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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS
& MÉTODOS (AGOSTO/2016)
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Ementa
Tipos de estrutura organizacional:
– natureza,
– finalidades e
– critérios de departamentalização.
Função organização, sistemas e métodos (OSM).
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Estrutura Organizacional
- Organização, Sistemas & Métodos
Bibliografia Principal:
– ARAÚJO, Luis César. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.1.
– _________________. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.2.
– CHINELATO FILHO, João. O&M: integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC, 1986.
– CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
– OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Sistema, Organização & Métodos. 17 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Bibliografia Complementar:
– CERTO, Samuel; PETER, J.P. Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2005.
– CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Campus, 2006.
– MAXIMIANO, Antonio César. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2007.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Conceitos e Fundamentos
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Introdução Estrutura Organizacional – instrumento básico para o
desenvolvimento e implementação do plano organizacional nas empresas.
Delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, isto é, ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Resumidamente: a EO é a forma ou modelo como se encontra organizada uma empresa.
Antes, conceituar a função organização pois a EO é instrumento básico para concretização do processo organizacional.
“A organização da empresa pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos” – Oliveira.
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Organograma Básico
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l.
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
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Funções Básicas de Administração
Planejamento – estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro;
Organização – ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando alcançar os resultados;
Direção – orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar objetivos e resultados
Controle - o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.
Obs.: As mudanças planejadas na EO são meios eficazes de melhorar o desempenho do sistema empresarial.
Fonte: Chiavenato
(1993)
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Planejamento - organização Antes O&M, hoje, OSM
– O – estrutura organizacional
– S – sistemas, conjunto de partes
– M – rotinas e procedimentos administrativos
Para executar os planos, é necessário organizar (ordenamento das partes) os recursos. – Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é
dividida em partes ou unidades.
Responsabilidade x Autoridade. – Unidades de trabalho = departamentos
– Responsabilidade: obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades.
– Autoridade (formal): é o direito legal de dirigir ou comandar. Hierarquia x Amplitude de controle.
– Hierarquia: “cadeia de comando”, nível da autoridade
– Amplitude de controle: número de pessoas subordinadas a um gerente.
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Planejamento – Estrutura
Organizacional
Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional.
Estrutura organizacional: mostra a autoridade, as responsabilidades (indivíduos/grupos), a comunicação e é representado pelo organograma.
Departamentalização: forma de dividir as tarefas entre os departamentos a partir de “critérios de departamentalização”.
Organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para dirigir tais atividades. A organização pressupõe:
– 1º - Agrupar as atividades;
– 2º - Atribuir autoridade.
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Formal e Informal – estão presentes em qualquer empresa:
– Estrutura formal – objeto de estudo das organizações empresariais; deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma (conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa; não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas).
– Estrutura informal – não é planejada e surge, naturalmente, da interação social dos membros de uma empresa; não aparece no organograma (relacionograma).
Elton Mayo: experiência de Hawthorne (informalidade era fator predominante nos níveis de produtividade e não os fatores externos, prescritivos e normativos), foi a base da Teoria da Relações Humanas (homo socialis).
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Vantagens e Desvantagens da
Estrutura Informal
Vantagens:
– maior rapidez no processo;
– redução das distorções existentes na estrutura formal;
– complementa estrutura formal;
– reduz a carga de comunicação dos chefes;
– motiva e integra as pessoas da empresa.
Desvantagens:
– desconhecimento das chefias;
– dificuldade de controle;
– possibilidade de atrito entre as pessoas.
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Fatores motivacionais da
estrutura informal Fatores motivacionais:
– “Interesses comuns” das pessoas (“tribos”);
– Interação provocada pela estrutura formal;
– Defeitos na estrutura formal;
– Flutuação de pessoal na empresa;
– Períodos de lazer;
– Disputa de poder.
Cabe ao administrador:
– Conciliar os objetivos da empresa com os objetivos dos
indivíduos;
– Tratar, habilmente, com as pessoas e com a estrutura
informal;
– “O chefe inteligente sabe ‘utilizar’ a estrutura informal da
empresa” - Oliveira.
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Estrutura Formal Representada pelo organograma;
A estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo à estrutura?
– R.: Meio-termo, a estrutura organizacional deve ajudar o executivo no processo administrativo.
Estrutura organizacional – conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
– Não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas.
O processo de reunir as diversas atividades e delimitar as autoridades que dirigirão cada grupamento deve levar em consideração os “Objetivos da Organização”.
– Não se pode correr o risco de colocar a organização em si como meta.
– Os objetivos são previamente determinados e para isso, grupam-se as atividades necessárias e se atribuem autoridades.
– Com base no planejamento, organiza-se e monta-se a “máquina” necessária para a execução do plano estabelecido.
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OSM: Questão 01 (FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 01/67- A organização é uma
entidade ou unidade social em que as pessoas interagem para
alcançar objetivos estabelecidos. As organizações podem ser
visualizadas sob dois aspectos: a organização formal e a organização
informal. Considerando-se esses dois aspectos e suas
características, assinale a afirmativa INCORRETA.
– (A) No desenvolvimento da estrutura formal, devem-se considerar
os seus componentes, seus condicionantes e seus vários níveis
de influência.
– (B) Um dos objetivos da organização formal é distribuir as
funções administrativas de acordo com a área a que está
relacionada.
– (C) A organização informal surge da interação das pessoas, de
acordo com as orientações organizacionais indicadas no
organograma.
– (D) A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se
desenvolverem, mas nem sempre um grande líder informal será
um grande líder formal.
– (E) A organização tem uma natureza subjetiva e não possui um
direcionamento obrigatório.
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OSM: Questão 01 (FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 01/67- A organização é uma
entidade ou unidade social em que as pessoas interagem para
alcançar objetivos estabelecidos. As organizações podem ser
visualizadas sob dois aspectos: a organização formal e a organização
informal. Considerando-se esses dois aspectos e suas
características, assinale a afirmativa INCORRETA.
– (A) No desenvolvimento da estrutura formal, devem-se considerar
os seus componentes, seus condicionantes e seus vários níveis
de influência.
– (B) Um dos objetivos da organização formal é distribuir as
funções administrativas de acordo com a área a que está
relacionada.
– *(C) A organização informal surge da interação das pessoas, de
acordo com as orientações organizacionais indicadas no
organograma.
– (D) A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se
desenvolverem, mas nem sempre um grande líder informal será
um grande líder formal.
– (E) A organização tem uma natureza subjetiva e não possui um
direcionamento obrigatório.
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OSM (AGOSTO/2016)
Resumo Sinóptico
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18 Fonte: Elaborado
pela autora (2009)
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OSM: Questão 02 (FGV/ALEMA/2013/ALEG/ADG/OSM) 02/45- Leia o fragmento a
seguir:
“A estrutura _____ representada _____ foca o sistema de
autoridade, _____, divisão de _____, comunicação e processo _____”.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do
fragmento acima.
– (A) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –
atribuições – decisório
– (B) informal – pelo organograma – responsabilidade – tarefas –
decisório
– (C) formal – pela rede de relações sociais– responsabilidade –
trabalho – burocrático
– (D) formal – pelo organograma – responsabilidade – trabalho –
decisório
– (E) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –
tarefas – burocrático 19
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OSM: Questão 02 (FGV/ALEMA/2013/ALEG/ADG/OSM) 02/45- Leia o fragmento a
seguir:
“A estrutura _____ representada _____ foca o sistema de
autoridade, _____, divisão de _____, comunicação e processo _____”.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do
fragmento acima.
– (A) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –
atribuições – decisório
– (B) informal – pelo organograma – responsabilidade – tarefas –
decisório
– (C) formal – pela rede de relações sociais– responsabilidade –
trabalho – burocrático
– *(D) formal – pelo organograma – responsabilidade – trabalho –
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– (E) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –
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OSM (AGOSTO/2016)
Sistema de Responsabilidade
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A1- Sistema de Responsabilidade “Responsabilidade refere-se à obrigação que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem” - Jucius e Schlender.
Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são:
– Departamentalização;
– Linha e assessoria;
– Atribuições das unidades organizacionais.
Tipos de Estrutura Organizacional:
– Os tipos de estrutura organizacional são resultados da departamentalização - quantidade, funcional,territorial ou por localização geográfica, produtos ou serviços, clientes, processo, projeto, matricial e mista.
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Departamentalização por Quantidade Quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos.
Trabalhos similares, repetidos e contínuos; existência de demanda
elevada dos recursos disponíveis; existência de processos produtivos
simples e padronizados e, portanto, não exigem elevada supervisão
e orientação; não se quer pagar horas extras. – Oliveira (2007:103).
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Departamentalização Funcional Áreas funcionais da empresa (ex.: produção, finanças, marketing...)
ou divisão interna por especialidade. Auto-orientação, introversão.
– Chiavenato (2004:181).
Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada
para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo;
mas, pequena cooperação interdepartamental, não é indicada para
ambientes globalizados e competitivos. – (id, ibid)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Departamentalização Territorial ou por
Localização Geográfica
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial. Ênfase
na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.
Maior ajustamento às condições locais ou regionais, fixa a
responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação, ideal
para firmas de varejo; enfraquece a coordenação da organização
como um todo e da especialização, duplicação de recursos.
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Departamentalização por Produtos ou
Serviços
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de
trabalho por linhas de produtos e/ou serviços. Ênfase nos produtos e/ou
serviços. Orientação para resultados. – Chiavenato (2004:181)
Define a responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação
dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade.
Facilita a inovação. Ideal para ambientes mutáveis; enfraquecimento da
especialização, duplicidade das especialidades; não indicada para
circunstâncias estáveis e rotineiras, foca a coordenação ao invés da
especialização – Chiavenato (2004:181)
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Departamentalização por Clientes
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento e ênfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientação
extroversiva voltada para o cliente. – Chiavenato (2004:181).
Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes; ideal
quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa
responsabilidades por clientes; torna secundárias as demais atividades da
organização, sacrifica os objetivos da organização – Chiavenato (2004:181)
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Departamentalização por Processo
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação,
ênfase na tecnologia utilizada, enfoque introversivo. – Chiavenato
(2004:181).
Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, utilização
econômica da tecnologia, vantagens econômicas do processo, ideal
quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes; não é
indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento
tecnológico, falta de sensibilidade e adaptação a mudanças –
Chiavenato (2004:181)
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Departamentalização por Projeto
Fonte: Chinelato Filho
(1986)
Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais
projetos, requer estrutura organizacional flexível e adaptável às
circunstâncias do projeto, requer alto grau de coordenação entre órgãos
para cada projeto – Chiavenato (2004:181).
Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o
produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta
concentração de recursos, investimentos,com datas e prazos de
execução,adaptação ao desenvolvimento técnico, ideal para produtos muito
complexos – Chiavenato (2004:181)
Concentra pessoas e
recursos em cada projeto
provisoriamente,
descontinuidade e
paralisação,
imprevisibilidade quanto a
novos, angústias... –
Chiavenato (2004:181).
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Departamentalização Matricial
Fonte: Chinelato Filho (1986)
É usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas
ou projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem as linhas
departamentais e promovam o uma eficiente implementação das estratégias,
contudo, pode perturbar os funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al,
2005:109).
Acomoda grande variedade de
atividades de negócios
orientadas para projetos; base
para treinamento de
administradores estratégicos;
maximização do uso eficiente
dos administradores
funcionais; criatividade e
multiplicação das fontes de
diversidade; exposição mais
ampla das gerências
estratégicas para o negócio.
Confusão e políticas
conflitantes ao permitir
responsabilidade duplicada;
necessita de imensa
coordenação vertical e
horizontal.
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Estruturas organizacionais
para o gerenciamento de
projetos
A- Organização
funcional ou
hierárquica
B- Organização
força-tarefa ou
projetizada
C- Organização
matricial ou
horizontal Fonte:
Dinsmore
(2002)
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Poder x Tipos de Organizações Matriz funcional ou fraca – gerente funcional exerce influência
mais forte sobre as atividades globais.
Matriz de projeto ou forte – inclinada para a filosofia de força-tarefa, os coordenadores ou gerentes assumem mais poder.
Matriz equilibrada – distribuição eqüitativa de poder de decisão e influência.
Fonte:
Dinsmore
(2002)
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Departamentalização Mista
Funcional
Projeto
Territorial ou
Localização
Geográfica Fonte: Chinelato Filho (1986)
Mais de uma departamentalização, carregando as
respectivas vantagens e desvantagens.
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OSM: Questão 03
(FGV/FIOCRUZ/2010/GTRAB/ADG/OSM) 03/53- O conceito
de uma estrutura organizacional específica, é: “quando
duas ou mais formas de estrutura são utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma
organização, a estrutura denomina-se...”
– (A) departamentalizada por processo.
– (B) departamentalizada por produto.
– (C) departamentalizada por função.
– (D) departamentalizada pela amplitude de controle.
– (E) matricial.
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OSM: Questão 03
(FGV/FIOCRUZ/2010/GTRAB/ADG/OSM) 03/53- O conceito
de uma estrutura organizacional específica, é: “quando
duas ou mais formas de estrutura são utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma
organização, a estrutura denomina-se...”
– (A) departamentalizada por processo.
– (B) departamentalizada por produto.
– (C) departamentalizada por função.
– (D) departamentalizada pela amplitude de controle.
– *(E) matricial.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Sistema de Autoridade
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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A2- Sistema de Autoridade
“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior hierárquico imediato) ou informal (é a “autoridade adquirida” por meio de relações informais)” – Jucius e Schelender.
Fayol: Autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer e autoridade pessoal “se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experiência”.
Max Weber: autoridade tradicional (clã, geração); carismática (líder) e racional-legal ou burocrática (normas).
Fonte: Chinelato Filho
(1986)
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*Tipos de Autoridade
Hierárquica ou Linear
Funcional
Linha Staff
Colegiada ou Comissão
Matricial
Obs.: Princípio de Peter – Existe uma dificuldade de separar a administração
de operações.
– Um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades do administrador.
– Carreiras em Y.
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Autoridade Hierárquica ou Linear (ou Cadeia
Escalar – Fayol)
Estrutura mais simples e antiga;
Baseada nas organizações dos antigos exércitos;
Possui autoridade linear, baseada na autoridade única e na centralização;
Possui aspecto piramidal.
Diretoria
Técnica
Diretoria
Administrativa
PresidenteFonte: Chinelato Filho (1986)
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Autoridade Funcional (Fayol – Clássica)
Baseada no princípio funcional ou da especialidade das funções;
Cada subordinado tem mais de um chefe, autoridade dividida e descentralizada;
Cada gerente é um especialista e tem um nº limitado de atribuições
Fonte:
Chinelato
Filho (1986)
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Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria)
Mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir a unidade de comando;
Assessoria não tomam decisões, apenas fazem recomendações;
Possuem órgãos de Linha (autoridade) e de Staff (assessoria).
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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*Autoridade Colegiada ou Comissão Direção plural ou colegiada (junta, comissão, conselho,
tribunal,diretoria etc.): a tomada de decisões pertence ao grupo;
A responsabilidade de execução é impessoal; poderes restritos dos
membros; situa-se em nível hierárquico superior;
As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada
empregado só tem um chefe imediato.
43
Fonte: Cury
(2006:234)
V: Facilita a participação de
especialistas, julgamento
impessoal, pontos de vista
mais gerais.
D: Fraqueza na direção de
operações cotidianas;
decisões mais demoradas;
responsabilidade mais
diluída.
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Autoridade Matricial
Inovação e a principal característica é “integração” entre áreas funcionais.
A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas.
Autoridade funcional (linha normal) e de projeto (tracejada)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Adhocracia
“Estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)
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Unidade Estratégica de Negócio x
Área Estratégica de Negócio UEN é uma unidade ou divisão
da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN´s;
AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UEN´s, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.
Es
traté
gic
oT
átic
oO
pe
r.
Obs.:
– Deve-se avaliar se a empresa está, efetivamente, atuando na filosofia de UEN´s.
– Deve ser um processo de alta importância para a concretização de uma situação otimizada de seus resultados (interações internas e externas).
– A filosofia de administração já é uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial.
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
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Estrutura por Governança Corporativa Maior facilidade na
identificação,
tratamento e
operacionalização
de questões
estratégicas.
Consolidação de
amplo e otimizado
modelo de gestão
na empresa.
Melhor integração
com a comunidade,
mercado, governo
e outros públicos.
Equidade de
tratamento junto ao
stakeholders.
Maior nível de
atratividade no
mercado...- Oliveira
(2007:135) 47
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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OSM: Questão 04
(FGV/MPMS/2013/TADM/ADG/OSM) 04/66- “A estrutura de
uma organização pode ser definida como a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e depois como a coordenação dessas tarefas é
realizada.” Assinale a alternativa que indica os tipos de
estrutura.
– (A) Departamentalizada, funcional e linear.
– (B) Linear, funcional e linha‐staff.
– (C) Linear, funcional e gerencial.
– (D) Departamentalizada, formal e linha‐staff.
– (E) Linear, formal e departamentalizada.
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OSM: Questão 04
(FGV/MPMS/2013/TADM/ADG/OSM) 04/66- “A estrutura de
uma organização pode ser definida como a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e depois como a coordenação dessas tarefas é
realizada.” Assinale a alternativa que indica os tipos de
estrutura.
– (A) Departamentalizada, funcional e linear.
– *(B) Linear, funcional e linha‐staff.
– (C) Linear, funcional e gerencial.
– (D) Departamentalizada, formal e linha‐staff.
– (E) Linear, formal e departamentalizada.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Sistema de Autoridade – cont.
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Aspectos básicos do sistema de
autoridade A- Delegação – é a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu subordinado, criando correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
B- Centralização (concentração de poder) e Descentralização (desconcentração de poder).
Atividades de Linha x Atividades de Assessoria:
– Atividades de Linha – as unidades organizacionais de linha têm ação de comando.
– Atividades de Assessoria - as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
Organograma – gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.
Departamentalização – é o agrupamento,de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes e recursos (humanos, financeiros, materiais...) em unidades organizacionais.
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Centralização x Descentralização O administrador é um tomador de decisões;
Decisões tomadas no topo da estrutura por uma só pessoa são chamadas de centralizadas;
Decisões tomadas pelos diversos níveis hierárquicos são chamadas de descentralizadas;
A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; onde, delegar é transferir autoridade e responsabilidade para outros;
Tendência atual é de descentralização;
Ambas têm vantagens e desvantagens.
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Organização: Centralizada x Descentralizada
Ger 1 Ger 2
Diretor
Produção
Ger 1 Ger 2
Diretor
Marketing
Ger 1 Ger 2
Diretor
Financeiro
Presidência
Ger 1 Ger 2
Diretor
Produção
Ger 1 Ger 2
Diretor
Marketing
Ger 1 Ger 2
Diretor
Financeiro
Presidência
<= Decisões
tomadas no
topo da
estrutura por
uma só
pessoa são
chamadas de
centralizadas.
Decisões =>
tomadas pelos
diversos níveis
hierárquicos são
chamadas de
descentralizadas.
Fonte: Elaborado pelas autoras baseado em Chiavenato (1983:174)
Fonte: Elaborado pelas
autoras baseado em
Chiavenato (1983:174)
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Atividades de Linha x Atividades
de Assessoria
Assessoria
Jurídica
Diretoria
Produção
Diretoria
Marketing
Diretor
Financeiro
Presidência
Obs.: A diferenciação pode ser representada no organograma ou
quando se considera que as unidades organizacionais de linha ligadas
às atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais
de assessoria ligadas às atividades-meio.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Linha como executante e assessoria
como conselheira (ex.: jurídico)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Linha como atividade-fim e assessoria como
atividade-meio (ex.: Compras terceirizado)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Execução
Execução: consiste em realizar atividades planejadas, envolvem energia física e intelectual.
A natureza das atividades varia muito de caso a caso.
O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração.
Planejamento, organização e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execução.
Os quatro se inter-relacionam.
Atividades de execução: elaborar planos, organizar equipes, ministrar aula...
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Controle
Está associado à realização dos objetivos.
O processo de controle: informa quais objetivos devem ser atingidos, o desempenho e o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
Elementos do processo; definição de padrão de controle (“tempo de atendimento”); aquisição de informações (inspeção, cronometragem); comparação e ação corretiva (conserta/reforça); recomeço do ciclo de planejamento (nova SDA).
Planejamento e controle são funções complementares.
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Controle por níveis
hierárquicos
Controle estratégico: acompanhar e avaliar o desempenho da organização e acompanhar fatores externos.
Controle administrativos: áreas funcionais (MKT, RH...), informações especializadas que permitem a tomada de decisões.
Controle operacional: focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional (cronogramas, orçamentos...)
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Aspectos básicos do sistema de
autoridade – cont. C- Níveis hierárquicos – representam o conjunto de
cargos na empresa com um mesmo nível de
autoridade.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Aspectos básicos do sistema de
autoridade – cont. D- Amplitude de controle – também denominada
amplitude administrativa ou amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Fórmula de Graicunas
V.I- Relações Simples Diretas (RSD):
– RSD = número de subordinados
– RSD = 3
V.II- Relações Cruzadas (RCZ):
– RCZ = n_sub x (n_sub - 1)
– 3 x (3-1) = 3 x 2 => RCZ = 6
V.III- Relações Grupais Diretas (RGD):
– RGD = n_sub (2n-1 – 1)
– RGD = 3 x (23-1 – 1) = 3 x (22 – 1) = 3 x (4 – 1) = 3 x 3 => RGD = 9
V.IV- Número Total de Relações (NRT):
– NRT = n_sub x [2n_sub÷ 2 + (n_sub – 1)] OU
– NRT = n_sub x [2n_sub - 1 + (n_sub – 1)]
– NRT = 3 x [23÷ 2 + (3 – 1)] = 3 x [83÷ 2 + (2)]
– NRT = 3 x [4 + 2)] = 3 x 6 = 18 63
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Sistema de Comunicações
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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A3- Sistema de Comunicações
O que, como, quando, de quem e para quem comunicar?
A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. A influência tem desempenho comparável à da comunicação.
A falta de transparência provoca “ruídos de comunicação” e na transmissão da comunicação deve-se considerar o nível de ruídos entre emissor e receptor.
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Histórico Administração Científica (Taylor) – divisão do trabalho, estudos de
tempo e movimento, ênfase nas tarefas, chão de fábrica...
Linha de montagem (Ford) – produção “contínua”.
Pós IIGM – gigantescos conglomerados, estruturação vertical e departamentalização vertical, muitos níveis hierárquicos, foco no trabalho individual, busca da eficiência funcional e perda da visão ampliada e estendida do negócio. Quebra das comunicações interdepartamentais e criação de barreiras.
Fonte: Sordi (2008:16)
Fig.: Obstrução da Comunicação na EO
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A Informação e as Organizações
Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.
Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.
Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Chiavenato (2004:332)
Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
transmissor e o receptor,
ex.: meio sonoro.
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*Fluxos Comunicação Interna
Horizontal ou Lateral: entre
unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo
nível hierárquico;
Vertical: entre níveis
diferentes, mas da mesma
área.
– Ascendente
– Descendente
Diagonal ou
Transversal:
entre unidades
organizacionais e
níveis diferentes;
Fonte: Torquato
(2002)
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By-pass
Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.
Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.
Fonte: Marras (2002)
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Rede de Comunicações –
Harold Leavitt
Fonte: Chiavenato (1983:135)
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OSM: Questão 05
(FGV/FBN.BA/2013/ATADM/GRS/COM) 05/45- A
comunicação é um processo necessário dentro das
organizações para o qual se deve estabelecer um canal
efetivo e transparente a fim de obter resultados positivos.
Assinale a alternativa que indica a ordem correta dos
elementos do processo de comunicação.
– (A) Receptor, canal, emissor e ruído.
– (B) Receptor, canal, mensagem e feedback.
– (C) Emissor, canal, mensagem e redundância.
– (D) Emissor, canal, mensagem e receptor.
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OSM: Questão 05
(FGV/FBN.BA/2013/ATADM/GRS/COM) 05/45- A
comunicação é um processo necessário dentro das
organizações para o qual se deve estabelecer um canal
efetivo e transparente a fim de obter resultados positivos.
Assinale a alternativa que indica a ordem correta dos
elementos do processo de comunicação.
– (A) Receptor, canal, emissor e ruído.
– (B) Receptor, canal, mensagem e feedback.
– (C) Emissor, canal, mensagem e redundância.
– *(D) Emissor, canal, mensagem e receptor.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Sistema de Decisão
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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A4- Sistema de Decisão (resultado
da ação sobre a informação)
Decisão – é a escolha entre vários caminhos
alternativos que levam à determinado
resultado.
Sistema de informação – é o processo de
transformação de dados em informações;
quando esse processo está voltado para a
geração de informações que são necessária
e utilizadas no processo decisório da
empresa, diz-se que esse é um sistema de
informações gerenciais (SIG)
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Modelo proposto de SIG
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Planejamento Estratégico (PE) x Planejamento
Tático (PT) x Planejamento Operacional (PO)
Planejamento Estratégico – refere-se à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. Geralmente, é um planejamento global e a longo prazo.
Planejamento Tático – a partir do desdobramento do planejamento estratégico, ele é constituído. Deve ser adequadamente integrado e coordenado para não prejudicar o PE. Refere-se ao médio prazo e também é chamado de plano tático.
Planejamento Operacional – focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o “que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização.
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Sistema
Sistema (grego) é “um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais.” – De Sordi (2008:12).
Um sistema deve responder a estímulos (input). No ambiente de negócios, um estímulo é denominado evento de negócio, ex.: recebimento de dinheiro, pedido de cliente...
Dado é “a simples observação de um estado, facilmente registrado por intermédio de atributos que o caracterizam” – De Sordi (2008:14).
Informação é o dado trabalho, a interpretação e contextualização de um conjunto de dados com um propósito específico – De Sordi (2008:14).
Um sistema de informação (SI) é o que transforma dados em informações.
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*A Informação e as Organizações – cont. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção
correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia – 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão.
Entropia negativa ou negentropia – empenho do sistema para sobreviver.
Eqüifinalidade – estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras
Homeoestase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio.
Auto-regulação – capacidade do sistema de manter o mesmo estado.
Resiliência – capacidade do sistema de resistir aos impactos externos.
Morfogênese – capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.
Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto.
– Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5
– Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5
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Resiliência x Resiliência Estratégica
Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre,
significa “saltar para trás; recusar vivamente”.
No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os
trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na década de
1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica a
resiliência é a capacidade do sistema de superar o distúrbio
imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as
organizações são capazes de enfrentar e superar as perturbações
externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-
organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de
vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso
explica que, quando uma organização apresenta elevada
resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais
e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da
mudança”.
Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), a é
“quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas palavras de
Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”. 81
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*Níveis de um sistema
Ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26).
Mínimo, três níveis de hierarquia:
– Sistema – está sendo considerado/visto
– Subsistemas – partes identificadas e integrantes
– Supersistema ou ecossistema – é o todo
Fonte: Oliveira (2004:26)
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*Adaptações
Ambiente-ambiente – sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida.
Ambiente-sistema – sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.
Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.
Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente.
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Fases do desenvolvimento do
projeto de sistemas
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Seleção e reconhecimento dos sistemas
(por parte do analista de OSM)
Atividades:
– Identificar o sistema a ser analisado;
– Identificar as unidades organizacionais envolvidas;
– Obter uma idéia preliminar e genérica da complexidade do sistema, visando determinar o esforço necessário para o seu adequado desenvolvimento.
Deficiências encontradas:
– Duplicidade de formulários e registros e funções;
– Formulários mal delineados ou projetados;
– Estrutura organizacional inadequada;
– Manuais desatualizados e inadequados;
– Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado;
– Arranjo físico deficiente;
– Falta de padronização de sistemas similares;
– Sistema de informações inadequado e incompleto.
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OSM: Questão 06
(FGV/CONDER/2013/ADM/ADG/OSM) 06/71- Com relação aos
Sistemas de Informações Gerenciais, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) São organizados e integrados pela geração, processamento e
controle de dados o que acelera a tomada de decisão.
( ) Disponibilizam apenas as informações arrumadas de maneira
inelegível, proporcionando a integração com a comunicação.
( ) Envolvem toda a organização bem como os funcionários que
proporcionam entradas de dados e recuperam suas saídas.
As afirmativas são, respectivamente,
– (A) F, F e V.
– (B) V, V e F.
– (C) F, V e F.
– (D) V, F e V.
– (E) F, F e V.
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OSM: Questão 06
(FGV/CONDER/2013/ADM/ADG/OSM) 06/71- Com relação aos
Sistemas de Informações Gerenciais, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) São organizados e integrados pela geração, processamento e
controle de dados o que acelera a tomada de decisão.
( ) Disponibilizam apenas as informações arrumadas de maneira
inelegível, proporcionando a integração com a comunicação.
( ) Envolvem toda a organização bem como os funcionários que
proporcionam entradas de dados e recuperam suas saídas.
As afirmativas são, respectivamente,
– *(A) F, F e V.
– (B) V, V e F.
– (C) F, V e F.
– (D) V, F e V.
– (E) F, F e V.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Principais Gráficos de Organização
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Principais Gráficos de Organização
(Jovelino Pires e Oliveira)
A- Organograma – gráfico da estrutura organizacional.
B- Funcionograma – atribuição de funções.
C- Harmonograma – fluxo de trabalho.
D- Fluxograma – fluxo de trabalho.
E- Cronograma - representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.
F- Controlograma - representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.
G- Lay-out - distribuição e otimização dos espaços de circulação.
H- CPM, PERT, PDM...
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Técnicas de representação gráfica Todas as empresas possuem numerosos sistemas
necessários à consecução de seus objetivos, tais como: planejamento da produção, suprimentos etc.
A simplificação dos métodos administrativos leva a maior rapidez no circuito das informações, economia de mão-de-obra e de material, maior exatidão etc.
Técnicas comuns: harmonograma e fluxograma (vertical; parcial ou descritivo; fluxograma global ou de coluna) e demais gráficos da organização.
Fluxograma é parte integrante do planejamento operacional, o qual se preocupa, basicamente com “o que fazer” e “como fazer”.
Refere-se especificamente às tarefas e operações a serem realizadas no nível operacional.
O planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados (princípio da especialização)
O fluxograma baseia-se no planejamento operacional que por sua vez possibilita a visualização dos circuitos a serem percorridos no organograma.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Organograma
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Organograma Vertical
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Horizontal
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma em Bloco
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Tridimensional
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma em Lameda
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma em Flecha
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Esquerda-Direita
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Intercalado
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma em Diagonal
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Radial
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Elipsoidal
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Circular
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Setorial
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma em Barras
(Pires)
Normalmente são usados quando se tem urgência na elaboração. São retângulos horizontais, superpostos, cujos tamanhos (para um dos lados) variam em função de sua hierarquia.
Presidente
Dir. Administrativo
Pessoal /Mat
Financeiro
Dir. Vendas
Dir. Produção
Setor M
Setor N Fonte: Pires e Gomes (1993)
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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9
OSM (AGOSTO/2016)
Funcionograma
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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OSM (AGOSTO/2016)
Harmonograma
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Harmonograma
Gráfico descritivo do processo
de funcionamento que
representa o fluxo de trabalho
Pode representar – as
operações feitas; as unidades
organizacionais envolvidas;
os seus executivos; os
instrumentos de execução; a
distância entre as unidades
organizacionais,
equipamentos ou pessoas; o
tempo de execução de cada
operação; as quantidades
executadas em cada
operação.
Convenções tradicionais de
simbologia: aplicações para
pessoas; para objetos de uso
e de produção; para
operações. Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Simbologia do Harmonograma para
Pessoas
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Simbologia do
Harmonograma
para objetos de
uso e de
produção
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Combinação de símbolos -
Harmonograma
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Simbologia do
Harmonograma
para operações
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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OSM: Questão 07
(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 07/31- Os sistemas
administrativos são representados por gráficos. Qual é o
gráfico que representa as distâncias entre órgãos, os
tempos necessários para realizar cada operação, as
quantidades de informações que são manipuladas em
determinado período de tempo, e descreve o fluxo
operacional considerando as tarefas executadas e suas
áreas, executores e equipamentos?
– (A) Diagrama de blocos
– (B) Diagrama pictorial
– (C) Harmonograma
– (D) Fluxograma
– (E) Funcionograma
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OSM: Questão 07
(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 07/31- Os sistemas
administrativos são representados por gráficos. Qual é o
gráfico que representa as distâncias entre órgãos, os
tempos necessários para realizar cada operação, as
quantidades de informações que são manipuladas em
determinado período de tempo, e descreve o fluxo
operacional considerando as tarefas executadas e suas
áreas, executores e equipamentos?
– (A) Diagrama de blocos
– (B) Diagrama pictorial
– *(C) Harmonograma
– (D) Fluxograma
– (E) Funcionograma
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9
OSM (AGOSTO/2016)
Fluxograma
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Simbologia do fluxograma vertical (Simbologia da American Society of
Mechanical Engineering - ASME)
Simbologia
(DIAS, 1993)
Simbologia
(OLIVEIRA, 2001)
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Exemplo de
fluxograma
vertical
Do lado esquerdo da folha: descrição da rotina atual;
Centro da folha: símbolos da situação atual e proposta;
Direita da folha: descrição da rotina proposta;
Centro superior da folha: análise do nº de passos para cada símbolo na situação atual, bem como na proposta e as diferenças identificadas.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Simbologia do fluxograma
parcial ou descritivo
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Fluxograma
parcial ou
descritivo
Descreve o curso de
ação e os trâmites
dos documentos;
É mais utilizada para
levantamentos;
É de elaboração mais
difícil que o
fluxograma vertical;
É mais utilizado para
rotinas que envolvam
poucas unidades
organizacionais. Fonte: Chinelato Filho (1986)
Para
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Simbologia do fluxograma
global ou de coluna
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
Para
uso
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Fluxograma global ou de coluna
É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e procedimentos;
Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada;
Apresenta maior versatilidade, principalmente pela maior diversidade de símbolos.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Para
uso
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OSM: Questão 08
(FGV/CONDER/2013/TADM/ADG/BPM) 08/57- Assinale a
alternativa que indica o tipo de fluxograma que pode ser
denominado como gráfico de análise do processo.
– (A) horizontal.
– (B) matricial.
– (C) em bloco.
– (D) circular.
– (E) vertical.
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Para
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123.4
56.7
89
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OSM: Questão 08
(FGV/CONDER/2013/TADM/ADG/BPM) 08/57- Assinale a
alternativa que indica o tipo de fluxograma que pode ser
denominado como gráfico de análise do processo.
– (A) horizontal.
– (B) matricial.
– (C) em bloco.
– (D) circular.
– *(E) vertical.
127
Para
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www.monicaroberta.com.br
128
“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
Para
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12
9
OSM (AGOSTO/2016)
Cronograma x Controlograma
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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130
Cronograma x Controlograma
Cronograma - Representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.
Controlograma – Representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
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13
1
OSM (AGOSTO/2016)
Lay-Out ou Arranjo Físico
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Lay-Out ou Arranjo Físico
132 Fonte: Pires e Oliveira (1993)
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Layouts de Escritórios
a) Layout de Estação de Trabalho ou
Workstation ou Baia ou Curral
b) Layout em Corredor
c) Layout em Espaço Aberto
d) Layout Panorâmico
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a) Estação de Trabalho ou
Workstation ou Baia ou Curral
Usualmente, 1 micro + 1 impressora ou para
pequenas equipes, mais conhecido no Brasil –
Araújo (2009:99). 134
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b) Layout em corredor
Muito conhecido, muito bom para incentivar relações
de grupo, principalmente quando o trabalho exige
formação de equipes. Melhor ainda quando a
exigência é a realização do trabalho em pequenas
equipes – Araújo (2009:99). 135
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c) Layout em espaço aberto
Encontrado em grandes áreas, com grande
concentração humana, ocupa quase um andar inteiro.
Apresenta estações de trabalho e salas individuais para
gerentes/supervisores. Facilita a comunicação, mas
dificulta a concentração – Araújo (2009:101). 136
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d) Layout panorâmico
Tem independência de ação e privacidade, possui
certo status e envolvimento pessoal. Características:
divisória transparente; sem padronização; espaço
demarcado; facilidade de supervisão e redução de
ruído – Araújo (2009:102). 137
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OSM: Questão 09
(FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 09/56- O tipo de
layout mencionado pela literatura técnica como sendo
utilizado em empresas no Brasil é o layout
– (A) em espaço aberto.
– (B) dinâmico.
– (e) expressivo.
– (D) ambiental.
– (E) de trabalho.
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OSM: Questão 09
(FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 09/56- O tipo de
layout mencionado pela literatura técnica como sendo
utilizado em empresas no Brasil é o layout
– *(A) em espaço aberto.
– (B) dinâmico.
– (e) expressivo.
– (D) ambiental.
– (E) de trabalho.
139
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140
“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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1
OSM (AGOSTO/2016)
CPM, PERT, PDM...
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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142
*Rede CPM (Critical Path
Method) Em 1957, nos EUA.
Muito usado em construções e unidades de processo.
Adota o procedimento do PERT, contudo, é usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de uma performance (avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada.
No caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga, isto é, a folga é igual a zero,
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*Rede PERT (Program Evaluation
and Review Techinique) Em 1958 (Marinha,
Polaris/EUA).
É uma rede com “setas” (arrows) e “nós” (nodes), onde as setas representam as atividades e os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos.
É usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.
Durações: A (otimista); M (mais provável) e B (pessimista)
Distribuição de probabilidade beta: T = (A+4 X M + B) ÷ 6
Atividades críticas = afetam a duração do projeto
Folga = diferença entre os tempos das atividades.
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*Rede PDM (Precedence Diagram Method)
Década de 1970.
Incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, mas é de maior
simplicidade.
As atividades do projeto são colocadas em blocos e as setas que
interligam os diversos blocos apenas representa as dependências
lógicas das atividades entre si.
– Atividades sucessoras – depende da anterior
– Atividades precedente ou antecessoras – precisa ser completada
antes que outra possa iniciar.
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145
Rede PERT x CPM x PDM - Dinsmore
PERT: 1958, usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.
CPM: 1957, adota o procedimento do
PERT, mas, é usado em projetos com baixo grau de
incerteza. =>
PDM: década de 1970,
maior simplicidade,
atividades são
colocadas em blocos.
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OSM: Questão 10
(FGV/CRECIFE/2014/AL.ADM/APO/GPROJ) 10/42- Um
gerente de operações precisa planejar e programar a
sequência de atividades necessárias para a implantação do
projeto de construção de uma nova fábrica. Para isso, o
gerente pode utilizar, como ferramenta de programação:
– (A) kanban;
– (B) orçamento operacional;
– (C) PERT/CPM;
– (D) fluxo de caixa;
– (E) orçamento base zero.
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OSM: Questão 10
(FGV/CRECIFE/2014/AL.ADM/APO/GPROJ) 10/42- Um
gerente de operações precisa planejar e programar a
sequência de atividades necessárias para a implantação do
projeto de construção de uma nova fábrica. Para isso, o
gerente pode utilizar, como ferramenta de programação:
– (A) kanban;
– (B) orçamento operacional;
– *(C) PERT/CPM;
– (D) fluxo de caixa;
– (E) orçamento base zero.
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148
“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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9
OSM (AGOSTO/2016)
Formulários
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Formulários
É um instrumento do processo administrativo que inclui:
– Palavras compostas de dados fixos (impressos antes do uso);
– Dados variáveis (anotados a posteriori);
– Espaços ou campos;
– Linhas;
– Colunas;
– Formato.
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Funções dos formulários Proporcionar uniformidade ou padronização aos
procedimentos inerentes aos sistemas administrativos;
Proporcionar valor legal a determinadas operações na ou pela empresa;
Estabelecer quais são os dados e as informações que devem ser registrados e processados no sistema considerado;
Facilitar o controle das atividades das unidades organizacionais da empresa.
Evitar escrituração de dados e informações de maneira repetitiva;
Facilitar o fluxo de informações;
Facilitar o tratamento dos dados e das informações;
Facilitar a compreensão e entendimento.
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Formatos de papel
padrão
internacional série A
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Padrões brasileiros para
modelo base 2-B (padrão de
medidas em mm)
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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OSM: Questão 11
(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 11/35- A obtenção de
informações é a fase inicial do sistema administrativo. O
método recomendável para obter informações sobre o
cumprimento de normas pelos empregados, a disciplina
que impera na organização e a utilização de arquivos e
formulários é:
– (A) a entrevista
– (B) a observação direta
– (C) o questionário
– (D) a análise de documentos
– (E) o fichamento
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OSM: Questão 11
(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 11/35- A obtenção de
informações é a fase inicial do sistema administrativo. O
método recomendável para obter informações sobre o
cumprimento de normas pelos empregados, a disciplina
que impera na organização e a utilização de arquivos e
formulários é:
– (A) a entrevista
– *(B) a observação direta
– (C) o questionário
– (D) a análise de documentos
– (E) o fichamento
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156
“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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7
OSM (AGOSTO/2016)
Cinco Tipos de Estruturas
Organizacionais
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
www.monicaroberta.com.br
(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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158
Cinco Tipos de
Estruturas
Organizacionais
(Certo et al)
Fonte: Certo et al (2005:108)
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al)
159
a) Estrutura Organizacional Simples: estrutura simples,
possui dois níveis (proprietário-administrador e funcionários),
comum das MPE´s que possuem um ou poucos produtos,
rápida implementação e flexível de estratégias, contudo,
depende em excesso, de uma única pessoa, o que pode
limitar o seu crescimento ou desenvolvimento. – (CERTO et al,
2005:106).
– V: Facilita o controle das atividades; possibilita a rápida
decisão e mudança de rumo; permite sistema de motivação
e recompensa.
– D: Dependência exacerbada do proprietário; crescimento
não proporcional; não facilita novos administradores;
preocupação com o dia-a-dia e não com o futuro.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al) – cont.
160
b) Estrutura Organizacional Funcional: devido ao
crescimento, normalmente, as atividades são alocadas em
áreas funcionais de negócios. Funções de linha como
operações, marketing e P&D podem ser organizadas em
departamentos; também podem incluir diversos
departamentos de equipes, ex.: finanças. – (CERTO et al,
2005:109).
– V: Eficiência por meio da especialização; desenvolvimento
da experiência funcional; diferencia e delega as decisões
operacionais do dia-a-dia; mantém o controle centralizado
das decisões estratégicas.
– D: Especialização estreita e potencial rivalidade ou conflitos
funcionais; dificuldade na coordenação funcional e na
tomada de decisão interfuncional; conflitos na equipe;
limitação no desenvolvimento de administradores
generalistas.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al) – cont.
161
c) Estrutura Organizacional Divisional: a empresa divide seus
produtos em diferentes indústrias ou mercados, em cada que cada
divisão pode operar de forma autônoma, sob a direção de um gerente.
As divisões podem se basear em linhas de produtos (ex.: automóveis),
mercados (ex.: compradores industriais), áreas geográficas (ex.: zona
sul) ou canais de distribuição (ex.: varejo). Cada divisão tem sua própria
linha e funções hierárquicas, é uma forma de permanecer junto aos
mercados, mas podem competir entre si por recursos (conflitos). –
(CERTO et al, 2005:109).
– V: Exige coordenação e autoridade nos níveis mais baixos; aproxima
o desenvolvimento e a implementação da estratégia dos ambientes
divisionais únicos;libera o executivo-chefe para as tomadas de
decisão estratégicas mais abrangentes; concentração na
responsabilidade de desempenho; retenção da especialização
funcional; base para treinamento de administradores estratégicos.
– D: Potencialização da competição disfuncional pelos recursos
corporativos; aumento da autoridade de administradores divisionais;
potencialização das políticas inconsistentes entre divisões;
dificuldade no consenso da distribuição de despesas gerais.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al) – cont.
e) Estrutura de Unidades Estratégicas de Negócios
(UEN´s/BSU´s): agrupa diversas divisões entre si com base no
critério da similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Os
diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das
unidades de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao
presidente. – (CERTO et al, 2005:109).
– V: Melhora a coordenação entre as divisões em razão das
preocupações estratégicas e dos ambientes de produto/mercado
similares; melhora a administração estratégica e o controle sobre
empresas grandes e diversificadas;facilita o planejamento
distintivo e mais profundo em nível de negócio; direciona a
responsabilidade sobre unidades de negócios distintas.
– D: Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e
administração corporativa; pode aumentar a concorrência
disfuncional pelos recursos corporativos; dificulta a definição do
papel do vice-presidente do grupo; aumenta a dificuldade na
definição do grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo e
dos gerentes divisionais.
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*Atenção: Conceitos Conflitantes Os diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das unidades
de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao presidente. –
(CERTO et al, 2005:109).
Obs.1: Unidade Estratégica de Negócio (UEN) – “é uma unidade de negócio ou
divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais Áreas
Estratégicas de Negócios (AEN´s).” – Oliveira (2007:132).
Obs.2: Área Estratégica de Negócio (AEN) – “é uma parte ou segmento de
mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira
estratégica, ou seja, de forma otimizada.” – Oliveira (2007:132).
Obs.3: Segundo Kotler (1998:72), “(...) a maioria das grandes empresas consiste
de quatro níveis organizacionais: nível corporativo, nível divisional, nível de
unidade estratégica de negócios e nível de produtos. (...) Cada divisão
estabelece um plano divisional, cobrindo a alocação de investimentos às
unidades de negócios subordinadas a ela. Por sua vez, cada unidade de
negócio desenvolve um plano estratégico de unidade de negócio.
Finalmente, cada produto (linha de produtos ou marca) dentro de uma unidade
de negócio desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos e seu
mercado-produto”.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al)
164
e) Estrutura Organizacional Matricial – é usada para facilitar o
desenvolvimento e a execução de diversos programas ou
projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem
as linhas departamentais e promovam o uma eficiente
implementação das estratégias, contudo, pode perturbar os
funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al, 2005:109).
– V: Acomoda grande variedade de atividades de negócios
orientadas para projetos; base para treinamento de
administradores estratégicos; maximização do uso eficiente
dos administradores funcionais; criatividade e multiplicação
das fontes de diversidade; exposição mais ampla das
gerências estratégicas para o negócio.
– D: Confusão e políticas conflitantes ao permitir
responsabilidade duplicada; necessita de imensa coordenação
vertical e horizontal.
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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)
165
Fonte: Mintzberg (1995:019)
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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)
i) Núcleo Operacional – engloba aqueles que perfazem o trabalho
básico relacionado diretamente com a produção de bens ou
prestação de serviços.
ii) Cúpula Estratégica – pessoas que tem têm total
responsabilidade pela organização e outros que lhe dão suporte.
iii) Linha Intermediária – é ligada ao núcleo operacional pela
cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha
intermediária (essa linha vai do gerente de mais alto nível até os
supervisores de primeira linha, como os mestres de fábrica).
iv) Tecnoestrutura – estão os analistas e suas assessorias de
auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda,
treinar os indivíduos que o perfazem, mas não o executam por si
próprio.
v) Assessoria de Apoio – suprem e apóiam as demais áreas e/ou
atividades. 166
Para
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Cinco Configurações
(Mintzberg) A) Estrutura Simples – baseada na supervisão direta, na
qual a cúpula estratégica é o componente-chave.
B) Burocracia Mecanizada – baseada na padronização dos
processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura é o
componente-chave.
C) Burocracia Profissional – baseada na padronização de
habilidades na qual o núcleo operacional é o componente-
chave.
D) Forma Divisionalizada – baseada na padronização de
saídas, na qual a linha intermediária é o componente-chave.
E) Adhocracia – baseada no ajustamento mútuo, na qual a
assessoria de apoio (algumas vezes o núcleo operacional) é
o componente-chave. 167
Para
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(FGV/ALEMT/2013/ADM/ADG/OSM) 12/48- A configuração
de uma estrutura organizacional, na qual o mecanismo de
coordenação é a padronização dos outputs, denomina‐se
– (A) estrutura simples.
– (B) burocracia mecanizada.
– (C) forma divisionalizada.
– (D) adhocracia.
– (E) burocracia profissional.
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OSM: Questão 12
(FGV/ALEMT/2013/ADM/ADG/OSM) 12/48- A configuração
de uma estrutura organizacional, na qual o mecanismo de
coordenação é a padronização dos outputs, denomina‐se
– (A) estrutura simples.
– (B) burocracia mecanizada.
– *(C) forma divisionalizada.
– (D) adhocracia.
– (E) burocracia profissional.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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OSM (AGOSTO/2016)
Outros Tipos de Estruturas
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Propriedades da Estrutura
Mecanicista x Estrutura Orgânica
Fonte: Chiavenato (2004:396)
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Novas abordagens organizacionais, visão crítica e complexidade
IMAGENS
DAS
ORGANIZAÇÕES
Minztberg
*Sete tipos, caracterizados pela parte mais
importante, que define a estrutura da organização
Handy *Quatro tipos, simbolizados por deuses da
mitologia grega
Morgan
*Oito tipos. As organizações são vistas de forma
diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê
uma ou mais imagens.
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Argyris
*Busca de novas soluções favorece a
aprendizagem. *Processo decisório produz
aprendizagem, não o contrário.
Cyert e
March
*Novas competências modificam o
comportamento e a capacidade de resolver
problemas.
Senge
*Para lidar com a mudança contínua, organizações
devem estar em contínuo processo de
aprendizagem.
*Cinco disciplinas podem auxiliar a aprendizagem. Fonte: Maximiano (2007:394)
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Mintzberg (7 tipos ou configurações) TIPO DE
ORGANIZAÇÃO
PARTE MAIS
IMPORTANTE
CARACTERÍSTICAS
Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na
figura de um executivo ou
empreendedor
Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos
especializados e gerentes.
Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas
independentes
Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram
unidades de negócios
Inovadora Pessoal de Pesquisa e
desenvolvimento
Ênfase na busca de conhecimentos
para lidar com ambiente dinâmico
Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de
crenças e símbolos
Política Não há Conflito e mudança Fonte: Maximiano (2007:395)
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Handy (4 imagens)
SÍMBOLOS CARACTERÍSTICAS
Zeus Organização centralizada, cultura do clube. Todos os
caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização
empresarial de Mintzberg.
Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à
burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.
Athena Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa.
Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.
Dionísio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.
Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.
Fonte: Maximiano (2007:399)
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Morgan (8 imagens) IMAGEM CARACTERÍSTICAS
Máquina Ênfase no sistema mecanicista
Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e
Stalker
Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do
conhecimento
Cultura Interpretação de situações com base em valores
similares
Sistema político Conciliação de interesses conflitantes
Prisão psíquica Alienação das pessoas
Sistema em fluxo
e transformação
Intercâmbio dinâmico com o ambiente
Instrumento de
dominação
Poder opressivo sobre as pessoas
Fonte: Maximiano (2007:401)
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Escolas de Aprendizagem AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS
1- Cyert e
March
*Solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as
soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.
*Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.
* Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.
2- Argyris e
Schon
*Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de
resolver problemas.
*Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem)
depende de comportamento participativo dos gerentes.
3- Senge
*Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em
contínuo processo de aprendizagem.
*Certas características das organizações dificultam o processo de
aprendizagem
*Cinco disciplinas (maestria pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico)
podem auxiliar o processo de aprendizagem.
Fonte: Maximiano (2007:404)
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OSM: Questão 13
(FGV/SADPE/2008/AGA/ADG/CTG) 13/38- De acordo com a
Teoria das Contingências, há dois tipos de sistemas
organizacionais: mecanicistas e orgânicos. A esse
respeito, analise as afirmativas a seguir:
– I. A rigidez é uma característica dos sistemas mecanicistas.
– II. A previsibilidade é uma característica dos sistemas
orgânicos.
– III. O ambiente estável é uma característica dos sistemas
orgânicos.
Assinale:
– (A) se somente a afirmativa I estiver correta.
– (B) se somente a afirmativa II estiver correta.
– (C) se somente a afirmativa III estiver correta.
– (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
– (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
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(FGV/SADPE/2008/AGA/ADG/CTG) 13/38- De acordo com a
Teoria das Contingências, há dois tipos de sistemas
organizacionais: mecanicistas e orgânicos. A esse
respeito, analise as afirmativas a seguir:
– I. A rigidez é uma característica dos sistemas mecanicistas.
– II. A previsibilidade é uma característica dos sistemas
orgânicos.
– III. O ambiente estável é uma característica dos sistemas
orgânicos.
Assinale:
– *(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
– (B) se somente a afirmativa II estiver correta.
– (C) se somente a afirmativa III estiver correta.
– (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
– (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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