Estudo da predisposição individual para compartilhar conhecimento gerencial: o contexto intraorganiacional de equipes de projeto
Insper Working PaperWPE: 360/2016
Carla RamosAdriana Bruscato BortoluzzoJislaine Rosa Santana GiovaniniDanny Claro
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Estudo da predisposição individual para compartilhar conhecimento gerencial:
o contexto intraorganiacional de equipes de projeto
Carla Ramos
Adriana Bruscato Bortoluzzo
Jislaine Rosa Santana Giovanini
Danny Claro
Insper
Rua Quatá, 300, São Paulo
* Autora para correspondência: + 55 (11) 4504 2339
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RESUMO
O compartilhamento de conhecimento é, de acordo com uma visão da empresa
baseada no conhecimento, uma atividade chave para garantir competitividade.
Motivar os colaboradores a buscar esse compartilhamento é um desafio
particularmente relevante para empresas que operam numa lógica equipes de projeto.
O objetivo deste trabalho consiste em identificar os fatores internos e externos ao
individuo que influenciam a predisposição individual para o compartilhamento de
conhecimento em ambiente intra-organizacional de equipes de projeto. Identificam-se
quatro dimensões chave: a atitude e comportamento do indivíduo, a colegialidade
entre membros de equipe, o apoio dado pelos gestores, e a centralidade na rede de
relacionamentos do indivíduo. Dez hipóteses são propostas e testadas através de
metodologia quantitativa, combinando análise de redes interpessoais e regressão
econométrica. O fenómeno é estudado numa base de 121 participações individuais
num total de 20 projetos realizados ao longo de dois anos na sucursal de uma empresa
multinacional do setor de energia e automação industrial. Observou-se que os fatores
que mais impacto têm sobre a predisposição individual para compartilhar
conhecimento em equipes de projeto são de natureza tanto intrínseca como extrínseca
ao indivíduo e que para além de um efeito direto sobre essa predisposição, se verídica
na maioria dos casos também um efeito indireto. O estudo contribui para um melhor
entendimento do compartilhamento de conhecimento em ambiente específico de
equipes de projeto, permitindo ainda aos gestores uma promoção estratégica de
mecanismos que estimulam a desejado fluidez do conhecimento entre membros de
equipes de projeto.
Palavras-chave: compartilhamento de conhecimento; equipes de projeto; atitude
individual; colegialidade na equipe; redes de relacionamentos.
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1. Introdução
O conhecimento pode ser visto como um recurso intangível, que por ser único e
difícil de ser imitado, é também um recurso estratégico (Al-Alali, Al-Marzooqi, &
Mohamed, 2007; Cabrera & Cabrera, 2002). O conhecimento é gerado através de
experiências dos indivíduos e dos grupos, que via compartilhamento vai resultando
em conhecimento acumulado; a interação entre os indivíduos pode resultar, também,
em criação de novo conhecimento (Cabrera & Cabrera, 2002; Ninaka, 1994;
Szulanski, 1996). Este compartilhamento se trata de um importante processo nas
empresas pelo significativo impacto que esse pode ter sobre o seu desenvolvimento
(Al-Alali, Al-Marzooqi, & Mohamed, 2007; Lin, 2007). De fato, espera-se que o
gerenciamento do compartilhamento de conhecimento na empresa seja uma área de
forte investimento, já que a sua eficácia pode conduzir ao aumento de vantagem
competitiva, efetividade de marketing, aumento de foco no cliente e melhoraria na
inovação nos produtos (Cabrera & Cabrera, 2002).
A natureza e conteúdo da interação intra-organizacional entre os indivíduos de
uma empresa tem por isso um impacto esperado sobre a performance da empresa. A
forma como os indivíduos interagem vai depender de vários fatores, tais como da
predisposição individual para trabalhar e compartilhar experiências com outros, e dos
incentivos dados pela gestão para promover essa interação (Lu, Leung, & Koch,
2006). Portanto, para a empresa se manter competitiva é necessário que o
conhecimento flua entre os integrantes da empresa de forma que os indivíduos
utilizem e integrem esse conhecimento acumulado em suas tarefas no contexto da
empresa (Cabrera & Cabrera, 2002; Cabrera, Collins, & Salgado, 2006; Lewis, 2004;
Wu, Yeh, & Hung, 2012). Esse fluxo intra-organizacional de conhecimento não é fato
dado, constituindo um dos principais desafios enfrentados pelas empresas (Chow,
2012; Cohen & Bailey, 1997; Lin, 2007). Estas tentam encontrar formas de incentivar
os colaboradores a compartilhar seus conhecimentos, já que é impossível impor e
controlar o compartilhamento de conhecimento por parte de cada colaborador
(Cabrera, Collins, & Salgado, 2006).
Este estudo foca-se sobre o compartilhamento de conhecimento gerencial intra-
organizacional, no ambiente específico de equipes de projetos. As equipes de projetos
se caracterizam por grupos de indivíduos alocados temporariamente, com o objetivo
de realizar um conjunto de tarefas que têm seus custos, tempo e data definida para
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término (Ammeter & Dukerich, 2002). A realização de um projeto não implica
exclusivamente a interação entre membros da equipe, mas pode requerer também
interações com indivíduos de outros projetos ou outros departamentos, já que o
conhecimento não está por regra limitado à equipe do projeto.
Considerando o contexto abordado, este trabalho propõe estudar como
determinados fatores condicionam o compartilhamento intra-organizacional de
conhecimento em ambiente de equipes de projetos. Esta pesquisa tem por base o
trabalho de Lu, Leung e Koch (2006), que incide sobre o compartilhamento de
conhecimento intra-organizacional em geral. Neste trabalho, desenvolvemos o modelo
sugerido e testado por estes autores, adaptando-o a um contexto de equipe de projeto,
o que implicou a inclusão de novas variáveis e relações entre variáveis. Em termos
empíricos, conduz-se um estudo quantitativo para testar uma série de hipóteses
desenvolvidas relativamente aos fatores identificados como potencialmente
impactantes sobre o compartilhamento de conhecimento gerencial em equipes de
projetos: atitude e comportamento do indivíduo, colegialidade entre membros de
equipe, apoio dado pela gestão e estrutura de rede de relacionamentos interpessoais. O
estudo é conduzido no segmento de serviços de automação industrial, que é um
segmento onde predomina o ambiente de projetos, em que a dinâmica de formação de
equipes é definida em função dos conhecimentos e experiências dos integrantes, e em
que a interação entre os indivíduos se revela fundamental para o sucesso da
construção do produto ou serviço final no projeto (Fong & Lung, 2007).
O trabalho aqui apresentado reflete contribuições teóricas e gerenciais para a
área de pesquisa de compartilhamento de conhecimento em ambientes
organizacionais. Em termos de contribuição para a teoria, embora estudos passados já
tenham explorado o impacto de alguns dos fatores identificados sobre a predisposição
do indivíduo para compartilhar conhecimento, esses estudos são tradicionalmente
conduzidos ao nível geral da organização, e não ao nível de equipes ou projetos,
enfoque deste estudo (ver, por exemplo, Lu, Leung, & Koch, 2006). Existem, no
entanto estudos que focam sobre o compartilhamento ao nível de equipes de projeto,
mas incidem por regra sobre a interação dentro da equipe, não considerando a
contribuição da interação com elementos externos às equipes (Reagans & Zuckerman,
2001). Adicionalmente, os estudos não costumam integrar num único modelo as
componentes de análise de estrutura de rede, com fatores referentes ao conteúdo dos
relacionamentos (por exemplo, confiança na relação entre indivíduos) e ao papel
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desempenhado pela gestão no compartilhamento de conhecimento. Do ponto de vista
das práticas gerenciais, o conhecimento é uma fonte de vantagem competitiva
(Cabrera & Cabrera, 2002) e os resultados desta pesquisa ajudam as organizações a
entender quais os fatores que alavancam ou impedem o compartilhamento de
conhecimento em ambiente de projeto. Os gestores podem, assim, alocar de forma
mais eficaz os indivíduos nas equipes de projetos, e promover mecanismos que levem
a um cenário mais favorável a esse compartilhamento, dotando as equipes de melhor
capacidade para atender as demandas do mercado.
2. A importância e a natureza do conhecimento em ambiente
organizacional
Este trabalho tem por base uma visão de empresa baseada em conhecimento
(i.e., knowledge-based view - KBV; Conner & Prahalad, 1996; Grant, 1996) e
associada à teoria de aprendizado organizacional (Bierley III, Kessler, & Christsen,
2000; Levitt & March, 1988; Huber, 1991). De acordo com a KBV da empresa, o
conhecimento é o recurso mais valioso e estratégico da empresa na criação de uma
posição de vantagem competitiva e sobrevivência em um setor (Grant, 1996; Kogut &
Zander, 1992, 1996; Kang et al., 2010; Van Wijk et al., 2008). A empresa existe com
o objetivo de criar e aplicar conhecimento (Grant, 1996). Assim, a capacidade da
empresa e de seus colaboradores para criar, transferir, compartilhar, integrar, e até
proteger o conhecimento, são atividades chave para a sua sobrevivência (Hansen,
1999; Nonaka, 1994; Szulanski, 1996). Desta forma, existe o pressuposto que mais
conhecimento e informação levam a melhor desempenho (Grant, 1996).
O conhecimento consiste em ter um entendimento claro e certo de algo,
refletindo o facto ou estado de entendimento desse algo. Al-Alawi, Al-Marzooqi e
Mohammed (2007, p.22) definem conhecimento como “a combinação de
experiências, valores, informação contextual e ideias inteligentes, que podem ajudar
na evolução e incorporação de novas experiências e informações”. O
compartilhamento e transferência eficaz de conhecimento é uma parte importante da
criação de conhecimento na empresa (Kang et al., 2010). Transferência de
conhecimento nas organizações refere-se ao "processo através do qual uma unidade
(por exemplo, o indivíduo, grupo, departamento, divisão) é afetada pela experiência
de outros" (Argote et al., 2000, p. 3), o que reflete um processo em que um
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destinatário utiliza a experiência de uma fonte de conhecimento (Szulanski, 1996).
Compartilhamento de conhecimento diz respeito às contribuições dadas pelos
indivíduos para o conhecimento coletivo existente nas organizações (Cabrera &
Cabrera, 2002). Assim, dependendo se a unidade fonte do conhecimento tem uma
experiência positiva ou negativa, pode-se esperar que a unidade recipiente aprenda de
variadas formas a partir desta experiência: o recipiente entende e aprende o que fazer
ou o que evitar, a fim de alcançar um objetivo específico. Dada a importância do
conhecimento que deriva da KBV da empresa, espera-se que as organizações
aprendam, de forma a tirar o máximo de partido do conhecimento existente na
empresa, permitindo a alavancagem de ‘best practices’ e a eliminação de esforço
redundante para criar conhecimento sobre algo que já é detido por alguém na empresa
(Hansen, 1999; Huber, 1991; Senge, 2014).
É importante notar que o conhecimento é mantido e criado por indivíduos
dentro das empresas, e não pela organização (Conner & Prahalad, 1996; Grant, 1996);
a última aprende a partir de seus colaboradores e estes estão condicionados na tomada
de decisões pelas suas limitações cognitivas, assim como pelo tempo e informação
que têm disponíveis (Simon, 1991). Desta maneira, o indivíduo desempenha um papel
fundamental no processo de criação de vantagem competitiva da empresa (Grant,
1996). No entanto, o sucesso desse processo depende também de outros fatores para
além da transferência e compartilhamento de conhecimento, tais como da capacidade
absortiva do recipiente de conhecimento, que é definida pela capacidade deste de
agregar o conhecimento compartilhado ao já existente (Cohen & Levinthal, 1990;
Kogut & Zander, 1992). É também condicionado pela vontade de aprender (Pérez-
Nordtvedt et al., 2008) e pela motivação (Szulanski, 1996) do recipiente de
conhecimento. A predisposição para compartilhar conhecimento pelo indivíduo que
emana o conhecimento é um fator chave no processo de gerenciamento de
conhecimento em uma empresa (Szulanski, 1996). Características específicas do
conhecimento (por exemplo, a ambiguidade causal), ou características do recipiente
do conhecimento (por exemplo, falta de capacidade de absorção), foram identificados
como factores que explicam porquê a difusão das melhores práticas através da
transferência de conhecimento é um desafio para as organizações (Szulanski, 1996).
Além disso, uma vez que é através de interação e relacionamentos com outros
que os atores têm acesso e trocam recursos como o conhecimento (Alder & Kwon,
2002), o que reflete a natureza e o contexto humanos e sociais dos processos de gestão
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do conhecimento (e.g. Brown & Daguid, 1991), aspectos estreitamente relacionados
com a natureza das relações entre indivíduos e das redes de relacionamentos em que
esses estão embebidos, podem explicar por que algumas empresas são mais bem
sucedidas do que outros em seus processos de transferência de conhecimentos (Kang
et al. de 2010; van Wijk et al., 2008). Assim, as características do contexto em que o
compartilhamento de conhecimento tem lugar (por exemplo, relacionamentos
difíceis), também afetam o nível de sucesso na difusão de conhecimento (Szulanski,
1996). Por exemplo, Kang et al. (2010) mostram como, dependendo do nível de
complexidade percebida e importância do conhecimento que está a ser transferida,
tem de haver uma frequência maior ou menor de contacto entre as partes envolvidas,
refletindo em conjunto com o nível de proximidade entre as partes envolvidas, o nível
de força dos laços interpessoais (Granovetter, 1973; Easley & Kleinberg, 2010). Além
disso, os relacionamentos devem ter certas características, tais como a acessibilidade
mútua, para permitir que os agentes utilizem o conhecimento um do outro (Szulanski,
1996). A natureza e configuração dos laços da rede de relacionamentos condicionam,
portanto, a possibilidade de transferência e compartilhamento eficaz de conhecimento
entre os membros de uma rede, podendo-se esperar os membros da rede procurem
padrões que promovam esse compartilhamento.
Dois tipos de conhecimentos podem ser encontrados em ambiente
organizacional, nomeadamente conhecimento explícito e tácito. Chow (2012) define
conhecimento explícito como aquele que pode ser formalizado, documentado e
compartilhado. Já o conhecimento tácito é aquele específico, difícil de ser
documentado, criado a partir de experiências e é compartilhado normalmente através
da troca de experiências e interações entre os indivíduos (Chow, 2012; Liao & Xiong,
2011). O conhecimento explícito pode ser gerenciado pela empresa através de
procedimentos e documentos disponíveis em repositórios, intranet ou redes sociais da
empresa (Ioana, Lindvall, & Sinha, 2002). Já o conhecimento tácito é mais difícil de
ser gerenciado, pois o mesmo é de posse dos indivíduos e o desafio da empresa é
fazer com que ele seja compartilhado dentro da empresa (Ioana, Lindvall, & Sinha,
2002). De acordo com Liao e Xiong (2011), o compartilhamento de conhecimento
tácito é facilitado por laços fortes, que também é mais apropriado para a transferência
de conhecimento altamente complexo e de informação sensível (Hansen, 1999;
Reagans & McEvily, 2003; van den Bulte & Wuyts, 2007), enquanto os laços fracos
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contribuem para o compartilhamento de conhecimento explícito. Ambos os tipos de
conhecimento são, no entanto, importantes para a organização capitalizar.
Neste trabalho serão avaliados ambos os tipos de conhecimento (explícito e
tácito), não fazendo distinções dos mesmos na coleta ou análise dos resultados. No
entanto, reconhecemos que em empresas do setor de serviços, como por exemplo, na
área de automação industrial, assim como em empresas de software (Ioana, Lindvall,
& Sinha, 2002), a maior parte do conhecimento poderá ser tácito, na medida em que é
decorrente do know how dos indivíduos e de experiências práticas (Koskinen,
Pihlanto, & Vanharanta, 2003). Empresas no setor de serviços criam valor agregado
principalmente através dos processos intelectuais (Quinn, Anderson, & Finkelstein,
1996). Portanto, em equipes, nas quais o conhecimento tácito é o diferencial do
negócio, o compartilhamento deste tipo de conhecimento é uma necessidade para que
a empresa se mantenha competitiva. Não obstante, o conhecimento explícito constitui
também um elemento chave da equação.
3. Compartilhamento de conhecimento em equipes de projeto
3.1. Importância e formas de alavancar o compartilhamento
A dinâmica do negócio das empresas da área de serviços requer muitas vezes
que a equipe seja multidisciplinar, especialmente em equipes de desenvolvimento de
projetos; isto porque neste ambiente os membros da equipe têm que desenvolver
projetos com características, segmentos e complexidades diferentes (Ammeter &
Dukerich, 2002; Cohen & Bailey, 1997). Adicionalmente, como cada projeto requer
soluções que podem ser obtidas através do know how da equipe, históricos de projetos
realizados, ou mesmo de uma customização destes dois fatores, é então exigido da
equipe de desenvolvimento de projeto conhecimentos em diversos temas. Além disso,
devido ao avanço das tecnologias, especialmente na área de software, é requerido que
os indivíduos de uma equipe de projetos aprendam novos conhecimentos diariamente
(Ioana, Lindvall, & Sinha, 2002). E a empresa não pode ter o conhecimento limitado a
somente alguns indivíduos, pois nem sempre estes terão a capacidade de atender todas
as demandas ao mesmo tempo, para além de que se deve considerar o risco de perder
esses indivíduos para o mercado (Boath & Smith, 2004). Ambientes de equipes de
projetos são frequentemente contextos de conhecimento intensivo, cujo sucesso
depende do compartilhamento de conhecimento pelos membros da empresa (Teece,
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1998). Então, neste ambiente, consultas e troca de conhecimentos são necessárias para
que a informação flua de forma eficiente. Estas consultas podem acontecer
naturalmente, ou ser alavancadas por mecanismos acionados pelas empresas (Lu,
Leung, & Koch, 2006).
O compartilhamento de conhecimento é fundamental para a agilidade do
processo de uma equipe de desenvolvimento de projetos, assim como para a eficiência
da equipe, disponibilizando as informações, evitando retrabalhos e mantendo a
competitividade da área (Lewis, 2004). A troca informal de conhecimento entre os
membros da equipe aumenta assim o comprometimento dos mesmos e a intenção de
compartilhar e disseminar o conhecimento, o que melhora os resultados da equipe
(Liu, Keller, & Shih, 2011). Chow (2012) mostra que o compartilhamento de
conhecimento está positivamente relacionado com o desempenho da empresa, ou seja,
o compartilhamento de conhecimento cria oportunidades de melhoria e o aumento da
eficiência da equipe, impulsionando os resultados do projeto.
Existem várias maneiras de buscar a eficiência e o aumento das receitas da
empresa através do compartilhamento de conhecimento, como por exemplo:
desenvolver soluções reutilizáveis que podem ser aplicadas a diferentes clientes, e
criar base de dados que permitam indivíduos de diferentes projetos buscarem
informações úteis (Cabrera & Cabrera, 2002). Além disso, quando o conhecimento é
compartilhado, ele pode ser melhorado e ampliado através do feedback e da
participação de outros indivíduos (Quinn, Anderson, & Finkelstein, 1996), gerando
até novos conhecimentos na forma de novos produtos, soluções ou serviços (Lewis,
2004).
3.2. Fatores que condicionam o compartilhamento de conhecimento em equipes
Nesta análise, consideram-se fatores que já foram considerados na análise de
predisposição de compartilhamento de conhecimento, quer ao nível da organização
em geral, quer ao nível de equipes, mas que não foram analisados conjuntamente e
focando somente no contexto de equipes de projetos (ver, por exemplo, Lu, Leung, &
Koch, 2006; Reagans & Zuckerman, 2001).
3.2.1 Comportamento e atitude do indivíduo
Numa primeira etapa, pretendemos analisar o impacto que determinados
comportamentos e atitudes do indivíduo têm sobre a sua predisposição para
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compartilhar conhecimento com outros membros da sua equipe de projeto,
nomeadamente: auto-eficácia e ganância ( Lu, Leung, & Koch, 2006).
Auto-eficácia no compartilhamento de conhecimento
A auto-eficácia significa a decisão do indivíduo em executar determinadas
ações de acordo com o seu julgamento positivo das suas competências para um
determinado fim (Pajares & Urdan, 2006; Stajkovic & Luthans, 1998). Além de ter
uma relação positiva e forte com o desempenho no trabalho, a auto-eficácia leva a um
aumento forte de compartilhamento de conhecimento. (Cabrera, Collins, & Salgado,
2006; Lu, Leung, & Koch, 2006). De acordo com Stajkovic e Luthans (1998),
“indivíduos com um alto nível de auto-eficácia, que fazem o esforço necessário na
execução das tarefas, têm resultados bem sucedidos, já os indivíduos com baixa auto-
eficácia tendem a reduzir seus esforços prematuramente e falhar na tarefa” (p. 240). A
auto-eficácia pode também contribuir para a cooperação na equipe (Lu, Leung, &
Koch, 2006) e fazer com que os indivíduos se engajem em tarefas, que eles se
considerem competentes e sintam-se confiantes, evitando também tarefas em que não
haja a presença destes sentimentos (Pajares, 1995). No que toca à predisposição para
compartilhar conhecimento, este senso de competência e a confiança em si próprio
associado à auto-eficácia, contribuem para a atitude do indivíduo em compartilhar
conhecimento com os colegas (Cabrera, Collins, & Salgado, 2006). Assim:
H1: Quanto mais forte a atitude de auto-eficácia do indivíduo em uma
equipe, maior será a predisposição desse indivíduo para compartilhar
conhecimento com a equipe do projeto.
Ganância no compartilhamento de conhecimento
A variável ganância representa o desejo por parte do indivíduo de obter o
melhor resultado para si próprio, ou mesmo usufruir das contribuições de outros
indivíduos sem prover nada em troca, refletindo comportamento não colaborativo em
uma equipe (Lu, Leung, & Koch, 2006; Kollock, 1998). Em equipes em que a
ganância estiver presente, pode existir oportunismo, e esse comportamento
oportunista representa o interesse próprio (ou a ganância) em esconder parte das
informações ou até mesmo distorcê-las para benefício próprio (Afuah, 2013).
Adicionalmente, a existência de oportunismo diminui a percepção de trabalho em
equipe dos integrantes (Fong & Lung, 2007). Então, devido à prevalência de
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interesses próprios (ganância) sobre o bem ou interesses comuns, espera-se que os
indivíduos não estejam dispostos a compartilhar seus conhecimentos com outros
membros da equipe (Chen & Huang, 2009; Lu, Leung, & Koch, 2006). Desta forma,
sugerimos que:
H2: Quanto menos forte o comportamento de ganância do indivíduo em
sua equipe, maior será a predisposição desse indivíduo para
compartilhar conhecimento com a equipe de projeto.
Além do comportamento do indivíduo, há outros fatores relacionados com a
empresa que podem afetar a predisposição do indivíduo para compartilhar
conhecimento com os membros da sua equipe de projeto. No que toca ao
compartilhamento de conhecimento na organização em geral, Lu, Leung e Koch
(2006) analisam a importância do ambiente ou contexto empresarial para esse
compartilhamento, o que inclui entre outros fatores, os relacionamentos interpessoais
na empresa. Neste trabalho consideramos o impacto de fatores relacionados com a
colegialidade entre membros de equipe de projeto e o apoio dado pela gestão ao
compartilhamento de conhecimento nessas equipes, como contexto organizacional
especificamente relevante para o ambiente de equipas de projeto.
3.2.2 Colegialidade entre membros de equipe de projeto
A colegialidade entre membros de equipe de projeto refere-se à qualidade das
relações interpessoais entre esses membros e à existência de boa comunicação e de
compreensão das necessidades uns dos outros. De acordo com Newell, Scarbrough e
Hislop (1999), relações interpessoais de qualidade promovem o compartilhamento de
conhecimento. A confiança interpessoal e o trabalho em equipe foram identificados
por Lu, Leung e Koch (2006) como os melhores indicadores de colegialidade entre
colaboradores de uma empresa. Adotamos estas dimensões ao ambiente de equipes de
projeto, partindo do pressuposto que tal como acontece numa organização,
colegialidade ao nível da equipe de projeto conduz a cooperação entre os membros
(Cabrera & Cabrera, 2002).
Confiança interpessoal na equipe
A confiança interpessoal reflete a vontade e disposição do indivíduo em contar
com os outros, resultado da sua percepção de integridade e credibilidade dos outros
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(Fong & Lung, 2007). Esta confiança depende da natureza de interação social, assim
como da atitude percebida no trabalho (Ding & Ng, 2010; Jones & George, 1998). A
confiança gera um comportamento cooperativo entre os indivíduos, grupos e
organizações (Ding & Ng, 2010; Jones & George, 1998), permitindo ao indivíduo
gerenciar as incertezas e os riscos associados as suas interações, de forma a otimizar
os ganhos e maximizar essa cooperação (Jones & George, 1998). Assim, a presença
da confiança na equipe faz com que os indivíduos estejam mais dispostos a
compartilhar e receber conhecimentos úteis e a aceitá-los; já a ausência de confiança
leva os indivíduos a verificar a veracidade dos mesmos, tendo para isso que dispender
recursos como tempo (Mcneish & Mann, 2010). A confiança está assim positivamente
relacionada com a colaboração informal e com o compartilhamento de conhecimentos
nas organizações (Al-Alali, Al-Marzooqi, & Mohamed, 2007), podendo mesmo ser
definida como um antecedente desse compartilhamento (Mcneish & Mann, 2010).
Então, quando existe confiança, espera-se que os membros de uma equipe estejam
mais dispostos a disponibilizar e a absorver conhecimento, além de que os custos
envolvidos são mais baixos por não ser mais necessário verificar a veracidade e
qualidade da informação obtida (Tsai & Goshai, 1998; Levin & Cross, 2004). Além
de ser um fator importante para o desempenho de projetos (Ding & Ng, 2010), “a
confiança ajuda os indivíduos a melhorarem sua posição na rede e acessarem mais
conhecimento, para atingirem melhores desempenhos no trabalho” (Al-Alali, Al-
Marzooqi, & Mohamed, 2007, p.1119).
Espírito de Equipe
O trabalho em equipe pode ser definido pelo conjunto de ações, pensamentos e
sentimentos de cada membro da equipe, que combinados buscam facilitar a
coordenação das atividades e atingir os resultados esperados do grupo (Kay et al.,
2006). No ambiente de projetos, o trabalho em equipe é fundamental, pois o que uma
pessoa faz depende e pode ser determinado pelo o que a outra está fazendo; então,
cada integrante da equipe tem que estar atento ao que os outros estão fazendo, para
ajustar suas ações e responder adequadamente as necessidades do grupo (Ding & Ng,
2010; Jones & George, 1998). Estes fatores são fundamentais para a relação
interpessoal, a harmonia da equipe, o espírito de colaboração e, consequentemente,
para o compartilhamento de conhecimento. A importância do espirito de equipe entre
os membros da equipe em um ambiente de projetos é exemplificada por Ding e Ng
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(2010), ao analisar e demonstrar a importância da colaboração entre arquitetos em um
projeto para garantir que os resultados esperados sejam atingidos. Durante a troca de
experiências e as interações entre os integrantes de uma equipe, pode-se observar
diversos fatores que facilitam ou dificultam este relacionamento, tais como a
formação ou não de uma identidade de grupo (Jones & George, 1998).
Embora Lu, Leung e Koch (2006) não tenham encontrado um valor
significativo para este efeito direto, achamos que em ambiente de equipe de projeto,
esse impacto direto é válido. Considerando a literatura aqui apresentada sobre as duas
variáveis que definem a colegialidade entre membros de equipe de projeto, sugere-se
então:
H3: Quanto mais forte a percepção de colegialidade entre membros da
equipe pelo indivíduo, maior será a sua predisposição para
compartilhar conhecimento com essa equipe.
Espera-se, também, que exista um efeito indireto entre o nível de colegialidade
entre membros da equipe de projeto, medido pelo efeito combinado entre confiança
nos outros membros de equipe de projeto e espírito de equipe, e a predisposição dos
indivíduos em compartilharem conhecimento nas suas equipes. Isto porque a literatura
anteriormente apresentada aponta para uma relação positiva entre colegialidade entre
membros de equipe e as atitudes e comportamentos positivos dos indivíduos na
empresa, o que pressupõe um aumento de auto-eficácia e uma diminuição de
ganância. Sugerem-se então as seguintes hipóteses:
H4: Quanto mais forte a percepção de colegialidade entre membros da
equipe pelo indivíduo, mais forte será o seu comportamento de auto-
eficácia com a equipe do projeto.
H5: Quanto mais forte a percepção de colegialidade entre membros da
equipe pelo indivíduo, menos forte será o seu comportamento de
ganância com a equipe do projeto.
3.2.3 Apoio de gestão ao compartilhamento de conhecimento
Devido à interdependência de tarefas em um ambiente de projetos que resulta da
influência que cada integrante da equipe tem no resultado dos outros, e porque estas
tarefas precisam ser integradas para a obtenção de um resultado final do projeto,
espera-se que a coordenação das equipes pela gestão neste contexto tenha que ser
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mais intensa e tenha uma maior importância do que em outros cenários em que a
interdependência não é tão forte (Fong & Lung, 2007).
A equipe tem então que estar bem alinhada para a integração de suas atividades,
e a gestão pode desempenhar um papel chave no direcionamento das ações da equipe,
e, se a gestão apoiar e motivar a equipe do projeto em compartilhar conhecimento,
este será um facilitador para o sucesso da equipe (Cabrera, Collins, & Salgado, 2006).
De acordo com estes autores, os indivíduos tendem a ter comportamentos mais
específicos no trabalho, tais como compartilhar conhecimento gerencial, desde que
receba a aprovação ou reconhecimento dos colegas ou gestor. Desta forma,
conjuntamente com outros aspectos de suporte da empresa, o incentivo dado pela
gestão ao compartilhamento de conhecimento entre membros de equipes de projetos
pode influenciar de forma positiva e relevante esse compartilhamento (Connelly &
Kelloway, 2003; Cabrera, Collins, & Salgado, 2006; Lu, Leung, & Koch, 2006;
Nonaka, Toyama, & Konno, 2005), sendo assim uma atividade chave no
gerenciamento intra-organizacional de conhecimento (Davenport et al., 1998).
Em ambiente de projetos, como é o caso de este estudo, tem-se por regra a
presença de dois gestores: o hierárquico e o de projetos. O objetivo do gestor
hierárquico é de garantir a qualidade das entregas do projeto, alocando melhor os
recursos nos projetos e contribuindo para a evolução das competências (técnicas e
comportamentais) da equipe. Já o gestor de projetos tem como objetivo acompanhar
todos os indicadores de resultado do projeto (prazo, custo, qualidade, satisfação do
cliente, etc.), assim como atuar junto à equipe para garantir o resultado do mesmo.
Portanto, propõe-se neste trabalho avaliar o apoio da gestão no compartilhamento de
conhecimento nos projetos, tendo em conta o apoio dado pelos gestores (hierárquicos
e de equipe):
H6: Quanto mais forte o apoio do gestor (hierárquico e/ou de equipe) de
uma equipe de projeto percebido pelo indivíduo, maior será a
predisposição desse indivíduo para compartilhar conhecimento com a
equipe do projeto.
Espera-se um efeito indireto do apoio de gestão sobre a predisposição do
indivíduo para compartilhar conhecimento com os membros da equipa: o apoio da
gestão, quer hierárquica quer de projeto, visa promover a colegialidade entre
membros de equipe de projeto (Cabrera, Collins, & Salgado, 2006). Assim, sugerimos
a seguinte hipótese:
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H7: Quanto mais forte o apoio dos gestores (hierárquico e/ou de equipe) de
uma equipe de projeto percebido pelo indivíduo, maior será o nível de
colegialidade entre membros dessa equipe de projeto.
3.2.4. Características de rede de relacionamentos dos indivíduos
Os indivíduos estabelecem laços de diferente natureza entre si (e.g., laços de
trabalho e de amizade), originando estruturas de redes de relacionamentos em que os
estão embebidos e interligados (Al-Alali, Al-Marzooqi, & Mohamed, 2007; Cross,
Borgatti, & Parker, 2002; Henneberg et al., 2009). Estas estruturas podem ser fontes
estimuladoras ou constrangedoras do compartilhamento de conhecimento (Al-Alali,
Al-Marzooqi, & Mohamed, 2007). Dada a importância de se compartilhar
conhecimentos em uma equipe de projetos e a dificuldade em alguns casos de
documentá-los e disseminá-los na equipe, a interação entre os membros da equipe é
uma forma eficiente de se transmitir e compartilhar o conhecimento; assim, empresas
que propiciam a interação entre indivíduos, são também propícias para o
compartilhamento de conhecimento (Connelly & Kelloway, 2003). Liao e Xiong
(2011) reforçam esta ideia, mostrando que a interação entre os colaboradores é a
melhor forma para se trocar experiências.
Neste trabalho, a análise das estruturas das redes sociais é feita a partir do
conceito de “ego-centered networks”, considerando a medida de centralidade de rede
do “ego”. Do ponto de vista de capital social, “o ego é a pessoa, na qual o capital
social está sendo medido e os alters são os indivíduos em que o ego está diretamente
conectado” (Borgatti, Jones, & Everett, 1998, p.30). Este tipo de análise de rede “faz
o mapeamento das redes sociais dos atores (egos) e seus laços com e entre outros
indivíduos (alters)” (Duijn & Vermunt, 2006, p.01), permitindo avaliar as redes
interpessoais com o foco em um único ator (Everett & Borgatti, 2005; Freeman,
1982).
Centralidade
Existem várias formas de centralidade de rede, sendo que a centralidade está
sempre associada à influência que cada indivíduo tem na rede, assim como o acesso a
recursos e a outras pessoas, permitindo um maior fluxo de recursos entre os membros
da equipe (inclusive de conhecimento). Segundo Wu, Yeh e Hung (2012) “uma
posição central em uma rede de compartilhamento de conhecimento permite maior
16
acesso ao conhecimento e ideias inovadoras para os empregados.”. De acordo com
esta medida de centralidade, atores que possuem mais laços com outros atores, sendo
por isso mais centrais na rede, podem estar em posições de maior vantagem
(Hanneman & Riddle, 2005).
O tamanho da rede de um indivíduo representa a quantidade de alters (i.e.,
vizinhos na rede) a que um ego está diretamente conectado (Borgatti, Jones, &
Everett, 1998). Os laços diretos do ego (in-degree e/ou out-degree) servem como
fonte de recursos e informações e têm um impacto positivo sobre a inovação, dado
que proporcionam uma série de benefícios tais como compartilhamento de
conhecimento, complementaridade e escala (Ahuja, 2000). Adicionalmente, quanto
maior o tamanho da rede do indivíduo, maior é a possibilidade e disponibilidade para
estabelecer contatos e influenciar outros indivíduos (Ahuja, 2000) e, além disso, o
indivíduo tem uma maior chance de um de seus contatos terem o recurso de que
necessita (Borgatti, Jones, & Everett, 1998; Burt; 1992). Isso permite ao ego ter
acesso a mais conhecimentos e, ao mesmo tempo, poder compartilhar conhecimentos
com mais indivíduos. Indivíduos com alto número de laços diretos possuem então
nesta medida benefícios na rede, podendo estar em posições de maior vantagem com
uma imagem de maior prestígio e qualidade (Ahuja, 2000; Hanneman & Riddle,
2005).
H8: Quanto maior a centralidade do indivíduo na equipe de projeto,
definida pelo número de laços voluntariamente criados por ele, maior
será a predisposição desse indivíduo para compartilhar
conhecimento.
A centralidade de rede sugere por parte do indivíduo uma atitude e
comportamento de cooperação: ele acha-se mais capaz de executar bem as suas
tarefas e age em benefício dos outros, interagindo com mais indivíduos e partilhando
o seu conhecimento. Sugere-se então que:
H9: Quanto maior a auto-eficácia do indivíduo no projeto, mais será a
sua centralidade.
H10: Quanto menor a ganância do indivíduo no projeto, mais será a sua
centralidade.
17
O modelo apresentado na figura 1 pretende avaliar o impacto dos fatores
apresentados na predisposição de compartilhamento de conhecimento de uma equipe
de projetos.
Figura 1. Modelo estrutural de predisposição do indivíduo para compartilhamento de
conhecimento em equipe de projeto. Fonte: autoria própria.
4. Metodologia
4.1 Base de Dados
A empresa escolhida para este estudo e coleta de dados atua no setor de energia
e automação em mais de 100 países, com faturamento em 2012 de 24 bilhões de
euros. No Brasil sua operação conta com aproximadamente seis mil funcionários
alocados em diversas unidades de negócio. As áreas onde foi aplicado este estudo são
do setor de automação industrial, e as equipes incluídas no estudo trabalham com
desenvolvimento de projetos. Dois fatores motivaram a seleção desta empresa
específica e respectivas equipes para a aplicação empírica deste trabalho: primeiro,
em equipes de desenvolvimento de projeto o conhecimento (tácito) é um fator muito
importante para o processo onde as experiências em serviços externos à organização
são conhecimentos extremamente importantes para serem compartilhados; e segundo,
a interação entre os membros de cada equipe para a construção do projeto é
fundamental para todas as equipes incluídas na amostra.
Predisposição do indivíduo para
compartilhar conhecimento na
equipe de projeto
Atitude individual de
auto-ganância
Comportamento
individual de ganância
Caraterísticas do Indivíduo
H1 (+)
H2 (-)
Confiança na equipe
Espírito de equipe Colegialidade entre membros
de equipe de projeto
H3 (+)
Apoio da gestão ao
compartilhamento de
conhecimento
Apoio do gestor
hierárquico
Apoio do gestor
de projeto
H6 (+) H7 (+)
Centralidade –
Tamanho da
H8 (+)
H9 (+)
Variáveis de controle:
senioridade, tempo de
experiência e escolaridade
H4 (+)
H5 (-)
H10 (-)
18
Foram selecionadas quatro equipes de desenvolvimento e 20 projetos.
Totalizou-se 48 indivíduos das quatro equipes, sendo que uma equipe trabalhava em
projetos de desenvolvimento de produto (R&D) e as outras três equipes trabalham em
desenvolvimento de projeto na área de serviços. Pode haver interação informal dos
elementos de uma equipe com elementos de outras equipes ou com indivíduos de
outros departamentos da empresa.
Os 48 respondentes apresentavam diferentes níveis de senioridade e tempo de
experiência na empresa. Cada um dos indivíduos teve por regra a possibilidade de
responder mais que um questionário, dependendo dos projetos em que o mesmo
participou ou estava participando no período de coleta de dados. A sua participação
em projetos diferentes foi considerada de forma autônoma. Então, foi possível coletar
120 questionários, o que representou uma razão de respostas de 99%.
Nesta empresa, e em linha com o que é definido na literatura, as tarefas nos
projetos são alocadas em etapas, as quais representam as diversas fases do projeto e o
progresso do mesmo até a entrega do produto final (Lewis, 2004). Portanto, os
projetos alvo deste trabalho variam em status de acordo com a fase a qual se
encontravam no momento da coleta de dados para esta pesquisa. Os projetos foram
selecionados com base nos seguintes critérios: (i) projetos foram realizados nos anos
de 2012 a 2014; (ii) os projetos têm ou tiveram em seu escopo serviços de engenharia
e não apenas venda de materiais, a fim de garantir que tenha havido interação na
equipe e (iii) projetos com faturamento superior a duzentos mil reais, isto porque
projetos com faturamento superior a esta meta tendem a ter mais serviços e com isso
mais interação na equipe, servindo como objeto de estudo deste trabalho, já que
quanto maior o valor do faturamento mais horas de desenvolvimento são previstas.
4.2. Coleta de dados
Todos os dados foram coletados através do questionário (ver Apêndice 1), que
apresentava nove blocos de perguntas, sendo: Bloco 1– Informações Pessoais, Blocos
2 a 6 – Comportamento e atitude do indivíduo no compartilhamento de conhecimento
e colegialidade entre colegas de equipe, Blocos 7 e 8 – Apoio da Gestão e Bloco 9-
Identificação da estrutura da rede de relacionamentos. O questionário foi adaptado
para o cenário de projetos a partir dos questionários desenvolvidos e validados por
Hansen, Mors e Løvas (2005) e por Lu, Leung e Koch (2006). O questionário foi
19
aplicado na língua inglesa e todos os respondentes se declararam capazes de
responder ao questionário neste idioma.
O questionário foi aplicado em fevereiro de 2014, utilizando a ferramenta
Survey Monkey na plataforma WEB, sendo que 90% das amostras foram coletadas em
uma única sessão na empresa reunindo todos os participantes em uma sala. Os
participantes não interagiram de nenhuma forma durante o preenchimento dos
questionários. As demais amostras foram coletadas através do envio do link WEB, por
meio do Survey Monkey.
Foi utilizada a escala de medida Likert de sete pontos para os oito primeiros
blocos de questões, onde 1 significava discordo totalmente e 7 concordo totalmente.
Esta escala de medida foi utilizada para todas as questões apresentadas no
questionário disponibilizado no Apêndice 1. A unidade amostral usada foi a de
indivíduo por projeto. Já para o último bloco de questões relativas às redes
interpessoais de relacionamento, recolheu-se a informação sobre a frequência de
interação formal do ego (indivíduo central) com os outros indivíduos do projeto
através da escala 1-nada frequente e 7-muito frequente.
O questionário foi testado previamente em uma equipe piloto de 6 indivíduos da
área de desenvolvimento de produto, a fim de certificar o nível de clareza e o
entendimento das questões. Os indivíduos selecionados para participar deste piloto
foram os indivíduos que tradicionalmente executam na empresa os testes de validação
dos produtos, e que como tal têm como característica nata e desenvolvida a habilidade
em avaliar e encontrar problemas ou dificuldades.
4.3. Descrição das variáveis
A seguir descrevem-se cada uma das variáveis utilizadas neste trabalho, lembrando-se
que de acordo com a hipótese testada as variáveis dependente e explicativas sofrem
alteração, seguindo os modelos propostos na Figura 1.
Compartilhamento de Conhecimento
A predisposição do indivíduo para compartilhamento de conhecimento é a
variável dependente do modelo sugerido, e representa o quanto cada indivíduo está
predisposto a compartilhar conhecimento dentro do projeto. Este construto foi medido
através de oito questões, as quais foram adaptadas do questionário de Lu, Leung e
Koch (2006) a um cenário de projetos (Ver Apêndice 1). Por exemplo, num dos itens
20
originais, perguntava-se relativamente à variável atitude de gestão, “My manager
Always behaves as a good example in sharing his knowledge to others”, e este foi
adaptado para “My manager Always behaves as a good example in sharing his
knowledge to others in the project”. Estes autores adaptaram alguns itens de Bock e
Kim (2002), tendo sugerido os restantes. Os respondentes foram questionados
utilizando uma escala Likert de sete pontos, onde 1 significa discordo totalmente e 7
concordo totalmente. Foi realizada a média das oito questões por indivíduo para ter o
índice do construto.
Comportamento e atitude do indivíduo no compartilhamento de conhecimento
Este construto é composto pelos construtos auto-eficácia e ganância. Estes
construtos foram medidos no âmbito do indivíduo no projeto, onde foram adaptadas a
um cenário de projetos questões do questionário de Lu, Leung e Koch (2006). A
escala usada para a ganância havia sido desenvolvida totalmente por Lu, Leung e
Koch (2006), enquanto que a escala de auto-eficácia os autores adaptaram três itens
de Boch e Kim (2001) e desenvolveram os restantes três itens. A auto-eficácia foi
avaliada através de um bloco de seis questões e a ganância através de um bloco de
cinco questões (ver Apêndice 1). Os dois construtos foram avaliados através de uma
escala Likert de sete pontos, onde 1 significa discordo totalmente e 7 concordo
totalmente. Criou-se um índice de cada um desses construtos através da média das
questões por indivíduo.
Colegialidade entre colegas de equipe
Construto definido pelos construtos confiança e trabalho em equipe. Como no
caso do construto anterior, estes dois construtos também foram medidos relativamente
ao indivíduo no projeto, tendo sido adaptadas questões do questionário de Lu, Leung
e Koch (2006) a uma situação de projetos. Mais especificamente, estes autores haviam
usado uma escala adaptada de Cook e Wall (1980) para medir a variável confiança, e
uma escala adaptada de Glaser, Zamanou e Hacker (1987) para a variável espírito de
equipe. O respondente avaliou o nível de confiança e trabalho em equipe no projeto
através de um bloco de sete questões cada construto, e para cada questão foi usada
também para estas variáveis uma escala Likert de sete pontos (1- discordo totalmente
e 7 - concordo totalmente).
21
Apoio da gestão ao compartilhamento de conhecimento
Os apoios da gestão de projetos e da gestão hierárquica foram levantados
medindo o apoio dos respectivos gestores no compartilhamento de conhecimento no
ponto de vista da equipe do projeto. As questões aplicadas aos gestores hierárquicos e
de projeto foram iguais, porém como a sua atuação é diferente, foi importante avaliar
separadamente o apoio dos tipos de gestores. Usou-se um bloco de sete questões,
adaptado de Lu, Leung e Koch (2006) e desenvolvido por estes autores, onde foi
possível o respondente avaliar o construto através de uma escala Likert de sete pontos,
onde 1 significa discordo totalmente e 7 concordo totalmente (ver Apêndice 1).
Características de rede de relacionamentos dos indivíduos
A análise de redes sociais permite entender a estrutura da rede, examinar e
visualizar (graficamente) um conjunto de atores e suas relações (laços), além de
possibilitar fazer medições destas interações sociais. A Social Network Analysis
(SNA) foi adotada neste trabalho para facilitar o entendimento das estruturas das
redes nos projetos e levantar medidas, que nos permitam entender o possível impacto
da mesma no compartilhamento de conhecimento (D’Andrea, Ferri, & Grifoni, 2010;
Duijn & Vermunt, 2006; Henneberg et al., 2009). Este tipo de análise é uma
ferramenta importante para entender as interações e relacionamentos nas organizações
(Henneberg et al., 2009). Com base na SNA, foi calculada a medida de centralidade
de rede para cada indivíduo.
Cada entrevistado pôde citar indivíduos do projeto, da área, de outros
departamentos, terceiros (fornecedores) ou clientes para composição de sua rede.
Foram realizadas também perguntas com relação aos indivíduos citados, procurando
avaliar o contato formal. Foi coletada a informação quanto a variável de rede
frequência em cada um dos laços formais do indivíduo pesquisado A frequência foi
medida pela quantidade de vezes que a pessoa interagiu com o citado, sendo 1 nada
frequente e 7 muito frequente. As questões utilizadas foram adaptadas para o
ambiente de projetos do questionário utilizado no estudo de Hansen, Mors e Løvas
(2005). As redes dos egos foram analisadas e as medidas de rede de cada ego geradas
através do software UCINET (veja o site www.analytictech.com).
A medida de centralidade medida com o tamanho da rede considerou a
quantidade de conexões (nós) que o indivíduo pode estabelecer voluntariamente na
rede (out-degree), que neste caso é limitado a 15 (este limite foi definido no
22
questionário, tendo sido dada a possibilidade a cada entrevistado de listar ou citar no
máximo 15 indivíduos com quem teve interação durante o projeto). Aqui, o tamanho
da rede representa a quantidade de laços do indivíduo naquele projeto, sendo que os
laços podem ser internos ou externos (de outra área, departamento, etc.) aos projetos,
porém limitados à organização.
Variáveis de Controle
O nível de senioridade, o tempo de experiência e a escolaridade foram
utilizadas como variáveis de controle. O nível de senioridade apresenta três
categorias: júnior, pleno e sênior, de forma que no modelo foram incluídas duas
variáveis indicadores (dummies), uma delas indicadora do nível pleno e outra
indicadora do nível sênior. A escolaridade foi categorizada em: até graduação
incompleta e graduação completa em diante, e no modelo foi utilizada uma variável
indicadora da categoria nível superior completo em diante. Para o tempo de
experiência as categorias utilizadas foram: até 3 anos na empresa e mais que três anos
na empresa, sendo utilizada uma variável indicadora da categoria mais de três anos na
empresa.
4.4. Modelo Estatístico
Foi utilizada a técnica estatística de regressão linear múltipla para avaliar a
influência das variáveis explicativas e de controle nas variáveis dependentes
(Wooldridge, 2006), ou seja,
ZXY ,
em que Y é o vetor contendo os valores da variável dependente para os n indivíduos
da amostra, X é a matriz das variáveis explicativas, Z é a matriz das variáveis de
controle e é o erro aleatório. Os coeficientes do modelo foram estimados via
mínimos quadrados ordinários (MQO) e foi feita uma cuidadosa análise de resíduos
para verificar as suposições de homocedasticidade (teste de White) e normalidade dos
erros (teste de Jarque-Bera) do modelo de regressão linear múltipla.
5. Análise de Dados e Discussão de Resultados
Com base na visão baseada em conhecimento da empresa, este estudo tem por
objetivo entender os fatores que têm um impacto sobre a sua predisposição para
23
compartilhar conhecimento em um ambiente intra-organizacional de equipes de
projeto. Os resultados da análise de dados apresentados na tabela 1, mostram que,
como esperado, tanto a atitude de auto-eficácia (H1), como o comportamento de
ganância do indivíduo (H2), fatores internos aos indivíduos, têm uma influência
altamente significativa e direta na predisposição individual para compartilhar
conhecimento com os outros membros da equipe de projeto. Note-se que o efeito da
atitude de auto-eficácia (b=0,4475; p<0,01) é mais significativo do que o do
comportamento de ganância do indivíduo (b=-0,1453; p<0,05) e ambos apresentam os
sinais esperados.
Relativamente à auto-eficácia, mostra-se que o sentimento de auto-competência
e confiança na qualidade do próprio trabalho em equipe de projeto, conduz a uma
maior vontade para compartilhar conhecimento com outros (Cabrera, Colllins, &
Salgado, 2006). Dado o alto grau de significância do impacto desta variável sobre a
predisposição a compartilhar conhecimento, gestores podem investir na promoção
deste sentimento individual, com sistemas de treinamento e de reconhecimento de
trabalho individual, e alocação efetiva de tarefas e funções a cada indivíduo que
promova esse sentimento de confiança. Esta variável tem mais impacto em contexto
de ambiente de equipe de projeto, do que na organização em geral (Lu, Leung, &
Koch, 2006).
O estudo traz evidências que em ambientes de equipe de projeto (embora a um
nível ligeiramente inferior do que ao nível da organização em geral; Lu, Leung, &
Koch, 2006), comportamentos de ganância associados à satisfação de interesses
próprios (Afuah, 2013; Chen & Huang, 2009), retraem a predisposição para
compartilhar conhecimento em equipes de projeto. Para além de um efeito direto, o
comportamento de ganância também tem um efeito indireto muito significativo sobre
a predisposição analisada, através de um efeito negativo sobre a centralidade do
indivíduo na rede de relacionamentos (H10; b=-0,4862; p<0,05), o que reforça a sua
importância no comportamento de conhecimento em equipe de projeto. Uma forma de
tentar diminuir o sentimento de ganância será a de aplicar testes psicográficos na fase
de recrutamento de membros da equipe, por forma a evitar incluir indivíduos com
essas caraterísticas. Outra forma esperada de reduzir a ganância seria a construção de
uma espírito forte de colegialidade entre membros de equipe, que fariam diminuir
sentimentos de oportunismo e satisfação de interesses próprios. No entanto, como
apresentado nos parágrafos seguintes, em equipe de projeto não se verificou esse
24
efeito atenuante da colegialidade entre membros de equipe sobre o comportamento de
ganância individual (H5 foi rejeitada), embora se verifique um efeito pouco
significativo da confiança nos outros membros da equipe sobre a diminuição da
ganância (H5 Originals; b=-0,2352; p<0,10). O efeito indireto semelhante da auto-
eficácia sobre a predisposição a compartilhar através de um efeito sobre a centralidade
do indivíduo na rede de relacionamentos, não se revelou significativo (H9 rejeitada).
A colegialidade entre membros da equipe de projeto, ou seja, a qualidade entre
membros de equipe de projeto (Lu, Leung, & Koch, 2006), também apresenta o
esperado impacto direto (H3) altamente significativo sobre a predisposição para
compartilhamento (b=0,5403; p<0,01), assim como um impacto indireto via atitude de
auto-eficácia do indivíduo (H4 Mean; b=0,3558; p<0,01). O efeito direto é motivado
sobretudo pela confiança em outros membros de equipe (H3 originals; b=0,4715;
p<0,01), e não tanto pelo espírito de equipe (não significativo quando considerado
isoladamente). A confiança sobrepõe então o efeito do espírito de equipe no
compartilhamento de conhecimento, quando as duas variáveis são consideradas
juntas. Demonstra-se assim que a confiança nos outros membros de equipe leva a uma
comportamento de cooperação e de partilha com esses membros (Al-Alali, Al-
Marzooqi, & Mohamed, 2007; McNeish & Mann, 2010; Ding & Ng, 2010). Deve-se
então procurar promover esse sentimento de confiança entre membros de equipe, e o
apoio dos gestor hierárquico e do gestor de projeto tem um papel algo significativo no
fomento desse sentimento (H7 Conf Originals; ambos com p<0,10). Por exemplo, os
gestores podem estimular o estreitamento de relações entre membros de equipe
promovendo atividades de confraternização e de discussão de ideias e resultados entre
membros de equipe, o que conduz a um melhor conhecimento dos parceiros e
desenvolvimento de relações que se esperam ser de confiança. O gestor hierárquico
desempenha também um papel algo relevante no fortalecimento do espírito de equipe
(H7 Equipe Originais; b=0,1636; p<0,10). Note-se que este efeito direto da
colegialidade sobre a predisposição a compartilhar conhecimento não foi verificado
no estudo de Lu, Leung e Koch (20006) no contexto de organização como um todo;
verificou-se apenas o efeito indireto via aumento de auto-eficácia e diminuição de
ganância.
No caso do efeito indireto da colegialidade sobre a predisposição a compartilhar
conhecimento, via impacto sobre atitude de auto-eficácia, o efeito combinado das
duas variáveis que compõem a colegialidade é muito mais forte do que a ação isolada
25
das duas variáveis (H4 Originals; ambas com p<0,10). Esperava-se que o espírito de
equipe (isto é, sentimento e esforço da equipe para coordenar e atingir os objetivos de
equipe pré-determinados; Kay et al., 2006) tivesse um impacto isolado mais forte no
modelo; a literatura aponta que equipes participativas com alto nível de comunicação
e colaboração tendem a capar mais conhecimento; Kay et al., 2006). De qualquer
forma, esta variável contribui para o fortalecimento da predisposição para
compartilhar conhecimento em equipe quando combinado com um sentimento de
confiança nos outros, e mecanismos que estimulem interação harmoniosa e criativa
entre os indivíduos em equipes de projeto devem ser considerados. O investimento
nestes mecanismos não deve, no entanto, ser substancial, dado o seu baixo (mas
relevante) impacto.
O impacto indireto da colegialidade sobre o comportamento também foi testado
via comportamento de ganância, mas este não se mostrou significativo quando
considerado o efeito combinado das variáveis que compõem a colegialidade entre
membros de equipe (H5 Mean); no entanto, considerando as duas variáveis de forma
isolada, verifica-se um efeito indireto negativo e pouco significativo da confiança nos
membros da equipa sobre a diminuição do comportamento de ganância (H5 Originais;
b=0,2352; p<0,10). Isto reforça o importante papel desempenhado pela confiança nos
outros membros de equipe para a predisposição a compartilhar conhecimento.
Curiosamente, este efeito indireto via impacto sobre ganância, que neste contexto de
equipe de projeto se mostrou não significativo, foi altamente significativo no estudo
de Lu, Leung e Koch (20006) para o contexto de organizações em geral.
Como esperado, o apoio de gestão ao compartilhamento de conhecimento afeta
também de forma direta (H6) e altamente significativa a predisposição do indivíduo
para compartilhar conhecimento com a equipe de projeto (H6 Mean; b=0,2536;
p<0,01), e um efeito indireto (H7) através do impacto positivo e altamente
significativo sobre a colegialidade entre membros de equipe (H7 Mean; b=0,1550;
p<0,10). Estes resultados reforçam a ideia de que a gestão desempenha um papel
central na facilitação e direcionamento positivo de compartilhamento de
conhecimento em equipes de projeto (Cabrera, Collins, & Salgado, 2006; Connelly &
Kelloway, 2003). Os gestores podem ajudar de forma positiva os indivíduos na
percepção que detêm quanto aos benefícios do compartilhamento de conhecimento
(Lin, 2007), reconhecendo e aprovando esse compartilhamento que motivará os
indivíduos a engajarem nessa partilha (Cabrera, Collins, & Salgado, 2006). De acordo
26
com Lin (2007, p.145) “os gestores podem melhorar a percepção recíproca dos
benefícios do conhecimento entre os indivíduos, o que é muito importante na intenção
de compartilhar conhecimento”. Os resultados confirmam essa teoria, indicando que
quanto maior for o apoio da gestão maior é o compartilhamento de conhecimento.
Embora o apoio de gestão tenha sido medido de forma diferente da usada no trabalho
de Lu, Leung e Koch (2006), é de notar que não se verificou qualquer efeito direto ou
indireto desse apoio sobre a predisposição do indivíduo para compartilhar
conhecimento com outros membros de equipe. Esta é então uma área em que a
empresa deve investir fortemente, mas apenas caso se trate de um contexto de equipe
de projeto, reforçando assim a ideia de que a coordenação e apoio pela gestão tem
maior importância e tem que ser mais intensa nesse ambiente de projetos (Fong &
Lung, 2007).
O efeito direto do apoio de gestão é igualmente altamente significativo quando
se considera o apoio do gestor hierárquico e do gestor de projetos de forma conjunta,
ou isolada (H6 Originals; todos com p<0,01), mostrando o papel importante
desempenhado por ambos os gestores no compartilhamento de conhecimento. Já no
efeito indireto via colegialidade entre membros de equipe, o efeito é mais
significativo quando os dois tipos de apoio são considerados conjuntamente (H7
Mean), do que de forma isolada em que apenas o apoio do gestor hierárquico se revela
significativo (H7 Originals; b=0,1418; p<0,05). Os resultados mostram então que no
efeito indireto, o gestor hierárquico tem uma participação maior do que o gestor de
equipe de projeto. Este resultado resulta do fato de no contexto específico em que os
dados foram recolhidos, o gestor de projetos pode não ter uma participação intensa
nas equipes de projeto, principalmente quando o gestor hierárquico for bem presente
no mesmo. Apesar deste resultado, o gestor de projetos tem um papel muito
importante no efeito direto de compartilhamento de conhecimento em ambiente de
projetos. Assim, a empresa poderá pensar em alterar o âmbito de atuação deste tipo de
gestor, aumentando as suas áreas de atuação.
Por último, a posição de centralidade ocupada pelo indivíduo na rede de
relacionamentos (H8), também tem um impacto direto importante sobre essa
disposição para o compartilhamento de conhecimento, embora menos significativo do
que os restantes fatores considerados (b=0,0396; p<0,10). Os resultados mostram
assim que o compartilhamento de conhecimento cresce com o tamanho da rede,
revelando a oportunidade das empresas para motivar a interação dos membros da
27
equipe com outros indivíduos. Esta maior interação permite aumentar o número de
contatos na rede do indivíduo, e quanto mais exposto o indivíduo estiver a diferentes
pontos de vistas e habilidades, maior será sua capacidade de compartilhar e
complementar conhecimento (Ahuja, 2000; Hansen, Mors, & Løvas, 2005). Como
discutido anteriormente, a centralidade na rede pode também ser fomentada pela
diminuição de comportamentos de ganância pelo indivíduo (H10; b=-0,4862; p<0,05).
Podemos então concluir que existem fatores tanto de ordem intrínseca como
extrínseca ao indivíduo que têm um efeito significativo, que pode ser direto e/ou
indireto sobre a predisposição para compartilhamento de conhecimento em equipes de
projetos, sendo que os fatores com impactos mais significativos são a atitude de auto-
eficácia do indivíduo, a colegialidade entre membros da equipe de projeto, e o apoio
de gestão ao compartilhamento de conhecimento. A atitude do indivíduo pode ser
influenciada pela colegialidade existente entre membros de equipe, e esta pode ser
promovida através do apoio dado pela gestão para o compartilhamento de
conhecimento.
Quanto ao impacto das variáveis de controle, senioridade, tempo de
experiência e escolaridade, verificaram-se efeitos variados no diferentes modelos
analisados. Verifica-se no entanto alguma coerência de resultados no que toca aos
modelos que estudam o efeito direto dos fatores internos e externos sobre a
predisposição individual para compartilhar conhecimento em equipe de projeto. No
que toca à senioridade, o impacto da posição pleno foi altamente ou muito
significativo em relação à posição júnior em todos os modelos de impacto direto sobre
a predisposição a compartilhar conhecimento. Já a posição sênior só foi significativa
em relação à posição júnior para algumas das variáveis. Na maior parte dos casos
verifica-se um efeito mais significativo da posição pleno na empresa em relação à
posição júnior (por exemplo, na H1 que analisa o efeito da auto-eficácia sobre o
compartilhamento de conhecimento, o sênior não é significativo em relação à posição
júnior e o pleno é muito significativo; b=0.3033, p<.05). Pode-se então concluir que a
senioridade plena, que é uma posição intermédia entre júnior e sênior, está associado
a uma maior predisposição por parte do indivíduo para com compartilhar
conhecimento com os membros de equipe do que as outras posições, principalmente
em relação à posição júnior. Isto contradiz ligeiramente o esperado, dado que se
esperava que uma maior senioridade refletisse uma maior predisposição para
compartilhar conhecimento, resultado de os indivíduos mais sênior “conhecerem os
28
indivíduos certos dentro da organização” (CONNELLY; KELLOWAY, 2003, p.12).
Verifica-se este impacto da senioridade entre o pleno e o júnior, mas não aos níveis
mais altos entre o pleno e o sénior.
O tempo de experiência na empresa reflete o quanto o indivíduo conhece a
estrutura da empresa. Note-se que esta variável constitui uma das principais variáveis
demográficas estudadas nas pesquisas do impacto de diversidade sobre o
compartilhamento de conhecimento (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001). No que
toca ao efeito do tempo de experiência na empresa nos modelos que analisam o efeito
direto das variáveis sobre a predisposição ao compartilhamento, verificou-se que o
efeito ou não é significativo (caso de H1, H2 e H8) e tem sinal negativo, ou é
significativo e também com sinal negativo (H3: b=-0.2308, p<.10; H6: b=-0.3416,
p<.10). Pode-se então concluir que quanto menor a experiência do indivíduo na
empresa, maior a predisposição do indivíduo a compartilhar conhecimento com os
colegas da equipe de projeto. Este resultado era esperado, dado que literatura anterior
mostra tempo de experiência mais baixo na empresa está associado comportamentos
de “bom funcionário” e mais proativos pelos colaboradores (MILLIKEN; MARTINS,
1996, p.413). Então, as empresas podem aproveitar esta fase inicial dos indivíduos na
empresa para estimular o compartilhamento de conhecimento, nomeadamente com a
formação de equipes de projeto que integre colaboradores com esta caraterística.
Curiosamente, não só se espera que estes indivíduos com menos experiência
contribuam mais para o compartilhamento de conhecimento, como também busquem
mais informação dentro e fora da equipe, consequência de uma experiência técnica
não muito desenvolvida ainda que ainda os motiva a procura e partilhar informação
em vez de se isolarem, comportamento esperado dos indivíduos com mais experiência
(Allen et al., 1988).
O mesmo efeito negativo foi verificado para a escolaridade: para os modelos
considerados, a maior escolaridade (isto é, indivíduos com ensino superior e/ou com
especializações) teve na maior parte dos casos um efeito negativo e significativo (por
exemplo, para H1, b=-0.4026, p<.01), ou não significativo mas também negativo
(H6). Assim, podemos concluir que quanto maior o nível de escolaridade, menor a
predisposição dos indivíduos para compartilhar conhecimento com os elementos de
equipe.
Estes três efeitos diretos das variáveis de controlo sobre o compartilhamento
de conhecimento com elementos da equipe de projeto, podem ser usados de forma
29
estratégica pela gestão: indivíduos com nível de senioridade pleno, com menos tempo
de experiência na empresa e menos escolaridade são mais propensos a quererem
compartilhar conhecimento com a equipa e de projeto, e estas caraterísticas devem ser
consideradas quando os membros das equipas são recrutados e quando se procura a
difusão de determinado tipo de conhecimento. Indivíduos com estas caraterísticas
podem ser usados como catalisadores de difusão de conhecimento na equipe de
projeto.
No que diz respeito aos efeitos indiretos, destaca-se o efeito mais significativo
do sênior em relação ao pleno ou ao júnior na H4 (efeito indireto da colegialidade
entre membros de equipe na predisposição a compartilhar via atitude de auto-eficácia;
b=0,6186, p<0.01). Significa isto que quanto mais sênior, maior o nível de
colegialidade entre membros de equipe. Este resultado seria de esperar, pois
colaboradores em situações mais sênior têm visões mais estratégicas e ocupam
posições mais estabilizadas na empresa, o que promove um maior senso de equipe e
de confiança nos outros.
Quanto ao impacto das variáveis de controlo no estudo dos efeitos indiretos das
variáveis sobre o compartilhamento de conhecimento, salienta-se que a senioridade é
altamente significativa em relação ao júnior para a atitude de auto-eficácia e
comportamento de ganância (H4 Mean, b=0.6186, p<0.01; H5 Mean, b=-4904,
p<0.01). Enquanto que o efeito da maior senioridade na auto-eficácia é positivo, é
negativo no caso da ganância, o que significa que quanto maior a senioridade, menor
a ganância. Estes resultados eram esperados, pois colaboradores mais sênior deverão
ser mais autoconfiantes quanto à qualidade do seu trabalho, consequência do
acumular da conhecimento, natureza das suas funções na empresa, e altos níveis de
produtividade alcançados (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001); espera-se também que
indivíduos mais sênior trabalhem mais em função dos interesses dos outros e não
tanto dos seus (Afuah, 2013; Pajares, 1995). Verifica-se mais uma vez um efeito
negativo e significativo da experiência e escolaridade, reforçando a ideia de que
quanto menor. Por último, na H9 e H10 (efeitos indiretos da auto-eficácia e ganância
na predisposição a compartilhar via centralidade na rede), apenas a experiência é
significativa, apresentando um sinal negativo. Significa isto que quanto menor a
experiência do indivíduo, maior o número de laços que ele forma com outros,
tornando-se mais central. Este resultado está em linha com o argumento apresentado
30
acima relativo à esperada pro-atividade do indivíduo com menos experiência
(MILLIKEN; MARTINS, 1996).
5. Conclusões, Limitações e Sugestões para Estudos Futuros
Este trabalho teve como objetivo entender o impacto direto e indireto de fatores
internos e externos ao indivíduo sobre a predisposição do indivíduo para compartilhar
conhecimento em equipe de projeto. Consideraram-se fatores intrínsecos ao indivíduo
(i.e. atitude de auto-eficácia e comportamento de ganância), e extrínsecos,
nomeadamente a colegialidade entre membros de equipe (composta por espírito de
equipe e confiança nos outros membros de equipe), apoio de gestão (composto pelo
apoio do gestor hierárquico e do gestor de projeto) e centralidade do indivíduo na rede
de relacionamentos da equipe, medida por tamanho da rede do indivíduo (Afuah,
2013; Al-Alali, Al.Marzooqi & Mohamed, 2007; Cabrera, Collins & Salgado, 2006;
Lu, Leung & Koch, 2006; Newell, Scarbrough & Hislop, 1999).
Este estudo quantitativo foi conduzido através da coleta de dados por
questionário aplicado em 20 projetos, formadas por indivíduos de 4 equipes de
projetos, em uma empresa multinacional de automação industrial no Brasil: uma
equipe de desenvolvimento de produto (P&D) e as outras três de desenvolvimento de
projeto na área de serviços. Foram coletadas nesta pesquisa 121 respostas do total de
20 projetos considerados. Os dados foram tratados com a técnica estatística de
regressão linear múltipla, usada para avaliar o impacto das variáveis explicativas e de
controle nas variáveis dependentes (Wooldridge, 2006).
Como principais resultados, salienta-se os fatores que têm efeito mais
significativo sobre a predisposição do indivíduo para compartilhar conhecimento com
a equipe de projeto são a atitude de auto-eficácia do indivíduo, a colegialidade entre
membros da equipe de projeto, e o apoio de gestão ao compartilhamento de
conhecimento. Foi curioso constatar que determinados fatores que são altamente
significativos em este ambiente de equipe de projeto, não mostraram ter impacto
significativo em estudos anteriores relativos ao contexto de empresa como um todo
(Lu, Leung & Koch, 2006). Os níveis de impacto de fatores estatisticamente
significativos em ambas as análises também variaram. Conclui-se assim que de fato o
contexto de equipe de projeto apresenta características especiais que merecem uma
31
atenção específica quanto à predisposição e prática de compartilhamento de
conhecimento, reforçando a importância do estudo aqui conduzido.
Estes resultados agregam à literatura de compartilhamento de conhecimento,
permitindo entender qual a influência dos fatores acima estudados no
compartilhamento de conhecimento em equipes de projetos. Em termos gerenciais, os
resultados do estudo facultam às empresas um conhecimento que lhes permite pôr em
prática mecanismos ou direcionar investimentos que permitam fomentar ou estimular
o compartilhamento de conhecimento.
Este estudo apresenta alguma limitações que traduzem oportunidades de
pesquisa futura. Primeiro, a amostra de dados utilizada neste trabalho é limitada ao
setor de automação industrial e a uma empresa, o que pode ter gerado algum viés nos
resultados. Portanto, futuras pesquisas podem ser aplicadas em outros setores, de
forma a complementar e verificar os resultados encontrados neste trabalho. Segundo,
como citado na revisão de literatura, este trabalho avalia os fatores que influenciam o
compartilhamento de conhecimento, mas não controla por tipo de conhecimento
(explícito e tácito). Então, tem-se a oportunidade em futuras pesquisas de avaliar o
quanto o compartilhamento destes dois tipos específicos de conhecimento (CHOW,
2012; KOSKINEN; PIHLANTO; VANHARANTA, 2003), é condicionado por cada
variável (intensidade relacional, apoio do gestor e estrutura da rede de
relacionamentos) considerada no modelo desenvolvido. Terceiro, a complexidade de
cada projeto e a etapa em que se encontravam no momento da coleta de dados, são
fatores que também podem influenciar o compartilhamento de conhecimento, e que
devem por isso ser considerados em uma futura análise. Quarto, dada a importância
de se buscar informações fora da equipe de projeto e evitar a existência de buracos
estruturais locais na equipe, podem ser avaliadas em um próximo trabalho as variáveis
de perspectiva de fechamento (closure) e de buracos estruturais (structural holes) na
rede, complementando os resultados e avaliando a influência das mesmas no
compartilhamento de conhecimento (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001). Por último,
nesta análise considerou-se a existência ou não de laços, e não a intensidade das
relações estabelecidas, medida através da frequência e grau de proximidade entre os
envolvidos. Também foram considerados apenas os laços formais. Estas dimensões
podem ser exploradas em um próximo estudo, a fim de verificar quais os tipos de
laços (formais ou informais, e fortes ou fracos) que mais influenciam o
compartilhamento de conhecimento.
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40
*p<0.10, **p<0.05, ***p<0.01. Tabela 1 - Resultados dos Modelos de Regressão Estimados
Variable H1 H2 H3 Mean H3 Originais H4 Mean H4 Orignais H5 Mean H5 Originais H6 Mean H6 Originais H7 Mean H7 Originais H7 Conf Originais H7 Equipe Originais H8 H9 H10
0,4715*** 0,1754* -0,2352*
(0,1409) (0,1015) (0,1357)
0,0984 0,1800* 0,0340
(0,08664) (0,0954) (0,1005)
0,5403*** 0,3558*** -0,1799
(0,0977) (0,0862) (0,1174)
0,2601*** 0,1418** 0,1199* 0,1636*
(0,0523) (0,0658) (0,0629) (0,0847)
0,0748*** 0,0523 0,0691* 0,0356
(0,0256) (0,0368) (0,0395) (0,0398)
0,2536*** 0,1550***
(0,0365) (0,0520)
0,4475*** 0,4961
(0,0660) (0,3929)
-0,1453** -0,4862**
(0,06175) (0,2175)
0,0396*
(0,0215)
0,3033** 0,4756** 0,4916*** 0,5253*** 0,3979** 0,3975** -0,0157 -0,0400 0,5089*** 0,5255*** -0,0074 0,0006 -0,0896 0,0907 0,4318** 0,9518 1,1392
(0,1530) ((0,2002) (0,1336) (0,1333) (0,1699) (0,1734) (0,2966) (0,3017) (0,1597) (0,1566) (0,1817) (0,1805) (0,1864) (0,2262) (0,2034) (0,7996) (0,7452)
0,2647 0,4806** 0,5122** 0,4844** 0,6186*** 0,6189*** -0,4904** -0,4704* 0,3194 0,3686 -0,0661 -0,0424 0,0048 -0,0896 0,5122** 0,7315 0,8069
(0,2490) (0,2052) (0,2066) (0,1940) (0,2072) (0,2030) (0,2438) (0,2413) (0,2561) (0,2377) (0,2228) (0,2160) (0,2276) (0,2564) (0,2059) (0,9827) (0,9682)
-0,1803 -0,2457 -0,2308* -0,2138* -0,1615 -0,1617 0,1003 0,0881 -0,3416* -0,3160* -0,1061 -0,0937 -0,1438 -0,0436 -0,1917 -1,6794** -1,7159**
(0,1617) (0,1764) (0,1377) (0,1326) (0,1485) (0,1469) (0,2077) (0,2120) (0,1764) (0,1723) (0,1773) (0,1760) (0,1786) (0,2141) (0,1819) (0,7029) (0,7024)
-0,4026*** -0,3681** -0,2381* -0,2221* 0,2422* 0,2420* -0,3738 -0,3854 -0,1252 -0,1081 -0,0295 -0,02133 -0,0471 0,0044 -0,3422** 0,5257 0,4511
(0,1303) (-2,2629) (0,1337) (0,1333) (0,1438) (0,1429) 0,2512 (0,2500) (0,1233) (0,1201) (0,1644) 0,1655 (0,1707) (0,1936) (0,1632) (0,6627) (0,6666)
3,3199*** 6,1083*** 2,6277*** 2,3930*** 3,4688*** 3,4718*** 3,1120*** 3,2814*** 4,5966*** 4,0091*** 5,1483*** 4,8650*** 5,0923*** 4,6378*** 5,6193*** 2,0612 5,8199***
(0,3894) (0,1912) (0,5921) (0,6315) (0,5238) (0,5261) (0,7078) (0,7345) (0,1902) (0,3142) (0,3052) (0,4006) (0,3730) (0,5227) (0,1779) (2,1537) (0,7763)
n. obs 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
R2 25,58% 11,78% 36,99% 39,77% 24,83% 24,83% 9,50% 10,20% 24,17% 28,05% 6,81% 7,71% 8,95% 5,62% 10,24% 7,41% 8,79%
Adjusted R2 22,32% 7,92% 34,22% 36,57% 21,54% 20,84% 5,54% 5,43% 20,85% 24,23% 2,73% 2,81% 4,11% 0,61% 6,31% 3,35% 4,79%
F statistic 7,8371*** 3,0461** 13,3825*** 12,4369*** 7,5329*** 6,2225*** 2,3954** 2,1392* 7,2687*** 7,3411*** 1,6683 1,5734 1,8510* 1,1217 2,6019** 1,8261 2,1975*
Constant
MEANATIT
PLENO
MEANCOLEG
CONF
SENIOR
EXPER
ESCOL
CENTR
EQUIPE
ATIT_GH
ATIT_GP
AUTOEFIC
GANANC
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