valores e idias, complementados por
aes estratgicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e
comportamentos;
aquele que pensa estrategicamente: desenvolvendo competncias
juntamente com a equipe, enxergando todos em geral, percebendo as
transformaes, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as
situaes, reconstruindo e renovando;
Sabe identificar foras e fraquezas : pois est convencido de que s se
constri a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional,observando os pontos fortes e de como construir algo sobre eles;
Avalia os avanos da tecnologia : sabendo o momento de aplic-la;
Atrai: desenvolvendo sempre novas competncias;
Motiva sempre: fazendo com que as pessoas e as equipes busquem, a
renovao;
Est sempre enxergando adiante: educando e buscando o consenso para a
aplicao de conhecimentos inovadores;
um formador de cultura: ou seja, valores. de opinio (conhecimento), deequipe (integrao/verdades comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e
de empresa (comprometimento com um bem maior);
Trabalhacom a verdade: sendo sempre tico.
Segundo Goleman (2002) citado por Novaes (2007), comprovou-se
atravs de pesquisas realizadas com lderes de grandes empresas, que liderana
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no se nasce sabendo, aprende-se. Com isso, percebe-se a importncia de auxiliar
as pessoas a desenvolverem suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de
lderes:
Estilo Visionrio: pois deixa claro o valor de seus colaboradores,explicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional
agradvel, onde cada um compreende o seu papel e conhece seu valor;
Estilo Conselheiro: os lderes tendem a exibir com menos freqncia, mas
uma das ferramentas mais poderosas que poderiam ter em mos. Pois gera
uma resposta emocional positiva com melhores resultados. Os lderes
conselheiros estabelecem relaes de simpatia e confiana com seus
colaboradores procurando dar importncia s conversas pessoais em vez de
v-lo como meras ferramentas de trabalho;
Estilo Agregador: promovem harmonia, mantm seus colaboradores
satisfeitos e do prioridade s suas necessidades emocionais. Um trao tpico
desse estilo agregador ser firme nas repreenses quando necessrio;
Estmulo Democrtico: um estilo de lder que est sempre por dentro, haja
vista que seus membros trabalham em equipe e mostram um grande
interesse em ouvir a opinio das pessoas, no decide sozinho. Assim,
tornam-se pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes,
tranqilas e pacientes;
Estilo Agressivo: Geralmente extremamente negativo e quando obtm
sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e com grande
competncia.
Para Schein (1984) citado por Novaes (2007), o modo como os lderes de
uma organizao compreendem o que venha a ser motivao no trabalho e as suas
suposies a cerca do conceito, acabam influenciando decisivamente as aes
necessrias sobre a construo de polticas e programas direcionados a incenti vos,recompensas e outros assuntos relacionados motivao da fora de trabalho.
De acordo com Coda (1997) citado por Novaes (2007), entre outros
fatores de natureza comportamental devem ser considerados como elementos
indispensveis que agregam qualidade em termos de disposies recprocas no
ambiente de trabalho, tais como:
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instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos e metas da
empresa, desconsiderando assim, seus valores dentro da organizao.
Conseqentemente a empresa e os funcionrios, acabam saindo
prejudicados, pois a motivao inexistente. De qualquer modo, algumas empresasainda utilizam esse tipo de liderana, desejando uma produtividade maior, o que no
acontece na prtica.
J na liderana democrtica, o lder continua a dirigir e supervisionar
atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio -emocional: solicita
e pede sugestes, ou seja, os funcionrios participam, podendo assim, expor suas
idias e necessidades. Envolve as pessoas em discusses de trabalho
(participao), reconhece e elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas,
proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idias e induz a
arriscar etc. (SILVA, 2000).
Observa-se que esse tipo de liderana acaba no sendo o mais usado,
mas certamente o mais recomendado, por motivar mais os colaboradores.
Entretanto, infelizmente ainda est longe do ideal esperado no pelos empregados,
mas pelos prprios administradores, pois essencial para se obter um alto nvel de
motivao, acarretando assim, no crescimento em todos os setores da empresa,
podendo ser utilizado at mesmo, como estratgia de marketing, j que a imagem
da empresa vista com outros olhos por todo o mercado.
2.8 PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA OALCANCE DOS RESULTADOS: INTRNSECO E EXTRNSECO
Com o passar dos anos observa-se que quando uma pessoa se pe a
caminho de um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir tal
objetivo. (PIERO, 2001 citado por NOVAES, 2007).
Uma forma de dividir as teorias motivacionais entre extrnsecas eintrnsecas. Ambas fundamentam-se no princpio de que os indivduos buscam o
prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), tendendo sempre a um estado de
equilbrio interno. Ao sentir-se desconfortvel, surgir nas pessoas um estado de
tenso que permanecer at que a sensao de praz er seja novamente
estabelecida, assim a busca dessa sensao as motivar. (SANTOS, 2009).
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Para Silva (2005) citado por Novaes (2007), a motivao intrnseca est
relacionada a recompensas psicolgicas, como - oportunidade de usar a habilidade
de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimen to de um reconhecimento
positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. O indivduo
intrinsecamente motivado procura novidade, entretenimento, satisfao da
curiosidade, oportunidade para exercitar novas habilidades e obter domnio
Segundo Gardner (1985) citado por Novaes (2007), envolver-se em uma
atividade por razes intrnsecas gera maiores satisfaes e h indcios de que esta
acaba facilitando a aprendizagem e o desempenho. Os colaboradores quando
motivados de forma intrnseca empenham-se e esforam-se gradativamente mais e
isto faz com que eles absorvam o contedo mais profundamente.
Entretanto, quando estes mesmos colaboradores se deparam com uma
atividade complexa e desafiadora, empregam um raciocnio lgico apoiando-se em
estratgias para concluir este desafio, ao passo que, os alunos extrinsecamente
motivados tendem a no usar estes mecanismos e empregam um esforo mnimo
para conseguir a premiao. (DECI E RYAN, 1985 citado por NOVAES, 2007).
A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou
materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes,
contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. (NOVAES, 2007).
Para Guimares (2001) citado por Novaes (2007), a motivao extrnseca
tem sido definida como a motivao para trabalhar em resposta a algo externo
tarefa ou atividade (notas, prmios, ateno do professor, elogios, passar de ano),
ou seja, para a obteno de recompensas materiais, de reconhecimento, com o
objetivo de atender aos comandos ou presses de outras pessoas ou para
demonstrar competncias e habilidades.
Assim, de acordo com Caudron (1997) citado por Novaes (2007), aps
discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadas e especialistas
no assunto, props uma lista de tcnicas que poderiam ser aplicadas para
conquistar a motivao dos colaboradores, como:
Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um
bom trabalho;
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Solicitar idias aos colaboradores e envolv -los em decises sobre suas
funes;
Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para reali zar o
melhor trabalho;
Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;
Utilizar o desempenho como base para promoes;
Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores;
Estimular o sentido de comunidade;
Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes;
Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se
fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;
Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as
recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos
apresentados pelos colaboradores;
Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes
e que possam ser monitorveis.
Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar aparticipao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao
de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho;
Segundo Herzberg (1964) citado por Novaes (2007), os fatores como o
salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento
entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no
trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes
organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que t ambm poderia
acabar prejudicando o desempenho.
Dessa forma, ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento
pessoal, o desenho do cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores
realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.
De acordo com a teoria de Expectncia de Vroom (1995), citado por
Novaes (2007), o que vale o que acaba fazendo com que a pessoa esteja
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orientada afetivamente para buscar resultados. Em outras palavras, o que faz com
que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por exemplo, por uma promoo.
De acordo com o que postula Spector (2002) citado por Novaes (2007), o
sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalhoquando os colaboradores so premiados de modo tangvel (bnus em dinh eiro,
aumento salarial) ou intangvel (elogio ou reconhecimento pblico) por terem
praticado comportamentos considerados desejveis para a organizao.
Ainda para o mesmo autor, j o sistema de punies tem como finalidade
principal suprimir comportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo
desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.
Saber reconhecer uma forma de possibilitar a motivao dos
colaboradores em funo dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos
objetivos individuais. O reconhecimento a ao da organizao no sentido de
retribuir e premiar as pessoas tendo como referncias o desempenho e
competncias demonstradas. tambm elemento fundamental na direo e na
motivao das pessoas. (NOVAES, 2007).
O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo
reconhecer os empregados que se destacam no exerccio de suas atividades seja
por tempo de servio, por desempenho, ou por proposies inovadoras que tragamefetivo incremento aos resultados da organizao, contribuindo assim, para o
sucesso e fortalecimento da imagem da empresa. (NOVAES, 2007).
Entretanto, nota-se que muitas foram s teorias acerca da motivao.
Cada uma apresentando sua prpria abordagem, dando maior nfase a
determinados fatores que outros, e contribuindo para achar-se o caminho mais
apropriado para motivar. Dessa forma, faz-se necessrio, identificar o melhor
caminho a seguir-se, com a inteno de melhor entender cada vez mais a
motivao, conseguindo assim, levar a fora de trabalho e elevar a moral, aceitando
e vencendo os desafios propostos pela organizao.
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3. DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DO DISTRITO FEDERALDER/DF
3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
O Plano Rodovirio do Distrito Federal foi elaborado em 1960 e para sua
implantao foi criado o DER - Departamento de Estradas de Rodagem do Distrito
Federal, em 20 de junho de 1960. Este plano teve a sua aprovao em 24 de abril
de 1964, atravs do Decreto n 297/64, tendo sido revisado em 4 de setembro de
1974, atravs do Decreto n 2703, constando neles as rodovias federais e estaduais,
inclusive as "Estradas-parques". Porm, com a fixao das populaes e com a
definio de reas, para o desenvolvimento das atividades agrcolas, industriais e
administrativas, novos caminhos foram surgindo, ligando os diversos ncleos
populacionais e/ou produtores malha rodoviria.
Diante da Resoluo n 1539 do DNER, de 16/07/80, que estabeleceu
normas e orientao para padronizao dos sistemas Rodovirios Estaduais, em
consonncia com o Sistema Rodovirio Nacional, optou-se por uma reformulao
global, tanto no acrscimo da malha viria como via terminologia. Assim, atravs do
Decreto n 6632/82 do DF de 03/03/82, foi revisto o Sistema Rodovirio do Distrito
Federal (SRDF), incorporando-se ao sistema cerca de 600 km de rodovias vicinais,
consideradas de grande importncia no complexo virio do DF, integrando suasfronteiras com os Estados de Gois e Minas Gerais, para suprir as necessidades do
Entorno do Distrito Federal.
Posteriormente, atravs dos Decretos n 9543 de 07/07/86, n 15349 de
22/12/93, n 15831 de 08/08/94, n 16465 de 04/05/95 e n 19577 de 08/09/98
foram feitas novas modificaes e adequaes ao SRDF, seja para possibilitar o
escoamento de sua produo, seja para assegurar o aces so a bens e insumos. No
somente o Entorno, mas toda a Regio Geoeconmica do DF relativamente bem
suprida de uma infra-estrutura de transportes, principalmente rodovirio. Com a
criao da Regio Metropolitana, composta por 21 cidades de GO e MG, atrav s do
Decreto n 2710 de 04/08/98 e da Lei Complementar n 94 da Unio, poder -se-
obter uma maior integrao do DF com a regio limtrofe ao Distrito Federal.
Atualmente, face abertura de novos caminhos de rodovias vicinais, de
integrao de novos Ncleos Rurais com a malha rodoviria do DF, como tambm
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da criao de novas rodovias distritais realizou-se Reviso do Sistema Rodovirio
do DF, atravs do Decreto n 27.365 de 1 de novembro de 2006, republicado em
02/01/07. Aps a reviso do Sistema Rodovi rio do DF, verifica-se que
aproximadamente 1680,0 Km de rodovias so mantidos pelos cinco Distritos
Rodovirios, hoje existentes.
3.1.1 Misso
Proporcionar a infra-estrutura viria para o deslocamento de veculos,
pessoas e animais, por meio da construo, conservao, operao e fiscalizao
das vias do Sistema de Rodovias do DF, visando segurana e fluidez do trnsito e
ao conforto dos usurios.
3.1.2 Viso de Futuro
Ser um rgo de referncia nacional em tecnologia e gerenciamento
rodovirios.
3.1.4 Objetivos estratgicos do DER / DF
Controle efetivo das faixas de domnio das rodovias do DF.
Fortalecimento da imagem institucional da Autarquia junto ao pblico
interno e externo.
Institucionalizao do Quadro de Agentes Rodovirios.
Integrao com outros rgos pblicos para a consecuo de programas
e atividades que concorram para a melhoria da infra-estrutura rodoviria
do DF.
Valorizao e motivao dos servidores.
3.1.5 Localizao
EDIFCIO SEDE DO DER:
SAIN Bloco C Edifcio-Sede do DER/DF-Braslia- CEP 70620-000.
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DISTRITOS:
1-Distrito Rodovirio- Rodovia DF-128 Km 16,5- rea especial 01-
Planaltina DF;
2-Distrito Rodovirio Dentro do Parque Rodovirio Rodovia DF-001, Km-1 Sobradinho;
3-Terceiro Distrito Rodovirio-Setor de Manses-rea Especial N 01;
4-Distrito Rodovirio-DF 130 km 29-Parano-DF;
5-Distrito Rodovirio rea Especial Km 19 Da Rodovia DF-
180/Brazlndia-DF.
3.1.6 Quadro funcional
O Departamento de Estradas de Rodagens possui mais de 800
colaboradores distribudos entre a Sede e os Distritos Rodovirios. Os cargos esto
divididos entre analistas, tcnicos e agentes de atividades rodovirias.
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4. METODOLOGIA
4.1 TIPO DE PESQUISA
Na presente pesquisa, so exibidas algumas consideraes a respeito dametodologia utilizada no desenvolvimento da monografia, onde sero apresentados
os procedimentos a serem seguidos durante a realizao do estudo.
Considerando os fatores estabelecidos para a classificao da pesquisa,
foi de acordo com a taxionomia de Vergara (2004), que pode ser classificada em
dois critrios: quanto aos fins (objetivos), e quanto aos meios (procedimentos).
Partindo desses critrios, foram utilizados os seguintes tipos de pesquisa :
a) Quanto aos objetivos (fins), a pesquisa foi:
Descritiva: porque exps as caractersticas de determinados fatos, alm de
relatar suas percepes.
Explicativa: onde foram determinadas as causas do tema estudado, ou seja,
esclarecendo os fatores que contribuem de alguma forma, para a ocorrncia
do mesmo.
b) Quanto aos procedimentos (meios), foram utilizadas as seguinte :
Bibliogrfica onde foram feitas consultas para informaes e coletas de
dados sobre o tema, segundo autores e pesquisadores em fontes diversas
como - material publicado em livros temticos, peridicos, revista, artigos,
rede eletrnica entre outros. Assim, dando fundamento terico pesquisa.
De Campo Por que foi realizada uma investigao emprica (entrevista),
com o chefe do ncleo de almoxarifado e Patrimnio do rgo Departamento
de Estradas de Rodagens, para sabermos qual a importncia em manter seus
colaboradores motivados.
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4.2 INSTRUMENTO
Foi utilizada a entrevista dirigida, onde foi aplicado ao Chefe do ncleo de
Almoxarifado e Patrimnio, do Departamento de Estradas de Rodagens, que
segundo Vergara (2004), um mtodo no qual o entrevistador faz perguntas ao
entrevistado, onde foram respondidas oralmente, na qual se teve como objetivo,
conhecer a opinio da parte do entrevistado quanto a temtica da pesquisa que foi
efetivada.
Ainda segundo Vergara (2004), para que a mesma seja realizada,
preciso que o entrevistador e o entrevistado estejam presentes, pois o entrevistador
far anotaes e observaes. Como permitido, foi utilizado um gravador, para
maior aproveitamento das respostas e observaes. Entretanto, foram feitas
perguntas abertas e fechadas, no fugindo do foco principal que a motivao dos
colaboradores dentro das organizaes.
4.3 PROCEDIMENTO
Foram realizadas perguntas e a estrutura adequada da entrevista, onde
estas foram aplicadas em data previamente agendada, de acordo com a
disponibilidade do chefe de departamento do Almoxarifado.A entrevista foi aplicada pessoalmente, esclarecendo ao chefe do ncleo
as razes e objetivos esperados por ela, sempre ressaltando que as respostas da
mesma tero carter somente de uma opinio pessoal no formando assim qualquer
generalizao do estudo.
.
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5. DESCRIO DA ENTREVISTA DIRIGIDA
Neste captulo so apresentados os resultados da entrevista dirigida com
o Chefe do Ncleo de Almoxarifado e Patrimnio no dia 02/05/2010 sobre a
motivao dos colaboradores no DER-DF.
5.1 ENTREVISTA REALIZADA COM O CHEFE DO NCLEO DE ALMOXARIFADOE PATRIMONIO DO DER-DF
1. A Motivao importante para a organizao? Por qu?
R- Sim. Porque permite que o funcionrio motivado proporcione uma convivncia
agradvel, um ambiente flexvel, o funcionrio trabalha com mais entusiasmo e o
servio rende com qualidade e isso importante para a empresa.
2. Dentro do rgo pblico h uma preocupao com a motivao dos
servidores?
R- Sim. Pois a prestao do servio pblico tem que ser passado e prestado com
qualidade como todos os servios e fazer isso com motivao muito importante.
3. De que forma desenvolvida a motivao dos funcionrios que fazem parte
do almoxarifado?
R- dado treinamento, curso, oportunidades de crescimento e salrios
adequados.
4. Quais os benefcios que a organizao possa vim a ter com a sua equipe
motivada?
R- Estoque equilibrado, melhor atendimento ao cliente e maior produtividade na
atividade desenvolvida
5. Voc percebe um esforo por parte dos seus colaboradores em relao
busca por melhores resultados?
R- sim
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6. Tcnicas de motivao so utilizadas com os servidores ?
R- Sim. So passadas informaes necessrias para a realizao de um bom
trabalho. Procuro sempre obter um feedback regular dos funcionrios, solicito
idias vindas dos servidores, crio canal de comunicao adequado, e tendo
aprender com os prprios funcionrios sobre o que os motiva. Elogio por um
trabalho bem feito e reconhecer um trabalho bem feito.
7. A qualidade do ambiente organizacional se faz necessria para a
motivao?
R- Com certeza, pois um clima organizacional favorvel um combustvel
fundamental para a motivao .
8. A empresa acredita que funcionrios motivados desempenham suas
atividades com mais qualidade?
R- Sim, pois funcionrios motivados desempenham melhor o seu trabalho sendo
visvel para a organizao .
9. importante o papel do gestor para estimular a motivao dos
funcionrios?
R-sim, a atuao do gestor influencia decididamente e pode estimular a
motivao de seus funcionrios.
10. A motivao est relacionada ao sucesso da organizao?
R-Sim, pois uma pessoa motivada tem mais estimulo para crescer e a
organizao cresce junto; o setor passa a ter maior produtividade e sucesso.
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6. CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo identificar e analisar os fatores que
podem vir a motivar os colaboradores nas organizaes e a importncia de se ter
colaboradores motivados para o bom desempenho das atividades desenvolvidas por
eles dentro das organizaes em que trabalham.
Para conseguir esse objetivo principal, foi realizado um estudo
exploratrio onde a metodologia adotada constituiu em pesquisa bibliogrficas e
tambm a pesquisa de campo como - uma entrevista com o Gestor do ncleo de
Almoxarifado do rgo DER Departamento de Estradas de Rodagens, onde ficou
constatado que manter seus colaboradores motivados muito importante, pois os
mantm comprometidos nas atividades que lhe so atribudas dentro da empresa.
O estudo da motivao dos colaboradores dentro das organizaes,
passa principalmente pelo estudo dos comportamentos, condutas e dos aspectos
psicolgicos do trabalhador frente s situaes do trabalho e de sua vida como um
todo. Assim, o homem deve ser analisado como um todo, pois sua vida pessoal, sua
educao, crenas e traumas acabam afetando sua vida profissional.
Assim, de modo geral, a melhor chave para que as organizaes
solucionem problemas de motivao e ter planejamento de medidas que possam ir
ao encontro das necessidades de quem trabalha, seja no nvel psicolgico ou fsico.
O estudo da motivao do trabalhador passa principalmente pelo estudo
dos comportamentos, condutas e dos aspectos psicolgicos do trabalhador frente s
situaes do trabalho e de sua vida como um todo. O homem deve ser analisado
como um todo, pois sua vida pessoal, sua educao, crenas e traumas afetam
tambm sua vida profissional.
Nota-se que identificar se o colaborador est motivado uma tarefa
bastante complexa, pois as necessidades e anseios variam de pessoa para pessoa.Esta anlise passa por processos bastante subjetivos. Infelizmente, o que se
percebe na maioria dos estudos um enfoque dado produtividade e aumento dos
lucros e no as necessidades psicolgicas e fsicas do trabalhador.
Todo trabalhador busca suas realizaes, independncia, liberdade e,
claro, uma boa qualidade de vida. Porm, isso somente poder ser alcanado
quando os lderes (empresrios, gestores), se conscientizarem da importncia em
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enfocar seus objetivos nos trabalhadores, os valorizando, e no somente na
produtividade e no desejo dos lucros e prestgios individuais em relao a qualidade
de vida de muitos seres humanos que esto sob suas responsabilidades.
Dessa forma, a motivao e a produtividade so assuntos que no podemser esquecidos pelas empresas, haja vista que os profissionais de hoje no pensam
somente em desenvolver suas tarefas visando seu bem estar e atendendo suas
necessidades, eles trabalham conforme so motivados. Os trabalhadores no
buscam somente remunerao dentro das empresas. necessrio que eles estejam
motivados para produzirem mais e melhor.
Em relao s teorias da motivao, observamos que se tratam de foras
propulsoras do indivduo para o trabalho e esto normalm ente ligadas a
produtividade e ao desempenho, despertando assim, o interesse dos dirigentes.
O crescimento dos estudos sobre motivao no trabalho se d pela
possibilidade de atender os sonhos dos dirigentes de criar formas para manter seus
colaboradores motivados, conforme as expectativas da organizao. Qual Gestor
no gostaria de ver seus colaboradores motivados e integrados com os objetivos e
metas das empresas, alcanando assim o mximo de produtividade.
Entretanto, independente da Teoria de motivao que os administradores
utilizem como referncia, a semelhana que existe em todas elas a importncia detratar o ser humano com dignidade e respeito .
Neste caso, recomenda-se aos gestores que esteja o mais prximo
possvel do seu quadro funcional e dem a oportunidade de seus colaboradores se
expressarem. Quem sabe essa no seja a atitude mais simples que todos os
empresrios buscam ao longo dos anos, e que facilmente identificada em qualquer
manual de administrao de pessoal.
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REFERNCIAS
ABREU, Jos Luiz Cunha. Percepo de Servidores do Superior Tribunal deJustia Acerca da Motivao no Trabalho . Disponvel em Percepcao_Servidores_Superior_Jose_Luiz.pdf?.... Acesso em21 de abril de 2010.
ARAJO, Elizeu. As primeiras vises da motivao . Disponvel em
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice
Hall, 2004.
SANTOS, Eronildes Manoel dos. Motivao: por que estmulos semelhantescausam efeitos diferentes. Disponvel em:
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ANEXOS
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ANEXO A
PROJETO DE MONOGRAFIA
FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIOR
CURSO DE ADMINISTRAO
CRISTIANE PEREIRA DE SOUSA
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORESNAS ORGANIZAES
BRASLIA-DF
Dezembro/2009
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FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIOR
CURSO DE ADMINISTRAO
Disciplina: Metodologia de Monografia
Professora de Metodologia de Monografia: Janaina Queiroz Galvo Machado
Aluno (a): Cristiane Pereira de Sousa
Semestre: 6
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES DENTRO DASORGANIZAES
Projeto de pesquisa apresentadocomo parte parcial nota da disciplina
Monografia do curso de Bacharel em Administrao da Fasep - FaculdadeSerrana de Ensino Superior.
Professora orientadora de monografia: Janaina Queiroz Galvo Machado
BRASLIA-DF
Dezembro/2009
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1. TEMA
A importncia da motivao dos colaboradores dentro das organizaes.
1.1 JUSTIFICATIVA
Atualmente nas organizaes, percebe-se a importncia de estudar os
fatores que levam os colaboradores a sentirem-se motivados no seu ambiente de
trabalho, tendo em vista que os colaboradores so o principal ativo dentro das
organizaes.
Devido grande concorrncia que se estabeleceu e existe no mercado de
trabalho e no ambiente organizacional, onde se tem exigncia e expectativas em
cima dos colaboradores, manter estes colaboradores motivados um diferencial
competitivo, com isso, leva as empresas a obterem lucros e clientes mais satisfeitos.
Quando os colaboradores esto desmotivados no ambiente de trabalho,
gera o aumento de absentesmo, queda de produtividade e rotatividade. Percebe -se
que nas organizaes, existem muitos colaboradores trabalhando apenas para
suprir as suas necessidades financeiras, no preocupando-se com o que possa de
fato motiv-los. Muitos profissionais formam-se numa rea em que gostariam de
trabalhar e tem que trabalhar em outra por falta de oportunidade, um dos motivosque pode vir a desmotiv-los.
importante o papel dos gestores e administradores para serem
perspectivos no que torna sua equipe motivada para o suc esso da empresa.
Portanto, a escolha deste tema justifica-se em mostrar o quanto a
motivao e importante para que os colaboradores sintam se comprometidos com o
seu trabalho dentro da organizao e como importante aplicar aes que possam
motivar os seus colaboradores para o sucesso da organizao.
1.2 PROBLEMA
Nos ltimos anos, podemos observar as grandes mudanas no cenrio
mundial de empresas e gestes. Mas apesar de muitas novidades com relao a
liderar pessoas e como fazer com que elas se comprometam com as mais diversas
polticas das empresas, ainda podemos observar que existem empresas que no
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esto preocupadas em manter o seu capital humano engajado, motivados, pois
percebe se poucos movimentos em funo das pesquisas do ambiente
organizacional, ou seja, o que os colaboradores querem da sua organizao, e o
que eles tem para oferecer.
Colaboradores motivados trabalham com satisfao e esto propensos a
produzirem mais, so mais comprometidos com a organizao, desenvolvem melhor
suas relaes internas com a sua equipe e so mais dispostos para enfrentar
conflitos.
Diante do exposto, este trabalho visa verificar qual a importncia de se
ter colaboradores motivados para o sucesso das organizaes?
1.3 HIPTESES
Para tanto, na anlise das influencias da motivao nas atividades dos
colaboradores dentro da organizao, identificaremos causas e possveis solues
que contribuem para a melhoria do ambiente organizacional e conseqentemente
para a satisfao de todos. Para isso lanamos as seguintes hi pteses:
Se for comprovado que a motivao dos colaboradores, gera resultados
positivos, certamente as empresas devero investir em fatores motivacionais
para que seus colaboradores estejam motivados.
Se todos aprenderam realmente o que a motivao e quais os benefcios
que ele traz e aplic-las nas organizaes, certamente seus colaboradores
vo se sentirem satisfeitos e motivados a continuar na organizao
contribuindo e trabalhando para o seu crescimento.
Se for identificado que motivaes dos colabor adores os levam ao
comprometimento de suas atividades na empresa e o sucesso da
organizao, certamente seria vivel investigar aes que tornam oscolaboradores motivados.
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1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar e analisar os fatores que podem moti var os colaboradores nasorganizaes e a importncia de se ter colaboradores motivados para o bom
desempenho das atividades desenvolvidas por eles dentro das organizaes.
1.4.2 Objetivos especficos
Apresentar os diferentes conceitos sobre motivao;
Descrever a importncia da motivao nas organizaes;
Propor aes para melhoria da motivao dos colaboradores nasorganizaes;
Discutir as diversas teorias motivacionais.
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2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 CONCEITOS SOBRE MOTIVAO.
Segundo Bergamini (1993, p. 62), a palavra motivao deriva do latimmutivos. Movera que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o
processo pelo qual o comportamento humano incentivo, estimulado ou energizado
por alguns tipos de motivo ou razo. Motor e emoo so palavras que tem a
mesma raiz.
Conforme Chiavenato (2004, p. 477), A motivao o desejo de exercer
altos nveis de esforos em direo a determinado objetivo organizacionais,
condicionado pela capacidade de satisfazer algumas necessidades in dividuas.
Para Vergara (2006, p. 415) a motivao no um produto acabado;
antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da
vida.
Segundo Robbins (2004, p.151) a motivao e processo responsvel
pela intensidade, direo e pe rsistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta.
Par Gil (2001, p, 2002), a motivao a fora que estimula as pessoas a
agir cada pessoa dispe de motivao prpria geradas por necessidade distintas eno se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. O que
ocorre que a motivao e a conseqncia das necessidades no satisfeitas de
uma pessoa.
Entretanto, nota-se que funcionrios motivados, produzem mais, atingindo
as metas e objetivos dentro das organizaes, pois a produtividade est diretamente
relacionada com a motivao no trabalho.
Atitudes motivadas geram crescimentos profissionais que elevam a auto -
estima do ser humano, e quando valorizado, quando depositado nele confiana e
seus trabalhos so elogiados, conseqentemente a qualidade de seu trabalho ser
eficaz e de visvel crescimento, isso ocorre, pelo fato de sentirem -se motivados, em
suas atitudes. A motivao gera resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria
facilitadores emocionais para driblar as dificuldades do dia a dia.
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Assim, o ideal seria que as organizaes atuasse nas inspiraes de seus
colaboradores, como um programa de incentivo, de um evento de alinhamento de
objetivos, o lanamento de uma campanha de marketing, confraternizaes, uma
campanha de melhoria de clima organizacional, programas de motivao, entre
outros.
2.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO
Existem varias teorias a respeito do tema motivao. A muito tempo j se
via a importncia de se ter colaboradores motivado s dentro das organizaes,
muitos estudiosos e cientistas fizeram pesquisas dentro das organizaes para
tentar melhor entender o que venha a ser motivao e o que pode de fato motivar os
colaboradores. Por exemplo: Maslow destacou a teoria de necessidade s, McGregor
com a teoria X e a teoria Y, Herzberg com a teoria de higiene vale destacar cada
uma destas teorias.
2.2.1 Teoria da necessidades de Maslow.
Segundo Chiavenato (1999), Maslow formulou uma teoria da motivao
com base no conceito de hierarquia d e necessidades que influenciam o
comportamento humano. Ainda segundo o autor, Maslow concebeu essa hierarquia
pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer
de sua vida. A medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas, em outras
mais elevadas tomam o predomnio do seu comportamento.
De acordo com Chiavenato (2004), para Maslow, existem cinco
necessidades bsicas:
Necessidades fisiolgicas como ar, comida, repouso e abrigo;
Necessidades de segurana proteo contra o perigo ou privao;
Necessidades sociais como amizades, incluso em grupos; Necessidade de estima reputao, reconhecimento, auto -respeito e amor;
Necessidade de auto-realizao; realizao do potencial, utilizao plena dos
talentos individuais.
Para Marras (2003), analisando o trabalho de Maslow, ressaltou doispontos importantes.
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1. Todas as pessoas tm necessidades, cada uma delas com peculiaridades e
intensidades distintas. Isso faz com que elas sempre estejam tentando
satisfazer essas necessidades. A motivao a fora motriz que alavanca as
pessoas a buscarem a satisfao. Enquanto perdura a situao, perdura a
motivao. Ao satisfazer a necessidade, acaba a motivao. No mesmo
instante, contudo, nasce uma nova necessidade e, por via de conseqncia,
uma nova fora motriz impele o individuo a novamente buscar satisfao.
2. Todas as necessidades representam carncia o falta de alguma coisa que
vem do meio circundamente( exterior) para completar o individuo, a exceo
do ultimo estagio. Trata-se de pessoas, por exemplo, realizar um trabalho
bem-feito ter um sentimento de dever comprido, sentir o prprio crescimento
pessoal ou profissional.
2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg.
Para Chiavenato (2004), enquanto Malow fundamenta sua teoria da
motivao nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicera sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do individuo.
Os fatores motivacionais. So intrnsecos e geralmente fazem parte
integral do desempenho do cargo e esto relacionados com as necessidades ma iselevada da hierarquia de Maslow. Os fatores satisfacientes ou motivacionais so:
realizao, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em si. Os
meios prticos de proporcionar e incentivar os fatores satisfacientes inclui:
Delegao de responsabilidade;
Liberdade de exercer discrio;
Promoo e oportunidade;
Uso pleno das habilidades pessoais;
Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;
Simplificao dos cargos (pelo prprio ocupante);
Ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
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Os fatores insatisfacientes so perifricos e extrnsecos em relao a
cargo em si ou a atividade do individuo. Enquanto timos esses fatores apenas
evitam a insatisfao, mas, quanto precrios, provocam insatisfao. E a travs deles
que as organizaes tem tradicionalmente tentado motivar os seus empregados.
Os fatores insatisfacientes incluem:
Condies de trabalho e conforto;
Polticas das organizaes e administrao;
Relao com supervisor;
Competncia tcnica do supervisor;
Salrios;
Segurana no cargo;
Relao com os colegas.
Para Pierre (2003) Herzberg considera que tanto o ambiente externo com
o trabalho em si so fatores importantes na motivao humana. Contudo apenas o
em que o empregado trabalha e as circunstncias externas que o envolve tem sido
enfatizada pela grande maioria das polticas de ARH das organizaes. Herzberg
em funo da suas pesquisas cuja validade tem sido amplamente discutida, define
uma teoria dos dois fatores, a saber:
A. fator higinico, refere-se s condies que rodeiam o empregado enquanto
trabalha, engloba as condies fsicas e ambientais de trabalho. Salrios, os
benefcios sociais, as polticas da empresa. O tipo de superviso recebida, o
clima de relao entre a direo e os empregados os regulamentos internos
as oportunidades existentes.
B. fatores motivadores; referem-se ao contedo do cargo as tarefas e aos
deveres relacionados
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