Gerenciamento por Categorias
Coordenado por
Novembro de 1998
Como obter Cpias adiCionais desta publiCao:
AssociAo EcR BRAsilavenida digenes ribeiro de lima, 2872 7 andar
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Produzido pela
Associao
Melhores Prticas
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
agradeCimentos
Agradecimentos
Somente foi possvel preparar este relatrio graas s contribuies dos
membros do ECR Brasil. Sua liderana e direo, sua vontade de compartilhar
informaes e os resultados de projetos e processos realizados em apoio a este
estudo tiveram uma participao importante no contedo deste relatrio. Em
nome da Diretoria do ECR Brasil, gostaramos de agradecer a todos os abaixo
relacionados por terem revisado e contribudo para este relatrio.
Alm disso, estendemos os agradecimentos e reconhecimento aos nossos
consultores que prepararam este relatrio - The Partnering Group (TPG) e
Integration Consultoria Empresarial. Desde 1989, a TPG vem desempenhando
um papel fundamental no desenvolvimento de solues ECR e de
Gerenciamento por Categorias para varejistas e fornecedores em todo o mundo,
e este relatrio tem como base seu trabalho e experincia. Agradecemos, em
especial, aos autores originais, Dr. Brian Harris, Chairman de TPG, Axel Lohrisch e
Christian Lohrisch, Scios-gerentes de TPG. Gostaramos, tambm, de agradecer
a Jos Lus Demeterco, do Mercadorama, Ktia Costa, da Gessy Lever, e Andrea
Aun, da Integration Consultoria Empresarial, pela participao especial.
Agradecimentos especiais tambm aos times dos varejistas e fornecedores
que trabalharam nos dois pilotos ECR Brasil de Gerenciamento por Categorias:
Aura Rebelo Coca-Cola Caio Grimaldi Pereira Kolynos
Denis Herbach Coca-Cola Diana Parente Kolynos
Roger Ares Coca-Cola Simone Genari Kolynos
Angel Testa PANAMCO SPAL Christophe Auger Sonae (Cndia)
Eloisio Nazar PANAMCO SPAL Erik D. Pikalainen Sonae (Cndia)
Emerson W. dos Santos PANAMCO SPAL Marcelo Allam Machado Sonae (Cndia)
Fbio Garcia Po de Acar Sergio Antunes Weinhardt Sonae (Cndia)
Mrcio Milan Po de Acar Andrea Aun Integration
Paulo Gualtieri Po de Acar Carlos Lima Integration
Mario Kojima Integration
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
SubCoMit do ECR bRaSil dE GEREnCiaMEnto PoR CatEGoRiaS -
Sob a CooRdEnao dE MaRCElo allaM MaChado, do SonaE (Cndia)
E dEniS hERbaCh, da CoCaCola:
tiME PRinCiPal
Andr Cywinski S S/A
Antnio Jos Ferreira Garcia Di-Ci Logstica
Carlos Eduardo Severino P. Severino
Claudinei Pires da Silva Planalto
Daniela Coseli Adriano Coseli
David Arajo Neto S S/A
Flvio Aparecido Almeida Ciro Distr. de Alimentos
Jeferson F. Oliveira Supermercado Condor
Jos Carlos Bastos Souza Makro
Jos Ricardo Scaroni Sendas
Leopoldo de Paula Senff Senff Parati
Luis Aurlio Jimenez Comercial Via Brasil
Maria Cristina G. Feij Exxtra Econmico
Otvio Marcelo Matos de Oliveira Petipreo
Regis Spolavore Exxtra Econmico
Srgio Giorgetti Makro
tiME GERal alm da participao do time Principal, contribuiram:
Caio Grimaldi Pereira Kolynos
Ceci Moresco Colgate
Denis Herbach Coca-Cola
Eduardo Schunck Lopes Fleischmann Royal
Eloisio Nazar PANAMCO SPAL
Ktia Costa Gessy Lever
Ilka Pugsley Spaipa
Luiz Carlos Peres Nestl
Luiz Felipe C. Rgo Nestl
Michael Wegmann Colgate
Nilma Arajo Gessy Lever
Andra Salgueiro Gessy Lever
Ricardo Athayde Nestl
Roger Ares Coca-Cola
Viviane Chaves S. Aguiar Kelloggs
Carmo B. Caparelli Martins
Erik D. Pikalainen Sonae (Cndia)
Fbio Garcia Po de Acar
Francisco Jos Fernandes Barateiro
Jos Luis Demeterco Neto Mercadorama
Luiz Fernando Ribas Bompreo
Marcelo Allam Machado Sonae (Cndia)
Marcelo Mendes Barateiro
Paulo Gualtieri Po de Acar
Renato C. S. Carreira Sonae (Cndia)
VAREJO INDSTRIA
VAREJO
Agradecimentos
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Esta publicao no pode ser, parcial ou totalmente, reproduzida ou transmitida de qualquer
forma, ou por qualquer meio, eletrnico, mecnico, fotocpia, gravao ou qualquer outro, ou
armazenado em qualquer sistema de qualquer natureza, sem permisso por escrito do ECR Brasil e
The Partnering Group, Inc.
ECR Brasil 1998 e The Partnering Group, Inc.
Auxiliado por The Partnering Group e Integration Consultoria Empresarial
Consultores em Gerenciamento por Categorias - ECR Brasil
Dr. Brian Harris, Axel Lohrisch e Christian Lohrisch de The Partnering Group, Inc.
Andrea Aun e Carlos Lima e Mario Kojima da Integration Consultoria Empresarial
INDSTRIA
Carlo Sabino Kraft-Suchard
Carlos Alexandre B. Silva Rio de Janeiro Refrescos
Cyro Gazola Procter & Gamble
Dayse Maciel Sadia
Dcio Decaro Reckitt & Colman
Isabela Souza Reckitt & Colman
Joo Henrique Tavares Warner Lambert
Joaquim Carlos Raposo Warner Lambert
Jos Mayr Bonassi Sadia
Luis Fernando Junior Kimberly Clark
Luiz Carlos Campagnola Perdigo
Marcelo R. Fagundes Reckitt & Colman
Marcos Pvoa Elma Chips
Maurilio Vicari Novaes Quaker
Milan Turk Procter & Gamble
Octvio Faria Kraft-Suchard
Orestes Cliford Carvalho Johnson & Johnson
Otto Von Sothen Elma Chips
Paulo de Castro Freitas Cia. Unio
Paulo Roberto Mathias Netto Bombril
Raul Porto Revion Bozzano
Srgio Molinari Ceval
Slvio Clvis Duarte de Souza Reckitt & Colman
Suzan Patricia Rivetti J. Macedo
Tefilo Csar de Arajo Kimberly Clark
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Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
ndiCe
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Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
AgrAdecimentos......................................................................................6
ndice...................................................................................................10
introduo...........................................................................................12
Captulo 1 Por.que..HorA.do..gerenciAmento.Por.cAtegoriAs.no.BrAsil................................................181.1. Cenrio brasileiro .........................................................................191.2. o novo Consumidor brasileiro ........................................................201.3. a nova realidade para o varejo ......................................................231.4. a nova realidade para o ForneCedor ...............................................291.5. a resposta: gerenCiamento por Categorias .......................................30
cAPtulo.2..o.comPonente.Bsico:.estrAtgiA.......................................32cAPtulo.3..o.comPonente.Bsico:.Processo.de.negcios......................463.1. deFinio da Categoria ...................................................................503.2. papel da Categoria ........................................................................623.3. avaliao da Categoria ...................................................................763.4. Carto de metas da Categoria .........................................................903.5. estratgias da Categoria .................................................................963.6. ttiCas da Categoria .....................................................................1083.7. implementao do plano de Categoria .............................................1283.8. reviso da Categoria ....................................................................1323.9. ConCluso do proCesso de negCios ...............................................136
cAPtulo.4..os.comPonentes.de.cAPAcitAo:.quAl.A.situAo.de.suA.emPresA?.........................................................1404.1. Carto de metas .........................................................................1424.2. CapaCidade da organizao ...........................................................1544.3. inFormtiCa .................................................................................1784.4. relaCionamentos de Colaborao Com parCeiros ComerCiais ...............202
cAPtulo.5..As.diferenAs.entre.euA,.euroPA.e.BrAsil.......................216
cAPtulo.6..como.imPlementAr.com..sucesso.o.gerenciAmento.Por.cAtegoriAs..............................................224
concluso..........................................................................................250
glossrio...........................................................................................254
12
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
Introduo
13
Introduo
O objetivo global da iniciativa efficient.consumer.resPonse.(ecr) brasil
(Resposta Eficiente ao Consumidor) tem sido determinar maneiras de criar
ambiente e ferramentas que possibilitem aos VArejistAs.e.fornecedores trabalhar
juntos para agregar Valor Superior aos produtos e servios que oferecem aos
Consumidores.
ECR consiste em quatro estratgias de cooperao fornecedor-varejista
que criam valor superior para o consumidor a um custo menor. Essas quatro
Reposio Eficiente une o consumidor, a loja de varejo, o centro de
distribuio do varejista e/ou atacadista e o fornecedor em um sistema
integrado. A informao precisa fluir rapidamente atravs das conexes
EDI entre parceiros comerciais, enquanto os produtos fluem com menos
manipulao e menos faltas de estoque desde a linha de produo at a cesta
do consumidor.
Promoo Eficiente refocaliza as atividades promocionais dos
fornecedores, transferindo-as do patrocnio do varejista para as vendas
diretas ao consumidor. Um aspecto-chave de Promoo Eficiente a melhor
combinao do fluxo promocional do produto com a necessidade do
consumidor, rendendo benefcios substanciais em operaes com muito menos
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Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
estoque no sistema. Um outro aspecto o desenvolvimento do melhor mix de
promoes orientadas para o consumidor dentro de categorias.
Sortimento Eficiente na Loja focaliza a oferta de sortimento correto
de produtos aos consumidores-alvo. Isto proporciona o ponto de partida
essencial para o melhor uso da loja e do espao nas prateleiras. Representa o elo
crtico com o consumidor. A adoo de uma abordagem de gerenciamento de
sortimento eficaz melhora as vendas e os lucros por unidade de espao (metro
quadrado). O objetivo final do Sortimento Eficiente determinar a oferta mais
favorvel de produtos que obtenha satisfao do consumidor-alvo e melhores
resultados de negcios para varejistas e fornecedores.
lanamento Eficiente de Produtos aplica-se a processos de
desenvolvimento e introduo de novos produtos que ofeream uma soluo
para uma necessidade do consumidor no preenchida ou preenchida apenas
parcialmente. O objetivo fazer com que fornecedores e varejistas desenvolvam
produtos mais orientados para o consumidor a custos menores mediante
esforos mais cooperativos.
Os primeiros esforos do trabalho de ECR em outros pases tm focalizado
principalmente uma das quatro estratgias ECR: Reposio Eficiente (ER). Este
trabalho destacou o potencial significativo para melhorar eficincia e reduzir
custos por meio da aplicao de tcnicas EDI e ER.
Tornou-se claro que o desenvolvimento e gerenciamento de processos de
reposio altamente competitivos podem aumentar de modo significativo as
chances de sucesso de um varejista e de um fornecedor em seu mercado, por
meio de reduo de custos e nveis mais elevados de servio ao consumidor.
Estas melhorias em eficincia, no entanto, no criaro, por si s, uma vantagem
competitiva sustentvel. Isto depender da habilidade em comercializar
produtos e servios que satisfaam de maneira mais eficiente as complexas e
dinmicas demandas do consumidor. Esta oportunidade encontra-se no centro
do Gerenciamento por Categorias. Muitos varejistas e fornecedores focalizam
seus programas ECR somente no melhoramento da eficincia (a letra E de ECR),
quando Gerenciamento por Categorias tambm parte integrante das outras
trs estratgias ECR mais voltadas para o consumidor. Gerenciamento por
Categorias proporciona um processo de trabalho que compreende os benefcios
de cada uma das quatro estratgias ECR para uma categoria em uma estrutura
de cooperao fornecedor-varejista. Somente quando o Gerenciamento por
Categorias aplicado com sucesso at este ponto, varejistas e fornecedores iro
se beneficiar plenamente das oportunidades promissoras ECR.
15
Introduo
Alm do mais, o enfoque do lado da demanda de Gerenciamento por
Categorias permite que um varejista e seus fornecedores lidem com o fato
de que, quando tudo estiver dito e feito, ser difcil para os consumidores
reconhecer as mudanas na eficincia entre os parceiros comerciais.
Continuaro, contudo, a recompensar aqueles que melhor satisfaam suas
necessidades de compras, sem a inteno de menosprezar as melhorias na
eficincia do lado de abastecimento do produto. Em vez disso, reconhece que,
uma vez alcanados, estes nveis de eficincia iro se tornar, inevitavelmente,
uma norma para a indstria, no uma base substancial para criar vantagem
competitiva sustentvel no mercado.
O Gerenciamento por Categorias representa, portanto, um componente-chave
para o sucesso ECR, j que pode ser um catalisador de mudanas que reduzam
ainda mais os custos e aumentem vendas, lucro e crescimento de participao
de mercado. O Gerenciamento por Categorias permite que um varejista e seus
fornecedores movam-se simultaneamente na direo da captura de importantes
redues de custos, ao mesmo tempo que focalizam prticas de merchandising
e marketing mais eficientes, orientadas para o consumidor. A experincia mostra
que praticantes de Gerenciamento por Categorias encontram seus maiores
benefcios na rea de criao de demanda por parte do consumidor.
Cada componente de Gerenciamento por Categorias descrito neste relatrio
est sendo praticado hoje e tem produzido benefcios significativos para os
negcios. Contudo, poucos varejistas, atacadistas ou fornecedores - se que
houve algum - implementaram todas estas prticas no nvel aqui descrito, embora
elas estejam hoje no mbito das habilidades de todos os varejistas e fornecedores.
Para o objetivo deste relatrio, encontram-se a seguir definies-chave que
foram aprovadas e utilizadas pelo ECR Brasil:
dEFinio dE uMa CatEGoRia
Categoria um grupo distinto e gerencivel de produtos/servios que
os consumidores percebem ser inter-relacionados e/ou substituveis na
satisfao de suas necessidades.
dEFinio dE GEREnCiaMEnto PoR CatEGoRiaS
O Gerenciamento por Categorias um processo varejista/fornecedor
que consiste em gerenciar as categorias como unidades estratgicas de
negcios, para produzir resultados comerciais melhorados por meio da
concentrao de esforos em entregar maior valor ao consumidor.
1
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
os objetivos deste relatrio so suprir a indstria brasileira com:
Uma abordagem padro de Gerenciamento por Categorias, incluindo
metodologia, definies especficas e processos de trabalho para serem usados
pela indstria brasileira.
Detalhes e esclarecimentos suficientes que permitam uma empresa avaliar
a adoo potencial das prticas de Gerenciamento por Categorias como um
meio de aperfeioar sua competitividade no mercado e seus resultados.
Fornecer, por meio dos bastidores, uma viso da realidade dos pilotos
brasileiros, incluindo depoimentos das empresas participantes.
Fornecer, por meio dos bastidores, uma viso da realidade dos pilotos
brasileiros, pelos depoimentos das empresas participantes.
Uma sugesto de etapas de como varejistas e fornecedores podem
implementar efetivamente o modelo de Gerenciamento por Categorias descrito
neste relatrio.
Este relatrio define o processo e descreve tcnicas para Gerenciamento por
Categorias. Sua publicao tem a inteno de promover o entendimento de
varejistas e fornecedores brasileiros a respeito deste processo.
1
Introduo
1
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
cAPtulo.1Por.que..HorA.do.gerenciAmento..Por.cAtegoriAs.no.BrAsil?
1
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil
O Gerenciamento por Categorias surge como a resposta para o crescente
desafio que varejistas e fornecedores tm no que diz respeito satisfao do
consumidor. Inseridos em um ambiente altamente competitivo e pressionados
por uma dinmica mudana de atitude do consumidor, as empresas
reconhecem que muitas prticas tradicionais de gerenciamento no tm
produzido os efeitos esperados. A viso de competio acaba impedindo o foco
no aumento de valor para o consumidor como base final de rentabilidade e
vantagem competitiva.
Para esclarecer melhor este desafio e as condies de negcio nas quais as
empresas se encontram, descrevemos a seguir o ambiente atual do mercado
brasileiro, que nada mais do que uma combinao de oportunidades, para que
as empresas reconheam e hajam rapidamente quanto necessidade de mudar
sua organizao, tornando-se lderes.
O objetivo deste captulo de abertura demonstrar por que o
Gerenciamento por Categorias apresenta uma abordagem altamente vivel,
que est emergindo como estratgia essencial para satisfazer as condies de
negcio em constante mudana nos dias de hoje.
1.1. CEnRio bRaSilEiRo
At 1994, a economia brasileira estava ambientada em um cenrio bastante
diferente do atual. Com taxas de inflao mensais que beiravam 30%, a ateno
de todos os segmentos de nossa economia estava voltada para a administrao
eficiente do Fluxo de Caixa.
Os ganhos provenientes da aplicao dos recursos disponveis no mercado
financeiro, mesmo que a curtssimo prazo, representavam receita suficiente
para saldar os custos operacionais incluindo todas as ineficincias e ainda
garantir altas margens de lucro para o comrcio e indstria.
Para o consumidor, no entanto, trocar seu papelmoeda por produtos
de consumo era uma corrida contra o tempo. Pior do que ser obrigado a
adquirir produtos de qualidade apenas razovel, de tecnologia muitas vezes
ultrapassada, a preos muito acima do que poderia ser considerado justo, era
ver seu poder de compra diminudo pela remarcao de preos em velocidade
muito superior ao aumento de seu salrio.
Enquanto todos discutiam como ganhar mais, o consumidor levava a
pior. Descrente e sem ao, ele se via frente a frente com um quadro de
hiperinflao, estagnao e descontrole financeiro.
Esta realidade sofreu grandes transformaes.
Com o Plano Real passamos a viver em um novo cenrio. Os processos
simultneos de estabilizao da economia, de queda da inflao e de
globalizao estimulam ainda mais o consumo de produtos, especialmente nas
20
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
classes de renda mais baixa.
A partir da introduo da moeda forte no pas, os brasileiros tm maior
noo dos preos. Com isso, os consumidores conseguem comparar mais
facilmente os preos de produtos e servios.
Com o aumento do poder aquisitivo entre os brasileiros de menor renda
e a retomada do credirio, a demanda de bens de consumo, como veculos,
eletroeletrnicos, eletrodomsticos, vesturio e alimentos, est atingindo nveis
recordes histricos.
Como conseqncia, a concorrncia aumentou e houve reduo real de
preos e margens de produtos populares. Os fornecedores que se adequaram
a essa nova realidade tendem a um aumento de volume, e os que no tiverem
custos competitivos sero forados a sair deste mercado.
1.2. o novo ConSuMidoR bRaSilEiRo
O Gerenciamento por Categorias comea e termina no consumidor. Entender
suas preferncias, comportamento e necessidades fatorchave para alinhar as
categorias e garantir um melhor desempenho. O principal desafio acompanhar
as mudanas no estilo de vida dos consumidores.
Os valores dos consumidores esto mudando, e isto nunca esteve to claro
quanto nos ltimos 5 anos dentro do mercado brasileiro, afetando diretamente
produtos e servios. Pela primeira vez em dcadas o brasileiro pode exercer seu
direito de escolha, graas aos ganhos de renda que teve e estabilizao da
moeda.
O Plano Real trouxe milhes de novos consumidores, trouxe a conscincia
21
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil
do valor da moeda, acabou com a inflao, deixou mais memorizvel o valor
de cada produto, acabou com a necessidade da compra mensal no dia do
pagamento, exigiu melhores produtos e mostrou a importncia da variedade.
O pblico queria e quer localizao, preo baixo, bons servios, mas, cada
vez mais, exige novidades, novas opes, melhores produtos, enfim, com
maior poder de compra, tornou-se exigente sobre o que consumir. Os hbitos
de compra mudaram, e conhecer o consumidor ainda o nico caminho para
conquist-lo.
Antes de 1995, quase 80% dos consumidores iam a uma loja exclusivamente
atrados pelo preo. Recentemente outros valores surgem como importantes.
Com a vigncia do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), aumentou a
conscincia e o grau de exigncia na hora de comprar. Atualmente, mais difcil
encontrar um comprador desatento, que no verifique os prazos de validade,
preos e ingredientes utilizados na composio dos produtos.
Ao mesmo tempo os consumidores exigem uma maior variedade de
produtos concebidos em funo das suas necessidades individuais e locais. Os
consumidores j no querem ver as mesmas mercadorias nas mesmas lojas.
Num mundo de escolhas exponenciais, o consumidor est mais interessado
na convenincia do servio do que na localizao ou acessibilidade. um
especialista e um participante ativo, em vez de um mero receptor passivo.
menos avarento, mas exige maior valor pelo seu dinheiro, o que no significa
necessariamente mais barato. Em termos de qualidade, continua a exigir o
melhor.
A sofisticao do cliente e a sua sensibilidade ao preo esto em franca
ascenso, bem como a sua compreenso do mercado. Os consumidores esto
22
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
dispostos a pagar um pouco mais por servios de excelncia e de convenincia.
Abaixo listamos algumas das principais caractersticas do consumidor atual.
Importncia do lar. As entregas em domiclio, os escritrios domsticos, a
decorao da casa, a segurana passam a ter maior prioridade.
O consumidor vigilante. Exige empresas mais responsveis perante a
sociedade. As empresas sero julgadas pela maneira como tratam o ambiente; a
tica empresarial e a responsabilidade social so um imperativo
Recesso. Em perodos de recesso os consumidores reduzem as suas
expectativas em termos de qualidade, recuperando-as quando os melhores
dias regressam. J em 1998 as expectativas de qualidade mantiveram-se, os
consumidores apenas diminuram o volume de compras.
Nova cultura. A sociedade brasileira est envelhecendo e tende a ser
conduzida por uma cultura da meia-idade, as crianas dos anos 60, que tm um
grande poder de compra e um estilo de vida bem diferente.
Busca de idias e solues. Voc no precisa competir tanto em preos e
pode ganhar mais introduzindo produtos de maior valor agregado. Falta de
tempo, mulher atuante no mercado de trabalho e falta de experincia e tempo
para a cozinha (homens e mulheres) fazem com que a procura de uma soluo
de refeio para o dia, ou fim-de-semana, fique bem maior.
Freqncia. Antes, ia-se uma vez por ms ao supermercado para a compra
mensal, geralmente no dia do pagamento e, assim, perdia-se menos com
23
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil
a inflao. O consumidor corria para o supermercado entre os dias 5 e 10,
acarretando uma concentrao de vendas no incio do ms. Hoje, grande parte
visita um supermercado a cada semana. Vender produtos frescos, refrigerados e
de menor prazo de validade ficou mais fcil.
O Gerenciamento por Categorias representa, hoje, a ferramenta disponvel
no mercado capaz de adequar varejistas e fornecedores s mudanas que
esto ocorrendo nas necessidades dos consumidores e no seu comportamento
de compra. Este processo a porta de entrada para garantir e focalizar no
entendimento exato do que o consumidor de hoje quer e qual a melhor
maneira de entregar-lhe isso loja a loja. por meio dessa ferramenta que
poderemos alinhar a viso do varejista e do fornecedor viso de compra do
consumidor.
1.3. a nova REalidadE PaRa o vaREjo
O varejo brasileiro tem sofrido muitas transformaes nos ltimos anos,
aumentando cada vez mais os desafios gerenciais e operacionais para
vencer a concorrncia. A seguir ilustramos algumas caractersticas que
foram responsveis por essa transformao, e, com certeza, estimulam a
implementao de novos mtodos e requerem respostas diferentes por parte
dos distribuidores tradicionais.
Entrada de Capital Estrangeiro Fuses e Aquisies
Toda a movimentao econmica, social e poltica pela qual o Brasil vem
passando nos ltimos anos, alinhado a um processo cada dia mais forte de
globalizao, mostra aos investidores estrangeiros um grande potencial
para colocar seu dinheiro. Esta tendncia pode ser comprovada em vrios
segmentos no Brasil, desde indstrias de autopeas at bancos, que pode ser
acompanhado de uma forte turbulncia principalmente nos ltimos 3 anos 96
a 98.
Esta realidade no poderia poupar um dos segmentos mais propensos ao
investimento de capital externo: o varejo.
Segundo base do ranking da Associao Brasileira de Supermercados
(ABRAS), o capital estrangeiro dever responder por 25% do faturamento do
setor de supermercados at o final do ano de 1999. Hoje o volume de capital
estrangeiro de 17%. Esses 17% representam R$ 8,6 bilhes e composto
de seis empresas Carrefour, Bompreo, Companhia Real de Distribuio, S,
Eldorado e Wal-Mart.
Este percentual de participao do capital estrangeiro segue o volume
24
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
projetado para o setor de Bancos, citado anteriormente como exemplo, que
teve em junho de 1998 uma participao de 18%.
Todas as estimativas de consultores especializados em varejo apontam
uma forte tendncia de entrada maior de capital estrangeiro neste segmento,
acreditando que as redes estrangeiras estabelecidas por aqui devem crescer por
meio de expanso, com uma velocidade de aquisies superando a abertura de
novas lojas.
Este processo no deve parar por a. Segundo declaraes do presidente da
ABRAS, Paulo Feij, das 50 maiores empresas do Pas difcil imaginar uma
que no esteja recebendo consultas para novos negcios. O alvo preferido do
momento so as empresas de mdio porte com faturamento entre R$ 100
milhes e R$ 500 milhes.
Negcios Familiares sendo Profissionalizados
A entrada de capital estrangeiro pressupe automaticamente uma mudana
no cenrio de profissionalizao de empresas antes familiares no Brasil. Ao se
profissionalizar, as famlias perdem seus lugares na organizao, sendo, em
muitos casos, uma exigncia dos novos scios para a compra de redes locais
obrigatrio o afastamento das famlias.
No Brasil certo que esta realidade poder ser aplicada, principalmente
25
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil
pela questo de empresas de varejo familiares serem muito pouco ou nada
exploradas em termos de Abertura de Capital.
Um exemplo que pode ser dado quanto questo de negcios familiares
o caso da Frana, onde o crescimento constante de velhas famlias na
gesto destes negcios trouxe pulverizao acionria e descontentamento
dos sucessores, abrindo assim o caminho inevitvel para a perda de controle
dos negcios. Segundo reportagem da Revista Carta Capital de 15 de abril
de 1998, o tamanho das lojas passou a ser importante para a estratgia dos
supermercados franceses.
Em 1996 o Grupo Auchan havia comprado o Docks de France e o Grupo
Casino fez o mesmo com as redes Franprix e Leader Price. A Casino e a Rallye
sofreram tentativa de tomada de controle hostil pela Promods. Finalmente, a
Rallye adquiriu o controle da Casino, a terceira maior rede francesa, centenria
empresa da famlia Guichard, e a Promods comprou a Rede Catteau, que
pertencia Tesco maior grupo supermercadista ingls.
Em todos estes casos as famlias francesas se defendem criando uma
classe especial de aes com voto duplo e acordo de acionistas com direito de
preferncia, mas a profissionalizao foi inevitvel para sobreviver.
Estas alteraes mostram que um setor antes controlado por famlias
tradicionais e fundadoras caminha necessariamente para a profissionalizao e a
concentrao.
Quais as razes?
Em primeiro lugar, o tamanho da rede aumenta o poder de negociao
junto a fornecedores, o que faz com que empresas tenham de se associar;
Queda na rentabilidade: margens mais baixas. A expectativa de crescimento
para o setor era de 3%, mas segundo a Abras, esta expectativa j est em torno
de 0 a 0,5% de crescimento no ano de 1998;
Setor de certa forma saturado;
Famlias em processo de desgaste de relacionamento, perda de foco de
negcios e problemas em processos de sucesso.
Concentrao de mercado
Na Europa e no Canad as maiores redes de supermercados so nacionais.
Nos EUA o mercado dominado regionalmente por muitas cadeias de tamanho
mdio. No Brasil existem grandes cadeias nacionais com forte nfase regional.
2
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
Em termos de concentrao de mercado, as 5 maiores redes de
supermercados representam:
Nos EUA - 27% do total do mercado
Na Frana - 65% do total do mercado
Na Gr-Bretanha - 62% do total do mercado
No Brasil 28,4% (aps a aquisio do Barateiro pelo Grupo Po de Acar).
No Brasil, a previso que esta concentrao seja de 35% do faturamento
nas mos das 5 maiores nos prximos 3 a 4 anos. Segundo a prpria ABRAS,
no ano 2000 50% do faturamento das 20 maiores redes estaro nas mos de
algum grupo com participao estrangeira.
Alm da vinda de grupos estrangeiros que devero puxar a concentrao de
mercado, temos o avano do Grupo Po de Acar, genuinamente nacional, que deu
recentemente mais um passo na linha da consolidao do varejo em grandes grupos.
Com a aquisio do Barateiro, o 10 no ranking da ABRAS, o Grupo Po de
Acar consolida a vice-liderana no setor e incorpora 27 pequenas lojas bem
localizadas na Grande So Paulo, totalizando 113 unidades. Alm disso, agrega
mais cinco unidades maiores que devero ser transformadas em hipermercados.
Para ter uma idia do impacto desta dana no setor podemos citar o
exemplo do Rio de Janeiro, que em um ano teve a seguinte movimentao: o
hipermercado Freeway, na Barra, foi comprado pelo Grupo Po de Acar; o
Paes Mendona vendeu a filial do Mier para a Igreja Universal; o Grupo Garantia
comprou a rede ABC de Petrpolis; o Zona Sul ficou com duas lojas do Bonjour;
a Casas Sendas adquiriu o Parl de Jacarepagu e o Novo Olinda vendeu as filiais
do Estcio, Haddock Lobo e So Francisco Xavier a comerciantes do ramo de
padarias.
A tendncia de concentrao do mercado do Varejo inevitvel e impacta
toda a cadeia de distribuio brasileira, na medida em que altera o cenrio no
somente das grandes lojas de varejo, como todo o Pequeno Varejo.
Novos Canais de Distribuio e Novos Formatos de Lojas
Nos ltimos anos, tambm percebemos que a concorrncia no varejo no
est somente no canal de auto-servios com muitos check-outs. Outros canais
de distribuio tm ganhado cada vez mais fora, exigindo das indstrias um
posicionamento de como atender esses novos canais.
Esses canais ganham fora na medida em que conseguem diferenciar
produtos com servios, convenincia e facilidades que os novos consumidores
esto buscando em suas compras.
Alguns exemplos:
2
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil
Lojas de Convenincia:
Existem projees de consultores especializados que mostram que a
tendncia de mercado de auto-servio concentrar-se em dois modelos de lojas:
os hipermercados e as lojas de vizinhana com grande sortimento de perecveis.
Este processo deve seguir a realidade dos EUA nas dcadas de 60 e 70.
Um segmento que complementa a tradicional compra nos supermercados
so as Lojas de Convenincia, que apresentam um crescimento surpreendente
no Brasil, sendo em muitos casos esquecidas e por isso tm ganhado muita
fora.
Este segmento de varejo j responsvel por 5.600 empregos diretos e 28
mil empregos indiretos. Em termos comparativos, nos EUA existem 94.200 lojas
com um faturamento de R$ 70,7 bilhes.
Lojas de Super e Hipermercados operando 24 horas/ final de semana:
A loja de Super ou Hipermercado aberta 24 horas mostra uma tendncia de
prestao de servios e de convenincia aos consumidores. Uma ao deste
tipo seria considerada impensvel h poucos anos, mas hoje j existem testes
concretos de abertura destas lojas.
2
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
Abertura das redes aos domingos: dentro de um ano a abertura aos
domingos deve aumentar em 10% o faturamento do comrcio e ampliar em
12% a 14% o nmero de empregos gerados de acordo com resultados obtidos
em outros pases que passaram a trabalhar regularmente neste dia da semana.
Segundo dados de redes que vm abrindo aos domingos, o crescimento
tem sido de 5 a 7% de cada domingo para o seguinte, e afirmam que as vendas
esto representando 80% do valor de um dia de semana comum.
Outra rede mostra que a tendncia haver uma redistribuio de vendas
ao longo da semana, com algum acrscimo por conta do domingo, quando as
vendas so puxadas por produtos de convenincia e perecveis.
Esta declarao se confirma com outra rede que abre 9 das 50 lojas e coloca
que a grande venda impulsionada por frutas, verduras, legumes, queijos, frios,
refrigerantes, cervejas, sucos e pratos prontos. O volume de vendas de artigos
de limpeza e perfumaria est bem abaixo de um dia de semana comum.
Mercados Vip:
Outra tendncia de mudana de varejo em formato de lojas pode ser
ilustrada pela manchete do Jornal do Brasil de 31 de maio de 1998: Nem Hiper,
nem Super, mas VipMercado.
Segundo anlise, o abastecimento se diversificar com um tendncia de
lojas menores, mais prximas dos clientes e com atendimento personalizado
os supermercados de vizinhana. O mix de produtos mais sofisticado, com
nfase em perecveis.
Segundo dados de pesquisa, realizada pela Gouva e Associados, os
brasileiros passaro a utilizar um tero de seus gastos com alimentao - 33%
- em restaurantes e lanchonetes. Hoje esta proporo de 25%. Este resultado
impacta a tendncia dos VipMercados.
Segundo a pesquisa de 4,5 a 6% das famlias de grandes centros urbanos esto
incorporando o hbito de consumo nestes mercados compras menores, mais
freqentes e com maior peso da comida semipronta. Acontece que esta parcela
dos consumidores representa 20% do potencial de compras do mercado nacional.
Consolidao do conceito de Marca Prpria
O conceito de Private Label ou Marca Prpria tem sido bastante comentado
em todo o Varejo, no apenas no Brasil, mas em todo o mundo, chegando a
ponto de lojas na Europa serem exclusivamente focalizadas em Marcas Prprias.
O Brasil ainda est passando por um processo de transio, principalmente
junto aos consumidores. O vnculo das Marcas Prprias como marcas baratas
est mudando para uma associao imagem da loja. Esta mudana deve ser
suportada com um aumento e melhora na comunicao com os consumidores.
2
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil
No existe no Brasil uma corrente nica. Todos, porm, esto em busca
das vantagens que a Marca Prpria traz, afinal, ela mantm o cliente fiel loja,
permite maior rentabilidade ao varejista e aumenta o poder de barganha do
comrcio junto ao fabricante.
Investimentos em Tecnologia
Segundo dados da ABRAS, h trs anos apenas 5% das vendas em
supermercados no Brasil eram automatizadas. Hoje este percentual de 60%.
Alm disso, segundo dados publicados na Gazeta Mercantil de 6 de maio
de 1998, a delegao brasileira de 422 pessoas, a segunda maior depois da
americana - que participou da feira anual de Food Market Institute FMI
deve ter encomendas de US$ 300 milhes para atualizao tecnolgica dos
supermercados do pas.
1.4. a nova REalidadE PaRa o FoRnECEdoR
Os fornecedores sempre foram os responsveis por puxar o mercado
na onda de inovao. Neste sentido evoluram no que diz respeito ao
lanamento de produtos, foco no cliente, mtodos de reduo de custos e
acompanhamento de resultados cada vez mais focalizados por canal, cliente e
produto.
Porm, o fornecedor tem tambm enfrentado cada vez mais presses
competitivas. Fontes tradicionais de vantagem competitiva para os
fornecedores, tais como desenvolvimento de novos produtos, publicidade
voltada para o consumidor e promoes comerciais perderam o impacto, uma
vez que a concorrncia est cada vez maior entre empresas com recursos
mais equilibrados. So necessrias novas formas de diferenciao, incluindo
maior experincia e conhecimento do consumidor e programas de marketing
cooperativo.
A atual saturao do mercado no um fenmeno de curto prazo.
Como resultado da reduo de barreiras comerciais em todo o mundo,
os preos sofrero cada vez maiores redues. A crescente competio ir
forar os fornecedores a prestar mais ateno ao servio e qualidade.
Independentemente da evoluo econmica, o segmento superior
(consumidores com maior poder de compra) est crescendo e a tendncia
para continuar. A indstria deve manter-se sintonizada com a mudana da
quantidade para a qualidade.
Nos ltimos anos, a grande mudana gerencial foi olhar para o mercado de
forma diferente. Neste sentido, analisou e classificou seus clientes, garantindo
servios adequados a cada realidade. Neste momento, o desenvolvimento e
30
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
gerenciamento de clientes foi a grande descoberta. O Key Account Management
surge para alavancar o desempenho dos produtos e do fornecedor no varejista
criada uma equipe exclusiva para atuar naquele cliente. um grande passo
na busca de um maior conhecimento do consumidor, afinal, a indstria est
mais prxima do varejo.
A mudana de foco, a migrao de um gerenciamento por rea geogrfica
para cliente-varejista, trouxe uma nova forma de agir para o fornecedor,
incluindo a explorao do ponto de venda como forma mais eficiente de aes
promocionais. O desafio partir de uma viso generalista do consumidor para
uma abordagem mais especfica. O processo deve ser feito dentro de cada
varejista, de cada loja. S assim haver espao para crescer.
1.5. a RESPoSta: GEREnCiaMEnto PoR CatEGoRiaS
O Gerenciamento por Categorias a porta de entrada, ou a resposta, que
distribuidores e fornecedores precisavam para entender exatamente o que o
consumidor de hoje quer e qual a melhor maneira de entregar-lhe isso. por
meio desta ferramenta que poderemos alinhar a viso do distribuidor e do
fornecedor viso de compra do consumidor.
Efetuar essas mudanas parece tarefa fcil, mas em alguns momentos nos
deparamos com barreiras to simples, que nos fazem perceber o quanto o
mercado brasileiro est embrionrio no assunto. Para que o processo saia do
papel, necessrio, antes de tudo, que varejistas e fornecedores passem a
trabalhar as categorias, enxergando-as da mesma maneira que o consumidor faz.
Os princpios do Gerenciamento por Categorias representam um passo
lgico na evoluo de abordagens gerenciais para enfrentar o cenrio atual de
mercado. Seus mtodos no so novos ou revolucionrios. Ao se concentrar em
um maior entendimento das necessidades do consumidor, o Gerenciamento
por Categorias proporciona oportunidades renovadas para satisfazer suas
necessidades e, ao mesmo tempo, alcanar vantagem competitiva e custos mais
baixos, por meio de maior eficincia no processo de trabalho e parceria.
Mediante este processo integrado de trabalho, ser possvel definir
processos e modelos organizacionais capazes de aumentar a eficincia e
integrar demanda e fornecimento, evitando estoques excessivos, custos de
inventrio alto, recompra de produtos, enfim, a queda da lucratividade. E tudo
isso ser facilitado pela tecnologia da informao, ferramenta imprescindvel
neste trabalho e nos dias de hoje.
O Gerenciamento por Categorias requer investimento em tempo, recursos
e tecnologia. Mas, se bem aplicado, o processo mais eficaz para satisfazer
as necessidades dos consumidores e ao mesmo tempo alcanar vantagens
competitivas e reduo de custos.
31
Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil
32
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
cAPtulo.2o.comPonente.Bsico:.estrAtgiA
33
O Componente Bsico: Estratgia
O Gerenciamento por Categorias, que comeou como uma abordagem
ttica de baixo para cima entre compradores e vendedores, evoluiu at tornar-
se uma importante prtica estratgica de negcios de cima para baixo entre
parceiros comerciais. Como resultado, nos ltimos anos, o Gerenciamento por
Categorias vem recebendo a ateno da alta gerncia da indstria e se tornando
um componente bsico e essencial da viso do futuro de um nmero cada vez
maior de varejistas e fornecedores.
intRoduo
O componente bsico Estratgia envolve duas questes vitais para o
sucesso do Gerenciamento por Categorias:
1. CoMPRoMEtiMEnto E lidERana da alta GERnCia
vaREjiStaS
Para muitos varejistas lderes, Gerenciamento por Categorias tornou-se (ou vem
se tornando) um modo de vida, um modo fundamental de fazer negcios. A
mudana para o Gerenciamento por Categorias requer liderana da alta gerncia.
Ainda mais importante, requer que a gerncia abandone alguns princpios antigos,
tais como organizao da loja com base em corredores/gndolas, vending
machines ou funes/departamentos, e passe a organizar de forma multifuncional,
com base em categorias como unidades estratgicas de negcios do varejista. Isto
o componente bsico Estratgia refere-se escolha estratgica
para organizar, liderar e gerenciar o negcio a partir da criao de
unidades estratgicas de negcios com base em categorias. Ele
fornece a estrutura geral da corporao que orienta a tomada de
decises no processo de negcios do Gerenciamento por Categorias.
34
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
fundamental, mas no fcil. Somente a alta gerncia pode tomar tais decises e
proporcionar os recursos e liderana para implement-las.
A experincia nos mostra que varejistas levam de dois a trs anos para
colocar em ordem, com sucesso, todos os componentes de Gerenciamento
por Categorias descritos neste relatrio. Embora a maior ateno esteja
concentrada nas funes de compra e merchandising, o Gerenciamento
por Categorias impactar cada funo dentro da organizao do varejista.
Finalmente, o Gerenciamento por Categorias uma mudana tanto cultural
quanto de prticas e sistemas de negcios. Ela fora toda a organizao
a pensar e agir de uma maneira mais focada no consumidor. Uma forte
liderana necessria para assegurar que o Gerenciamento por Categorias seja
implementado com sucesso, sem destruir os aspectos culturais positivos da
organizao.
FoRnECEdoRES
Fornecedores que estejam considerando adotar o Gerenciamento por
Categorias precisam igualmente alinhar seus pensamentos, suas organizaes
e seus processos de negcios em funo de categorias. Historicamente,
fornecedores sempre pensaram em marcas. Suas organizaes so
estruturadas para vender marcas, e todas as polticas e processos de negcios
so orientados para marcas ou, no mnimo, no so orientados para categoria.
Mesmo os fornecedores que possuem vrias marcas numa mesma categoria
raramente desenvolveram uma arquitetura estratgica integrada para a
categoria.
O Gerenciamento por Categorias eficaz em fornecedores tambm requer
interveno da alta gerncia. Mudar de uma orientao por marcas para uma
orientao por categoria um processo multifacetado e muito complexo
para se esperar que seja criado por subordinados bemintencionados. Muitos
fornecedores podero ter de re-inventar e re-projetar suas organizaes para
competir com eficcia no novo ambiente. Da mesma forma que para varejistas,
o perodo necessrio para uma transio bemsucedida para Gerenciamento por
Categorias para fornecedores de dois a trs anos.
Finalmente, fornecedores que vem o Gerenciamento por Categorias
como um projeto, e no um processo, ou aqueles que o vem como
uma nova tcnica de vendas tratvel em mais um treinamento de vendas
no entenderam a questo e se encontraro em enorme desvantagem
quando enfrentarem os concorrentes, que j alinharam suas organizaes
estrategicamente com aquelas de seus parceiros comerciais varejistas.
35
O Componente Bsico: Estratgia
2. EStRatGiaS CoRPoRativaS vinCuladaS a EStRatGiaS daS CatEGoRiaS
Como o Gerenciamento por Categorias leva a tomada de deciso e a
responsabilidade at seus executores na linha de frente, uma estrutura estratgica
para orient-los nessa tomada de deciso importante tanto para varejistas como
para fornecedores. Essa estrutura consiste em estratgias corporativas
bemdesenvolvidas e seus vnculos com os Planos de Negcios por Categorias.
Uma estrutura estratgica corporativa bemdesenvolvida um pr-requisito
para um processo de negcios de Gerenciamento por Categorias eficaz. Ela
deve incluir uma declarao de misso da empresa, metas e estratgias
financeiras para marketing, abastecimento de produto e outras reas funcionais.
Dada a importncia dessa estrutura estratgica na orientao das decises de
Gerenciamento por Categorias, a seo seguinte descreve os elementos dessa
estrutura que devem fazer parte da organizao de varejistas e fornecedores.
vnCuloS da EStRatGia do vaREjiSta
A estrutura estratgica de um varejista consiste em uma declarao da
misso global da empresa, objetivos especficos financeiros e de marketing,
estratgia de marketing, de abastecimento de produto e de relacionamento
com o fornecedor. Uma vez definidas no nvel corporativo, essas estratgias so
traduzidas em estratgias departamentais que apiam essas estratgias globais
corporativas. Essas estratgias departamentais orientaro o gerenciamento
estratgico das categorias dentro dos departamentos.
O Quadro 1 demonstra estes vnculos estratgicos corporao-para-categoria
do varejista.
3
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
Segue abaixo uma descrio mais detalhada dos elementos que compem
essa estrutura estratgica.
Misso da Empresa
A misso global da empresa uma declarao da razo fundamental de
sua existncia. Tipicamente ela declara como o varejista quer ser visto no
mercado, como ir satisfazer seus consumidores e como se diferenciar dos
concorrentes. Exemplos de algumas declaraes de misso de varejistas so
mostrados no Quadro 2.
Cortesia de The Partnering Group
ExEMPlo 1: SuPERMERCado
Nossa misso corporativa atingir e manter uma posio de liderana e domnio em nosso mercado.
inteno da Companhia realizar este objetivo atravs de marketing agressivo de novos produtos,
acompanhado de inovao em servios, com o apoio de uma organizao de vendas de primeira
classe, equipe de apoio e envolvimento da comunidade. medida que a Companhia progredir,
continuar a melhorar lucros atravs de gerenciamento eficiente. Acima de tudo, oferecer
excelncia aos clientes que servimos continua sendo nossa primeira prioridade.
ExEMPlo 2: SuPERMERCado
Seremos o supermercado e varejista de mercadorias em geral da mais alta qualidade e de melhor
servio nos mercados geogrficos que servimos. Nossas lojas proporcionaro uma experincia de
compras superior, oferecendo os servios e convenincias desejados por nossos clientes.
ExEMPlo 3: SuPERMERCado
Temos um compromisso com a excelncia como um varejista inovador em alimentos, remdios,
produtos de consumo e servios de qualidade. Concentramo-nos em proporcionar valor atravs de
qualidade, variedade, servio, preos competitivos e cortesia. Nossos clientes representam nosso
mais importante patrimnio e precisamos direcionar todos os nossos esforos para satisfaz-los.
Devemos alcanar lucros acima da mdia da indstria para manter a liderana e preparar para
crescimento futuro. Empregaremos e promoveremos apenas as melhores pessoas disponveis,
dentro do contexto das necessidades de nossa organizao. Esperamos que todos os associados
sejam competentes e orientados para o cliente. Identificaremos e reconheceremos desempenho
superior e promoveremos sempre que possvel.
ExEMPlo 4: REdE Faa-voC-MESMo
Dentro dos mercados de ferramentas, materiais de construo e jardinagem, superar-nos-emos
na satisfao das necessidades do consumidor, fornecendo inspirao, informao, conselho,
assistncia e os produtos necessrios para ocupao, manuteno, melhoria, decorao ou
construo de imveis.
3
O Componente Bsico: Estratgia
Cortesia de The Partnering Group
Real - 1 objetivos - 1
vendas totais 1.4.50M 1.54.141M
Crescimento de vendas .% 5.%
Mdia de vendas por loja 5.000/semana 2.000/semana
transao Mdia 24.00 25.00
Margem bruta % 24.4% 25.15%
lucro bruto 31.M 3.30M
Crescimento de lucro bruto .3% .2%
Giros de Estoque 1.3 1
Retorno sobre ativos totais 5.2 .3
Participao de Mercado 2.3% 2.0%
Margem de lucro lquida
(antes do imposto) 2.25% 2.40%
objetivos Financeiros e de Marketing
Estes so os objetivos financeiros e de marketing mais importantes
que a empresa quer alcanar por meio de seus programas de compras,
merchandising, marketing, reposio e operao de lojas. Um exemplo dos
objetivos de um varejista no nvel corporativo encontra-se no Quadro 3.
3
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
Cortesia de The Partnering Group
MERCado-alvo
Renda de alta para mdia. Famlias com crianas. Compradoras de 25-45 anos de idade.
PoSiCionaMEnto CoMPEtitivo Global
Alcanar superioridade em servios ao cliente, particularmente nos check-outs e departamentos
de servios. Oferecer excelncia inigualvel em produtos perecveis. Oferecer sortimento
superior e preos competitivos na mercearia e em produtos de higiene e beleza.
EStRatGia dE FoRMato/aMbiEntE dE loja
Primordialmente supermercados maiores, entre 3.000-4.000 metros quadrados. Linha completa
de produtos perecveis e departamentos de servios caracterizados por lojas limpas e pessoal
cordial. Empenhando-se para que comprar na loja se torne fcil.
EStRatGia dE SERvio ao CliEntE
Cuidar do consumidor melhor do que qualquer outro. Fila com no mais de trs consumidores.
Ajuda disponvel em todas as reas de servio da loja sempre que estiver aberta.
EStRatGia dE SoRtiMEnto
Lder em variedade em categorias de destino. Seleo de itens igual do concorrente em
categorias preferidas. Em categorias de convenincia, teremos os itens que melhorem ainda
mais nosso mix. As decises sobre sortimento se basearo nas necessidades do consumidor e no
processo decisrio de compra.
EStRatGia dE PREoS
Embora no possamos evitar a concorrncia com operadores de descontos, no pretendemos
ser competitivos no preo com os varejistas de descontos. Seguiremos a estratgia Alto-Baixo.
EStRatGia dE PubliCidadE E PRoMoo
Marketing-alvo. Mala direta. Destaque-chave semanal apoiado por display na loja. Promoo
temtica pesada com envolvimento da comunidade local.
EStRatGia dE aPRESEntao dE PRatElEiRa
Apresentao nas prateleiras e displays evidenciaro nosso compromisso com a qualidade
e fabricao recente dos produtos. Os critrios de alocao de espao sero baseados no
atendimento da demanda por parte do consumidor. Os layouts das prateleiras refletiro o
comportamento de compra dos consumidores e as estratgias de categorias.
Estratgias de Marketing
A estratgia de marketing de um varejista consiste em definir seu consumidor-
alvo/principal, os pontos-chave para diferenciao competitiva e declaraes
especficas para estratgias-chave de marketing que o varejista implementar nas
reas de formatos de loja, servio ao consumidor, sortimento, preos, publicidade,
promoo e apresentao de prateleira. O Quadro 4 fornece um exemplo dos
elementos especficos que constituem uma estratgia de marketing do varejista:
3
O Componente Bsico: Estratgia
Estratgias de abastecimento de Produtos
As estratgias de abastecimento de produtos de um varejista definem o que
ele ir implementar nas reas de pedido, compra e distribuio de produtos
para assegurar que se alcance valor mximo para o consumidor no ponto de
venda.
Um exemplo de estratgias de abastecimento de produtos de um varejista se
encontra no Quadro 5.
EStRatGia dE diStRibuio
Operaremos os depsitos de modo a assegurar que os produtos sejam transportados dos
fabricantes para nossas lojas no prazo previsto, com segurana e a custo baixo. Aperfeioaremos
continuamente a eficincia de cada atividade dentro da cadeia de abastecimento atravs de
custos baseados em atividade e anlise de distribuio ponta-a-ponta. Utilizaremos estratgias
ECR para minimizar investimentos em estoques e, ao mesmo tempo, garantir os nveis de
servios almejados. As lojas recebero produtos suficientes de acordo com seu volume e o prazo
de entrega dos pedidos ser encurtado ao mximo.
EStRatGia dE CoMPRa
Utilizaremos sistemas ECR e Gerenciamento por Categorias para adquirir produtos de qualidade
ao menor custo possvel para proporcionar valor para os consumidores. Desenvolveremos Planos
de Negcios por Categorias e realizaremos anlises eficientes de sortimento e de gerenciamento
de espao para executar nossa estratgia de compra. Usaremos medidas do carto de metas
para estabelecer referncias e avaliar o desempenho de nossos vendedores e para identificar
oportunidades para melhor-lo. Nossas equipes de Gerenciamento por Categorias sero
direcionadas para eficincia e sistemas, com pessoas de alto nvel que reagem rapidamente, tm
a mente voltada para a qualidade e so justas em suas negociaes.
outRaS EStRatGiaS dE abaStECiMEnto dE PRodutoS
Atenderemos s necessidades do consumidor com condies superiores de estoque, incluindo
100% de condies de estoque para itens sendo anunciados e os nveis de servio almejados
para todos os outros produtos. Gerenciaremos os estoques atravs de toda a nossa cadeia de
abastecimento para maximizar o fluxo e garantir a fabricao recente dos produtos no ponto de
compra. Nossos critrios de alocao de espao basear-se-o no atendimento demanda do
consumidor e no retorno sobre as metas de investimentos em estoques.
Cortesia de The Partnering Group
40
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
Estratgia de Relacionamento com Fornecedor
Um elemento essencial da estratgia de Gerenciamento por Categorias
uma declarao que defina claramente o compromisso do varejista para com
seus fornecedores, e o que deles espera, a partir dos processos de negcio
de Gerenciamento por Categorias baseados em cooperao. Tal declarao
de estratgia faz-se necessria para assegurar que estas expectativas sejam
compreendidas e implementadas consistentemente. Isto especialmente
importante em um ambiente como o do Brasil, em que os relacionamentos
varejista/fornecedor tm sido tradicionalmente estreitos em escopo e muitas
vezes antagnicos em natureza.
Um exemplo de uma Estratgia de Relacionamento com Fornecedor se
encontra no Quadro 6:
REConhECEMoS quE noSSoS objEtivoS dE nEGCioS So MElhoR CuMPRidoS
atRavS dE RElaCionaMEntoS baSEadoS EM PaRCERia CoM noSSoS FoRnECEdoRES
CaPaCitadoS. PaRa EnCoRajaR EStES RElaCionaMEntoS iREMoS:
Compartilhar dados apropriados com nossos parceiros fornecedores com o propsito de
desenvolver e executar Planos de Negcios por Categoria
Fornecer informao sobre nossas estratgias para facilitar este processo
Executar Planos de Negcios por Categoria com excelncia no nvel de loja
Definir claramente critrios para seleo de parceiros-fornecedores de Categorias
Organizar pessoal e treinar equipes de Gerenciamento por Categorias para realizar um trabalho
de Gerenciamento por Categorias de alta qualidade
EM tRoCa, ESPERaMoS dE noSSoS PaRCEiRoS-FoRnECEdoRES:.
A melhor informao disponvel sobre tendncias e oportunidades dos consumidores, mercado
e categorias e iniciativas iminentes de fornecedores
Desenvolvimento de conhecimento e programas especficos relacionados s nossas estratgias
A habilidade e disposio para avaliar com objetividade e fazer recomendaes para a categoria,
incluindo produtos competitivos
Esforo Cooperativo para assegurar que o desenvolvimento e execuo dos Planos de Negcios
por Categoria sejam bem sucedidos
Uma equipe qualificada para apoiar o esforo de Gerenciamento por Categorias junto nossa
organizao
Cortesia de The Partnering Group
41
O Componente Bsico: Estratgia
Estratgias departamentais do varejista
Estas estratgias corporativas so traduzidas em estratgias paralelas
departamentais (mercearia, produtos e higiene e beleza/mercadorias em
geral, produtos perecveis etc.). No departamento de mercearia, por exemplo,
quaisquer diferenas nas estratgias corporativas para consumidores-alvo,
posicionamento competitivo ou estratgias especficas de marketing (p.ex.,
sortimento, preos etc.) so especificadas e declaradas com clareza para que
sejam consistentes com as estratgias corporativas.
Este vnculo corporao-para-departamento das estratgias do varejista
fornece a estrutura estratgica necessria para ligar as estratgias no nvel de
categorias quelas no nvel mais elevado por meio dos Planos de Negcios por
Categoria.
vnCuloS dE EStRatGia do FoRnECEdoR
Da mesma forma, os fornecedores devem reconhecer os vnculos
estratgicos entre sua misso, metas e estratgias e aqueles de seus clientes no
varejo e, em ltima anlise, os do consumidor.
Esses vnculos no lado do fornecedor so retratados no Quadro 7.
42
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
ExEMPlo 1: FoRnECEdoR dE bEnS dE ConSuMo
Forneceremos produtos de qualidade e valor superiores que melhor satisfaam as necessidades
dos consumidores em todo o mundo. Alcanaremos este objetivo atravs de uma organizao e
ambiente de trabalho que atraiam os melhores recursos humanos, desenvolvendo e desafiando
talentos individuais, encorajando cooperao livre e vigorosa para impulsionar o negcio, mantendo
os princpios histricos da empresa de integridade e honestidade.
Atravs da busca do sucesso de nosso compromisso, esperamos que nossas marcas obtenham
liderana, participao e lucro e, como resultado, que nosso negcio, nosso pessoal, nossos
acionistas e as comunidades em que vivemos e trabalhamos prosperem.
Desenvolveremos uma compreenso superior dos consumidores e suas necessidades. Este
o fundamento e o impulso para gerar os benefcios e valor superiores que os consumidores
procuram em nossas marcas.
Desenvolveremos estratgias e planos capazes de nos dar a vantagem competitiva necessria
para atender aos nossos objetivos de negcio.
Criaremos e ofereceremos produtos e embalagens para todas as nossas marcas, o que
proporciona forosa vantagem sobre o concorrente ao trazer para os consumidores benefcios
superiores que melhor satisfazem suas necessidades. Para tal, seremos o lder mundial na cincia e
tecnologia pertinentes s nossas categorias.
Procuraremos vantagens competitivas significativas e sustentveis em qualidade, custo e
servio na totalidade de nossos sistemas de abastecimento e entrega, de modo a cumprir nossos
objetivos de negcio.
Teremos marketing superior e criativo para todas as nossas marcas. Teremos programas
superiores e duradouros de material de publicidade e promoo, caracterizados por sua criatividade,
eficcia e eficincia.
Desenvolveremos relacionamentos ntimos e mutuamente produtivos com nossos clientes
comerciais e nossos fornecedores. Trabalharemos com estes parceiros de modo mutuamente
benfico.
Cortesia de The Partnering Group
Cortesia de The Partnering Group
43
O Componente Bsico: Estratgia
RESuMo
A experincia na maioria dos pases tem demonstrado que muito poucos
varejistas e nem todos os fornecedores possuem uma estrutura estratgica
bemdefinida conforme descrito neste relatrio. Tampouco possuem conexes
eficientes de estratgia corporao-para-categoria. Em especial, os varejistas
tendem a negligenciar a importncia de uma estratgia corporativa
bemdefinida e implementada. Um nmero demasiado de varejistas limitam
sua estratgia competitividade preos com concorrentes-alvo em cada
categoria para cada produto - uma batalha que, simplesmente, no podem
ganhar. O Gerenciamento por Categorias oferece aos varejistas um meio de
gerenciar seus negcios de maneira mais estratgica e de escolher aquelas
categorias e produtos em que faz sentido brigar com base em preos. Para
outras categorias e produtos em que o consumidor menos sensvel a preo,
o Gerenciamento por Categorias ajuda varejistas e fabricantes a desenvolver
outros mtodos (que no baseados em preos), para que sejam a melhor opo
para o consumidor, e ainda assim alcancem resultados rentveis para o negcio.
O Gerenciamento por Categorias um processo de gerenciamento
estratgico contnuo, no apenas um projeto ou programa isolado. Ele
se torna um elemento-chave no que se refere a como um varejista ou um
fornecedor vai ao mercado para conseguir valor superior para o consumidor.
Sendo assim, vnculos lgicos devem ser criados entre corporao/diviso/
departamento/marca e estratgias no nvel de categorias. Estes se tornam
os vnculos estratgicos essenciais por meio dos quais ocorrem a consistncia
na tomada de deciso e a alocao de recursos. Para que o Gerenciamento
por Categorias tenha sucesso, a alta gerncia deve liderar e supervisionar
a criao desses vnculos. O papel dos que tomam as decises no nvel de
categoria torna-se, ento, o de assegurar que categorias, marcas e SKUs sejam
gerenciados em conjunto com estas diretrizes estratgicas globais. Sendo
um processo de gerenciamento estratgico contnuo, o Gerenciamento por
Categorias simplesmente no ser eficaz a no ser que esses vnculos de nvel
mais alto sejam devidamente criados.
44
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
baStidoRES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas, os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.
Houve o comprometimento das empresas , o que garantiu prioridade nas
aes e ritmo no andamento do trabalho. A comunicao e entendimento do
processo junto s reas de suporte so de extrema importncia, pois s assim as
pessoas estaro mais preparadas para colaborar quando for necessrio. A troca
de experincias e informaes entre os vrios departamentos internos foi fator
crtico de sucesso no incio do piloto.
Ficou evidente que o Gerenciamento por Categorias traz para dentro
da empresa uma nova forma de pensar, de agir, e, desta forma, no
possvel implementar este processo sem repensar a estratgia e estrutura.
Compreender todos os impactos na estrutura da empresa, tanto na gesto
como na operao, muito importante. Muitas perguntas precisam ser
respondidas para se ter ento esta compreenso. Com tudo analisado,
montamos um plano de mudanas que envolveu o desenho do modelo do
novo negcio, novo organograma da empresa, investimentos necessrios em
pessoal, informtica e cultura organizacional alm de um cronograma geral e
metas de implantao.
A etapa de alinhamento das estratgias serviu como um aquecimento
para ambas as partes, em que foi possvel integrar todos os participantes nos
principais objetivos das empresas fornecedor e varejista, e garantir foco
e ateno nos assuntos mais estratgicos, base para o Gerenciamento de
Categorias. O alinhamento dos Planos Estratgicos de ambas as empresas o
ponto de partida do processo, que se estende por uma profunda avaliao dos
indicadores de desempenho de cada negcio.
Ainda nesta etapa identificamos como um benefcio o fato de as
organizaes comearem a enxergar pontos que so esquecidos no dia-a-dia
, alm de ter a oportunidade de revisar as estratgias individuais de cada rea,
alinhando todas em direo a um mesmo objetivo. No trabalho do piloto
houve uma sinergia entre os objetivos e metas dos parceiros, o que fortaleceu e
contribuiu para um incio mais integrado no processo.
45
O Componente Bsico: Estratgia
4
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
cAPtulo.3o.comPonente.Bsico:.Processo.de.negcios
4
O Componente Bsico: Processo de Negcios
o processo de negcios do Gerenciamento por Categorias
um conjunto estruturado de atividades em etapas projetado para
produzir um resultado especfico para os parceiros comerciais e seus
consumidores o desenvolvimento e implementao de um Plano de
negcios de uma Categoria.
O processo de negcios do Gerenciamento por Categorias , portanto, uma
ordem especfica de atividades de trabalho, com comeo, fim e contribuies
e resultados claramente identificados. A menos que os participantes (por
exemplo, varejista e fornecedores) consigam acertar um padro de acordo com
o qual estruturar o trabalho, muito difcil aperfeioar ou operacionalizar
sistematicamente o trabalho por meio de prticas rotineiras com base nas quais
os parceiros comerciais fazem negcios.
Fornecedores e varejistas bemsucedidos devem, evidentemente, oferecer
produtos e/ou servios de qualidade e empregar processos produtivos de
negcio para produzi-los e vend-los. Entretanto, marketing cooperativo
varejista-fornecedor, abastecimento de produto e processos de trabalho
administrativos representam importantes oportunidades para desenvolvimento.
O processo de Gerenciamento por Categorias cria um equilbrio entre
investimentos em produtos e processos, dando ateno a atividades de trabalho
por todo o sistema, do fornecedor para o varejista para o consumidor.
Finalmente, embora fornecedor e varejista possuam organizaes separadas,
aptides diferentes e papis diferentes a desempenhar em Gerenciamento por
Categorias, o processo em si e deve ser o mesmo para ambos os parceiros
comerciais. Sem um processo comum, as partes raramente desenvolvem Planos
de Negcios para as Categorias de alta qualidade. O processo torna-se uma
linguagem comum e um mapa do caminho, permitindo que ambos os parceiros
contribuam de forma eficiente com suas habilidades exclusivas para vantagens
mtuas.
4
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
aS boaS PRtiCaS do PRoCESSo dE nEGCioS dE GEREnCiaMEnto PoR
CatEGoRiaS PoSSuEM vRiaS CaRaCtERStiCaS. So ElaS:
1. O processo de negcios do Gerenciamento por Categorias adota o
ponto de vista do consumidor. a estrutura pela qual fornecedor e varejista
fazem o que necessrio para gerar valor para seus consumidores. Como
os consumidores so os rbitros finais do projeto de processo de trabalho e
desempenho contnuo, eles so representados por meio de todas as fases do
processo de negcios de Gerenciamento por Categorias.
2. O processo de negcios de Gerenciamento por Categorias tambm definiu
com clareza os donos do processo, i.., indivduos com responsabilidade
nitidamente atribuda para projetar e executar e para assegurar que as
necessidades de consumidor, fornecedor e varejista sejam atendidas.
3. O processo de negcios proporciona formato e linguagem comuns
a ambos - varejista e fornecedor. Se fornecedores e varejistas seguirem
processos significativamente diferentes, perde-se muito valor. O processo
uma forma poderosa de linguagem comum que une os objetivos de negcios
do fornecedor e do varejista visando melhores resultados e valor para o
consumidor.
4. Como foi enfatizado na seo anterior, o processo de negcios guiado
pelas estratgias departamentais/divisionais e corporativas do varejista e do
fornecedor. Essas estratgias orientam as decises necessrias para completar o
processo de negcios de Gerenciamento por Categorias.
5. O processo de negcios apia fortemente tanto o desenvolvimento
quanto a implementao de Planos de Negcios das Categorias. Planos de
negcios bemdesenvolvidos, porm mal executados, no produzem nem valor
para o consumidor nem melhores resultados.
6. O processo de negcios fornece a plataforma para alavancar habilidade/
recursos do fornecedor e do varejista.
7. O processo de negcios estimula o aprimoramento contnuo por meio
de refinamento constante dos dados e planos das categorias. O produto do
processo de negcios (por exemplo, o Plano de Negcios da Categoria formal e
por escrito) avaliado, monitorado e refinado periodicamente.
Os oito passos do processo de Planejamento de Negcios de uma Categoria
4
O Componente Bsico: Processo de Negcios
esto ilustrados no Quadro 1.
A prxima seo deste relatrio descreve cada um dos oito passos com
mais detalhes. So explicados o objetivo de se realizar cada passo e o trabalho
envolvido para sua concluso. So tambm fornecidos exemplos dos resultados
de cada passo.
50
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
3.1definio.dA.cAtegoriA
51
O Componente Bsico: Processo de Negcios
objEtivo
A Definio da Categoria o passo inicial e essencial do processo de
Planejamento de Negcios de uma Categoria. O modo como a unidade de
negcios da categoria definido tem uma influncia significativa em todos os
demais passos. Existem aqui dois objetivos. O primeiro define a seleo dos
SKUs especficos que formaro a categoria. O segundo define a estrutura, ou
segmentao, dentro da categoria. fundamental para o Gerenciamento por
Categorias que haja um acordo quanto definio e estrutura apropriadas para
uma categoria. Alguns benefcios-chave so descritos abaixo:
1. Melhor alinhamento do varejista/fornecedor com o consumidor
Historicamente, a definio de muitas categorias foi orientada por definies
de departamento (por exemplo, refeies congeladas, delicatessen, carnes
etc.), de sistemas de distribuio (por exemplo, entrega direta na loja, depsito,
refrigerados etc.), ou de dados de terceiros. No Gerenciamento por Categorias,
a base apropriada para uma definio de categoria comea com o consumidor:
Como consumidores definiriam a categoria, subcategorias e segmentos com
base em suas necessidades e como tomam decises de compra nesta categoria
para satisfazer suas necessidades?
2. Melhor alinhamento varejista-fornecedor
52
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
O fato de co-definir a categoria com base na dinmica do consumidor ajuda
varejistas e fornecedores a chegar a uma definio comum que serve como
fundamento para planejamento cooperativo de negcios.
3. novas perspectivas
A experincia tem mostrado que fornecedores e varejistas freqentemente
tm novas e significativas perspectivas da categoria ao completar o trabalho
de definio da categoria. Este passo importante do processo pode destacar
concorrentes que passaram despercebidos ou outras oportunidades dentro da
categoria que tenham sido esquecidas no passado.
Antes de comear o processo de definio de categoria, varejista e
fornecedor deveriam entrar em acordo quanto definio da palavra
categoria. A definio de uma categoria em Boas Prticas a seguinte:
um grupo distinto e gerencivel de produtos/servios
que consumidores percebem ser inter-relacionados
e/ou substituveis na satisfao de suas necessidades.
DEFININDO A CATEGORIA
O trabalho de definio de uma categoria normalmente realizado pelo
Gerente de Categoria do varejista e o representante do fornecedor participando
do processo de planejamento de negcio por categoria. O departamento
de pesquisa de mercado do fornecedor geralmente desempenha um papel
significativo ao fornecer informaes do consumidor para apoiar a definio
da categoria selecionada. Esta definio deve ser aprovada pelo gerente de
departamento do varejista.
O conhecimento do fornecedor sobre categoria e consumidor geralmente
desempenha um papel-chave no desenvolvimento de uma definio e
segmentao/estrutura apropriadas da categoria. A pesquisa do fornecedor
sobre o consumidor muitas vezes a principal fonte desta informao. Muitos
fornecedores fizeram pesados investimentos em pesquisas para compreender
hbitos, necessidades e desejos do consumidor. Isto lhes d uma perspectiva
nica para compreender a definio do consumidor da categoria e sua estrutura
(i.., a maneira como o consumidor organiza as formas, sabores, opes de
preo, tamanhos etc. do produto, quando compra e usa a categoria). Como
fornecedores geralmente tm estes dados, eles podem traz-los e apresentar
ao varejista sua viso do modo como o consumidor define e organiza a
categoria (estruturas e segmentos).
O Quadro 2 na prxima pgina ilustra um processo simples freqentemente
usado para selecionar SKUs que so combinadas para determinar uma definio
53
O Componente Bsico: Processo de Negcios
apropriada de categoria. Ele fornece um exemplo do uso deste processo
para definio da categoria de produtos para lavar loua. Comeando pela
necessidade do consumidor (neste caso, ter a loua limpa), todos os produtos/
grupos de produtos que oferecem uma soluo para esta necessidade so
determinados. No prximo passo, realiza-se uma pesquisa junto ao consumidor
para descobrir o que ele v como produtos inter-relacionados e substituveis
que atendam necessidade de loua limpa. Neste exemplo, a pesquisa mostrou
que consumidores no vem pratos de papel e refeies congeladas como
produtos inter-relacionados ou substituveis com relao a suas necessidades
de loua limpa. No prximo passo, o varejista define o que capaz de gerenciar
em conjunto. Na estrutura original do varejista, escorredor de pratos, pano de
pratos e produtos para enxaguar foram gerenciados em um departamento
diferente. Como o processo de definio desta categoria foi realizado
num estgio inicial de implementao do Gerenciamento por Categorias,
o varejista decidiu no combinar estes produtos em uma nica categoria,
mas sim continuar a trat-los em departamentos separados. Entretanto, ele
agora estava ciente das oportunidades e da necessidade de uma estrutura
organizacional diferente baseada em definies de categoria mais orientadas
para o consumidor. No prximo passo do processo de definio (descendo no
funil no quadro 2), o varejista e o fabricante verificam se os produtos restantes
na categoria (neste caso, detergente lquido e detergente para lava-louas) so
mensurveis e gerenciveis. Na prtica, eles verificam se a informao necessria
para o Gerenciamento por Categorias pode ser obtida de seus atuais sistemas
de informao ou dos provedores de dados de pesquisa de mercado contnua.
Os produtos que passam por esta ltima verificao constituem a categoria.
Tipicamente, o resultado deste processo de definio consiste numa lista de
SKUs ou grupos de produtos que fazem parte da categoria e uma lista de
produtos que dela no fazem parte.
No existe uma definio padro nica para nenhuma categoria. Uma categoria
pode ser definida em termos restritos ou amplos, dependendo de muitos fatores.
O exemplo seguinte (Quadro 3) ilustra diferentes definies de categoria possveis
54
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
para refrigerantes. A categoria de refrigerantes, se definida de forma bastante
restrita, incluiria apenas Colas e outras bebidas carbonatadas. Em uma definio mais
ampla, incluiria gua mineral com gs, etc. O resultado do processo de definio de
categoria decidir o que deve ou no ser includo na categoria. O fator-chave a ser
considerado na deciso do que deve ou no ser includo na categoria a perspectiva
do consumidor: ao tomar uma deciso de compra para satisfazer uma necessidade,
que opes esto no conjunto de deciso do consumidor?
Em ltima anlise, o varejista responsvel por gerenciar a categoria
definida. O varejista apresenta duas importantes informaes:
1. Como ele define a categoria atualmente (p.ex., planograma, cdigos dos
itens, responsabilidade do comprador/gerente de categoria etc.).
2. O que vivel / gerencivel.
Embora as atuais definies de muitas categorias possam no ser adequadas,
a mudana dessas definies deve trazer mais benefcios que custos. Embora o
Gerenciamento por Categorias implique gerenciar mais que SKUs, fornecedores
ou marcas, ele no recomenda gerenciar categorias que no sejam
gerenciveis.
55
O Componente Bsico: Processo de Negcios
Mediante a aplicao desta metodologia, as definies de categoria
esto mudando. Alguns exemplos so a categoria de produtos para animais
domsticos, que combina alimentos e acessrios; e a categoria de produtos
para bebs, que compreende alimentos, fraldas, frmulas e acessrios.
ESTRUTURA DA CATEGORIA - A RVORE DE DECISO DO CONSUMIDOR
A estrutura da categoria a identificao de suas subcategorias-chave,
segmentos e subsegmentos (o Quadro 4 apresenta um exemplo). Trabalhos
realizados at hoje indicam que h diversos meios para determinar a estrutura
da categoria. Cada categoria diferente. Em algumas, as subcategorias sero
constitudas por diferentes formas de produtos (por exemplo, desodorantes
roll-on, em basto, spray); em outras, uma subcategoria pode ser um usurio
final (por exemplo, ces vs. gatos, adultos vs. crianas etc.); em outras, uma
subcategoria pode ser determinada por um ingrediente (com cafena vs. sem
cafena, light ou com acar etc.). Relaes de segmento e subsegmento,
da mesma forma, variam de categoria para categoria. Muitos fornecedores
tm realizado sofisticadas pesquisas, com mapas de percepo e condio de
substituio que podem ajudar a entender a estrutura da categoria. A questo-
chave que a estrutura de uma categoria reflita to proximamente quanto
possvel o modo como o consumidor toma uma deciso quando compra dentro
da categoria. Uma estrutura de categoria um mapa da rvore de deciso do
consumidor.
Os Quadros 5 e 6 mostram como o Gerenciamento por Categorias pode
mudar a estrutura clssica de uma categoria passando para uma definio
orientada para o consumidor. O Quadro 5 mostra a estrutura clssica da
5
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
categoria de Alimentos para Animais Domsticos e a de Suprimentos e
Acessrios para Animais Domsticos. Nestes varejistas, o consumidor encontra
todos os alimentos para animais domsticos no departamento de mercearia e
todos os suprimentos e acessrios para animais domsticos no departamento
de noalimentos. Nesta abordagem, a tendncia gerenciar as duas categorias
separadamente. Consumidores que possuem animais domsticos no pensam
assim, e a rvore decisria do consumidor assim no se apresenta. Ao definir a
categoria deste modo, o varejista pode estar negligenciando alguns segmentos,
at mesmo subcategorias. Provavelmente ele tambm no auferir lucro pelas
oportunidades multimercadorias entre alimentos e suprimentos para animais
domsticos, que podem representar um modo altamente eficaz de aumentar a
rentabilidade global da categoria e o tamanho das transaes.
Uma abordagem de Gerenciamento por Categorias definiria a categoria
e sua estrutura de forma diferente. Uma rvore de Deciso parcial do
Consumidor para a categoria Cuidados com Animais Domsticos aparece
no Quadro 6. Contudo, alimentos, suprimentos e acessrios para animais
domsticos so gerenciados como uma categoria porque o consumidor
entende que suprimentos e acessrios esto inter-relacionados com
alimentos para animais domsticos ao tratar da sua necessidade de cuidar
de seu animal. Conseqentemente, o nome da categoria Cuidados com
Animais Domsticos. Qual agora o primeiro passo na rvore de deciso do
consumidor? Pesquisas mostram que o tipo de animal o fator decisrio
5
O Componente Bsico: Processo de Negcios
primordial e predominante no processo de deciso de compra. O fator decisrio
seguinte o tipo de cuidado que o consumidor quer ter com seu animal. Para
cachorros, isto significa alimentao, sade, acessrios ou guloseimas. A seguir
vem ento a diferenciao entre tipos de alimentos: molhada, seca ou mida.
O Quadro 5 mostra tambm que a definio e estrutura clssicas da categoria
omitiu pssaros, pequenos animais e peixes. Como estas partes das categorias
esto localizadas bem no topo da rvore do consumidor, este varejista pode ter
perdido consumidores que possuem esses animais, pois no pde oferecer-lhes
uma experincia em uma nica parada para compras. A definio e estrutura
do Gerenciamento por Categorias para Cuidados com Animais Domsticos
que aparecem no Quadro 6 so, claramente, muito mais orientadas para o
consumidor. O gerenciamento de Cuidados com Animais Domsticos como
uma categoria traz tambm novas oportunidades, tais como alimentos e
suprimentos, mercadorias cruzadas em que os suprimentos apresentam
margens brutas muito mais elevadas.
PRoduto da dEFinio da CatEGoRia
O produto deste primeiro passo do processo de Planejamento de Negcios
5
Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas
da Categoria o seguinte:
1. Um nome especfico para a categoria relacionado ao benefcio ou soluo
que a categoria traz para os consumidores.
2. Uma definio dos produtos e SKUs que constituem a categoria.
3. A estrutura/segmentao da categoria (p.ex., subcategorias, segmentos
etc.) que reflete como os consumidores geralmente tomam decises de
compras dentro da categoria (a rvore de deciso do consumidor).
baStidoRES
Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que
participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento
5
O Componente Bsico: Processo de Negcios
por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um
resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre
aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.
Antes de entrar na etapa de Definio da Categoria, necessrio escolher
qual o fornecedor que ir atuar como Capito da Categoria. Apesar de o
trabalho nos pilotos no ter passado por esta definio, vale a pena destacar
que o Varejista deve considerar alguns pontos importantes para ajudar nesta
deciso. Acreditamos que existem alguns critrios que devem ser analisados
para escolher o fornecedor lder ou parceirochave:
Importncia financeira de cada fornecedor na categoria (resultados
apresentados)
Nmero de marcas lderes de mercado dentro da categoria
Grau de tecnologia de informao sobre a categoria
Valor do investimento em marketing anual na categoria
Posio elevada (1 ou 2) do fornecedor no ranking geral de
relacionamento e confiana profissional dentro da categoria
Grau de interesse do fornecedor no desenvolvimento da categoria no
mercado do varejista
Mesmo
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