EspecialSustentabilidade
Fazer mais com menos
Fevereiro 2015
Fazer mais com menos, anuncia-se como um
refrão que ecoará mais e mais em 2015.
Estando certos que existe ainda um grande
potencial de redução de custos e de
desenvolvimento em diversas áreas nas
organizações, destacamos nesta edição 5
temáticas com especial impacto e importância
atual na sustentabilidade das organizações,
nas áreas da Qualidade, Inovação, Ambiente e
Energia.
Abordamos:
1 A ecoinovação como oportunidade de
redução de custos e fator de competitividade;
2 O autoconsumo de energia e a importância
dos sistemas de gestão numa lógica de
eficiência energética;
3 A revisão da norma ISO 9001 como
oportunidade para simplificar e valorizar
o Sistema de Gestão da Qualidade da sua
organização;
4 O controlo dos custos da não qualidade
como importante fator na sustentabilidade do
negócio das empresas;
5 O risco ambiental e os custos que pode
representar para as empresas no atual contexto.
Esperamos que esta edição seja do vosso
agrado.
António Machado
Editorial
Ecoinovação
Conhecer, avaliar e controlar os aspetos am-bientais da organização, deixou de ser sufi-ciente para se tornar um fator distintivo no mercado e na sociedade. A implementação de uma estratégia ambiental eficaz requer a incorporação na empresa de uma política am-biental pró-ativa e alinhada com as preocupa-ções dum desenvolvimento sustentável.
/3 /2
António MachadoSustentabilidade
/4 /5
À medida que se vão acumulando factos sobre
o preocupante processo de aquecimento global,
sobre o grau de contaminação das águas, sobre
a perda de biodiversidade, sobre a voraz deple-
ção de recursos naturais, e sobre outros aspetos
ambientais resultantes da nossa sociedade de
consumo globalizada, cresce a igual ritmo em
todos os setores da sociedade a consciência de
que é tempo de mudanças.
Independentemente de ser pela via da regu-
lamentação aplicável ou pela pressão de con-
sumidores cada vez mais preocupados com o
impacto ambiental resultante da produção e dis-
tribuição dos produtos e serviços que adquirem,
é hoje inegável que as questões ambientais têm
um papel fulcral a desempenhar no desenvolvi-
mento económico das empresas.
Conhecer, avaliar e controlar os aspetos am-
bientais da organização, deixou de ser suficiente
para se tornar um fator distintivo no mercado e
na sociedade. A implementação de uma estra-
tégia ambiental eficaz requer a incorporação na
empresa de uma política ambiental pró-ativa e
alinhada com as preocupações dum desenvolvi-
mento sustentável.
Mas estaremos aqui a falardum constrangimento ou de uma oportunidade?
Se acreditar que esta tendência global só pode
acelerar, concluirá que mais do que um cons-
trangimento inicial, é uma grande oportunidade
para inovar e reduzir custos, analisando e recon-
vertendo tecnologias instaladas, os processos de
produção, os serviços prestados, a sua organiza-
ção, de forma a evitar ou promover a redução
de impactos ambientais decorrentes da forma
como são produzidos os bens e serviços da sua
empresa, promovendo também a utilização
eficiente e responsável dos recursos naturais
utilizados como matérias-primas e procurando
transformar soluções “fim-de-linha” em fileiras
de alimentação de outros processos.
Introduzir inovação neste sentido, no sentido de
um desenvolvimento sustentável, é o âmbito do
conceito da ecoinovação.
Investir em ecoinovação dentro da sua organi-
zação é aproveitar a oportunidade criada pela
necessidade de resolução de um problema glo-
bal, para contribuir para o desenvolvimento sus-
tentável; acrescentando valor através dos seus
produtos e serviços, numa lógica de economia
circular.
Nós na Europa, e da Europa para o mundo
Num contexto de comércio internacional libera-
lizado, há muito que a pressão sobre a competi-
tividade da economia europeia aguçou o enge-
nho de procurar novos rumos para continuar a
garantir a prosperidade e a elevada qualidade de
vida da qual já não abdicamos.
A estratégia <<Europa 2020>> definida pela Co-
missão Europeia em 2010, estabelece o “cresci-
mento inteligente, sustentável e inclusivo”, como
o caminho a seguir pelos agentes socioeconó-
micos, onde as empresas jogam um papel pre-
ponderante.
Acredita-se que o enfoque em inovação e efi-
ciência ao nível da gestão dos recursos dispo-
níveis, conseguirão transmitir um impulso ao
crescimento da estagnada economia europeia,
liderando a implementação duma economia
verde à escala global, isto é, competitiva e as-
sente num desenvolvimento sustentável que
garanta a proteção ambiental e bem-estar das
populações.
Neste sentido, a União Europeia definiu um pla-
no de ação para a ecoinovação (EcoAP), assim
como um conjunto de instrumentos financeiros
de forte apoio à investigação, apoio à coope-
ração entre o Sistema Científico e Tecnológico
e o setor industrial, apoio à implementação de
tecnologias de produção mais eficientes (me-
nos energia, menos impactos ambientais, maior
aproveitamento de recursos, etc), e apoio à colo-
cação diferenciada no mercado (rotulagem eco-
lógica, legislação específica, pegada ecológica,
e outros).
No período que decorrerá entre 2014 e 2020, o
incentivo ao investimento em processos e tec-
nologias respeitadoras do ambiente, será mate-
rializado através de diversas iniciativas e instru-
mentos, particularmente o programa da União
Europeia para a competitividade das PME’s,
«COSME», e o novo programa da União Europeia
para a investigação e a inovação, «Horizonte
2020».
Espera-se uma nova geração de indústrias trans-
formadoras e serviços de ponta, baseadas num
excelente desempenho ambiental e na oferta
de soluções “amigas do ambiente”; empresas
capazes de se diferenciarem pela capacidade de
ecoinovação:
• ao nível do produto, implementando metodo-
logias de análise do ciclo de vida de produtos e
incorporando processos de ecodesign;
• ao nível do processo, otimizando processos,
desenvolvendo e/ou implementando as melho-
res tecnologias disponíveis, valorizando resíduos
como subprodutos;
• ao nível da organização, implementando as
melhores práticas, ambicionando fazer mais
com menos e melhor;
• ao nível do marketing, afirmando o seu com-
promisso e comunicando ao mercado os esfor-
ços ambientais empreendidos (Declaração Am-
biental de Produto, Rótulo Ecológico, Pegada de
Carbono, Certificação Ambiental e Relatório de
Sustentabilidade);
• ao nível do sistema, envolvendo-se ativamen-
te na relação com entidades externas, conta-
giando os colaboradores com uma nova cultura,
definindo requisitos de compra que privilegiem
produtos e serviços mais sustentáveis.
A ecoinovação nasce da necessidade de respon-
der a um conjunto de preocupações económi-
cas, sociais e ambientais, essenciais para a pre-
servação da nossa qualidade de vida.
É uma janela de oportunidades que irá ser forte-
mente dinamizada pela União Europeia e local-
mente pelos Estados-Membros, afirmando defi-
nitivamente o termo “ECO” como um dos fatores
de competitividade diferenciador das empresas
europeias.
Do produto a toda a sua organização, qual a “estratégia verde” que tem para a sua empresa?
/6 /7
Os custos energéticos, nas indústrias, represen-
tam tipicamente cerca de 10% dos custos totais
de produção, podendo, em certos casos, che-
gar aos 50%.
Portugal possui tarifas de acesso e custos ener-
géticos que, por MWh, são cerca de 15€ mais
caros do que noutros países europeus como é
o caso da Alemanha ou da França.
Assim, e partindo desta base desfavorecida,
como podem as indústrias nacionais tornar-se
mais competitivas?
Um bom começo é minimizar as perdas de
energia que se verificam na maioria das indús-
trias, aumentando assim a eficiência energéti-
ca, diretamente proporcional a menores custos
e menores impactes ambientais. Estima-se que
estas perdas possam representar cerca de 20%
do consumo total de energia, por mês.
Algumas empresas já começaram a implemen-
tar medidas de eficiência energética, que po-
dem passar por:
Revolução na gestão da energia?
«A partir de 2015 vai ser possível, às organizações, produzirem a energia de que necessitam, sem te-rem de recorrer (ou pelos menos na sua totalidade) à rede elétrica de serviço público (RESP), baseada em tecnologias de produção renováveis ou não renováveis.»
Liliana SalmimSustentabilidade
• Monitorização e controlo de consumos de energia;• Recuperação de calor;• Sistemas de combustão;• Isolamentos térmicos;• Iluminação eficiente;• Produção de energia para autoconsumo;• Sistemas de compressão;• Integração de processos;• Otimização de motores;• Sistemas de ventilação;• Sistemas de bombagem;• Frio industrial;• Revisão de equipamentos e recondicionamento;• Parametrização de equipamentos e instalações técnicas;• entre outros.
Mas antes de fazer o que quer que seja, as organi-
zações necessitam de medir, saber, compreender e
decidir, para poderem poupar.
Se conhece a ISO 14001 – Sistemas de gestão ambien-
tal, possivelmente já se questionou muitas vezes
sobre quais as vantagens da ISO 50001 – Sistemas de
gestão de energia, sobretudo quem já tem um siste-
ma de gestão ambiental certificado, e mais ainda
se além disso, for também consumidor intensivo
de energia, certo?
A resposta a essas dúvidas é: muitas!
Mesmo que tenha um sistema de gestão ambien-
tal certificado e um dos aspetos ambientais signi-
ficativos seja o consumo de energia, dificilmente
pensaria em implementar um software ou equi-
pamentos de controlo do consumo e gestão de
energia. Frequentemente pensaria em implemen-
tar boas práticas e sensibilizar os colaboradores…
mas não é assim que consegue reduzir a sua fatura
energética… pelo menos de um modo significa-
tivo.
A estrutura da NP EN ISO 50001 é muito semelhan-
te à da NP EN ISO 14001, pelo que a sua integração
é muito simples. As normas além de pretenderem
“harmonizar” desempenhos nas organizações e
de fornecerem notoriedade, são também veículos
para a tão famosa melhoria contínua, que neste
caso, se traduz em: eficiência energética = menos
custos com consumo de energia.
Efetivamente com a implementação de um sis-
tema de gestão de energia é possível obter uma
melhor perceção dos consumos e perdas, o que
permite planear ações para os minimizar e aumen-
tar eficiência.
/6
/8 /9
Recentemente foi publicado o Decreto-Lei n.º
153/2014, que entrou em vigor em Janeiro de 2015,
que cria os regimes jurídicos aplicáveis à produção
de eletricidade destinada ao autoconsumo e ao da
venda à rede elétrica de serviço público a partir de
recursos renováveis, por intermédio de Unidades
de Pequena Produção.
INSTALAÇÃOCONSUMO INSTALAÇÃO
CONSUMO17,35kVA
EXEMPLO ILUSTRATIVO
UPAC
RESPInversor ContadorUPAC
Contadorbidirecional
1 2
Fonte: DGEG.
1 Produção anual 7.610 kWh 3 Injeção rede 87 kWhFaturação €3 Ano
2 Autoconsumo 7.523 kWhPoupança €1.124
4 Cons. RESP 12.589 kWhCusto sem IVA €1.439
UPAC – Unidade de produção; RESP – Rede Elétrica de Serviço Público. Nota: Não é obrigatória a existência de um conta-dor bidirecional.
Ou seja, a partir de 2015 vai ser possível, às organi-
zações, produzirem a energia de que as mesmas
necessitam, sem terem de recorrer (ou pelos me-
nos na sua totalidade) à rede elétrica de serviço pú-
blico (RESP), baseada em tecnologias de produção
renováveis ou não renováveis.
A figura seguinte mostra um exemplo ilustrativo
do modelo de funcionamento de uma unidade de
produção de autoconsumo.
A unidade de produção (UPAC), instalada no pró-
prio local de consumo, produz energia elétrica
injetada instantaneamente para preferencialmente
satisfazer as necessidades de consumo, sendo o
excedente produzido injetado na RESP, evitando
assim o seu desperdício.
RESPContadorUPAC
UPAC = 5 kW Contadorbidirecional
1
2
3
4
UPAC. Potência 5kW (20x Painéis 250W). Investimento (s/IVA): €8.750
Instalação de Consumo. Consumo 20.113kWh (Pot. 17,35kVA). Tarifa Tri-horária (longa utilização) . Ponta €0,2131 / kWh+IVA . Cheio €0,1233 / kWh+IVA . Vazio €0,0767 / kWh+IVA. Gasto anual (sem UPAC) €2.563 (Referente apenas a kWh consumidos)
VAZIO
CHEIO
Consumo Produção
6.032
14.080 7.523
87
Tarifa Média UPAC €0,148 / kWhTIR: 12,72% / Payback: Ano 8
Breakdown (kWh)
Inj. RESP
Autoconsumo
O Horizonte 2020 – Programa-Quadro Comunitá-
rio de Investigação & Inovação, com um orçamen-
to global superior a 77 mil milhões de euros para
o período 2014-2020, é o maior instrumento da
Comunidade Europeia especificamente orientado
para o apoio à investigação, através do cofinan-
1 Equipamento de contagem da totalidade de energia produzida na UPAC
2 Equipamento de contagem (i) do excedente da energia produzida pela UPAC e (ii) da energia consumida da RESP
Eletricidade UPAC
Eletricidade RESP
Eletricidade UPAC
Eletricidade RESP
De seguida apresenta-se um exemplo de aplica-
ção de autoconsumo (Fonte DGEG), supondo um
consumidor comercial de 17,35 kVA com UPAC de
5 kW.
PRESSUPOSTOS
ciamento de projetos de investigação, inovação e
demonstração.
A liderança Industrial é um dos pilares do H2020
mais diretos no apoio operacional à indústria.
Esteja atento!
Vale a pena dar o passo em frente!
/10 /11
ISO 9001:2015 Uma oportunidade para simplificar e valorizar o seu Sistema de Gestão da Qualidade
Sónia SilvaSustentabilidade
Atravessamos uma era de rápidas transformações
sociais e tecnológicas, com impactes significati-
vos globais. De acordo com o processo normativo
da ISO – International Organization for Standardiza-
tion e com uma periodicidade de cinco anos, as
normas são submetidas a um processo de revisão
para assegurar que se mantêm atualizadas.
O processo de revisão da ISO 9001:2008, iniciado
pelo Comité Técnico ISO/TC 176, tem como ob-
jetivo estratégico absorver a evolução registada
ao nível dos sistemas de gestão e das tecnolo-
gias, para que as organizações disponham de um
conjunto de requisitos estáveis para os próximos
10 anos, refletindo as mudanças no ambiente
em que é usada e assegurando que a mesma se
mantém adequada à sua finalidade, isto é garantir
confiança na “capacidade da organização para, de
forma consistente, proporcionar produto que vá
ao encontro dos requisitos do cliente, estatuários
ou regulamentares”.
Os requisitos da ISO 9001 foram reestruturados
por forma a refletir as mudanças num ambiente
cada vez mais complexo, exigente e dinâmico em
que as organizações operam, de modo a facilitar
uma implementação eficaz pelas organizações, e
a proporcionar uma avaliação de conformidade
com valor acrescentado, aumentando a confiança
dos clientes nos sistemas de gestão.
Como resposta à proliferação no desenvolvimen-
to de Sistemas de Gestão e para melhorar a con-
sistência e o alinhamento das diferentes normas
de gestão, a ISO decidiu, nesta revisão, normalizar
uma estrutura com texto e definições comuns a
todos os sistemas de gestão. Esta nova proposta
é apresentada no Anexo SL.
No futuro próximo todas as normas de sistema de
gestão terão uma estrutura de alto nível e textos
comuns, coerentes e compatíveis, com a mesma
estrutura e “conteúdo” respeitando esta aplica-
ção. Este pode ser o começo do fim do conflito,
da duplicação, confusão e mal-entendido das di-
ferentes normas. É um desafio para os administra-
dores, consultores e auditores para que pensem a
gestão das organizações de forma holística.
A nova estrutura não vai, por si só, melhorar as
normas de forma significativa. No entanto, deve
tornar mais fácil, para qualquer organização, apli-
car mais de uma norma em algum momento no
seu sistema de gestão, a fim de atender a múlti-
plos objetivos. A finalidade maior dessa mudança
é atender, portanto, à tendência de aplicação de
sistemas integrados de gestão. Portanto as orga-
nizações que implementaram, ou irão implemen-
tar um sistema integrado que abrange diferentes
normas, são aquelas que terão mais benefícios
com a adoção desta estrutura e texto comum.
O Anexo SL apresenta sete cláusulas e segue de
um modo geral a abordagem PDCA – Plan, Do,
Check, Act.
/10
Cláusula 5Liderança
Cláusula 6Planeamento
PLAN
Cláusula 4Contexto da organização
Cláusula 8Operações
DO
Cláusula 9Avaliação do desempenho
CHECK
Cláusula 10Melhoria
ACT
«O processo de revisão da ISO 9001 aproximará ainda mais esta norma aos atuais modelos de negócio das organizações e contribuirá para uma implementação mais eficaz da abordagem por processos.»
ESTRUTURA DO ANEXO SL AbORDAgEM PDCA
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A revisão da norma ISO 9001, que está prevista ser
publicada em Novembro de 2015, não vai alterar
a sua essência, i.e. a melhoria contínua no de-sempenho das organizações e a garantia da satisfação dos seus clientes.
O estado atual do processo de revisão da ISO 9001
A revisão da ISO 9001 deve passar em breve para
o estádio FDIS (Final Draft International Standard).
A programação a 3 anos tem em consideração a
necessidade de um diálogo amplo com as partes
interessadas incluindo, mas não se limitando a,
setores específicos cujas normas de requisitos são
baseadas na ISO 9001, organizações atualmente
certificadas ISO 9001:2008, organismos de certi-
ficação, organismos de acreditação e entidades
reguladoras. Tendo em vista o impacto significa-
tivo potencial decorrente das alterações, estão a
Estrutura da futura ISO 9001:2015 e algumas revisões importantes
A figura seguinte representa, de um modo esque-
mático, a nova estrutura prevista para a ISO 9001.
4 Contexto da Organização
6Planeamento
para o SgQ
Clie
nte
e ou
tras
par
tes i
nter
essa
das r
elev
ante
s Cliente e outras partes interessadas relevantes
9Avaliação
de Desempenho
8 Operações
5 Liderança
7Suporte
10Melhoria
A mudança de Ação Preventiva para “Riscos e
Oportunidades” (Clausula 6.1) é um exemplo da
evolução no sentido do modo de pensar da ges-
tão e da abordagem das organizações, ou seja,
sem referir a designação, o conceito permanece.
Os princípios de Gestão da Qualidade (PGQ)
foram reduzidos de 8 para 7. Foi eliminado o prin-
cípio de abordagem da gestão como um Sistema.
Sistemas e processos foram fundidos num novo
princípio a Abordagem por Processos, que se
refere à gestão de processos inter-relacionados.
Um sistema é a gestão de processos inter-re-lacionados.
Em síntese, o processo de revisão da ISO 9001
vem reforçar a abordagem por processos e dimi-
nuir a intensidade documental. Introduz também
os conceitos de “Pensamento baseado no risco”,
“Partes Interessadas”, “Controlo da Mudança”,
“Gestão do Conhecimento”, entre outros, o que
aproximará ainda mais a ISO 9001 aos atuais mo-
delos de negócio das organizações e contribuirá
para uma implementação mais eficaz da aborda-
gem por processos.
Passam a listar-se as principais alterações:
O Manual da Qualidade deixa de ser um requi-
sito obrigatório, mas nada impede que a organi-
zação o formalize. O novo requisito “informação
documentada” permite maior liberdade sobre o
modo como pode ser implementado. Cada orga-
nização deverá em função do contexto, dos riscos
e oportunidades determinar qual o nível de do-
cumentação adequado para atingir os objetivos e
fornecer de uma forma consistente bens e servi-
ços conformes e satisfazer os seus clientes.
O Representante da Gestão já não é um cargo
específico, mas é requerido que a gestão nomeie
alguém da gestão de topo com as funções e
responsabilidades do Representante da Gestão
(Clausula 5.3).
ser desenvolvidos trabalhos de verificação e
validação de acordo com a nova norma em
organizações voluntárias em diferentes partes
do mundo.
O cronograma proposto para o desenvolvi-
mento da “ISO 9001:2015” é apresentado na
figura abaixo:
Visão, Missão e Plano Estratégico
da SC2
Revisão dos Princípios de Gestão
da Qualidade
Inquérito Online
Artigos “Future Concepts”
“Anexo SL” das Diretivas ISSO
Elaboração da especificação de
Projeto
JUN. 2012 AbR. 2013 NOV. 2014DEZ. 2012 MAR. 2014 JAN. 2015 SET. 2015
Aprovação da especificação de
Projeto
Versão CD para comentários e
votação
Versão DIS para votação
Draft da versão FDIS
Versão FDIS para votação
Publicação
Atividades de verificação e validação
Ligação com IAF e ISO/CASCO relativamente à transição
Interações com a SC1 (ISSO 9000) sobre terminologia
CRONOgRAMA DE DESENVOLVIMENTO ISO 9001:2015
/14 /15
Devido ao crescimento reduzido da economia
e dos desequilíbrios económicos, as empresas
portuguesas devem ter consciência que cada
vez mais é necessário melhorar continuamente a
qualidade dos seus produtos e serviços, enquanto
operam em paralelo uma gestão de custos ade-
quada ao contexto em que vivem.
Manter a competitividade e manter os clientes
fiéis à organização, deve ser o pensamento pri-
mordial das organizações: fazer mais com menos!
Qualidade é acertar à primeira no prazo pre-visto, sempre, porque fazer de novo custa dinheiro. J. Oakland
A gestão de custos é uma ferramenta indispen-
sável de apoio à gestão de topo no planeamen-
to, controlo e tomada de decisão nas operações
internas. Estabelece a ligação entre as ações to-
madas e os resultados, apoiando a definição e
determinação de uma estratégia.
O conceito “custos da qualidade” ainda suscita
algumas dúvidas e é por vezes mal interpretado
pela gestão de topo, pois existe a ideia pré-con-
cebida que quando se investe na qualidade existe
um aumento de custos. Mais qualidade, mais cus-
tos associados”, é uma expressão que não corres-
ponde à realidade, aliás é exatamente o oposto!
Este conceito foi pela primeira vez abordado por
Juran em 1951, no livro “Quality Control Handbook”,
onde definiu custos da qualidade como os custos
associados a falhas na produção que originam
retrabalho, desperdício e perda de produtividade,
que não existiriam se fosse produzido correta-
mente à primeira.
Para Feigenbaum, os custos da qualidade estão
relacionados e associados às ações tomadas para
Não poupe na qualidade
Sara AbreuSustentabilidade
definição, prevenção e controlo da qualidade,
assim como para garantia, requisitos de seguran-
ça, falhas de produção e falhas após entrega ao
cliente. Para outros autores, como Crosby e Mason
os custos da qualidade estão relacionados com a
conformidade ou não conformidade com os re-
quisitos especificados para o produto ou serviço.
No sentido de ajudar a definir as bases para a
quantificação dos custos da qualidade, o Instituto
Português da Qualidade (IPQ) criou a norma NP
4239-1994 – Bases para a Quantificação dos Custos
da Qualidade, que apresenta o seguinte esquema
de classificação:
Custos para a obtenção da
qualidade
Custos da qualidade
Custos da não qualidade
Custos de falhas internas
Custos de falhas externas
Custos de prevenção
Custos de avaliação
Custos de avaliaçãointerna
Custos de avaliaçãoexterna
De acordo com esta abordagem, os custos para a
obtenção da qualidade dividem-se em dois tipos
de custos, correspondendo à soma dos custos da
qualidade, isto é, a conformidade com os requisi-
tos, com os custos da não qualidade, que corres-
pondem à não conformidade com os requisitos,
tendo em consideração que as ações necessárias
para os prevenir ou corrigir também são conside-
radas como custos.
«As organizações devem fortalecer e aperfeiçoar os seus processos, por exemplo através de ferra-mentas da qualidade, para entender a origem das falhas e mudar e/ou adaptar no sentido de reduzir, ou até eliminar, as ocorrências que geram os baixos desempenhos.»
/14
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Analisando os custos da qualidade, podemos
entender que estes dizem respeito às atividades
necessárias para obter a adequação ao uso, e os
custos da não qualidade estão associados aos
custos das deficiências e/ou falhas para com os
requisitos. Após análise dos custos da qualidade
e não qualidade, estes dois dividem-se em quatro
tipos de custos:
O estudo da relação e distribuição entre estes
custos permite perceber que ferramentas e/ou
métodos utilizar para melhor otimização destes
custos.
O gráfico abaixo apresentado é um dos modelos
mais utilizados e conhecidos no estudo da inter
-relação entre os custos com o nível de conformi-
dade.
Custos da Qualidade
Custos da Não Qualidade
Custos dePrevenção
Custos deFalhas Internas
· Implementação, manutenção e desenvolvimento do Sistema de Gestão da Qualidade
· Formação
· Avaliação de fornecedores
· Planeamento do controlo do processo
· Substituição de materiais e/ou reparações dos produtos
· Implementação de ações corretivas
· Produtos inviáveis de recuperação
· Paragem de equipamentos e máquinas por falta de manutenção, por exemplo.
· Calibração de equipamentos
· Inspeção de matérias-primas rececionadas
· Ensaios laboratoriais
· Auditorias ao produto ao longo do processo
Fig.1
Fig.2
Período de verificação/controlo
· Tratamento de Reclamações
· Devoluções ou anulação de faturas
· Atrasos de entrega
· Conceder descontos a clientes por falhas
Custos deAvaliação
Custos deFalhas Externas
Cust
os
Nível de Conformidade
Custos totaisda qualidade
Custos de avaliação e prevenção
Custos de falhas
Ponto Ótimo
O entendimento destas inter-relações ajuda a per-
ceber que o investimento na qualidade ou em
ferramentas de controlo, prevenção, e verificação
ajudam a reduzir as falhas e os seus respetivos
custos.
No entanto entre estes dois custos existe um
ponto ótimo. Este ponto ótimo significa o ponto
mais rentável para a organização, ou seja, a orga-
nização pode procurar investir na perfeição e na
inexistência total de falhas, mas acaba por não
compensar financeiramente, gastando mais do
que vai obter.
No seguinte esquema apresenta-se um exemplo de
um processo de produção de molas de aço e inox.
1
1
Receção de
matérias primas
Maquinar Esmerilar Temperar Embalagem/Expedição
2
2
4
4
3
3
5
5
Neste exemplo, consideramos que o processo
tem 5 etapas de produção. Inicia-se pela receção
de matérias-primas, de seguida procede-se à ma-
quinação das molas, esmerilar, temperar e termi-
na com a embalagem e expedição das molas.
Na fig.1 considera-se que a organização apenas
realiza uma verificação de controlo às molas no
final do processo de produção. Neste caso se se
detetar algum defeito ou não conformidade nas
molas, haverá a necessidade de corrigir e retra-
balhar o produto, aumentando os custos da não
qualidade e provavelmente influenciar o prazo de
entrega ao cliente.
Uma solução que as organizações podem e de-
vem tomar é proceder à monitorização e verifica-
ção das molas em várias etapas do processo ou
até mesmo durante todo o processo produtivo.
Na fig. 2, procede-se à verificação em diversas
etapas do processo. Assim, na deteção de defei-
tos pode-se proceder logo a correções e tomar
as ações mais apropriadas para evitar a sua reo-
corrência.
As vantagens de termos vários pontos de verifica-
ção e controlo são um menor tempo de retraba-
lho no caso de deteção de falhas, menor custos
para a reparação do produto, entre outros bene-
fícios.
Os japoneses acreditam que as organizações de-
vem fortalecer e aperfeiçoar os seus processos,
por exemplo através de ferramentas da qualidade,
para entender a origem das falhas e mudar e/ou
adaptar no sentido de reduzir, ou até eliminar, as
ocorrências que geram os baixos desempenhos.
Um sistema de gestão da qualidade adequada-
mente implementado e mantido, vem ajudar as
organizações nestes aspetos, com requisitos de
monitorização e medição.
O requisito 8.2.3 - Monitorização e medição dos
processos, da norma ISO 9001:2008, define que os
processos devem ser medidos e monitorizados,
para demonstrar a aptidão para atingir os resul-
tados planeados: é aqui que estão associados os
custos relativos à qualidade.
A redução ou eliminação de falhas, é uma das
muitas razões porque esta norma é uma referên-
cia a nível mundial para as organizações.
Em Portugal, de acordo com o site da ISO (Inter-
national Organization for Standardization), existiam
7.041 empresas certificadas pela ISO 9001 em
/18 /19
2013, tendo esse número aumentado 5.87% rela-
tivamente a 2012. Nota-se assim que existe uma
maior consciencialização para a importância e
benefícios da qualidade e dos sistemas de gestão.
A implementação de um sistema de gestão efi-
ciente e eficaz é uma mudança profunda nas
organizações, a começar pela gestão de topo,
trazendo benefícios no desempenho, e influen-
ciando positivamente todos os aspetos da orga-
nização.
Algumas das vantagens de implementar um siste-
ma de gestão são:
• Ferramenta de marketing e melhoria da ima-
gem organizacional;
• Substituição de práticas e métodos inadequa-
dos por procedimentos harmonizados;
• Melhoria na definição e atribuição de responsa-
bilidades e autoridades;
• Aumento da satisfação do cliente;
• Acesso a novos mercados;
• Definição de objetivos e indicadores organiza-
cionais: definição e conhecimento de estratégias
de negócio;
• Eficiência e melhoria no desempenho interno;
Neste momento a norma ISO 9001 encontra-se
em revisão, DIS ISO 9001:2015, e espera-se que
com as alterações já anunciadas o processo de
implementação seja mais acessível e próximo dos
atuais modelos de negócio das organizações.
Por isso não poupe esforços na Qualidade!
Os Limites da Responsabilidade Ambiental
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Carla SantosSustentabilidade
«A maioria das empresas não possui conhecimen-tos, nem recursos capazes de aferir os seus próprios riscos ambientais, o que tem motivado o estabele-cimento de muitas garantias financeiras por força da obrigação decorrente de processos de certifi-cação ou auditoria ambiental sem atender a um compromisso de melhoria ambiental sustentada.»
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Nós, a Europa e o desenvolvimento sustentável
A forma como produzimos e consumimos está
a contribuir para muitos dos atuais problemas
ambientais, como o aquecimento global, a po-
luição, a exaustão dos recursos naturais e a perda
de biodiversidade. O impacto do nosso consumo
faz-se sentir em todo o mundo: a União Europeia
depende das importações de energia e de re-
cursos naturais, e uma parte cada vez maior dos
produtos consumidos na Europa são produzidos
noutras regiões do mundo.
Consumir e produzir de forma sustentável signi-
fica utilizar os recursos naturais e a energia com
mais eficiência e reduzir o impacto ambiental. No
fundo, trata-se apenas de produzir e utilizar pro-
dutos e serviços de uma forma menos prejudicial
para o ambiente, desfrutando simultaneamente
de uma melhor qualidade de vida.
Historicamente o conceito de Desenvolvimen-to Sustentável surge associado ao Relatório de
Brundtland (1987), onde constam os artigos “O
Nosso Futuro Comum” e “Desenvolvimento Susten-
tável”, sendo pela primeira vez apresentada uma
definição mais elaborada do conceito de Desen-
volvimento Sustentável, como o “desenvolvimento
que satisfaz as necessidades presentes, sem compro-
meter a capacidade das gerações futuras satisfaze-
rem as suas próprias necessidades”.
Embora seja um conceito amplamente utilizado,
não existe uma definição unívoca do que é o de-
senvolvimento sustentável, dando origem a inter-
pretações que se baseiam num equilíbrio entre
os 3 eixos fundamentais do conceito de susten-
tabilidade, que são o crescimento económico,
a preservação ambiental e a igualdade social.
SustentabilidadeCorporativa
CrescimentoEconómico
ECONÓMIC
A
AMBIENTAL
SOCIAL
ProteçãoAmbiental
Comunidade e Equidade
Neste âmbito foram desenvolvidas Estratégias de
Desenvolvimento Sustentável (EDS), que a nível
da união europeia possuem 4 áreas prioritárias de
atuação, designadamente, combate às alterações
climáticas, gestão de recursos naturais, limitação
de riscos para a saúde pública e transportes sus-
tentáveis.
A nível nacional, e sucintamente, a Estratégia Na-
cional do Desenvolvimento Sustentável (ENDS)
para o Horizonte 2014-2015 tem como metas co-
locar Portugal num patamar de desenvolvimen-
to económico mais próximo da média europeia,
melhorar a posição do País no Índice de Desen-
volvimento Humano e reduzir o défice ecológico
em 10%. Estas metas são alcançadas através de políticas e medidas do Estado (a nível cen-tral e a nível local) das empresas e dos cida-dãos. Para o efeito, são disponibilizados fundos
comunitários, como por exemplo, o PDR 2020 e o
Portugal 2020 (em fase de divulgação), que visam
apoiar projetos de investimento económico, as-
segurando a compatibilidade dos investimentos
com as normas ambientais em vigor, preservando
assim e melhorando o meio ambiente.
Responsabilidade ambiental – um compromisso com base no princípio do poluidor-pagador
Neste contexto, as organizações devem adotar
princípios e práticas de atuação responsável na
sua gestão estratégica, que incluam os pilares
económico, ambiental e social, assim como ter
em consideração as exigências legais ambientais
aplicáveis à sua atividade. Neste campo, destaca-
se do panorama jurídico nacional o Regime Jurí-
dico da Responsabilidade por Danos Ambientais
(Decreto-Lei n.º 147/2008, de 29 de Julho). Este di-
ploma legal que transpôs a Diretiva n.º 2004/35/
CE, de 21 de Abril, aprovou, com base no princí-pio do poluidor-pagador1, o regime relativo à
responsabilidade ambiental aplicável à preven-ção e reparação dos danos ambientais.
Os custos da (não) responsabilidade ambiental
Este diploma estabelece também no seu artigo
22º, a obrigação de constituição por parte das
empresas, de garantias financeiras que visem de
modo preventivo, a cobertura de um conjunto de
danos ambientais provocados pelo próprio ope-
rador no exercício das suas atividades.
Por “dano ambiental” entende-se os danos causa-
dos às espécies e habitats naturais protegidos, à
água e ao solo.
As atividades abrangidas pela garantia financeira
obrigatória são as listadas no anexo III do citado
diploma legal, sendo esta obrigação exigida des-
de 1 de Janeiro de 2010.
No entanto, o que atualmente se verifica, é que
a maioria das empresas potencialmente poluido-
ras ainda não estão conformes com a legislação e
ainda não constituíram qualquer tipo de garantia
financeira. Outras, possuem garantias financeiras
com valores abaixo do razoável para os poten-
ciais riscos que a sua atividade representa. Outras
ainda, alimentam garantias financeiras desmesu-
radas, fomentadas por soluções propostas por
agentes financeiros ou de seguros, e não funda-
mentadas numa análise técnica do risco ambien-
tal, que permita o estudo de outras soluções e
sua adequação à melhoria contínua da gestão
ambiental da empresa.
Além disso, a maioria das empresas não possui
conhecimentos, nem recursos capazes de aferir
os seus próprios riscos ambientais, o que tem
motivado o estabelecimento de muitas garantias
financeiras por força da obrigação decorrente de
processos de certificação ou auditoria ambiental
sem atender a um compromisso de melhoria am-
biental sustentada.
Embora seja difícil em tempos de crise despen-
der de um montante por vezes avultado, que
poderá representar um esforço financeiro signi-
ficativo que nem todas as empresas estarão em
condições de suportar, os gestores deverão estar
conscientes que a aplicação do regime é econo-
micamente mais vantajoso. É economicamente
mais dispendioso remediar do que prevenir, na
medida em que o custo das medidas necessárias
para evitar a ocorrência do dano é geralmente
inferior ao custo das medidas necessárias à sua re-
paração. Como um bom exemplo, temos o caso
da explosão da plataforma da BP a 20/04/2010 e
consequente derrame, com custos de limpeza na
ordem de 17,2 mil milhões de dólares!
1 Segundo o princípio do «poluidor-pagador», o operador que
cause danos ambientais ou crie a ameaça iminente desses
danos deve, em princípio, custear as medidas de prevenção
ou reparação necessárias.
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Na verdade, e após 6 anos da entrada em vigor
do Regime Jurídico da Responsabilidade por
Danos Ambientais, ainda se encontra em estudo
pela APA (Agência Portuguesa do Ambiente) a es-
pecificação de uma análise simplificada do risco,
assim como a determinação do valor da garantia
financeira a prestar nos casos em que o risco de
dano ambiental das atividades exercidas for ne-
gligenciável.
Neste cenário, é evidente a falta de capacidade
de inspeção das entidades fiscalizadoras (APA,
IGAMAOT e SEPNA), o que resulta na existência
de vários operadores a atuar ilegalmente. Uma
eventual intensificação das ações de fiscalização
às empresas potencialmente poluidoras, impor-
tante pela sua componente preventiva, poderia
aumentar o grau de proteção destas empresas
perante a possibilidade de ocorrência de um si-
nistro com danos ambientais, e também uma
maior consciencialização em relação aos riscos
com possível impacto na própria continuidade da
empresa.
Todavia, o que se verifica é que a fiscalização só
acontece quando o dano já ocorreu e não antes,
com todos os prejuízos que daí decorrem, como
no recente caso do surto epidemiológico da Le-
gionnela verificado em Vila Franca de Xira. Infeliz-
mente é a ocorrência de sinistros que desperta,
muitas vezes, a consciência dos gestores para a
dimensão do risco a que estão expostos ou a que
expõem a população.
Apesar de existir um Regime Jurídico de Respon-
sabilidade Ambiental desde 2008, falta concluir a
sua regulamentação para que a sua implemen-
tação seja mais eficaz, além da falta de uma ver-
dadeira fiscalização ambiental, que certamente
Breves e Legislação
Formação Academia VLM
Implementação da Marcação CEO prazo limite para a implementação da Marca-ção CE da EN 16153:2013 - Transmissão luminosa em placas planas de policarbonato (PC) multi-camada, para uso interno e externo em cober-turas, paredes e tetos - Requisitos e métodos de ensaio, é 01.01.2015.
Licenciamento Ambiental – Novo Prazo: 7 de julho 2015Aproxima-se, a passos largos, o prazo de 7 de Julho de 2015 para as novas empresas que es-tão abrangidas por licenciamento ambiental, de acordo com o Decreto-Lei n.º 127/2013 de 30 de Agosto.
No que se refere à PCIP, o Regime de Emissões Industriais, contempla um alargamento de âm-bito a novos setores de atividade e introduz também alterações na redação dada a catego-rias já abrangidas por este regime perante o an-terior quadro legal acima identificado.
Regime Económico e Financeiro dos Recursos HídricosSabia que, de acordo com a Lei n.º 82-D/2014, para as instalações que estejam abrangidas pelo PCIP, ou que detenham certificação EMAS ou da família 14000, as taxas de utilização dos recursos hídricos, serão reduzidas entre 5 a 25%?
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evitaria a ocorrência de novos danos ambientais.
Está presente o objetivo de prevenir uma ameaça
sobre a ocorrência de danos ambientais, obede-
cendo à lógica de “mais vale prevenir do que remediar”.
Destaque Seminários Academia VLM
QUALIDADECURSO / Interpretação da nova norma ISO 9001:2015 CURSO / Auditorias Internas a Sistemas de Gestão da QualidadeWORKSHOP/ Gestão de Risco – perspetiva da nova ISO 9001:2015CURSO /Workshops Six Sigma (simulação prática - COMBAT)CURSO / Workshops Lean Combat (simulação prática - COMBAT)
AMBIENTECURSO / Interpretação da nova norma ISO 14001:2015 CURSO / Conformidade Legal em Matéria de AmbienteWORKSHOP / Avaliação de Impactes AmbientaisWORKSHOP / Gestão de ResíduosCURSO / Produtos Químicos: Regulamento REACH e Regulamento CLP
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