1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA EQUIPE DE VENDAS
EM BUSCA DA EXCELÊNCIA
Por: Lucinéa Santos de Aguiar
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
DOCU
MENTO
PRO
TEGID
O PEL
A LE
I DE D
IREIT
O AUTO
RAL
2
2014
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA EQUIPE DE VENDAS
EM BUSCA DA EXCELÊNCIA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Estratégica de
Vendas e Negociação.
Por: Lucinéa Santos de Aguiar
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por mais essa vitória,
a Ele toda honra, toda glória e todo
louvor. Agradeço a minha família, pelo
amor, apoio e compreensão. Agradeço
também ao meu orientador e professor
Jorge Vieira, por sua dedicação com os
alunos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu marido
Edson, e ao meu filho Pedro Paulo, que
me apoiaram e me incentivaram para a
realização de mais essa conquista.
5
RESUMO
Este trabalho monográfico tem como objetivo descrever a forma
através da qual uma empresa dispõe de sua equipe e de seu líder, e de como
ambos estão inseridos no ambiente empresarial. Aborda a liderança e a
motivação por estarem diretamente ligadas a eles fazendo parte do processo
organizacional como um todo, através de um levantamento das características
e das formas de agir e coordenar do líder e das expectativas da equipe em
relação às suas ações. Para fundamentar o papel do líder foram abordadas
algumas definições de liderança e de motivação. Tais abordagens servem de
base para registrar o grau de influência que o líder exerce na motivação de
uma equipe de trabalho, especificamente, numa equipe de vendas, positiva ou
negativamente. O processo motivacional é intrínseco, exclusivo e intransferível
e deve ser estimulado por fatores que, combinados conforme as necessidades
individuais possam aumentar a percepção de valor da motivação individual. Os
líderes com forte poder de referência tendem a induzir seus colaboradores a
fixar, de uma forma mais elevada os objetivos realistas e tangíveis de
desempenho, obtendo maior comprometimento da equipe. O líder eficaz apoia
os colaboradores de sua equipe, se mantém intelectualmente, atualizado, isto
é, se desenvolve e, sobretudo, valoriza o sistema a que pertence, exercendo a
liderança situacional e executando as tarefas conforme as circunstâncias
apresentadas. Para tal é imprescindível sua determinação no que quer realizar
através dos liderados e que diagnostique o nível de maturidade do grupo,
indispensável à execução da tarefa e à implementação do estilo adequado de
liderança. A participação da equipe junto ao líder possibilita maior êxito
empresarial, levando a empresa a obter sucesso em seus objetivos, uma vez a
equipe passar a compor, efetivamente, o processo empresarial.
6
METODOLOGIA
As informações pertinentes ao tema do trabalho serão subsidiadas por
sites institucionais e pesquisas bibliográficas, tendo como referência consulta
nos livros dos autores: Stephen Paul Robbins, Cecília Whitaker Bergamini,
Daniel Goleman, Paul Hersey, Peter Drucker, Pedro Paulo Iannini, Antonio
Cesar Maximiano, dentre outros, utilizando a metodologia descritiva.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07
CAPÍTULO I – TEORIAS DA LIDERANÇA .............................................................. 08
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO: FATOR DESAFIADOR DA LIDERANÇA ................. 26
CAPÍTULO III – LIDERANÇA E SUA NOVA FUNÇÃO NAS EMPRESAS ............... 35
CONCLUSÃO .......................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 47
ÍNDICE ..................................................................................................................... 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 53
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo, a apresentação da importância do
bom desempenho do líder, em várias circunstâncias, utilizando o tipo de
liderança adequado, no relacionamento entre o líder e seus colaboradores. O
tema é explanado em três capítulos: no Capítulo 1 são abordadas as teorias
que compõem a liderança, conceituação, a diferença entre liderar e chefiar e a
atuação do líder no século XX. O Capítulo 2 descreve a motivação como fator
desafiador da liderança, registrando as forças motivacionais, a gestão
motivacional e a motivação nas equipes. Para finalizar, o capítulo 3 explana a
liderança com a nova função nas empresas, destacando o processo de
motivação e o líder, as atitudes compatíveis para o desempenho eficaz do líder,
especialmente para o líder de vendas.
A motivação deve ser cultivada pelo líder, objetivando a contemplação
dos objetivos organizacionais, pelos seus colaboradores, através de ações
espontâneas desenvolvidas por eles mesmos.
A liderança engloba um agrupamento de influências interpessoais e
recíprocas exercidas num determinado contexto, por intermédio de um
processo de comunicação, para contemplar os objetivos estabelecidos.
O líder necessita reconhecer as situações de liderança, para identificar
o tipo de poder a ser utilizado, caracterizando a sua capacidade de persuadir,
influenciar e motivar a sua equipe.
Para que um líder desempenhe sua função de forma eficaz nas
situações propostas é fundamental que indique o caminho, sugira uma visão
compartilhada, provoque o estabelecido, consinta a ação dos outros e estimule
o sentimento.
O líder autêntico apoia seus colaboradores, se mantém atualizado,
valoriza o sistema a que pertence, e ainda, influencia sua equipe, através de
seu carisma, proporcionando um sentimento de segurança e minimizando as
dúvidas, educando e orientando para a contemplação de seus resultados e do
alcance das metas propostas.
9
CAPÍTULO I
LIDERANÇA
Implantar uma estrutura flexível, moderna, adaptável e que contemple
as necessidades de seus colaboradores, proporciona o alinhamento da
estrutura com a obtenção dos objetivos previamente determinados, por
proporcionar espaço aos colaboradores, para contribuírem nos projetos,
adequando seus talentos e habilidades peculiares (HOOVER e VALENTI,
2006).
O estilo de liderança individual deve ser diversificado, conforme o
desafio de liderança. Assim, a abordagem sistêmica deve estar relacionada à
estrutura empresarial, ao estilo de liderança e à composição dos objetivos com
talentos e habilidades peculiares (HOOVER e VALENTI, 2006).
A liderança não é predicativo singular natural, e sim um conjunto de
aptidões que podem se tornar competências em pessoas motivadas,
devidamente treinadas e com alguma experiência. Porquanto, liderança é uma
competência acessível para quem estiver motivado e tiver oportunidade
(MAXIMIANO, 2009).
Os resultados produzidos pela liderança estão diretamente ligados ao
líder, à motivação dos colaboradores, bem como, à combinação complexa das
intervenientes: motivações da equipe de trabalho, missão da tarefa, habilidades
de liderança do gestor e a situação que permeia o processo de liderança é
exercido (MAXIMIANO, 2009).
Um segmento do desenvolvimento das competências é a determinação
para assumir a liderança. Nos pequenos grupos sempre emerge uma pessoa
que lidera, tomando a iniciativa de propor uma tarefa e uma forma de realizá-la.
A pessoa que desenvolve essa função de líder é capaz de verbalizar e
concretizar sua intenção de organizar e levar o grupo a algum lugar.
O líder possui senso de identidade pessoal, além da iniciativa nas
relações pessoais e na aptidão para se comunicar, pelo fato de que, no seu
10
autorreconhecimento, constata e admira sua competência para liderar
(MAXIMIANO, 2009).
1.1 – Teorias que compõem a liderança
A liderança sempre foi definida, ao longo do tempo, por diversos
conceitos, que se variavam conforme o contexto sociocultural e ambiental dos
estudiosos. Por vezes, reconhecer a liderança em um indivíduo, se torna mais
fácil do que formular sua conceituação. Na maioria das vezes, a liderança é
descrita como a capacidade de alguém exercer influência em pessoas ou
grupos (CAVALCANTI et al, 2006).
Alguns autores registram que existem traços, que definem um líder;
outros percebem que a importância está no poder de influenciar; e ainda, os
que defendem que para cada situação existe um estilo adequado. Seguem as
teorias abordadas, conforme Cavalcanti et al (2006).
1.1.1 – Teoria dos traços
Em geral, a percepção das pessoas é a de que liderança é uma
característica que vem pronta com a pessoa. A teoria dos traços ratifica tal
pensamento, pois afirma que, o indivíduo com características estipuladas será
um líder nato, enquanto que, aquele que não as tem será liderado.
Os estudos focados em tal teoria procuraram diferenciar o líder do
liderado, separando as características pertinentes, a cada um, ressaltando as
qualidades pessoais da figura do líder.
Assim, a liderança somente existiria na pessoa que contivesse traços
físicos, intelectuais, sociais e focados em objetivos, e para a teoria dos traços,
a liderança seria somente o conjunto das características pessoais. Entretanto,
para Cavalcanti et al (2006), tais características não asseguram o sucesso de
um líder.
Para Mello (2004), as pesquisas relacionadas à teoria dos traços
comprovaram que alguns traços contribuem para conceder mais oportunidades
11
de sucesso a uma pessoa como líder, mas não determinam, efetivamente, a
liderança. Assim, essa abordagem permitiu novas pesquisas para fundamentar
a liderança, através do comportamento das pessoas na atuação da liderança,
ou seja, para o estudo das teorias comportamentais.
Silva (2009) registra que:
A teoria comportamental teve grande importância para o
desenvolvimento do processo decisório, uma vez que
prega que todo o indivíduo toma decisões baseando-se
nas informações que recebe do ambiente do trabalho e
processando-as de acordo com suas convicções,
assumindo atitudes e opiniões em todas as circunstâncias
(SILVA, 2009, p. 51).
A produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho da equipe
são resultantes da habilidade do líder, em atuar e se situar em seu grupo.
Assim, os comportamentos podem ser aprendidos e os indivíduos podem ser
treinados para exercer a liderança de forma eficaz, através de técnicas de
desenvolvimento pessoal (MELLO, 2004).
1.1.2 – Teoria comportamental
Para complementar a teoria dos traços, surgiu na década de cinquenta,
a teoria comportamental, com resultados mais afirmativos, relacionados à
prática e às características de comportamento inerentes à liderança
(GARRIDO, 2004).
Garrido (2004) destaca os seguintes estilos básicos na teoria
comportamental, que contribuem para tornar um líder eficaz: autocracia,
democracia e liberal.
No estilo autocrático, o líder é autoritário, pessoal e centralizador, não
considerando, portanto, a vontade, as opiniões e as percepções dos
colaboradores. Por isso, “toma as decisões e informa ao grupo, o que deve
12
fazer, supervisionando cerradamente. O líder é dominado e pessoal nos
elogios e é muito crítico em relação à equipe liderada” (SILVA, 2009, p. 54).
Nesse caso, a equipe se comporta de forma tensa e frustrada, e
principalmente, agressiva, sem espontaneidade, iniciativa e sem interesse em
formar grupos de amizade, desenvolvendo as atividades, somente diante da
presença do líder (NOGUEIRA, 2005).
Nas gestões contemporâneas, o estilo autocrático apresenta fortes
resistências, principalmente, nos grupos onde a informação e o conhecimento
são mais intensos (NOGUEIRA, 2005).
No estilo democrático, o líder possui confiança total de sua equipe,
solicitando a sua participação nos processos decisórios; preconizando a
comunicação aberta entre os colaboradores e o gestor; e estimulando
intensamente a equipe, o que permite uma interação participativa da equipe na
gestão organizacional (JACOBSEN, 2006).
A característica central desse estilo é a de construir o
processo decisório com base nas opiniões e visões
partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos. A
grande vantagem da aplicação do estilo de liderança
democrática, no processo de condução de organizações d
produção ou mesmo de grupos de interesses afins, é a
possibilidade de despertar o interesse e o compromisso
coletivo (JACOBSEN, 2007, p. 45).
O líder democrático ouve seus colaboradores, orienta a sua equipe e é
participativo, envolvendo-os nos processos decisórios, estimulando a
participação, delegando a autoridade e utilizando o feedback como uma
ferramenta de treinamento para seus colaboradores (CAVALCANTI et al,
2006).
Maximiano (2000) destaca que, os processos decisórios quanto mais
influenciados pelos colaboradores de uma empresa, mais caracterizado se
13
torna o estilo democrático desempenhado pelo líder, pela sua atuação
democrática.
Portanto, o líder democrático pode ser avaliado como o gestor que
concilia maior equilíbrio em suas ações e decisões, por dar preferência a não
opção por atitudes radicais e por considerar todas as informações e
percepções de seus colaboradores, para a tomada de decisão (SILVA, 2009).
No estilo liberal, a interferência do líder, nas decisões do grupo, é
insignificante, tendo em vista, conceder total liberdade para que sua equipe
tome as decisões, sem nenhuma participação, e com consequente
desconhecimento dos acontecimentos (MAXIMIANO, 2000).
No caso dos comportamentos liberais, o líder transfere
sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder
de Omar decisões. Ser liberal implica decisão de abdicar
deliberadamente do poder de tomar determinadas
decisões, que são delegadas aos liderados (MAXIMIANO,
2000, p. 406).
Tal estilo implica na queda da produtividade, ainda que as tarefas do
grupo sejam acentuadas, pois as atividades são desenvolvidas, aleatoriamente,
com debates focados mais no aspecto pessoal do que nas atividades
relacionadas ao trabalho, caracterizando uma particularidade negativa, em tal
estilo de liderança (NOGUEIRA, 2005).
1.1.3 – Teoria contingencial
O fato de estudos constatarem que o sucesso da liderança é polêmico
e que não está relacionado somente aos traços ou a alguns comportamentos
do líder, contribuiu para o surgimento da teoria contingencial e admite que:
“essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos diferentes
dependendo da situação; então, para um líder de sucesso, ele deveria
apresentar a característica ideal para determinado tipo de situação" (BEHMER,
2005, p. 16).
14
Essa teoria transfere o foco do líder para o fato da liderança, onde se
destacam: o líder, os liderados e o contexto da liderança, onde o líder eficaz
orienta o percurso de sua equipe, na realização das tarefas, eliminando as
dificuldades e alcançando os objetivos propostos, no trabalho (BERGAMINI,
1994).
A eficiência do desempenho da equipe está atrelada à associação do
estilo do líder na interação com os seus colaboradores e nível das condições
que possibilitam ao líder exercer o controle e a sua influência no grupo
(ARMANDI et al, 2003).
Nesse contexto algumas teorias são:
- Teoria do caminho objetivo: o líder orienta seus colaboradores para a
contemplação dos objetivos empresariais, canalizando suas forças para o
atingimento de um desempenho cada vez mais eficaz. A relação entre
liderança e motivação, nesse caso, fica evidenciada, pois os colaboradores se
empenham e se motivam, ao contemplar metas (BERGAMINI, 1994).
Estão incluídos nessa teoria os fatores situacionais que se dividem em:
ambientais que são externos aos liderados, equivalendo ao contexto da
liderança, onde o líder define as expectativas relacionadas aos seus
colaboradores, orientando-os para a obtenção do desempenho almejado; e os
fatores dos subordinados, onde estão contidas as características individuais, e
ainda, a preocupação do líder com o bem estar de seus colaboradores.
Nessa teoria o líder procura a inclusão das percepções de seus
colaboradores na tomada de decisão, estabelecendo objetivos desafiadores e
deixando claro, a confiança na responsabilidade e no empenho, que deposita
em cada um de sua equipe (BERGAMINI, 1994).
Na teoria do caminho objetivo, os líderes podem atuar das seguintes
formas: orientando sua equipe para atingir o desempenho previsto;
preocupando-se com o bem estar de seus colaboradores; incluindo a
percepção de sua equipe nas tomadas de decisões; determinando objetivos
desafiadores; e realçando a sua confiança na equipe, condutas que
contribuíram para a evolução da função do líder (BERGAMINI, 1994).
15
– Teoria da liderança situacional: é focada nas equipes, e não
somente, no líder, relacionando o nível de maturidade dos colaboradores com o
êxito do líder, onde se considera a maturidade psicológica e a maturidade para
o trabalho (BERGAMINI, 1994).
Assim, o colaborador que possui o nível de maturidade alta, assume
mais responsabilidades para alcançar as metas. Nesse caso, a maturidade dos
colaboradores e os estilos de liderança, convergem.
É um estilo onde o líder necessita se adaptar aos diferentes tipos de
maturidade funcional. Quanto maior seu nível de adaptabilidade, maior o seu
sucesso diante das diversas situações, por apresentar maior flexibilidade.
É necessário que o líder situacional possua as seguintes habilidades:
• Diagnosticar: identificação do nível de desenvolvimento de cada
colaborador, através da observação de competência e do empenho de seus
liderados.
• Flexibilizar: a utilização de tal habilidade acontece, quando o líder se
sente bem e seguro para adotar os diferentes estilos de liderança, adequando-
os conforme o nível de desenvolvimento de seus colaboradores.
• Formar parcerias para o desempenho: promove a abertura para a
comunicação, aumentando a eficácia dos diálogos. É uma habilidade
necessária para permitir ao colaborador, inferir qual o estilo de liderança que se
adéqua ao seu nível de desenvolvimento (BERGAMINI, 1994).
– Modelo de participação do líder:
Na proposta desse modelo, são propostas níveis de ação contínua pelo
líder, iniciando em uma ação de maior controle e obtendo à ação de maior
participação dos colaboradores.
As variáveis situacionais, nesse caso, são: qualidade técnica de
decisão; comprometimento do colaborador na participação da decisão; nível de
estrutura do problema; intensidade de comprometimento do colaborador, diante
da decisão tomada somente pelo líder; qualidade do compartilhamento das
metas empresariais, pelo colaborador; existência ou não de conflitos; e
existência de conhecimento necessário às tomadas de decisão de qualidade,
pelos colaboradores (BERGAMINI, 1994).
16
No modelo de participação do líder, os estilos de liderança são:
• Autocrático I: as decisões são tomadas somente pelo líder, conforme
as informações que possui.
• Autocrático II: apesar de o líder buscar mais informações com os
seus colaboradores, decide sozinho.
• Consultivo I: o líder dialoga com seus colaboradores,
individualmente, para compartilhar um problema ou uma situação, mas decide
sozinho, e nem sempre se influencia com as opiniões obtidas.
• Consultivo II: o líder promove uma reunião com sua equipe, com o
objetivo de discutir uma situação, tomando a decisão, com ou sem a influência
da opinião do grupo.
• Grupo II: o líder se reúne com seus colaboradores para discutir
alguma situação e juntos, elaborarem um plano de ação consensado, em
relação à melhor solução.
Esse modelo de liderança é eficaz conforme o nível de interação entre
líder e liderados, onde compete ao líder, a decisão do estilo mais adequado
(BERGAMINI, 1994).
1.2 – Conceituação
São várias as definições para liderança, mas ainda assim, é possível
encontrar dois elementos comuns: é um fenômeno de grupo; e envolve um
conjunto de influências interpessoais e recíprocas, realizadas num contexto
específico, através de um processo de comunicação humana com vistas à
obtenção de determinados objetivos específicos.
Liderança é o processo em que a pessoa exerce influência e conduz a
equipe para contemplar as metas, conforme a estratégia organizacional e a
estruturação, elaboradas pelas funções executivas. Portanto, líderes exercem
cargos de poder, em um grupo, conduzindo-o por competência ou pelo cargo
que ocupa, denotando a conceituação de que os ocupantes de cargos
gerenciais compõem a liderança organizacional (MAXIMIANO, 1995).
17
Quando se pensa na situação, como uma condição
importante para a eficácia do líder, surge a ideia de
liderança situacional. De acordo com essa nova visão,
todos os modelos ou estilos de liderança são eficazes,
dependendo da situação (MAXIMIANO, 1995, p. 78).
Na conceituação de liderança é importante observar, a atitude que
influencia e não a que impõe. Existe, de fato, a possibilidade de impor ações
definidas, aos colaboradores devido à autoridade, no entanto é inviável impor a
motivação, para que cada um desenvolva tais ações.
A motivação deve ser cultivada pelo líder, com o objetivo de que seus
colaboradores atinjam os objetivos organizacionais, através de ações
espontâneas, desenvolvidas por eles mesmos.
Robbins (2002, p. 304) define liderança como: “a capacidade de
influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos. Nem todos os
líderes são administradores, e nem todos os administradores são líderes”. Em
sua percepção, as empresas necessitam de liderança e administração fortes
para que atinjam seus objetivos com eficácia.
É fundamental que o líder desafie a situação atual, com percepções de
futuro e com a capacidade de inspirar os colaboradores da empresa para a
realização de tais percepções. É importante também, que o líder se empenhe
na elaboração de planos detalhados, com a criação de estruturas
organizacionais eficientes e com o gerenciamento das atribuições ou das
operações cotidianas (ROBBINS, 2002).
Para De Pree (1989), na liderança, o líder possui como responsabilidade
fundamental e inicial, a definição da realidade, e a finalização com
agradecimento, pois para o autor, “o líder é um servo". Sua interpretação para
liderança destaca a liberdade dos colaboradores e a dependência do líder com
sua equipe, onde deve conceder liberdade aos seus colaboradores, para que
executem o que é exigido deles, de uma maneira eficiente e humana.
18
No decorrer do processo, o líder deve fica à disposição da empresa e de
seus colaboradores, para que os conduza ao alcance de seus potenciais e dos
objetivos almejados, sempre motivados (DE PREE, 1989).
Para Bennis (1998, p.36) “liderança é a capacidade de criar uma visão
apaixonante, transformá-la em realidade e mantê-la por um longo período de
tempo”. Nesse conceito é importante que o líder exerça efetivamente, a função,
se detenha na elaboração de uma percepção inspiradora, com o objetivo de
que todos os colaboradores da equipe a adotem como inspiração, na tomada
de decisão.
O que se verifica é que a liderança não se trata meramente de uma
relação descendente de líder para liderado. Na verdade, é um processo de
interação que envolve variáveis psicossociais, que não podem cair no descuido
ou descaso, por atuarem incisivamente, na manutenção ou na facilitação das
exigências do trabalho e das relações interpessoais (BENNIS, 1998).
Assim, tanto o líder como o liderado, e as contingências da ocasião e do
ambiente representam funções fundamentais, sendo avaliadas como decisivas,
tanto quanto a personalidade e o comportamento do próprio líder, tendo em
vista que, relação profissional não se restringe somente, ao acordo formal entre
as partes.
Os bons líderes levam as pessoas a se perceberem no centro das
coisas e não nos arredores. Assim, cada um sente que efetivamente, faz a
diferença para o sucesso organizacional por se considerar centrado, o que dá
sentido ao seu trabalho (BENNIS, 1998).
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas
recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas
ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores
líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira,
mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a
se tornar pessoas melhores, e não apenas bons
profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E
isso é muito importante, pois promover o crescimento das
19
pessoas gera crescimento para a organização (MAXWEL,
2008, p. 96).
O líder influencia a sua equipe, com o objetivo de que execute o que
ele pretende, coordenando o sentido do percurso, que sozinha, a equipe não
percorreria, ressaltando as oportunidades de crescimento e desenvolvimento
profissional e pessoal, além de estimular, comprovando a possibilidade de
colocar a equipe, em condições de progredir e aprender com os seus erros
(MAXWELL, 2008).
Para Gaudêncio (2009), a definição de líder se explica como:
Costumo definir o líder mostrando, em dois momentos
distintos, o que ele é essencialmente:
1. O líder sabe o que quer. Ele tem um sonho.
2. O líder quer o que sabe. Para ele, o importante é a
concretização do sonho, não a glória de fazê-lo. Por isso
ele compromete os outros com seu sonho, de tal forma
que, depois de algum tempo, as pessoas estarão atrás do
sonho, não mais do líder (GAUDÊNCIO, 2009, p.15).
Portanto, o líder é avaliado como um influenciador em potencial que
encanta, atrai e envolve, bem como, orienta e conduz a sua equipe, a enfrentar
e lutar pelas mesmas causas (GAUDÊNCIO, 2009).
1.3 A diferença entre líder e chefe
Liderar é diferente de chefiar, pois, nem sempre um chefe é um líder,
bem como, um líder, não necessariamente é o chefe da equipe. É importante a
presença dos líderes em todas as áreas de atuação, e não somente, em nível
de cargo gerencial (CUSINS, 1994).
Todavia, em nível gerencial são elaborados os objetivos empresariais,
estipulados por planejamentos de trabalhos a serem implementados por todo o
20
corpo funcional, independentemente, do nível hierárquico, com a atuação do
corpo gerencial que intermedia os objetivos fixados e os meios utilizados pelo
nível operacional (CUSINS, 1994).
Conforme Cusins (1994, p. 9): “a gerência assume o papel de
direcionar e conjugar: esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organização”.
Enquanto o líder convence seus colaboradores a seguirem suas ideias,
atuando para o desenvolvimento de sua equipe, o chefe decreta as ordens a
serem cumpridas pela equipe e contemplar suas próprias aspirações (CUSINS,
1994).
O líder é acessível às ideias de sua equipe, acredita no trabalho bem
realizado, como resultado da motivação de seus colaboradores, além de
concordar com as reivindicações, para melhoria do trabalho.
O chefe faz com que a equipe ouça, atentamente, suas determinações,
tendo como preocupação exclusiva o lucro, desprezando o fator motivacional e
não admitindo objeções e contestações (CUSINS, 1994).
Mesmo diante de tais contrastes, existem empresas que ainda não
diferem o líder do chefe. A liderança é uma função de maior amplitude, pois
liderar é exercer influência e ser influenciado pela equipe, por intermédio de
relações interpessoais adequadas à obtenção dos objetivos comuns a todo o
corpo funcional, enquanto que, chefiar é meramente, fazer um grupo funcionar
para atingir um determinado objetivo (IANNINI, 2000).
Faria (1982) conceitua chefe como:
Aquele que dispõe de autoridade formal mediante a
investidura em cargo previsto na estrutura orgânica,
decorrente do estatuto da instituição, e cujas atribuições
outorgam capacidade para representa-lo, deliberar e
decidir dentro das limitações de sua competência, bem
como cultivar ações capazes de impulsionar os
subordinados no sentido de alcançar os objetivos da
instituição. Na prática é quem manda, tendo alguma forma
21
de poder e possibilidade de coagir alguém para realizar
determinada tarefa ou missão (FARIA, 1982, p. 4).
Para o mesmo autor, líder é:
Aquele que é seguido, mesmo não dispondo de qualquer
chefia ou autoridade estatutária, consegue ser aceito e
respeitado, é capaz de unir o grupo, representá-lo.
Portanto, o líder leva o grupo a atingir os objetivos
comuns, manter um bom relacionamento e ter a
identificação com os seus companheiros. Sua força é uma
consequência da motivação, da qualificação de sua
equipe, composição e de sua união (FARIA, 1982, p. 5).
Supervisor, coordenador, gestor, dentre outras denominações,
atualmente, substitui a de chefe. Contudo, as diferenças entre chefiar e liderar
existem, conforme descritas, a seguir:
Quadro 2: Diferenças entre chefe e líder
CHEFE
LÍDER
Ordena Solicita Ponto de vista estabelecido Aberto a sugestões
Controla as atividades Confia ao delegar funções Paternalista com uns, perseguindo
outros Atento a cada um de seus
colaboradores É autoritário Democrático
Clima negativo de segurança e ameaça
Conquista positiva de credibilidade pela admiração e respeito mútuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte: IANNINI (2000, p. 24). Autoria do autor do trabalho.
O fato de que as atitudes do líder são referenciais para seus
colaboradores faz com que, o líder exponha seus objetivos com transparência
e objetividade e que adaptem as estratégias, à orientação das ações para o
alcance das metas e dos objetivos empresariais (IANNINI, 2000).
22
1.4 – O líder e suas habilidades
A demonstração de habilidades é uma atitude imprescindível ao líder,
principalmente nos momentos mais difíceis, tendo em vista que, as tomadas de
decisão, nem sempre agradam a todos. Por isso, em tais situações é
necessário que, o líder atue com emoção, para motivar a equipe a dar
continuidade ao processo, mesmo diante da desistência de alguns
colaboradores (MAXWELL, 2008).
Do que o líder precisa para ser bem sucedido? Paixão. A
paixão é o que distingue o extraordinário do comum.
Quando relembro minha carreira, reconheço que a paixão
me capacitou a fazer o seguinte: acreditar no impossível,
sentir o inesperado, tentar o inaudito, realizar sonhos,
conhecer, motivar e liderar pessoas (MAXWELL, 2008, p.
59).
Maxwell (2008) constata no líder potencial as seguintes habilidades:
capacidade de adaptação imediata às mudanças; discernimento, por
compreender as situações mais relevantes; perspectiva por assimilar além da
questão central; comunicação, interagindo com os colaboradores de todas as
categorias da empresa; segurança, pela confiança que deposita em seus
colaboradores e não pelo cargo que ocupam; disposição em fazer o que for
necessário; iniciativa, com ações criativas para efetivar os acontecimentos;
maturidade, por colocar a equipe em primeiro lugar; persistência, mantendo a
coerência com seu caráter e competência, em longo prazo; e confiabilidade,
por demonstrar ser digno de confiança, no ponto da questão mais importante.
A liderança não é desenvolvida abruptamente, por exigir perseverança
e progresso diário. As características fundamentais e as ações identificadas
para que o líder obtenha êxito com sua equipe são:
- Relacionamento: o bom relacionamento com a equipe está atrelado
ao conhecimento das competências, dos limites, dos motivos e necessidades e
23
dos pontos fortes e fracos de cada colaborador, para colocá-lo no processo
condizente a ele, onde atingirá o melhor de seu potencial (GAUDÊNCIO, 2009).
Gaudêncio (2009, p.45) menciona: “estou convencido de que a
afetividade é o verdadeiro cimento das nossas instituições e se manifesta na
forma de companheirismo e amizade”.
Seu argumento é baseado no fato de que, o indivíduo para a maior
parte de seu tempo na empresa, sendo, portanto, responsabilidade do líder, o
entrosamento dos colaboradores de sua equipe, onde eles precisam trabalhar
para o bem do grupo, contribuindo e complementando as atividades,
valorizando e se respeitando, mutuamente (GAUDÊNCIO, 2009).
- Saber ouvir: é imprescindível que o líder, primeiramente ouça, para
que entenda e conheça as opiniões e ideias de seus colaboradores, e
posteriormente, emita a sua percepção. A concentração no emissor, ao ouvir
suas opiniões, sem se distrair ou realizar outra atividade, simultaneamente é
essencial, para que o diálogo seja eficaz (MAXWELL, 2008).
“Saber ouvir sempre gera bons resultados. Quanto mais você sabe,
melhor você se torna (...) quando os líderes ouvem, eles têm acesso ao
conhecimento, às percepções, à sabedoria e ao respeito dos outros”
(MAXWELL, 2008, p. 68).
- Humildade: a humildade se desenvolve, quando o líder leva em
consideração, os colaboradores de sua equipe, demonstrando que nem
sempre o que ele pensa e realiza é melhor do que o que sua equipe pensa ou
realiza; humildade, por não concorrer à perfeição, concedendo abertura à
equipe, assumindo não ser o dono da razão e admitindo a sua aprendizagem,
diante das opiniões alheias; reconhecendo, verbalmente, quando alguém tem
razão; solicitando feedback aos seus colegas e colaboradores, em relação ao
seu estilo de liderança; e estimulando a prática da humildade na empresa,
através de seu exemplo, ao compartilhar e reforçar tal prática, juntamente com
sua equipe (NOGUEIRA, 2010).
- Autoconhecimento: Gaudêncio (2009, p.50) cita que “só é possível
aceitar o outro se eu me aceitar, e só posso me aceitar se me conhecer. Daí a
atualidade do preceito socrático: conhece-te a ti mesmo”. Por isso, a
24
importância do conhecimento que o líder necessita possuir dele próprio,
possibilitará a administração das dificuldades surgidas e da utilização de seus
pontos fortes, a seu favor. A ação, mudança, transformação e conquista do que
se deseja é possível no desenvolvimento humano, diante da autoconfiança,
bem como do autocontrole que permite a superação de alguns empecilhos e
frustrações, bem como, do progresso no relacionamento (GAUDÊNCIO, 2009).
- Confiança: o líder, cumprindo suas promessas e agindo com
integridade, através do sentimento, pensamento, ação e discurso, estabelece a
confiança em sua equipe, que o percebe como confiável, sincero e digno de
credibilidade. Maxwell (2008, p. 94) registra que: “na condição de líder, você
nunca deve esperar a lealdade dos outros antes de construir um
relacionamento e conquistar a confiança”.
- Coragem: “A primeira característica emocional do líder é a coragem,
necessária, sobretudo, no processo decisório” (GAUDÊNCIO, 2009, p.23). Por
isso, ter coragem significa risco, mudança e inovação, o que faz da liderança
um ato de coragem, por envolver processos de tomadas de decisão. Além
disso, administrar e lidar com pessoas são tarefas complexas, que exigem do
líder, transigência e negociação, para a manutenção de um ambiente saudável.
- Saber delegar: para o bom desempenho de uma equipe é essencial
que o líder delegue tarefas e responsabilidades, tendo que confiar nos seus
colaboradores e observando o que é mais adequado para cada um. Para isso,
o treinamento e o acompanhamento é a etapa seguinte à delegação, para que
a execução das atividades obtenha êxito e ainda, para possibilitar no futuro, a
delegação de maiores responsabilidades e tarefas (GAUDÊNCIO, 2009).
- Comunicação: é fundamental a transmissão e a recepção de
informações para o líder e colaboradores, para que se mantenham informados
e atualizados. A comunicação eficaz estipula confiança e respeito mútuos.
Assim, o líder deve comunicar, imediatamente, a ocorrência da mudança,
evitando que as informações sejam transmitidas por terceiros (CHANDLER e
RICHARDSON, 2008).
25
- Dar feedback: é imprescindível ao desenvolvimento da função de
líder, para que ele tenha conhecimento dos pontos fracos e fortes de sua
equipe, bem como, de seu próprio desempenho (GAUDÊNCIO, 2009).
- Estudar: para Maxwell (2008, p. 142) “a partir do momento em que
você para de aprender, também para de liderar. Se quer liderar, precisa
aprender. Se pretende continuar liderando, não pode parar de aprender”.
A aquisição contínua de conhecimento aprimora e atualiza o líder, que
deve buscar fundamentos e autodesenvolvimento, compartilhando com sua
equipe, pois o crescimento do líder reflete no desenvolvimento de sua equipe
(MAXWELL, 2008).
1.5 – Atuação do líder no século XXI
No lugar de gerenciar as mudanças, o líder nos dias atuais se coloca à
sua frente, até porque ainda que tenham maior aceitação, não são prioritárias
(LACOMBE e HEILBORN, 2003).
Atualmente, a mudança passou a ser uma regra, em detrimento dos
períodos tumultuados e informações fornecidas com extrema velocidade. As
mudanças requerem esforço e são arriscadas. No entanto, a empresa que
possui como regra, a liderança de mudanças adquire maior probabilidade de
sobreviver e superar as adversidades contemporâneas (DRUCKER, 1999).
O foco do desafio do gerenciamento no século XXI é fazer com que
toda empresa se torne líder de mudança, onde o líder interpreta as mudanças
como oportunidades, buscando-a e tornando-a eficaz, dentro e fora da
empresa (DRUCKER, 1999).
Para que o líder implemente as mudanças necessária é essencial que
a empresa contenha políticas para criar o futuro; métodos sistemáticos para a
busca e previsão de mudanças; procedimentos eficazes para a introdução das
mudanças, dentro e fora da empresa e políticas que visem o equilíbrio para as
mudanças e sua continuidade (DRUCKER, 1999).
Para ser um líder de mudanças é necessário: ter disposição e
capacidade para mudar aquilo que já está sendo feito, assim como para fazer
26
coisas novas e diferentes; e políticas para fazer o presente criar o futuro,
abandonando o “ontem” para criar o “hoje”, tendo em vista não ser possível
criar o amanhã, sem dispensar o ontem.
Manter o ontem é sempre difícil e consome muito tempo. Sua
manutenção, sempre compromete os recursos mais escassos e valiosos da
empresa, incluindo principalmente, seus recursos humanos mais aptos com os
resultados frustrados (DRUCKER, 1999).
A inovação acarreta em dificuldades imprevisíveis, requerendo, portanto,
líderes altamente capacitados que colocam cada produto, serviço, processo,
mercado, canal de distribuição, cliente e utilização final, em avaliação pelos
clientes e consumidores, de acordo com uma programação regular.
O questionamento sério, a ser feito é: se já não fizéssemos isso,
sabendo o que sabemos, nós o faríamos? A resposta sendo negativa, a reação
não pode ser "Vamos fazer outro estudo”, e sim “o que faremos agora”? Desta
forma, a empresa se compromete com mudanças e ações (DRUCKER, 1999).
Jack Welch, um dos líderes empresariais mais bem sucedidos do século
XX registra que o líder com capacidade para liderar, desenvolve uma ideia e
motiva as pessoas para executá-la (KRAMES, 2004).
Welch ressalta que ninguém tem o monopólio da liderança ou das boas
ideias, e acrescenta que, durante o período de duas décadas, no século XX,
quando então, liderava a General Eletric, se a empresa dependesse dele para
as soluções criativas, "naufragaria em uma hora". Para ele, qualquer um pode
ser líder, desde que contribua com sugestões inovadoras e com uma visão
sobre o negócio (KRAMES, 2004).
Para a obtenção de sucesso no século XX, o líder deve: criar uma visão,
além de motivar sua equipe, em relação à sua execução; ter uma percepção
abrangente, não destacando os detalhes administrativos, e elegendo os
profissionais que mais se destacam na execução de suas atribuições; e
envolver toda a equipe, estimulando as grandes ideias, para implementar as
mais eficazes, com a participação de toda a equipe, especialmente, os mais
tímidos e que apresentem maior dificuldade de expressão, pois a melhor ideia
pode ser de um deles (KRAMES, 2004).
27
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO: FATOR DESAFIADOR DA LIDERANÇA
O vocábulo motivação é originado do latim movere, cujo significado é
mover, sendo, por isso, um processo indispensável na vida de qualquer
indivíduo. Organizacionalmente, a motivação é uma força pela quais os
profissionais desenvolvem suas atividades com eficácia, para serem
promovidos e valorizados (CRISÓSTOMO, 2010).
Para Vergara (2000), a motivação é um processo interno, não sendo
possível a atuação externa de alguém para motivar, mas sim para estimular,
pois ninguém motiva ninguém, o indivíduo é que se motiva ou não,
caracterizando a motivação como intrínseca.
Silva e Rodrigues (2007) ratificam tal teoria citando:
A motivação é um fenômeno que depende de numerosos
fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a
tarefa que o indivíduo executa, as características
individuais e, por último, os resultados que este trabalho
pode oferecer. Portanto, a motivação é uma força que se
encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente
ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia
estão dentro de cada ser humano (SILVA e RODRIGUES,
2007, p. 9).
O ambiente empresarial é extremamente atrelado à motivação dos
colaboradores, pois a existência da motivação propicia um ambiente positivo,
com colaboração, interesse e satisfação, sendo que, no caso contrário, gerará
frustração, redução na qualidade e produtividade, insatisfação, além de originar
conflitos (CHANDLER e RICHARDSON, 2008).
O líder estimulado por uma ideia faz com que toda a sua equipe se
entusiasme, pois a energia do líder contagia e motiva seus colaboradores,
substancialmente. De acordo com Chandler e Richardson (2008):
28
Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos
sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a
cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a
cada comunicação. Até mesmo cada e-mail (que seja
positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe.
Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo
(CHANDLER e RICHARDSON, 2008, p. 102).
O desenvolvimento do processo motivacional em uma empresa é o
fator primordial para uma gestão estratégica e de resultados, onde a harmonia
entre a produção e a motivação é o grande diferencial (VOLPATO, 1998).
O processo motivacional deve estar em conformidade com os valores
internos e externos da empresa, para haver um consenso, em relação à
produtividade e, consequentemente, gerando lucro, devido à satisfação de
seus colaboradores internos (VOLPATO, 1998).
2.1 – Forças motivacionais
O desenvolvimento da força motivacional está vinculado ao ambiente
cultural do indivíduo; à percepção alheia, em relação ao seu trabalho; e à sua
vida. Algumas forças motivacionais são preponderantes na pessoa, deixando
clara, a sua importância. Alguns fatores ou forças motivacionais são: motivação
para a realização; motivação por afiliação; motivação para a competência; e
motivação para o poder (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
2.1.1 Motivação para a realização
É o entusiasmo para vencer desafios, avançar e crescer na busca dos
objetivos propostos. Na motivação, a realização é importante em si mesma,
independente de outros fatores envolvidos (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
29
“(...) a pessoa evidencia um alto nível de motivação para
autorrealização e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu
trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal” (SILVA e
RODRIGUES, 2007, p. 51).
É necessidade do profissional, o reconhecimento da realização de seu
trabalho e de sua valorização por exercer uma atividade que pode der um
diferencial na empresa, e que contribui para o sucesso empresarial e individual
(SILVA e RODRIGUES, 2007).
2.1.2 Motivação por afiliação
É o desejo de criar relacionamento eficaz com as pessoas. O
colaborador motivado pela afiliação trabalha melhor ao ser elogiado, pelas suas
atitudes favoráveis e seu cooperativismo, tendendo a optar por amigos, que
sem mantenham próximos a ele. Submete à prova, a satisfação interior
estando com amigos e desejando liberdade no trabalho para desenvolver tais
sentimentos (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
2.1.3 Motivação para competência
É o ímpeto para a realização de um trabalho de alta qualidade, onde o
colaborador, motivado pela competência, busca o domínio de suas atribuições,
o desenvolvimento das atividades de resolução de problemas, se esforçando
para inovar. Geralmente, a execução do trabalho obtém êxito, pela satisfação
interior, que o colaborador sente, ao executá-lo (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
A expectativa dos colaboradores motivados pela competência é ter um
trabalho de alta qualidade, solicitado pelo líder, e se frustram, ficando
estressados, quando lhes é delegada, uma tarefa com nível inferior. A
prioridade nesse caso é a qualidade, e não a quantidade de sua produção,
colocando em segundo plano, o relacionamento humano (LESSA, 1999).
“Ajude seus funcionários a concluir as pendências e a motivação deles
o surpreenderá. (...) A presença disso no inconsciente consome energia, drena
30
a produtividade e a vitalidade da sua equipe” (CHANDLER e RICHARDSON,
2008, p. 101).
Independentemente, do grau de dificuldade das atribuições, todas são
importantes. No entanto, as tarefas mais fáceis são realizadas mais
rapidamente, ficando as mais difíceis para depois. Por isso, a orientação e o
auxílio do líder aos seus colaboradores para a conclusão de tal tarefa são
atitudes de extrema importância, por subsidiar tais colaboradores que se
sentem mais motivados, aperfeiçoando e aumentando a produção de suas
tarefas (CHANDLER e RICHARDSON, 2008).
2.1.4 Motivação para o poder
O conhecimento das forças motivacionais colabora para a
compreensão das atitudes dos colaboradores pelos seus líderes, para que atue
de maneira peculiar com eles, com ênfase no impulso motivacional que mais se
destaca em cada caso (CHANDLER e RICHARDSON, 2008).
Para Coda (1997), a motivação para o poder é o impulso que exerce
influência em pessoas dispostas a criar um embate na empresa, ainda que
tenham que assumir os riscos pertinentes. Para o autor, existem os seguintes
tipos de motivação pelo poder:
- Necessidade de poder institucional – caracterizada na situação onde,
o comportamento dos outros é influenciado pelo líder, para o bem de toda a
empresa. Essa prática faz com que o líder com tal tipo de atuação, se torna um
excelente administrador.
- Necessidades de poder pessoal – a influência é exercida no
comportamento dos outros para lograr prestígio pessoal. O líder com essa
atitude tende a ser mal sucedido.
2.2 – Gestão motivacional
É importante que o líder, incentive a contribuição de seus
colaboradores para a realização de uma atividade, o que é considerado o
31
desafio da motivação, tendo para tal, que ter conhecimento dos fatores que
motivam os membros de sua equipe (HAMPTON, 1990).
Para ROBBINS (2002, p. 151) motivação pode ser definida como:
“processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
Assim, para que a empresa atue em um nível mais elevado de
produção, necessita que as pessoas estejam engajadas em todo o processo
organizacional e com suas necessidades individuais atendidas. Para isso, é
necessário dispor de todos os seus esforços, direcionados à melhoria do
atendimento e à satisfação plena de toda a sua equipe (ROBBINS, 2002).
A gestão motivacional de uma equipe é facilitada quando o seu líder
compreende as necessidades, conhece as crenças e expectativas de seus
colaboradores, em relação ao seu trabalho.
Os gestores que queiram motivar suas equipes, compreendendo as
necessidades, crenças e expectativas dos seus funcionários em relação ao
trabalho, aumentarão essa possibilidade (HAMPTON, 1990).
A informação em relação à função individual e a importância do
respectivo trabalho realizado por cada colaborador é função do líder. Essa
comunicação deve ser realizada de forma empática, onde, o líder antes de falar
com cada colaborador, se coloca no lugar dele, para verificar a forma mais
clara de colocar as questões (CAVALCANTI et al, 2006).
Para Cavalcanti et al (2006) é essencial que o líder, primeiramente,
identifique a importância de seu próprio trabalho, para então, realizar o mesmo
exercício, com cada um de seus colaboradores.
É importante para os colaboradores, o entendimento do significado de
suas atribuições, pois na realização de suas atividades, em que se envolvem e
atuam, intensamente, e as horas parecem minutos, com o funcionamento total
de seu corpo, o que é denominado de experiência de fluxo (CAVALCANTI et al,
2006).
Outro fator importante, na gestão motivacional é a autonomia, tendo
em vista que, o líder ao dividir a tarefa com seus colaboradores faz com que
eles tenham mais iniciativa, perseverança para contemplar as metas e
32
percepção igual à do líder, devido ao sentimento de corresponsabilidade pelos
resultados da empresa.
Para Cavalcanti et al (2006), o líder que separa as pessoas concedem
mais atenção, confiança e privilégios, aos que ficam mais próximos a ele,
fazendo com que tais colaboradores apresentem melhor desempenho, com
maior satisfação no trabalho. Daí, a importância na homogeneidade, em
relação às expectativas projetadas para a equipe, sem separação de grupos.
Outros fatores consideráveis para uma gestão motivacional eficaz são:
- Diversidade: é relacionada à diversificação da motivação dos
colaboradores para uma mesma atividade. Para alguns a atividade é
interessante e envolvente, enquanto que para outros é desagradável e inútil.
A diversidade envolve os seguintes atributos: demográficos, que
abrange a idade, etnia, gênero, orientação sexual, orientação religiosa,
educação e características físicas; conhecimentos, habilidades e capacidades
para a realização da tarefa; valores, crenças e atitudes; personalidade e estilos
comportamentais e cognitivos; e posição no grupo de trabalho da empresa,
como o nível hierárquico, a especialidade, o departamento e o tempo de
empresa (CAVALCANTI et al, 2006).
Para haver a identificação das diferenças e competências é essencial
que o líder desenvolva sua sensibilidade, o que fará com que obtenha um
relacionamento eficaz com sua equipe.
- Subjetividade: é procedente da que vem da peculiaridade pessoal, do
seu interior e de suas percepções, sendo demonstrado pela sua conduta, seus
pensamentos e emoções.
Por isso, diante de uma situação, os colaboradores reagem
diversificadamente, o que faz com que o líder mantenha com seus
colaboradores, uma relação personalizada, pois a motivação está atrelada à
identificação e à compreensão do que estimula e frustra outros.
Por vezes o trabalho frustra as pessoas que passam, cerca de um
terço da sua vida investindo no trabalho direta ou indiretamente, interferindo na
autoestima e causando satisfação ou não das pessoas.
33
Da mesma forma, em certas situações a pessoa precisa agir,
contrariando seus valores, princípios e senso ético ou é injustiçado, o que
impacta em sua motivação.
Para Cavalcanti et al (2006), compete aos colaboradores buscar seu
autodesenvolvimento, para encontrar novas opções para lidar com os seus
problemas, bem como, compete ao líder, a busca buscar de um ambiente que
respeite cada colaborador, evitando desgaste, pois enquanto houver desgaste
não há motivação.
O estabelecimento de metas e a capacitação dos colaboradores são
ações cruciais, para uma gestão motivacional eficaz e obtenção dos objetivos
empresariais.
O entendimento e a importância da tarefa executada, pelo colaborador
devem ser informados, além da concessão de autonomia, conforme seu
desenvolvimento, pelo líder, que também deve investir em expectativas futuras,
lidando com as diferenças de seus colaboradores e atentando para as
frustrações individuais, a fim de minimizá-las, o que motivará a equipe, tendo
em vista, ser a motivação um fator interno (CAVALCANTI et al, 2006).
A administração superior deve criar condições, em termos de ambiente
organizacional, que possibilitem aos colaboradores de todos os níveis, alcançar
seus objetivos pessoais, o que fará com que se empenhem para atingir os
objetivos da empresa (CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2004).
2.3 – Motivação nas equipes
Para o líder obter êxito na equipe, necessita contribuir para que ela se
mantenha coesa e alcance seus objetivos. O líder eficaz, conforme a teoria da
liderança situacional adapta seu estilo de comportamento, às necessidades de
seus colaboradores e à situação apresentada. Sua liderança deve se adequar
às diferenças individuais, fazendo com que a eficácia do processo dependa da
atuação do líder, dos liderados e das variáveis situacionais (HERSEY, 1976).
O comportamento é motivado pelo desejo de alcançar uma meta.
Assim, o líder para motivar seus colaboradores necessita conhecer suas
34
necessidades, saber o que os motiva, pelo fato de ser a motivação, resultante
da interação do indivíduo com a situação.
Os motivos e as necessidades substanciais de uma pessoa influenciam
o seu comportamento. Daí a importância do líder obter essas informações, para
o estabelecimento dos objetivos a serem incentivados, compatibilizando-os às
suas necessidades (HERSEY, 1976).
Os líderes capazes de motivar seus colaboradores, com êxito são
aqueles com capacidade de criar um ambiente com estímulos compatíveis aos
seus motivos ou necessidades específicas.
Um colaborador para se sentir motivado em sua empresa, necessita
identificar seus objetivos pessoais com os da empresa, acarretando na
elevação da produtividade e fazendo com que fique satisfeito, por sentir que
está se esforçando pelos seus próprios objetivos.
É imprescindível que seja instalado um ambiente de trabalho, onde os
colaboradores possuam oportunidades de ascensão e adquiram maturidade,
enquanto pessoas, como integrante da equipe, contemplando suas
necessidades e trabalhando para que a empresa obtenha êxito.
Quando a equipe possui a confiança total de seu líder, a tendência é o
aumento da produtividade, devido à relação interpessoal positiva, influenciando
também na motivação (HERSEY, 1976).
A situação emocional e as atitudes do líder atingem, efetivamente, os
seus colaboradores, e consequentemente, o seu desempenho. Por isso, a
habilidade na administração da equipe pelo líder e a forma de como exerce a
sua influência, não são questões particulares, mas sim, fatores essenciais para
a obtenção dos resultados empresariais (GOLEMAN, 2002).
Goleman (2002) cita como principais fatores motivacionais na função
do líder: causar entusiasmo, otimismo e paixão pelas atribuições do trabalho e
desenvolver um clima cooperativo e confiável.
Logo, para motivar é necessário o progresso na função, com o
aumento da responsabilidade, abrangência e desafio no trabalho, bem como, a
competência interpessoal, para gerar confiança, coesão intergrupal, com
consequente aumento da motivação (GOLEMAN, 2002).
35
Uma das responsabilidades essenciais do líder é a motivação, tendo
em vista que, a influência que o líder exerce sobre seus colaboradores exige
uma liderança eficaz para uma motivação contínua da equipe, o que faz da
motivação, um impulsionador do comportamento humano (BEKIN, 2004).
36
CAPÍTULO III
LIDERANÇA E SUA NOVA FUNÇÃO NAS EMPRESAS
O sucesso empresarial é consequência, em seu maior potencial, da
capacidade de liderança, pois “o papel da liderança é descobrir e desenvolver
novos talentos e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos”
(PETERS, 1989, p. 36).
É fundamental que o líder proporcione aos seus colaboradores,
oportunidades nunca vivenciadas, para que se descubram e se expressem, o
que caracteriza uma das novas funções do líder, ou seja, a descoberta e o
desenvolvimento de novos talentos, necessitando para tal, que o líder transmita
confiança à sua equipe (PETERS, 1989).
Os líderes são identificados por quatro tipos, segundo Peters (1989):
- Visionários: recrutam os talentos, que são essenciais ao sucesso
empresarial, em longo prazo.
- Negociantes da esperança: são obcecados pelos talentos.
- Pessoas de negócio: visam o lucro, por isso serem apaixonados por
números.
- Confiantes na tecnologia: para eles, a era da Internet tem como limite,
a imaginação.
Para Peters (1989) é necessário que a empresa contenha os quatro
tipos de líderes, tendo em vista, nunca se verificar tais características, num
mesmo líder, simultaneamente.
Peters (1989) registra que:
O segredo para ter sucesso não está em ser capaz de se
fazer uma lista com cem tarefas e concluí-la. Mas, de ser
capaz de fazer e cumprir a lista do não, descartando-se
as noventa e oito tarefas secundárias e concentrando
todo seu esforço nas duas que realmente fazem
diferença. Um líder mantém o foco. Ele conhece bem o
perigo do que se pode definir como sobrecarga de
37
iniciativa estratégica. Ele se ocupa com um tema principal,
de cada vez, ao invés de lançar simultaneamente várias
iniciativas (PETERS, 1989, p. 56).
É fundamental que os profissionais se rendam em relação aos seus
títulos de chefes de departamento, passando a parceiros gestores, bem como,
que os departamentos se modifiquem para áreas geradoras de lucro.
A liderança é exercida sobre a equipe, podendo ser em um
determinado segmento, isto é, no aspecto mais dominado pelo líder ou em que
ele mais se destaca por estar situado, à frente dos demais membros, na
eficiência do trabalho proposto.
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma
propensão ou capacidade maior que os demais de
exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade
pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo
quanto às oportunidades que ele pode aproveitar para
exercer o comando de pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).
O prazo do desempenho na função de líder é determinado pela própria
equipe, conforme a tarefa a ser cumprida, sua agilidade e experiência no
resultado de suas ações (MAXIMIANO, 2000).
Atualmente, as empresas se organizam, em função de processos e
projetos, formando equipe e concedendo autonomia, com um gestor dotado de
conhecimentos e habilidades atualizados; novos comportamentos, que
abrangem a compreensão e a solução do processo; e que demonstrem
iniciativa, para que obtenha êxito em suas atividades, juntamente com sua
equipe, o que requer do líder a aprendizagem de trabalhar em grupo, da forma
mais eficaz possível (MAXIMIANO, 2000).
Tal procedimento se deve ao fato de que, os novos colaboradores não
concordam com as formas tradicionais de gestão, exigindo do líder,
conhecimento técnico e orientação para lograr êxito nos novos desafios.
38
As novas funções de liderança desafiam um século de tradição
requerendo que a empresa contrarie a cultura contemporânea. Assim sendo,
os líderes atuais devem estar atentos para: o desenvolvimento dos
colaboradores para as novas funções que venham assumir; a utilização dos
modelos atuais de avaliação de desempenho, remuneração e educação de
pessoas; a criação de uma empresa onde cada pessoa foque a criação de
valor para os clientes; e para o emprego de técnicas que reformulem a cultura
em conformidade com o novo mundo dos negócios (MAXIMIANO, 2000).
3.1 – O líder e a motivação
O cenário empresarial, atualmente, demonstra que houve um aumento
na responsabilidade dos colaboradores e ainda que o poder se fragmentou,
pelo fato de que, competências que eram exclusividades de um líder passaram
a ser, responsabilidade de toda a equipe.
Assim sendo, nos dias atuais, o sucesso no ambiente de trabalho é
consequência do clima propício à criatividade, à inovação e à motivação,
conforme cita Chiavenato (2004, p. 345): “a motivação das pessoas é mais
uma habilidade de fundamental importância para a liderança”.
O diferencial competitivo resulta da imaginação, da capacidade de
transferência de conhecimentos, da solução de problemas com criatividade e
inovação, onde deve ser introduzida maior carga de motivação, através de
investimento nos colaboradores, ampliando suas responsabilidades, seus
objetivos e desafios das atribuições de seus cargos (CHIAVENATO, 2004).
Para BERGAMINI (1994, p. 57):
[...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da
motivação humana relacionada com o trabalho, mais se
percebe que esses dois temas se cruzam com frequência
cada vez maior. Já se está chegando a um momento no
qual falar de um assunto implica necessariamente abordar
também o outro.
39
O líder legítimo possui a atribuição motivadora, que necessita estar
atrelada às recompensas individuais dos colaboradores, tornando o percurso
para a aquisição de tais recompensas, mais fácil, com redução de bloqueios e
estratagemas, além de focar a satisfação dos benefícios, individualmente, e
não somente visando a equipe (BERGAMINI, 1994).
Para Marcheti (1997, p. 97), “motivação é sinônimo de liderança. O
sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua
capacidade de motivar outras pessoas”.
Os colaboradores de uma equipe, quando motivados tendem
naturalmente, a retribuir ao seu líder, seu reconhecimento e sua aceitação,
como forma de conceder a sua autoridade, o que é imprescindível a ele para o
desempenho de sua função, no que concerne a dirigir pessoas (MARCHETI,
1997).
Percebendo a motivação como um estímulo que um indivíduo recebe
para executar alguma atividade, e liderança como a capacidade de exercer
influência, é notória a relação entre os termos, onde o líder estimula e os
colaboradores se motivam (MARCHETI, 1997).
Para Lessa (1999, p. 119), “as pessoas motivadas pela competência
também esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem
e podem tornar-se impaciente caso o trabalho saia com um nível inferior”.
Não compete ao líder influenciar seu colaborador para atingir um
determinado objetivo. Sua função é a de facilitador, proporcionando então, o
apoio necessário, para que seu colaborador se motive e contemple tal objetivo
(BERGAMINI, 1994).
A relação de causa e efeito, entre liderança e motivação demonstra a
união definitiva de tais termos, na teoria e na prática. No entanto, por ser a
motivação uma força intrínseca, não compete ao líder motivar seus
colaboradores, mas sim, mantê-los motivados (BERGAMINI, 1994).
O líder ao se deparar com uma equipe não motivada, voluntariamente,
necessita criar um ambiente, onde o colaborador desperte o seu potencial
motivacional. É uma tarefa mais difícil, comparada com a de manter a equipe
40
motivada, sendo, portanto, o empenho no sentido de não desmotivar o
colaborador, crucial no processo de liderança (DE PREE, 1989).
Por isso, De Pree (1989) ressalta que o líder deve ficar atento, tendo
em vista que:
Entre as principais queixas a respeito dos líderes de
equipe estão à habilidade desses elementos para
coordenar boas reuniões, envolver todas as discussões,
resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos
humanos da equipe (DE PREE, 1989, p. 65).
Para Bergamini (1994, p.105), as principais funções do líder são:
- Assessorar no desenvolvimento da energia motivacional nos
colaboradores, através da evolução no ambiente de trabalho, onde eles
consigam se motivar. Para isso, o líder deve implementar as seguintes ações,
em conjunto: despertar nos colaboradores o sentido do trabalho, estimular sua
participação e proporcionar a eles, a educação.
- Sustentar a energia motivacional dos colaboradores, tendo em vista
que, da mesma forma que é impossível motivar alguém, é muito fácil
desmotivar. Por isso, o líder, através de uma comunicação correta e de um
esforço de reconhecimento compatível, necessita focar na manutenção da
motivação de seus colaboradores, permanentemente.
Com as análises supracitadas, a liderança pode se conceituada com a
capacidade de demandar e sustentar a motivação dos colaboradores para a
obtenção dos objetivos empresariais propostos (BERGAMINI, 1994).
De Pree (1989, p. 46) cita:
Pode-se, assim, conceber o líder como o administrador
empenhado em promover o crescimento de seus
subordinados, rumo à participação e à criatividade,
utilizando-se, para tanto, da delegação e tornando-se,
assim.
41
Na empresa, o desenvolvimento do processo motivacional é o
elemento central de uma gestão estratégica e de resultados, onde seu grande
diferencial é o equilíbrio da capacidade produtiva e a motivação dos seus
colaboradores (DE PREE, 1989).
“Um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante
diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de
alcançar a realização de um projeto ou uma gestão” (VOLPATO, 1998, p. 82).
A inferência para a solução de problemas desmotivacionais, no local de
trabalho é a adaptação dos colaboradores, às mudanças ambientais e
organizacionais, tendo como solução a atuação administrativa dos recursos
humanos, de forma estratégica (VOLPATO, 1998).
VOLPATO (1998) registra que:
Apesar dos enormes avanços na área comportamental
das organizações, trabalhadores ainda se ressentem da
falta efetiva de comunicação entre setores, da troca de
feedback entre chefias e trabalhadores, do planejamento
propriamente dito e do excessivo controle nas decisões e
ações individuais ou grupais (VOLPATO, 1998, p.83).
A capacidade de liderança de um administrador abrange a sua
capacidade de motivar, direcionar, influenciar e se comunicar com seus
colaboradores. Por isso, os administradores lideram somente, diante da
motivação de seus colaboradores para segui-lo, o que é de extrema
importância, pelo fato de que os administradores trabalham com pessoas e por
meio delas (VOLPATO, 1998).
É interessante observar que na motivação, os motivos não são
observados ou avaliados, diretamente, tendo que ser percebidos pelo
comportamento das pessoas (VOLPATO, 1998).
A ausência de uma liderança de qualidade pode representar um sério
problema, em relação à produtividade das empresas, refletindo no
desempenho dos colaboradores; pois pessoas que não possuam bons líderes
42
tendem a realizar suas tarefas, precariamente (ROBBINS, 2002).
Certamente, o colaborador desmotivado está muito aquém do seu nível
potencial, pelo fato de que o líder com uma equipe motivada atinge os objetivos
organizacionais propostos, assumindo funções relevantes nos processos de
formação, transmissão e mudança da cultura organizacional.
A sinergia entre uma liderança eficaz e um gerenciamento eficiente
pode impactar na motivação dos colaboradores, apresentando assim,
superação das expectativas previstas e alcance dos objetivos propostos pela
empresa. Porquanto, todos os trabalhos desempenhados são correspondidos
na mesma proporção do que foi estabelecido (ROBBINS, 2002).
É importante ainda, a análise da relação existente entre o papel do
líder, influindo na atuação de cada um dos membros da equipe, com relação à
motivação exercida sobre eles, onde a situação problema se refere ao modo
pelo qual esse líder desempenha sua função.
A falta de motivação, decorrente das mudanças empresariais e a
liderança ineficiente contribuem para a falência da empresa, uma vez ela
depender de seu corpo organizacional e da máxima atuação de sua equipe, em
prol do melhor rendimento obtido e do resultado esperado, não
desconsiderando, a satisfação dessa equipe (ROBBINS, 2002).
Portanto, a liderança e a motivação são pontos primordiais na solução
de problemas que compõem o quadro empresarial (ROBBINS, 2002).
3.2 – Empresa: processo de motivação
A motivação na empresa não é uma condição independente, por estar
relacionada à tecnologia adotada na empresa; e ao desempenho e à qualidade
das funções exercidas pelos seus colaboradores focando um objetivo comum
(VOLPATO, 1998).
O sentido do trabalho e da motivação, na percepção da administração
estratégica, necessita da concordância com o sistema de valores estabelecido
pela cultura organizacional, que por sua vez abrange o conjunto de valores
pessoas, influenciando o sistema operacional, na sua totalidade.
43
Os valores da empresa são definidos em conformidade com a sua
prioridade, por serem entendidos como uma crença no que é relevante e nos
princípios avaliados como importantes, por determinada pessoa ou grupo.
Volpato (1998, p. 83) atenta para o fato de que:
Todos os trabalhadores são fontes sublimadas de
inovação, dentro do processo produtivo e podem
contribuir por meio de seu conhecimento tácito, intervindo
no sistema de rotinas e procedimentos, com sugestões ou
opiniões, consolidando assim uma maior integração com
o seu meio de trabalho, deixando de serem simples
executores de tarefas para serem sujeitos da ação, isto é,
passando de sujeitos passivos para ativos.
Para tal acontecimento, as empresas necessitam promover um
ambiente motivacional para a inovação, realizando mudanças
comportamentais, em todos os níveis da empresa, o que requer a adoção de
uma nova filosofia de trabalho, através da utilização do conhecimento e do
trabalho do colaborador, o que faz com que ele se sinta motivado para a
inovação (VOLPATO, 1998).
Esse tipo de atuação favorece o atingimento de níveis conjecturados
de competitividade e produtividade empresariais, com progressivas inovações,
que passará a ser um procedimento constante na empresa.
Um alinhamento dos sistemas de recompensa meticuloso e
aprimorado, pautado nos valores estabelecidos pela empresa é outro elemento
importante de motivação, adotado pelas empresas, para a criação de um
ambiente adequado à obtenção da criatividade e da inovação (VOLPATO,
1998).
Para as empresas que focam seus colaboradores, não destacam o
dinheiro como fator primordial de motivação. Por isso, ressaltam as
recompensas intrínsecas do prazer, da ascensão, do trabalho em equipe,
desafio e da realização.
44
Em tais empresas os colaboradores possuem constantemente,
oportunidades para que sua autoestima fique em alta em relação às suas
conquistas, sendo reconhecidos pelos colegas de equipe e pelo seu gestor
(VOLPATO, 1998).
3.3 – Atitudes compatíveis de um líder para o bom desempenho
de sua equipe
Por vezes, a responsabilidade do líder exige mais do que o grau de sua
capacidade individual, demonstrando o momento, em que tem que delegar a
tarefa, para realizar outras, por ter colaboradores capazes de substituí-lo
(CARVALHO e SERAFIM, 1995).
O colaborador sempre deve ser comunicado da relação entre ele e o
trabalho realizado, por fazer com que ele se orgulhe de ter colaborado na
execução do processo. Para o colaborador, tal fato é motivador fazendo com
que ele produza mais e melhor.
O êxito de um programa de treinamento, o direito de participação dos
colaboradores, a ação de delegar e a tomada de decisão, determinam a
estabilidade e a legitimidade do líder diante de sua equipe (CARVALHO e
SERAFIM, 1995).
Assim, algumas atitudes são indispensáveis para o desempenho eficaz
do líder, em sua equipe (VOLPATO, 1998):
- Percepção profunda do que é correto e justo, para tratar sua equipe
de forma igualitária.
- Definição de planos com objetivos claros e definidos, a partir de um
plano pré-concebido.
- Perseverança nas decisões, subsidiado por suficientes considerações
preliminares, a cerca do problema.
- Disposição para realizar mais atividades do que lhe é delegado.
- Entusiasmo, resultante de sua personalidade positiva e repercutindo
na equipe, pela confiança que o líder transmite.
45
- Empatia por se colocar no lugar de cada um de seus colaboradores,
percebendo os fatos das diversas maneiras.
- Domínio dos detalhes por conhecer e dominar as responsabilidades
inerentes à sua posição.
- Disposição para assumir plena responsabilidade, no caso em que um
de seus colaboradores cometa um erro.
- Duplicação, por refletir suas habilidades em outras pessoas,
possibilitando que evoluam e o represente. É a capacidade do líder em
desenvolver novos líderes.
- Crença profunda fazendo com que lute pela sua determinação em
realizar o que é proposto.
- Automotivação, pois se tal atitude não proceder será impossível
motivar seus colaboradores.
Tais atitudes exercem influência nos colaboradores fazendo com que
atuem para o alcance dos objetivos empresariais, tendo em vista, os líderes
desenvolverem o entusiasmo, a autoestima e as ideias entre os seus
colaboradores (VOLPATO, 1998).
3.3.1 Dicas para um líder de vendas
Atualmente, o consultor de vendas necessita mais que um supervisor,
ou seja, é necessário que tenha um facilitador para seu trabalho e incentivador
de novas vendas, diariamente, o que é competência de um líder (QUEIROZ,
2014).
Para que um líder de vendas possua uma equipe de vendas, com
colaboradores entusiasmados e producentes é importante: motivar toda a
equipe para atingir a excelência, antes de exigir qualquer outra coisa; manter
uma atitude positiva para transmitir confiança; estabelecer metas, em conjunto
com a equipe; dirimir dúvidas, agindo como um consultor de seus consultores
de vendas; elaborar reuniões de forma prática e esclarecedora, dando fim a
reuniões improdutivas; promover palestras periodicamente, com novos temas,
para atualizar e motivar a equipe; elogiar em público; conversar
46
reservadamente, assuntos mais sérios, para não expor o consultor; e incentivar
à equipe para a aquisição de uma assinatura de revista especializada, para se
manter atualizada sobre os acontecimentos, em âmbito nacional e mundial
(QUEIROZ, 2014).
É fundamental que o líder de vendas não abra mão de sua humildade,
por transmitir parceria, fazendo com que a equipe produza com eficácia
(QUEIROZ, 2014).
Treinamentos, experiências, persistência, aprendizagem por ensaio e
erro, dentre outros recursos, contribuem para a aprendizagem das habilidades
de liderança. Contudo é fundamental, o líder priorizar uma reflexão honesta e
permanente, sobre sua ação, para que seja bem sucedido, além de assumir a
responsabilidade, mais importante para ele, que é capacitar novos líderes para
que exerçam a função no futuro (VOLPATO, 1998).
47
CONCLUSÃO
Com a globalização é importante que as empresas se aperfeiçoem
cada vez mais, qualificando seus profissionais, principalmente os
colaboradores com potencial para liderar equipe.
O cargo de líder exige muita competência e muita dedicação, por
serem os líderes pressionados para alcançarem a meta, o que depende não
somente dele, mas principalmente dos colaboradores que compõem a equipe
que lidera.
Para isso, o principal objetivo do líder é motivar com entusiasmo os
seus colaboradores para que retribuam com os resultados almejados na
obtenção do sucesso profissional e pessoal.
Desenvolver os talentos e a criatividade através da motivação é a
maior habilidade de um líder, em relação à sua equipe, obtendo excelente
desempenho e se destacando na realidade mercadológica.
Para que a liderança seja exercida com eficácia é fundamental que o
líder se atente para o fator motivacional, orientando seus colaboradores, tendo
em vista, exercer influência nas situações, através do processo de
comunicação humana para a realização dos objetivos específicos.
A relação da liderança com a motivação se caracteriza pelo fato de que
não existe um modo único de se ter como parâmetro, somente uma teoria e
nem um modo ideal de ser um líder ou de estimular, corretamente a equipe. Há
sim, a necessidade da existência dos diferentes tipos de situações que se
ajustam às personalidades de cada um e a procura nas teorias por pontos que
deram certo, com o objetivo da adequação mais compatível.
O líder percebe de forma dinâmica as necessidades diversificadas dos
colaboradores de sua equipe atuando assim, diferenciadamente, em
determinadas situações, tendo consciência de suas limitações no que tange ao
seu gerenciamento, procurando seu aperfeiçoamento técnico e pessoal,
constantemente, além de analisar os fatores que convergem para a criação de
um ambiente participativo, com ênfase na motivação e nas características dos
gestores participativos para a aplicação eficaz dos diferentes tipos de liderança.
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ARMANDI, B; OPPEDISANO, J; SHERMAN, H. Liderança teoria e prática: um
caso no ponto. Management Decision, Vol. 41, 2003.
BEHMER, Sara I. Liderança visionária: um estudo com executivos no contexto
organizacional brasileiro. São Paulo: PUC, 2005.
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São
Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.
BENNIS, Warren. A Formação do líder. São Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do sentindo. São Paulo:
Atlas, 1994.
CARAVANTES, Geraldo R; PANNO, Cláudia C; KLOECKNER, Mônica. Gestão
Estratégica de resultados, construindo o futuro. Porto Alegre: AGE, 2004.
CARVALHO, A. V; SERAFIM, O. C. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Pioneira, 1995.
CAVALCANTI, Vera Lucia, CARPILOVSKY, Marcelo, LUND, Myrian, LAGO,
Regina Arczynska. 2ª ed. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2006.
CHANDLER, Steve e RICHARDSON, Scott. 100 maneiras de motivar as
pessoas. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações. São Paulo: Pionera, 2004.
49
CODA, Roberto. 2ª ed. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e
Liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
CRISÓSTOMO, Israel. A motivação como ferramenta de crescimento.
Disponível em:<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-
motivacao-como-ferramenta-de-crescimento/22535/>. Acesso em 11 jan. 2014.
CUSINS, Peter. Gerente de sucesso. São Paulo: Clio, 1994.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho.
São Paulo: Pioneira, 1992.
DE PREE, Max. Liderar é uma arte: vencendo a crise e a inércia com uma
administração inovadora. 2ª ed. São Paulo: Best Seller, 1989.
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira,
1999.
FARIA, Albino Nogueira de. Chefia e liderança. Rio de Janeiro: Livros Técnicos
e Científicos, 1982.
GARRIDO, Laércio M. Quero continuar gerente, e agora? Manual prático sobre
a gestão de competências em liderança. São Paulo: Nobel, 2004.
GAUDÊNCIO, Paulo. Superdicas para se tornar um verdadeiro líder. 2ª ed. São
Paulo: Saraiva, 2009.
GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro:
Campus, 2002.
HAMPTON, David R. Comportamento organizacional. São Paulo: Mc Graw-Hill,
1990.
50
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo:
EPU, 1976.
HOOVER, John; VALENTI, Angelo. Liderança compartilhada: como alinhar o
que as pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. São Paulo:
Futura, 2006.
IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança – capacitação gerencial. Viçosa:
Aprenda Fácil, 2000.
JACOBSEN, Alessandra L; JUNIOR, João B. C; NETO, Luis Moretto.
Administração (Introdução e teorias). Florianópolis: SeaD/UFSC, 2006.
KRAMES, Jeffrey. Os princípios de liderança de Jack Welch. Rio de Janeiro:
Sextante, 2004.
LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. Administração: princípios e tendências.
1ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro: Editora da
SAEP, 1999.
MARCHETI, Sérgio Henrique. A Organização de Aprendizagem: a mudança e
os líderes transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED, Rio de Janeiro,
p. 18-16, jun.1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 3ª ed. Administração de Projetos: como
transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas, 2009.
__________, Antonio Cesar Amaru. 5ª ed. Introdução à administração. São
Paulo: Atlas, 2000.
51
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 5ª ed. Teoria geral da administração: da
escola científica à competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas,
2000.
__________, Antonio César Amaru. Além da hierarquia: como implantar
estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas,
1995.
MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderança. Rio de Janeiro: Thomas
Nelson Brasil, 2008.
MELLO, Eleuni Antonio de Andrade. Escala de avaliação do estilo gerencial
(EAEG): desenvolvimento e validação. PDT, v. 4, n. 2, 2004.
NOGUEIRA, Carlos Alberto. Administração pública. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
NOGUEIRA. Nuno (2010). O papel da humildade na liderança. Disponível em:
<http://www.portal-gestao.com/item/2163-o-papel-da-humildade-na-
lideran%C3%A7a.html >. Acesso em: 26 jan. 2014.
PETERS, T. J. Prosperando no caos. São Paulo: Harbra, 1989.
QUEIROZ, Eugênio Sales. Disponível em:
<http://www.lideraonline.com.br/artigo/39836-8-dicas-para-o-supervisor-de-
vendas.html>. Acesso em: 01 fev. 2014.
ROBBINS, S. P. 9ª ed. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
SILVA, Walmir Rufino da; RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz. Motivação
nas Organizações. São Paulo: Altas, 2007.
52
SILVA, Janaina Costa. O estilo de liderança dos bibliotecários em Brasília.
Brasília: UnB, 2009.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. VOLPATO, A. C. Psicoterapias: abordagens atuais. 2ª ed. Porto Alegre:
Artmed, 1998.
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO .................................................................................................. 01
AGRADECIMENTO .................................................................................................. 02
DEDICATÓRIA .......................................................................................................... 03
RESUMO .................................................................................................................. 04
METODOLOGIA ....................................................................................................... 05
SUMÁRIO ................................................................................................................ 06
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07
CAPÍTULO I
LIDERANÇA ............................................................................................................. 08
1.1 – TEORIAS que compõem a liderança ............................................................... 09
1.1.1 – Teoria dos traços .................................................................................. 09
1.1.2 – Teorias comportamentais .................................................................... 10
1.1.3 – TEORIAS contingenciais ...................................................................... 12
1.2 – Conceituação .................................................................................................. 15
1.3 – A diferença entre líder e chefe ........................................................................ 18
1.4 – O líder e suas habilidades ............................................................................... 21
1.5 – Atuação do líder no século XXI ....................................................................... 24
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO: FATOR DESAFIADOR DA LIDERANÇA .......................................... 26
2.1 – Forças motivacionais........................................................................................ 27
2.1.1 Motivação para a realização .................................................................. 27
2.1.2 Motivação por afiliação ........................................................................... 28
2.1.3 Motivação para competência ................................................................. 28
2.1.4 Motivação para o poder .......................................................................... 29
2.2 – Gestão motivacional ........................................................................................ 29
2.3 – Motivação nas equipes .................................................................................... 32
54
CAPÍTULO III
LIDERANÇA E SUA NOVA FUNÇÃO NAS EMPRESAS ........................................ 35
3.1 – O líder e a motivação ....................................................................................... 37
3.2 – Empresa: processo de motivação .................................................................... 41
3.3 – Atitudes compatíveis de um líder para o bom desempenho de sua equipe .... 43
3.3.1 Dicas para um líder de vendas ............................................................... 44
CONCLUSÃO .......................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 47
ÍNDICE ..................................................................................................................... 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 54
Top Related