ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Conteúdo Programático

1.1. IntroduçãoIntrodução2.2. Formulação da estratégia no tempoFormulação da estratégia no tempo3.3. MissãoMissão4.4. ObjectivosObjectivos5.5. Análise ao Meio Envolvente Análise ao Meio Envolvente 6.6. Análise da EmpresaAnálise da Empresa7.7. Análise SWOTAnálise SWOT8.8. Estratégias de NegócioEstratégias de Negócio9.9. Estratégias a nivel corporativoEstratégias a nivel corporativo10.10. Planeamento de Portfólio de negóciosPlaneamento de Portfólio de negócios

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Bibliografia: Fernando Carvalho, “Introdução à Gestão de Organizações” Ed.Vida Económica, cap IV

As organizações de hoje actuam num ambiente extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É, portanto, fundamental que os gestores dessas organizações saibam delinear as estratégias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes são colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso.

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1.1. IntroduçãoIntrodução

Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva.

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1.1. IntroduçãoIntrodução

A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus clientes.

Clientes

ConcorrentesEmpresa ESTRATÉGIACapacidade Competitiva

Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo caracterizava-se por grande estabilidade e previsibilidade, pelo que os resultados da empresa dependiam fundamentalmente da correcta afectação dos seus recursos e um bom controlo orçamental. A possibilidade de prever o futuro por extrapolação do passado permitia a fixação de objectivos de longo prazo, bem como a planificação do caminho a seguir para os atingir sem sobressaltos. A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas começaram então a tentar perceber a dinâmica do meio envolvente, procurando antecipar-se à sua evolução.

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2. Formulação da Estratégia no Tempo2. Formulação da Estratégia no Tempo

Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se conseguem prever e que acontecem quotidianamente.A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objectivos da empresa baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa

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2. Formulação da Estratégia no Tempo2. Formulação da Estratégia no Tempo

Missão e Objectivos

da EmpresaESTRATÉGIAS

Análise à Empresa

Análise ao Meio envolvente

A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade.

Ex. “A Europcar Internacional – Aluguer de automóveis S.A. Tem como Missão, a prestação de serviços de aluguer de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos clientes e colaboradores, demonstrando preocupação com a comunidade e assumindo, no exercício da sua actividade, uma atitude responsável de preservação do Meio Ambiente”

Fonte:www.europcar.pt

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3. Missão3. Missão

A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 caracteristicas:

1- Incorporar uma ideia profunda de triunfo2- Ser estável ao longo do tempo3- Implicar o conjunto da organização

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3. Missão3. Missão

Grupos de Interesse internos

-trabalhadores-executivos-accionistas

Grupos de Interesse externos

-clientes-fornecedores-concorrentes-governo-sindicatos-público em geral

Missão:-objectivos gerais-negócio-princípios-valores

OBJECTIVOS

Formulação de estratégias

Negócio

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3. Missão3. Missão

É a actividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um conjunto de negócios.

Definiçãodo

negócioGrupos de clientesQuem se satisfaz?

Necessidades dos clientesO que se satisfaz?

Habilidades distintivas Como se faz?

A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente.

Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objectivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direcção estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam:

1- Quantificáveis2- Calendarizáveis3- Motivadores4- Hierarquizados5- Consistentes

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4. Objectivos4. Objectivos

A interacão da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis:

1- Análise ao meio envolvente geral2- Análise ao meio envolvente específico

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5. Análise ao meio envolvente5. Análise ao meio envolvente

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5.1. Análise ao meio envolvente geral5.1. Análise ao meio envolvente geralA finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro.Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões:

1- Dimensão Politico-Legal2- Dimensão Económica3- Dimensão Socio-cultural4- Dimensão Tecnológica

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5.1. Análise ao meio envolvente geral5.1. Análise ao meio envolvente geralEm cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização:1- Dimensão Politico-

Legal-Situação política-Legislação comercial-Legislação laboral-Legislação fiscal

2- Dimensão Económica-PIB-Taxa de inflação-Taxas de juro-Desemprego-Recursos energéticos3- Dimensão Sócio-

cultural-Estilos de vida-Valores e actividades-Perfis de consumo-Mobilidade social

4- Dimensão Tecnológica-Política I&D-Infraestr.tecnológicas-Protecção de patentes-Novas tecnologias

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5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específicoEsta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre a empresa.

Clientes - particulares - empresas- produtos e serviços comprados- locais de compra

Fornecedores - tipos de fornecedores- dimensão- situação económico-financeira- garantia de qualidade

Concorrentes - principais concorrentes

- estratégia competitiva- recursos e capacidades

Comunidade - movimentos ambientalistas

- defesa do consumidor- associativismo

empresarial

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5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específicoUma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982).

Concorrentes potênciais

Fornecedores Clientes

Produtos substitutos

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre concorrentesPoder negocial dos fornecedores

Poder negocialdos clientes

Ameaça de novas entradas

Ameaça de produtos ouServoços substitutos

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5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específicoModelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.

Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Principais Factores- Número de concorrentes- Equilíbrio entre os concorrentes- Taxa de crescimento da industria- Barreiras à mobilidade- Barreiras à saída- Estrutura de custos da empresa- Diferenciação do produto- Custos de mudança- Capacidade produtiva inslalada- Diversidade dos concorrentes

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5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específicoModelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

Principais Factores- Barreiras à entrada

Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência- Retaliação dos concorrentes estabelecidos

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5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específicoModelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Principais Factores- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos.-Relação preço-satisfação

Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES

Principais Factores- Grau de concentração em relação à industria- Volume de transacções realizadas- Custos da mudança de fornecedor- Ameaça de integração a montante ou a jusante- Importância dos produtos para o comprador

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6. Análise da Empresa6. Análise da Empresa

Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e pontos fracosA análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da:

1. Análise funcional 2. Análise da cadeia de valor.

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6. Análise da Empresa. Análise funcional6. Análise da Empresa. Análise funcional

As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de referência ou com a média da industria.

Área comercial-Quota de mercado-Linhas de produtos-Cobertura da distribução-Força de vendas

Área da produção-Equipamento-Estrutura de custos-Sistema de qualidade-Produtividade-Matérias-primas

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6. Análise da Empresa. Análise funcional6. Análise da Empresa. Análise funcional

Análise Funcional (cont.)

Área Financeira-Liquidez-Solvabilidade-Autonomia financeira-Rentabilidade-Acesso a capitais

Área Tecnológica-Teconolgias disponíveis-I&D-PatentesRecursos Humanos-Nível de formação-Motivação-Participação

Organização e gestão-Qualidade dos gestores-Estrutura organizativa-Cultura empresarial

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6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor

A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das actividades básicas que são necessárias para que a empresa possa comercializar um produto ou um serviço

Actividades primárias-Formam parte do processo produtivo da empresa

Actividades de apoio-Actividades que servem de suporte às actividades primárias

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6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor

Cadeia de valor genérica

Gestão de recursos humanosInfra-estruturas da empresa

Desenvolvimento tecnológicoCompras

Logistica de

entradaOperações

Marketing e comercialização

Logistica de saída

Serviço

Margem

Margem

Actividades primárias

Actividades de apoio

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7. Análise SWOT A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode ser representada por uma matriz:

Strengths(pontos fortes)

Weaknesses(pontos fracos)

Oportunities(oportunidades)

Ideias e sugestões

Ideias e sugestões

Threats(Ameaças)

Ideias e sugestões

Ideias e sugestões

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8. Estratégias de NegócioCom a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens competitivas.

Vantagem competitiva em custos-Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos inferiores

Vantagem competitiva em diferenciação-Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes

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8. Estratégias de NegócioGeração de vantagens competitivas.

Qualidade

Capacidade de satisfação dos clientes

Eficiência

Inovação

Vantagem competitiv

aBaixo custo

diferenciação

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9. Estratégias a nível corporativo

Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a adoptar a nível corporativo.A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e como é que eles se devem relacionar.

1. Estratégias de expansão de actividade

2. Estratégia de integração vertical

3. Estratégia de diversificação

4. Estratégias de reestruturação

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9. Estratégias a nível corporativo1. Estratégias de expansão de actividade

a) Estratégia de penetração no mercado

b) Estratégia de extensão do produto

c) Estratégia de extensão do mercado

Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser:

Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente

Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente

Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.

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9. Estratégias a nível corporativo2. Estratégias de Integração Vertical

a) Integração vertical a montante

b) Integração vertical a jusante

As decisões de integração vertical podem ser:

Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um fornecedor

Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um cliente.

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9. Estratégias a nível corporativo3. Estratégias de Diversificação

a) Diversificação relacionada

b) Diversificação não relacionada

Consiste na entrada da empresa em novos negócios.

Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas

Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anterioresda empresa.

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9. Estratégias a nível corporativo4. Estratégias de Reestruturação

a) Estratégia de saneamento

b) Estratégia de saída

Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum negócio.

Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio que apresenta maus resultados

Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados.

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10. Planeamento de portfólio de negócios

1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à formulação da sua estratégia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos são:

Taxa

de

cres

cimen

to

da in

dust

ria

Quota de mercado relativaAlta Baixa

Alta

Baixa

Estrelas

Vacas leiteiras

Dilemas

Pesos mortos

Matriz B.C.G.

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10. Planeamento de portfólio de negócios1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

Vacas leiteiras: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento e em que a empresa é lider de mercado

Estrelas: negócios em que a empresa é lider de mercado, mas necessitam de elevados investimentos pois estão num mercado em franca expansão.Dilemas: negócios que normalmente geram fluxos financeiros negativos, pois

exigem fortes investimentos dada a elevada taxa de crescimento do mercado e apresentam uma baixa rentabilidade por se encontrarem numa posição competitiva débilPesos mortos: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento que não têm grandes prespectivas de futuro, pelo que devem ser abandonados

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10. Planeamento de portfólio de negócios

Esta matriz utiliza 2 indicadores: a atractividade da industria e a posição competitivada empresa.

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

Atractividade da industriaDimensão do mercadoTaxa de crescimento do mercadoRivalidadeRentabilidade média

Ponderação0,20,20,30,3

Avaliação5845

Total1

1,61,21,5

total 5,3

Posição competitiva da empresaQuota de mercadoCapacidade tecnológicaImagem no mercadoQualificação das pessoas

Ponderação0,10,20,40,3

Avaliação5659

Total0,51,22,02,7

total 6,4

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10. Planeamento de portfólio de negócios

A posição de cada negócio na matriz é determinada pelos valores assumidos por cada um em cada uma das variáveis agragadas. A sua representação na matriz é feita por um círculo de tamanho proporcional à importância do negócio para a empresa.

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

Posiç

ão c

ompe

titiv

a

Alta

Alta

Média

MédiaBaixa

Baixa

B

B

B

A A

AC

CC