DEPARTAMENTO DE CINCIAS ECONMICAS EMPRESARIAIS E
TECNOLOGIAS
MESTRADO EM GESTO
INOVAO COMO FATOR CHAVE DE COMPETITIVIDADE NAS
PME
Dissertao para a obteno do grau de Mestre em Auditria Contabilidade
Econmica e Finanas
Especialidade em Auditria Contabilidade Econmica e Financeira
Autor: Pedro Miguel Damba
Orientador: Professora Doutora Helena Santos Curto
Setembro 2015
Lisboa
1
Dedicatria
Dedico este trabalho minha famlia, aos meus colegas e amigos, em especial ao meu
querido pai.
2
Agradecimentos
Primeiro agradeo a Deus por me ter dado sade e fora para superar as dificuldades para
terminar mais uma etapa da minha vida. Aos meus familiares por todo o apoio ao longo do
curso, aos meus professores pelos conhecimentos transmitidos. minha orientadora
professora Doutora Helena Curto, pelo suporte no tempo que lhe coube, pelas suas correes
e incentivos. O meu obrigado aos meus irmos pelo apoio incondicional nos momentos
difceis. Aos meus colegas do curso, Andr Castanho, Bonifcio Mboio, Pedro Gimbe, pelos
momentos altos e baixos passados no decorrer do curso.
3
Resumo
Nos ltimos anos, a inovao surgiu como a forma das empresas obterem vantagens
competitivas. Sendo um processo que tem sido caracterizado pela rpida inovao
tecnolgica, pela livre circulao de capitais, pelo aumento da concorrncia, criao de uma
economia globalizada. Com isso as empresas procuram solues novas para no perderem
vantagens competitivas no mercado para o desenvolvimento e internacionalizao das
empresas, na criao de valor acrescentado.
Neste trabalho iremos abordar os processos da inovao como fatores de
desenvolvimento que geram competitividade das PME portuguesas, assim como tambm
abordaremos os aspetos competitivos na internacionalizao das empresas portuguesas,
designadamente criatividade e tecnologia, no desenvolvimento de novos produtos.
Na definio do modelo de anlise, o ponto de partida consiste na elaborao de uma
proposta de trabalho com base num modelo composto por variveis e por hipteses,
recorrendo a dados secundrios disponibilizados por servios de informao acreditados e a
dados primrios obtidos por inqurito junto das PME (s falas em inqurito no trabalho).
A importncia dada inovao tem-se destacado nos ltimos anos, com os avanos
tecnolgicos. O termo inovao tem sido predominante, quando se abordam aspetos de
estratgia da empresa. Inovar a palavra de ordem, fazer coisas novas que criem valor para a
empresa essencial para o seu crescimento e desenvolvimento da empresa. No entanto, face
ao contexto incerto, cada vez mais necessrio pensar nas coisas de uma maneira nova e
diferente s assim possvel gerar mais ideias (novas e teis) que resultem em inovaes e
que permitam aumentar competitividade das empresas.
O plano de investigao para testar as nossas hipteses baseou-se na reviso da literatura de
cada uma das sete demisses do nosso modelo: inovao, tecnologia, novos produtos,
metodologia de desenvolvimento, criatividade, a competitividade, estrutura organizacional.
Para isso, foi desenvolvido um inqurito por questionrio para obteno de resultados.
O estudo de cada uma das variveis do nosso modelo terico refere-se a uma escala
especfica, de questionrio, disposto numa escala LIKERT de 7 pontos as respostas variam
entre discordo totalmente e concordo totalmente.
4
A metodologia de investigao de tipo quantitativo, onde as previses e explicaes
produzem informao para outras pessoas e lugares. Onde a inteno estabelecer, confirmar
ou validar relaes e desenvolver generalizaes que contribuem para a teoria e investigao.
Os resultados obtidos mostram que o fator econmico-financeiro e a falta de aposta numa
estratgia inovadora plausvel e em polticas de inovao, por parte de algumas empresas, faz
com que haja uma lacuna na qualidade dos seus recursos, no investimento contnuo em novos
mtodos de produo, para garantia nos produtos, nos processos existentes e,
consequentemente, elevar a qualidade do produto e supostamente a internacionalizao.
Palavras-chave: Inovao, competitividades, tecnologia, criatividade, novos produtos,
estrutura organizacional
5
Abstract
In recent years, innovation has emerged as a way for companies to gain a competitive
advantage. It is a process that has been characterized by rapid technological innovation, the
free movement of capital, increased competition, and creation of a globalized economy. With
that companies seek new solutions to avoid losing competitive advantage in the market for
the development and internationalization of enterprises, the creation of added value.
In this paper we discuss the processes of innovation and development factors that
generate competitiveness of Portuguese SMEs, as well as discuss the competitive aspects of
the internationalization of Portuguese companies, namely creativity and technology,
development of new products.
The definition of the analysis model, the starting point is the development of a work
proposal based on a model consisting of variables and assumptions, using secondary data
provided by accredited information services and primary data obtained by survey of SMEs
(only lines in survey work).
The focus on innovation has been highlighted in recent years, with technological
advances. The term innovation has been prevalent, when addressing the company's strategy
aspects. Innovation is the watchword, do new things that create value for the company is
essential for the growth and development of the company. However, given the uncertain
context, but increasingly it is necessary to think about things in a new and different way
because only then can generate more ideas (new and useful) that result in innovations and for
increasing business competitiveness.
The research plan to test our hypotheses was based on literature review of each of the seven
dismissals of our model: innovation, technology, new products, development methodology,
creativity, competitiveness, organizational structure. For this, we developed a questionnaire
for obtaining results.
The study of each of the variables in our theoretical model refers to a specific range,
questionnaire, arranged in a Likert 7-point scale responses ranging from strongly disagree
and totally agree.
6
The research methodology is quantitative, where the predictions and explanations produce
information for other people and places. Where the intention is to establish, confirm or
validate relationships and develop generalizations that contribute to theory and research.
The results show that the economic and financial factors, and the lack of a plausible bet
innovative strategy and innovation policies on the part of some companies, means that there
is a gap in the quality of its resources, the continued investment in new production methods
in order to guarantee the products in existing processes and consequently improve the quality
of the product, allegedly internationalization.
Keywords: innovation, competitiveness and technology, creativity, new products,
organizational structure
7
ndice
Dedicatria................................................................................................................................ 1
Agradecimentos ........................................................................................................................ 2
Resumo ...................................................................................................................................... 3
Abstract. .................................................................................................................................... 3
1. INTRODUO ................................................................................................................... 13
1.1.Temtica ......................................................................................................................... 13
1.2. Descrio dos problemas ............................................................................................... 15
1.3. Objetivos ....................................................................................................................... 16
1.4. Estrutura ........................................................................................................................ 17
2. REVISO DA LITERATURA E MODELO TERICO ................................................... 18
2.1. Conceitos essenciais ...................................................................................................... 18
2.1.1. Inovao ..................................................................................................................... 18
2.1.2. Tecnologia .................................................................................................................. 20
2.1.3 Produtos novos ............................................................................................................ 21
2.1.4. Metodologia de desenvolvimento .............................................................................. 22
2.1.5. Estrutura organizacional e tipologia ........................................................................... 22
2.1.6 A competitividade ....................................................................................................... 25
2.1.7. Internacionalizao .................................................................................................... 26
2.1.8. Criatividade ................................................................................................................ 27
2.2. Estado da arte ................................................................................................................ 33
2.3. Enquadramento terico ................................................................................................. 36
3. MTODOS .......................................................................................................................... 41
3. 1. Procedimentos e desenho da investigao ................................................................... 41
3.2. Amostra, populao e participantes .............................................................................. 43
3.3. Medidas e instrumentos de recolha de dados e variveis .............................................. 44
3.4. Tratamento de dados e ferramentas estatsticas ............................................................ 46
4. ANLISE DOS DADOS OBTIDOS DE DADOS ............................................................. 48
4.1. Estatstica descritiva e correlaes ................................................................................ 48
4.2.Teste das hipteses ......................................................................................................... 65
5. CONCLUSES ................................................................................................................... 71
5.1. Discusso e implicaes para a teoria ............................ Erro! Indicador no definido.
8
5.2 Implicao para a gesto ................................................. Erro! Indicador no definido.
5.3 Limitaes e futuras investigaes .................................. Erro! Indicador no definido.
Referncias bibliogrficas ........................................................................................................ 75
Anexo.......................................................................................................................................79
9
Tabela de abreviaturas
ISO International Organization for Standardization
I&D Investigao e Desenvolvimento
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Services
PME Pequenas e Mdias Empresas
SGQ Sistema de Gesto de Qualidade
SME Sistemas de Gesto Ambiental
SGSST Sade Ocupacional e Gesto de Sistemas de Segurana
SPSS Statistics Pachage for the Social Sciences
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
UKTI UK Trade & Investments
V Variveis
VI Variveis Independentes
VD Variveis Dependentes
DGAL- Direo Geral das Autarquias Locais
I.N.E.- Instituto Nacional de Estatstica
DUAL- Camara de Comrcio Industria Luso, Alem
10
ndice de Tabelas
TABELA 1: Distribuio da amostra face ao gnero...46
TABELA 2: Distribuio da amostra face idade...47
TABELA 3: Caracterizao da amostra face idade...47
TABELA 4: Distribuio da amostra face ao estatuto..48
TABELA 5: Distribuio da amostra face ao papel da inovao nas PME Portuguesas, nos
ltimos 10 anos..48
TABELA 6: Distribuio da amostra face inovao como competitividade das PME49
TABELA 7: Distribuio da amostra face ao processo de inovao empresarial a curto
prazo..50
TABELA 8: Distribuio da amostra face a melhorias para a internacionalizao das
PME..51
TABELA 9: Distribuio da amostra face ao grau de satisfao das PME vs crise..52
TABELA 10: Distribuio da amostra face ao impacto no processo de inovao das
PME..53
TABELA 11: Distribuio da amostra face ao benefcio da competitividade das PME vs
inovao54
TABELA 12: Distribuio da amostra face aos fatores que afetam a durao da vida dos
produtos das PME.55
TABELA 13: Distribuio da amostra face caracterizao das PME quanto sua
dimenso56
TABELA 14: Distribuio da amostra face ao desempenho internacional das PME.57
TABELA 15: Distribuio da amostra face classificao das inovaes tecnolgicas vs
originalidade..58
TABELA 16: Distribuio da amostra face possibilidade da inovao tecnolgica ser um
produto ou um processo.59
TABELA 17: Distribuio da amostra face aos principais desenvolvimentos positivos das
polticas de inovao..60
TABELA 18: Distribuio da amostra face ao contributo da poltica de inovao na
competitividade das PME..61
11
Lista de Quadros
QUADRO 1: Variveis Independentes e Dependentes.38
QUADRO 1: Lista de Hipteses de Anlise..39
Lista de Esquemas
ESQUEMA 1: Modelo de Anlise....38
12
ndice de Figuras
FIGURA 1: Distribuio da amostra face ao gnero45
FIGURA 2: Distribuio da amostra face idade46
FIGURA 3: Distribuio da amostra face ao estatuto..47
FIGURA 4: Distribuio da amostra face ao papel da inovao nas PME Portuguesas, nos
ltimos 10 anos..48
FIGURA 5: Distribuio da amostra face inovao como competitividade das PME..49
FIGURA 6: Distribuio da amostra face ao processo de inovao empresarial a curto
prazo...50
FIGURA 7: Distribuio da amostra face a melhorias para a internacionalizao das PME..51
FIGURA 8: Distribuio da amostra face ao grau de satisfao das PME vs
crise52
FIGURA 9: Distribuio da amostra face ao impacto no processo de inovao das PME.53
FIGURA 10: Distribuio da amostra face ao benefcio da competitividade das PME vs
inovao.54
FIGURA 11: Distribuio da amostra face aos fatores que afetam a durao da vida dos
produtos das PME55
FIGURA 12: Distribuio da amostra face caracterizao das PME quanto sua
dimenso56
FIGURA 13: Distribuio da amostra face ao desempenho internacional das PME..57
FIGURA 14: Distribuio da amostra face classificao das inovaes tecnolgicas vs
originalidade..58
FIGURA 15: Distribuio da amostra face possibilidade da inovao tecnolgica ser um
produto ou um processo.59
FIGURA 16: Distribuio da amostra face aos principais desenvolvimentos positivos das
polticas de inovao..60
FIGURA 17: Distribuio da amostra face ao contributo da poltica de inovao na
competitividade das PME..61
13
1. INTRODUO
1.1.Temtica
Num mercado onde a concorrncia um fator chave, as empresas tm de focar-se na
inovao e qualidade tecnolgica, para fazer face competitividade interna e externa.
A inovao a explorao de novas ideias que encontram aceitao no mercado, usualmente
incorporando novas tecnologias, processos ou uma melhor prtica.
A inovao pode ter um carcter muito mais amplo, no envolvendo diretamente a
tecnologia, mas incluindo alguma mudana social. O modelo microcrdito iniciado por
Muhammad Yunus, tem sido um instrumento decisivo contra a pobreza, o que pode ser visto
como uma inovao no sector dos servios, sem passar pela tecnologia como instrumento
principal. A inovao que envolve alteraes nos modelos ou formas de negcio, ou ainda, a
inovao organizacional, no tem necessariamente de envolver um avano tecnolgico. So
inovaes que valem por si s. Contudo, a tecnologia que, ao fazer com que um produto
seja difcil de imitar, lhe d alguma proteo e, ao mesmo tempo, um elevado potencial de
crescimento, tornando possvel a sustentabilidade de uma inovao.
A inovao empresarial o resultado dos esforos de uma empresa para desenvolver novos
produtos e servios, modelos de negcios ou processos em que os seus clientes conseguem
ver uma mais-valia nos mesmos. A inovao no meramente uma inveno pois tem de
provar o seu valor no mercado. Ela no deve no entanto ser entendida como fortuita ou
ocasional. necessrio criar mecanismos de gesto da tecnologia e da inovao que
envolvam o processo de desenvolvimento tecnolgico, aplicao da tecnologia em novos
produtos ou adoo de processos e difuso tecnolgica na empresa.
Cada vez mais a inovao reconhecida como um fator determinante na melhoria da
competitividade das empresas, sobretudo das de menor dimenso, na perspetiva da criao de
sinergias entre as competncias de recursos humanos, de tecnologias e, consequente, de
gesto, com a preocupao de fomentar e dinamizar iniciativas desta natureza por parte das
PME portuguesas. , sem dvida, um tema central e bastante popular na literatura e na
prtica da gesto, sendo, inclusive, um termo regularmente utilizado nos mais diversos
contextos desde os mdia at cena poltica, surgindo com frequncia nos discursos dos seus
intervenientes (Fonseca,1998).
14
De acordo com Cunha e Cardoso (2006), existem trs razes importantes e primordiais que
podem ser consideradas para justificar a importncia da inovao no que diz respeito s
organizaes:
A inovao pode, sem dvida, melhorar os resultados econmicos, chegando a
constituir um elemento fundamental para os mesmos;
A inovao pode fornecer na gesto da reputao organizacional, estando a
organizao a par das modas de gesto;
A inovao pode contribuir para uma melhoria na adaptao organizacional.
Shumpeter, em 1934, 1939 e 1942, foi o primeiro autor a introduzir o conceito da inovao
ao tentar provar que o desenvolvimento econmico era devido nica e exclusivamente aos
avanos da cincia e da tecnologia, pois ao longo do seu trabalho tentou relacionar ciclos
econmicos, quer de crescimento, quer de depresso, com a introduo e generalizao de
avanos tcnicos, atravs de uma viso sistemtica pois para este autor a inovao ocorria
pela ao das empresas (Fonseca,1998).
Os governos podem adotar polticas de apoio inovao, que possam naturalmente contribuir
para reforar o desempenho das empresas nacionais e a sua internacionalizao. No geral, as
empresas portuguesas esto a prestar cada vez mais ateno inovao, sendo a de processos
a que maior investimento atrai por parte das organizaes nacionais. Por outro lado, a
fraqueza das competncias internas resultante da falta de tecnologia prpria, faz com que
muitas empresas portuguesas adotem estratgias baseadas em custos baixos, em detrimento
do enfoque na diferenciao. De facto, mais fcil enveredar pela explorao das vantagens
comparativas estticas de Portugal face a outros pases ocidentais do que desenvolver
vantagens competitivas dinmicas para bater os concorrentes internacionais.
15
1.2. Descrio dos problemas
A inovao desempenha um papel importante no processo de desenvolvimento de uma
empresa, sendo portanto utilizada como uma valiosa ferramenta na competitividade da
organizao. As empresas devem aprender a inovar de modo eficaz, examinando o processo
de desenvolvimento dos seus produtos, desde a ideia ao lanamento e, seguidamente,
incorporar ideias vencedoras, para conseguir o sucesso.
Torna-se por isso, conveniente lanar as coordenadas que contribuam para reforar a
capacidade de compreender os mercados externos e as condies competitivas a defrontadas,
bem como para analisar as implicaes organizacionais e financeiras das estratgicas de
internacionalizao (Carneiro,1995).
As orientaes da empresa em matria de posicionamento competitivo constituem ento um
elemento determinante das suas opes de modernizao tecnolgica, designadamente no que
concerne capacidade de conceo.
A investigao de questes desta natureza conduz-nos necessidade de conhecer e
compreender alguns problemas que possam influenciar a inovao como um fator
fundamental de sucesso dentro de uma empresa.
Com base nas nossas pesquisas identificaram-se, em algumas empresas, fragilidades em
matria de gesto de tecnologia e inovao, o que limita os seus resultados em termos de
sucesso empresarial.
Estes problemas parecem acentuar-se para as empresas cujo ncleo de competncias reside na
produo, afetando assim tambm as empresas de engenharia de produto de base tecnolgica,
indiciando ser a vertente organizacional a maior condicionante.
A ttulo de exemplo, de notar o nmero reduzido de empresas produtoras de veculos
automveis em Portugal, que se traduziu num elevado grau de concentrao da produo
neste tipo de produto (Instituto Nacional de Estatstica - INE, 2013).
Existem ainda organizaes que funcionam como se as pessoas constitussem parte do
problema em vez da chave para a soluo, que resultam na existncia de uma taxa muito
elevada de fracassos que identificam questes chave de gesto a tratar em cada uma das fases
de desenvolvimento numa empresa, como sejam a fraca definio de uma estrutura
organizacional adequada (Joe Tidd, Jonh Bessant, e Pavitt, 2003).
16
De igual modo, mudanas ambientais de diferentes ordens polticas, sociais, ambientais,
tecnolgicas, novas configuraes dos atores sociais ou novos concorrentes no mercado,
diferenciao de padres de consumo e indicadores econmicos especficos.
Perodos de recesso como o que vivemos no ltimo quinqunio podero afetar os padres de
inovao e competitividade empresarial.
1.3. Objetivos
O objetivo geral deste estudo abordarmos os processos relacionados com a inovao,
investigando os fatores que no seu desenvolvimento geram novos fluxos de competitividade
das PME portuguesas, centrando-se na implementao de diversos aspetos da inovao de
forma gerar nas organizaes valor para os seus clientes, tendo assim como objetivos
especficos:
Analisar a adoo de tecnologia e de como esta pode influenciar a produo com
os mesmos recursos humanos;
Apresentar as diferentes abordagens da inovao;
Identificar aspetos relevantes sobre a inovao na competitividade das empresas;
Caracterizar o tratamento do conceito de inovao, criatividade, tipos de inovao
e sua perspetiva histrica.
Procura-se assim abordar a inovao como influncia nas organizaes no desenvolvimento
de novos produtos em um ambiente competitivo, no qual as empresas enfrentam
instabilidades econmicas, tecnolgicas e culturais, com objetivo de facilitar o processo de
deciso dos lderes.
Com tal propsito, consideramos um modelo de anlise que, atravs da discusso de
hipteses, entre as variveis dependentes e independentes, nos propomos desenvolver esta
investigao.
17
1.4. Estrutura
Aps a apresentao do estudo faremos no captulo 2 a reviso de literatura e abordaremos o
modelo de anlise de investigao. No captulo 3 apresentaremos os mtodos de investigao
utilizados, e no captulo seguinte a discusso e anlise dos resultados obtidos a partir de
dados discutidos no anterior captulo.
Por fim, no captulo 5 so apresentadas as concluses do estudo, sua importncia para a
gesto, assim como as limitaes e propostas para futuras investigaes.
18
2. REVISO DA LITERATURA E MODELO TERICO
2.1. Conceitos essenciais
2.1.1. Inovao
O termo inovao vem do latim innovare, que significa fazer algo novo. A inovao tem-se
constitudo num campo central de investigao para a maioria das subdisciplinas dos estudos
organizacionais. Como constatam Cunha et. Al. (2003), a inovao um pequeno rtulo para
uma grande variedade de fenmenos, entre eles, por exemplo, a adaptao de novas solues
tecnolgicas, processos de trabalho, novos produtos, competio em novas matrias-primas,
processos de fabrico, etc.
A inovao tem sido conceptualizada de muitas maneiras e investigada sob vrias
perspetivas. Habitualmente, o conceito restringido ao campo tcnico/tecnolgico.
Os primeiros contributos para o desenvolvimento da inovao, enquanto conceito, aparecem
no seio da teoria econmica, pela mo de Schumpeter (1939), ao associar a criao de valor
inveno tecnolgica. Schumpeter defendeu que esta faz aparecer uma distribuio criativa,
colocando em causa as formas tradicionais de criao de valor. Sumariando o seu
pensamento, h trs aspetos importantes a ter em conta no que diz respeito ao conceito de
inovao:
A funo do empreendedor-inovador consiste em renovar uma srie de obstculos;
difcil inovar, sendo mais fcil usar o que j est testado e provado;
importante prestar ateno reao social da inveno.
Quanto ao ltimo ponto, Shumpeter usa como metfora o facto de no ser suficiente que se
produza um sabonete satisfatrio, tambm necessrio que se induza as pessoas a tomarem
banho.
A inovao tem diversas classificaes, que variam do tipo de benefcio e ao grau de
inovao. Quanto ao processo de seu desenvolvimento, pode ser chamado de inovao
aberta ou fechada. Existe tambm a classificao da inovao em produtos, processos e
modelos de negcios.
Quando se fala que uma empresa usa inovao aberta significa que ela utiliza fontes
externas para seus processos de inovao: clientes, fornecedores, universidades, etc. As
19
empresas que apostam suas fichas apenas no desenvolvimento interno realizam a chamada
inovao fechada.
Em relao ao grau de inovao incremental aquela que agrega valor para necessidades
mais imediatas dos consumidores como uma nova embalagem ou uma nova cor de um
produto.
A inovao radical aquela que atende a necessidades menos evidentes. Ela altera o modelo
de negcios e, algumas vezes, revoluciona todo o mercado introduzindo novos concorrentes
de diferentes indstrias.
20
2.1.2. Tecnologia
Vivemos num mundo em que a tecnologia representa o modo de vida da sociedade atual, na qual a
ciberntica, automao, engenharia gentica e a computao eletrnico so alguns dos cones da
sociedade tecnolgica que nos envolvem diariamente. Por isso, a necessidade de refletir sobre a
natureza da tecnologia e a sua funo social.
Tecnologia um modo de produo, o qual utiliza todos os instrumentos, invenes e artifcios que
organiza, perpetuando as vinculaes sociais no campo das foras produtivas, segundo Bastos (1998).
Existem diferentes tecnologias numa dada empresa, as quais se podem analisar segundo trs grupos
distintos:
Genricas: comuns a vrios setores.
Exemplos: criao de componentes de sistemas complexos necessrios a investigao industrial.
Sectoriais: desenvolvidas no interior das empresas do mesmo sector.
Exemplos: setor automvel, servios mdicos e pblicos.
Especficas: desenvolvidas no interior das empresas e protegidas pelo direito de propriedade,
so as que melhor contribuem para a organizao reforar a competitividade da sua oferta.
Todas as reas tecnolgicas tendem a atravessar perodos de maior ou menor intensidade investiva,
dando origem a novos produtos e servios e a novas tecnologias genricas, sectoriais ou especficas.
Por exemplo, no setor siderrgico, a tradicional tcnica do vazamento contnuo permite desenvolver
ao de elevada qualidade para aplicaes em automveis, comboios, navios e mquinas.
No geral, uma tecnologia atravessa quatro fases ao longo do seu ciclo tecnolgico:
Variao: que d origem a nova tecnologia;
Fermentao: que gera a introduo de mltiplas verses prprias da nova tecnologia por
diversos competidores: Define um padro tecnolgico dominante;
Renovao: promove a melhoria incremental da tecnologia.
As empresas devem dar a resposta s questes centrais da gesto da tecnologia relacionada com as
vendas, o investimento, o risco e o tempo.
21
2.1.3 Produtos novos
Tomando por base os vrios tipos de modelos de investigao cientfica, o conceito de
produto pode ser adaptado a duas variantes bsicas:
Mtodo holstico: define um exemplo e as modificaes requeridas (ou seja, a construo de
uma imagem nica e integrada do processo de desenvolvimento de produto);
Mtodo analtico: que enumera atributos ou propriedades do novo produto.
Um mtodo mais moderno, o da definio de atributos do novo produto, mais exigente, pois
no existindo ainda o produto novo difcil definir as suas propriedades.
Parte-se do princpio que qualquer produto possui um nmero infinito de atributos mas que
apenas um determinado nmero deles relevante para a produo e marketing. Os atributos
podero ser do gnero quantitativo e qualitativo, muito embora se possa encontrar uma forma
de quantificar os critrios qualitativos.
O desenvolvimento tcnico e a comercializao de um novo produto implicam gastos
considerveis, que inicialmente no se podem financiar com as vendas do mesmo produto.
Recorre-se, por exemplos, aos benefcios de outros que se esto a vender com resultados
positivos. No entanto, aps a entrada no mercado, chegar o momento em que este produto
rende lucros que podem ser elevados, em especial, nos casos em que este oferece vantagens
relativamente concorrncia com preos competitivos.
Com a reao da concorrncia so lanados produtos semelhantes e as presses sobre os
preos iro aumentando ao mesmo tempo que as utilidades se reduzem sensivelmente. O
mercado chega ao ponto de saturao e diminuem as vendas com consequente perda de uma
parte do mesmo. A ltima fase, no ciclo de vida de um produto, caracteriza-se pela
diminuio das vendas e benefcios. As mltiplas influncias na prtica podem aumentar ou
diminuir notavelmente o perodo de vida til do produto, pelo que se a deciso de
substituio se fundamentar nos resultados que se obtenham do estudo de mercado.
As empresas devem estar continuamente preparadas para introduzir novos produtos, a fim de
poder oferecer aos seus clientes um programa sempre atual. Isto particularmente importante
quando se trata de aumentar o volume de negcios e os lucros.
22
2.1.4. Metodologia de desenvolvimento
A metodologia de desenvolvimento oportuna para a expanso empresarial, na medida em
que demostre potencialidade e dinamismo. Assim, a experiencia da empresa na produo e
comercializao do item tradicional poder ser posta prova num novo mercado. Jos
Dornelas (2003).
Sob diversos aspetos, como comear de novo, ou seja, dimensionar o mercado, difundir o
hbito de consumir aquele produto ou servio, efetivar acordos com novos distribuidores,
conhecer e selecionar os canais de comunicao local, identificar os usos e costumes
regionais, contratar pessoal local, selecionar a localizao das instalaes, privilegiando o
trnsito de pessoas e os fatores especficos ao negcio.
Convm observar que o novo mercado, demonstrando dimenso e ritmo, ser convidativo ao
ingresso de empresas concorrentes. Em funo disto, procura-se evitar que outras empresas
lancem segundo ataque, especialmente o concorrente mais ousado.
interessante que as empresas massifiquem as vendas junto do principal pblico-alvo, de
forma a confirmar a preferncia e a fidelidade dos clientes potenciais em relao ao seu
produto ou servio. Isto far com que as empresas que inicialmente tenham inteno de
participar daquele mercado parem perante a superao da marca j consolidada e a
capacidade de retorno sobre os investimentos que vierem a ser efetuados.
Uma vez identificadas as novas ideias mais prometedoras, o ciclo de inovao avana para a
fase de desenvolvimento.
2.1.5. Estrutura organizacional e tipologia
Entende-se por estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional de uma dada empresa pode ser demasiado rgida, hierrquica e
burocrtica para se adaptar com facilidade s rpidas variaes do ambiente empresarial e s
atuaes dos valores sociais. O tipo de estrutura to importante como a rea de negcios
sobre que se vai desenvolver a estratgia. a estrutura que, em grande parte, restringe, guia e
23
forma as opes estratgicas que a empresa pode gerar. Pode ser indispensvel uma
organizao que aprenda (learning organization) e a deslocao do poder para os gestores
intermdios. Se assim for, a estratgia e a estrutura esto de tal modo interligadas que tm de
ser desenvolvidas em simultneo. A configurao da cadeia de valor (para favorecer os cortes
de custo, por exemplos) ou o aparecimento de novas oportunidades de mercado pode implicar
uma alterao dos requisitos da estrutura mais adequada.
Algumas condicionantes podem contribuir para a determinao da estrutura organizacional
adotada por uma empresa, designadamente:
O ambiente: quanto mais dinmico e complexo for o ambiente mais orgnica deve ser
a estrutura e, pelo contrrio, quanto mais estvel e simples for o ambiente mais
mecanicista tende ser a estrutura;
A idade: as organizaes tendem a repetir os seus comportamentos e por isso, com a
idade, tornam-se mais previsveis e mais formalizadas. Alm disso a estrutura tende a
refletir a idade do sector de atividade em que a empresa se integra;
a dimenso: quanto maior a organizao, mais formalizado o seu comportamento,
mais elaborada a sua estrutura e maior a dimenso mdia de cada unidade (ou
departamento);
a tecnologia: quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada a
estrutura administrativa. Relativamente s T. I. (tecnologias de informao) e
dimenso das empresas, isto quanto maior for o stock, menor ser a dimenso da
empresa (sendo o impacto mas com um desfasamento de um a dois aps o
investimento respetivo);
a cultura da organizao e o estilo de liderana.
De entre as diferentes tipologias de estrutura organizacional distinguimos as seguintes:
simples, funcional, divisionria e matriz.
Estrutura simples a mais simples das estruturas organizacionais. Constituda por apenas
dois nveis hierrquicos - o gestor-proprietrio (o patro) e os empregados que a ele reportam
diretamente - a estrutura tpica de muitas empresas familiares de pequena dimenso.
Restaurante, empresas de reparaes e outras empresas especializadas cuja atividade se
caracteriza por reduzida complexidade, so alguns exemplos de organizaes com uma
estrutura simples.
24
Trata-se de uma estrutura altamente informal, na qual o gestor detm a maior parte das
responsabilidades de gesto e em que no existe uma clara definio das tarefas de cada um
dos elementos que a constituem.
Esse tipo de organizao apenas funciona com eficincia enquanto a empresa se mantem
numa determinada dimenso e sem grande diversificao de produtos ou servios.
Estrutura funcional: medida que a empresa vai crescendo, vai aumentando a necessidade
de adotar uma estrutura organizacional mais complexa. A empresa passa ento, geralmente,
para uma nova forma de organizao, baseada na diviso do trabalho e delegao de
autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto: financeira, produo,
comercial, pessoal, etc. a estrutura funcional, em que cada um destes departamentos
chefiado por um especialista funcional na respetiva rea. A coordenao dos diferentes
departamentos funcionais uma tarefa importante dos gestores de topo. As estruturas
funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimenso relativamente reduzida
ou empresas j com considervel dimenso mas com uma reduzida gama de produtos ou
atividades, ou seja, quando no existe diversificao sobretudo em ambientes estveis.
Estrutura divisionria: Assenta na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos,
servios, mercado ou processos da empresa. Esta estrutura tambm conhecida como
multidivisionria. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que geralmente
esto organizados em departamentos. As divises, cada uma delas com os seus prprios
produtos, servios ou mercados, so relativamente independentes. Os gestores de diviso
desempenham um papel fundamental no s na definio dos objetivos da sua diviso, mas
tambm na colaborao que devem prestar para o desempenho da organizao como um todo.
Estrutura matriz: aumenta a capacidade da organizao para recolha e circulao das
informaes e tomada de decises, estabelecendo formalmente canais de comunicao
laterais que completam os canais hierrquicos, verticais. Combina portanto duas linhas de
autoridade: a vertical, relativa aos gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores
dos projetos e programas, reas geogrficas ou linhas de produtos. Esta estrutura
particularmente aconselhvel em organizaes complexas ou orientadas por projetos ou nas
empresas de construo naval, construo civil de empreitadas de grande dimenso (auto
estradas, pontes, etc.)
25
2.1.6 A competitividade
A capacidade que uma empresa tem de formular e implementar estratgias concorrentes que
lhe permite obter uma condio privilegiada perante as demais empresas e uma posio
sustentvel no mercado, torna a empresa competitiva.
Para Porter (1992), a competitividade empresarial entendida no sentido de que uma empresa
escolhe e implementa uma estratgia genrica a fim de obter e sustentar uma vantagem
competitiva tendo em conta o seu ambiente.
Vantagem competitiva uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus
concorrentes. Dentro destas vantagens existem vrios fatores, que diferenciam umas
empresas das outras (Garethe Jones 2009). Exemplos:
Qualidade dos produtos e servios;
Menor preo;
Personalizao;
Melhoria contnua do produto;
Inovao.
Oferecer o melhor produto ou servio ao mais baixo preo poder ser uma forma de ganhar
vantagem perante a concorrncia, de forma a tornar o sucesso mais sustentvel nas empresas.
As empresas devem ir ao encontro daquilo que o pblico necessita, mas que ainda no est
devidamente explorado, ou seja, os nichos do mercado (Ana Daniel, 2007).
Exemplos de vantagens competitivas:
A marca que conhecida pelo pblico, nas embalagens, nos rtulos, na publicidade
em geral;
Localizao da empresa, pois pode melhorar o seu funcionamento, atravs de
melhores vias de comunicao e transporte, que facilitar o acesso empresa;
O preo que um dos principais fatores a ter em conta por parte dos clientes, quando
tm de comprar um artigo;
A qualidade do produto, que um fator de relevncia para clientes, pois diferencia as
melhores marcas das outras de segunda linha.
26
2.1.7. Internacionalizao
Trata-se da participao em mercados externos, em relao aqueles que a empresa
atualmente satisfaz.
O mercado externo pode constituir uma excelente opo de crescimento e desenvolvimento
de uma empresa, em especial os que renam melhores condies de dimenso, ritmo e
vantagem competitiva. Vtor da Fonseca (2005).
Em geral, os mercados externos so bastantes seletivos quanto entrada de outros produtos,
tanto no que diz respeito qualidade quanto s condies de comercializao.
O preo de exportao ser resultante do nvel de interesse de ambas as partes:
importadora e exportadora.
Existem nveis diferenciados de consumo e exigncia em funo da fase socio econmica
e cultural da populao que compe o mercado externo.
Assim, um produto que tenha sido considerado como obsoleto no mercado de origem poder
ter uma procura normal e mesmo crescente noutros mercados.
Isto dar ocupao s instalaes produtivas da empresa, auxiliar o rateio dos custos
fixos entre os restantes itens produzidos, contribuir para manuteno dos negcios,
especialmente quando a empresa apresenta dependncia em relao a esse produto para
formao de receitas.
Para que o processo de internacionalizao se instale efetivamente, poder ser
considerada a hiptese de certificao. Este reconhecimento facilita a apresentao da
empresa junto dos potenciais clientes localizados nos mercados externos, especialmente nos
pases mais desenvolvidos. O procedimento de exportao para determinados pases, em
especial as grandes empresas e economias desenvolvidas, tem como exigncia a apresentao
desse certificado.
Exportar pode ajudar a expandir o potencial de uma empresa, aumentar as suas receitas,
melhorar a reputao da sua empresa e evitar uma grande dependncia de vendas interna.
Segundo o Uk TRADE 8 Investment (UKTI) Amar Bhide, (2000). as empresas que
exportam:
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Aumentam a sua produtividade;
Atingem nveis de crescimento impossveis de alcanar no mercado interno;
Aumentam a elasticidade das suas receitas e lucros;
Ascendem a economias de escala impossveis de alcanar no mercado interno;
Aumentam a longevidade comercial dos seus produtos e servios;
Aumentam os retornos do seu investimento em pesquisa e desenvolvimento;
Melhoram os seus resultados financeiros;
Sentem os benefcios.
Vrios estudos acadmicos confirmam que as empresas exportadoras so mais produtivas do
que as no exportadoras, obtm melhores resultados financeiros e tm mais hipteses de se
manter no mercado.
2.1.8. Criatividade
A criatividade desempenha um papel importante no processo de desenvolvimento do
produto, podendo portanto ser utilizada como uma valiosa ferramenta para a primeira fase, na
definio do conceito. Jos Nabais Casalta, (2010)
O desenvolvimento de novos produtos uma complexa rea de ideias que envolve
estratgia, manuseamento, procura e desenvolvimento, produo, marketing, tomada de
decises, etc.., o que obriga a uma ligao entre a cincia, a tecnologia e a inovao com o
mercado.
O sucesso de novos produtos depende maioritariamente do seu processo de
desenvolvimento onde a aquisio efetiva de conhecimentos se utiliza como uma parte do
processo do produto.
As empresas devem aprender a inovar de modo eficaz, examinando o processo dos seus
novos produtos desde a ideia ao lanamento, e incorporar ideias vencedoras, para conseguir o
sucesso dos seus novos produtos. O design de produtos uma atividade com base na
resoluo dos problemas, com objetivos concretos a atingir e que assenta na experincia
humana, no pensamento criativo e no uso do conhecimento.
28
Face sociedade global de informao atual, as empresas coexistem num ambiente de desafio
e competio. Um elevado nvel de complexidade, dinamismo e incerteza caracteriza a
situao econmica para a indstria.
No ambiente de mercado incerto e altamente competitivo da atualidade, com ciclos de
vida reduzidos dos produtos, o design no suficiente para satisfazer apenas a velocidade e
qualidade da produo, indispensvel assegurar que o produto apresente criatividade. Uma
vez que a criatividade desempenha um papel importante no desenvolvimento de novos
produtos de esperar que esta seja integrada no processo de design, no tanto no contexto da
ideia como um momento de inspirao mas como algo que poder ser forte e eficazmente
apoiado em tcnicas de criatividade para desenvolver ideias. A criatividade ainda um dos
elementos mais misteriosos do pensamento humano. Bogem, C. E. M. J. (1994).
Tcnicas que estimulam a produo de ideias:
Mapas mentais;
Arte de perguntar;
Scamper;
Brainstorming;
Relaes foradas;
Lista de atributos;
Analogias;
Binica;
Mtodos Delfos.
Os mapas mentais so expresso de uma forma de pensamento, o pensamento
irradiante. uma tcnica grfica que permite aceder ao potencial do crebro.
Serve para explorao do problema e gerao de ideias.
Aplicao:
Comea-se por ter uma folha de papel, grande ou pequena, consoante o mapa mental
seja para um grupo ou para um indivduo;
O problema ou assunto mais importante desenhando ou escrito no centro da folha.
Os temas principais relacionados com o problema irradiam da imagem central de
29
forma ramificada. Desses temas partem imagens ou palavras-chave que se traam
sobre linhas abertas, sem pensar, de forma automtica mas clara.
Os mapas mentais podem ser melhorados com cores, imagens, cdigos e dimenses que
lhes agreguem interesse, beleza e individualidade.
A arte de perguntar trata de uma srie de questes simples, que podem ser usadas tanto
individualmente como em grupo, que est concebida para apoiar a criatividade e o
pensamento divergente perante um problema de desenho. As questes necessitam de um
ponto de focagem o qual pode ser uma soluo existente ou conceitos propostos para o
referido problema de desenho. As questes devem ser tomadas uma a uma com vista a
explorar novos caminhos e pontos de vista sobre o problema.
Aplicao:
Por exemplo na motivao dos trabalhadores: como melhorar?
Enquadramento do problema: explorao.
Perguntas a considerar:
Quando esto motivados os trabalhadores?
Porque aumenta a sua motivao?
Por quanto tempo esto motivados?
Com quem aumentam a sua motivao?
Todos se motivam?
Por meio de qu se motivam?
O SCAMPER uma lista de perguntas que estimulam a gerao de ideias.
Pode ser utilizada junto com outras tcnicas no processo divergente de gerao de ideias.
Na definio do problema este reformulado (ver mapas mentais, arte de perguntar) no
momento de gerar ideias para sua soluo.
Suponha-se que temos o seguinte problema: alternativas ldicas para os sbados noite.
Aplicao das perguntas SCAMPER:
Substituir. (substituir coisas, lugares, pensamentos, gente, ideias)
30
o O que aconteceria se sasse s teras?
o E se as festas fossem no campo em vez de na cidade?
o O que podemos mudar na noite do sbado?
o E se mudssemos o lcool por prendas?
o E se mudssemos a noite pelo dia?
O brainstorming a tcnica em grupo mais conhecida para gerar ideias e foi desenvolvida
por Alex Osborn (especialista em criatividade e publicidade) nos anos 30 e publicada em
1963 no livro Applied Imagition.
Aplicao:
Material de trabalho, como sala, cadeiras para o grupo, quadro grande ou caderno para
apontar as ideias, gravador, relgio;
Participantes, tais como coordenador (dinamiza o processo), secretrio (aponta as ideias),
membros do grupo.
Etapas do processo:
Aquecimento, na exercitao do grupo para um funcionamento coletivo melhor.
Exemplos: dizer objetos que custem menos 100 euros, nomeando todas as coisas que ocorra.
Gerao de ideias, ao estabelecer-se um nmero de ideias a que queremos chegar,
marca-se o tempo durante o qual se vai trabalhar e tem-se em conta as seguintes
quatro regras fundamentais:
Est proibida qualquer crtica;
Qualquer ideia bem-vinda;
O mximo de ideias possvel;
desejvel o desenvolvimento e associao de ideias.
As relaes foradas correspondem a um mtodo criativo, desenvolvido por Charles S.
Whiting em 1958. A sua utilidade nasce de um princpio: combinar o conhecido com o
desconhecido para forar uma nova situao. Daqui podem surgir ideias originais. muito
til para gerar ideias que complementem o Brainstorming quando parece que o processo se
imobiliza.
31
1. Possibilidade, temos um problema: atividades nova para uma casa de juventude,
devendo-se recordar os princpios da gerao de ideias:
Est proibida qualquer crtica;
Qualquer ideia bem-vinda;
O mximo de ideias possvel;
desejvel o desenvolvimento e associao de ideias.
2. Possibilidade, apresenta-se como uma tcnica especial de relaes foradas: a
decomposio. Neste caso, o objeto ou a situao social decompe nas suas partes
constitutivas.
Exemplo:
Temos um problema: um fecho de correr que no bloqueie com certos tecidos
dos anoraks ou jaquetes;
Realiza-se a decomposio dos elementos: fecho de correr; dentes; cadeia;
tecido, pea para fechar; boto; cinta;
Seleo da palavra da lista de palavras ao caso (Kent-Rozanoff) e fora-se as
associaes que suscitam a palavra selecionada com as caractersticas do
problema.
A lista de atributos ideal para a criao de novos produtos. Tambm pode ser usada na
melhoria de servios ou utilidades de produtos j existentes.
Para que a tcnica d resultados, primeiro deve-se realizar uma lista de caractersticas ou
atributos do produto ou servio que se quer melhorar, para posteriormente explorar novas
vias que permitam alterar a funo ou melhorar cada um desses atributos. Adriano Freire,
(2000).
Exemplificando, tem-se em conta um dado problema: suponhamos que uma empresa deseja
identificar algumas ideias para melhorar uma batedora de alimentos.
Nos passos a seguir deve fazer-se uma lista de atributos atuais do modelo, como sejam:
Fabrico em ao inoxidvel;
Cabo de madeira;
Velocidade varivel;
Pode ser utilizada por qualquer pessoa;
32
So necessrias as duas mos para a sua utilizao.
As analogias consistem em resolver um problema mediante um rodeio, quer dizer, em vez de
atacar o problema de frente compara-se o problema ou a situao com outra coisa.
Exemplo: na resoluo de um problema empresarial pode-se tentar procurar algum problema
anlogo noutras disciplinas, seja na biologia, na histria, num desporto coletivo, etc.
A Binica um procedimento utilizado no campo tecnolgico para descobrir novos
aparelhos inspirados em seres da natureza, particularmente, nos seres vivos, como sejam:
Estudar minuciosamente o comportamento dos seres vivos que interessam, em
particular, concentrando a ateno nas suas propriedades;
Modelizar estas propriedades dos seres vivos, com a vista a obter modelos de
carcter matemtico, lgico, grfico ou simblico;
Desenvolver os modelos, por meio de ensaios e tentativas de reproduzir ao
mximo as funes dos seres vivos.
O Mtodo Delphi um mtodo utilizado em marketing e estudos de antecipao das
tendncias do futuro, no qual se devem ter em conta as seguintes etapas:
1. Expor o problema: o primeiro aspeto a exposio do problema aos entendidos na rea
do problema. um problema que conhece bem, da as expectativas relativamente s suas
contribuies.
2. Primeiras solues: as solues apontadas por cada entendido so enviadas ao
coordenador, que as vai passando aos demais intervenientes de forma annima. Cada
entendido, responde s questes que o coordenador transmite como novas solues.
3. Encerramento: o coordenador encarrega-se de ir fechando os problemas, aps as distintas
respostas cruzadas que se foram obtendo. No necessrio a constituio formal de um
grupo, uma vez que no se realiza nenhuma reunio, em nenhum momento, com a
interveno das pessoas envolvidas. Na realidade nem necessrio que se conheam.
33
2.2. Estado da arte
Mais do que nunca, as organizaes so cada vez mais competitivas e capazes de inovar, de
se antecipar s mudanas, adequando-se a elas. Davis e Albright (2004) referem que a
competitividade de uma organizao relaciona-se com a sua posio relativa no mercado e
em termos de como ela compete com as outras organizaes. J para Porter (1986), o
conceito de competitividade representa o posicionamento de determinado negcio ou
investimento de modo a que as suas capacidades sejam capazes de proporcionar a melhor
defesa, contra as foras competitivas j existentes. Portugal tem trabalhado esta
competitividade e marcado terreno no comrcio internacional.
Nas pequenas e mdias empresas (PME), a inovao dificultada pela falta de recursos
financeiros e pela escassez de oportunidades para recrutar trabalhadores especializados.
Assim, e devido a esta escassez, as empresas precisam de desenhar as suas redes para
encontrar a falta de recursos de inovao. No mundo de hoje cada vez mais complexo e de
conhecimento intensivo com os ciclos de vida de produto mais curtos, tal comportamento de
rede tornou-se, provavelmente, ainda mais importante do que antes. Por isso, com estas
consideraes, prev-se que as prticas de inovao aberta no so aplicados por empresas
multinacionais exclusivamente, mas tambm esto presentes nas PME e sero cada vez mais
adotadas (Van de Vrande, Jong, Vanhaverbeke e Rochemont, 2009).
As ligaes em rede so importantes para o reconhecimento de oportunidades a nvel
internacional (Kontinen e Ojala, 2011). A criao de sinergias para que se criem redes de
inovao tambm so teis na promoo do networking, que poder beneficiar
principalmente as PME, levando a que haja cooperao e troca de conhecimento (Zeng, Xie,
e Tam, 2010). Ojala (2009) concluiu que em mercados internos as relaes em rede tm um
papel fundamental para o crescimento da organizao.
Por conseguinte, as principais caractersticas das empresas industriais portuguesas assentam
no facto de a maioria ser de dimenso mdia ou reduzida (PME) e revelarem-se como as
empresas que mais se reinventam e procuram inovar a cada dia, a cada perodo econmico e
em cada ciclo poltico. So a base empresarial da nossa economia e que, apesar da atual
conjuntura, se mantm muitas vezes como os melhores exemplos (PwC, 2013, p. 8).
Santos, Mendes e Barbosa (2011) desenvolveram um estudo com o objetivo de caracterizar a
situao das PME portuguesas, segundo a certificao do seu Sistema de Gesto da
34
Qualidade (SGQ), o Sistema de Gesto ambiental (SME) e de Sade Ocupacional e Gesto
de Sistemas de Segurana (SGSST), na sua forma individual, para identificar benefcios,
desvantagens e dificuldades associadas com ao processo de certificao. Procederam a um
levantamento realizado a 46 PME portuguesas (20 empresas (43%) do setor de atividade dos
servios/comrcio; 17 (37%) do setor industrial; 5 (11%) do setor de energia
eltrica/telecomunicaes e 4 (9%) da rea de construo. Todas as PME pesquisados foram
certificadas de acordo com a ISO 9001 (100%), um quarto das empresas foram certificadas
de acordo com a ISO 14001 (26,1%) e alguns certificados pela OHSAS 18001 (15,2%). Os
resultados mostram que os principais benefcios que as PME portuguesas ganharam com as
certificaes referidas foram, entre outros, uma melhoria tanto da sua organizao interna
como da imagem externa. Tambm foi indicado que os principais benefcios incluiram a
reduo de custos, o aumento da formao de colaboradores e o mais fcil o cumprimento da
legislao.
De facto, atravs do desenvolvimento e do lanamento de novos produtos/servios que as
empresas conseguem manter e conquistar novos mercados, por esse motivo estas tendem
sempre a manterem-se em constante inovao. Assim, a inovao frequentemente citada
como crucial para o estabelecimento e a manuteno da vantagem competitiva sustentvel
das empresas, apresentando grande importncia tanto para as pequenas como para as grandes
organizaes (Cooper, 2008).
A inovao pode ser definida como inveno e comercializao de novos produtos, processos
e/ou servios, ou, simplesmente, a melhoria dos j existentes (Tiwari & Buse, 2007) mas
considera-se a definio mais completa e prtica de Schumpeter (1997) que distingue cinco
reas, nas quais as empresas podem introduzir inovao:
1. Criao de produtos novos ou melhorados;
2. Introduo de novos processos de produo;
3. Desenvolvimento de novos mercados de vendas;
4. Desenvolvimento de novos mercados de abastecimento;
5. Reestruturao da empresa.
As PME desenvolvem novos produtos como forma de proteger as suas margens de lucro e,
inovaes de processo para reduzir os custos. O papel fundamental da inovao , em parte,
fundamentado pelos avanos das tecnologias da informao, que facilitaram e tornaram mais
35
rpido o processo de criar e produzir novos produtos (Jalonen, 2007). Em vrios setores, a
inovao tecnolgica o pilar mais importante do sucesso competitivo e, as organizaes que
apostam no desenvolvimento de novos produtos e processos, criam fortes oportunidades de
prosperar e de alcanarem vantagens competitivas (Burgelman, Christensen e Wheelwright,
2004).
Concomitantemente, a gesto da inovao o processo de gesto das atividades que, direta
ou indiretamente, produzem inovaes, sendo que o processo de inovao inclui medidas
sistemticas, desde a anlise SWOT do ambiente que gera novas ideias, passando pela
avaliao e seleo, planeamento e desenvolvimento de novos produtos e, finalmente, a
comercializao dos mesmos, a nvel nacional e/ou internacional (Saleh e Wang, 1993).
A inovao no compreendida como algo de espordico e fruto do acaso, nem como algo
que resulta da ao isolada de um nico ator. vista como o resultado de um processo de
aprendizagem interativo entre utilizadores e produtores, entre empresas, sejam elas
concorrentes, clientes ou fornecedores, e outras instituies fornecedoras de conhecimento e
de formao, como o caso de universidades e instituies de ensino superior, consultores,
laboratrios comerciais e empresas de I&D (Investigao e Desenvolvimento), laboratrios
do Estado e institutos de I&D governamentais (Vieira, 2007).
Deste modo, a inovao reconhecida por profissionais, decisores polticos e acadmicos
como um elemento vital para as empresas e para as naes, pois permite a melhoria da sua
capacidade competitiva e, consequentemente, o seu crescimento (Corsaro, Ramos, Henneberg
e Naud, 2012).
Cada vez mais as empresas tm que fazer o produto com o cliente, e no, para o cliente, da
ser importante uma ligao contnua e sistemtica que fortalea a relao com o cliente.
Segundo Hogeforster (2014), as PME so o pilar principal para o desenvolvimento e
crescimento da Europa. As PME entre 2002 e 2012 foram responsveis por mais de 85% do
emprego criado (De Kok et al., 2011).
Os economistas consideram que a difuso tradicional do conhecimento um fator chave para
estimular o crescimento econmico. A inovao torna os produtos mais competitivos e
permite s empresas a introduo de novos produtos em mais mercados (Galindo e Mndez,
2014). A inovao o pilar do crescimento de uma organizao, cada vez mais percebida
como uma obrigatoriedade contnua e no apenas uma exigncia do cliente. A realizao de
atividades de inovao proporciona s empresas uma fonte inesgotvel de vantagens
36
competitivas. As empresas, conscientes deste facto, esforam-se por inovar, desenvolvendo
novos produtos e processos ou melhorando os j existentes. Contudo, a capacidade inovadora
varia de empresa para empresa, sendo determinada por um vasto e complexo nmero de
fatores internos, externos e relacionais (Tidd e Bessant, 2009).
Aumentar a eficincia de qualquer organizao, implica uma melhoria contnua em todos os
seus processos, fazendo com que se reduza, ou at mesmo se elimine todo e qualquer tipo de
desperdcio, o que se designa por inovao incremental. Contudo, o output da inovao
radical tem resultados mais significativos no futuro, pois aquele que altera hbitos e muda
paradigmas, mas muito mais difcil de ser praticado pelas empresas, uma vez que exige
disponibilidade de recursos financeiros e recursos humanos com formao adequada (Ojala,
2009).
Tiwari e Buse (2007) organizam o processo de inovao em trs fases, o que representa um
processo de inovao simplificado: conceo, implementao e marketing.
Perante isto, conclui-se que o processo de inovao tem o intuito de, na fase conceo, criar e
por vezes aperfeioar a forma de comunicar com os clientes, isto , so geradas diversas
ideias, utilizando vrias tcnicas de estmulo, onde posteriormente so selecionadas em
termos de viabilidade tcnica sendo algumas eliminadas por questes jurdicas ou mesmo de
custos. Os conceitos das novas ideias so formulados de diversas maneiras, tendo como
objetivo atingir os vrios segmentos de mercado, atravs de uma comunicao clara.
2.3. Enquadramento terico
A origem da inovao provm, muitas vezes, de uma inovao tecnolgica, uma nova
necessidade e/ou o envelhecimento da carteira de produtos. Aps a concluso de projetos
inovadores com sucesso comercial, as empresas decidem repetir o processo de uma forma
mais sistemtica e avanam ento para um processo de organizao da gesto da inovao
(Sarkar, 2008).
Uma organizao sem nenhuma estratgia clara de inovao, com recursos tecnolgicos
limitados e sem plano para adquiri mais recursos, com uma fraca gesto de projeto e com elo
de ligao externo pobre, com uma organizao rgida e no incentivadora ter pouca
probabilidade de ser bem-sucedida na inovao. Obviamente, ao contrrio uma empresa que
37
esteja focalizada em objetivos estratgicos claros, que tenha estabelecido elos de ligao a
longo prazo, para suportar o desenvolvimento tecnolgico, que tenha um processo claro de
gesto de projeto bem apoiado por gestores seniores e que funcione num ambiente
organizacional inovador ter melhor possibilidade de sucesso.
O padro de comportamento descreve como a organizao trata a questo da inovao,
esboando algumas questes de carcter inovador, com sistemas altamente desenvolvidos e
eficazes, nomeadamente integrando mecanismos de melhoria e de desenvolvimento. A
capacidade para utilizar e fazer uma reviso de fatores que afetam o sucesso e o fracasso da
inovao pode ser melhorado. Algumas das utilizaes que podem ser equacionadas so as
seguintes:
Procedimento de auditoria para ver o que foi feito bem e mal no caso de inovaes
especficas ou como maneira de compreender porque que as coisas aconteceram e
como aconteceram;
Lista de verificao para analisar se esto a ser feitas as coisas certas;
Benchmarking para verificar se as coisas esto a ser feitas to bem como os outros;
Meios de aprendizagem para auxiliar a adquirir o conhecimento e fornecer a
inspirao para tentar coisas novas;
Guia para a melhoria contnua da gesto da inovao;
Modo da focalizao de subsistemas com problemas particulares seguido do
subsequente trabalho com os proprietrios desses processos, os seus clientes e
fornecedores, para ver se a discusso pode melhorar esses processos;
Consciencializao da necessidade de mudana;
No sabem nem quando nem como mudar;
Sabem que tm que mudar mas no sabem como e onde ir buscar recursos;
Sabem que tm que mudar e tm alguma capacidade para gerar e absorver tecnologia;
A anlise da situao constitui pois uma primeira etapa importante que permitir
empresa decidir se pode lanar no desenvolvimento de um novo produto ou dedicar-se
antes a melhorar a gama de produtos que tem o mercado. Para levar a bom porto um
processo de desenvolvimento de novos produtos, torna-se indispensvel considerar
tanto a capacidade da instituio (pessoal, sistema de informao e gesto de risco,
estruturas organizacionais, cultura institucional, etc.), quanto o contexto do mercado,
38
necessidades dos clientes, concorrncia, ambiente macroeconmico, etc. (Ussmane,
2013).
Neste diagnstico da empresa sero avaliadas questes relativas a:
Viabilidade;
Cultura organizacional;
Recursos humanos;
Sistemas de informao contabilstica e de controlo interno.
No final de cada seco o grau de preparao da empresa para o processo de
desenvolvimento poder ser quantificado com uma escala de licra em que:
1=Muito bem preparada;
2=Bem;
3=Poderia fazer melhor;
4=Mal preparada;
5=Menos preparada.
No final do processo de diagnstico, recompensvel que a empresa se concentre em dois ou
trs dos pontos fracos, antes de se lanar no processo do desenvolvimento do novo produto.
O desenvolvimento de um novo produto pode ser aplicado, eventualmente, por qualquer
pessoa envolvida no processo de desenvolvimento de novos produtos ou servios, como por
exemplo diretores executivos, diretores de marketing, diretores de desenvolvimento de
negcios e de I&D, engenheiros de produo, engenheiros de desenvolvimento, gerentes de
qualidade, gerentes de compras e servios de clientes. Manuel Mira Godinho, (2003).
Nos ltimos tempos o mercado alterou-se significativamente para a maior parte das
indstrias. Os consumidores e compradores industriais so mais sofisticados e difceis de
satisfazer, pois sabem que existem vrios competidores a quem podem comprar, podendo
escolher o que lhe parea melhor.
Para alm disto, muitas empresas estrangeiras competem com as empresas nacionais em
muitos mercados que at h pouco tempo pertenciam a um nmero limitado de fabricantes
nacionais e so invadidos por uma concorrncia mais dinmica que ameaa a existncia das
empresas menos pr-ativas.
39
As tendncias que se observam de liberalizao dos mercados conjuntamente com a reduo
de barreiras aduaneiras prometem uma concorrncia total de servios e produtos, numa
competio constante e incessante.
O progresso tecnolgico determina transformaes rpidas numa sucesso ininterrupta de
novos desenvolvimentos que substituem os produtos antigos e os prprios mtodos de
fabrico.
Muitas empresas reconhecem estas tendncias e esto a encarar dar os passos necessrios
para passar de uma direo orientada para a produo para uma outra orientada para a
comercializao na qual o cliente o ponto focal de todas as atenes.
O objetivo constante de uma empresa orientada para o mercado aceitar e servir as
necessidades do mesmo.
Na ltima dcada, surgiram diversos estudos que apontam para o papel central do
desenvolvimento de produto na criao de vantagens competitivas. Por exemplo, a produo
japonesa de automveis, que obteve ganhos substanciais de competitividade, apresenta uma
competitividade com base, sobretudo, no desenvolvimento do automvel orientado para a
reduo de custos e na qualidade total do produto, o que condiciona a forma de como os
novos produtos so projetados, desenvolvidos e aperfeioados.
Portanto, o lanamento rentvel de novos produtos, independentemente do seu valor
acrescentado, e a melhoria da qualidade dos produtos existentes so questes de grande
importncia para a capacidade competitiva das empresas e constitui aquilo a que usualmente
se designa por desenvolvimento de novos produtos.
A esta resposta bsica, acrescentam-se outras perspetivas no contexto empresarial, como
sejam:
Expanso ou crescimento do negcio e lucros;
Limitao da concorrncia no desenvolvimento de novos produtos;
Melhoria da qualidade dos produtos e reduo do trabalho e do custo do material (se
for uma rede de envolvimento);
Abertura de um novo negcio;
E, eventualmente, criao de novos postos de trabalho.
40
A inovao depende das suas competncias prprias, tecnolgicas e organizacionais, bem
como das dificuldades que os concorrentes tm na sua imitao. A noo das competncias
prprias das empresas cada vez mais importante para os economistas, que tentam encontrar
explicao para as diferenas entre as empresas, das razes porque que estas mudam ao
longo do tempo e tambm entenderem a capacidade das empresas para monitorar e explorar
as trajetrias dos profissionais consultores, que tentam identificar as causas do sucesso
competitivo. Segundo Hamel e Prahahad (2007), as vantagens competitivas sustentveis das
empresas residem no nos seus produtos nas suas competncias-chave: as verdadeiras fontes
da vantagem radicam na capacidade da gesto para consolidar as vastas tecnologias e nas
capacidades de produo da empresa em competncias que fortaleam as reas de negcio
individuais no sentido de se adaptarem rapidamente s oportunidades de mudana.
As competncias chave sustentam, mais de que um produto chave, que alimentam por sua vez
mais de que uma unidade de negocio.
A importncia das competncias organizacionais associadas igualmente reconhecida:
competncia chave comunicao, participao, e um profundo empenho, para trabalhar nas
fronteiras da organizao. As competncias chave exigem foco: poucas so as empresas que
atingem a liderana mundial em mais de cinco ou seis competncias fundamentais. Uma
empresa que elenca uma lista de 20 a 30 capacidades, provavelmente no tem uma lista de
competncias chave. A noo de competncias-chave sugere que as grandes empresas com
mltiplas divises devem ser vistas no apenas como um conglomerado de unidades
estratgicas de negcios, mas como pacote de competncias que no cabem necessria e
ordenadamente numa nica unidade de negcio. Manuel Duarte Laranja, (2007).
41
3. MTODOS
3. 1. Procedimentos e desenho da investigao
O ponto de partida consiste na elaborao de uma proposta de trabalho com base num modelo
de anlise composto variveis e por hipteses, conforme se apresenta na figura um e que se
passa a clarificar nos quadros 1 e 2 e respetivas explicitaes que se seguem.
ESQUEMA 1: MODELO DE ANLISE
Fonte: Elaborao prpria
QUADRO 1: VARIVEIS INDEPENDENTES E DEPENDENTES
Variveis independentes
Variveis
Intermedirias
Variveis Dependentes
V1:Inovao VI1:
Competitividade
VD3: Internacionalizao das PME
V2:Tecnologia VI2: Criatividade
V3:Produtos novos
V4:Metodologias de desenvolvimento
V5:Estrutura organizacional
Fonte: Elaborao prpria
V1 Inovao o processo de criao e introduo de algo novo na empresa ou no mercado.
V5
V4
V3
V2
V1
VI2
VI1
VD3
H1
11
H2
H3
H4
H5
H6
H7
57
77
42
V2 Tecnologia so mtodos e tcnicas, que visam a resoluo de problemas na aplicao da
prtica do conhecimento cientfico em pesquisa.
V3 Produtos novos um complemento da gama atual de produtos que entra em concorrncia
com produtos j comercializados.
V4: Metodologias de desenvolvimento correspondem a uma ferramenta que ajuda a estruturar
o plano de produto.
V5: Estrutura organizacional o elo de ligao entre as orientaes estratgicas da
organizao e a sua forma de atuao no mercado.
VI1: Competitividade a capacidade que uma empresa tem de formular e implementar
estratgias concorrentes, que lhe garante uma posio sustentvel no mercado.
VI2: Criatividade uma sntese de novas ideias e conceitos atravs de uma reestruturao e
associao de ideias j existentes.
VD3: Internaciolizao das PME atuar em diferentes pases conduzindo a movimentos de
fatores de produo, transferncias de capital, desenvolvimento de projetos em cooperao
com parceiros estrangeiros.
QUADRO 2: LISTA DAS HIPTESES DE ANLISE
Fonte: Elaborao prpria
H1: A inovao (V1) induz maior criatividade (VI2) no desenvolvimento do produto.
H2: A tecnologia (V2) um motor fundamental no impacto na competitividade (VI1) das
organizaes e no melhoramento do seu desempenho para uma melhor competitividade.
H3: A adoo oportuna de novos produtos (V3) aumenta a criatividade (VI2) da empresa.
Hiptese de anlise Variveis relacionadas pela hiptese
H1 V1 / VI2
H2 V2 / VI1
H3 V3 /VI2
H4 V4 / VI1/VI2
H5 V5 / VI1
H6 VI1/VD3
H7 VI2/VD3
43
H4: A metodologia de desenvolvimento (V4) corresponde a uma atitude de iterao (VI1) e
(VI2), terica e prtica da investigao, com nmero positivo na criatividade e
competitividade empresarial.
H5: O conjunto ordenado de responsabilidade (V5) e decises das unidades organizacionais
de uma empresa promove a competitividade (VI1) empresarial.
H6: A competitividade (VD1) empresarial promove a internacionalizao (VD3).
H7: A criatividade (VD2) aumenta a internacionalizao (VD3).
3.2. Amostra, populao e participantes
Os estudos de investigao so geralmente realizados em amostras de indivduos em vez de
populaes inteiras. O aspeto mais desafiador do trabalho de campo est em desenhar uma
amostra aleatria da populao-alvo em que os resultados do estudo deveriam ser
generalizados. Na prtica, a tarefa to difcil que algum vis de amostragem ocorre em
quase todos os estudos num maior ou menor grau (Banerjee & Chaudhury, 2010).
Kara-Junior (2014) refere que para os resultados de um estudo serem generalizveis, o estudo
deve idealmente ser realizado numa amostra aleatria de pessoas relevantes. No entanto,
geralmente a pergunta de investigao refere-se a uma grande populao de indivduos e,
embora isso possa ser reduzido ou refinado, a populao continua a ser demasiado ampla para
obter verdadeiramente uma amostra aleatria. O que tende a acontecer que uma amostra
aleatria da populao elegvel leva a que se tirem inferncias desta. s vezes, um estudo
multicntrico usado para alistar-se uma amostra aleatria de uma (mas ainda no
completamente abrangente) rea mais ampla. Posteriormente, as anlises estatsticas
permitem fazer inferncias vlidas para serem ajustadas a partir de uma amostra aleatria de
populao. Para a inferncia ser vlida, a amostra deve ser aleatria.
Jeanfreau e Jack Jr. (2010) referem que a amostra da populao total refere-se a uma amostra
na qual todos os participantes vivem ou trabalham na mesma rea. O tamanho da amostra no
caso de pesquisas qualitativas muito menor do que em estudos quantitativos por causa da
natureza e processos do mtodo. O tamanho da amostra determinado pelo reconhecimento
de saturao dos dados, que ocorre quando no existem novos dados emergentes e ocorre
44
redundncia. Os pesquisadores qualitativos reconhecem que existe uma possibilidade de que
os seus valores e crenas podem influenciar os seus estudos de pesquisa e sua
responsabilidade ser auto-consciente das prprias reaes, reflexes, juntamente com a
relao pesquisador e participante. O possvel efeito da influncia do pesquisador pode ser
reduzido atravs de escalonamento e reflexividade.
No caso concreto deste estudo recorrer-se- a um grupo de participantes de 20 a 30
trabalhadores por conta de outrem ou por conta prpria de PME.
3.3. Medidas e instrumentos de recolha de dados e variveis
A recolha de dados, como etapa fundamental de um trabalho de investigao, requer a
elaborao de um instrumento apropriado que v ao encontro dos objetivos inicialmente
traados e das caratersticas da populao. Para tal, foi efetuado um trabalho preliminar e
avaliado um questionrio desenvolvido a distribuir pelos participantes.
A aplicao de um inqurito por questionrio possibilita uma maior sistematizao dos
resultados fornecidos, permite uma maior facilidade de anlise, bem como reduz o tempo que
necessrio despender para recolher e analisar os dados. Este mtodo de inquirir apresenta
ainda vantagens relacionadas com o custo, sendo este menor (Bogdan & Biklen, 1994).
Dada a natureza do estudo que se pretende elaborar, a investigao utilizada visa a
metodologia de investigao de tipo quantitativo, segundo a qual se procuram explicaes e
previses que vo produzir informao para outras indivduos e outros lugares. A inteno
estabelecer, confirmar, ou validar as relaes e desenvolver generalizaes que contribuem
para a teoria, comeando com uma explicao do problema e envolve a formao de uma
hiptese, uma reviso da literatura e uma anlise quantitativa dos dados (William, 2007).
Dentro desta metodologia, ser aplicado um inqurito por questionrio, que possibilita uma
maior sistematizao dos resultados fornecidos, permite uma maior facilidade de anlise, bem
como reduz o tempo que necessrio despender para recolher e analisar os dados. Este
mtodo de inquirir apresenta ainda vantagens relacionadas com o custo, sendo este menor. O
investigador deve evitar questes baseadas em pressuposies por partir do princpio de que o
inquirido se encaixa numa determinada categoria, procurando informao baseada nesse
pressuposto. tambm necessrio redobrar a ateno ao formular questes de natureza
45
pessoal, ou que abordem assuntos delicados ou incmodos para o inquirido (Morais & Neves,
2007).
No obstante, sempre que um investigador elabora e administra um inqurito por
questionrio, sem esquecer a interao indireta que existe entre ele e os inquiridos, verifica-se
que a linguagem e o tom das questes que constituem esse mesmo questionrio se revestem
de elevada importncia (Quivy e Campenhoudt, 2005).
A elaborao do questionrio ter como base a escala de Likert (de 7 pontos) e o responsvel
pela sua elaborao foi Rensis Likert, um psiclogo americano, que se tornou conhecido com
este mtodo de medio formulado na sua tese de doutoramento, tendo esta aparecido num
artigo da Archives of Pshicology em 1932. Likert defendia que as atitudes variam ao longo
de uma dimenso do negativo para o positivo ou a riqueza varia de pobres para ricos. Para
Likert, a chave para o sucesso da medio de atitudes era a de transmitir esta dimenso
fundamental aos prprios respondentes, de modo a que estes pudessem escolher a opo de
resposta que melhor reflete a sua posio sobre a dimenso em estudo (Johns, 2010).
No que diz respeito aos procedimentos de anlise e tratamento de informao, a identificao
e utilizao de instrumentos de recolha de dados so cruciais para a obteno de dados de
qualidade que permitam uma anlise eficaz e eficiente, que se traduzir em concluses
consistentes e fiveis. Em particular, perante a utilizao de uma metodologia que considera a
recolha de dados quantitativos, considerada vantajosa a utilizao de instrumentos j
validados em estudos anteriores. Para a realizao deste estudo foi utilizado um questionrio
dividido em duas partes; na primeira incide-se sobre questes sociodemogrficas (idade,
sexo, profisso); na segunda apresentam-se catorze (14) questes fechadas diretamente
ligadas inovao e competitividade nas PME portuguesas. As respostas variam entre
discordo totalmente (1) e concordo totalmente (7).
Este questionrio tem uma nota introdutria que tem como finalidade esclarecer os
participantes sobre o propsito do questionrio, tendo sido acautelados os pressupostos
citados por Hill e Hill (2005), nomeadamente a declarao formal do anonimato e da
confidencialidade das respostas, a voluntariedade da participao e o apelo sinceridade nas
respostas.
Por fim, no que diz respeito s variveis, denominamos de varivel o campo de variao de
cada tipo de dado a ser pesquisado. Assim, no que diz respeito varivel independente
aquela que influncia, determina ou afeta uma varivel e, por sua vez, a varivel dependente
46
aquela que ser explicada, em funo de ser influenciada, afetada pela varivel independente
(Rodrigues, 2007).
Para o nosso trabalho as variveis independentes em estudo so: a inovao, a tecnologia, os
produtos novos, as metodologias de desenvolvimentos e estrutura organizacional; as variveis
intermdias/dependentes so: a competitividade, a criatividade e a internacionalizao das
PME.
3.4. Tratamento de dados e ferramentas estatsticas
Este trabalho pretende ser uma investigao exploratria com base em dados primrios e
secundrios. Os dados primrios, de acordo com Churchill e Peter (2000, p. 122) so dados
coletados especificamente para o propsito da investigao pretendida e prestam-se, uma
vez que retirados de uma amostra, analisados e discutidos, para tirar concluses sobre uma
populao inteira, o que, em pesquisa, denomina-se de inferncia estatstica. De acordo
com os mesmos autores (2000, p. 124), os dados secundrios provm de outras fontes j
estruturadas, de outros estudos j realizados com outro objetivo, mas que se prestam coleta
de dados para um novo estudo, seja na mesma ou em outra rea. Os autores citados
identificam os dados secundrios como sendo aqueles que no foram reunidos para o estudo
imediato em mos, mas para algum outro propsito.
Para esta investigao, os dados primrios foram extrados atravs de inquritos e entrevista
junto das PME e relativamente aos dados secundrios desenvolve-se uma pesquisa em torno
de servios de informao acreditados (Instituto Nacional de Estatstica; Direo Geral das
Autarquias Locais, restaurante sabor de frica, Direo Geral das Autarquias local, Instituto
Nacional de Estatstica, Camara de Comrcio e Indstria Luso, Alem, bibliotecas). No que
diz respeito seleo de dados, o mtodo escolhido no probabilstico, ou seja, a
investigao foi realizada por convenincia (Malhotra, 2006). Como tal, tentou obter-se uma
amostra de elementos com base na convenincia do autor. A seleo das unidades de
amostragem coube, principalmente, ao autor. Este tipo de amostragem tem como vantagens o
baixo custo e a rapidez.
Uma vez recolhidos os dados, construiu-se em SPSS uma base dados, com vista realizao
dos tratamentos adequados aos objetivos da pesquisa e natureza das variveis. A anlise
47
estatstica foi efetuada com o SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) verso 20.0
para Windows.
De acordo com Mendes (2005, p. 23), o SPSS uma aplicao que pretende combinar a
anlise de dados com as competncias no domnio da utilizao dos computadores, sem
sobrecarregar o utilizador com grandes frmulas. A grande vantagem poder registar e
analisar dados de muitas formas diferentes e com grande rapidez o que nos leva outra
grande mais-valia que esta aplicao traz, nomeadamente poupar o utilizador de desperdiar
horas interminveis a registar dados e a fazer clculos, e dos erros que geralmente se
cometem durante estas operaes. Tudo isto nos leva possibilidade de aplicar tcnicas
estatsticas mais complexas e adequadas, que de outro modo no nos aventuraramos a
utilizar. Contudo, as desvantagens surgem, pois o uso de programas de computadores para
analisar dados implica, obviamente, aprender a trabalhar com eles. Todavia, o tempo gasto
em formao ser sempre muito menor do que seria necessrio para analisar os mesmos
dados sem o auxlio da aplicao informtica.
48
4. ANLISE DOS DADOS OBTIDOS DE DADOS
4.1. Estatstica descritiva e correlaes
TABELA 1: Distribuio da amostra face ao gnero
Gnero N %
Feminino 11 68,8
Masculino 5 31,2
Total 16 100,0
Fonte: Elaborao prpria
A nossa amostra contou com 68,8% de elementos do gnero feminino e 31,3% de elementos
do gnero masculino (Tabela 1).
FIGURA 1: Distribuio da amostra face ao gnero
Fonte: Elaborao prpria
31,3%
37,4% Criao de clusters de inovao
Melhoria da Balana de Pagamentos Tecnolgicos
49
TABELA 2: Distribuio da amostra face idade
Idade N %
23 1 6,3
25 1 6,3
29 1 6,3
30 1 6,3
47 1 6,3
50 1 6,3
NS/NR 10 62,2
Total 16 100,0 Fonte: Elaborao prpria
Relativamente idade dos inquiridos, verificamos que apenas responderam 6 pessoas, ou seja
37,8%, sendo que a maior parte (62,2%) no seu resposta (tabela 2).
Na tabela 3 podemos observar que a mdia de idades dos respondentes de 34,00 anos
(Me=29,50; =11,559), com um valor mnimo (Xmin.) 23 anos e um valor mximo (Xmax.)
de 50 anos.
TABELA 3: Caracterizao da amostra face idade
Idade
Mdia
( )
Mediana
(Md)
Desvio
Padro ()
Valor
Mnimo
(Xmn.)
Valor
Mximo
(Xmx.)
N
34,00 29,50 11,559 23 50 6/16
Fonte: Elaborao prpria
FIGURA 2: Distribuio da amostra face idade
Fonte: Elaborao prpria
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
23 25 29 30 47 50 NS/NR
6,3% 6,3% 6,3% 6,3% 6,3% 6,3%
62,2%
50
TABELA 4: Distribuio da amostra face ao estatuto
Estatuto N %
Trabalhador 1 6,3
Estudante 2 12,5
Desempregado 12 75,0
NS/NR 1 6,3
Total 16 100,0
Fonte: Elaborao prpria
Na tabela 4 podemos observar que o estatuto que mais se destaca o de
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