SUA NECESSIDADE
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OTIMIZAR SEU ESTOQUE E MELHORAR O SERVIÇO AO CLIENTEDICAS PARA
1DEFINA TAXAS DE SERVIÇO DE ACORDO COM A RELEVÂNCIA DOS PRODUTOS
Exemplo de segmentação baseada na lucratividade: definir políticas de estoque distintas para cada segmento
A TAXA DE SERVIÇO ADEQUADA DEPENDE DA RELEVÂNCIA COMERCIAL DO PRODUTO NA GAMA DA EMPRESA:
Produtos novos, estratégicos, de alta importância/lucratividade: maiores níveis de serviço, para garantir a disponibilidade
Produtos de menor relevância na gama e/ou em fim de vida: níveis de serviço que assegurem disponibilidade razoável mas evitem altos volumes de estoque obsoleto
A TAXA DE SERVIÇO É O PARÂMETRO FUNDAMENTAL DE TODA POLÍTICA DE ESTOQUE, E
SUA DEFINIÇÃO MERECE ATENÇÃO
2DEFINA PROCESSOS DE ABASTECIMENTO APROPRIADOS AO PERFIL DOS PRODUTOS
O GRAU DE PARCERIA E COLABORAÇÃO COM O FORNECEDOR TAMBÉM INFLUENCIA
A DEFINIÇÃO DO PROCESSO DE ABASTECIMENTO
O PROCESSO DE ABASTECIMENTO IDEAL DEPENDE DO PERFIL DO PRODUTO:
Produtos de vendas regulares, grandes volumes: previsão de demanda, reabastecimentos periódicos, gestão por agrupamento
Produtos de vendas erráticas/intermitentes: reabastecimentos contínuos, definição de pontos de pedido
Produtos muito específicos, com baixos volumes de vendas unitárias: modelo sob encomenda
TEMPO
VEND
AS
TEMPO
VEND
AS
TEMPO
VEND
AS?
3REVISE REGULARMENTE AS POLÍTICAS DE ESTOQUE E SEUS PARÂMETROS
Exemplos de parâmetros de políticas de estoque: evolução ao longo do tempo com a mudança de comportamento do produto
Ponto de pedido
Frequência de pedido
Prazo de entrega
Nível de serviço (CSL)
Quantidade econômica de
pedido
A POLÍTICA DE ESTOQUE TAMBÉM SEGUE UM CICLO DE VIDA, ASSIM COMO O PRÓPRIO
PRODUTOO comportamento de um produto muda ao longo de sua vida, por diversas razões (tendências, sazonalidade, promoções, influência de outros produtos).
Se os parâmetros de gestão não evoluírem na mesma direção, rupturas e sobre-estoques serão cada vez mais frequentes.
Políticas de estoque do tipo “caixa preta”, mal compreendidas pelas equipes, deixam de ser acompanhadas e se tornam rapidamente inadequadas.
4 UM FOCO EXCESSIVO EM UM ÚNICO OBJETIVO PODE LEVAR A UM AUMENTO
DO CUSTO TOTAL DA CADEIA
ADOTE UMA VISÃO DE CUSTO TOTAL NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Gerenciar os estoques é sinônimo de balancear trade-offs:
Reabastecimentos muito frequentes tendem a reduzir os estoques, mas aumentam custos de transporte e administrativos
Políticas do tipo “ruptura zero” são inviáveis na prática, e geram altíssimos custos de sobre-estoque e obsolescência
É importante avaliar de maneira abrangente os custos e impactos associados a uma política de estoques.
Custo do produto
Custo de pedido
Custo financeiro do estoque
Custo de manuseio
CustoTotal
Custo da obsolescência
Custo da ruptura
5APRIMORE SEUS PROCESSOS QUEGARANTAM A INTEGRIDADE DOS DADOS A QUALIDADE DOS PROCESSOS DE PREVISÃO E
ABASTECIMENTO É TOTALMENTE DEPENDENTE DAS INFORMAÇÕES DE ENTRADA
Posição de estoque
Franquia fornecedor
Acondicionamento
Prazo de entrega
Códigos de barras
....
Mesmo políticas de estoque apropriadas produzem resultados negativos se levarem em conta quantidades em estoque ou lead times de entrega incorretos.
Quanto maior a complexidade da política de estoque, mais robustos devem ser os processos para garantir a confiabilidade das informações: entrada dos dados em sistema, master data management e inventário rotativo.
6TRABALHE COM INFORMAÇÕES REAIS NA GESTÃO DE ESTOQUE
A REALIDADE DAS OPERAÇÕES FREQUENTEMENTE ESTÁ LONGE DAS DEFINIÇÕES DE CONTRATO COM OS
FORNECEDORESParâmetros de políticas de estoque devem refletir a realidade, e não dados de contrato ou metas.
Utilização pura e simples de demandas médias, prazos de entrega médios, promessas do fornecedor...
⇩...geram invariavelmente um alto nível de rupturas
FORN
Entrega
PEDIDO
15 dias
FORN
PEDIDO
40 dias47 dias52 dias...
VS
EXPECTATIVA REALIDADE
7UM EFETIVO PROCESSO S&OP PODE
SIMULTANEAMENTE REDUZIR ESTOQUES E MELHORAR O SERVIÇO AO CLIENTE
REDUZA AS INCERTEZAS NA DEMANDA INTEGRANDO VENDAS E OPERAÇÕES
S&OP
Quanto maior a imprevisibilidade da demanda, maiores os níveis de estoque de segurança adotados pelas equipes de operação para atender um mesmo nível de serviço.
Com mais visibilidade sobre as ações comerciais, promoções e tendências, as operações podem antecipar as necessidades e trabalhar com coberturas reduzidas.
DEMANDA DO
MERCADO
CAPACIDADEDA
EMPRESA
8REDUZA AS INCERTEZAS NA OFERTAMELHORANDO A RELAÇÃO COM OSFORNECEDORES
ESTABELECER UM MODELO CPFR COM OS FORNECEDORES TEM ENORME POTENCIAL NA
OTIMIZAÇÃO DOS ESTOQUESA pirâmide do relacionamento com fornecedores
A confiabilidade dos fornecedores é essencial para o sucesso de qualquer política de estoque
A previsibilidade é uma via de mão dupla:
Mais visibilidade para os fornecedores sobre ações comerciais e perfil do sell-out...
⇩...gera maior performance no cumprimento dos prazos, frequências e quantidades de entrega
9ALÉM DO CAPITAL EMPATADO, TRATAR ESTOQUES
OBSOLETOS LIBERA ESPAÇO LINEAR PARA PRODUTOS ATIVOS
CRIE ROTINAS PARA TRATAR OSPRODUTOS EM FIM DE VIDA
Produtos no final de seu ciclo de vida, sobras de ações comerciais, itens sem rotação e devoluções representam uma parte considerável dos estoques do varejo, sem colaborar efetivamente para a venda.
Uma série de processos rotineiros (além dos costumeiros descontos & saldos) podem ser aplicados para tratar esses casos: exposição diferenciada, venda assistida, negociação com fornecedores, transferência entre lojas...
Vendas
Tempo
?
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A DIAGMA Brasil é uma consultoria em Logística e Supply Chain, contando com uma equipe de profissionais especializada para melhorar a gestão de seus estoques e o nível de serviço oferecido a seus clientes
Nós entendemos as especificidades das organizações e trabalhamos em parceria com a sua equipe para definir as políticas de previsão e abastecimento mais apropriadas para sua empresa
Com mais de 4 décadas de experiência na França e 4 anos no Brasil, a Diagma tem vasta expertise em projetos de otimização dos estoques para clientes do varejo
ESTRATÉGIA Reformulação da Supply
Chain Estratégia Industrial Estratégia de Rede Logística Análise da Cadeia de Valor Evolução da Estratégia SI Estratégia de Externalização
/ Internalização das Operações
TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO
Desenho do CD Otimização do CD Escolha de operador
logístico e Software WMS e TMS
Rastreabilidade, RFID
GESTÃO DOS FLUXOS Redução dos Estoques Melhoria do Serviço ao
Cliente Previsão de Demanda Processos S&OP Planejamento de Produção Reformulação dos
Indicadores Chave (KPIs)
PRODUÇÃO Plano Diretor de Produção Administração Operacional /
Revisão das Organizações Otimização dos Processos
Operacionais / Lean Sincronização e Aceleração
dos Fluxos de Produção
DIAGMA Brasil – Consultoria em Logística e Supply ChainRua Bela Cintra, 409 – Bela Vista – São Paulo
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