EIXO 3 – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
D3.7 – Gestão Estratégica nas Organizações Públicas (32h)
Professores: Gabriela Lotta e José Carlos Vaz
24, 28, 29 e 30 de novembro de 2011
Objetivos
• Desenvolver uma visão estratégica da gestão de recursos, processos e interações e arranjos de gestão para a ação governamental
Programa
Conceito de organizações e componentes organizacionais: arquitetura, recursos humanos, estratégia, processos e tecnologia
Relação entre organizações e políticas públicas
Arquitetura organizacional: conceitos, variáveis, tipologia de modelos e redes interorganizacionais
Programa
• Recursos Humanos: gestão estratégica, competências e planejamento da força de trabalho
• Estratégia organizacional: conceitos, alinhamento estratégico e monitoramento do desempenho
• Processos e Tecnologia da Informação
Avaliação
• Exercício:
– Desenvolvido em 3 etapas ao longo da disciplina
– Seleção de uma organização
– Análise a partir de roteiro com os tópicos da aula
– Nota: avaliação do trabalho escrito
Organizações: Conceitos
“As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. Incluem-se as corporações, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e prisões; excluem-se as tribos, classes, grupos étnicos e as famílias”. (Etzioni, 1984).
“As organizações são fenômenos socialmente construídos, produtos de visões, idéias, normas e crenças das pessoas a ela ligadas e dependentes de suas ações criativas” (Morgan, 2002).
Organizações: Conceitos
“Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam consequências para os membros da organização, para a própria organização e para a sociedade”
(HALL, 2004, p.30)
Fenômeno social:
• Não existem organizações sem pessoas.
• Interações interpessoais.
• Relação com o ambiente social.
Organismo dinâmico:
• Objetivos se transformam.
• Meios de atingir os objetivos são modificados.
• Reação constante ao ambiente.
• Pessoas transformam as organizações.
• Uma organização nunca é uma unidade pronta e acabada.
Não existe organização ideal:
Fenômeno único:
não existem duas
organizações iguais.
Não há organização
ideal: apenas aquelas
adequadas ou não aos
seus objetivos.
Diversidade:
- Objetivos
- Pessoas
- Culturas
- Ambientes
- Recursos disponíveis
- Tecnologia
Organizações: Componentes
Uma organização é composta por
◦ Arquitetura organizacional - organograma, limites verticais e horizontais, distribuição de funções e tarefas, etc.
◦ Recursos Humanos e Cultura organizacional – pessoas, competências, valores compartilhados
◦ Processos - rotinas, atividades, formais e informais
◦ Tecnologia da Informação
O que determina o desempenho de
uma organização?
O triângulo organizacional (adaptado de Carlos Matus)
Estruturas
mentais
Práticas de
trabalho
Formas
organizativas
Estruturas mentais
• Cultura organizacional
• Interação de indivíduos
• Interação de grupos
• Convivência de distintos objetivos
particulares no interior da
organização
Práticas de trabalho
• Divisão de trabalho
• Organização do trabalho
• Planejamento
• Delegação
• Controle
Formas organizativas
• Divisão de poder
• Autoridade e responsabilidade
• Normatização
• Padrões de relação com o
ambiente
Qual é a especificidade das
organizações públicas?
• Interesse público
• Propriedade pública
• Controle externo
• Missão de caráter institucional, político e social
• Instrumento de políticas públicas
• O peso da lei
Organizações e Políticas
Públicas
• As organizações da AP são o locus mais
importante de implementação das políticas
públicas.
• A implementação é um palco ativo de
negociação e barganha entre agentes e
beneficiários.
• Atores centrais: burocracia e redes de
implementação (legislativo, organizações não
governamentais, sociedade civil, etc)
Parte 2: Arquitetura Organizacional
• Conceitos • Variáveis • Tipologia • Redes interorganizacionais
Modelos e Estruturas de Gestão
Em qualquer abordagem, modelos e estruturas de gestão das organizações são centrais para garantir seu funcionamento.
“A arquitetura das organizações pressupõe entender como se darão os procedimentos, processos gerenciais e rotinas oficiais e não oficiais, formais e não formais das organizações. Também significa estabelecer como as informações são coletadas e transmitidas, como as decisões são tomadas, os recursos alocados, o desempenho monitorado, as atividades são controladas e recompensadas” (Elsevier).
Importância dos Modelos e Estruturas de Gestão
Garantir a articulação entre as diferentes práticas e processos, projetando os resultados da organização como fruto do planejamento.
Permitir alinhamento entre os elementos da gestão, as estratégias e o ambiente no qual a organização está inserida (Harrison e Shirom, 1999).
Três funções básicas das estruturas de gestão: Produzir resultados e atingir metas Regular a influência das variações individuais na organização Cenário onde o poder é exercido, decisões são tomadas e atividades são realizadas
Importância da Arquitetura Organizacional
A escolha da estrutura e modelos de gestão adequados pode garantir que a organização atinja seus resultados da melhor maneira possível.
Modelos de gestão e estrutura organizacional nunca são neutros: são frutos de decisões. “A estrutura deve ser entendida como uma opção” (Motta, 2007).
A mudança da percepção das organizações também se reflete na mudança da visão dos modelos e estruturas de gestão.
Mudança de enfoque: modelos mais rígidos e estáveis para modelos mais variáveis e adaptáveis.
Variáveis dos Modelos de Estrutura e Gestão
1) Nível de horizontalização: Maneira como as tarefas desempenhadas são
subdivididas Se reflete no número de divisões,
departamentos ou unidades em uma organização
2) Nível de hierarquização Maneira como as funções são divididas em
níveis hierárquicos Se reflete no número de níveis existentes na
estrutura vertical
Variáveis dos Modelos de Estrutura e Gestão
3) Grau de Centralização Maneira como os processos e as atividades são
delegadas Se reflete no número de pessoas envolvidas nas
tomadas de decisão 4) Dispersão Geográfica Maneira como a organização está dispersa em
níveis geográficas Se reflete no número de estruturas descentralizadas
e espalhadas geograficamentemas que realizam as mesmas funções
Variáveis dos Modelos de Estrutura e Gestão
5) Nível de detalhamento, controle e autonomia da organização
Maneira como a organização tem seus processos detalhados, institucionalizados e controlados
Se reflete no grau de autonomia das pessoas e divisões da organização
6) Foco da organização
Representa qual o foco central da organização: seus processos, resultados ou funções
Modelos de Estrutura e Gestão
• 3 Modelos mais comuns:
– Burocrático ou Funcional
– Por Processos
– Por Programas ou Projetos
Modelo Burocrático ou Funcional
• Modelo mais antigo e comum de gestão das organizações
• Organizações entendidas como estáticas, previsíveis e constantes
• Divisão de tarefas e de poder
• Controle rígido das atividades
• Alto nível hierárquico, centralização, baixa autonomia e auto controle
Estrutura Funcional
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PROBLEMAS DA ESTRUTURA
FUNCIONAL:
•Foco nas Funções (Departamentos -
Feudos)
•Otimização dos Feudos X Otimização
da Organização
•Muitos “espaços em branco”
•Foco nos procedimentos internos,
normas, autoridade, hierarquia, etc.
Estrutura por Processos
Foco nos clientes (e cidadãos)
Tomada de decisão compartilhada
Agrupamento de atividades e redução de fluxos
Redução de re-trabalhos
Agilidade nas respostas
“Emprega objetivos externos, os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo e a informação
segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia”.
(GONÇALVES, 2000)
32
Limites da Gestão por Processos
• A gestão por processos é voltada às rotinas organizacionais
• Ela cria novas estruturas ou “formas de fazer” na organização
• Dificuldade de implantar em projetos que envolvam mais de uma organização
• São muito complexas para o caso de ações mais temporárias
Gestão por Programas ou Projetos
• Voltada para ações que envolvam mais de uma organização ou ente federativo
• Enfoque nas ações temporárias ou com menor grau de institucionalização
• Costumam conviver com as estruturas formais das organizações
• Criam-se formas próprias de gestão, divisão de trabalhos e monitoramento
Gestão por Programas e Projetos e as Redes Interorganizacionais
• Podem ser Programas ou Projetos:
– Intraorganizacionais
– Interorganizacionais
– Intergovernamentais
– Com base territorial
Salas de Situação MP – MF – CC – Ministério Setorial
Coord : SAM
Petróleo, Gás e
Combustíveis
Energia
Metrôs
Saneamento
Habitação
Recursos
Hídricos
Aeroportos
Ferrovias Portos e
Hidrovias
Rodovias
Medidas
Institucionais
Ex: PAC
Presidente da República
Comitê Gestor de Ministros
MP – MF – CC – Ministério Setorial
Grupo Executivo
MP - MF - CC
Coordenação SAM
Gestão e
Informações
Sistema de
Monitorament
o
Acompanhamento
e Decisão
Comitê Gestor do PAC nos Ministérios
Acompanhamento
e Decisão
Comparação entre os Modelos
TIPO Horizont. Hierarq. Centraliz. Dispersão
Geográfica Autonomia e
Controle Foco
Funcional Pode ser variável
Vertical Centralizada Variável, mas normalmente baixa
Baixa autonomia Alto controle
Funções
Processos Integra as unidades horizontais
Horizontal Descentralizada
Variável Alta autonomia Controle variável
Processos e Resultados
Programas ou Projetos
Integra as unidades horizontais
Horizontal Descentralizada
Variável Alta autonomia Baixo controle
Resultados dos programas ou projetos
Critérios para Diagnóstico e Escolha – Variáveis de Contexto
• Demanda:
– Demografia dos beneficiários dos serviços
– Perfil (etário, gênero, raça, cultura, etc.)
– Distribuição geográfica da demanda
• Custos e Receitas:
– Receita dos serviços
– Receita orçamentária
– Custos de tecnologia
– Custos de mão de obra
Critérios para Diagnóstico e Escolha – Variáveis de Contexto
Legislação Contexto macroeconômico ◦ Infraestrutura (comunicação, transporte, internet,
etc.) ◦ Crescimento econômico
Agendas: ◦ Agências internacionais ◦ Agenda política eleitoral ◦ Agenda política local
Federalismo: ◦ Papel dos entes federativos na política ◦ Como melhorar a relação com eles
Critérios para Diagnóstico e Escolha – Variáveis de Contexto
Legislação que rege as políticas e a organização ◦ Legislações mais rígidas ou flexíveis: ◦ Legislações já prevêem algum modelo de gestão ◦ Como a legislação considera a relação entre os órgãos
que participam da política
Nível de institucionalização: ◦ Organizações e políticas com maior ou menor
institucionalização ◦ Regras formais e informais ◦ Papel da cultura organizacional
História da organização ou das políticas: ◦ História ajuda a compreender o que pode, ou não,
dar certo
Critérios para Diagnóstico e Escolha – Variáveis Internas
Cultura organizacional: ◦ Cultura pode ser mais ou menos receptiva a mudanças ◦ Padrões cristalizados pela cultura organizacional ◦ Comprometimento ◦ Clima organizacional ◦ Top down ou participativa
Produtividade e resultados desejados: ◦ Resultados mais padronizados ou mais flexíveis ◦ Nível permitido de criatividade e adaptação (considerar
legalidade, impessoalidade e universalidade)
Comunicação e conflitos: ◦ Modelos podem reduzir ou ampliar os conflitos e dificuldade
de comunicação ◦ Considerar especialmente a relação com os implementadores
e no caso dos Sistemas Nacionais
Critérios para Diagnóstico e Escolha – Variáveis Internas
Grau de autonomia, controle e discricionariedade ◦ Limite da autonomia a partir da legislação e dos
resultados necessários
Necessidade e capacidade de monitoramento: ◦ Controle e monitoramento ◦ Descentralização das ações
Demografia das organizações: ◦ Número e perfil dos funcionários ◦ Implicações dos modelos para este perfil e sua
capacidade (gestão por competências) ◦ Rotatividade
Critérios para Diagnóstico e Escolha – Variáveis Internas
Localização geográfica: ◦ Como e onde a organização está em termos
geográficos
◦ Organizações com representações nos estados
◦ Relações federativas
Governança: ◦ Modelos que promovam maior governança
◦ Quem são os atores que já participam e os que deveriam participar
Parte 2: Recursos Humanos
• Gestão Estratégica de RH
• Competências
• Planejamento da Força de Trabalho
Organizações e Recursos Humanos
• Os resultados da organização são dependentes de como as pessoas atuam. Para tanto, os sistemas de gestão das pessoas precisam contribuir para que a organização produza e obtenha resultados.
• Os resultados das organizações dependem de duas maneiras das pessoas:
1) Dimensionamento do quadro (quantitativo e qualitativo) às necessidades da organização;
2) Conduta das pessoas em seu trabalho.
Organizações e Recursos Humanos
• Finalidade de gestão de RH: adequar as pessoas à estratégia da organização para que a produção de resultados esteja de acordo com as finalidades buscadas
• RH vista como parte da estratégia: – Longo prazo
– Proximidade da alta administração
– Alinhamento com os demais componentes organizacionais
Tendências Recentes na Gestão de RH (LONGO, 2010)
• 3 Impulsos: 1) Descentralização da gestão de RH 2) Flexibilidade nas práticas de gestão de pessoas 3) Mudanças no campo das relações laborais.
• Mudanças motivadas por esses impulsos: • Transferência da responsabilidade para as organizações e linha
executiva, com enfoque de se construir responsabilidade pelos resultados.
• Mudança do papel dos serviços centrais que passaram a adotar uma função de consultor, e não mais de controle (ex: ENAP no PNDP)
• Fortalecimento da figura de Dirigentes Públicos • Implantação de sistemas de Gestão por Competências
Gestão por Competências
• Modelo de gestão de pessoas que considera suas competências (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) como estratégicos e centrais para o desempenho da organização
• Depende de um ambiente organizacional na qual a valorização e o desenvolvimento profissional sejam recursos estratégicos da organização (REIS, 2009).
Gestão por Competências • Convergência entre:
– Competências individuais – Objetivos organizacionais
• Definir objetivos • Mapear competências existentes • Suprir eventual déficit (gap) • Avaliar a entrega (mobilização da competência) • Compensar pessoas segundo sua contribuição
(BERGUE, 2011)
Objetivos
Estratégicos
Competências
Requisitos para Gestão por Competências (LONGO, 2004)
• planejamento da estrutura de postos de trabalho;
• elaboração do perfil dos profissionais necessários considerando qualidades pessoais;
• construção de instrumentos de seleção adequados e recrutamento e seleção baseados em competência;
• existência de órgãos de seleção técnicos e especializados;
• investimento em formação como uma ferramenta estratégica e planejada;
• desenho de carreiras horizontais, não hierárquicas;
• ênfase no desempenho e desenvolvimento de capacidades como critérios para promoção e carreira;
• aplicação de sistemas de avaliação de desempenho menos formais, mais personalizado e mais dirigido ao desenvolvimento.
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