ESTUDO DOS FATORES DE PRODUÇÃO EM
PEQUENAS EMPRESAS: O CASO DE EMPRESA
DE COMÉRCIO VAREJISTA NO ESTADO DO RIO
DE JANEIRO
Hanna Hayashi Costa (UFF )
Osvaldo Luis Goncalves Quelhas (UFF )
Sergio Luiz Braga Franca (UFF )
Marcelo Jasmim Meirino (UFF )
O atual cenário competitivo fez com que as empresas buscassem estratégias
para sobreviverem em seus mercados e provocou uma maior conscientização
da necessidade de revisar seu modelo de gestão a fim de melhorar sua
produtividade, qualidade e reduzir seus custos. No que diz respeito às
empresas de pequeno porte, essas mudanças no modelo de gestão tem um
impacto em um grau mais elevado, devido às dificuldades para se manterem
competitivas no mercado. As pequenas empresas tem grande importância
econômica e social para o Brasil. Torna-se relevante desenvolver
conhecimento, sob a forma de diretrizes de gestão, para propiciar melhor
desempenho para essas empresas. O objetivo desta pesquisa é estudar os
fatores de produção em pequena empresa de comércio, identificar quais são
os mais relevantes para a eficácia de seus resultados e propor diretrizes de
gestão. A metodologia foi embasada em duas vertentes, pesquisa teórica e
empírica. Foram realizadas entrevistas, observação em campo e pesquisa
documental. Por fim, foram propostas diretrizes de gestão sob a forma de um
plano de ação para solucionar a causa raiz do problema prioritário
identificado.
Palavras-chaves: Gestão da Cadeia de Suprimentos, Fatores de produção,
Gestão de Pequenas Empresas, Gestão de estoques.
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1. Introdução
Segundo Guimarães (2009), o aumento da concorrência, a maior necessidade de
diversificação de produtos, a melhoria constante da eficiência operacional fazem com que
empresas, independentemente do seu porte e do segmento no qual atuam, busquem
alternativas para sobreviverem em seus mercados. Com esse objetivo, buscam estratégias para
melhorar a sua produtividade, qualidade e reduzir os seus custos. Além disso, necessitam
desenvolver uma gestão com visão sistêmica da cadeia de suprimentos, induzindo as empresas
a reverem suas práticas de relacionamento.
A necessidade de integração da cadeia também impacta as empresas de pequeno porte, porém
em um grau mais elevado devido às dificuldades que estas passam para se manterem
competitivas no mercado, pois a maior parte destas empresas fecha em função de problemas
de gestão do negócio (VIEIRA NETO, 2008). Isso se torna uma preocupação para o país, pois
as micro e pequenas empresas tem uma grande importância econômica e social, visto que, de
acordo com o DIEESE e SEBRAE (2013), estas foram responsáveis por 99% dos
estabelecimentos, 51,7% dos empregos privados não agrícolas no país e quase 40% da massa
de salários, possuindo papel fundamental na diminuição da pobreza, devido à capacidade de
geração de renda (MORRISON; BREEN; ALI, 2003 apud VIEIRA NETO, 2008). Por isso,
torna-se relevante desenvolver conhecimento, sob a forma de diretrizes de gestão, para
aumentar a sobrevivência dessas empresas.
O objetivo desta pesquisa é estudar os fatores de produção em pequena empresa de comércio
e identificar quais são os mais relevantes para a eficácia de seus resultados. E, por fim, propor
diretrizes de gestão para a eficácia dos resultados.
O presente estudo foi desenvolvido com base em uma sequência de etapas, conforme
apresentado na Figura 1.
Figura 1- Estrutura metodológica da pesquisa
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Fonte: Adaptado de Marinho (2012)
A pesquisa é realizada segundo duas vertentes: uma teórica e outra empírica. A vertente
teórica é composta por pesquisa documental específica sobre pequenas empresas no setor do
comércio, fatores de produção, além de incorporar a revisão de literatura científica
relacionada à cadeia de suprimentos e à gestão de operações em micro, pequenas e médias
empresas. Foram utilizadas como fonte de pesquisa livros escritos no século XXI, artigos,
teses e dissertações publicados em bases como Scientific Eletronic Library Online – Scielo,
artigos publicados nos Anais do ENEGEP (ABEPRO, Associação Brasileira de Engenharia de
Produção), além de pesquisas no Portal de Periódicos da CAPES. As palavras chave utilizadas
foram: Gestão da cadeia de suprimentos, Cadeia de suprimentos em pequenas empresas;
Gestão; Pequenas empresas.
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A vertente empírica, por sua vez, investiga, através de confrontação de dados, entrevistas
semiestruturadas e aplicação de ferramentas de gestão, e analisa as informações obtidas na
pesquisa de campo, desenvolvida na região do Grande Rio, no período de agosto de 2013 a
janeiro de 2013. A conjugação das vertentes teórica e empírica sustentará as conclusões do
estudo, além de indicar novas possibilidades para pesquisas complementares.
A relevância do estudo emerge da contribuição da Engenharia de Produção ao mercado
constituído por pequenas empresas comerciais, tanto sob a perspectiva teórico-metodológica
ao propor aplicar uma metodologia para investigação empírica de fatores de produção, quanto
no tocante à aplicação do método proposto na atividade comercial. Torna-se relevante para o
Brasil este estudo, pois este setor econômico representa 48,4% das micro e pequenas
empresas do país, segundo DIEESE e SEBRAE (2013).
A empresa escolhida foi definida por critérios de conveniência, pela acessibilidade dos
autores a entrevistas, observação em campo e obtenção de dados.
A estruturação deste artigo foi definida em 4 seções. Na Seção 2, é apresentada a revisão da
literatura, em que é realizada uma pesquisa bibliográfica para fundamentar o estudo. Na Seção
3, é descrita a pesquisa de campo na empresa de comércio varejista e, em seguida, são
analisados os resultados e é proposto um plano de ação. Na Seção 4, é realizada a conclusão
do estudo e sugeridos estudos futuros.
2. Revisão da literatura
2.1. Fatores de produção
De acordo com Slack et al (2009) e Lustosa, Quelhas, Mesquita e Oliveira (2008) a função
produção é central para a organização, pois é responsável pela produção dos bens e serviços
que são a razão de sua existência. Segundo Gaither e Frazier (2002), a função produção se
preocupa com assuntos como estratégia de produção; projeto de produtos e serviços; sistemas
de produção: arranjo físico e fluxos produtivos; arranjos produtivos; ergonomia; estudo de
tempos e movimentos; planejamento da produção.
Entretanto, Slack et al (2009) enfatizam que a função produção não é a única e nem,
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necessariamente, a mais importante. Existem três funções centrais em qualquer organização:
produção, marketing e desenvolvimento de produto/serviço. A função marketing é
responsável por “comunicar” os produtos ou serviços de uma empresa para o seu mercado, de
modo a gerar mais pedidos pelos consumidores. A função desenvolvimento de
produto/serviço é responsável por criar ou modificar produtos/serviços, de modo a gerar
demandas futuras dos consumidores pelos produtos/serviços.
Além disso, Slack et al (2009) ainda definem algumas as funções de apoio, que visam suprir e
apoiar a função produção. São elas: função contábil-financeira e função recursos humanos. A
função contábil-financeira é responsável por fornecer a informação para ajudar os processos
decisórios econômicos e por administrar os recursos financeiros da organização. Já a função
recursos humanos tem como responsabilidade o recrutamento e desenvolvimento dos
funcionários da organização, e também responsável por assegurar o seu bem-estar.
As funções centrais e de apoio podem ser visualizadas na Figura 2.
Figura 2 - Funções centrais e de apoio
Fonte: Slack et al (2009)
Segundo Slack et al (2009), na teoria, a administração da produção envolve o mesmo
conjunto de atividades, independentemente do tamanho de organização. Porém, na prática,
existe um conjunto próprio de problemas em administrar a produção em organizações de
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pequeno e médio porte. As empresas grandes costumam ter os recursos para destinar
profissionais a desempenhar funções organizacionais específicas, o que geralmente não ocorre
com empresas menores, traduzindo em funcionários executando diferentes trabalhos,
conforme a necessidade.
2.2. Pequenas empresas
De acordo com a Lei Geral da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (BRASIL, 2006),
entende-se como empresa de pequeno porte a sociedade empresária ou simples, a empresa
individual de responsabilidade limitada e o empresário com receita bruta anual entre R$
360.000,01 e R$ 3.600.000,00. Além deste critério adotado no Estatuto da Micro e Pequena
Empresa, o SEBRAE (2013) utiliza o conceito de número de funcionários para classificar a
empresa. Dependendo do ramo no qual a empresa atua, ela possui critérios diferentes para ser
considerada empresa de pequeno porte. Na indústria e construção, ela deve possuir de 20 a 99
funcionários. Já no comércio e serviços, de 10 a 49 funcionários.
2.3. Gestão de operações em micro, pequenas e médias empresas
Pinheiro (1996 apud LIMA & IMONIANA, 2008) ressalta que, no geral, as micro, pequenas
e médias empresas (MPEs) não possuem uma estrutura organizacional, por mais simples que
seja, que delimite claramente os papéis de seus ocupantes e os níveis de responsabilidade
correspondentes, tornando os controles difusos e na sua grande maioria centralizados.
Sendo assim, Lima e Imoniana (2008) desenvolveram uma pesquisa com micro, pequenas e
médias empresas com o objetivo de verificar e medir quais ferramentas de controle gerencial
são utilizadas no dia-a-dia da gestão das MPEs e se as informações extraídas por essas
ferramentas são utilizadas no processo de tomada de decisão por parte dos gerentes das MPEs
industriais do município de São Caetano do Sul. Foram aplicados questionários em 296
empresas industriais do município e, em seguida, foi utilizado o Excel para tabulação dos
dados e da estatística descritiva. Com base nessa pesquisa, foi possível obter algumas
conclusões no que diz respeito à gestão de operações em micro, pequenas e médias empresas,
apresentadas a seguir.
As ferramentas de tomada de decisão e monitoramento mais utilizadas nas empresas
pesquisadas são orçamento financeiro, com 58,18%, e controle orçamentário, com 49,09%.
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Entretanto, o uso dessas ferramentas é baixo, visto que menos de 60% das empresas
pesquisadas usam essas ferramentas, o que caracteriza uma deficiência na gestão.
As organizações pesquisadas não controlam de forma eficiente o gerenciamento de estoque
(contagem, rotatividade, ociosidade, estoque de segurança e previsão de perda), dado que
24,53% utiliza esse tipo de controle, 37,74% utiliza-o razoavelmente, e 11,32% não fazem
nenhum controle de estoque, o que demonstra que a maioria dessas empresas não tem
consciência da potencialidade desse instrumento no apoio à tomada de decisão.
Uma boa gestão também inclui o acompanhamento e a evolução do número de clientes.
Porém, nessas empresas, a evolução e o controle de clientes ainda são deficitários, pois
30,91% delas utilizam pouco e 9,09% nunca utilizaram esse recurso.
Em relação à estatística da demanda do produto, 42% das empresas pesquisas faz esse tipo de
controle, o que demonstra a necessidade de melhorias nesse aspecto, pois as 58% que não
fazem esse controle podem estar perdendo mercado pelos seus concorrentes.
No que diz respeito ao controle das vendas, 47,28% das empresas pesquisadas nunca
utilizaram ou utilizam pouco esse tipo de controle, o que demonstra que essas empresas estão
na contra mão no tocante ao uso desse instrumento.
Além disso, 44,44% dessas organizações conhecem pouco a potencialidade e franquezas dos
concorrentes, apenas 20,37% possuem esse conhecimento, o que pode ser um problema em
médio prazo.
O controle da saúde de caixa é extremamente importante para efetivar os pagamentos e
despesas. Como resultado da pesquisa, obteve-se que 45,45% dessas organizações utilizam
muito esse controle, enquanto cerca de 31% utilizam-no razoavelmente.
2.4. Gestão da cadeia de suprimentos
Na década de 1980, existia o conceito de logística integrada, que englobava o gerenciamento
das atividades do fluxo de produtos somente dentro da empresa. Posteriormente, por volta da
década de 1990, surgiu o conceito de SCM (Supply Chain Management) que, a priori, se
assemelhava ao conceito de logística integrada. Entretanto, houve uma crescente percepção de
que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística
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integrada (FLEURY, 1999). Ela passa a abordar, não somente o que ocorre dentro da
empresa, mas também a integração entre os diversos atores envolvidos para que ocorra o
fluxo de produtos e/ou serviços. A evolução desses conceitos pode ser visualizada na Figura
3.
Figura 3 - Evolução da Logística para Cadeia de Suprimentos
Fonte: Ballou (2006)
Assim, é possível definir a cadeia de suprimentos como todas as partes envolvidas, direta ou
indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui fabricantes, fornecedores,
transportadoras, armazéns, varejistas e os próprios clientes (CHOPRA & MEINDL, 2011),
conforme é mostrado na Figura 4. Esses estágios da cadeia de suprimentos estão conectados
pelo fluxo de produtos, informações e fundos, podendo seguir as duas direções da cadeia
(fornecedor até consumidor ou do consumidor ao fornecedor).
Figura 4 - Fluxo de informação na cadeia de suprimentos
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Fonte: Notas do curso de Analistas em Logística e Supply Chain - IEG (2013)
2.5. Recursos de gestão
Ao longo da pesquisa de campo, são utilizadas ferramentas de gestão com o intuito de colher
os dados, analisá-los e tratá-los, são elas: brainstorming, técnica nominal de grupo, análise de
campo de forças, matriz GUT/GUTFI, digrama de Ishikawa e 5W3H1S.
Segundo Cierco et al (2010), o brainstorming é caracterizado como um processo que ocorre
em grupo, em que os indivíduos emitem suas ideias de forma livre, sem críticas e no menor
espaço de tempo possível, comumente conhecido como tempestade de ideias.
A técnica nominal de grupo (TNG) é definida por Meireles (2001) como uma ferramenta que
pode impedir os efeitos negativos da influencia da autoridade, permitindo que cada
participante tenha igualdade de opinião, independente de sua função na organização. Entre
outras aplicações, é normalmente utilizada para a definição de prioridades de ação em grupo,
para a identificação de causas de problemas ou para o trabalho em grupo sobre alternativas de
soluções (LINS, 1993).
De acordo com Lins (1993), a análise do campo de forças é uma técnica utilizada para avaliar
quais fatores influenciam em um problema, no sentido de modificar a sua situação atual, ou de
facilitar ou dificultar a sua solução.
Cierco et al (2010) apontam que a matriz GUT tem como significado: Gravidade, Urgência,
Tendência. Gilson (2003 apud CORDEIRO et al, 2012) introduz dois novos parâmetros à
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matriz GUT: Facilidade e Investimento, nomeando-a como GUTFI. Ambas as matrizes
possibilitam a transformação de dados qualitativos em quantitativos, sendo geralmente
utilizadas na priorização de problemas e na análise de riscos.
De acordo com Slack (2009), o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama
causa-efeito ou espinha de peixe, trata-se de um método efetivo que auxilia na pesquisa das
raízes de problemas. Segundo Lins (1993), esse diagrama permite, a partir de grupos básicos
de possíveis causas, o desdobramento em níveis de detalhe adequados à solução do problema.
A ferramenta 5W3H1S é utilizada para mapear e padronizar processos, na elaboração de
planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores (CIERCO et
al, 2010).
3. Estudo de caso em empresa de comércio varejista no estado do Rio de Janeiro
3.1. Descrição da empresa
O estudo de caso foi realizado em uma empresa de pequeno porte, localizada na região do
Grande Rio, que atua no ramo do comércio varejista de materiais de construção. A empresa
estudada foi fundada em janeiro de 2007 e, atualmente, emprega 10 funcionários.
De acordo com o dono da empresa, a empresa valoriza o atendimento de qualidade aos seus
clientes e ter sempre os itens que o cliente necessita, a fim de possuir um diferencial
competitivo.
Atualmente, a empresa oferece o serviço de entrega em domicílio e trabalha com os seguintes
itens: tintas e acessórios; material elétrico; material hidráulico; ferragens; telhas e calhas;
portas e janelas; material de construção; metais e acessórios; itens diversos. O público alvo da
empresa é o consumidor de classe média e os principais concorrentes são as empresas de
pequeno porte do mesmo ramo, localizadas na mesma região.
3.2. Análise dos dados
Por meio de entrevistas, foi possível identificar as forças impulsionadoras e as forças
restritivas pelo uso da metodologia de análise do campo de forças, conforme mostra a Figura
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5.
Figura 5 - Forças impulsionadoras e forcas restritivas da empresa estudada
Fonte: Os autores
A fim de obter a eficácia dos seus resultados, é necessário que a empresa maximize suas
forças impulsionadoras já existentes e suprima as suas forças restritivas. Dessa forma, é
preciso definir estratégias para alcançar a situação desejada. Para tal, foi realizada uma visita
à empresa com o intuito de identificar quais forças são mais fortes, mais fracas e as que estão
sob controle. Foi possível perceber a existência de problemas relacionados tanto à
informalidade na divisão das tarefas, característica comum no caso de pequenas empresas
conforme mencionado por Slack et al (2009), quanto às incertezas na tomada de decisão,
sendo essas as forças restritivas mais fortes.
3.3. Identificação e definição do problema
Durante a visita, foi realizado um brainstorming com os funcionários sobre os problemas
visualizados dentro da empresa. Esses problemas foram listados e, em seguida, foi
identificado o fator de produção correspondente a cada problema, conforme mostra o quadro a
seguir.
Quadro 1 - Brainstorming relacionado aos fatores de produção
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Fonte: Os autores
A fim de identificar e priorizar esses problemas, foram utilizadas duas ferramentas de gestão:
TNG e GUTFI. Na TNG, os responsáveis pela avaliação dos problemas de acordo com a sua
relevância foram os pesquisadores e o gestor da empresa em estudo. Essa avaliação é
realizada através da pontuação dos problemas, variando de 1 (nada relevante) a 9
(extremamente relevante). O resultado da TNG é mostrado no Quadro 2.
Quadro 2 - Resultado da TNG dos problemas listados
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Fonte: Os autores
Em seguida, com o intuído de complementar a priorização resultante da TNG, foi utilizada a
ferramenta GUTFI e seu resultado é mostrado no Quadro 3. A matriz GUTFI traz como
prioritários três problemas mencionados pelos funcionários: Sistema de controle do estoque
de produtos não contem todas as informações necessárias e atualizadas; Falta de controle
físico do estoque de mercadorias; Indefinição da quantidade de produtos a serem comprados.
A partir da observação dos fatores de produção que correspondem à esses três problemas, é
possível notar que eles se referem à função produção.
Quadro 3 - Resultado da matriz GUTFI x TNG para os problemas listados
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Fonte: Os autores
Além disso, observa-se que os três problemas possuem uma relação de causa-efeito, sendo o
problema “Indefinição da quantidade de produtos a serem comprados” o efeito e os outros
dois problemas as causas para esse efeito. Assim, o problema prioritário é “Indefinição da
quantidade de produtos a serem comprados” e este será estudado a seguir.
3.4. Estudo do problema
Nesse momento, são analisadas as possíveis causas que podem ter influenciado o problema
prioritário, resultante da seção anterior. Para tal, foi realizado um brainstorming com o dono
da empresa e listadas as possíveis causas para o efeito mencionado anteriormente, mostradas
no Quadro 4. E, na sequência, foi elaborado o Diagrama de Ishikawa referente a essas causas
e ao efeito, conforme Figura 6.
Quadro 4 - Brainstorming das causas para o problema prioritário
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Fonte: Os autores
Figura 6 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Os autores
Com o intuito de identificar as causas prioritárias, foram utilizadas as ferramentas TNG e
GUTFI, seguindo os mesmos parâmetros utilizados na seção 3.3, referente à identificação do
problema. O resultado da TNG é mostrado no Quadro 5 e o resultado da matriz GUTFI é
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mostrado no Quadro 6.
Quadro 5 - Resultado da TNG das causas listadas
Fonte: Os autores
Quadro 6 - Resultado da matriz GUTFI x TNG para as causas listadas
Fonte: Os autores
Em virtude do resultado da matriz GUTFI x TNG, é possível concluir que a causa-raiz para o
efeito “Indefinição da quantidade de produtos a serem comprados” é a “Divisão das tarefas
não estruturada de acordo com as necessidades da empresa”.
3.5. Análise dos resultados
Com o intuito de solucionar a causa-raiz resultante da análise realizada na seção anterior, foi
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elaborado um plano de ação 5W3H1S pelos pesquisadores com a participação do gestor da
empresa estudada, conforme ilustra o Quadro 7.
Quadro 7 - Plano de Ação
Fonte: Os autores
Ressalta-se que a maioria das causas listadas na seção 3.4 refere-se a problemas no estoque.
Esse fato demonstra a importância e influência do gerenciamento do estoque no
funcionamento da empresa. Sendo assim, as necessidades principais da empresa levadas em
conta para a elaboração do plano de ação fazem referência à gestão e controle do estoque.
4. Conclusão e sugestão de novas pesquisas
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A maior conscientização das empresas da necessidade de revisar seu modelo de gestão a fim
de garantir sua produtividade, qualidade e reduzir seus custos no atual cenário competitivo
evidenciou a gravidade do impacto dessa mudança nas empresas de pequeno porte. Conforme
introduzido neste trabalho, as pequenas empresas passam por dificuldades para se manterem
competitivas no mercado, fechando em função de problemas de gestão do negócio.
Em função da relevância de estudos no tema, este trabalho propôs-se ao seguinte objetivo:
Estudar os fatores de produção em pequena empresa de comércio e identificar quais são os
mais relevantes para a eficácia de seus resultados. E, por fim, propor diretrizes de gestão para
a eficácia dos resultados.
Como resultado desse estudo, conclui-se que a função produção é a de maior relevância para a
gestão da pequena empresa estudada. O problema prioritário identificado foi a indefinição da
quantidade de produtos a serem comprados, sendo componente da função produção da
empresa e situa-se na etapa do “gerenciamento do estoque”, integrado na gestão da cadeia de
suprimentos. Em relação à definição das diretrizes, foi proposto um plano de ação para
solucionar a causa raiz do problema prioritário identificado, que está relacionado à divisão de
tarefas e de funções.
Vale ressaltar as limitações dessas conclusões, visto que os resultados não podem ser
considerados padrão para as pequenas empresas no Brasil devido ao fato de ter sido um
estudo de caso aplicado em uma única empresa.
A relevância deste trabalho emerge do fato de que é um estudo em uma pequena empresa. As
pequenas empresas geram a maioria de empregos, assumindo uma grande importância
econômica e social para o país. Ao diagnosticar seus problemas e propor melhorias, contribui
para a literatura dedicada ao estudo da gestão da produção em pequenas empresas no Brasil.
Por fim, como sugestão para novas pesquisas e trabalhos futuros, seria a aplicação das
diretrizes propostas em empresa de pequeno porte e o monitoramento dos resultados
alcançados pela sua aplicação. Além disto, como algumas empresas já possuem sistemas de
controle de estoque, uma sugestão seria o estudo da confiabilidade desses sistemas.
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