Estrutura Comum de Avaliaçãonas Administrações Públicas da União Europeia
- Instrumento de mudança -
Gabinete para a Inovação e a QualidadeGabinete para a Inovação e a Qualidade
ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
• 1ª Parte: Abordagem geral da mudança e da resistência à mudança
• 2ª Parte: Abordagem da resistência no contexto da introdução da CAF
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A CAF faz parte da introdução de um Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho, que tem por objectivos:
• Modernizar
• Inovar
• Implementar programas de Qualidade na Administração Publica
A CAF é um modelo
de auto-avaliação
que implica uma
mudança
organizacional
Porquê mudar?
Do ponto de vista organizacional:
Causas externas
•Inovação tecnológica•Inter-relação Organização/cidadão•Envolvente
Causas internas
•Novas competências/novas motivações•Visão estratégica
É CONSENSUAL O RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE DE MUDANÇA
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PORQUE RESISTIMOS?
Adesão à Mudança
Estima-se que aderem com um nível de motivação:
3% Forte 13% Moderada 34% Seguidores primários 34% Seguidores secundários 16% Retardatários
PRESSUPOSTOS DA RESISTÊNCIA
1) CONSIDERA-SE QUE A RESISTÊNCIA É:• Natural, generalizada a qualquer processo de mudança
2) A RESISTÊNCIA PODERÁ DIMINUIR SE:• A mudança deixar de ser percebida como ameaçadora• Os colaboradores estiverem envolvidos• Os colaboradores perceberem a mudança como
benéfica
DEFINIÇÕES DE RESISTÊNCIA
• “Comportamento que tem a intenção de proteger o indivíduo dos efeitos da real ou imaginária mudança” (Alvin Zander)
• “Conduta que tem a intenção de manter o status quo, face às pressões que são feitas para o alterar” (Zalteman & Duncan)
Principais causas da resistência
A nível individual
A nível dos grupos (formais e informais)
A nível organizacional
Impacto da situação de mudança na Personalidade
A resistência assume uma componente:
a. Cognitiva (crenças, valores)
b. Emocional (ansiedade, frustração)
c. Comportamental (reacção de oposição, e/ou de evitamento)
Principais causas da resistência
(1) A NÍVEL INDIVIDUAL
A resistência é um fenómeno individualporque implica:
• Nova adaptação• Mobilização de energias para a mudança• Alteração no status quo do indivíduo• Alteração da identidade profissional• Receio em relação ao futuro• Alteração nas redes formais e informais de comunicação
Principais causas da resistência (continuação)(2) A NÍVEL DOS GRUPOS
• Formais • Grupos associativos, estatutários e corporativistas
• Informais • Líderes • Normas de grupo• Cultura do grupo• Rotinas
Principais causas da resistência (continuação)(3) A NÍVEL ORGANIZACIONAL
• Cultura organizacional
• Valores
• Estereótipos
• Redes de influência e de poder
MANIFESTAÇÕES DA RESISTÊNCIA
• Adopção de condutas informais• Recriminações múltiplas• Conflitos laborais• Lentidão na execução de tarefas (dependência
excessiva da hierarquia ou zelo excessivo)• Bloqueio parcial da informação• Recusa de formação• Criação de rumores• Desenvolvimento de manifestações colectivas• Absentismo• Acidentes de trabalho
Poder-se-á evitar a resistência?
Em grande parte, SIM, se houver uma abordagem eficaz do processo de mudança
• Liderança é fundamental (no início e no decorrer do processo)
Comunicar/Informar Gerir os conflitos Antecipar as dificuldades ou entraves Manter uma atitude de flexibilidade e abertura Construir a visão da organização do futuro
(1) Metodologias de abordagem da resistência
FACTORES DE RESISTÊNCIA MÉTODO
Incerteza/falta de informação quanto ao futuro
•Informar•Desdramatizar•Apoiar•Apontar para os benefícios da mudança•Concertar interesses
Ameaça às condições de trabalho, à perda de status, diminuição de poder, etc.
Confusão na situação de crise de mudança
•Fasear a mudança•Informar•Assegurar boas redes de comunicação
Preocupação com as novas competências
•Efectuar reuniões periódicas•Propor formação•Estimular e incentivar o potencial
(2) Metodologias de abordagem da resistência
FACTORES DE RESISTÊNCIA MÉTODO
Ressentimentos passados • Incentivar a participação e o envolvimento•Planear•Controlar os resultados
Perda de controlo do processo
Pressões de grupos ou pessoas
•Negociar e concertar interesses
Ameaça à imagem profissional
•Apoiar•Encorajar•Motivar•Incentivar auto-desenvolvimento (diversificar e desenvolver competências)
A questão essencial,
numa abordagem do processo de mudança, reside em conhecer as verdadeiras razões que levam o
colaborador a resistir e estabelecer uma estratégia de envolvimento
Apesar da resistência…Uma aposta no colaborador!
Ser reconhecido como agente importante na mudança Participar nos objectivos organizacionais Mobilizar a sua criatividade e espírito de iniciativa Oportunidades de auto-desenvolvimento Novas oportunidades e desafios Uma maior dignidade nas suas funções “Apanhar o comboio” do progresso Pertencer a uma organização credível, inovadora e
continuamente renovada
•A “mudança” é uma palavra-chave que mobiliza multidões•O colaborador anseia por:
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ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
(2ª PARTE)
CAF um instrumento de
mudança
NORMASDE
FUNCIONAMENTO
CULTURA E
SUBCULTURAS
PESSOASPESSOAS
IMPACTO ESTRATÉGICO
Os melhores programas e melhores
práticas de recursos humanos
CAF – um sistemaEspecificamenteconfigurado para cada organização
+Maior eficácia organizacional
PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA
Se as normas e as regras se mudam por decreto ou acto de decisão, o mesmo não acontece em relação a :
CULTURA
SUB-CULTURASPESSOAS
Processo de Maturação
Possíveis resistências à implementação da CAF
1) A CAF como instrumento de avaliação• Avaliação do organismo • Percepção de uma avaliação indirecta do
colaborador
2) A CAF como geradora de mudanças organizacionais
UMA DAS ESTRATÉGIASESSENCIAIS DE
ABORDAGEM DA MUDANÇA EVITANDO A RESISTÊNCIA
CONSISTE NO ENVOLVIMENTO
DE
TODOS OS COLABORADORES
Factores críticos de sucesso no envolvimento dos colaboradores
Forte compromisso da gestão de topo
Boa comunicação dos objectivos organizacionais
Relacionamento estreito entre chefias e colaboradores
Clarificação dos objectivos da Avaliação
Factores críticos de insucesso
• Chefias não assumirem os objectivos que a gestão do topo se propõe atingir
• Gestores e supervisores da primeira linha não terem as competências necessárias
• Os programas de envolvimento não abrangerem a totalidade dos colaboradores, acabando por se manter a cultura e a prática de gestão tradicionais
Como aumentar o envolvimento dos colaboradores?
PARTICIPAÇÃO
Descendente
Ascendente
COMUNICAÇÃO INTERNA
A gestão participada está associada a:
Maior satisfação
Maior motivação do colaborador
MAS NÃO NECESSARIAMENTE A UMA MAIOR PRODUTIVIDADE
• Competências e características individuais e do grupo
• Objectivos organizacionais
• Tempo e custos
NECESSIDADE DE
GERIR O GRAU DE PARTICIPAÇÃO,
TENDO EM CONTA:
O que esperamos obter com o envolvimento?
ImplicaçãoAfectiva
docolaborador na
organização
Atribui sentido ao próprio esforço
Disponibiliza-se a adoptar comportamentos extra-papel
Maior interesse pela aquisição e desenvolvimento de novas competências
Só com oENVOLVIMENTO
de todos é possível Modernizar,
de forma contínua, a nossa
Administração Pública
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