EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.(EERSSA)
CAPÍTULO I
LA PLANEACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Empresa de distribución y comercialización de energía, tiene 2 centrales
de generación, el área de concesión son las provincias de Loja y Zamora
Chinchipe y el cantón Gualaquiza de Morona Santiago con 22.721 km2.
En el presente año 2010 cuenta con 152.000 clientes.
Es la empresa más antigua del Ecuador, fue fundada en el año 1897.
Cuenta con 480 empleados distribuidos en distintos puestos de trabajo
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
El objetivo de nuestro trabajo es la mejora continua del desarrollo
organizacional de la EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL SUR S.A.
con el fin de tener una perspectiva de cómo es que se está llevando la
organización.
Además de poder diseñar nuevas estrategias y plantear nuevas
soluciones.
Contar con una herramienta organizativa que permita a las empresas
similares ser cada vez mejores.
Una vez hecho el análisis podremos plantear soluciones diversas para la
mejora del desarrollo organizacional.
Además todo este análisis nos servirá para el futuro y poder
desenvolvernos como dirigentes dentro de una empresa.
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores organizacionales
Profesionalidad: Respuesta eficaz en la gestión que facilite un servicio
de excelencia con conciencia económica, amor al trabajo y la convicción
de brindar lo mejor de sí con alto sentido del deber social adquirido.
Sentido de pertenencia a la organización: Demostración de orgullo
por los éxitos de la organización a la que pertenece y mostrar
preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Tener voluntad
para participar en los asuntos colectivos.
Responsabilidad ante el trabajo: Respuesta positiva ante la obligación
contraída, actitud que se asume ante los resultados de la labor que se
realiza y por lo que tiene que responder ante los demás.
1.2.2. Visión y misión de la empresa
MISION"SUMINISTRAR ENERGIA ELECTRICA A LA REGION SUR DEL PAIS,
CON CALIDAD Y EFICIENCIA PARA PROMOVER EL DESARROLLO
SOSTENIBLE DE LA SOCIEDAD, MEJORANDO SUS CONDICIONES
DE VIDA."
VISIÓN"LLEGAR CON ENERGÍA DE CALIDAD A TODA LA REGIÓN SUR,
PROMOVIENDO SU DESARROLLO"
FILOSOFÍA"CON INTEGRIDAD, RESPONSABILIDAD Y EXCELENCIA FORJARÉ
UNA EMPRESA DE CALIDAD".
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
EERSSA, al igual que cualquier organización, está influenciada por factores
externos a ella, así podemos clasificar estos factores en dos grupos:
Ambiente de Trabajo o Directo:En el ambiente directo podemos identificar a la competencia proveedores y
clientes:
Competencia:
EERSSA Compite con varias empresas que siguen su mismo rubro las cuales
son:
Empresa Eléctrica Regional Norte S.A
Empresa Eléctrica Cotopaxi S.A
Empresa Eléctrica Riobamba S.A
Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A
TRANSELECTRIC S.A.
ProveedoresPara este punto se debe comprender que los insumos que suministran los
proveedores (generadores) son claves para EERSSA no tienen sustitutos y
sus costos son altos. Los proveedores poseen a más de una fuerte presión
sobre los precios de la energía, el manejo de las prioridades en los pagos.
Clientes:
EERSSA cuenta con dos tipos de clientes ya sean residenciales o como
también pueden ser industriales
.Ambiente Indirecto o Contextual:Económico:
En el Ecuador la tarifa de energía se encuentra estructurada de la siguiente
manera:
Es decir que cada ecuatoriano al pagar su factura de energía reconoce un valor
para la generación (PRG) un valor para la Transmisión (valor medio de
transmisión) y un valor a la distribución (VAD), lo que está en concordancia con
la estructura misma del sector presentado.
- Determinación de oportunidades y amenazas
Oportunidades:Posibilidad de alianzas estratégicas
Integración de los mercados regionales
Nuevos modelos / métodos de gestión
Nuevas tecnologías para el sector eléctrico
Reducción de precios de proveedores de bienes
Reforma a la Ley del sector eléctrico
Reconocimiento por pago de déficit tarifario por parte del Gobierno 0
Apertura y crecimiento del negocio de las telecomunicaciones
Crecimiento de la demanda y nuevos proyectos de generación
Amenazas:Poca capacidad de pago (distribuidoras)
Injerencia política en el sector eléctrico
Insuficientes fuentes de capacitación local en el sector eléctrico
Inestabilidad política del país
Percepción externa del nivel de caja
Sabotaje / Terrorismo
Corrupción
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno- Determinación de fortalezas y debilidades
Fortalezas:Disponer de infraestructura e interconexiones internacionales
Disponibilidad de información técnica histórica
Conocimiento del sector eléctrico
Prestigio alto en el sector eléctrico nacional y regional
Buena capacidad de respuesta en emergencias
Alta disponibilidad del sistema de transmisión
Disponibilidad de recursos económicos
Permanencia del recurso humano
Personal técnico calificado
Incorporación de tecnología moderna
Debilidades:Falta de un sistema integrado de información gerencial Insuficiente
Falta de trabajo en equipo
Falta de gestión del conocimiento
Falta de actualización y divulgación de las normativas y procedimientos
Falta de implementación de la estructura orgánica y de puestos
Insuficiente comunicación y coordinación interna
Falta de una cultura de planificación y control de gestión
Tercerización de actividades estratégicas
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos
OBJETIVO GENERALEvaluar y jerarquizar los posibles impactos ambientales que puedan ocasionar
la construcción, operación, mantenimiento y retiro de la línea de subtrasmision
a 69 kV Cariamanga – Amaluza y subestación Amaluza.
Elaborar el Plan de Manejo Ambiental (PMA), que contendrá las medidas para
prevenir, mitigar y compensar los impactos ambientales negativos y potenciar
los impactos positivos, cumpliendo con las disposiciones legales en materia
ambiental.
OBJETIVOS ESPECIFICOSPara el cumplimiento de los objetivos generales, se procederá a:
Caracterización ambiental de los aspectos físicos, bióticos y antropicos
del área de influencia directa e indirecta del proyecto.
Evaluación y diagnostico de la situación actual de los componentes
ambientales.
Identificar y evaluar los impactos ambientales asociados a las
actividades de construcción, operación, mantenimiento y retiro de las
instalaciones de la línea y S/E.
Determinar las medidas de prevención, mitigación y compensación;
técnica y ambientalmente prioritarias, que serán parte constitutiva del
plan de Manejo ambiental.
1.2.6. Políticas organizacionales Cambiar la estructura organizacional de la EERSSA, los reglamentos y
normativos, cuando el caso lo amerite, realizando previamente un
diagnóstico.
Mantener relaciones de cordialidad con los trabajadores y las
organizaciones sindicales.
Difundir el Plan Estratégico a todos los trabajadores, como instrumento
de fortalecimiento y desarrollo de la Empresa.
Implementar sistemas de reclutamiento de personal.
Requerir al CONELEC la aplicación correcta de la política tarifaria.
Buscar nuevas fuentes de ingresos. Implementar contratos de compra
venta de energía a largo plazo.
Implementar el sistema informático integrado
Efectuar un proceso de mejoramiento continuo de las actividades
empresariales que permitan, alcanzar la certificación ISO.
Realizar estudios y proceder a la instalación de bancos de capacitores,
reguladores de voltaje, repotenciación de primarios y redes secundarias.
Implementar programas de uso eficiente de la energía y manejo de la
demanda.
Realizar las acciones que permitan cumplir con los índices de Calidad
del Servicio Eléctrico de Distribución, conforme las regulaciones vigentes
en el país (CONELEC) y las normas internacionales.
Implementar sistemas de iluminación eficientes.
Mejorar los locales de atención al público (matriz y agencias), apertura
de nuevos locales. Optimizar el proceso de atención de reclamos.
1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODAEs fundamental contar con objetivos estratégicos claros, precisos,
cuantificables, y tener establecidas las estrategias que se emplearán para
lograr dichos objetivos.
Una vez especificados los objetivos financieros, el proceso continúa
preguntando ¿Cuáles son requerimientos de los clientes y como medimos el
éxito alcanzado en ellos? Los procesos internos definen las actividades
necesarias para crear la proposición de valor para el cliente y la diferenciación
que se busca, para conseguir los resultados financieros deseados.
1.3. Planes operativos NIVEL OPERATIVO
Ejecuta actividades para el cumplimiento de objetivos operativos establecidos y
de coordinación administrativa y técnica de la Compañía. Está conformado por:
a. Gerencia de Ingeniería y Construcción
b. Gerencia de Operación y Mantenimiento
c. Gerencia de Comercialización
d. Gerencia Administrativa – Financiera
e. Gerencia de Planificación
f. Gerencia de Gestión Ambiental
Plan Operativo Anual (POA) 2009Una vez definidos los objetivos estratégicos, indicadores, inductores e
iniciativas de la planeación estratégica, se definieron las actividades
estratégicas (plan de acción o Plan Operativo Anual) para cada uno de los
objetivos estratégicos. Estas actividades son asignadas a las diferentes
Gerencias de Área o unidades administrativas y se define su plazo de
realización y su cronograma.
Algunas de estas actividades estratégicas determinan el desarrollo de
proyectos, para los cuales se define los recursos financieros y humanos para
su cumplimiento, que son incorporados a la proforma presupuestaria de la
EERSSA para el 2009, misma que será sometida conjuntamente con el
presente documento a la aprobación del Directorio.
La ejecución del POA 2009 será controlada mensualmente mediante los
indicadores definidos que forman parte del BSC o CMI, así como también se
efectuará una evaluación general al terminar el primer y segundo semestre.
CAPITULO II
LA ORGANIZACIÓN2.1. Organigrama general de la empresa
2.2. Tipo de organización y departamentalización
Organización formal, centralizada de configuración piramidal
Con tipo de departamentalización, por Territorio o Geográfica
2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y/o elaborar la descripción de los puestos.
1. NIVEL DIRECTIVO (GOBIERNO)
Conforman este nivel:
a) Junta General de Accionistas, Órgano Superior de la Compañía, gobierna la misma y está conformada por los Accionistas. El mayor accionista es el Fondo de Solidaridad con cerca del 75%, seguido del H. Consejo Provincial de Loja con el 15%, y el resto de Consejos y Municipios que en conjunto alcanzan el 10%.
b) Directorio que está conformada por: Siete Directores principales y sus respectivos suplentes, designados de la siguiente manera: cuatro que representan al Accionista mayoritario (Fondo de Solidaridad), un representante del H. Consejo Provincial de Loja (segundo accionista mayoritario) y Municipios de la provincia de Loja, un representante de los Accionistas minoritarios, y un representante de los trabajadores.
2. NIVEL EJECUTIVOPresidencia Ejecutiva que ejerce la representación legal y tiene en su misión fijar estrategias y políticas específicas tendiente a lograr los objetivos institucionales, administrando los recursos disponibles (humanos, financieros y técnicos), coordinando las actividades de las diferentes unidades.
3. NIVEL ASESOR Y DE APOYO
Contribuye a través de consultas y recomendaciones a la toma de decisiones del Nivel Ejecutivo; está conformado por:a) Comisariob) Auditoría Externac) Contraloría d) Asesoría Jurídicae) Secretaria Ejecutivaf) Coordinador de la Presidencia Ejecutivag) Comité de Concurso de Preciosh) Comité de Concurso de Ofertasi) Comité de Coordinación y Gestión
4. NIVEL OPERATIVO
Ejecuta actividades para el cumplimiento de objetivos operativos establecidos y de coordinación administrativa y técnica de la Compañía.
Está conformado por:
a. Gerencia de Ingeniería y Construcciónb. Gerencia de Operación y Mantenimientoc. Gerencia de Comercializaciónd. Gerencia Administrativa - Financierae. Gerencia de Planificaciónf. Gerencia de Gestión Ambiental
En forma complementaria existen algunos reglamentos como: a) el Orgánico Funcional y b) el Manual de Clasificación y Valoración de Puestos, documentos que describen las funciones de cada una de las gerencias de área, así como también las funciones de cada cargo.
2.4. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando estructuras de redes.
EDEGEL S.A.A.
Empresa Eléctrica
A.G.
ENERSUR
ENDESA
CAPITULO III
LA DIRECCIÓN
3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cuáles no.
Bueno sobre los trabajos en equipo como fue mencionada anteriormente es una de las debilidades de la empresa ya que esta no cuenta con trabajos en equipo.
Los trabajos que no son en equipo son mencionados en la descripción de la organización anteriormente. Se podría decir que las únicas veces que trabajan en equipo en cuando se convoca a reuniones con todos los
miembros y ahí es donde intercambian ideas.
3.2. Estilos de liderazgo de los jefes.
AUTORITARIO, donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda.
PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones.
CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y las sujeta a modificación para que el grupo pueda hacer preguntas.
PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros.
bueno los jefes de esta empresa se acercan más al estilo de de jefe consultivo ya que estos tienen reuniones algunas veces y debaten algunas ideas sobre algún problema o proyecto.
3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo
Para poder ser un buen líder estas son algunas propuestas:
El lema debe ser el trabajo en equipo Debe guiar a sus empleados no obligarlos Conseguir que se le obedezca en forma
voluntaria Dar el ejemplo Saber respetar Crear un ambiente grato Toda empresa tiene metas que cumplir, pero esto
es una cadena que parte del bienestar de sus empleados, es decir, si ellos están bien, el proceso llegará a buen fin.
Ser comunicativo Adaptarse a los cambios
3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar
Bueno en esta empresa las capacitaciones serian para los trabajadores que tienen contacto con los clientes:
Capacitación del personal que se encuentra en contacto con el cliente
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento del producto, características de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparación de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitación eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.
De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación no es solo para las contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda de relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesoría y de escucha, así como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Además, los programas de capacitación hacen hincapié en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes.
3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.
HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los demás, también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa intensión de comprender lo que nos comunican.
HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.
HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un: "siempre haces esto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que por lo demás, conlleva a
confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa también al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por qué? Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una conversación.
HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.
HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicación abierta y directa con el resto.
HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.
CAPITULO IV:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES:
Las conclusiones generales obtenidas en este trabajo son:
a) La incorporación de nuevas tecnologías será fundamental para mejorar la calidad y eficiencia del servicio que esta ofrece a los usuarios, por lo que los materiales y equipos utilizados tradicionalmente por la Empresa Eléctrica EERSSA, se han visto superadas por el tiempo y las necesidades.
b) La falta de políticas de desarrollo tecnológico de la Empresa Eléctrica EERSSA, ha creado limitaciones para que se puedan utilizar de manera adecuada y eficaz nuevos equipos y materiales.
c) El presente trabajo ha sido puesto a consideración de la Empresa Eléctrica EERSSA, en una etapa de actualización de las normas para sistemas de distribución, dando alternativas de nuevas tecnologías a quienes precisen utilizar este documento.
d) La implementación de las normas actualizadas generan una utilidad tangible en el diseño y construcción de redes de distribución, ya que con una adecuada utilización de materiales y equipos se reducen problemas por mala instalación, hurto de energía, etc.
e) El análisis técnico-económico para redes aéreas de distribución en B.T y la evaluación económica para centros de transformación, dan la pauta para establecer las ventajas y desventajas que proporcionan la utilización de nuevas tecnologías frente a las tradicionales.
f) Este trabajo ha sido realizado poniendo todo el esfuerzo y dedicación de quienes
intervenimos en el mismo y nos deja la satisfacción de haber contribuido a la mejora de la calidad de la Empresa Eléctrica EERSSA.
RECOMENDACIONES
a) Es importante que se realice un estudio adicional por parte de la Empresa Eléctrica EERSSA acerca de acometidas de B.T en sistemas con cable preensamblado, ya que de esto dependerá que se conserven las características de un sistema totalmente hermético e invulnerable
b) En el análisis técnico económico para definir el tipo de red aérea de B.T a usar contempla como ventaja del cable preensamblado la imposibilidad de realizar fraude, sin embargo sería conveniente evaluar el costo social que significa evitar accidentes tanto a personas como a equipos.
c) Es necesario que la Empresa Eléctrica EERSSA invierta en estudios y aplicación de redes con cable preensamblado y transformadores tipo pedestal ya que la poca importancia prestada a estos temas ha dado paso a que la implementación de los mismos se la realice de manera poco técnica y eficiente.
d) Es necesaria que la Empresa eléctrica solicite a los proveedores información actualizada acerca de la coordinación de protecciones más adecuada para los transformadores tipo pedestal de acuerdo a las características del sistema.
CAPITULO V:
BIBLIOGRAFIA
http://www.eerssa.com/
http://www.livinginloja.com/2010_04_01_archive.html
http://www.zensol.com/en/customers-map
http://www.bnamericas.com/factfile_detail.jsp?idioma=I&documento=11747
http://mercadoenergia.com/mercado/articulos-documentos/empresaselectricasperu
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