ESTUDO DE CASO - ANÁLISE DE RISCOS CORPORATIVO NA CONSTRUÇÃO DE UM
EMPREENDIMENTO ESPECÍFICO
Julho 2014
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
ESTUDO DE CASO - ANÁLISE DE RISCOS CORPORATIVO NA
CONSTRUÇÃO DE UM EMPREENDIMENTO ESPECÍFICO
Maurício José da Silva - [email protected]
MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Florianópolis/Outubro de 2013
Resumo
Este artigo trata de um estudo de caso onde um determinado empreendimento foi executado
sem que fosse feito um plano de gestão de riscos. Para tanto foram identificados fatores de
riscos negativos envolvidos na atividade da construção civil que poderiam vir a afetar os
objetivos estratégicos da empresa que incorporou e construiu o imóvel. Após a
identificação foi feita uma análise qualitativa desses fatores e uma comparação com os
riscos que efetivamente ocorreram, para verificar se os pesos atribuídos na análise inicial
corresponderam à realidade. Foram relacionados também os riscos que não foram
previstos nesta fase mas que, durante a execução do projeto, se verificou a possibilidade de
sua ocorrência.
Palavras-chave: Construção Civil; Gestão de Projetos; Análise de Riscos; Gestão.
1. Introdução
Embora não seja a única forma de avaliar o sucesso de um projeto, a tripla restrição de
qualidade, prazo e custo pode significar o fracasso do mesmo. Considerando estes três
aspectos como básicos, será feito, em conjunto com o diretor da empresa que executou a
obra, a identificação dos fatores de riscos que poderiam afetar o sucesso do
empreendimento. Após tal identificação será feita a qualificação desses fatores para verificar
quais impactos estes causariam nos objetivos estratégicos da empresa.
Como a obra já foi executada será feito uma comparação dos riscos projetados e os que
efetivamente se realizaram.
Espera-se que o trabalho desenvolvido traga uma melhor avaliação dos riscos que podem
ocorrer na incorporação de empreendimentos imobiliários voltados para área residencial.
Assim se verificará se os riscos listados se realizaram, bem como, serão listados os
acontecimentos que poderiam ter sido identificados anteriormente e quais suas
consequências com vistas ao sucesso do empreendimento.
2. Metodologia adotada
Para esse trabalho foi feita uma análise bibliográfica em estudos de diversos autores para
que se tivesse um embasamento teórico. A identificação dos fatores de riscos foi feita por
meio de brainstorming e entrevista. Decidiu-se por fazer entrevistas com o sócio-gerente da
empresa com o objetivo de conseguir dele a visão da estratégia da empresa e sua avaliação
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dos riscos que incorrem na atividade de incorporação de empreendimentos imobiliários. Foi
feita uma relação fatores de riscos que o empresário vê como sendo os que mais podem
trazer impactos negativos e os mesmos foram qualificados segundo as referências
bibliográficas. Os pesos e probabilidades foram avaliados pelo próprio empreendedor.
Também, em conjunto com os colaboradores da empresa, foi feito um levantamento dos
principais problemas ocorridos durante a execução do projeto e uma relação dos riscos que a
equipe não relacionou e que poderiam ter diminuído a probabilidade de sucesso do
empreendimento.
3. Cenário do mercado da construção civil
O mercado imobiliário teve desempenho estrondoso até 2011, onde a modalidade de compra
de imóveis na planta era esgotada rapidamente no momento dos lançamentos dos
empreendimentos.
Entretanto, esse cenário vem mudando e a tríplice restrição de sucesso em projetos,
composta por custo, qualidade e prazo, tem sido fundamentais no momento de decisão de
compra por parte dos clientes deste tipo de modalidade de aquisição e o nível de acertos ao
estipular corretamente a data de entrega dos empreendimentos é fundamental para contribuir
para que a satisfação do cliente seja atingida.
Manter a imagem das empresas como sólidas e cumpridoras de seus contratos determina a
permanecia das mesmas num mercado cada vez mais competitivo.
Além da manutenção e crescimento da carteira de clientes, o cumprimento das restrições
apresentadas também auxiliam as empresas no momento da obtenção de créditos junto às
instituições financiadoras.
São inúmeras as condições que se apresentam diariamente para tornar os objetivos de
concluir o projeto um fracasso.
A minimização destas condições é possível através de uma visão estratégica da empresa que
deve considerar uma política de gestão de riscos como sendo elemento fundamental para sua
sobrevivência e expansão.
4. O gerenciamento de risco em projetos
O conceito de projetos é definido, segundo o PMBOK, como sendo um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza
temporária indica um início e um término definidos.
A gestão de projetos contempla cinco grupos de processos que compõem o ciclo de vida do
projeto, sendo elas a iniciação, o planejamento, a execução, o controle e o encerramento. É
na fase de iniciação que os riscos se apresentam com maiores incertezas de acontecimento.
Em contrapartida as suas possibilidades diminuem à medida que o projeto aproxima-se de
seu fim.
A incerteza quanto a atingir os objetivos traçados no início do projeto fazem parte de todas
as organizações. Segundo o conceito apresentado na ISO 31000:2009, o efeito que essa
incerteza tem sobre os objetivos da organização é chamado de “risco”. Segundo a mesma
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norma, a implantação e manutenção de uma gestão de risco possibilita que a empresa que
tem essa visão de gerenciamento aumente, além de outros fatores, a probabilidade de atingir
seus objetivos.
Muitas empresas já fazem de forma empírica a gestão dos riscos de suas atividades.
O controle de riscos é fundamental e tem influência significativa sobre o sucesso de um
projeto. O processo de controle de riscos ajuda a reduzir a probabilidade de fracasso e, criar
uma lista de verificação de providencias a serem tomadas, pode converter um potencial
fracasso em uma alta probabilidade de sucesso.
Os riscos são inerentes a todos os projetos e o controle de riscos é tão importante
para o seu sucesso que exige constante atenção ao longo do projeto. O esforço
pode variar de maneira característica em cada fase, mas o controle de riscos não
pode ser evitado se você quiser alcançar um resultado bem sucedido. (BUZZI,
2010).
Os riscos são eventos ou condições incertas, não planejadas, que podem ter um efeito
negativo ou positivo nos objetivos do projeto.
Entretanto, segundo Siqueira (1999), a palavra risco geralmente aparece com o sentido de
perigo ou chance, mas nenhum desses constitui seu sentido exato. O mesmo autor afirma
que risco é o efeito da escolha livre e consciente de expor-se a uma situação na qual se
almeja alcançar um objetivo, havendo a possibilidade de perda. Assim, a exposição ao risco
é, geralmente, passível de escolha, ou seja, é possível decidir submeter-se ao risco para que
se adquira algo ou se alcance uma meta, ou evitar determinada situação que contenha risco
perdendo, nesse caso, a possibilidade de obtenção de bem ou objetivo existente.
Neste trabalho daremos ênfase aos efeitos negativos do risco de não se alcançar o objetivo
de entrega do produto com a qualidade prevista, seu custo e seu prazo de entrega estipulado
em contrato.
Os riscos podem acontecer por vários fatores, que podem gerar um ou mais efeitos, ou
impactos.
Os fatores de risco são quaisquer fenômenos ou eventos que contribuam para que os
objetivos do projeto não se realizem.
Na lista de fatores de riscos devem estar incluídas premissas, requisitos, restrições ou
condições que criem a possibilidade de um risco acontecer.
Os fatores de riscos conhecidos devem ser relacionados na fase preliminar do projeto e,
portanto, devem ser tratado de forma proativa, através de planos de contenção, que
relacionarão procedimentos para minimizar as chances de um risco acontecer. Os riscos que
não foram identificados nesta fase, ou seja, aqueles desconhecidos deverão ser tratados
dentro de um plano de contingências, que são ações que podem ser tomadas para minimizar
os impactos causados por um risco.
Tratar riscos que não foram identificados é estar sempre trabalhando de forma reativa, que
não é a melhor maneira de gerir projetos. As atitudes do gerente de projeto devem ser
sempre proativas, as quais são fundamentais para o sucesso.
Segundo o guia PMBOK 2008, no processo de gerenciamento de risco são realizadas as
seguintes etapas:
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a) Planejamento de gerenciamento de risco;
b) Identificação de riscos;
c) Análise qualitativa dos riscos;
d) Análise quantitativa do risco;
e) Planejamento de respostas aos riscos;
f) Monitoramento e controle das respostas aos riscos.
Para auxiliar a identificação de riscos é interessante a montagem de uma estrutura analítica
de riscos (EAR), onde são listadas as categorias e subcategorias que apresentar setores de
possíveis ocorrências de riscos.
O diagrama a seguir representa uma EAR para um projeto qualquer:
Projeto
Técnico
Externo Organizacional
Gerenciamento de
Projeto
Requisitos
Tecnologia
Complexidade e
Interfaces
Desempenhos e
Confiabilidade
Qualidade
Subcontratadas e
Fornecedores
Regulamentos
Mercado
Cliente
Clima
Dependências do
Projeto
Recursos
Financiamento
Priorização
Estimativa
Financiamento
Controle
Comunicação
Fonte: PMBOK 2008
5. O gerenciamento de risco em empresas de incorporação imobiliária
Segundo o entendimento da lei nº 4.591 de 1964, que dispõe sobre o condomínio em
edificações e as incorporações imobiliárias, considera-se incorporador a pessoa física ou
jurídica, comerciante ou não, que, embora não efetuando a construção, compromisse ou
efetive a venda de frações ideais de terreno objetivando a vinculação de tais frações a
unidades autônomas, em edificações a serem construídas ou em construção sob o regime
condominial, ou que meramente aceita propostas para efetivação de tais transações,
coordenando e levando a termo a incorporação e responsabilizando-se, conforme o caso,
pela entrega, em certo prazo, a preço e em determinadas condições, das obras concluídas.
Para atender ao dispositivo da lei, as empresas carregam consigo uma série de riscos que são
inerentes da atividade de incorporação.
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São obrigações da incorporadora, dentre outras, entregar em prazo certo e a preços e
condições determinadas a obra a que se propõe realizar.
Rezler (2007) afirma que empresas incorporadoras são empresas que desenvolvem projetos
de
empreendimentos imobiliários e os viabilizam, podendo ou não ser responsáveis pela sua
construção.
Vários são os fatores de risco que podem trazer o insucesso do objetivo da incorporação.
Nesse contexto o gerenciamento de riscos nas organizações é fundamental para
competitividade e sobrevivência das empresas. Ele evita que danos sejam causados à sua
reputação e potencializa o alcance das metas estabelecidas.
Variáveis econômicas, como oscilações inflacionárias, linhas de crédito, juros, capacidade
de endividamento, assim como fatores sociais, ambiental e de outros riscos relacionados à
gestão de stakeholders devem ser considerações na avaliação dos riscos para que o sucesso
do ato de empreender tenha sua margem de sucesso maximizada.
Também devem ser considerados nesta análise aspectos relacionados ao próprio projeto,
como quesitos relacionados à conjuntura da economia nos níveis locais, regionais e
nacional, sem deixar de considerar atuação da concorrência no setor.
Além dessas dificuldades iniciais, durante o desenvolvimento do projeto vários riscos estão
sujeitos a ocorrer sem terem sido eles sequer relacionados. Estes são os riscos que deverão
ser contingenciados pela empresa. Mas, para que haja o contingenciamento é preciso que
este seja previsto, evitando gastos que não foram considerados nas análises e os mesmos
inviabilizem o empreendimento e tragam prejuízos ao agente incorporador.
Do pensar ao fazer, o empreendedor pode percorrer um caminho primitivo, submetendo-se
aos riscos que se apresentam, ou utilizar rotinas de planejamento, cujo objetivo é mitigar a
exposição do empreendimento de construção civil a tais riscos (LIMA JR, 2004).
Por ser a construção civil uma atividade de grande complexidade, incorporador deveria
sempre considerar a gestão de risco como elemento para minimizar ao máximo as
probabilidades de insucesso. Ao se lançar ao mercado para promover um novo
empreendimento o incorporador poderá se defrontar com vários fatores de riscos dos quais,
de maneira macro, destacam-se:
a) Riscos de engenharia,
b) Riscos de investimento em geral
c) Riscos macro ambientais
d) Riscos setoriais
A indústria da construção sofre de mau desempenho do projeto devido à ineficaz
implementação de gerenciamento de risco, incluindo:
a) Ausência de procedimentos formais de gestão de risco;
b) Falta de continuidade da gestão de risco nas diferentes etapas no ciclo de vida do projeto;
c) Pouca integração entre gestão de riscos e de outros processos importantes como a
estimativa de custo, planejamento e análise de programação;
d) Falta de interação entre as diferentes partes como clientes, seguradoras e fornecedores.
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Ainda segundo o mesmo autor, a interação da gestão de riscos na construção produz uma
mistura complexa, visto que inclui uma variedade de habilidades em diferentes áreas do
conhecimento e da tecnologia.
Já Araujo (2003), destaca que os mercados, produtos e serviços apresentam frequentes
alterações, e isso pode ser considerado um empecilho para as organizações empresariais.
Esse cenário impõe às empresas a adoção de posturas que prevejam as mudanças, ou, pelo
menos, ajuste-se a elas.
Ressalta-se que muitas incertezas são irrelevantes em relação aos objetivos e devem ser
excluídas do processo de análise de risco.
Assim, Brasiliano (2010), nos diz que para que seja eficaz, o gerenciamento de riscos deve
fazer parte da cultura de qualquer empresa e deve estar inserido em sua filosofia, nas
práticas e nos processos de negócio.
A gestão de riscos pode trazer consigo vários benefícios, dos quais se destacam:
a) Permite aumentar a margem de lucro,
b) Permite atingir os objetivos estratégicos da empresa,
c) Permite escolher de forma objetiva quais propostas de projeto devem ser aprovadas,
d) Permite atingir os objetivos do projeto,
e) Incentiva a gestão pró-ativa,
f) Melhora a identificação de ameaças e oportunidades,
g) Aumenta a confiança das partes interessadas e do patrocinador do projeto,
h) Colabora para a utilização adequada dos recursos, no cumprimento das exigências legais,
i) Eficiência e eficácia operacional
j) Melhoria contínua da organização
A análise qualitativa é um dos processos existentes no gerenciamento de riscos e permite
visualizar o nível de risco global de um projeto, além de auxiliar empresas a tomar decisões
conscientes e estruturadas.
Segundo Alencar e Schmitz (2005) a gerencia de risco define uma maneira previsível para
lidar com os imprevistos. Sendo a postura das equipes, face às incertezas que permeiam um
determinado projeto, as seguintes:
a) Pró-ativa: quando a equipe reconhece o planejamento e acompanhamento como
ferramentas racionais para se precaver das incertezas do projeto. Ou seja, utiliza-se o
gerenciamento de risco para analisar os fatores de risco tentando mantê-los dentro de
níveis aceitáveis de desenvolvimento do projeto.
b) Reativa: quando o gerente elabora um plano baseado num cenário mais provável e vão
tratando cada um dos fatores de risco na medida em que eles vão ocorrendo.
Exemplo de Macro Processo de Gerência de Risco Corporativo
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Objetivos Estratégicos
Identificar Fatores de Risco
(FR)
Estimar Probabilidade e
Impacto dos FR
Definir resposta aos FR: eliminar,
contingenciar ou ignorar
?
Executar Contingência
Monitoração dos Riscos
?Evento
ocorreu? Sim
Não
...
Análise de Risco(Fase de Planejamento)
Controle de Risco(Fase de Acompanhamento)
É possível reduzir a
probalbilidade ou
impacto
(Plano de Contenção)
Segundo Alencar e Schmitz (2005)
Segundo os estágios de maturidade na gestão de riscos em empresas, essas se classificam da
seguinte forma:
a) Incipiente: Tratamento isolado sem um conhecimento formal da gestão;
b) Planejamento de Cenários: Identificação dos riscos críticos que poderiam causar impactos
adversos nos objetivos estratégicos;
c) Análise Quantitativa: Estabelecimento dos níveis de riscos com a possibilidade de
classificação e agrupamento;
d) Sistemático: Tratamento de riscos estruturado e sistemático através de definição de
responsabilidades e autoridades;
Tratamento Corporativo de Riscos: Capacidade de gerenciar riscos segundo uma base
integrada e sustentável. O gerenciamento de risco é visto não como projeto, mas como parte
de uma cultura e do modo de fazer negócios.
6. O perfil da empresa estudada
A empresa estudada tem sede na cidade de Florianópolis e está no mercado imobiliário há
19 anos. A empresa constrói edifícios residenciais voltados para classe A e B, sendo seus
empreendimentos executados nas cidades de Florianópolis e São José/SC.
A empresa é certificada no Nível “A” pelo Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade no Habitat – PBQP – H e também no ISO 9001:2008, selos de qualidade que
transmitem credibilidade e agregam valores à marca e ao trabalho desenvolvido.
A maioria dos projetos é desenvolvida pelo corpo técnico da empresa e a mão de obra para
execução dos empreendimentos é terceirizada.
A empresa possui formas de financiamento próprio e por meio de instituições bancárias.
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Atualmente estão em construção dois empreendimento em Florianópolis e três em São José,
que somados totalizam 343 apartamentos de um, dois e três dormitórios, com área total de
construção de 41.763,30m².
A gestão é feita por meio de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que gerencia
de forma integrada as informações relativas aos processos operacionais, administrativos e
gerenciais da empresa, o que possibilita a seus gestores acesso ágil eficiente e confiável às
informações gerenciais, dando suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio.
7. A gestão de riscos na empresa estudada
Embora a gestão de riscos seja considerada uma etapa importante no desenvolvimento dos
projetos da empresa, esses ainda são feitos de forma não sistemática ou dentro da técnica
apropriada. Todo trabalho no que se refere a riscos é feito de forma incipiente.
Basicamente a alta direção da empresa faz uma análise empírica dos riscos na fase de
iniciação do projeto, ou seja, durante a análise de viabilidade do empreendimento, que passa
pela escolha do terreno, definição do tipo de empreendimento, financiamento e vendas,
estimativa de custos e desenvolvimento do projeto e plano de obra.
Apesar da consciência da alta direção de que a atividade desenvolve tem seus projetos
executados em longo período de tempo e que durante este período as incertezas são
igualmente grandes e, os mais variados fatores podem trazer insucessos como atrasos na
entrega das obras, extrapolação dos custos das mesmas e falta de qualidade do produto, não
foi verificado nenhum instrumento formal que fizesse relação a uma análise simples dos
possíveis riscos que envolvesse qualquer departamento da empresa.
Por ser uma empresa que incorpora e constrói, a empresa passa por maiores riscos uma vez
que além de ser conhecedor do mercado e ter seu foco voltado para a rentabilidade do
negócio também deve conhecer as técnicas construtivas que garantam a entrega do produto
dentro do prazo e da qualidade propostas.
Conforme dito, a empresa trabalha com o sistema de gestão da qualidade baseado no
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat, PBQP-h (SiAC-2012), e na
ISO 9001/2008. Esses programas, embora não especifiquem a gestão de risco em seus
requisitos, contribuem por outros meios para levar o processo de incorporar a ter parte de
seus riscos minimizados, principalmente no que diz respeito aos riscos de engenharia.
Nogueira (2007), diz que a maioria dos problemas que comprometem o desempenho de
projetos; ou seja, empreendimentos na indústria da construção civil não são de origem
técnica, mas de gerenciamento ineficiente.
Dessa forma a empresa, através do uso das ferramentas do SiAC 2012 e da ISO 9001/2008
tem seus riscos diminuídos o que justifica a permanência da empresa durante tanto tempo no
mercado com taxa de crescimento superiores as do setor.
Para diminuir seus riscos de incorporar, a empresa faz a escolha dos terrenos onde pretende
construir verificando a viabilidade de construção, baseada nas consultas feitas às prefeituras
onde a empresa atua. Além disso, após recebida a viabilidade de construção e já tendo sido
feita visita ao terreno, é feito um estudo do potencial construtivo que é a base para a
evolução das negociações para de aquisição do terreno. Paralelo a isso é feita uma
prospecção do mercado para que se perceba uma série de fatores que serão motivadores da
efetivação do empreendimento.
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É nesta fase que os maiores riscos se apresentam, pois aqui que se encontram as maiores
incertezas e os riscos serão maiores quanto maior for o tamanho do empreendimento.
A viabilidade econômica do projeto determina sua efetivação. Dessa forma as negociações
não seguem adiante sem que se faça a análise do retorno financeiro que o empreendimento
possa vir a trazer. Entretanto, a viabilidade econômica não é feita de forma sistemática, pois
não se considera todas as ferramentas da análise de investimentos, como taxa interna de
retorno (TIR), Payback, Valor Presente, dentre outras.
Os custos são analisados considerando o histórico dos empreendimentos similares já
executados pela empresa e os preços de venda são feitos considerando os valores praticados
no mercado.
Outro risco no qual a empresa esta exposta refere-se a não se conseguir o número mínimo de
unidades vendidas durante um período determinado da construção, fato que pode gerar
problemas em fluxo de caixa, que acarretarão influências no aporte de recurso para execução
dos serviços que trarão consequências como atrasos do prazo de entrega do produto.
Aqui também estão incluídos riscos de competitividade no mercado, excesso de ofertas, falta
de demanda, falta de financiamento, juros altos, falta de crédito, entre outros.
Fora os problemas de comercialização e viabilidade econômica, existem ainda os riscos de
engenharia.
Apesar das dificuldades encontradas nessa fase do projeto, a empresa geralmente trabalha
com empreendimentos de características semelhantes, o que lhe traz certo conforto na forma
de execução das obras, uma vez que já possui know how para construção de tais obras.
Ainda, segundo já destacado, a empresa gerencia a execução de seus projetos baseada nas
normas de ISO 9001/2008 e SiAC 2012, que minimizam muitos os riscos na execução das
obras.
8. O empreendimento em estudo
Este trabalho não fará referência à análise dos riscos na execução do produto, ou seja, os
riscos relativos aos processos de construção.
Como a obra já foi executada, será feito uma comparação dos riscos projetados e os que
efetivamente se realizaram. Após esta análise serão listados os riscos ocorridos.
O empreendimento que foi base deste estudo é um prédio que foi executado no município de
São José/SC, constituído de um (01) bloco de apartamentos com 13 pavimentos, totalizando
70 unidades habitacionais, 72 vagas de garagem e 70 depósitos individuais.
O prédio foi executado em estrutura de concreto armado e alvenaria estrutural. As fundações
foram do tipo diretas em sapatas isoladas.
9. Levantamentos dos riscos para construção do empreendimento
Novamente se destaca que o fator de risco desse estudo de caso será baseado na visão
corporativa e não com relação ao risco do processo de construção do projeto.
Para tanto, a política e os objetivos da qualidade definidos pela empresa, segundo a ISO
9001/2008, foram base para análise dos fatores de riscos.
Os fatores de risco (FR) tabulados foram levados à direção da empresa para que seu
representante determinasse seu impacto e probabilidade de acontecimento.
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A seguir destacamos a política de qualidade da empresa e seus objetivos. Logo após estão
relacionados os fatores de risco com suas qualificações, segundo o entendimento da direção
da empresa.
Política da Qualidade da empresa:
“Construir empreendimentos com segurança e qualidade, buscando a padronização e o
aperfeiçoamento contínuo de nossos processos e colaboradores, visando a satisfação de
nossos clientes.”
Objetivos da Qualidade da empresa:
a) Satisfação dos clientes;
b) Aperfeiçoamento contínuo de nossos funcionários;
c) Consolidar a marca como uma empresa de credibilidade
As metas estabelecidas pela empresa são:
a) Ter índice de satisfação do cliente em relação aos serviços de atendimento prestados com
percentual acima de 75%;
b) Ter índice de credibilidade de 80%;
c) Em relação ao produto a empresa espera que 75% dos entrevistados se estejam satisfeitos
com o atendimento às suas necessidades do cliente;
d) Ter índice de vendas (unidades vendidas por empreendimento) de 50% de unidades
vendidas antes do final da obra;
A empresa estabelece outras metas que estão ligadas diretamente à produção, que não serão
consideradas aqui por que se pretende estudar apenas os riscos estratégicos.
10. Cenários de Riscos – Fatores de Risco:
Como dito anteriormente, fatores de risco são quaisquer fenômenos ou eventos que
contribuam para que os objetivos do projeto não se realizem.
Aqui, em conjunto com o diretor da empresa, foram identificados os Fatores Riscos (FR)
que poderiam ter trazido consequências negativas à empresa ao incorporar o
empreendimento descrito anteriormente, quais sejam:
Item Fatores de Risco (FR)
1 Erro na escolha do local da construção
2 Dificuldade na obtenção de licenças
3 Atrasos na aprovação de projetos
4 Atraso no início das obras
5 Escolha do público alvo diferente do esperado
6 Custo final do empreendimento maior que o previsto
7 Problemas com escassez de material
8 Problemas com escassez de mão de obra
9 Problemas com atraso na entrega de materiais
10 Problemas com serviços terceirizados
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11 Condições climáticas adversas
12 Atrasos no prazo de entrega do empreendimento
13 Riscos de engenharia
14 Velocidade de venda inferior à estimada
15 Diminuição do preço de venda
16 Diminuição do lucro previsto
17 Mudança na legislação
18 Dificuldade na obtenção de financiamento
19 Problemas de crédito
20 Problemas com inflação
Relação de fatores de risco para o empreendimento, segundo avaliação da empresa
Observação:
Os fatores que poderiam trazer oportunidades positivas não serão tratados neste trabalho.
11. Tratamento dos Fatores de Risco:
Feita a identificação dos fatores de risco, segundo orienta Brasiliano (2010), deve-se
verificar quais são os fatores comuns a todos os perigos e quais são os mais motrizes. Ou
seja, quais são os que podem de fato potencializar os perigos estudados.
Para isso foi montada uma matriz, adaptada da metodologia de Grumbach (2000) com os
critérios de pertinência dos impactos relacionados a cada fator e suas consequências, onde se
considerou os seguintes pesos:
Tabela de Pertinência (ou
Impacto)
Valor - Nota
Muito Pertinente 5
Pertinente 4
Medianamente Pertinente 3
Pouco Pertinente 2
Não Pertinente 1
Tabela de Pertinência dos Eventos Adaptação de Grumbach(2000) – Fonte Santos,2013
Item Fatores de Risco Valor
1 Erro na escolha do local da construção 4
2 Dificuldade na obtenção de licenças 3
3 Atrasos na aprovação de projetos 3
4 Atraso no início das obras 2
5 Escolha do público alvo diferente do esperado 4
6 Custo final do empreendimento maior que o previsto 2
7 Problemas com escassez de material 2
8 Problemas com escassez de mão de obra 2
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9 Problemas com atraso na entrega de materiais 3
10 Problemas com serviços terceirizados 3
11 Condições climáticas adversas 3
12 Atrasos no prazo de entrega do empreendimento 5
13 Riscos de engenharia 4
14 Velocidade de venda inferior à estimada 3
15 Diminuição do preço de venda 3
16 Diminuição do lucro previsto 3
17 Mudança na legislação 3
18 Dificuldade na obtenção de financiamento 4
19 Problemas de crédito 3
20 Problemas com inflação 2
Matriz de Pertinência do FR segundo avaliação da empresa
A seguir foi verificada a probabilidade de cada um dos fatores de risco acontecer, baseados
na tabela de probabilidade abaixo, também adaptada da metodologia de Grumbach (2000):
Ocorrência do Evento
Futuro Vir a Ocorrer
Probabilidade
(%)
Quase certa ou certa 81 – 100
Muito provável 61 – 80
Provável 41 – 60
Pouco Provável 21 – 40
Improvável 0 - 20
Tabela de Probabilidades de Ocorrência de Eventos Adaptação de Grumbach(2000) – Fonte Santos,2013
Item Fato Portador de Futuro Valor
1 Erro na escolha do local da construção 40
2 Dificuldade na obtenção de licenças 30
3 Atrasos na aprovação de projetos 65
4 Atraso no início das obras 20
5 Escolha do público alvo diferente do esperado 25
6 Custo final do empreendimento maior que o previsto 25
7 Problemas com escassez de material 20
8 Problemas com escassez de mão de obra 30
ESTUDO DE CASO - ANÁLISE DE RISCOS CORPORATIVO NA CONSTRUÇÃO DE UM
EMPREENDIMENTO ESPECÍFICO
Julho 2014
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
9 Problemas com atraso na entrega de materiais 40
10 Problemas com serviços terceirizados 25
11 Condições climáticas adversas 25
12 Atrasos no prazo de entrega do empreendimento 25
13 Riscos de engenharia 25
14 Velocidade de venda inferior à estimada 25
15 Diminuição do preço de venda 20
16 Diminuição do lucro previsto 25
17 Mudança na legislação 25
18 Dificuldade na obtenção de financiamento 20
19 Problemas de crédito 10
20 Problemas com inflação 10
Matriz de Probabilidade da ocorrência dos fatores de risco, segundo avaliação da empresa
FR Pertinência Probabilidade (%)
1 Pertinente 40
2 Medianamente Pertinente 30
3 Medianamente Pertinente 65
4 Pouco Pertinente 20
5 Pertinente 25
6 Pouco Pertinente 25
7 Pouco Pertinente 20
8 Pouco Pertinente 30
9 Medianamente Pertinente 40
10 Medianamente Pertinente 25
11 Medianamente Pertinente 25
12 Muito Pertinente 25
13 Pertinente 25
14 Medianamente Pertinente 25
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Matriz de Pertinência e Probabilidade dos Fatores de Risco
A partir desta tabela, é elaborada a Matriz de Tratamento de Eventos ou Cenários, onde o
eixo vertical significa a pertinência e o horizontal a probabilidade. Essa matriz divide-se em
quatro quadrantes. Cada quadrante corresponde ao tratamento que deverá ser dado ao fator
de risco que ali se situar. Os tratamentos dos fatores de risco em cada quadrantes são os
seguintes:
Quadrante I: Os fatores de risco devem ser tratados com prioridade máxima, têm alta
probabilidade de ocorre e são pertinentes ao negócio;
Quadrante II: São eventos que poderão ser pertinentes à empresa, porém com menor
probabilidade de ocorre e devem ser monitorados de forma sistemática;
Quadrante III: São eventos com alta probabilidade de ocorrência, mas que possuem pouca
pertinência à empresa. Estes eventos devem possuir respostas rápidas que devem ser
planejadas e testadas;
Quadrante IV: São eventos que possuem baixa probabilidade e pequena pertinência,
representam pequenos problemas, devendo ser somente gerenciados e administrados no caso
de sua ocorrência.
Matriz de Tratamento de Cenários
0% 25% 50% 75% 100%
15 Medianamente Pertinente 20
16 Medianamente Pertinente 25
17 Medianamente Pertinente 25
18 Pertinente 20
19 Medianamente Pertinente 10
20 Pouco Pertinente 10
Muito Pertinente
Pertinente
Medianamente Pertinente
Pouco Pertinente
Não Pertinente
Per
tin
ênci
a
1
7
9 2
4 6
1
1
8
5
3
12
1
3
1
4 15
16
17
1
8
19
20
1
0
II
III IV
I
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Tabela de Tratamento de Cenários
Depois de tabulados os dados, estes são inseridos na matriz de impactos cruzados.
A Matriz de Impactos Cruzados é a ferramenta utilizada pelo gerenciamento de risco
corporativo que visa estudar as dependências, as forças motrizes e os inter-relacionamentos
dos fatos portadores de futuro e seus eventos, oferecendo um nível de influência entre eles
(SANTOS, 2013).
Ou seja, leva em conta a interdependência entre várias questões formuladas, possibilitando
que o estudo que se esteja realizando adquira um enfoque mais global, mais sistêmico e,
portanto, mais de acordo com uma visão prospectiva. Esta ferramenta técnica tem o objetivo
de buscar e hierarquizar os Fatores de Riscos mais determinantes e importantes entre todos
aqueles identificados no estudo (BRASILIANO, 2010).
Por causa da flexibilidade da análise de Impactos Cruzados, esta metodologia pode ser
aplicada a uma imensa variedade de problemas, daí porque tornou-se amplamente difundida
e tem sido utilizada em estudos das oportunidades de introdução de produtos, de mercado,
estabelecimento de política externa, formulação de objetivos institucionais, etc.
IMPACTO PESO
Certo que ocorre +5
Aumenta fortemente a probabilidade +4
Aumenta consideravelmente a probabilidade +3
Aumenta moderadamente a probabilidade +2
Aumenta fracamente a probabilidade +1
Não interfere (Eventos independentes) 0
Diminui fracamente a probabilidade -1
Diminui moderadamente a probabilidade -2
Diminui consideravelmente a probabilidade -3
Diminui fortemente a probabilidade -4
Certo que não ocorra -5
Tabela de Ocorrência de Impacto
Quadrante Fatores de Risco Tratamento
I 3 Atenção Imediata
II 1, 2, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 Monitoramento Sistemático
III ----------------------------------- Resposta Rápida
IV 4, 6, 7, 8, 20 Pequenos Problemas
Probabilidade
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Fonte: Santos (2013)
F
1
F
2
F
3
F
4
F
5
F
6
F
7
F
8
F
9
F
10
F
11
F
12
F
13
F
14
F
15
F
16
F
17
F
18
F
19
F
20
SOMA
D
F1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
F2 4 5 0 0 0 0 0 0 1 0 2 2 0 0 0 4 0 0 0 18
F3 4 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 15
F4 4 5 5 0 0 1 3 1 4 1 0 2 2 0 0 2 1 2 1 34
F5 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 2 0 1 9
F6 1 0 1 1 0 5 5 2 4 1 3 5 0 0 0 1 2 2 3 36
F7 1 0 0 0 0 0 2 2 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 2 11
F8 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 2 6
F9 2 0 0 0 0 1 5 2 0 2 0 0 2 0 0 1 1 2 2 20
F10 2 0 1 1 0 1 3 4 2 1 2 2 0 0 0 1 1 1 1 23
F11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F12 1 5 3 3 1 3 4 5 4 4 5 4 3 1 0 1 2 2 1 52
F13 1 0 1 1 0 1 2 4 1 2 4 2 1 0 0 1 1 0 1 23
F14 2 0 1 2 4 0 0 0 0 0 0 3 2 -5 0 2 5 0 3 19
F15 1 0 0 2 4 1 0 0 0 0 0 3 1 3 0 1 2 1 1 20
F16 1 2 1 2 3 5 1 3 1 2 1 3 3 5 5 2 3 2 2 47
F17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F18 1 3 3 3 3 0 0 1 0 1 0 2 2 3 1 0 3 0 0 26
F19 0 0 0 3 1 1 0 0 0 0 0 2 1 1 0 0 2 3 1 15
F20 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 7
28 20 21 18 19 13 23 31 14 21 18 22 27 20 5 0 28 23 12 21
FO RÇA MO TRIZ
DE
PE
ND
ÊN
CIA
SO MA M
Matriz de Impactos Cruzados
12. Análise do Tratamento dos Fatores de Risco:
Analisando a matriz de tratamento de cenários, verifica-se que a grande maioria dos fatores
de riscos levantados inclui-se no segundo quadrante, onde estão os eventos que poderão ser
pertinentes à empresa, porém com menor probabilidade de ocorrer e devem ser monitorados
de forma sistemática. O que na prática corresponde à realidade do negócio.
Interessante verificar que na matriz de impactos cruzados o evento que mais depende dos
outros é justamente o evento que se refere ao atraso no prazo de entrega da obra. E isso é
igualmente verdadeiro para o evento nº 16 que é a diminuição do lucro previsto. Já para os
eventos que possuem uma força maior sobre os outros estão incluídos os eventos de escassez
de mão de obra, mudança na legislação, erro na escolha do local do terreno e os riscos de
engenharia.
Evidentemente que estes resultados poderiam ser diferentes se fossem tratados por outros
indivíduos, uma vez que cada pessoa possui percepções diferentes para avaliar cada fator de
risco. Essa afirmação poderá ser observada mais a frente quando compararmos estes
resultados com os riscos que efetivamente ocorreram.
13. Comparação dos fatores de riscos identificados e a obra finalizada:
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Depois de identificados e analisados os fatores de riscos com as hipóteses de
acontecimentos, chegamos ao ponto de comparar o que realmente aconteceu durante a
realização do projeto. Serão descritos a seguir cada um dos fatores de riscos identificados e
seus efeitos na prática.
1. Erro na escolha do local da construção: Não se efetivou uma vez o empreendimento foi
um sucesso de vendas e não ocorreram problemas relacionados a riscos de engenharia
decorrentes da escolha errada do local de construção, sejam eles relacionados a qualidade
do solo ou de construções vizinhas;
2. Dificuldades na obtenção de licenças: Esse risco se concretizou mas, apesar do atraso na
obtenção do alvará de construção e da licença ambiental, esses não afetaram o
desenvolvimento do projeto;
3. Atrasos na aprovação de projetos: Esse risco também se concretizou. Nesse caso, apesar
do atraso na aprovação dos projetos arquitetônico e hidrossanitário, não houve prejuízo
para o empreendimento, pois estes serviços se iniciaram em um prazo bem anterior ao
início das obras;
4. Atraso no início das obras: Não se concretizou;
5. Escolha do público alvo diferente do esperado: Não se concretizou;
6. Custo final do empreendimento maior do que o previsto: Não se concretizou;
7. Problemas com escassez de material: Durante o período de construção houve falta de aço
e cimento que foram supridos com armazenamento e programação de entrega. O risco
portanto se concretizou, mas não trouxe prejuízos ao empreendimento;
8. Problemas com escassez de mão de obra: Esse risco não se concretizou, mesmo assim a
construtora transferiu a maior parte desse risco para o empreiteiro;
9. Problemas com atraso na entrega de materiais: Esse risco, assim como o de escassez de
material se concretizou, mas não impactou no sucesso do empreendimento;
10. Problemas com serviços terceirizados: Esse risco se concretizou. A empresa teve
problemas com os serviços de montagem dos elevadores de passageiros. Nesse caso
também não houve impacto significativo no sucesso do projeto;
11. Condições climáticas: Como já era de se esperar as condições climáticas negativas
aconteceram, mas foram superadas com horas extras de trabalho. Esse risco não afetou a
construtora porque foi transferido para o empreiteiro;
12. Atrasos no prazo de entrega do empreendimento: Esse risco não se concretizou, pois o
empreendimento foi entregue no prazo previsto;
13. Risco de engenharia: Esse risco se concretizou. Embora não houvesse havido problemas
estruturais, nem de segurança do trabalho, foi verificado durante a fase final do
empreendimento o destacamento de revestimentos de reboco nos tetos das salas de
algumas unidades habitacionais. Esse problema foi tratado com a remoção do material e
reaplicação de outro revestimento. Não houve problema relacionado à segurança do
trabalho. Esse risco trouxe prejuízo financeiro mas não extrapolou o custo final da obra;
14. Velocidade de vendas inferior à estimada: As vendas até o término da obra haviam
atingido a casa dos 76% de unidades comercializadas, quando o objetivo do incorporador
era de 50%. O risco não se concretizou;
15. Diminuição do preço de venda: O risco não se concretizou, ao contrário, as unidades
foram vendidas com preços superiores aos projetados, o risco aqui foi positivo;
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16. Diminuição do lucro previsto: Aqui também houve risco positivo, pois os lucros foram
superiores aos esperados;
17. Mudança na legislação: Esse risco se concretizou, pois durante a fase de projetos houve a
alteração do plano de zoneamento do município. Embora tenha se efetivado este risco não
trouxe prejuízos ao empreendimento pois as licenças haviam sido emitidas antes da
alteração da lei;
18. Dificuldade na obtenção de financiamento: Esse risco também se pode dizer que foi
positivo, pois houve muita opção de modelos de financiamento, uma vez que o
empreendimento foi executado durante um período de grande oferta de financiamentos,
inclusive por parte do programa Minha Casa Minha Vida, do governo federal, onde se
enquadraram as unidades de um dormitório que faziam parte do projeto;
19. Problemas de crédito: Esse risco não se concretizou. A empresa é bem conceituada no
mercado e as linhas de crédito foram facilmente aprovadas;
20. Problemas com inflação: Esse risco não se efetivou. A inflação no período foi baixa e
compensada com os reajustes previstos em contrato.
14. Riscos ocorridos poderiam ter sido previstos:
Durante a execução, ocorreram alguns eventos que não foram identificados na fase inicial
deste trabalho e que certamente também não o seriam, pois o objetivo era que fossem
relacionados apenas os riscos que o empreendedor julgava pertinente. Dessa forma não
foram incluídos os seguintes riscos:
a) Relacionamentos com stakeholders: A equipe não deu a atenção devida a uma
proprietária de uma casa vizinha ao empreendimento. Esta por se achar prejudicada com
algumas rachaduras em sua casa e não ter sido atendida em suas reivindicações, fez
denúncia à prefeitura municipal.
b) Atrasos de entrega de serviços terceirizados: Apesar de ter anotado este item como fator
de risco, a empresa não previu que o fornecedor de elevadores pudesse atrasar a entrega
dos equipamentos;
c) Risco de engenharia: Nesse caso também, apesar de ter incluído esse fator de risco na
listagem, não se esperava que acontecesse o destacamento dos revestimentos de teto em
momento algum da construção, principalmente um mês antes da entrega do
empreendimento.
Todos os riscos aqui ocorridos não trouxeram prejuízos ao resultado final esperado pelo
incorporador.
15. Conclusão:
Esse trabalho tinha como objetivo fazer a identificação de fatores de risco relacionado à
construção de um empreendimento em particular, orientado para os riscos que poderiam
influenciar os objetivos estratégicos da empresa. Não se pensava no risco voltado para os
processos de produção. Paralelo a isso se objetivava fazer um comparativo dos riscos
identificados com os que efetivamente aconteceram e ainda apontar eventos que ocorreram e
que não foram relacionados no inicialmente. Esses objetivos foram atingidos e acima de
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tudo consegui-se verificar que as referência bibliográficas estão corretas quando enfatizam
que a análise qualitativa de risco é subjetiva. Isso se confirmou quando foi feita a
comparação entre os pesos atribuídos aos fatores portadores de risco e a sua real
concretização. Vê-se claramente que existe uma tendência para majorar alguns e subjulgar
outros. Entretanto, esse trabalho contribuiu para melhoria da compreensão da necessidade do
gerenciamento dos riscos e acima de tudo pôde trazer uma orientação para quais eventos
pode-se dar mais atenção, considerando a visão de se levar ao fim, com menos incertezas, a
atividade de incorporação de empreendimentos imobiliários.
16. Referências bibliográficas:
APLICAÇÃO DO MÉTODO GRUMBACH. Disponível em:
http://www.mpba.mp.br/cge/publicacoes/instrumentos/aplicacao_metodo_grumbach.pdf
ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Análise de Risco em Gerência de Projetos. Rio de
Janeiro, Editora Brasport, 2006.
ARAÚJO, H. N. Estudo da competitividade setorial no grupo de relação: construtora e
empreiteira de mão de obra - Indústria da Construção Civil, Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.
BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: Método
Brasiliano Avançado. 2ª Edição. São Paulo: Editora Sicurezza, 2010.
BUZZI, Daniele Cristine. Diretrizes para o gerenciamento de riscos em incorporadoras
da construção civil uma abordagem utilizando lógica difusa. Florianópolis: Dissertação
de Mestrado, UFSC, 2010.
LIMA JR, J.R. Decisão e Planejamento: Fundamentos para a empresa e
empreendimentos na construção civil. Boletim Técnico Escola Politécnica da USP.
Departamento de Engenharia de Construção Civil. Núcleo de Real Estate, 2004.
NOGUEIRA, R. M. C. Diagnóstico do gerenciamento de projetos nas construtoras da
cidade de recife. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade
Federal de Pernambuco, Recife, 2007.
PMI. PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. Pennsylvania,USA:Newton Square:2008.
QUEIROZ, Mário Nalon. Riscos contratuais nas incorporações Imobiliárias, uma
análise crítica. Rio de Janeiro: Dissertação de pós graduação, Universidade Federal
Fluminense, Julho de 2006.
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REZLER, G. Mensuração do risco de um projeto de base imobiliáriaa partir do cash
flow at risk. Dissertação (mestrado em Administração) - Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Curitiba, 2007.
SANTOS, Sérgio Botassi. Gerenciamento de riscos I. Goiânia: Notas de aula, IPOG, 2013.
SIQUEIRA, J. O. Risco: da Filosofia à Administração. Departamento de Administração
da FEA-USP. São Paulo, 1999
Normas:
ABNT: NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro,
2008.
ABNT: NBR ISO 31.000 – Gestão de riscos – Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro,
2009.
SiAC: Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil – Brasília: Ministério das Cidades, Dezembro 2012.
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