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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis taUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO – DEAd
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil2009
Marivane da Silva
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS:Abordagem Humanista
EaD Marivane da Sil va
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2009, Editora UnijuíRua do Comércio, 136498700-000 - Ijuí - RS - BrasilFone: (0__55) 3332-0217Fax: (0__55) 3332-0216E-mail: [email protected]
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroestedo Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
S586e Silva, Marivane da.
Estudos organizacionais : abordagem humanista /Marivane da Silva. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 122 p. –(Coleção educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-819-1
1. Administração. 2. Organizações. 3. Comportamentohumano. 4. Paradigma humanista. 5. Desenvolvimentoorganizacional. I. Título. II. Título: Abordagem humanista.III. Série.
CDU : 658 658.3
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
SumárioSumárioSumárioSumário
CONHECENDO A PROFESSORA...............................................................................................5
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................7
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DO PARADIGMA HUMANISTA .............................9
Seção 1.1 – Retrospectiva do Paradigma Estrutural
e Apresentação do Paradigma Humanista ........................................................... 10
Seção 1.2 – Contexto Social da Época ...................................................................................... 22
Seção 1.3 – Críticas aos Tecnicistas ........................................................................................... 24
Seção 1.4 – Desenvolvimento: um olhar para o desenvolvimento humano ......................... 25
UNIDADE 2 – PARADIGMA HUMANISTA ............................................................................. 27
Seção 2.1 – Origem do Paradigma Humanista ......................................................................... 28
Seção 2.2 – Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista ....................................... 34
Seção 2.3 – Críticas Gerais ao Paradigma Humanista ............................................................ 38
Seção 2.4 – Teorias de Transição ................................................................................................ 40
UNIDADE 3 – PARADIGMA COMPORTAMENTAL .............................................................. 43
Seção 3.1 – Origem do Paradigma Comportamental ............................................................... 43
Seção 3.2 – Contribuições do Paradigma Comportamental ................................................... 45
Seção 3.3 – Críticas ao Paradigma Comportamental .............................................................. 49
UNIDADE 4 – TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL........ 51
Seção 4.1 – O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão............................................ 51
Seção 4.2 – Grupo e Equipe ........................................................................................................ 61
Seção 4.3 – Motivação ................................................................................................................. 67
Seção 4.4 – Comunicação............................................................................................................ 78
Seção 4.5 – Liderança, Poder e Autoridade ............................................................................... 83
Seção 4.6 – Conflitos e Negociação ........................................................................................... 87
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UNIDADE 5 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................99
Seção 5.1 – Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO ...........................99
Seção 5.2 – Apreciação Crítica do D.O ................................................................................... 110
Seção 5.3 – Ressignificação do Trabalho e da Gestão ........................................................... 111
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 119
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Conhecendo a ProfessoraConhecendo a ProfessoraConhecendo a ProfessoraConhecendo a Professora
MARIVANE DA SILVA
Natural de Jóia/RS, tenho 34 anos e moro em Ijuí desde 1989,
quando concluí o primeiro grau. O segundo grau cursei na Escola
Estadual de 2º grau Ruy Barbosa.
Em 1993 ingressei na Universidade Regional do Noroeste do
Estado do RS – Unijuí para cursar Administração de Empresas.
Iniciei minhas atividades profissionais na Unijuí, em 1994,
como técnico-administrativo e de apoio no Departamento de Es-
tudos da Administração, atuando na área administrativa.
Em 1998 cursei minha Pós-Graduação lato sensu em
Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas, modalidade a dis-
tância, na Universidade Federal de Lavras – Ufla/MG. Foi uma
experiência única em termos de metodologia, aprendizado e socia-
lização de experiências com uma grande diversidade de profissio-
nais, que buscam agregar conhecimentos pela integração
multidisciplinar.
A partir de 2000 tive a oportunidade de participar do Conse-
lho Regional de Administração – CRA/RS e decidi pela filiação. A
partir deste período também integrei a discussão realizada na As-
sociação dos Bacharéis em Administração de Ijuí (Abaí/RS).
Em 2002 fiz concurso para docente colaborador horista ao
Departamento de Estudos de Administração, tendo minha inser-
ção acadêmica no curso de Administração da Unijuí, com atuação
nas áreas de Estágios e Teorias da Administração.
Ingressei no Mestrado em Desenvolvimento da Unijuí em
2005, no qual a dissertação intitulada “O egresso como parceiro
institucional numa Universidade Regional: o caso da Unijuí” tra-
tou da relação universidade – sociedade, com a obtenção do título
de mestre em Desenvolvimento em 2007.
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Minha experiência administrativa consolidada na Pós-Gra-
duação do Departamento de Estudos da Administração (DEAd)
habilitou assumir o cargo de assessora da Vice-Reitoria de Pós-
Graduação, Pesquisa e Extensão (VRPGE), em 2005.
Em 2006 assumi a função de secretária dos Conselhos da
Universidade, cuja função é realizar estudo preliminar e preparar
o expediente dos assuntos a serem submetidos à análise e discus-
são dos órgãos colegiados superiores da Fundação de Integração,
Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado do RS (Fidene)
e da Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS (Unijuí):
Assembléia Geral, Conselho Curador, Presidência, Conselho Dire-
tor; Conselho Universitário (Consu) e Conselho de Gestão.
Tenho conciliado minhas atividades acadêmicas e adminis-
trativas, o que me permite ter uma interação maior com os diversos
públicos da Universidade e construir uma caminhada profissional
na academia.
Na Unijuí constituí minha formação acadêmica e profissio-
nal. Na instituição consolido minhas experiências de docência nos
cursos de tecnólogos em Gestão Comercial, Gestão de Cooperati-
vas, Gestão Pública, Marketing e Processos Gerenciais (modalida-
de EaD) e bacharelado em Administração (no presencial e na EaD).
Espero poder contribuir para a construção do seu conheci-
mento nesta sua caminhada!
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
IntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntrodução
Estudos Organizacionais: abordagem humanista é um componente curricular cujo foco
central de discussão são as pessoas, a partir do estudo do comportamento humano nas
organizações. Trata-se do segundo caderno com enfoque específico a ser discutido no rol de
componentes que compõem o currículo de formação profissional.
No primeiro caderno tratamos da abordagem estrutural, cuja centralidade está na
racionalidade funcional (tarefas e estrutura) – nas concepções clássicas de Administração e
de Gestão. Neste segundo caderno tratamos da abordagem humanista, cuja discussão trata
do paradigma humanista, comportamental e demais abordagens decorrentes deste modelo
de gestão, e ainda, do modelo de desenvolvimento organizacional.
O paradigma humanista foca as pessoas, considerando sua história, seu tempo e seu
espaço específico, estudando o indivíduo enquanto sujeito de um processo em construção
dentro das teorias administrativas, teorias organizacionais e, mais recentemente, dos estu-
dos organizacionais. Essa discussão perpassa as contribuições multidisciplinares das áreas
de Ciências Sociais, da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia.
Fazer uma reflexão mais aprofundada dos indivíduos com o olhar dos estudos
organizacionais implica empreender uma viagem na própria história da Administração e,
com base em autores clássicos e contemporâneos, proporcionar uma orientação mais espe-
cífica ao processo de aprendizagem a partir da abordagem humanista. Para tanto, o presen-
te livro está dividido em cinco unidades:
A Unidade 1 tem como propósito situá-lo na viagem que você está fazendo para con-
solidar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, à formação profissional. Os estudos
organizacionais, focam a discussão de três abordagens – estrutural, humanista e, integrativa
e modelos emergentes. A partir deste texto vamos ajudá-lo a resgatar o que aprendeu na
abordagem estrutural e abrir o caminho para o estudo das contribuições da abordagem
humanista.
Na Unidade 2, apresento o paradigma humanista, desde sua origem até as críticas, de
forma a compreender suas contribuições e as razões do surgimento do paradigma
comportamental.
Já a Unidade 3 trata do paradigma comportamental, que representa o reflexo da ne-
cessidade sentida pelos clássicos de um aprofundamento teórico-prático do que havia sido
descoberto no paradigma humanista, desenvolvendo-o a partir da apresentação das suas
origens, contribuições e críticas.
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A Unidade 4 focaliza as diferentes abordagens ou temas emergentes decorrentes dos
estudos realizados no paradigma comportamental. Sabemos que não é possível esgotar to-
das as contribuições dadas pelos clássicos e também pelos autores contemporâneos aos
temas, mas esperamos, a partir desta abordagem específica realizada em cada seção, apre-
sentar o caminho para o estudo. Aqueles que desejarem aprofundar seus conhecimentos
encontrarão nas indicações bibliográficas o caminho para assim o fazerem com proprieda-
de. Como este caderno está centrado nas pessoas, não poderia deixar de propiciar uma
reflexão sobre o indivíduo nas diferentes abordagens da gestão. Em seguida apresenta-se
uma pequena discussão teórica de grupo e equipe, de motivação, de comunicação, de lide-
rança, poder e autoridade, conflitos e negociação.
Por fim, na Unidade 5, vamos aprender sobre o Desenvolvimento Organizacional, mais
conhecido como DO, tendo presente sua significação de mudança planejada no mundo da
gestão. Ofereceremos, ainda, na última seção, uma discussão sobre a ressignificação do
trabalho e da gestão propiciada pelas próprias mudanças que ocorreram ao longo da histó-
ria da Administração, não apenas como conseqüência de uma aplicação de um modelo de
gestão.
O livro ainda apresenta as referências bibliográficas que deram sustentação teórica
para sua elaboração, cuja representação significou uma releitura reflexiva das origens do
tema estudado, em contraponto com a nova visão contemporânea do século 21. Precisamos
estar conscientes, no entanto, de que não esgotamos neste material todas as contribuições
que os estudos organizacionais nos proporcionam enquanto profissionais ou gestores de
organizações. Como comentamos anteriormente, significa o começo de uma caminhada aos
estudos e um caminho para sua iniciação.
Da mesma forma, esperamos a partir deste livro atingir o objetivo de dar as diretrizes
para que você consiga, de forma tranqüila, iniciar seus estudos e despertar o seu interesse
na busca de aprofundar o tema que se refere ao estudo da abordagem humanista, e propici-
ar a base para seguir na sua caminhada, ao estudo da abordagem integrativa e modelos
emergentes.
Que sua viagem ao estudo do paradigma humanista seja prazerosa e instigante, des-
pertando em você o espírito pesquisador!
“O assunto mais importante do mundo pode ser simplificado até ao ponto em que todos possam
apreciá-lo e compreendê-lo. Isso é – ou deveria ser – a mais elevada forma de arte” (Charles
Chaplin).
Inspirado em Charles Chaplin, inicie sua leitura!
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
CONTEXTUALIZAÇÃO DO PARADIGMA HUMANISTA
OBJETIVOS DESTA UNIDADE:
• Apresentar quais são os paradigmas tratados na abordagem humanista,
a partir da seqüência lógica do componente curricular – Estudos
Organizacionais: abordagem estrutural.
• Compreender o contexto histórico da época e os elementos que
conduziram ao avanço dos estudos organizacionais.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Retrospectiva do paradigma estrutural e apresentação do paradigma humanista
Seção 1.2 – Contexto social da época
Seção 1.3 – Críticas aos tecnicistas
Seção 1.4 – Desenvolvimento: um olhar para o “fator humano”
Para estudar o paradigma humanista vamos dar seqüência à lógica iniciada no com-
ponente Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, em que adotamos os paradigmas
explicitados por Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993
apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996) para compreender a Administração e a
Gestão.
Neste sentido, a Unidade 1 está subdividida em quatro seções e após estudá-las você
deverá entender quais foram os avanços dos estudos organizacionais, considerando o con-
texto histórico e o foco das “pessoas”.
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Seção 1.1
Retrospectiva do Paradigma Estruturale Apresentação do Paradigma Humanista
Vamos resgatar os paradigmas de Nogueira (2007), Motta e
Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993 apud Clegg; Hardy;
Nord, 1998) e Morgan (1996) para que você possa se situar ao
longo dos seus estudos no recorte da abordagem humanista.
Você lembra o que significa paradigma?
“Paradigma é uma forma de ver o mundo. É um padrão. Ele infor-
ma às pessoas como analisar e interpretar fatos, eventos ou deter-
minadas situações” (Araújo, 2001, p. 45).
A proposta de Nogueira para explicar os paradigmas de
Administração está dividida em dois blocos:
a) os pilares da formação do pensamento administrativo e
organizacional denominado “paradigmas formadores da Ad-
ministração”, fundamentados nas dimensões técnico-adminis-
trativa, psicossocial e organizacional;
b) os “paradigmas contemporâneos da Administração”, que tra-
tam da passagem de um sistema organizacional mecânico e
fechado para um sistema adaptativo, flexível e aberto.
Os paradigmas formadores são fundamentais para enten-
der o objeto da Administração e da gestão em um período que vai
do início até a primeira metade do século 20, quando ocorre a con-
solidação e o declínio da segunda Revolução Industrial, enquanto
os paradigmas contemporâneos se desenvolveram na segunda
metade do século 20 até os dias de hoje, em que se verificam a
emergência e a consolidação da terceira Revolução Industrial.
Com base no que Nogueira (2007, p. 107) chamou de ma-
trizes foi possível construir uma “visão relativamente consensual
do significado da Administração e da gestão”. A formação do co-
nhecimento administrativo se deu pelos paradigmas que enfatizam:
a) os aspectos técnicos e administrativos (meios de produção,
sistemas de controle, metas e objetivos, eficiência e produtivi-
dade, etc.), que remetem às premissas econômicas, técnicas e
racionais de seus fundadores no início do século 20;
Eficiência
É a melhor utilização dosrecursos e ênfase nos
processos.
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
b) o entendimento da organização no contexto social, econômico e político do pós-guerra
(Segunda Guerra Mundial), que discute e complementa os paradigmas anteriores, cons-
tituindo-se no período de maior estruturação e burocratização das organizações nas soci-
edades capitalistas e socialistas;
c) os elementos psicológicos, pessoais e sociais (como comportamentos, atitudes, formas
de relacionamento no trabalho, grupos informais, motivação e liderança), que
complementam o paradigma técnico-administrativo com experiências e propostas desen-
volvidas a partir da década de 30 do século 20;
d) as mudanças estruturais e os valores da sociedade – chamada de sociedade das organi-
zações. Neste contexto, a noção de homem organizacional ganha espaço na teoria da
Administração e o indesejável conflito de interesses dos paradigmas anteriores passa a ser
encarado como natural e administrável. O homem organizacional é aquele que tem capa-
cidade de formar uma visão múltipla e integrada das organizações e de ter habilidade nos
relacionamentos interno e externo das diversas modalidades da organização.
Em síntese, vamos apresentar no Quadro 1 a matriz dos paradigmas.
Quadro 1: Paradigmas da Administração
Fonte: Nogueira (2007, p. 106).
Paradigma técnico-administrativo
Composto pelas contribuições de Taylor, Ford e Fayol
Paradigma humanista e comportamental
Formado pelas contribuições iniciais de Elton Mayo e pelas abordagens psicológicas e sociais que influenciam as noções de motivação e liderança.
Paradigmas formadores da Administração
(como tudo iniciou)
Paradigma organizacional
Constituído pelas teorias e pelo estudo do poder, das modalidades e da dinâmica das organizações – Weber, Etzioni, Blau e Scott.
Paradigma sistêmico e estratégico
Composto pela teoria dos sistemas, pela Administração estratégica e pela abordagem sociotécnica.
Paradigma da qualidade e da participação
Formado pela Administração da qualidade total, pela Administração participativa e pelo modelo japonês de Administração, que sintetizou de forma eficaz as duas noções no que se refere a resultados operacionais para o mundo global dos negócios.
Paradigmas contemporâneos da
Administração (evolução atual)
Paradigma da reestruturação flexível
Originado fundamentalmente da extensão do modelo japonês para o mundo por meio da reestruturação produtiva, da busca da flexibilidade organizacional e da competitividade como diretriz estratégica.
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A visão global dos paradigmas permite ampliar seu enten-
dimento e fazer o recorte ao objeto de estudo – paradigma
humanista e comportamental. Salienta-se que a ênfase desloca-
se da recompensa material para a recompensa social e simbólica,
sem uma ruptura drástica, como do paradigma técnico e admi-
nistrativo. O trabalhador passa a ser visto como pessoa, com ne-
cessidades que incluem relações interpessoais, o sentir-se bem no
grupo e o reconhecimento social. Nesta fase se percebe uma evo-
lução com relação ao trabalho e à natureza humana, ou seja, o
comportamento individual passa a se adaptar ao comportamento
organizacional.
O conflito entre capital e trabalho passa a ser administrável
e repercute numa mudança nas relações de trabalho, mais espe-
cificamente nas formas de recompensas, aliando aos aspectos
materiais também os aspectos simbólicos de reconhecimento, ati-
tude e comportamento.
Já a proposta de Motta e Vasconcelos (2002) para estudar
a evolução do pensamento administrativo dá-se a partir das Es-
colas de Administração. Estes definem a Teoria das Organiza-
ções como um “mosaico” que evolui para os estudos
organizacionais e preocupam-se em explicitar a evolução gradu-
al das concepções sobre o homem, a organização, o meio ambi-
ente e sua complexidade ao longo dos tempos.
Os autores entendem que a classificação do conhecimento
em Escolas de Administração nos permite visualizar cronologica-
mente as etapas de sua evolução e ter claro que as escolas são
complementares, pois evoluem a partir das críticas e de novas
pesquisas empíricas que proporcionam um aperfeiçoamento a
partir da evolução dialética.
Na obra Teoria Geral da Administração (Motta, 1998) os
pilares do pensamento administrativo foram divididos por três
enfoques: a) prescritivos; b) explicativos; c) prescritivo-
explicativo, explicitados na obra revisada e reeditada de Motta e
Vasconcelos (2002) e também revisada por Nogueira (2007).
Simbólica
É todo signo que aconvencionalidade predominapossui uma relação símbolo,
entendido como um elementoessencial do processo de
comunicação, encontrando-sedifundido pelo cotidiano e
pelas mais variadas vertentesdo saber humano. Exemplo
disso é a paz mundial e apomba da paz. A convençãofez da imagem semelhante a
uma pomba branca umsímbolo de paz. De acordocom a semiótica podemos
resumir símbolo como algumacoisa que representa algo para
alguém.Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADmbolo>.
Acesso em: 12 mar. 2009.
Dialética
É a arte de raciocinar; lógica;arte de argumentar ou discutir;
argumentação dialogada.Disponível em:
<http://www.priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx>.Acesso em: 10 jan.2009.
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Cabe destacar que Motta e Vasconcelos revisam a primeira edição em 2002 e ressal-
tam que os enfoques explicativos tratam de teorias formuladas com base em pesquisas
empíricas – observações práticas; já os enfoques prescritivos são abordagens que propõem
técnicas e ferramentas, visando a solucionar problemas específicos.
Para delimitar os movimentos das Escolas de Administração, Motta (1998) definiu
cinco categorias de análise teórica: 1) a concepção da organização; 2) as relações entre
Administração e empregados; 3) sistemas de incentivos ou recompensas; 4) a concepção da
natureza humana, e 5) os resultados.
Quadro 2: Escolas de Administração e suas características
Fonte: Adaptado de Nogueira (2007, p. 111).
É importante ter claro que não existe uma única forma de estudar e analisar os
paradigmas da Administração. Iniciamos os estudos adotando a lógica de Nogueira (2007),
depois a divisão proposta por Motta (1998), Motta e Vasconcelos (2002), e mais adiante,
apresentamos as percepções mais críticas e complexas propostas por Reed (1993, apud Clegg;
Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996).
Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), em sua proposta, revela que os modelos
interpretativos formam o campo intelectual de conflitos históricos em que a análise
organizacional se desenvolveu. “Um campo que deve ser mapeado e atravessado levando-se
em consideração as inter-relações entre os fatores processuais e contextuais em torno dos
quais a área emergiu” (p. 66).
O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos es-
tudos organizacionais, principalmente pela relação dialética construída com os processos
históricos e sociais da época.
Administração Científica e Clássica
Teoria Burocrática
Relações Humanas
Estruturalismo Comportamental Teo ria dos Sistemas
Teorias da Contingência
Foco/enfoque Prescritivo Padronizada Prescritivo Explicativo Explicativo Explicativo Prescritivo e Explicativo
1) Conceito da Organização Formal Formal Informal Mista Cooperação
Sistema Aberto
Situacional e variável
2) Relação 3) Empresa –
Trabalhador
Identidade de Interesses
Mecanicista e normativa
Identidade de Interesses
Conflito Inevitável Conflito Inevitável
Conflito de papéis sociais
Conflito variável
4) Incentivos e Recompensas
Materiais Materiais Sociais Mistas Mistas Mistas Variáveis
5) Conceito de Homem Econômico Burocrata Social Organizacional Administrativo Funcional Situacional
6) Resultados Máximos Máximos Máximos Máximos Satisfatórios Máximos Variável
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A discussão inicia-se a partir do modelo de metanarrativas ou narrativas analíticas em
análise organizacional (Quadro 3) por meio das quais o campo de estudos organizacionais
é “constituído enquanto prática intelectual dinâmica, permeada de controvérsias teóricas e
conflitos ideológicos em torno da questão de como a “organização” pode e deve ser” (Reed,
1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 66).
Quadro 3: Metanarrativas propostas por Reed (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 65).
Fonte: Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 65).
SAIBA MAIS:
Para aprofundar mais seus estudos e obter orientações teóricas
sugiro a leitura das obras:
• Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos
Organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos
organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998.
• Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos
Organizacionais: ação e análise organizacionais. Vol. 3. São Pau-
lo: Atlas, 2004.
Modelo de metanarrativa interpretativa
Problemática principal Perspectivas ilustrativas/exemplos Transições
contextuais
Racionalidade Ordem Teoria das organizações clássicas, administração científica, teoria da decisão, Taylor, Fayol e Simon.
De Estado guarda-noturno a Estado industrial.
Integração Consenso
Relações humanas, neo-RH, funcionalismo, teoria da contingência/sistêmica, cultura corporativa, Durkheim, Barnard, Mayo, Parsons.
De capitalismo empresarial a capitalismo de bem-estar.
Mercado Liberdade
Teoria da firma, economia institucional, custos de transação, teoria da atuação, dependência de recursos, ecologia populacional, teoria organizacional liberal.
De capitalismo gerencial a capitalismo neoliberal.
Poder Dominação Weberianos neo-radicais, marxismo crítico-estrutural, processo de trabalho, teoria institucional, Weber e Marx.
De coletivismo liberal a corporativismo negociado.
Conhecimento Controle
Etnométodo, símbolo/cultura organizacional, pós-estruturalista, pós-fordista/moderno, Foucault, Garfinkel, teoria do ator-rede.
De industrialismo/ modernidade a pós-industrialismo/pós-modernidade.
Justiça Participação Ética de negócios, moralidade, democracia industrial, teoria participativa, teoria crítica, Habermas.
De democracia repressiva a democracia participativa.
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Em síntese, Michael Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 46-47) é mentor
das metanarrativas interpretativa como um modelo e uma explicitação de discursos éticos
que moldam o desenvolvimento histórico da teoria das organizações.
Sucintamente vamos apresentar as idéias centrais do que é trabalhado nas
metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) a partir do Quadro 4.
Quadro 4: Apresentação das metanarrativas propostas por Reed
Fonte: Elaborado com base em Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 66).
Cabe destacar que este quadro oferece uma idéia geral do que é tratado na teoria das
organizações pela visão das metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998),
porém vamos apresentar uma explicação mais detalhada daquelas que possuem relação
direta com o foco de estudo deste componente curricular – uma abordagem humanística –,
identificadas como sendo as metanarrativas de integração e poder.
Analisando o contexto da sociedade organizacional podemos afirmar que houve um
crescimento, representando avanços incríveis da ordem, do consenso, da liberdade e justiça
e da possibilidade de, senão suprimir, pelo menos amenizar os índices da ignorância, coer-
ção e pobreza.
Modelo de metanarrativa interpretativa
Problemática principal Apresentação das idéias principais
Racionalidade Ordem Aborda a perspectiva das organizações como instrumentos racionais.
Integração Consenso A redescoberta da comunidade e do lado orgânico e humanístico das organizações.
Mercado Liberdade Enfatiza o mercado, caracterizando a economia organizacional e a ecologia populacional.
Poder Dominação Revela as várias faces de poder ocultas em seus mecanismos ou dispositivos menos visíveis. A fusão do conhecimento e do poder.
Conhecimento Controle
Ilumina os vieses institucionais que caracterizam todas as narrativas e teorizações. Destaca o poder disciplinar embutido nas microrotinas e microestruturas, mostrando como os significados que moldam nossas identidades, sejam como observadores ou participantes da vida organizacional, emanam desses microsistemas de poder.
Justiça Participação
Foca as estruturas societais e institucionais que envolvem e permeiam as organizações, como a teoria institucional e a globalização, permitindo-nos reconectar o local e o global (...). O debate emerge nos pontos de interseção entre as narrativas.
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Da mesma forma, se você voltar ao estudo da evolução dos
paradigmas considerando o tipo de organização1 da sociedade,
perceberá que as organizações foram racionalmente projetadas
para resolver conflitos permanentes entre as necessidades
organizacionais e individuais que vinham obstruindo o progres-
so social e evoluíram para uma racionalidade mais substantiva .
Observando a linha do tempo do final do século 20 veremos
que apresentou um contexto histórico e social em que as certezas
ideológicas e a efetividade técnica começam a ser questionadas.
O foco dos estudos organizacionais científicos se expande ao se
constatar a necessidade de inclusão de outro elemento funda-
mental no contexto da gestão.
Você sabe o que os críticos
dos anos 30 e 40 apontavam e co-
meçaram a pesquisar?
Vamos auxiliá-lo nesta des-
coberta!
Os críticos, indignados com a “incapacidade da organiza-
ção racionalística em resolver problemas de integração social e
as implicações desse fato para a manutenção da ordem social em
um mundo mais instável e incerto” (Reed, 1993 apud Clegg;
Hardy; Nord, 1998, p. 69), provocam outros estudos.
Os pesquisadores alertavam para o excesso de racionalismo
que até então imperava nas organizações e para a necessidade
prática e teórica de se criar uma alternativa ao estabelecimento
da ordem social, com base na cooperação para o gerenciamento
de um projeto organizacional.
Neste modelo se preconizava a idéia de que as organiza-
ções deveriam combinar autoridade com o sentimento de comu-
nidade entre seus membros, entendendo, portanto, que “a mis-
1 Retomar Quadro 1 da Unidade 2 da Série Livro-Texto Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.
Racional
Que se concebe segundo arazão. É ter na razão a única
fonte de conhecimento e agirde acordo com o que se sabe
por meio dela.Disponível em:
<http://www.dicio.com.br/racional/>.
Acesso em: 12 mar. 2009.
Racionalidade substantiva
Está diretamente ligada àcapacidade crítica que o
homem tem para refletir sobresi mesmo e sobre suas ações.É exatamente esta capacidadede reflexão, de auto-observa-ção e de avaliação da própria
situação que permite aohomem estar constantemente
a se reorganizar e a sepreparar para enfrentar
acontecimentos desconheci-dos e imprevisíveis (...). Aracionalidade substantivaimplica o fato de que os
indivíduos – portadores darazão – sejam os sujeitos doprocesso de aprendizagem(Caravantes, 2000, p. 60).
EaD
17
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
são da organização é não apenas prover bens e serviços, mas tam-
bém criar o companheirismo” (Wolin, 1961, apud Clegg; Hardy;
Nord, 1998, p. 69).
A Teoria de Relações Humanas ou paradigma humanista
nasce a partir da identificação do isolamento social e dos confli-
tos como sintomas de uma patologia social. O conceito de socie-
dade e de organização eficaz que se consolida é:
( .. .) aquelas capazes de facilitar e sustentar a realidade
sociopsicológica de cooperação espontânea e estabilidade social
em face de mudanças econômicas, políticas e tecnológicas que
ameaçam a integração do indivíduo e do grupo dentro de uma
comunidade mais ampla (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 70).
Retomando, conlui-se que o pensamento que perpassava
os estudos organizacionais naquele momento era baseado na
crítica de que o racionalismo fornecia uma visão extremamente
limitada e enganadora da realidade da vida organizacional e,
mais, da superação da ênfase da ordem e do controle imposto
mecanicamente, ao invés da integração, da interdependência e
do equilíbrio, que deveriam estar presentes nos sistemas sociais
em desenvolvimento orgânico. Surgiu, desta forma, um esforço
científico para consolidar a idéia do consenso.
Os estudiosos começavam a ter a percepção de que um sis-
tema social facilitava a integração dos indivíduos em uma comu-
nidade mais ampla, bem como a adaptação às condições técni-
co -sociais de mudança. Essa idéia foi formulada por
Roethlisberger e Dickson (1939), que já concebiam a organiza-
ção industrial como um sistema social operante, que busca o equi-
líbrio em um ambiente dinâmico.
Salienta-se que esta concepção de organização como siste-
mas sociais voltados para as necessidades de integração e sobrevi-
vência das organizações societárias maiores só foi reconhecida como
modelo teórico no final dos anos 40 e começo da década de 50.
Outra metanarrativa importante para o estudo da aborda-
gem humanística é a do poder, que representa as bases ideológi-
cas e epistemológicas para uma teoria de organizações, que con-
trasta com os modelos anteriores: racionalidade, integração e
mercado.
Patologia
(derivado do grego pathos,sofrimento, doença, e logia,ciência, estudo) é o estudo dasdoenças em geral sob aspectosdeterminados. Ela envolvetanto a ciência básica quanto aprática clínica, e é devotada aoestudo das alterações estrutu-rais e funcionais das células,dos tecidos e dos órgãos queestão ou podem estar sujeitosa doenças. Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Patologia>. Acesso em: 19 jun.2009.
Ideologia
É um conjunto de idéias,pensamentos, doutrinas evisões de mundo de umindivíduo ou de um grupo,orientado para suas açõessociais e, principalmente,políticas. A ideologia, segundoKarl Marx, pode ser considera-da um instrumento dedominação que age mediante oconvencimento (e não daforça), de forma prescritiva,alienando a consciênciahumana e mascarando arealidade. Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ideologia>. Acesso em: 12 mar.2009.
Epistemológicas
Que estuda a origem, aestrutura, os métodos e avalidade do conhecimento; quese refere às bases quesustentam o conhecimentoacerca do objeto deestudo.Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Epistemologia>. Acesso em 12mar. 2009.
EaD Marivane da Sil va
18
A perspectiva do poder “questiona os pressupostos
unitaristas que são inerentes aos modelos racionalista, orgânico
e de mercado, pois conceitua a organização como uma arena de
interesses e valores conflitantes, constituída de luta de poder”
(Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 74).
Este modelo é fundamentado na sociologia de dominação de Weber
em sua análise da burocracia e, complementado pelas teorizações
de poder que se inspiram no interesse de Maquiavel pela
micropolítica do poder organizacional e no trabalho de Foucault.
As análises baseadas em Weber enfatizam o caráter relacional do
poder como recurso ou capacidade distribuída de forma diferenci-
ada e que, se empregado com o devido grau de habilidade estraté-
gica e tática pelos atores sociais, produz e reproduz relações hie-
rarquicamente estruturadas de autonomia e dependência (...). As-
sim, a análise weberiana da dinâmica e das formas de poder buro-
crático na sociedade moderna enfatiza a interação complexa que
há entre a racionalização da sociedade e da organização, ambas
reproduzindo estruturas institucionalizadas sob o controle de “es-
pecialistas” e “peritos” (p. 75, grifos do autor).
Exploradas um pouco mais as metanarrativas específicas des-
ta abordagem, vamos agora revisitar o quadro das metáforas de
Morgan (1996) e identificar quais delas representam a abordagem
humanística. Lembramos que esta é apenas uma forma para pensar
a evolução dos estudos organizacionais, já estudados com base em
Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998) e Reed
(1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996).
Unitaristas
Pregam a liberdade de cadaser humano para buscar a suaprópria verdade e a necessida-
de de cada um buscar ocrescimento espiritual sem a
necessidade de religiões,dogmas e doutrinas.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Unitarismo#O_unitarismo_contempor.C3.A2neo>.
Acesso em: 20 jun.2009.
Metáforas
São artifícios para embelezar odiscurso, mas seu significadoimplica um modo de pensar e
uma forma de ver que permeiaa maneira pela qual entende-mos nosso mundo em geral
(Morgan, 1996, p. 16).
Metáforas Fundamentos de sua dimensão
Mecânica
Sua base é a racionalidade instrumental, utiliza concepções mecânicas e o desenho organizacional é comparado à máquina. As pessoas são valorizadas pelas suas habilidades instrumentais. Na definição das características organizacionais dá ênfase aos conceitos de estrutura formal e tecnológica. A organização é avaliada pela eficiência e vista como um sistema fechado. Valoriza os objetivos operacionais específicos e os princípios organizacionais, ou, em outras palavras, a maneira de administrar.
Orgânica
As organizações são constituídas de partes mutuamente conectadas e dependentes para compartilhar uma vida em comum. Seu foco está em sua atividade vital, entendendo ser um sistema aberto, enfatizando as relações organização/ambiente e a continuidade da vida organizacional. Por ser considerada a organização uma entidade viva, compreende-se o fluxo constante de mudança e a interação com o ambiente. Enfatiza a flexibilidade gerencial, a importância do uso e da aquisição de recursos e a relevância do processo organizativo mais que o simples alcance dos objetivos organizacionais. Valoriza aspectos contingenciais na administração, com destaque à inovação como meio para atingir a flexibilidade e garantir a sua sobrevivência. Preocupa-se com a ecologia das organizações e com as relações interorganizacionais.
EaD
19
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Cérebro
As organizações são sistemas de informações que dependem do seu processamento. Elas são vistas como cérebros processadores de informações e, ao mesmo tempo, sistemas de comunicação e sistemas de tomadas de decisão. Por meio do processamento de informações é possível compreender as organizações e identificar as formas organizacionais. Esta metáfora favorece o aprendizado organizacional e a compreensão das capacidades de auto-organização; contribuições da administração estratégica para o aprender a aprender; utilização dos meios para ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações.
Cultural
A organização é vista como o lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que a sustentam como realidade socialmente construída. O contexto cultural é decisivo na natureza das organizações e sua cultura delineia o seu caráter organizacional. Sua ênfase está no significado simbólico ou em alguns aspectos racionais da vida organizacional. Centraliza sua atenção no lado humano da organização, que outras metáforas ignoram ou encobrem, e contribui para a compreensão da mudança organizacional.
Política
Uma organização política deve ser entendida como aquela que mensura os conflitos existentes e as várias maneiras de manifestação de poder consolidadas entre os grupos de interesses que a compõem. Esta metáfora possibilita avaliar o comportamento humano na organização baseada em interesses, conflitos e poder. Ajuda a aceitar a realidade da política como algo inevitável à vida organizacional, bem como reconhece as tensões entre os interesses dos indivíduos, dos grupos e das organizações, assim como reconhece as implicações sociopolíticas dos diferentes tipos de organizações e dos papéis que estas desempenham na sociedade.
Prisão psíquica
É entendida como os aspectos inconscientes, afetivos, defensivos, ameaçadores e individuais de cada um, entrelaçados com os conscientes e racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros criam “prisões” que influenciam diretamente as atividades e as direções das organizações. Esta metáfora apresenta perspectivas para a exploração do significado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja a conhecer o mundo do inconsciente e respectivo modelo de controle que aprisiona as pessoas e as empresas em modelos não saudáveis. Alerta para a racionalização ocorrida em excesso nas organizações e chama a atenção para as bases éticas da organização ao reforçar que esta é humana no sentido mais complexo. Encoraja lidar com as relações de poder estabelecidas na vida organizacional e que todos nós desempenhamos um papel na construção destas relações inconscientes de poder e, ainda, como este conhecimento pode possuir um efeito fortalecedor. Ajuda a identificar as barreiras existentes ao caminho da inovação e da mudança.
Fluxo e transformação
Significa compreender a lógica da mudança que dá forma à vida social. Enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores, que se criam nas suas próprias imagens. Propõe o entendimento da transformação ou da evolução dos sistemas vivos como resultados de mudanças geradas internamente. Enfatiza a maneira pela qual o sistema global de interações acaba por moldar seu próprio futuro. A outra lógica refere-se aos resultados de fluxos circulares de feedback positivo e negativo. Necessidade de pensar a mudança como círculos e não linhas e substitui a idéia da causalidade mecânica. A lógica seguinte sugere que a mudança seja o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. Três princípios dialéticos podem explicar a mudança: 1) processos de mudanças autogerados, em que os fenômenos mudam a si
próprios como resultado de tensões perante seus opostos; 2) explica como a mudança pode assumir um caráter de desenvolvimento, no
sentido de que cada negação rejeita uma forma anterior (cultura anterior); 3) os processos de mudança revolucionários, em que um tipo de organização
social dá lugar a outro.
EaD Marivane da Sil va
20
Quadro 5: Metáforas discutidas por Morgan
Fonte: Construído com base em Andrade e Amboni (2007, p. 27-28).
Dominação
As organizações são vistas como instrumentos de dominação, visando a satisfazer os interesses das elites à expensa da maioria. Há sempre um elemento de dominação em todas as organizações. Enfatiza as ligações existentes entre organização, classe social e controle organizacional. Esta metáfora questiona a ação racional e sugere ser a posse da racionalidade um modo de dominação. Salienta a importância dos valores e das premissas ideológicas na utilização de técnicas organizacionais. Valoriza a ação social.
Você conseguiu identificar na apresentação das oito metá-
foras qual é o foco central de discussão deste componente
curricular? Caso não tenha descoberto, vamos ajudá-lo:
a) orgânica, que incorpora a flexibilidade nos sistemas abertos e a
descoberta das necessidades nas organizações, o processo de adap-
tação das organizações aos ambientes, os ciclos de vida
organizacionais, os fatores que influenciam no desenvolvimento
organizacional e o desenvolvimento das competências humanas;
b) cerebrais, modelo das organizações em que a inteligência e o
conhecimento estão em todos os lugares propiciando a apren-
dizagem, porém focando em organizações como cérebros
processadores de informações e tomadas de decisão;
c) cultural, que permite ampliar a visão para além dos aspectos
formais e racionais, mostrando as possibilidades de mudança,
ou seja, de que a organização é em si mesma um fenômeno
cultural que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento
da sociedade; de que a cultura muda de uma sociedade para
outra e auxilia na compreensão das diferentes organizações
vistas como realidades socialmente construídas;
d) sistemas políticos, que focalizará diferentes conjuntos de in-
teresses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades
organizacionais. Significa entender as organizações como sis-
temas de governo que variam de acordo com os princípios polí-
ticos presentes na relação entre organização e sociedade.
e) prisão psíquica, como as organizações são vistas e como as
pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos,
idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimen-
são inconsciente da mente.
Saiba mais:
Adizes, Ichak. Os ciclos de
vida das organizações: comoe por que as empresas
crescem e morrem e o quefazer a respeito. São Paulo:
Pioneira, 1990.
Cultura
Refere-se tipicamente aopadrão de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociaisde conhecimento, ideologia,
valores, leis e rituais cotidianos(Morgan, 1996, p. 115).
EaD
21
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Na seqüência dos estudos vamos focar nossa análise na apresentação da abordagem
humanista com base em Nogueira (2007), cuja proposta integra o eixo dos paradigmas for-
madores da administração, com ênfase nos elementos psicológicos, pessoais e sociais (como
comportamentos, atitudes, formas de relacionamento no trabalho, grupos informais, moti-
vação e liderança), que serão aprofundados nas Unidades 2 e 3.
O Quadro 6 leva você a retomar seus conhecimentos e ao aprofundamento teórico da
abordagem humanista – foco deste componente curricular. Na estrutura do quadro apresen-
to a especificidade em termos de escolas, paradigmas, metáforas e metanarrativas.
Quadro 6: Foco de estudo
Fonte: Elaboração da autora.
Antes de começarmos os estudos do paradigma humanista e comportamental é impor-
tante voltar na linha do tempo para compreender em que contexto histórico e social se
configuraram os paradigmas com foco nas pessoas.
PARADIGMA/ABORDAGEM
ESTRUTURAL HUMANISTA
Motta
(1998, 2002)
Escolas:
� Administração Científica � Administração Clássica � Teoria Burocrática � Teoria Neoclássica:
Administração por Objetivos (APO)
Escolas:
� Teoria de Relações Humanas � Teoria Comportamental � Desenvolvimento Organizacional
Reed (1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998)
Metanarrativas:
� Racionalidade � Poder
Metanarrativas:
� Integração – consenso; � Poder – dominação.
Morgan (1996)
Metáforas:
� Mecânica – as organizações vistas como máquinas – Ford
� Orgânica – as organizações vistas como organismos vivos – Toyotismo
� Cerebrais – organizações baseadas na inteligência e no conhecimento – Volvismo e racionalidade instrumental
Metáforas:
� Orgânica – as organizações vistas como organismos vivos e se relacionam com ambiente – ciclos de vida e D.O;
� Cerebrais – organizações baseadas em informação, aprendizado e inteligência;
� Cultural – análise de idéias, valores, normas e rituais;
� Sistemas políticos – analisa questões como interesses, conflitos e jogos de poder;
� Prisão psíquica – reconhecer a estrutura interna, psicológica, de cada pessoa.
EaD Marivane da Sil va
22
Seção 1.2
Contexto Social da Época
O início da abordagem humanista ocorreu na década de 30,
com raízes nos anos 20, principalmente com as contribuições pio-
neiras de Mary Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo.
Silva (2002, p. 184) divide em dois enfoques a abordagem
humanística de estudo:
a) enfoque no elemento humano (Psicologia);
b) enfoque no comportamento coletivo (Sociologia).
São duas áreas do conhecimento que passam a comandar o
interesse dos estudiosos da administração das organizações.
Esse período foi marcado pela retração da economia em fun-
ção da crise de 1929, pois a indústria de guerra diminuía o ritmo
de produção, assim como os soldados que voltavam da guerra
não eram absorvidos pelo mercado de trabalho, fato registrado
como paradoxal, em virtude de que justamente nesse período os
estudiosos das organizações se preocupavam com o fator huma-
no no trabalho (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Chiavenato (2000, p. 103) credita o surgimento da aborda-
gem humanista ao desenvolvimento das Ciências Sociais,
notadamente a Psicologia e, em particular a Psicologia do Traba-
lho. Estes fatos contribuíram ao surgimento da Psicologia. Neste
contexto pode-se constatar duas etapas:
1º) a análise e a adaptação do trabalhador ao trabalho, com do-
mínio do aspecto produtivo. O objetivo da Psicologia do Traba-
lho – ou Psicologia Industrial – era a análise das característi-
cas humanas que cada tarefa exigia do trabalhador e a seleção
científica dos empregados baseada nessas características por
meio de testes psicológicos.
2º) a adaptação do trabalho ao trabalhador. A Psicologia Indus-
trial está voltada para os aspectos individuais e sociais do tra-
balho, que prevalecem sobre os aspectos produtivos. Os temas
Crise de 29
A crise de 29 foi um dosmaiores choques que a
economia mundial já atraves-sou e hoje é comparada a atual
crise dos Estados Unidos. Ocapitalismo norte-americanoda época seguia uma política
liberal, ou seja, os empresáriospagavam salários baixos,
mantinham os preços eleva-dos, aumentavam a produção
e o Estado não intervinha.Quando não havia demandasuficiente para a produção,
recorriam ao financiamento daestocagem. Quanto maiores osestoques, maior a paralisaçãoda produção, maior o desem-
prego, menor o nível deconsumo. A crise se refletia na
Bolsa, onde havia maiornúmero de vendedores do que
compradores de ações,negociadas a preços cada vezmais baixos. Após a queda daBolsa o governo assumiu uma
postura intervencionista naeconomia, regulando a
produção e fixando limitespara preços e salários.
Surgiram o salário mínimo, olimite máximo de trabalho
diário, a previdência social e alegalização das organizações
sindicais(Ferreira, 2002, p. 26).
EaD
23
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e
do gerente, a motivação e incentivo ao trabalho, liderança,
comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da
organização.
Entre os anos de 1919 e 1921 os EUA viveram um período
de crescimento econômico e desenvolvimento tecnológico, mas
também um surto especulativo que desencadeou a Grande De-
pressão de 1929, com conseqüências tais como: conflitos contí-
nuos capital-trabalho, bem como a penetração das idéias socia-
listas contrapostas ao utilitarismo e darwinismo social no cam-
po das Ciências Sociais, preocupação com o aumento da produ-
tividade e redução dos custos, influenciando no surgimento da
escola de relações humanas.
Na verdade a abordagem humanística da Administração
teve início logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir
da década de 30 que começou a ter aceitação nos Estados Uni-
dos, principalmente por suas características democráticas e im-
pulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western
Electric, no bairro de Hawthorne.
No Brasil acontecia a Revolução de 1930, na era Getúlio
Vargas, quando se consolidava a modernização industrial do país,
ainda que de modo conservador. No governo Vargas foi criado o
Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio, inauguran-
do o corporativismo, fruto da legislação trabalhista e sindical.
Com isso estabeleceu-se a regularização das relações entre tra-
balho e capital, garantias importantes de direitos sociais e a ins-
tituição do salário mínimo e dos impostos por meio da ação regu-
ladora do governo.
A partir destes fatos os cientistas passaram a se preocupar
com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos
dos tecnicistas, que defendiam que a organização era uma má-
quina desprovida de valores humanos. Sendo assim, vamos reto-
mar na seção 1.3 as críticas que contribuíram para o estado em-
brionário do paradigma humanista.
Utilitarismo
Pode ser entendido como umprincípio ético no qual o quedetermina se uma decisão ouação é correta é o benefíciointrínseco exercido à coletivida-de , ou seja, quanto maior obenefício, tanto melhor adecisão ou ação.Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Utilitarismo>.Acesso em: 20 jun. 2009.
Darwinismo social
Foi empregado para tentarexplicar a pobreza pós-revolução industrial, sugerindoque os que estavam pobreseram os menos aptos (segun-do a teoria de Darwin) e osmais ricos que evoluírameconomicamente seriam osmais aptos a sobreviver porisso os mais evoluídos.Durante o século 19 aspotências européias tambémusaram o darwinismo socialcomo justificativa para oImperialismo europeu.Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Darwinismo_social>.Acesso em: 20 jun. 2009.
EaD Marivane da Sil va
24
Seção 1.3
Críticas aos Tecnicistas
A teoria da Escola Clássica, marcada pela visão mecanicista
do trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organi-
zação de Fayol, não tardou a encontrar opositores preocupados
em humanizar os princípios e as formas de administrar as organi-
zações.
“Muitos dos pensadores que formularam propostas
humanistas o fizeram em reação às abordagens estruturais que
marcaram a sociedade industrial” (Ferreira et al, 2005, p. 40),
rompendo com a obsessão pelo racionalismo científico e, ao am-
pliar as dimensões do papel do ser humano nas organizações,
resgataram a base filosófica e de inspiração socrática.
Entre as várias críticas apresentadas pelos estudiosos da
Administração vamos encontrar em Motta e Vasconcelos (2002)
uma síntese:
a) a idéia do homem economicus, que foi contestada por sua na-
tureza complexa e que considera apenas a variável econômica
como determinante do comportamento humano;
b) a famosa tese de Taylor de existir uma “única maneira certa de
realizar um trabalho” (destaque do autor, Motta e Vasconce-
los, 2002, p. 46) foi contestada tendo em vista o entendimento
de que levaria à total desumanização do homem, além de não
aumentar em longo prazo a produtividade do trabalho, pois
provocaria o aparecimento de atitudes negativas com relação
ao trabalho, à empresa e à administração;
c) a idéia de que o homem só se mobilizava por incentivos monetá-
rios, desconsiderando suas necessidades sociais e psicológicas;
d) o excessivo controle sobre o trabalhador pela supervisão dire-
ta, desconsiderando sua participação no processo e nas deci-
sões e sua influência nos resultados. Passou-se a ter a percep-
ção da necessidade de limites da regra e do controle burocráti-
co como formas de regulação social.
Sócrates
Contribuiu para os estudosorganizacionais quando avalorização pelo diálogo, a
adoção, pelos dirigentes, deuma postura aberta ao
aprendizado constante e apercepção da existência dedeterminados padrões de
comportamento em qualquergrupo social foram incorpora-das à abordagem humanística.
EaD
25
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Pouco a pouco, porém, os estudos organizacionais foram mostrando que o homem
não é totalmente controlável e previsível e que ignorá-lo no ambiente da organização é um
verdadeiro contra-senso. Há sempre certo grau de incerteza associado à gestão de pessoas,
ou seja, as contradições do paradigma técnico-administrativo começam a ser reconhecidas
e repensadas na gestão.
Os elementos do modelo de gestão dos tecnicistas não sobreviveriam a um sistema que
priorizasse a busca da sustentabilidade, compreendendo que “sustentabilidade não é ape-
nas a maneira como as pessoas, projetos, entidades e organizações se sustentam financeira-
mente” (Nogueira, 2007, p. 345).
Neste viés, cabe repensar o conceito de sustentabilidade, agregando elementos mais
substantivos ao processo, tais como: “(...) os compromissos com o desenvolvimento das pes-
soas que empregam, com a segurança e a satisfação dos clientes e consumidores, com a
preservação do meio ambiente e dos recursos não renováveis e com o bem-estar da comuni-
dade” (p. 351).
A seguir, vamos analisar a gestão para o desenvolvimento sustentável numa perspec-
tiva alinhada aos desafios importantes para o futuro do trabalho, das organizações e das
sociedades no século 21 à luz do paradigma humanista e comportamental.
Seção 1.4
Desenvolvimento Sustentável na Perspectiva Humanista
Para entendermos a dimensão do desenvolvimento nos estudos organizacionais é neces-
sário fazer uma reflexão mais profunda e, para tal, vamos nos reportar a Nogueira (2007, p.148):
As dimensões técnico-administrativa e psicossocial da administração e da gestão complementam-
se, pois administrar é garantir tecnicamente a realização dos objetivos tangíveis (produtos) e
intangíveis (serviços) dos negócios, das empresas e das organizações por intermédio de seu po-
tencial humano.
Em outras palavras, significa a superação dos mecanismos de controle social e mani-
pulação psicológica implícitos no paradigma humanista e comportamental, o que é um de-
safio para a administração contemporânea.
O foco principal do paradigma humanista e comportamental era que o fator humano
deixasse de ser encarado como simples “fator de produção” ou “recurso humano”, deixando
definitivamente de ser visto como mais um recurso a ser usado, manipulado e descartado.
EaD Marivane da Sil va
26
Os objetivos e as formas de organização teriam outro caráter, o que pressupunha um novo
paradigma de gestão para o desenvolvimento sustentável, que buscava melhorar as práticas
de trabalho e a qualidade de vida dos trabalhadores.
SÍNTESE DA UNIDADE 1
Ao concluir o estudo da Unidade 1 você deve ter presente a passa-
gem que ocorre do paradigma técnico -adminis trativo e
organizacional para o paradigma humanista e comportamental,
que amplia o escopo de trabalho. Para tanto, resgatamos as con-
tribuições de Morgan (1986), Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord,
1998) e Motta (1998, 2002).
Também deve atentar para o fato de que o desenvolvimento do
paradigma humanista se deu num contexto histórico marcado pela
crise de 1930, época de grandes conflitos no sistema capitalista
mundial. Nesse período os estudiosos das organizações começa-
ram a se preocupar com o fator humano no trabalho. Mais tarde,
com o paradigma comportamental, agregaram a concepção de que
a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência
do trabalho.
A partir da crítica aos tecnicistas os aspectos organizacionais mais
importantes passam a se concentrar no homem e seu grupo social,
isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para
os aspectos psicológicos e sociológicos, com ênfase nas pessoas.
Pensar a gestão para o desenvolvimento requer compreender que
as organizações precisam garantir primeiramente sua sobrevivên-
cia e, posteriormente, sua sustentabilidade, sempre buscando um
equilíbrio entre os aspectos econômicos (objetivos) e
comportamentais (subjetivos).
EaD
27
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
PARADIGMA HUMANISTA
OBJETIVO DESTA UNIDADE
• Apresentar os fundamentos do
paradigma humanista e suas contribui-
ções à gestão.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 2.1 – Origem do Paradigma Humanista
Seção 2.2 – Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista
Seção 2.3 – Críticas Gerais ao Paradigma Humanista
Seção 2.4 – Teorias de Transição
O paradigma humanista, também conhecido como escola
de relações humanas, consolidou-se em 1932. Com o avanço da
industrialização e o crescimento da complexidade das empresas
e das relações de trabalho, a Administração necessitou rever seus
paradigmas e agregar as contribuições das outras Ciências Sociais
– como a Psicologia e a Sociologia.
À medida que os estudiosos passam a reconhecer que a
empresa não é apenas um sistema econômico, mas um sistema
social, eles começam também a repensar o conceito de homem,
reconhecendo que o mesmo deixa de ser visto como homo
economicus e passa a ser homem social, um ser complexo que
tem comportamentos e sentimentos que mobilizam ações a partir
de suas necessidades biológicas e psicossociais.
Sendo assim, fica evidente que houve uma mudança
conceitual na Teoria Administrativa, mais especificamente com a
Teoria das Relações Humanas ou Paradigma Humanista, que “dá
Ser complexo
O ser humano torna-secomplexo quando se percebeque ele não é totalmentecontrolável e previsível,havendo um certo grau deincerteza, que impõe limites àregulação social.
EaD Marivane da Sil va
28
ênfase às pessoas que trabalham nas empresas como grupo social
e em seus aspectos psicológicos e sociológicos” (Muniz; Faria,
2007, p. 40), e ainda busca humanizar e democratizar a adminis-
tração.
Para que possamos aprofundar nossas descobertas com re-
lação ao paradigma humanista vamos apresentar suas origens
na seção 2.1.
Seção 2.1
Origem do Paradigma Humanista
Como já ressaltamos na Unidade 1, a Teoria das Relações
Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência das
conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida por El-
ton Mayo e colaboradores.
Em outras palavras, foi um movimento de reação e oposi-
ção à Teoria Clássica de Administração, que se preocupava com
a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os prin-
cípios da Administração, os quais nem sempre foram pacificamente
aceitos. Os sindicatos e trabalhadores passaram a visualizar e
interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado
de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais.
Tente imagina como se dava o processo num período em
que aumenta significamente o número das indústrias e as exi-
gências com produtividade – Como ficam os trabalhadores neste
processo? Você acreditaria que se sustentaria a lógica racional
extremada de Taylor?
Parece que o modelo clássico estava chegando ao seu limi-
te. O próprio Chiavenato (2000, p. 108), ao definir a escola, afir-
ma que esta “nasceu da necessidade de corrigir a tendência à
desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científi-
cos e precisos”.
Nogueira (2007, p. 133) apresenta um panorama sintético
de como surgiu o paradigma humanista:
Teoria Clássica de
Aministração
Caracteriza-se pela ênfase naestrutura organizacional, pelavisão do homem econômico e
pela busca da máximaeficiência nas organizações
(Chiavenato, 2000).
EaD
29
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
a) num contexto de conflitos e insatisfação social, de expansão
dos sindicatos e multiplicação de greves, de intensificação de
posições contrárias ao sistema capitalista, de mudanças na
postura da Igreja Católica sobre a valorização do trabalho e
maior aproximação da classe operária;
b) em meio a guerras mundiais e revoluções, culminando com a
instauração do socialismo em países como Rússia e China.
Já Chiavenato (2000, p. 108) apresenta quatro fatos que
marcaram a origem do paradigma humanista ou Teoria das Rela-
ções Humanas:
1º) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administra-
ção, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teo-
ria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano, ou seja, a teoria se revelou um movimento tipica-
mente americano e voltado para a democratização dos concei-
tos administrativos;
2º) o desenvolvimento da Psicologia, bem como sua crescente
influência intelectual e suas primeiras aplicações à organiza-
ção industrial;
3º) as idéias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psico-
logia dinâmica de Kurt Lewin, fundamentais para o humanismo
na Administração. Elton Mayo é o fundador do paradigma
humanista, assim como a Sociologia de Pareto foi fundamen-
tal às idéias de Mayo;
4º) as conclusões da experiência Hawthorne, realizada entre
1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram
em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Ad-
ministração, ou seja, propunham estudar as condições que
melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações.
Esta experiência é considerada o principal fato ou a causa
imediata que desencadeou uma mudança de paradigma na
Administração.
Se nos apoiarmos em Motta e Vasconcelos (2002, p. 54),
entretanto, agregamos mais dois fatos que mobilizaram mudan-
ças significativas nesse período:
John Dewey
(1859-1952), nascido nosEstados Unidos, criou aprimeira instituição depedagogia experimental dahistória – a Escola-Laborató-rio, na Universidade deChicago (Nogueira, 2007, p.134).
Kurt Lewin
(1890-1947), psicólogo,nasceu em Mogilno, Alema-nha. Desenvolveu a teoria docampo psicológico, em queafirma que as variaçõesindividuais do comportamentohumano com relação à normasão condicionadas pela tensãoentre as percepções que oindivíduo tem de si mesmo epelo ambiente psicológico emque se insere, o espaço vital,onde abriu novos caminhospara o estudo dos gruposhumanos. Dedicou-se às áreasde processos sociais, motiva-ção e personalidade, aplicouos princípios da Psicologia daGestalt, assim como a teoriade três etapas que revolucio-nou a idéia de mudança emorganizações.Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin>.Acesso em: 4 maio 2009.
EaD Marivane da Sil va
30
1º) modificações no sistema de equilíbrio entre empregados e empre-
gadores, reconhecendo a existência de conflitos e os métodos de
solução, explicitados por Mary Parker Follett, na verdade Follett
defendia que a melhor solução seria por meio da integração dos
interesses de ambas as partes, e antecipou as proposições sobre
participação e liderança democrática. É importante ressaltar que
Follett não teve reconhecimento e aceitação de suas teorias no pe-
ríodo em que as defendia na escola de relações humanas.
2º) ao mesmo tempo em que as idéias da Escola de Relações Huma-
nas eram divulgadas e ganhavam impulso, elas enfrentavam as
condições adversas da maior crise do mundo capitalista – a crise da
Bolsa de Valores de Nova York de 1929. Nesse período a preocupa-
ção dos gestores recaía sobre o aumento da produtividade e redu-
ção dos custos. A Escola de Relações Humanas representou uma
nova perspectiva para o reerguimento das empresas, além de “ser-
virem de justificação para a negação da validade do conflito indus-
trial, que essa escola atribuiu a indivíduos com problemas” (p. 56).
Diante desta problemática, os pesquisadores e estudiosos
da Psicologia do Trabalho e Psicologia Industrial reforçaram a
importância da consideração conjunta dos fatores humano e
material para a avaliação da produtividade no trabalho.
Apropriando-nos das contribuições de Silva (2002, p. 199)
apresentamos a Figura 1, que contempla os fatos anteriormente
mencionados.
Figura 1: Influências ao movimento das Relações Humanas
Fonte: Silva (2002, p. 199).
Mary Parker Follett
(1868-1933) nasceu emQuincy – Reino Unido. Autora
que marcou o mundo dagestão pelas suas idéias,
consideradas revolucionáriaspara seu tempo. Formou-se
em Filosofia, Direito, Economiae Administração Pública.
Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Mary_parker_follet>.Acesso em: 4 maio 2009.
Filosofia do Humanismo
Industrial
Movimento das Relações Humanas
Enfraquecimento do sindicalismo
Estudos de Hawthorne
EaD
31
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Agora vamos detalhar um pouco mais os Estudos de Hawthorne. Você não tem curio-
sidade de saber no que consistiam esses estudos? Quem era o coordenador deste projeto,
sobre o qual existiam grandes expectativas em termos de resultados? Vamos auxiliar você
nesta descoberta.
Como você já deve ter percebido, a experiência ou os estudos de Hawthorne represen-
taram um marco na evolução do pensamento administrativo.
Nós, estudiosos da área de gestão, sempre nos questionamos: afinal, como esta expe-
riência começou?
Ferreira et al (2005, p. 76) nos dão essa resposta:
A experiência começou porque a administração da fábrica de relés telefônicos Western Electric
Company, localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Cícero, em Illinois, Estados Unidos,
estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora essa indústria oferecesse
salários satisfatórios e boas condições de trabalho, os resultados não apareciam nos níveis dese-
jados. Ficou decidido, então, em 1927, que seria empreendida uma pesquisa que pudesse indicar
formas de aumentar a motivação para o trabalho. Para tanto foi contratada uma equipe da
Universidade de Harvard, chefiada pelo professor Elton Mayo.
Antes de explicitarmos as fases da experiência de Hawthorne, vamos apresentar o ci-
entista Elton Mayo!
George Elton Mayo (Adelaide, Austrália, 26 de dezembro de 1880 — Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principal expoente do método da sociologia industrial estadunidense.
Formou-se em Filosofia e Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na África e lecionou na Universidade de Queensland. Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes, que o tornaram sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial trabalhou na análise psicológica de soldados em estado de choque. Também foi professor em Harvard.
Chefiou a experiência na fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo>. Acesso em: 10 abr. 2009.
EaD Marivane da Sil va
32
As fases da experiência de Hawthorne serão descritas no Quadro 1.
Para aprofundamento da experiência de Hawthorne, sugerimos
ver o filme “O fator humano: os estudos de Hawthorne para os
gerentes de hoje”, produzido por Salenger Educacional Media e
distribuído pela Siamar – Treinamento e Desenvolvimento Ltda.
1ª fase da experiência de Hawthorne
OBJETIVO: Conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
DESCRIÇÃO: Escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: a) um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os observadores não encontravam correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator psicológico
DESCOBERTA: Preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
2ª fase da experiência de Hawthorne
OBJETIVO: Determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução do horário de trabalho).
DESCRIÇÃO: Teve início de 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental e o grupo de controle. O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas a participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos. Da mesma forma eram informadas sobre o resultado e sobre as modificações, antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa com o grupo experimental foi dividido em 12 períodos, para se observar a produção. Após um ano de pesquisas, identificaram fatores psicológicos que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. DESCOBERTA: As participantes da pesquisa gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. O ambiente era amistoso e sem pressões, com possibilidade de conversações, o que aumentava a satisfação no trabalho. Houve a construção de amizade e constituição de uma equipe, com objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado para trabalhar normalmente.
3ª fase da experiência de Hawthorne OBJETIVOS: Afastaram-se dos objetivos iniciais de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a aprofundar o estudo das relações humanas no trabalho. DESCRIÇÃO: Verificaram que no grupo de controle as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização. Com isso, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. Como teve boa aceitação entre os envolvidos, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem o desvio do roteiro previsto. DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existência da organização informal dos operários a fim
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33
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Quadro 1: Descrição da experiência de Hawthorne
Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2000, p. 107-113).
Sugestão de Leitura:
Para obter mais detalhes sobre os experimentos de Hawthorne sugiro ler:
• SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
• MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administra-
ção. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
As principais conclusões da experiência de Hawthorne sintetizadas por Ferreira et al
(2005, p. 78) são:
a) a importância dos grupos informais e a necessidade de ver o trabalho como um processo
coletivo e como uma atividade cooperativa, instituindo suas próprias normas, valores e
atitudes, que têm importância no desempenho;
b) as pessoas sentem necessidade de reconhecimento, segurança e adesão ao grupo e possu-
em expectativas, motivações;
c) é preferível colaborar com os grupos informais do que eliminá-los. O comportamento do
indivíduo se apóia no grupo.
DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existência da organização informal dos operários a fim de se protegerem contra o que percebiam como ameaça da Administração. Por meio da organização informal os operários firmavam laços de lealdade, porém quando decidiam ser leais à empresa isso provocava um descompasso entre o grupo e a companhia, que gerava conflito, tensão, inquietude e descontentamento.
4ª fase da experiência de Hawthorne
OBJETIVO: Analisar a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. DESCRIÇÃO: Para estudar os conflitos gerados pela lealdade ao grupo e à companhia, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só poderiam ser maiores se a produção total aumentasse. Os operários apresentavam uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,considerando delator o membro que prejudicasse o colega e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio da punições simbólicas. DESCOBERTA : Foi interrompida em 1932 por motivos financeiros, mas foi suficiente para abalar a tese da teoria clássica até então dominante.
EaD Marivane da Sil va
34
Considerando sua influência no pensamento administrativo é possível concordar com
a tese de que Hawthorne significou o “divisor de águas”, revelando a importância dos as-
pectos psicossociais do trabalho e como estes poderiam influenciar na produtividade.
Ou ainda, como observa Nogueira (2007, p.133), “a conclusão, impressionante para
os padrões da época, foi a de que a produtividade depende mais de aspectos informais e
sociais dos grupos de trabalho do que de fatores físicos (iluminação, limpeza, máquinas,
etc.)”.
Sem dúvida foi importante reconhecer duas questões: 1) que além da face formal da
fábrica havia outra face – a chamada organização informal – que engloba a cultura
organizacional, os grupos e os líderes informais; 2) a especialização não era a maneira mais
eficiente de divisão de trabalho.
Foi a partir daí que teve início percepção das conseqüências da troca de posição dos
operários na produção, tais como: variação e fim da monotonia do trabalho; elevação da
moral do trabalhador; modificação na sua satisfação; importância do conteúdo do cargo
(descrição das tarefas).
Sintetizando, o paradigma humanista foi estabelecido com base nas dimensões
psicológicas, grupais e sociais e de organização informal.
Seção 2.2
Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista
Delineando uma linha do tempo e estudando os fatos, fica claro o avanço ocorrido na
gestão a partir da perspectiva do paradigma estrutural, que evolui até obrigar os gestores a
combinar elementos objetivos e subjetivos para responder às novas exigências da problemá-
tica social daquele tempo.
A nova concepção de gestão ou administração a partir deste paradigma passa a ser
assim entendida:
(...) o conceito de gestão ou administração como processo de decisão sobre o uso não apenas dos
meios técnicos e administrativos, mas sobretudo dos meios sociais e comportamentais, para
atingir resultados pela oferta de produtos ou serviços (Nogueira, 2007, p. 135).
EaD
35
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Outro aspecto relevante resultante do surgimento do paradigma humanista foram os
estudos sobre a motivação, o pressuposto do comportamento no trabalho e as necessidades
sociais. Este novo modelo de gestão também propiciou uma releitura do conceito tradicio-
nal de chefe, inspirado em Fayol (autoritário), e o aproximou da noção de líder, reforçando
os estudos sobre os estilos de liderança.
Veja, a seguir, os principais pressupostos da Escola de Relações Humanas:
Figura 2: Pressupostos da Escola de Relações Humanas
Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 27-28).
Cabe destacar que outros pesquisadores também deram sua contribuição ao paradigma
humanista e não poderíamos deixar de citá-los:
Oliver Sheldon (1894-1951), filósofo britânico, apresentou em 1923 uma
filosofia de administração enfatizando as responsabilidades sociais da
empresa – oferecer produtos e serviços à comunidade, bem como zelar
pelo seu bem-estar.
Alfred J. Marrow (1905-1978), psicólogo especializado em Psicologia
Industrial. Sua contribuição foi a introdução dos métodos de pesquisa
da Psicologia aplicada à solução de problemas das organizações indus-
triais, defendendo a criação de um clima de trabalho capaz de satisfazer
às necessidades do trabalhador.
Integração e comportamento
sociais
Conteúdo do
trabalho
Homem social
Participação nas decisões
EaD Marivane da Sil va
36
Ordway Tead (1891-1973), naturalista e humanista, defendia a compre-
ensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento da
natureza humana.
Mary Parker Follett (1868-1933), apresentou seus escritos muito antes
dos estudos de Hawthorne. Conhecida como “profeta do gerenciamento”
pelo fato de ter sustentado idéias muito à frente do seu tempo em rela-
ção à gerência, às formas de liderança e ao trabalho em equipe. Sofreu
muitos preconceitos pelo fato de ser mulher e de suas idéias serem avan-
çadas demais para seu tempo.
Ela também propôs uma forma mais adequada para o exercício da auto-
ridade, enfatizando a importância da tarefa. Formulou três métodos de
solução de conflitos industriais: a dominação, a conciliação ou barga-
nha e a integração. Defendia a integração como a melhor estratégia de
solução dos conflitos e que a unidade da sociedade não se encontrava
nos indivíduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos aos
quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu po-
tencial humano. “Foi pioneira no desenvolvimento de uma abordagem
holística e ecológica” (Ferreira et al, 2005, p. 81).
Roethlisberger & Dickson, destacaram-se pelo legado descritivo das pri-
meiras experiências da Escola de Relações Humanas. Também propuse-
ram um modelo de organização como sistema social. Segundo eles, a
organização industrial tem duas funções: a) eficiência técnica: produzir
o produto de modo eficiente a baixo custo; b) eficiência social: criar e
distribuir satisfação e realização para os membros da organização. Com
base nos escritos de Vilfredo Pareto analisaram o comportamento
organizacional separando sentimentos e lógica.
Vilfredo Pareto (1848-1923), foi político, sociólogo e economista italia-
no. Para ele, o homem não é um ser racional, mas um ser que raciocina
tão-somente. Tenta atribuir justificativas pretensamente lógicas para
suas ações ilógicas, deixando-se levar pelos sentimentos.
EaD
37
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Chester Irving Barnard (1886-1961), pensador da Escola de Relações
Humanas, que deslocou a análise da organização formal para os grupos
informais. Destacou-se pela sua experiência prática como gerente. Es-
creveu a obra As funções do executivo, publicada em 1938, em que enfatiza
as tensões entre o indivíduo e a organização. Reconhece a natureza
única de cada indivíduo e a organização como um sistema cooperativo.
Destacava que o controle e a integração necessária seria o desenvolvi-
mento de valores comuns e de uma ética que gerassem comprometimen-
to dos indivíduos com a organização. Formulou a chamada “teoria da
aceitação da autoridade”. Também destacou-se na Escola do
Behaviorismo, com o aprofundamento da autoridade e da liderança.
Figuras disponíveis em: <http://images.google.com.br/images>. Acesso em: 6 jun. 2009.
Após conhecermos as contribuições e os principais autores que contribuíram com sua
reflexão teórico-prática para o paradigma humanista, apresentamos o esquema da estraté-
gia administrativa proposta por Motta e Vasconcelos (2002, p. 68) que sintetiza as idéias
centrais dessa escola.
Figura 3: Estratégia administrativa de relações humanas
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 68).
Nesse contexto ainda é preciso destacar que a administração é formada por vários
elementos, entre eles o subsistema de comunicações, que é essencialmente “um processo de
interação humana que busca o entendimento comum nas relações entre indivíduos/homo
social ou sujeitos, fundamental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da
organização” (Arantes, 1998, p. 260).
‘
Indivíduo homo social
Grupo Informal
Organização Informal
Participação nas decisões
Objetivos da organização
formal Administração Sistema de
comunicações
EaD Marivane da Sil va
38
As relações que se estabelecem entre os indivíduos no espaço da organização consti-
tuem-se em função da proximidade, personalidades e necessidades, denominados de grupos
informais. Esses grupos não são nem planejados nem sancionados pela organização – sur-
gem espontaneamente.
O propósito dos indivíduos é participar das decisões a partir de um foco – um objetivo
estabelecido pela organização, que necessita ser compatibilizado com os objetivos individu-
ais para estabelecer a estratégia administrativa do paradigma humanista.
Em outras palavras, o paradigma humanista defendia a valorização dos grupos infor-
mais dentro da organização como forma de combater a sensação de alienação dos indivídu-
os e promover o equilíbrio das relações no espaço organizacional.
Agora vamos conhecer na seção 2.3 as críticas dos autores que se envolveram no pro-
cesso de construção de uma nova visão de homem, organização e sociedade.
Sugestão de Leitura:
• Estude a partir de uma história. Leia o capítulo 10, “A um passo de
relações humanas”, de Fava, Rubens. Caminhos da Administração. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Seção 2.3
Críticas Gerais ao Paradigma Humanista
Motta e Vasconcelos (2002) separam as críticas ao paradigma humanista em duas
fases: a) Críticas à obra de Elton Mayo; b) Críticas ao movimento de relações humanas.
a) Críticas à obra de Elton Mayo
Origens Críticas
Industriais
Entendiam que as conclusões de Mayo eram verdadeiras, mas inaplicáveis. Não acreditavam na imparcialidade na pesquisa, dado que a própria administração da Western Eletric patrocinou os estudos de Mayo. Havia a percepção de que a valorização do trabalhador se dava em detrimento do consumidor, isto é, no momento em que a empresa passa a se preocupar com as necessidades sociais do trabalhador, de uma ou outra forma aumentam os custos em prejuízo do consumidor.
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Quadro 2: Críticas à obra de Elton Mayo
Fonte: Elaborado com base em Motta e Vasconcelos (2002).
b) Críticas ao movimento de relações humanas
No final da década de 50 a Escola de Relações Humanas entrou em declínio e passou
a ser criticada. A principal crítica refere-se ao fato de resolver o conflito por meio da simples
negação. Para os estudiosos, admitir o conflito significaria a legitimidade da diferenciação
de metas e a aceitação da negociação como estratégia administrativa, o que implicaria uma
redução do poder hierárquico, já estabelecido pelo modelo anterior – da burocracia.
A negação do conflito excluiu qualquer possibilidade de resolução do impasse entre
empresa e trabalhadores, o que se tornou uma situação confortável para a administração,
assim como o problema da cooperação foi visto como uma conseqüência da especializa-
ção. Muitos críticos afirmam que a Escola de Relações Humanas centrou-se em um cam-
po muito restrito de variáveis e as estudou sem levar em conta as demais variáveis
interdependentes.
O paradigma humanista restringiu seu estudo a fábricas, impossibilitando a generali-
zação de seus resultados a outros tipos de organização. Como conseqüência obteve a per-
cepção de um homem social, em oposição ao homem econômico, porém com uma concep-
ção ainda estreita:
“O ser humano continuaria a ser passível e controlável por meio de estímulos, um ser
simples e previsível. Além dos estímulos econômicos, deve-se levar em conta os estímulos
psicossociais e as relações entre grupos informais” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 69).
Você se deu conta do que faltava na análise do movimento? Vamos revelar!
Psicólogos
Entendiam que as conclusões de Mayo eram verdadeiras, mas também óbvias. Acreditavam que Mayo não foi o primeiro a falar em grupos primários, mas teve mérito em extraí-los das ciências comportamentais e aplicá-los à prática administrativa, especialmente aos problemas da indústria.
Sociólogos
As conclusões de Mayo não vão ao fundo do problema. Mayo investigou a indústria com a exclusão completa de seu back-ground social; apresentou uma tendência a favorecer a administração; no campo científico, ignorou a teoria e adotou uma postura que exalta o empirismo, a observação e a descoberta dos dados. Outras críticas são citadas, tais como: não demonstrou sentido crítico e encarou os trabalhadores como meios a serem manipulados e ajustados a fins impessoais; os fatos da pesquisa são indiscutíveis, porém sua interpretação não o é; não percebeu a existência de conflitos de interesses em uma sociedade dinâmica; a pesquisa de Mayo foi autorizada e financiada pela administração da Western Electric, como parte de uma assessoria para resolver problemas; ignorou a diferença entre ciência e tecnologia, tornando-se insensível a problemas de fins e valores.
EaD Marivane da Sil va
40
O grande pecado era não considerar o meio social como um dos fatores que influenci-
avam no comportamento das pessoas na organização. Isso também permitia ter uma con-
cepção utópica de trabalhador, que se baseava numa visão idealizada de um operário feliz e
integrado ao ambiente de trabalho, ou seja, uma negação das constatações práticas segun-
do as quais existiam operários infelizes e produtivos e outros felizes e improdutivos. Havia a
negação de que ”felicidade e produtividade não são, portanto, diretamente proporcionais”
(Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 32).
Outro ponto ressaltado é a criação de uma dualidade: a organização formal e lógica
de um lado e a organização informal e afetiva de outro, que mais tarde passam a ser integra-
das em estruturas formais e informais da organização. Houve, porém, uma supervalorização
da importância da integração grupal como fator de aumento da produtividade.
Da mesma forma, o estímulo à participação dos indivíduos nas decisões empresariais,
por intermédio da comunicação de baixo para cima, foi analisado como uma estratégia
negativa aos objetivos declarados, ou seja, o espaço dado aos trabalhadores para opinar
tornou-se uma forma de a administração detectar as idéias e suas insatisfações, inteirando-
se previamente dos movimentos trabalhistas reivindicatórios.
Resumidamente, o paradigma humanista foi criticado por não apresentar novos crité-
rios efetivos de gestão, nem indicar de forma prática o que devia ou não ser feito para obter
melhores resultados organizacionais.
Cabe ressaltar que embora o paradigma humanista apresente uma série de limitações,
continua sendo analisado e aperfeiçoado até hoje no mundo da gestão. A discussão sobre a
relevância da criação e manutenção de um clima organizacional favorável aos trabalhadores
deve-se a este paradigma. Nesse sentido, cabe compreender as razões das teorias de transição,
que muitos autores clássicos consideram decorrentes da Escola de Relações Humanas.
Seção 2.4
Teorias de Transição
O paradigma humanista vem sendo estudado desde o seu surgimento, na década de
30, com raízes nos anos 20, principalmente por meio das contribuições pioneiras de Mary
Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo.
Como já afirmamos anteriormente, várias abordagens são possíveis, e podemos encon-
trar classificações diferentes de acordo com o autor consultado. Cabe destacar aqui que
Silva (2002, p. 185) também propõe uma divisão diferenciada para a perspectiva humanística,
que não pode ser desconsiderada nesse processo de estudo.
EaD
41
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Em seus estudos Silva (2002) apresenta a perspectiva humanística constituída de quatro
escolas:
1. as teorias de transição, de Follett e de Barnard;
2. a Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo;
3. a Escola Comportamentalista, de Maslow, Herzberg e Likert;
4. o Estruturalismo, de Etzioni e de Blau/Scott.
Lembre-se: é uma questão de opção teórico-metodológica; de como apresentar ou fa-
zer a leitura de sua abordagem. Você também não deve esquecer:
(...) que o paradigma humanista nasceu com a descoberta da dimensão psicossocial e informal
do trabalho, com base em estudos de desempenho e da produtividade, e não representava uma
abordagem consistente da questão do comportamento na organização. Por isso, ele foi precursor
do paradigma comportamental (...) (Nogueira, 2007, p. 131).
Assim, novas indagações começam a exigir novas pesquisas e experimentos e deram
origem ao avanço dos estudos sobre comportamento. Nogueira (2007, p. 131) analisa o
avanço dos estudos a partir das seguintes questões: Como tornar o trabalho ao mesmo tem-
po produtivo e socialmente integrador? Como garantir produtividade sem desumanizar o
trabalho ou degradar a identidade profissional dos trabalhadores? Qual o papel dos grupos
informais nos resultados da organização formal?
Como restavam dúvidas nas conclusões da Escola de Relações Humanas ou paradigma
humanista, abre-se o campo da Administração para a aplicação de pesquisas e experiências
sobre o comportamento humano, que no Ocidente, especialmente nos Estados Unidos, fi-
cou conhecido como Behaviorismo ou Escola Comportamental ou ainda Paradigma
Comportamental, que será tratado na Unidade 3.
SÍNTESE DA UNIDADE 2
O estudo da Unidade 2 permitiu a você conhecer as bases do
paradigma humanista, que teve seu início marcado no começo do
século 20, mais precisamente nos 30, pelo desenvolvimento das
pesquisas na Western Eletric Compay, fábrica no bairro de
Hawthorne, em Chicago, conhecido como estudos de Hawthorne,
coordenado por George Elton Mayo.
EaD Marivane da Sil va
42
A experiência de Hawthorne teve quatro fases, e seu objetivo era
encontrar uma relação entre produtividade e condições físicas de
trabalho, como luminosidade, ambiente, fadiga, etc. Suas conclu-
sões permitiram afirmar que a produtividade depende mais de as-
pectos informais e sociais dos grupos de trabalho do que de fatores
físicos.
Os principais autores que contribuíram com o paradigma humanista
foram George Elton Mayo, Mary Parker Follett e Chester Irving
Barnard.
As idéias centrais deste paradigma são homo social, grupo infor-
mal e participação nas decisões.
A organização é vista como um sistema social, cujo foco centra-se
nos pequenos grupos, e na dimensão humana e emocional dos
empregados.
O paradigma humanista recebeu críticas gerais, bem como a obra
de Mayo, realizadas por industriais, psicológicos e sociólogos. Tais
críticas permitiram avançar nas pesquisas e dar origem ao
paradigma comportamental, nosso próximo tema de estudo.
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
PARADIGMA COMPORTAMENTAL
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Apresentar a origem e as contribuições de diversos autores ao
paradigma comportamental.
• Descrever as críticas ao paradigma comportamental.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 3.1 – Origem do Paradigma Comportamental
Seção 3.2 – Contribuições do Paradigma Comportamental
Seção 3.3 – Críticas ao Paradigma Comportamental
Seção 3.1
Origem do Paradigma Comportamental
O paradigma comportamental é um aprofundamento dos estudos da Escola de Rela-
ções Humanas ou paradigma humanista. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia
Organizacional à administração e, para outros, uma tentativa de consolidar o enfoque das
relações humanas nas teorias das organizações.
Os estudiosos adotaram uma orientação mais psicológica, com foco no ajustamento
pessoal do trabalhador na organização e nos efeitos dos relacionamentos intragrupais e
estilos de liderança. O paradigma comportamental trata do comportamento organizacional,
isto é, do estudo dos indivíduos e grupos nas organizações.
O paradigma comportamental surgiu em 1957, e ficou também conhecido como Teoria
ou Escola Comportamental ou Escola Behaviorista.
EaD Marivane da Sil va
44
É possível elencar vários fatores propulsores ao surgimento
do paradigma comportamental:
a) Esgotamento do paradigma técnico -administrativo –
taylorismo, fordismo e fayolismo – que não considera o fator
humano na ótica da organização formal e a evolução de uma
discordância da escola de Relações Humanas.
b) Não aceitavam a visão romântica e ingênua dos estudiosos do
paradigma humanista.
c) Os problemas de administração e de gestão se avolumavam n
mesma proporção que as organizações se expandiam – e, com
elas, as demandas sociais.
d) A escola comportamental é mais crítica no que se refere ao
modelo de máquina adotado pela burocracia para representar
a organização.
e) A publicação, em 1947, do livro O comportamento administra-
tivo, de Herbert Simon, cuja meta principal foi tentar desenvol-
ver uma ciência do comportamento humano isenta da conside-
ração de valores.
Dica de leitura:
BALESTRIN, Alsones. Umaanálise da contribuição deHerbert Simon às teoriasorganizacionais. REAd –
Revista Eletrônica de
Administração, ed. 28, n. 4, v.8, set. 2000. Disponível em:<http://www.read.adm.br>.Acesso em: 14 fev. 2003.
Polímata (do gregopolymathçs, “aquele queaprendeu muito”) é uma
pessoa cujo conhecimento nãoestá restrito a uma única área.Em termos menos formais, um
polímata pode referir-sesimplesmente a alguém quedetém um grande conheci-
mento. Muitos dos cientistasantigos foram polímatas pelos
padrões atuais.Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADmata>.
Acesso em: 1º jun. 2009.
Herbert Alexander Simon (1916-2001), economista, nasceu Milwaukee, Wisconsin (EUA). Foi um pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva, Informática, Administração Pública, Sociologia Econômica e Filosofia. Era considerado um polímata .
Em 1933 entrou para a Universidade de Chicago, onde estudou Ciências Sociais e Matemática. Seu mentor mais importante na universidade foi Henry Schultz, que era um econometrista e economista matemático. Eventualmente seus estudos levaram-no ao campo da tomada de decisão organizacional, que se tornaria o tema de sua tese de Doutorado.
Simon era conhecido pela sua pesquisa em organização industrial.
Ele é responsável pelo conceito de tomada de decisão organizacional da forma como é conhecido atualmente. Foi também o primeiro a discutir este conceito em termos de incerteza; isto é, é impossível ter informação completa perfeita em qualquer tempo dado tomar uma decisão. Foi nessa área que ele recebeu o Prêmio Nobel em 1978.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon>. Acesso em: 10. abr. 2009.
EaD
45
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
A visão da pessoa na perspectiva da Psicologia Social de Hans Gerth e Wright Mills
ajudou a entender a complexidade do comportamento e da motivação no trabalho e possibi-
litou avançar nas pesquisas.
Segundo Hans Gerth (1908-1978) e Wright Mills (1916-1962), é possível relacionar a motivação
com o organismo biológico e com a estrutura psíquica do ser humano, ou seja, com a estrutura de
caráter, composta de percepções, emoções e impulsos. Em sentido estrito, de outro lado, as motiva-
ções são vistas como justificativas sociais da conduta pessoal e como meio de persuasão para que
os outros aceitem e aprovem nossa conduta (Nogueira, 2007, p. 138).
Os autores explicam que o indivíduo é motivado a um desempenho tanto pela estru-
tura de seu caráter quanto pela estrutura social (instituições econômicas, políticas, mili-
tares, religiosas e familiares) da qual faz parte. O controle social se dá por meio destas
instituições, pelas ocupações profissionais e pela classe social. Da mesma forma, chamam
a atenção para o papel desempenhado pelas esferas simbólicas, que dizem respeito aos
aspectos culturais, morais, éticos, religiosos; pelas esferas educacionais, que correspondem
à formação das pessoas, e pelas esferas objetivas, que se relacionam com os equipamentos
técnicos, com as tecnologias de produção e com os sistemas administrativos (Nogueira,
2007).
Depois de compreendermos como surgiu o paradigma comportamental vamos apre-
sentar as contribuições dos teóricos e do próprio paradigma comportamental à gestão.
Seção 3.2
Contribuições do Paradigma Comportamental
As grandes figuras ou teóricos do paradigma comportamental foram Herbert Simon (sis-
tema de decisões), Abraham Maslow (necessidades humanas), Frederick Herzberg (teorias
motivacionais), Douglas McGregor, Chester Barnard (cooperação) e Rensis Likert (estilos e
sistemas de administração).1
Silva (2002) destaca que os estudiosos apontam duas linhas dentro do
comportamentalismo, associada aos autores, tais como:
a) ênfase no aspecto sociológico: Herbert Simon, Chester Barnard, Philip Selznick;
b) ênfase no aspecto psicológico: Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni.
2 Suas teorias serão aprofundadas na Unidade 4.
EaD Marivane da Sil va
46
Tendo como parâmetro o conjunto dessas ênfases, Silva (2002), Andrade e Amboni
(2007) e Oliveira (2009) apresentam as principais contribuições do Paradigma
Comportamental:
a) Desenvolvimento da Psicologia Industrial
Estudos que se consolidaram no final da década de 30, também chamados de Psicolo-
gia Empresarial, entendida como “o estudo da interação e da interdependência entre a em-
presa e os seus empregados, na busca da otimização das relações interpessoais e dos resul-
tados empresariais” (Oliveira, 2009, p. 283).
Na prática a Psicologia Empresarial ou Psicologia Industrial, ou, ainda, Psicologia
Organizacional, está presente na análise do bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho
e atua, principalmente, nas atividades de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas,
bem como em diagnósticos realizados nas organizações.
b) Movimento direcionado à qualidade de vida no trabalho
Embora pareça um tema recente, cabe destacar que ele é pautado desde 1910, e nos
permite afirmar que sofre influências de dois fatores:
• nível de satisfação que as pessoas têm quanto ao trabalho realizado, correlacionado à
contrapartida dos retornos financeiros recebidos (situação relativamente fácil de ser
identificada e avaliada – mais objetiva);
• nível de satisfação e de auto-realização pessoal e profissional quanto à própria realização das
atividades, ou seja, o trabalho em si (situação mais difícil e subjetiva de ser identificada e avaliada).
c) Estudos focados na dinâmica de grupo
A dinâmica de grupo se consolidou na década de 30, com base nos estudos realizados
pelo psicólogo alemão Kurt Lewin, que considerava os grupos de pessoas um conjunto
interativo de percepções, ações e sentimentos. Em 1935 publicou sua obra Uma Teoria Dinâ-
mica da Personalidade, na qual explicitou vários aspectos da dinâmica de grupo.
Lewin conduziu experimentos nos grupos para analisar a liderança (nos três estilos:
autocrático, liberal e democrático), que serão apresentados com mais detalhes na Unidade 4.
d) Consolidação da importância do estudo do comportamento humano nas organizações
As pesquisas sobre o comportamento organizacional ampliou os estudos da gestão,
expandindo a atuação dos indivíduos e consolidando a idéia de serem disseminadores do
conhecimento administrativo das organizações.
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
e) Consolidação do indivíduo como catalisador do processo de tomada de decisão
Uma boa tomada de decisão depende da qualidade das informações disponíveis, da
qualidade do processo decisório em que as informações estão alocadas, e da qualidade do
profissional decisor que é o responsável pela tomada da decisão – aspectos que precisam ser
considerados numa análise organizacional.
Em síntese, os aspectos organizacionais enfatizados pelo behaviorismo são expressos
na Figura 1.
Figura 1: Aspectos organizacionais enfatizados no paradigma comportamental
Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 40-43).
Após conhecer um pouco dos aspectos acentuados no paradigma comportamental,
vamos apresentar os diversos estudiosos que contribuíram com seus estudos para o desen-
volvimento deste paradigma.
Abraham Harold Maslow (1908-1970), americano, psicólogo
comportamental, concluiu seu Doutorado na Universidade de Columbia
e foi professor de Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Contri-
buiu para o estudo das motivações humanas e destacou-se com o traba-
lho sobre a hierarquia das necessidades, divulgado em 1943.
Liderança
Autoridade e consentimento
Homem administrativo
Processo decisório
Conflito de objetivos
EaD Marivane da Sil va
48
Frederick Herzberg (1923-2000), nascido nos Estados Unidos, psicólo-
go clínico e professor universitário. Contribuiu com os estudos sobre a
motivação humana, em que procurou mostrar que ela se relaciona com
os fatores não-monetários, como desenvolvimento e satisfação pessoal.
Douglas McGregor (1906-1964), natural de Detroit, concluiu o Douto-
rado em Harvard, onde foi professor de Psicologia Social. Seus estudos
sobre motivação levaram à concepção das teorias X e Y. A obra que
marca sua história denomina-se O lado humano da empresa.
David Clarence McClelland (1917-1998), professor da Universidade
Wesleyan, fez Doutorado em Psicologia, em 1941, em Yale. Em 1987 co-
meçou a atuar na Universidade de Boston, na qual permaneceu até sua
morte. Conhecido pelo seu trabalho de motivação e seu interesse pela
investigação sobre personalidade e consciência. Suas idéias têm sido
amplamente adotadas em muitas organizações e relacionam-se estreita-
mente com a teoria de Frederick Herzberg.
Chris Argyris, nasceu em 1923, Newark, Nova Jersey, e cresceu em
Irvington, Nova Jersey. Durante a Segunda Guerra Mundial ingressou
no Corpo do Sinal os E.U. No Exército acabou se tornando segundo
tenente (Elkjaer 2000). Licenciou-se em Psicologia (1947). Ele cursou
Mestrado em Psicologia e Economia na Kansas University (1949), e Dou-
torado em Comportamento Organizacional na Harvard Business School,
onde é professor desde 1971. Seu trabalho inicial centrou-se na área da
ciência comportamental, segundo a qual o indivíduo não deve ser visto
como mera acumulação de suas partes, mas dotado de personalidade
própria. A obra que publicou em 1957, Personality and Organization,
tornou-se um clássico. Foi o primeiro a defender as organizações em
constante aprendizagem (learning organizations).
William Ouchi, nascido em 1943 em Honolulu, Havaí. Fez Mestrado
pela Universidade de Stanford e Doutorado em Administração de Em-
presas pela Universidade de Chicago. Em seus estudos buscou as dife-
renças entre as empresas americanas e japonesas e estilos de gestão.
Seu primeiro livro, chamado Teoria Z foi lançado em 1981.
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Uma análise mais detalhada de cada um dos aspectos
organizacionais do paradigma comportamental será realizada na
Unidade 4, quando serão abordados item por item, de forma a
explorar as diversas contribuições teóricas dos autores. Antes,
porém, de conhecer as concepções teóricas que direcionaram a
gestão de pessoas nas organizações, vamos apresentar as críticas
ao paradigma comportamental.
Seção 3.3
Críticas ao Paradigma Comportamental
O destaque centra-se na contestação da validade prática
do paradigma comportamental, que apresentou uma proposta
muito abstrata para resolver problemas práticos da organização.
A preocupação básica foi explicar as origens e as características
do comportamento humano nas empresas, desconsiderando sua
aplicação prática.
Outro aspecto levantado por Oliveira (2009) foi a falta de
profundidade em algumas análises, além de análises incomple-
tas dos fatores de influência das necessidades humanas,
desconsiderando totalmente os fatores externos ou não contro-
láveis pelas organizações.
Apesar das críticas, cabe ressaltar que não se pode ignorar
a sua contribuição para a evolução do pensamento administrati-
vo, servindo de base para as novas abordagens ao estudo da ad-
ministração, que serão apresentados na Unidade 4.
Sugestão de filme:
Laranja mecânica
Sinopse
Num tempo futuro, Alex(Malcolm McDowell), líder deuma gangue de delinqüentesque matam, roubam eestupram, cai nas mãos dapolícia. Preso, ele é usado emexperimento destinado arefrear os impulsosdestrutivos, mas acaba setornando impotente para lidarcom a violência que o cerca.
Disponível em: <http://www.adorocinema.com/filmes>.
EaD Marivane da Sil va
50
SÍNTESE DA UNIDADE 3
O paradigma comportamental também é conhecido como Escola
Comportamental ou Escola Behaviorista. Surgiu em 1947 com o
livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander
Simon, e se consolidou em 1957.
Surgiu em oposição à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e estru-
tura) e à Escola de Relações Humanas (ênfase nas pessoas/gru-
pos). Foi definido como um desdobramento do paradigma humanista
e superação das posições normativas e prescritivas das teorias an-
teriores e adoção de posições explicativas e descritivas. Sua ênfase
está no comportamento do indivíduo na organização.
Os seguidores e as teses apresentadas no paradigma
comportamental são: Abraham Maslow (necessidades humanas),
Frederick Herzberg (teorias motivacionais), Douglas McGregor,
Chester Barnard (cooperação) e Rensis Likert (estilos de adminis-
tração e sistemas de administração), Chris Argyris (aprendizagem
organizacional) e William Ouchi (Teoria Z).
Recebeu poucas críticas, ressaltando-se a ênfase exagerada ao tra-
tar aspectos organizacionais pela Psicologia, em que há uma pre-
ocupação maior em explicar e descrever do que em construir mo-
delos e princípios de aplicação prática no âmbito das organiza-
ções.
EaD
51
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Unidade 4Unidade 4Unidade 4Unidade 4
TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Apresentar os temas decorrentes do paradigma comportamental que se conso-
lidaram em abordagens específicas – grupos, equipe, motivação, comuni-
cação, poder, autoridade, liderança, conflitos e negociação, e que são
trabalhadas até hoje no mundo da gestão das organizações.
• Identificar as limitações do paradigma comportamental e as im-
plicações para o entendimento do comportamento humano.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 4.1 – O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão
Seção 4.2 – Grupo e Equipe
Seção 4.3 – Motivação
Seção 4.4 – Comunicação
Seção 4.5 – Liderança, Poder e Autoridade
Seção 4.6 – Conflitos e Negociação
Seção 4.1
O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão
A partir do estudo do paradigma comportamental foi possível chegar ao entendimento
de que nesse momento histórico os estudiosos conseguiram reconhecer a importância do
indivíduo na organização, e mais, concentraram seus esforços na análise de variáveis espe-
cíficas vinculadas ao comportamento do indivíduo, tais como motivação, processo decisório,
cooperação, grupos e suas dinâmicas, comunicação, conflitos e negociação, poder, autori-
dade e liderança, realizando pesquisas e estudos científicos que proporcionaram uma con-
tribuição mais concreta à teoria administrativa.
EaD Marivane da Sil va
52
Sendo assim, vamos inicialmente compreender como ocorreu a constituição do indiví-
duo enquanto sujeito, recorrendo à evolução histórica das teorias administrativas, além de
demonstrar que com a interdisciplinaridade dos estudos organizacionais é possível compre-
ender esse indivíduo a partir das contribuições da Psicologia, da Sociologia, da Antropolo-
gia e da Ciência Política.
Para auxiliar você nessa descoberta, vamos apresentar as diversas concepções de homem
presente nas organizações, oriundas dos estudos das Escolas da Administração (Figura 1).
Figura 1: Diversas concepções de homem nas organizações
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 284).
Tendo por base o estudo das teorias da Administração é possível afirmar que o seu
início deu-se pela abordagem clássica, em que o homem era considerado um ser simples e
previsível, cujo comportamento não mudava em razão do trabalho altamente rotineiro e
mecânico que desenvolvia. O comportamento humano, portanto, não se constituía num
problema de gestão.
A Escola Clássica de Administração possuía o entendimento de que os problemas
comportamentais e organizacionais que surgiam eram “fruto de difícil operacionalização
dos princípios de uma ciência da Administração que estava sendo progressivamente
construída” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 277). O importante era aperfeiçoar regras e es-
truturas e, com isso, os problemas se resolviam.
Em outras palavras, os sonhadores organizacionais da época acreditavam que aperfei-
çoando o sistema o restante era conseqüência. Assim, oferecer incentivos financeiros ade-
quados, estar em constante vigilância e treinamento seria suficiente para garantir o desem-
Homem que decide: racionalidade limitada
Homem complexo: ator social
Homem social
Homo economicus
Homem organizacional: a dimensão política
Homem funcional: os conflitos de papéis
EaD
53
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
penho das pessoas e a produtividade. Tratava-se do pressuposto
da racionalidade absoluta, em que se consolidou o homem
economicus e o foco nas estruturas organizacionais.
Com o paradigma humanista, mais especificamente as ex-
periências de Elton Mayo (como já detalhamos na Unidade 2) e
os resultados empíricos de suas pesquisas, tornou-se possível re-
conhecer a complexidade do comportamento humano nas orga-
nizações, e esse comportamento transforma-se em foco das dis-
cussões no campo da Administração, cujo mérito foi comprovar
que:
(...) o aumento da produtividade ou os bons resultados não depen-
diam apenas da melhoria das regras, dos sistemas de trabalho e
das estruturas formais. O aumento da produtividade dependia de
elementos relacionados à afetividade e à melhoria do ambiente
de trabalho (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 278).
Retomando as contribuições da abordagem humanista te-
mos presente que os fatores que explicavam o aumento de produ-
tividade eram: 1) o estilo participativo de gerência no local da
experiência, oposto ao restante do ambiente da fábrica; 2) a pos-
sibilidade que foi dada às operárias de conversarem e interagirem,
trabalhando em grupo, ao contrário do que ocorria no ambiente
normal de trabalho.
Estes indícios empíricos possibilitaram aos teóricos valori-
zar a compreensão dos fatores afetivos e psicológicos no ambien-
te de trabalho, formando o paradigma humanista. Em outras pa-
lavras, a grande contribuição à gestão foi revelar a complexidade
do comportamento humano nas organizações. A partir de então
ficou claro que o homem não age apenas em função de estímulos
econômicos, como defendiam os teóricos da Escola Clássica, mas
também influenciado por fatores de ordem social e afetiva – sur-
gindo o conceito de homem social.
Em termos de concepção de homem, a Escola de Relações
Humanas ou paradigma humanista aperfeiçoou elementos na his-
tória, mas continuou pecando por perpetuar a mesma análise dos
clássicos, de entender “o ser humano como um ser passivo, que rea-
ge de forma padronizada aos estímulos aos quais eles são submeti-
Racionalidade absoluta
Entendida como o meio paraalcançar a eficiência.
EaD Marivane da Sil va
54
do na organização” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 279). Nesse sen-
tido, a Escola também negou o problema dos conflitos na organiza-
ção, considerando-o disfuncional, mesmo com o alerta de Mary
Parker Follett, que não teve suas teses reconhecidas nesse período.
Já a teoria comportamental revela que o indivíduo tem
capacidade de decidir, embora busque apenas a maneira
satisfatória de desenvolver seu trabalho e não a melhor maneira
de fazê-lo; não busca o lucro máximo, mas o lucro adequado,
formando a idéia do homem complexo, aquele que visualiza as
necessidades sociais e afetivas dos grupos organizacionais. En-
tre os trabalhos desenvolvidos no paradigma comportamental des-
tacaram-se os de Argyris, McGregor, Likert, Bennis e Maslow.
O homem complexo “busca ativamente a realização e o
autodesenvolvimento no ambiente de trabalho, tendo direito a
mais autonomia, ao desenvolvimento de sua criatividade e à
aprendizagem organizacional” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280).
Motta e Vasconcelos (2002) também nos informou que o
movimento da humanização do trabalho teve seu apogeu na Fran-
ça em meados dos anos 70, mas foi temporário, sofrendo o efeito
dos modismos. O conceito de homem complexo foi criticado por
postular um modelo ideal e único em termos de saúde psicológi-
ca e moral, representado pelo modelo unidimensional do “homem
que se atualiza”.
A partir desse momento emerge a idéia de que o ser humano
busca a sua realização e, necessariamente, constrói a sua identi-
dade nas relações de trabalho, defendida por Argyris, Bennis e
Vroom, com o mérito de “terem sido os primeiros a introduzirem a
noção de homem complexo – ser que não é passivo em suas rea-
ções e possui motivações múltiplas nas situações cotidianas de
trabalho” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280).
Estudos sociotécnicos desenvolveram o “conceito de iden-
tidade social e mostram como o ser humano constrói ativamente
a sua identidade a partir do sentido que atribui à sua ação no
ambiente de trabalho” (p. 280), o que consolidou a idéia de que
“não é possível motivar ninguém”, defendida também por Cecí-
lia W. Bergamini, que acredita que o potencial motivacional já
Cecília W. Bergamini
É graduada em Psicologia pelaFaculdade de Filosofia, Ciências
e Letras Sedes Sapientiae daPontifícia Universidade Católica
de São Paulo (PUC-SP) emestre, doutora e livre-
docente em Administração pelaUniversidade de São Paulo
(USP). Fez cursos de especiali-zação em Psicopatologia e
Psicologia Organizacional naUniversidade de Paris,
seguidos de estágios deatualização nos Estados
Unidos, Canadá e Bélgica. Éprofessora da Escola de
Administração de Empresas deSão Paulo, da Fundação
Getulio Vargas(Eaesp/FGV-SP).
EaD
55
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
existe dentro de cada um. Assim, a motivação depende de fatores intrínsecos e identitários
dos atores sociais. A partir de suas escolhas e do sentido que atribuem a sua ação, os indiví-
duos agem em sociedade, interagindo com os outros e construindo o mundo social em que
vivem a partir das interações. Assim são formuladas e institucionalizadas as regras que cons-
tituem o sistema social. Tais regras também influenciam os mecanismos de decisão, os pa-
drões culturais e as escolhas dos indivíduos.
Pagès e Enriquez também contribuíram com seus estudos em Psicanálise desenvolvi-
dos no Instituto Tavistock de Londres, nos quais denunciam os efeitos repressores das estru-
turas organizacionais sobre a psique e as representações humanas. A intenção era desven-
dar e analisar os procedimentos que conduziam à instrumentalização do comportamento
humano nas organizações.
Na continuidade da análise podemos fazer referência ao trabalho de Herbert Simon e
ao grupo que ele coordenou e que apresentou o conceito de que a racionalidade é sempre
relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade superior, como havi-
am proposto os teóricos da Escola Clássica de Administração (Motta; Vasconcelos, 2002, p.
281).
O modelo do homem que decide: a racionalidade limitada, gerou estudos sobre as
condições organizacionais e sociais do processo decisório. Toda decisão é uma aposta em
relação a um futuro incerto e os indivíduos correm os riscos inerentes a cada ação. “A forma-
ção dos critérios de decisão de um indivíduo é contingente e variável de acordo com o tipo
de personalidade, de situação e de opções a ele oferecidas, o que destaca o caráter incerto e
dinâmico do comportamento humano” (p. 282).
Os estudos avançam e passam a analisar a estrutura organizacional, comparando as
racionalidades existentes num sistema político, concluindo que não existe o conflito entre
uma posição racional defendida por um grupo e a irracionalidade de outros grupos (homem
funcional), ou seja, constatam que existe uma falsa dicotomia entre as estruturas formais e
a organização informal, consolidando o homem organizacional.
Ainda no campo da análise organizacional, vamos agregar a visão multidisciplinar,
resgatando as dimensões antropológicas. Chanlat (1996) enfatizou que o homem é um ser
único enquanto espécie e um ser de desejo, de pulsão e de relação. É por intermédio das
relações que ele mantém com o outro um jogo de identificações, que ele vê seu desejo e sua
existência reconhecidos ou não. Sua realidade social é um suporte da realidade psíquica.
Chanlat (2000), entrando na discussão da gestão ou management, propõe um novo
olhar sobre as dimensões humanas e sociais, definido como o retorno de dimensões conside-
radas por ele fundamentais, numa conciliação dos aspectos objetivos e subjetivos ligados à
condição humana. As dimensões fundamentais consideradas por ele são:
EaD Marivane da Sil va
56
a) retorno do ator e do sujeito: toda pessoa é um ator que a
realidade das organizações produz, reproduz e transforma por
meio da interação dos diferentes grupos e indivíduos que as
compõem, compreendendo também aqueles e aquelas que es-
tão no nível inferior da hierarquia. O sujeito está ao lado da
imaginação, da criação, da crítica e da reflexão sobre si mes-
mo, ou seja, participa da transformação do mundo, da cons-
trução de sua história, mesmo tendo consciência de sua fragili-
dade. Devemos ter presente que “não existe individualização
sem socialização e que a ligação social é antes de tudo uma
ligação afetiva”;
b) retorno da afetividade: fundamental para o desenvolvimento
de todo ser humano, assim como na formação de um grupo.
Esta dimensão no mundo da gestão é na maior parte do tempo
substituída pelo discurso racional. A separação entre razão e
as paixões, herança do pensamento cartesiano, não é contes-
tada ou questionada com muita freqüência. A questão da sub-
jetividade precisa ser mais bem inserida na gestão, consideran-
do que a construção de si é sempre resultante de relações
afetivas e que esta história vai determinar as relações que tere-
mos mais tarde com os outros, ou seja, somos “produtos de
relações sociais, historicamente situadas, que vão condicionar
nossas relações com o outro e contribuir para a construção de
nossa identidade e da qualidade de vida organizacional. É a
partir dessas relações que se estabelece o reconhecimento ou
não;
c) retorno da experiência vivida: a existência humana é uma
experiência, ou seja, um reencontro entre o espírito e a reali-
dade exterior por meio dos sentidos – é uma condição humana.
No mundo da gestão dá-se mais ênfase ao conhecimento que
se tem de uma atividade e pouca ao modo como a pessoa se vê.
Existe certo distanciamento entre o que é concebido e o que é
vivido cotidianamente. Quando a experiência vivida é negada
no mundo das organizações tem-se como conseqüência o
estresse e o sofrimento do indivíduo no trabalho. Reintroduzi-
la na Administração significaria a humanização dos modelos
de gestão.
Identidade
A identidade pode ser classifi-cada em pessoal (conformação
do eu – processo deindividualização), social
(reconhecimento e vinculaçãosocial), no trabalho (contribuipara a formação da identidade
pessoal e atua como fatormotivador – encontrar osentido), organizacional
(incorpora as instituições noimaginário, de forma aconsolidar a identidade
pessoal) (Machado; Kopittke,2002).
EaD
57
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
d) retorno do simbólico: a organização é um mundo de signos, um espaço no qual as
diferentes linguagens aparecem, um teatro em que se desenvolvem comédias, tragédias
e dramas, uma realidade mais ou menos imaginária, um universo de onde surgem signi-
ficações múltiplas que dão um sentido às diversas ações. É estudar o “sentido” – cerne
da existência;
e) retorno da história: fundamental na existência dos indivíduos ou das sociedades. A His-
tória é a cronologia, é a posição do passado, do presente e do futuro sendo construída.
São os ritmos que marcam as sociedades e os diferentes tempos sociais e pessoais. “Blo-
quear a história é esquecer quem se é e de onde se vem”. Valorizar a história é ter a memó-
ria do passado;
f) retorno da ética: é reconhecer o sentido da ética como uma acepção filosófica que busca
interrogar as regras de conduta constitutivas da moral. A ética está presente em todas as
ações. É pensar a ética da responsabilidade e avaliar os efeitos de suas ações sobre a
comunidade. É agir enquanto cidadão, isto é, respeitando as regras instituídas pela soci-
edade.
Já na dimensão psicológica Freud (apud Aguiar, 1980), ao criar a teoria psicanalítica,
mostrava que o indivíduo se constrói e desenvolve sua personalidade enquanto sujeito no
processo de socialização. Cabe destacar, no entanto, que sua análise se restringiu às rela-
ções do indivíduo com o grupo familiar e desconsiderou o contexto organizacional em que o
indivíduo estava inserido. Mesmo assim, não podemos deixar de reconhecer que suas idéias
auxiliaram nas pesquisas sobre o comportamento do indivíduo.
Atualmente, ao analisarmos o contexto dos estudos organizacionais, em suas pesqui-
sas empíricas percebemos nitidamente um avanço no sentido da valorização da subjetivida-
de. Pode ocorrer, no entanto, que algumas organizações ainda não ofereçam ao indivíduo
possibilidade de expressão plena de sua subjetividade e, ainda, oriente-o apenas à objetivi-
dade. O que é ainda possível, se considerarmos que estamos no século 21 e ainda encontra-
mos organizações que seguem o taylorismo puro como modelo de gestão.
Chanlat (2000), ao apresentar a obra de Davel e Vergara (2001, p. 20), retoma suas
crenças afirmando que “considerar a dimensão subjetiva no campo da administração é,
então, restituir ao sujeito todo o seu espaço, sem o qual não existiria ator verdadeiro”.
É importante termos clareza de que esse sujeito está presente em vários espaços, em
tempos diferentes, e cuja atuação neste espetáculo da vida e do mundo das organizações
depende também da evolução dos estudos organizacionais e do mundo. Em qualquer tempo
e espaço, porém, ele está presente, seja nos pequenos grupos, nas organizações e/ou na
sociedade, com sua cultura específica.
EaD Marivane da Sil va
58
Assim, enquanto sujeitos, estamos sempre nos moldando ou nos adaptando aos novos
paradigmas de um mundo em transformação, descrito por Souza (apud Boog, 2002, p. 21) a
partir da música de Raul Seixas:
“Eu prefiro ser
Uma metamorfose ambulante
Do que ter
Aquela velha opinião formada
Sobre tudo.”
Convido-os a refletir sobre a letra desta canção!
Trata-se de um abandono às idéias do passado? Seria um re-
construir a partir do velho? Ou seria aderir a uma flexibilidade
necessária numa era marcada pelas experiências memoráveis
ou também chamada era das sensações? Vamos recordar a evo-
lução de nossa era e compreender o fato!
Ao fazermos esse resgate histórico podemos perceber que o sujeito foi, ao longo dessa
trajetória, se construindo, reconstruindo e constituindo-se como sujeito inteiro, ou seja,
consciente da necessidade de um equilíbrio entre a objetividade e a subjetividade.
Numa longa trajetória, evoluímos da era agrícola, quando predominava a atividade extrativa,
para a era industrial, que inundou o mundo de bens produzidos em massa, filhos do paradigma-
mor da economia em escala. Mais recentemente migramos para a era dos serviços – a qual
muitos julgavam ser a parada final da corrida da competitividade –, baseada no paradigma da
customização, que buscou personalizar o atendimento a cada cliente. Mas estamos ingressando
na era do espetáculo, cuja alma é a experimentação, a encenação, a capacidade de criar sensa-
ções memoráveis para as pessoas, e não “apenas” (grifo do autor) ofertar bens e serviços de
qualidade comprovada e de forma customizada (...).
Na era do espetáculo as empresas buscam identificar e realizar os sonhos dos clientes familiari-
zando-se com o imaginário deles. Sabem que os clientes estão cada vez mais exigentes e não
valorizam apenas qualidade, preço ou performance dos produtos. Valorizam também o intangí-
vel, o simbólico atrelado a esses produtos (...).
A “sociedade da experimentação” (grifo do autor) não aceita mais apenas o produto tangível,
quer também o significado simbólico do produto. Quer o espetáculo. Cada negócio é um palco
em que fornecedores, funcionários, investidores e sócios são “atores” (grifo do autor) que repre-
sentam diversos papéis visando realizar o sonho dos clientes (...).
EaD
59
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Na “sociedade da experimentação” (grifo do autor) os consumidores não perguntarão tanto “o
que eu quero ter que ainda não tenho”?, mas questionarão “o que eu quero experimentar que
ainda não experimentei?”. Essa será a essência da sociedade que valoriza a emoção, a sensação
e o virtual em contraposição à sociedade do ter, do racional e do produto físico que caracterizou
a era industrial (Souza, 2002).
Nesta perspectiva, parece-nos uma luta pela busca da superação da objetividade, co-
locando a subjetividade numa escala superior. Não podemos esquecer, contudo, que na
prática da gestão o indivíduo é ao mesmo tempo objeto e sujeito de sua história; que a
organização do trabalho é caracterizada pela formação e evolução de sua cultura ou com-
plexo coletivo, constituído de representações mentais que ligam a instância material e
imaterial numa relação de estreita interdependência (Boin, 2004), embora se tenha consci-
ência de que isto está longe da percepção desejável.
Vivemos numa dualidade entre objetividade x subjetividade, ou seja, “entre a geração e
a distribuição de riquezas produzidas no mundo, convivemos com um elevado desenvolvi-
mento tecnológico e um baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal” (Vergara; Branco, 2002).
Pouco conhecemos sobre nós mesmos e sobre os outros, mostrando, a todo tempo, a incapaci-
dade de lidar com as diferenças individuais e conviver com as desigualdades sociais.
Também é notório o descompasso que caracteriza as relações entre o ser humano e o
ambiente natural, em que a nova ordem da sociedade consumista de produzir e atender às
demandas do mercado é o fator propulsor de decisões, esquecendo-se do fato de que o nosso
ecossistema é finito, e que no futuro tem-se como conseqüência as condições de vida impró-
prias e comprometendo o futuro das novas gerações.
É neste mundo que o indivíduo está inserido e é este mesmo mundo que o próprio
sujeito precisa compreender e gerenciar em busca de desenvolvimento e qualidade de vida.
Não nos esqueçamos, porém, que:
(...) a existência de dados isolados a respeito de um determinado fato ou fenômeno é pouco
significativo. E só começa a fazer sentido quando você estabelece relações e conexões entre
eles. (...) Entretanto, se houver uma teoria que os integre, então poderemos ter uma visão do
quadro geral e fazer conjecturas e previsões em termos de futuro (Caravantes; Panno; Kloeckner,
2005, p. 39).
Foi exatamente isso que autores humanistas e comportamentais fizeram ao descrever
as observações da realidade, com sua fantástica perspicácia já naquele tempo são pesquisa-
dores que foram além de seu tempo, trazendo importantes sistematizações de uma prática
que perdura como referência teórica até o nosso século. Muitas dessas teorias insuperáveis
até o presente momento.
EaD Marivane da Sil va
60
Considerando a visão de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), apresentamos
no Quadro 1 a visão dos indivíduos a partir da releitura de Belato (2004) do modelo de
metanarrativas interpretativas, para fins de uma reflexão temporal e histórica das mudanças
ocorridas com os indivíduos nas diferentes ênfases lógicas da organização.
O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos es-
tudos organizacionais, principalmente pela relação dialética construída com os processos
históricos e sociais da época.
Observações:
1. Onde consta a
palavra homem
leia-se também
mulher, integrando
o gênero feminino.
2. Hoje essas
metanarrativas são
contadas por temas
transversais: a
questões de gêne-
ro, das etnias, meio
ambiente, da
violência...
3. Complementan-
do a matriz origi-
nal e buscando
pontuar a visão dos
indivíduos e a
ênfase das lógicas
de organização.
Quadro 1:Visão dos indivíduosbuscando seguir o
caminho do modelo demetanarrativainterpretativa
Fonte:
Belato (2004).
Modelo de Metanarrativa
Interpretativa
Visão dos Indivíduos
Ênfase na Lógica de Organização
Racionalidade
• Visão Mecanicista -
Homem eco nômico -
Homem operacional -
Homem controlado -
Homem obediente -
Homem padrão -
Homem especializado... Homem Razão/força - física Orientado por Leis Científicas
O R D E M
Racionalidade Administrativa
Racionalidade Funcional
Integração
• Visão Orgânica -
Homem socia l -
Homem de papéis -
Homem reativo -
Homem interativo -
Homem de necessidades -
Homem de desejos -
Homem de iniciativas -
Homem de projetos Homem Subjetivo/emoção
Orientado por Valores
C O N S E N S O
Racionalidade Comunicativa
Racionalidade Substantiva
Mercado
• Visã o Expansão do Mercado -
Homem de transações -
Homem custo/benefício -
Homem da maximização -
Homem competitivo -
Homem negociador -
Homem empreendedor Homem de Resultados
Orientado pela Excelência
L I B E R D A D E
Racionalidade Econômica
Racionalidade Limitada
Poder
• Visão/Lógica Projetos Políticos -
Homem de interesses técnicos/sociais/ políticos/econômicos
- Homem de conflitos
- Homem de alianças/estratégicas
- Homem dominador/dominado
- Homens que buscam a hegemonia
Homem – ator social (desde os micro/poderes) Orientad o pela Estratégia do Poder
D O M I N A Ç Ã O
Racionalidade Legal
Racionalidade
Comunicativa/ Dialógica e Relacional
Conhecimento
• Visão/Busca da Autonomia e da Emancipação -
Homem que aprende -
Homem criativo/inovador -
Homem que busca a autonomia -
Homem com a uto - organização -
Homem alianças/táticas -
Homens “empoderado” -
Homem parentético Orientado para Redes de Poder que são contingentes e
fundamentadas em reservas localizadas de conhecimento e informações.
Ênfase no “micro” onde há mais possibilidade de mudanç a e controle.
C O N T R O L E
Integra as diversas racionalidades,
dependendo do estilo de gestão. Dando ênfases
diferenciadas, para um ou outro tipo de racionalidade.
Justiça
• Visão de Processo Individual/Coletivo como Forma de Complementação – Visão dos D ireitos
- Homem individualizado
- Homem político
- Homem ético
- Homem participativo
- Homem de responsabilidades
- Homem holístico
- Homem que enfrenta contradições
- Homem fraternidade/solidário
- Homem cidadão
Homem - Sujeito histórico – ator coletivo na medida em que p articipa, que decide, que se responsabiliza.
Orientado por subverter as convenções institucionalizadas e petrificadas em ortodoxias aceitas.
P A R T I C I P A Ç Ã O
Racionalidade Subjetiva
Racionalidade dos
Direitos
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Autoridade e liderança
Poder
Negociação
Conflitos
Comunicação
Motivação
Equipe e grupo
Temas decorrentes -
paradigma comportamental
Corroborando com a idéia do resgate histórico, apresento o conteúdo das próximas
seções, pois é importante que você conheça as concepções teóricas de grupo, equipe, moti-
vação, comunicação, conflitos e negociação, poder, autoridade e liderança, todos eles te-
mas do paradigma comportamental.
Figura 2: Abordagens decorrentes do paradigma comportamental
Fonte: Elaboração da autora.
Seção 4.2
Grupo e Equipe
Antes de dar início à discussão, é preciso indagar: Você sabe o que é grupo? Quais são
suas características e estágios de formação? Se não sabe, vamos descobrir juntos!
“Um grupo são dois ou mais indivíduos interativos e interdependentes que se reúnem
para alcançar objetivos específicos. Os grupos podem ser formais e informais” (Robbins;
Decenzo, 2004, p. 180).
Com base nestes autores, observe:
EaD Marivane da Sil va
62
Figura 3: Concepção de grupos formais e informais
Fonte: Elaborado a partir de Robbins e Decenzo (2004, p. 180).
É importante lembrar que a maioria das pessoas participa de grupos pela necessidade
de segurança, auto-estima, afiliação, poder ou realização de metas, conforme expressa o
Quadro 2.
Quadro 2: Razões pelas quais as pessoas participam de grupos
Fonte: Robbins e Decenzo (2004, p. 181).
Lembramos que o “núcleo central da teoria de Kurt Lewin é o estudo dos pequenos
grupos, enfatizando coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo
decisório, produtividade, tensões, estilos de liderança, etc” (Silva, 2002, p. 218).
Por sua vez, Silva (2002) explica que um grupo é constituído geralmente por um nú-
mero restrito de pessoas (menos de sete) e que interagem por um longo tempo em torno de
alguns elementos específicos: solidariedade, continuidade, duração da associação, tama-
nho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produção grupal, autonomia e aco-
modação dentro da organização.
GRUPOS
Informais : são de natureza social. São ajuntamentos naturais que surgem no ambiente de trabalho em resposta à necessidade de convívio social. Os grupos informais tendem a se formar ao redor de amizades e interesses comuns.
Formais : são grupos de trabalho estabelecidos pela organização; eles recebem atribuições designadas e tarefas estabelecidas, e chamam-se equipes. Os comportamentos são estipulados por estes e direcionados para os objetivos organizacionais.
Razões Benefício percebido Segurança Ganhar força em números; reduzir a insegurança de ficar sozinho.
Status Alcançar algum nível de prestígio por pertencer a um grupo específico.
Auto-estima Realçar o sentimento de autovalor – especialmente a associação em um grupo altamente valorizado.
Afiliação/proximidade Satisfazer as necessidades sociais pela interação social.
Poder Alcançar algo, por meio de uma ação de grupo, que não é possível individualmente; proteger os membros do grupo das exigências excessivas dos outros.
Realização de metas Proporcionar oportunidade de realizar uma tarefa específica quando é preciso talento, conhecimento ou poder de mais de uma pessoa para completar a atividade.
EaD
63
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Tendo por base Gilbson et al (2006) e Montana e Charnov (2005) apresentamos a
divisão dos grupos em tipos diferentes, considerando sua classificação, a saber:
(1) Formais
• Grupo de comando ou funcionais: especificado na estrutura hierárquica das relações de
autoridade (organograma) da organização. É composto por subordinados que se repor-
tam diretamente a um determinado superior.
• Grupo de tarefas: é criado para fazer o que a própria denominação sugere – cumprir uma
tarefa designada ou elaborar projeto específico.
• Comitê: é criado pela organização e existe para uma finalidade específica – resolver confli-
tos internos dentro da organização; recomendar decisões para a administração; gerar idéias
e soluções inovadoras para a empresa; tomar decisões.
(2) Informais
• Grupos de interesse: não são criados pela organização, mas por indivíduos que se reúnem
em torno de um interesse comum no local de trabalho. Ex: Comitê de Segurança dos
Trabalhadores em busca de melhores condições de trabalho. Possui duração limitada: uma
vez alcançada a meta, o grupo se dissolve.
• Grupos de amizade ou grupo social ou de colegas de trabalho: formam-se em decorrência
de características comuns entre os membros, por exemplo, idade, crenças, política e ori-
gem étnica. Muitas vezes estendem sua interação e comunicação às atividades fora do
trabalho. Exemplo: atividade religiosa, cívicas, assistenciais, esportivas, recreativas, em
partidos políticos, entre outras.
Agora vamos entender como se dá o estágio de formação e desenvolvimento dos grupos.
Montana e Charnov (2005), sistematizando o processo de constituição e desenvolvi-
mento dos grupos, apresentam-no em estágios:
1º) Formação e a primeira fase: designados os membros, buscam desenvolver seu próprio
estilo de liderança e processo de participação – constituindo a identidade do grupo. Inici-
almente buscam compreender a tarefa designada, conhecer um ao outro e descobrir as
habilidades, os conhecimentos e a experiência que cada membro traz ao grupo. A primei-
ra fase de um grupo após a sua formação é chamada de estágio de aceitação mútua,
demandando tempo para de descobrirem e desenvolver intimidade e confiança uns nos
outros. Nessa fase aparecem as diferenças pessoais e profissionais e há necessidade de
uma forma adequada de conciliar personalidades e criar um consenso.
EaD Marivane da Sil va
64
2º) Solução de problemas e as tomadas de decisão: consolidada
a identidade do grupo, conquistada a mútua confiança e de-
pendência, compreendida a tarefa atribuída, é hora de pensar
na solução de problemas e tomadas de decisão. Os membros do
grupo se tornam uma equipe, com a interdependência e as con-
tribuições individuais para a realização da tarefa. Nesse fase
ocorrem testes de limites de recursos, de habilidades, de com-
petências e experiências. O compartilhamento permite acirrar
a competição ou substituí-la pela cooperação, e quando isso
acontece o grupo passa para o estágio seguinte.
3º) Maturidade do grupo: a substituição da competição indivi-
dual pela cooperação indica que o grupo atingiu a maturida-
de. Nessa fase a identidade do grupo se consolidou e todos
estão trabalhando com o máximo de eficiência e eficácia. É
também nessa fase que são amenizadas as diferenças por já
terem um conhecimento mais amplo um do outro. A identidade
do grupo é reforçada por experiências comuns e pela criação
de lemas, frases e logotipos personalizados. Existe um senti-
mento de compartilhar dos mesmos esforços, objetivos e res-
ponsabilidades e um desejo de dedicar tempo extra, empenhar-
se mais, dar o máximo de si.
4º) Controle do grupo: todos aqueles que não se encaixaram
saíram, e os que ficaram têm um senso profundo de identifi-
cação com o grupo. O grupo se solidificou até o ponto no
qual as normas corporificam os comportamentos esperados.
O grupo aplica sanções quando essas normas não são cum-
pridas.
E então, agora que você conhece todas as fases, concorda
ou discorda da minha metáfora de análise? Continuemos nossa
reflexão.
Faz-se necessário ainda apresentar quais são as caracterís-
ticas específicas de um grupo:
a) comportamento do grupo: expectativas de seus membros. Alto
índice de desempenho e baixo índice de desempenho – defini-
ção do padrão mínimo de desempenho.
Sugestão de leitura:
Hall, Stuart. A identidade
cultural na pós-
modernidade. 8. ed. Rio deJaneiro: DP&A, 2003.
Eficácia
É a valorização da realizaçãodos objetivos, com ênfase nos
resultados.
EaD
65
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
b) Tamanho do grupo: não existe um tamanho universalmente aceito, mas é importante
seguir alguns critérios: não deve ser muito pequeno (recursos humanos suficientes para
dar conta da tarefa); não deve ser muito grande, pois dificulta a comunicação e liderança;
os membros devem sentir uma sensação de obrigação para com o grupo.
c) Status do grupo: definido a partir de alguns elementos – a importância do grupo; o nível
de êxito do grupo; a natureza das recompensas da organização aos seus membros; o status
dos componentes; o status externo percebido pelo grupo.
Cabe destacar que os estudos de Hawthorne deram uma contribuição importante para
a nossa compreensão do comportamento grupal – especialmente sobre o papel significativo
que as normas desempenham na determinação do comportamento individual no trabalho.
A visão de organização conhecida como pino de articulação, explicitado por Rensis
Likert, tratava-se de uma série de grupos inter-relacionados, cada nível articulado por meio
do líder do grupo a um outro grupo. Para obter sucesso a administração precisa compreen-
der como os grupos se relacionam entre si. Exemplos típicos são os círculos de qualidade
(CQ) e gestão da qualidade total (TQM).
Os grupos podem ser usados para desenvolver novas idéias, aplicando as técnicas:
a) Brainstorming – é uma técnica empregada com freqüência num pequeno grupo de funci-
onários (6 a 12 participantes) para gerar um número grande de alternativas em um curto
período de tempo, que são anotadas em um quadro-negro. Cada solução potencial para o
problema é avaliada em detalhes pelo grupo apenas quando os participantes já esgotaram
suas idéias.
b) Técnica de grupo nominal – usada em conjunto com as atividades de planejamento da
administração. Conhecida pela alta geração de idéias e pelos níveis de inovação que são
alcançados (6 a 12 participantes). Cada membro gera individualmente soluções em poten-
cial para o problema apresentado, por escrito. Depois de um período curto (meia hora) os
membros do grupo apresentam suas idéias. As idéias de cada relator são anotadas, e após
concluída a apresentação (sem críticas), as idéias são discutidas e criticadas no conjunto.
c) Técnica Delphi – identifica tendências futuras. A administração apresenta uma série de
perguntas centradas em um problema identificado para um painel de especialistas. O foco
é exclusivamente no mérito das idéias e nunca em uma personalidade individual. Cada
resumo é chamado de ONDA. É uma técnica cara, por isso de difícil escolha.
Depois de analisar as técnicas empregadas pelos grupos para contribuir com novas
idéias ao mundo da gestão, pergunto: Grupos e equipes são a mesma coisa? Não, grupos e
equipes não são a mesma coisa.
EaD Marivane da Sil va
66
Não poderia deixar de resgatar em Robbins (2005, p. 260) a nítida distinção:
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e interdependência, que se reú-
nem para alcançar determinados objetivos. Um grupo de trabalho é um grupo que interage
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para se ajustarem mutuamente no
desempenho em suas áreas distintas de atuação.
Os grupos de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho
coletivo que exija esforço conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas
as contribuições individuais de seus membros. Não há sinergia positiva, criando um nível global
de desempenho que ultrapassa a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço coordenado. Seus esforços
individuais resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma dessas contribui-
ções individuais.
Agora analise a Figura 4, que mostra a comparação entre grupos e equipes de trabalho.
Figura 4: Comparação entre grupos e equipes de trabalho
Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 260).
Num mundo globalizado e competitivo, os gestores descobriram que as equipes são
mais flexíveis e receptivas a um ambiente de mudança do que os tradicionais departamentos
ou grupos de trabalho. As equipes podem servir de fonte de satisfação no trabalho. Lembran-
do que “nenhuma equipe nasce pronta, ela aprende e se desenvolve continuamente; só
assim tornará excelente” (Reis et al, 2005, p. 18).
Compartilhar informações
Neutra (às vezes negativa)
Individual
Aleatórias e variadas
Grupos de Trabalho
G E
Meta
Sinergia
Responsabilidade
Habilidades
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mútua
Complementares
Equipes de Trabalho
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
O trabalho em equipe é um permanente processo de experi-
mentação, troca e aprendizagem, quesitos fundamentais para o
bom funcionamento da equipe (Macedo et al, 2003).
Agora vamos fazer uma análise da implicação do tema “gru-
po” para o indivíduo. Sabemos que vivemos em grupos e perten-
cemos a um ou a vários deles. O primeiro que nos dá referência é
a família (com ela aprendemos a representação dos papéis – de-
pendência, autonomia e dimensões de limites nos diferentes ci-
clos da vida). O segundo é o cenário das organizações no qual
nos é apresentada a preocupação com a humanização do ambi-
ente de trabalho.
Também é importante alertar que não esgotamos o estudo
do tema, que existem muitas outras questões que poderão ser
aprofundadas ou pesquisadas, tais como: a influência da cultura
e do clima organizacional sobre os grupos e/ou equipes de traba-
lho, o paradoxo da competição e da cooperação; pontos que ne-
cessitam ser acompanhados periodicamente, uma vez que sofrem
mudanças constantes.
Agora vamos tentar auxiliar você a descobrir os conceitos
de motivação e principalmente entender a relação existente en-
tre o homem e o trabalho há mais de um século, e que mereceu
esforços de muitos pesquisadores para explicar o papel da satis-
fação e da motivação no trabalho (leia a seção 4.3).
Seção 4.3
Motivação
O que é motivação? Você já se perguntou o que sabe sobre
este tema?
Vamos apresentar algumas descobertas sobre motivação, um
tema instigante enquanto pesquisa científica, que surgiu na dé-
cada de 50 e que atualmente ainda desperta curiosidade de qual-
quer público leitor.
Sugestões de Leitura
Imperdível a leitura destasobras. Vale a pena!
REIS, Ana Maria Viegas et al.Desenvolvimento de equipes.Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.
HOUSEL, Debra J. Equipes:gerenciando para o sucesso. SãoPaulo: Cengage Learning, 2008.
Assista ao filme:
Sociedade dos Poetas Mortos
Sinopse
Em 1959, na Welton Academy,uma tradicional escola prepara-tória, um ex-aluno (RobinWilliams) torna-se o novoprofessor de Literatura, maslogo seus métodos de incentivaros alunos a pensarem por simesmos criam um choque coma ortodoxa direção do colégio,principalmente quando ele falaaos seus alunos sobre a“Sociedade dos Poetas Mortos”.
Disponível em: <http://www.adorocinema.com/filmes>.
Este filme permitirá fazer umareflexão sobre conceitosrelacionados ao trabalho emequipe, tais como a importânciada coesão, resolução deproblemas, mediação, desenvol-vimento de habilidades e atitudes.
EaD Marivane da Sil va
68
Silva e Rodrigues (2007, p. 7) consideram que “o estudo da motivação é uma busca de
explicações para alguns dos mais intrincados mistérios da existência humana – suas própri-
as ações”.
A motivação é entendida como um fenômeno psicológico. Ao estudar o comportamen-
to humano descobrimos que uma força interna impele as pessoas a agirem, seja no sentido
de buscar, seja para fugir de determinadas situações.
Sabemos que Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação
inconsciente, e que grande parte do comportamento é influenciado por necessidades e mo-
tivos também inconscientes.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são definidos como
necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos para
objetivos; fundamentalmente, os motivos ou necessidades são a mola de ação (Silva; Rodrigues,
2007, p. 8).
Nesse sentido, a motivação é uma força interior que se modifica a cada momento
durante toda a vida, que direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma,
a motivação é algo interior, está vinculada ao desejo, ou seja, está dentro de cada pessoa de
forma particular. Assim, erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois
ninguém é capaz de fazê-lo. O máximo que conseguiria fazer é estimular nossa motivação.
A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores, dentre eles o cargo
em si (a tarefa que o indivíduo executa), as características individuais e, por último, os
resultados que este trabalho pode oferecer.
O maior desafio dos gestores das organizações é estimular a motivação nos trabalha-
dores, tornando-os comprometidos, canalizando suas energias para atingir objetivos pro-
postos, incentivando-os o suficiente para desenvolverem o seu trabalho.
Para refletir sobre a questão vamos nos reportar às indagações:
O que o(a) motivou a cursar uma faculdade? Foi de fato um
movimento interior, em busca de realização de seus desejos,
vocações e expectativas? Ou foi uma decisão baseada em fa-
tores externos, porque, afinal, ter curso superior é fundamen-
tal para ingressar no mercado de trabalho e ganhar dinheiro?
(Nogueira, 2007, p. 137).
EaD
69
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Primeiramente, a motivação é vista como uma dinâmica própria do indivíduo para
satisfazer o seu desejo, com o fim de realizar um objetivo autêntico. Na outra possibilidade,
a motivação vem do condicionamento social: você decidiu fazer a faculdade porque todo
mundo faz e, por isso, ela se torna uma necessidade.
A motivação no trabalho não foge à regra geral. O trabalho é uma situação específica
e intrincada, na qual as características pessoais defrontam-se com a natureza e as condi-
ções de trabalho definidas pelas organizações. Muitas vezes torna-se difícil combinar o im-
pulso e o desejo de cada pessoa com a situação do trabalho.
O nível de motivação é influenciado por diversos fatores, como a personalidade da
pessoa, suas percepções do meio ambiente, interações humanas e emoções.
A Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista pregava que a melhor ma-
neira de motivar os empregados seria dar ênfase ao seu comportamento social, oferecendo-
lhes oportunidades de se sentirem úteis e importantes no trabalho. Para isso deveria reco-
nhecer o valor de cada pessoa e possibilitar um conhecimento mais amplo da organização,
dando abertura para emitir opiniões a respeito de toda a estratégia produtiva, bem como das
diretrizes administrativas da organização.
Esteja atento, porém: o homem é bem mais complexo do que se imagina. O homem é
motivado por uma infinidade de “fatores inter-relacionados, como salário, necessidades de
afeição e de realização, desejo de um trabalho significativo, admitindo que as pessoas são
diferentes entre si e, assim, têm objetivos diferentes no trabalho e diversidade de talentos”
(Silva; Rodrigues, 2007, p. 21).
A motivação, segundo o paradigma comportamental, necessita de estímulos externos
para determinar o comportamento das pessoas. Cada estímulo corresponde a uma resposta
ou a um tipo de comportamento, daí surgindo a idéia do condicionamento.
Silva e Rodrigues (2007, p. 21) resgatam a tese de Skinner, que compara a personali-
dade humana aos animais, na medida em que aprende as características comportamentais e
mantém um controle das variáveis externas, o que nos possibilita ter uma ação reativa,
implicando um comportamento manipulado.
Com base nesta explanação, podemos ter claro que:
Motivação: está ligada à responsabilidade, ao comportamento sadio e à mudança duradoura.
EaD Marivane da Sil va
70
Qualquer teoria de motivação preocupa-se em determinar as razões pelas quais as
pessoas adotam determinados comportamentos, e o processo que causa tais comportamen-
tos. Sendo assim, Silva (2002, p. 228) esclarece que “aquelas teorias cujo foco está em “o
que” motiva o comportamento são chamadas teorias de conteúdo e aquelas cujo foco está
em “como” o comportamento é motivado, são chamadas teorias de processo”.
Além destes tipos, existe a teoria de reforço, que tenta ajudar os administradores a
entender como o comportamento dos indivíduos é influenciado pelo ambiente.
Quadro 3: Classificação das teorias em conteúdo, processo e reforço
Fonte: Elaborado a partir Silva (2002, p. 228).
Após compreender os conceitos iniciais e as classificações da motivação, vamos
aprofundar nossos estudos conhecendo as teorias da motivação, que podem ser classifica-
das como: 1) clássicas ou antigas e 2) contemporâneas.
Quadro 4: Teorias da Motivação
Fonte: Elaborado a partir de Robbins (2005).
Condicionamento: está vinculado aos fatores de satisfação, está sempre fora das pessoas e só pode ser entendido como reforçador de comportamento e como tal tem efeito passageiro, tratando o indivíduo como um ser passivo governado por estímulos externos. Nesta situação as pessoas tendem a perder a autonomia e a autenticidade.
Teorias de conteúdo Teoria da hierarquia das necessidades – Maslow Teoria ERG – Alderfer Teoria de dois fatores – Herzberg Teorias das necessidades socialmente adquiridas – McClelland
Teorias de processo Teoria da expectativa – Victor Vroom Teoria da eqüidade – Stacy Adams
Teoria de reforço Teoria de reforço – Skinner
Teorias clássicas ou antigas Teorias contemporâneas 1) Teoria da hierarquia das necessidades –
Maslow 2) Teorias X e Y – McGregor 3) Teoria de dois fatores – Herzberg
1) Teoria ERG – Alderfer 2) Teorias das necessidades socialmente
adquiridas – McClelland 3) Teoria da avaliação cognitiva – 4) Teoria da fixação de objetivos – Broadwater 5) Teoria do reforço – Skinner 6) Teoria da eqüidade – Stacy Adams 7) Teoria da expectativa – Victor Vroom 8) Teoria Z – Ouchi
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Com certeza não vamos esgotar nossas explicações sobre cada teoria, mas é importan-
te apresentar uma pequena síntese de cada uma delas e principalmente das clássicas (por
serem as mais conhecidas e consideradas mais consistentes para explicar o comportamento
humano (Robbins, 2005).
TEORIAS CLÁSSICAS OU ANTIGAS
1) Teoria da hierarquia das necessidades (Abraham Maslow): a mais conhecida das teorias.
Ele propõe que a correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas estão
num estado contínuo de motivação, mas que a natureza desta é instável e complexa; além
disso, os seres humanos raramente atingem um estado de satisfação total, exceto num breve
período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e,
quando este é satisfeito, outro o substitui (Silva; Rodrigues, 2007, p. 26-27).
Segundo Robbins (2005), dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco
necessidades: fisiológicas (fome, sede, abrigo, sexo...); segurança (proteção contra danos
físicos e emocionais); sociais (afeição, aceitação, amizade, pertencer a um grupo); estima
(internos – respeito próprio, realização e autonomia; externos – status, reconhecimento e
atenção); auto-realização (aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento,
autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial).
Figura 5: Modelo de Maslow – Teoria das necessidades
Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 143).
Necessidades fisiológicas :alimento, água, repouso e bem-estar físico.
Necessidades de segurança:desejo de alcançar estabilidade na vida pessoal e profissional
Necessidades sociais:amor, afeição e participação
Necessidades de estima:reconhecido, valorizado, status
Necessidades auto-realização:
conquistas, realizações e aprendizagem
Necessidades
Prim
árias
Necessidades
Secundária
s
Necessidades fisiológicas :alimento, água, repouso e bem-estar físico.
Necessidades de segurança:desejo de alcançar estabilidade na vida pessoal e profissional
Necessidades sociais:amor, afeição e participação
Necessidades de estima:reconhecido, valorizado, status
Necessidades auto-realização:
conquistas, realizações e aprendizagem
Necessidades
Prim
árias
Necessidades
Secundária
s
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À medida que cada necessidade vai sendo atendida a próxima torna-se a dominante (o
indivíduo move-se para o topo da pirâmide). Existem necessidades em patamares mais altos
e mais baixos, sendo definidas como necessidades de nível baixo – as fisiológicas e de segu-
rança, e necessidades de nível mais alto – as sociais, de estima e auto-realização (principal
força motivadora). A teoria sustenta o comportamento motivacional pela correlação das
necessidades humanas.
Uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Muitas vezes, a tensão provocada
pela necessidade encontra uma barreira. Não encontrando saída normal, a tensão represada
procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, tensão emocional,
apatia, indiferença), seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou
digestivas). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou com-
pensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade
de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de uma
promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma
nova sala de trabalho (Muniz; Faria, 2007, p. 142).
Em outras palavras, a teoria da hierarquia das necessidades parte do princípio de que
as pessoas são motivadas continuamente pela satisfação de suas necessidades, as quais
obedecem a uma hierarquia – das básicas às mais subjetivas, principalmente a de auto-
realização, explicada pelo desenho da pirâmide.
2) Teoria X e Y (Douglas McGregor):
Propõe duas visões do ser humano – uma negativa (teoria X) e uma positiva (teoria Y),
consideradas como perspectivas conflitantes; respectivamente:
Figura 6: Quadro comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 77).
�As pessoas são preguiçosas e indolentes;
�As pessoas tendem a evitar o trabalho;
�As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem
seguras;
�As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
�As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas;
�As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado;
�As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades;
�As pessoas são criativas e competentes.
Teoria XTeoria X Teoria YTeoria Y
�As pessoas são preguiçosas e indolentes;
�As pessoas tendem a evitar o trabalho;
�As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem
seguras;
�As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
�As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas;
�As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado;
�As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades;
�As pessoas são criativas e competentes.
Teoria XTeoria X Teoria YTeoria Y
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
As crenças da Teoria X orientam os gerentes a pensarem em termos de direção e con-
troles rigorosos dos subordinados, uma vez que as pessoas são vistas, em geral, como ine-
rentemente indolentes, desprovidas de ambição e de desejo de assumir responsabilidade,
egocêntricas e tendentes a agir contra os interesses da organização, além de serem resisten-
tes à mudanças. Em contraste com essa visão um tanto negativa da natureza humana, a
Teoria Y pressupõe que as pessoas se norteiam mais pelo crescimento e pelo desenvolvimen-
to, e não são necessariamente irresponsáveis e naturalmente resistentes aos objetivos da
organização. Fica implícita nas premissas da teoria X uma gestão autoritária, enquanto na
teoria Y leva a uma gestão mais participativa.
3) Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg):
Também chamada de teoria motivação-higiene durante os anos 50 e 60 do século 20.
Seu autor ficou conhecido como o pai do enriquecimento do trabalho, em virtude de subs-
tituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas.
A teoria faz a distinção entre satisfação no trabalho e motivação no trabalho. Os fato-
res que levam à satisfação no trabalho são denominados de higiênicos, relacionados às con-
dições em que o trabalho é realizado. Os fatores motivacionais são aqueles que estão direta-
mente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente a produtividade
dos membros da organização.
Quadro 5: Fatores motivacionais x higiênicos de Herzberg
Fonte: Silva; Rodrigues (2007, p. 39).
A pesquisa realizada por Herzberg pressupõe que a motivação está ligada às condi-
ções de trabalho oferecidas pela organização, envolvendo autonomia e autodesenvolvimento.
A verticalização das funções foi atribuída a Herzberg por permitir que os funcionários tives-
sem mais responsabilidade no planejamento e controle do próprio trabalho.
FATORES MOTIVACIONAIS
(SATISFATÓRIOS – INTRÍNSECOS)
FATORES HIGIÊNICOS
(INSATISFATÓRIOS – EXTRÍNSECOS)
Conteúdo do cargo – como o indivíduo se sente em relação ao cargo
Contexto do cargo – como o indivíduo se sente em relação à empresa.
1. Trabalho em si
2. Realização
3. Reconhecimento 4. Progresso profissional
5. Responsabilidade
1. Condições de trabalho
2. Administração da empresa
3. Salário 4. Relações com o supervisor
5. Benefícios e serviços sociais
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TEORIAS CONTEMPORÂNEAS
As teorias contemporâneas da motivação são as atuais teorias para explicar a moti-
vação dos trabalhadores.
1) Teoria ERC (Clayton Alderfer):
Trabalhou em cima da hierarquia de Maslow, para alinhá-la melhor com a pesquisa
empírica em três necessidades essenciais:
a) existência: inclui o que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança;
b) relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais – desejo de status
e sociabilidade; precisa da interação com outras pessoas para ser atendido (necessidades
sociais de Maslow e de estima);
c) crescimento: um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (categoria estima e de auto-
realização de Maslow).
Além de diminuir a hierarquia de Maslow de cinco para três categorias, difere daquela
na medida em que demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo
tempo; e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível
mais baixo aumentará.
Em outras palavras, a Teoria ERC traz o conceito de frustração-regressão, ou seja,
quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma neces-
sidade de nível baixo.
A incapacidade de satisfazer à necessidade de interação social, por exemplo, pode
aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Assim,
a frustração pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo.
Esta teoria está mais coerente com o nosso entendimento de que as diferenças entre os
indivíduos são causadas por variáveis como a educação, antecedentes familiares e ambiente
cultural que, por sua vez, têm uma grande influência e podem alterar a importância que
cada um dos grupos de necessidades tem para cada pessoa.
2) Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas (David McClelland):
surge no final da década de 40 e enfoca três necessidades – realização (busca da exce-
lência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso); de poder (de
fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente), e
de associação (desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis).
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Na pesquisa McClelland descobriu que os grandes realiza-
dores se diferenciam de outras pessoas pelo seu desejo de fazer
melhor as coisas; buscam situações em que possam assumir a
responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas
quais possam receber rápido feedback para saber se estão melho-
rando e para as quais possam estabelecer metas moderamente
desafiadoras. Gostam de desafios com dificuldade moderada.
A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influ-
ência e de controlar outras pessoas.
A necessidade de afiliação ou associação recebeu menos aten-
ção dos pesquisadores, e pode ser comparada aos objetivos de Dale
Carnegie – o desejo de ser apreciado e aceito pelos outros.
As três necessidades surgem no decorrer do tempo e represen-
tam as experiências de vida de cada pessoa. Para tanto, elas podem
ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.
3) Teoria da Avaliação Cognitiva:
Surge no final da década de 60 e está relacionada com a
forma como as pessoas são remuneradas nas organizações. De-
fende a introdução de recompensas externas, tais como remune-
ração pelo esforço, para um trabalho que já havia sido gratifica-
do intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si; de maneira geral
tende a diminuir a motivação.
Os teóricos da motivação têm assumido que as motivações
intrínsecas, como realização, responsabilidade e competência, são
independentes de motivadores extrínsecos – com alta remunera-
ção, promoções, boas relações com a supervisão e condições agra-
dáveis de trabalho.
A teoria da avaliação cognitiva contesta, afirmando que
quando as recompensas externas são usadas pela organização
como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas
internas, que resultam do fato de o indivíduo fazer o que gosta,
são reduzidas. Esta teoria, no entanto, tem limitada aplicabilidade
nas organizações e tem sido questionada, uma vez que as pes-
quisas foram feitas com estudantes e não com profissionais re-
munerados de empresas.
Dale Carnegie
(24/11/1888 – 01/11/1955)foi autor de “best-sellers”como Como Fazer Amigos e
Influenciar Pessoas e Como
Evitar Preocupações e
Começar a Viver. Graças aosucesso obtido chegou a serconselheiro de líderesmundiais.Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Dale_Carnegie>.Acesso em: 4 maio 2009.
EaD Marivane da Sil va
76
4) Teoria de Fixação de Objetivos (Gene Broadwater):
Faça o “melhor de si”. É impressionante, em termos de efeitos sobre o desempenho,
o fato de especificar o objetivo, o desafio e o feedback esperados de uma atividade ou
tarefa.
No final da década de 60 Edwin Locke lançou a idéia de que a intenção de lutar por
um objetivo é a maior fonte de motivação do trabalho. Os objetivos específicos terão um
desempenho superior do que a meta genérica do “faça o melhor que puder”. Quanto mais
alto o objetivo, mais alto o nível de desempenho.
As pessoas trabalham melhor quando têm feedback em relação ao progresso, ou seja,
este funciona como um guia para o comportamento. Nem sempre, porém, o retorno tem a
mesma potência. O fato de ser capaz de monitorar o próprio progresso tem se mostrado um
fator motivador mais poderoso que o feedback externo. Na abordagem cognitiva percebe-se
que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações.
5) Teoria do Reforço (Skinner):
É uma abordagem comportamentalista, que defende que o reforço condiciona o com-
portamento, como causa do ambiente. A teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes,
expectativas e outras variáveis cognitivas. Preocupados em modelar o comportamento, os
estudiosos do behaviorismo, como são conhecidos, recomendavam gratificar os comporta-
mentos supostamente adequados (reforço positivo) e punir os inadequados (reforço negati-
vo). Por exemplo: se você for constantemente censurado por produzir mais que seus colegas,
provavelmente vai reduzir sua produtividade. A baixa produtividade, no entanto, também
poderia ser explicada em termos de metas, injustiças ou expectativas.
6) Teoria da Eqüidade (Stacy Adams):
Surge a partir de pesquisas desenvolvidas em 1965 para tentar mostrar como, a partir
das relações entre as trocas socias, o comportamento do indivíduo é influenciado. Preconiza
que os empregados fazem comparações entre seus esforços (esforço no trabalho, educação,
tempo de organização, desempenho, dificuldades de trabalho, etc.) com os resultados obti-
dos por intermédio da organização (salário, benefícios, recompensas sociais e psicológicas).
A Teoria da Eqüidade pressupõe que os trabalhadores têm consciência da situação
uns dos outros, e apresentam capacidade de comparar a sua situação com a dos outros.
De acordo com a Teoria da Eqüidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça,
espera-se que ele faça uma das seis escolhas:
EaD
77
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
1) modificar suas entradas (fazer menos esforço);
2) modificar seus resultados (produzir mais peças com menos qualidade);
3) distorcer sua auto-imagem (achar que estava em ritmo moderado, mas percebe que traba-
lha muito mais que os outros);
4) distorcer a imagem dos outros (o trabalho do colega não é tão interessante como pensava);
5) buscar outro ponto de referência;
6) abandonar o terreno (deixar o emprego).
7) Teoria da Expectativa (Victor Vroom):
Este teórico foi o primeiro a mostrar de maneira clara o modelo cognitivo da motiva-
ção no trabalho e a aplicar a análise de escolha profissional e do esforço dispensado para
realização de uma tarefa, em 1964.
As teorias cognitivas são também conhecidas como teorias da instrumentalidade para as quais a
decisão de se engajar numa atividade depende do valor que se atribui àquilo que ela pode ofere-
cer como resultado. Desta forma, a atividade em si é considerada recurso instrumental que
permite chegar a algum resultado de valor (Silva; Rodrigues, 2007, p. 45).
A Teoria da expectativa, reconhecida como um dos modelos de Teoria Cognitiva, pro-
põe, por exemplo, que os conteúdos mentais mais importantes sejam os disparadores do
comportamento motivacional que são representados pelos valores armazenados na mente
(percepções individuais em termos de desejabilidade percebida quanto aos resultados que
podem ser atingidos pelo desempenho).
8) Teoria Z (William G. Ouchi):
É uma variante da Teoria Y e defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento
similar ao dos gestores quando existe um sistema eficaz de recompensas e incentivos. Foi
formulada no início da década de 80 e apresenta um conjunto de idéias, experiências e
princípios extraídos do estilo japonês de administração.
Nesta teoria a produtividade é conseguida pelos métodos de confiança, sutileza, auto-
nomia e intimidade com os empregados; o processo decisório é participativo, cada elemento
terá responsabilidade por metas individuais que o grupo estabeleceu e o igualitarismo é a
principal característica.
Seus princípios são: emprego estável; avaliação e promoção (constante), trajetórias de
carreiras não especializadas (visão do todo), tomada de decisão, valores coletivos e interesse
holístico pelas pessoas. Defende a necessidade de um equilíbrio entre o trabalho em equipe
e os esforços individuais.
EaD Marivane da Sil va
78
A Teoria Z é um modelo de administração participativa.
Concluída a apresentação das teorias da motivação, reto-
mamos a lição de Cecília Bergamini (apud Nogueira, 2007, p.
143): “a motivação sempre foi e será uma indicação de que a vida
psíquica se move em busca de algo e que é impossível conceber
um ser humano integral sem tomá-la em consideração. Estar vivo
é motivar-se, é estar a caminho de realizar alguma coisa”.
No contexto do século 21, as organizações
(...) não pensam mais em colaboradores que cumpram apenas
suas obrigações. Querem muito mais: querem pessoas que criem,
que ousem, que inovem, que desafiem os desafios, que sejam pura
energia, que tenham “deuses” dentro de si (entusiasmo) (Oliveira,
2002, p. 177).
A gestão é responsável pelo desenvolvimento do potencial
individual e organizacional e para tal conta com várias teorias
motivacionais para proceder à análise organizacional para a di-
mensão do comportamento humano. Os behavioristas reconhe-
ceram que as pessoas raciocinam, têm opiniões, resolvem proble-
mas e decidem em função não só de necessidades, mas principal-
mente em função da percepção da situação percebida no espaço
organizacional.
Para que isso tudo aconteça, exige-se das pessoas um pro-
cesso de comunicação que não depende da tecnologia, mas das
forças atuantes nelas e no seu entorno. É um processo interno às
pessoas. Sendo assim, vamos avançando em nossos estudos e
vamos apresentar o tema da comunicação.
Seção 4.4
Comunicação
Sabemos que nenhum grupo pode existir sem comunica-
ção, ou seja, sem a transferência de significados entre seus mem-
bros. É mediante esse processo de comunicação que as informa-
Sugestões de Leitura:
FILHO, Jorge B. Motivação.
Campinas, SP: Editora Alínea,2000.
BERGAMINI, Cecília W. A difícilgestão das motivações. In:
WOOD JR., Thomaz (Coord.).Gestão empresarial: o fatorhumano. São Paulo: Atlas,
2002. p. 111-130.
OUCHI, William. Como as
empresas podem enfrentar o
desafio japonês. Ed. Fundode Educação Brasileira, 1982.
CAVALCANTI, Vera Lucia eoutros. Liderança e motiva-
ção. Rio de Janeiro: Ed. FGV,2005.
BERGAMINI, Cecília W.Motivação. São Paulo: Atlas,
1990.
EaD
79
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
ções e as idéias podem ser transmitidas e compreendidas no seu contexto. O funcionamento
de uma organização depende da comunicação e não pode ser evitada; o que pode ser evita-
da é uma comunicação ineficaz.
Robbins (2005) afirma que a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um
grupo: 1) controle; 2) motivação; 3) expressão emocional; 4) informação.
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.
As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos
funcionários. A comunicação informal, no entanto, também controla o comportamento.
Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama de um membro que está produzindo
demais, esses indivíduos estão se comunicando informalmente e controlando o comporta-
mento do colega.
A comunicação facilita a motivação pelo fato de esclarecer aos funcionários o que
deve ser feito, como está a qualidade do seu desempenho e o que pode fazer para melhorá-lo.
Para muitos funcionários, o seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação
social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que
seus membros expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação,
portanto, fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e para a satisfação de
necessidades sociais.
Outra função da comunicação diz respeito ao seu papel como facilitadora de tomadas
de decisão. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para
tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.
As organizações precisam do processo de comunicação para se comunicarem com seu
público interno e externo e desenvolver suas relações no processo de gestão. O subsistema
de comunicação é um instrumento que dá suporte à administração em seu esforço de asse-
gurar o entendimento comum e estabelecer relações internas e externas, necessárias para
atingir os objetivos propostos.
Chanlat (1996, p. 37) conceitua comunicação de forma tal que se possa compreender
sua importância e dimensão:
Como o ser humano dialoga, e todo comportamento é comunicação, toda interação, qualquer
que seja, supõe por definição um modo de comunicação, isto é, um conjunto de disposições
verbais e não-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra, de
dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relação. Ao mesmo tempo locutor,
ouvinte e interlocutor, todo indivíduo exprime no quadro de interação ao mesmo tempo o que ele
é, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada
vez mais como pessoa.
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Arantes (1998, p. 260) sintetiza o conceito de comunicação como “um processo de
interação humana que busca o entendimento comum nas relações entre os indivíduos, fun-
damental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da empresa”.
O processo de comunicação pode ser analisado numa perspectiva tanto organizacional
quanto interpessoal.
Na perspectiva organizacional a comunicação flui no sentido vertical ou horizontal, a
saber:
1) Descendente ou de cima para baixo: a comunicação flui dos níveis mais altos para os
mais baixos.
2) Ascendente ou de baixo para cima: dirige-se aos escalões mais altos do grupo ou da
organização. Ex: relatórios de desempenho, caixas de sugestões, pesquisas de atitudes...
3) Lateral: ocorre entre indivíduos ou departamentos diferentes que estão no mesmo nível
hierárquico.
4) Diagonal: envolve a comunicação entre dois níveis diferentes.
Já a comunicação na perspectiva interpessoal apresenta várias formas de expressão,
tais como:
1) Comunicação oral: fala
2) Comunicação escrita: memorandos, cartas, e-mails, fax, jornais, revistas, informativos...
3) Comunicação não-verbal: olhar, gestos, linguagem corporal...
Na seqüência vamos apresentar o processo de comunicação em síntese e posterior-
mente expresso na Figura 7.
O processo de comunicação começa com um estímulo (objetivo) para uma ou mais
pessoas (emissor) que irão procurar interagir com outra(s) pessoa(s) (receptor). O
emissor vai transmitir algo (mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e
espera que o receptor compreenda a mensagem no sentido correto (significado) e
adote o comportamento (resposta) esperado por ele, emissor. Todo o processo de
comunicação ocorre em circunstâncias específicas (situação), tem certa duração
(tempo) e exige investimentos e gastos (custos) (Arantes, 1998, p. 265).
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Figura 7: Processo de comunicação
Fonte: Arantes (1998, p. 264).
O emissor é quem fala; mensagem é o que se diz; meio ou canal (como, é o meio
escolhido para fluir a mensagem); receptor (para quem); resposta é o feedback (efeito da
mensagem); ruído (são as dificuldades de codificação ou decodificação), significado (senti-
do = compreensão).
Agora que conhecemos os processos técnicos da comunicação, vamos refletir sobre a
sua dinâmica no mundo da gestão, considerando sua multiplicidade, velocidade de circula-
ção da informação e a possibilidade de interatividade com a própria informação, que nos
possibilita ampliar as relações empresariais.
A finalidade básica da comunicação é “entender o mundo, relacionar-se com os ou-
tros e transformar-se a si mesmo e a realidade” (Reis et al, 2005, p. 100).
Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicação. Com base em Robbins
(2005), relaciona-se:
a) Filtragem: refere-se à manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de
maneira mais favorável pelo receptor. Este elemento é importante na estrutura hierárqui-
ca da organização.
b) Percepção seletiva: considerando que o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas
próprias necessidades, motivações, experiências, história e outras características pessoais.
OBJETIVOS
EMISSOR
SIGNIFICADOcodificação decodificação
MENSAGEM
SITUAÇÃO
RECEPTOR
MEIO
RESPOSTA
TEMPO
CUSTO
OBJETIVOS
EMISSOR
SIGNIFICADOcodificação decodificação
MENSAGEM
SITUAÇÃO
RECEPTOR
MEIO
RESPOSTA
TEMPO
CUSTO
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c) Sobrecarga de informação: as informações excedem nossa capacidade de processar as
demandas. Ex: e-mails, telefones, reuniões e leituras profissionais. A tendência é selecio-
nar, ignorar ou esquecer informações.
d) Medo da comunicação: as pessoas preferem as mensagens escritas à comunicação oral e
também evitam falar em público.
e) Comunicação burocrática: uso de reuniões para repassar informações burocráticas que
poderiam ser transmitidas por meio de uma comunicação escrita.
f) Falta de clareza de objetivos: encaminhamentos por meio de reuniões em que falta objeti-
vidade e um adequado planejamento da mensagem (conteúdo e forma), com a escolha de
meios mais adequados, participação de receptores significativos, adequada consideração
à situação e com dimensionamento do tempo e dos custos.
g) Texto fora de contexto: os problemas de comunicação vem do fato de não ser explica-
do com toda clareza o contexto em que um acontecimento ocorrei ou uma decisão foi
tomada.
h) Falta de rituais: rituais coletivos para socialização de informações com seu público inter-
no e externo.
i) Tempo adequado: a informação é transmitida sempre no tempo mínimo requerido para
estabelecermos um processo de comunicação eficaz.
j) Diferenças culturais: diferenças de linguagem entre as pessoas dificultam o entendimento
da mensagem transmitida pelo emissor.
Da mesma forma que os gestores se preocupam com a superação das barreiras da co-
municação para prover um sistema organizacional eficiente, precisam se adaptar às mudan-
ças e às tecnologias da informação disponíveis ao mundo da gestão.
A tecnologia da informação alterou significativamente o processamento da informa-
ção, conferindo agilidade, controle e segurança aos dados e, principalmente, propiciando o
compartilhamento das informações para as tomadas de decisão. O uso da Intranet ou
Extranets e da Internet está revolucionando o mundo da comunicação, disseminando infor-
mações e conhecimento entre todas as pessoas.
Você conseguiu dimensionar a importância da comunicação para o mundo da gestão?
Não deixe de fazer sua reflexão e pesquisar em obras de Administração, resgatando as
complementações ao estudo deste assunto.
EaD
83
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Seção 4.5
Liderança, Poder e Autoridade
Nesta seção vamos apresentar três conceitos que estão in-
timamente interligados entre si no âmbito da gestão, mas que
têm implicações diferentes na ação em si. São eles: liderança,
poder e autoridade.
Nesse sentido, Montana e Charnov (2005, p. 220)
conceituam liderança como sendo “o processo pelo qual um in-
divíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados”. Já
Hunter (2004, p. 25) corrobora com esta idéia quando explicita
em seu best seller “O Monge e o Executivo” que é a “habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente vi-
sando a atingir os objetivos identificados como sendo para o bem
comum”.
Liderança também é conceituada como “o processo de diri-
gir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance
de objetivos, em uma dada situação” (Silva, 2002, p. 252).
O mesmo autor classifica a liderança em dois tipos:
1) Formal: exercida por pessoa escolhida pela sua posição de au-
toridade formal (hierarquia) nas organizações.
2) Informal: exercida por pessoas que se tornam influentes pelas
suas habilidades especiais, que servem às necessidades de outros,
pelo seu carisma de conquistar uma liderança entre seus pares.
McGregor (apud Silva, 2002, p. 253) explica que liderança
não é propriedade de um indivíduo, mas um complexo relaciona-
mento entre as quatro variáveis que influenciam a liderança:
1) as características do líder;
2) a atitude, as necessidades e outras características pessoais dos
seguidores;
3) a natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura e as
tarefas a realizar;
4) o ambiente social, político e econômico.
Influência
É entendida como mudançasno comportamento de umapessoa ou grupo devido àantecipação das respostas dosoutros. Compreende virtual-mente qualquer transaçãointerpessoal que apresenteconseqüências psicológicas oucomportamentais (Kast;Rosenzweig, 1970).
EaD Marivane da Sil va
84
Rensis Likert (1903 – 1981), pesquisador do comportamento humano nas organizações,
fundou o Instituto para Pesquisa Social. Seus estudos tiveram efeito duradouro sobre a teoria
organizacional e o estudo da liderança. Ele propôs novos métodos de liderança baseados no
comportamento humano, entendimento da motivação e potencial dos indivíduos.
Os pesquisadores identificaram dois tipos de comportamento de liderança: voltado
para o trabalho e voltado para o empregado.
O comportamento centrado no trabalho é o comportamento de liderança focado
nas tarefas, que se caracteriza por forte supervisão, pressão por melhor desempenho,
atenção ao alcance de metas e uma forte avaliação dos resultados. O seu principal
objetivo é a obtenção da realização do trabalho; para eles, os subordinados são
instrumentos para alcance de metas ou realização de tarefas, mais do que pessoas
com necessidades e emoções, semelhantes às deles próprios (Silva, 2002, p. 256).
O comportamento centrado no empregado é o comportamento de liderança voltado
para a pessoa, que se caracteriza por uma orientação em direção aos aspectos huma-
nos no trabalho e em direção ao desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com
altas metas de desempenho. Os líderes enfatizam seu comportamento na supervisão
de pessoas, mais do que na obtenção de produção; eles estão cientes das necessida-
des, do crescimento pessoal e profissional dos empregados (Silva, 2002, p. 256).
Liderança é entendida como uma relação interpessoal e social que obedece a uma
dinâmica complexa. Na posição de Gerth e Mills (apud Nogueira, 2007), é preciso observar
os seguintes aspectos:
a) traços e motivações pessoais do líder;
b) conceito dos liderados sobre o líder e suas motivações para segui-lo;
c) as atividades desempenhadas pelo líder e suas características;
d) o contexto estrutural das atividades de líder e dos liderados.
O fenômeno da liderança ganhou destaque no campo da Administração em razão de
que o administrador tem de ser um líder para desempenhar melhor suas funções. O modo de
administrar favorece determinados tipos de líderes e estilos de liderança: autoritário e demo-
crático.
EaD
85
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Liderança é a capacidade de motivar pessoas a realizar ações produtivas no ambiente de traba-
lho por meio de um continuum cuja idéia pode ser representada por uma linha na qual em uma
ponta está o poder atribuído de modo formal e autoritário e na outra o poder conquistado de
maneira mais informal e democrática (Nogueira, 2007, p. 146).
A liderança administrativa pode ser enquadrada nas seguintes linhas de estudo, se-
gundo Nogueira (2007) e Macedo et al (2003):
a) Teoria das características ou traços (centrada na figura do líder): enfoque mais próximo
da noção cotidiana de liderança, com destaque nas décadas de 20 e 50. Foi impulsionada
pelas pesquisas que procuravam descrever o líder ideal por meio de determinados traços
característicos que os distinguiam das outras pessoas. Tratava-se de características físicas
(aparência, estatura e força física); intelectuais (inteligência, autoconfiança, conheci-
mentos); sociais e profissionais (espírito de cooperação, competências, etc.). Era preciso,
porém, treinar e produzir lideranças, tendo em vista que as características intrínsecas
eram vistas como imutáveis e imunes às pressões ambientais. Com o tempo esta teoria
revelou-se equivocada, porque muitas das pessoas que não apresentavam as característi-
cas revelaram-se bons líderes.
b) Teoria dos estilos de liderança (centrada no líder e nos liderados): foco na busca do
modelo ideal de comportamento para um líder, iniciando os estudos em 1940 e atingindo
o apogeu em 1960 – trata-se do behaviorismo, teoria do comportamento humano aplicado
à teoria da liderança, dando origem a dois estilos: o autocrático (orientado para a produ-
ção) e o democrático (caracterizado pela preocupação com as relações humanas). O au-
tor de destaque era Rensis Likert (1903 – 1981), que definiu os estilos de liderança de
acordo com os sistemas administrativos (em um extremo está o sistema 1, no qual consta
a liderança autocrática e autoritária, e no outro o sistema 4, em que se localiza a lideran-
ça democrática e participativa; no campo intermediário, a liderança benevolente – siste-
ma 2, e a liderança consultiva – sistema 3).
c) Teoria situacional ou contingencial (centrada no líder, nos liderados e na situação):
destaque na década de 70 e adotada até hoje. Prega que não há fórmula a priori para o
exercício da liderança – uma ação bem-sucedida na situação A pode revelar-se totalmente
equivocada na situação B. Os motivos seriam os fatores diversos: estrutura das tarefas;
relação entre o líder e os subordinados; a posição hierárquica da liderança, as normas do
grupo e a disponibilidade de informações. Há uma distinção entre a esfera do líder e dos
liderados.
Macedo et al (2003, p. 111) ressaltam que “poder, autoridade e responsabilidade são
fatores intrinsecamente relacionados que se fazem presentes no exercício da liderança”.
EaD Marivane da Sil va
86
Katz e Kahn (apud Kast e Rosenzweig, 1970) definem que o poder é o potencial de
influência caracteristicamente sustentado pelos meios destinados a forçar a sua aceitação.
Já autoridade é o poder legítimo; é aquele agregado à pessoa em virtude de seu papel e da
sua posição em sua estrutura social organizada.
Contribuindo com esses conceitos, Hunter (2004, p. 26) apresenta as seguintes con-
cepções:
Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou
força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer.
Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa
de sua influência pessoal.
Etzioni (apud Silva, 2002, p. 252) já argumentava que um administrador tem cinco
tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderança:
1) Poder de recompensa: capacidade de oferecer algo de valor, um resultado positivo como
meio de influenciar o comportamento de outras pessoas.
2) Poder coercitivo: capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influen-
ciar o comportamento de outras pessoas.
3) Poder de especialização: é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pesso-
as por causa do conhecimento específico ou do entendimento que alguém possui.
4) Poder de referência: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por
causa de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com alguém admirado.
5) Poder legítimo: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude
dos direitos do cargo ou da função ocupada.
Cabe destacar que os tipos de poder – recompensas, coercitivo e legítimo – estão rela-
cionados à posição hierárquica, enquanto os tipos especialização e referência estão relacio-
nados ao indivíduo e não dependem da posição ocupada na hierarquia da organização.
Autoridade é o um direito institucionalizado de limitar escolhas ou servir-se do poder,
especialmente em organizações formais.
Chester Barnard (1886 – 1961) estudou a Teoria da Aceitação da Autoridade,
enfatizando o esforço cooperativo e a motivação nas tomadas de decisão, na eficácia da
comunicação e na importância de objetivos.
Autoridade é o direito de comandar pessoas visando à obtenção de resultados. Já res-
ponsabilidade pode ser entendida como a obrigação criada a partir do momento em que se
aceita uma determinada parcela de autoridade (Macedo et al, 2003, p. 112).
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Lembramos que as bases da autoridade são a formalidade e a aceitação. Os tipos des-
critos por Max Weber estão expressos no Quadro 6.
Quadro 6: Tipos de autoridade
Fonte: Adaptado de Faria (2002).
Justi ç a da lei. Promulga ç ão e regulamenta ç ão de normas legais previamente definidas.
Racional, legal, impessoal, formal. Baseada no m é rito.
Racional
Caracter í sticas pessoais e carism á ticas do l í der.
Não é racional, nem herdada, nem deleg á vel. Baseada no carisma.
Carism á tica
Tradi ç ão, h á bitos, usos e costumes. Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseado no “ senhor ”
Tradicional
Legitima ç ão Caracter í sticas Tipos de Autoridade
Justi ç a da lei. Promulga ç ão e regulamenta ç ão de normas legais previamente definidas.
Racional, legal, impessoal, formal. Baseada no m é rito.
Racional
Caracter í sticas pessoais e carism á ticas do l í der.
Não é racional, nem herdada, nem deleg á vel. Baseada no carisma.
Carism á tica
Tradi ç ão, h á bitos, usos e costumes. Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no “ senhor ”
Tradicional
Legitima ç ão Caracter í sticas Tipos de Autoridade
Agora vamos tratar dos conflitos, considerados inevitáveis
no mundo da gestão e, como Follett declarava: o conflito é cons-
trutivo! No exercício profissional de um gestor é importante sa-
ber negociar e enfrentar os conflitos, de forma a olhar os dois
lados – positivo (potencial a criatividade) e negativo (forma de
amenizar os ruídos e conseqüências) – da situação, de maneira
a desenvolver suas competências essenciais.
Seção 4.6
Conflitos e Negociação
Todas as organizações são uma combinação complexa de
indivíduos e grupos buscando várias metas e interesses. Oliveira
e Silva (2006) já alertavam que o conflito é resultante natural e
inevitável da relação que se estabelece entre as pessoas que pos-
suem diversas opiniões e valores, buscam diferentes objetivos e
têm acesso diferenciado à informação e recursos dentro e fora da
organização.
Likert (apud Wahrlich, 1971, p. 113) já considerava “a ad-
ministração como um processo que envolve sempre relações”.
Temos de reconhecer que ao inserirmos as pessoas no contexto
Sugestões de Leitura:
Imperdível a leitura destasobras. Vale a pena!
HUNTER, James C. O monge e
o executivo: uma históriasobre a essência da liderança.Rio de Janeiro: Sextante,2004.
HUNTER, James. Como se
tornar um líder servidor: osprincípios de liderança de OMonge e o Executivo. Rio deJaneiro: Sextante, 2006.
GRÜN, Anselm. A sabedoria
dos monges na arte de
liderar pessoas. Petrópolis,RJ: Vozes, 2006.
CAVALCANTI, Vera Lucia eoutros. Liderança e motiva-
ção. Rio de Janeiro: Ed. FGV,2005.
CARVALHO, Cristina A.;VIEIRA, Marcelo M. F. O poder
nas organizações. São Paulo:Thomson Learning, 2007.
EaD Marivane da Sil va
88
das organizações, conscientes de que os indivíduos são sistemas
abertos e complexos (Mariotti, 1995), também há necessidade de
reconhecimento das diferenças individuais, organizacionais e
culturais, e que nem sempre são fáceis de compreender, entender
e conviver harmonicamente.
Pensando racionalmente parece fácil e prático, mas na or-
dem natural das coisas, no dia-a-dia do trabalho, da convivên-
cia, da decisão, da discussão e do próprio enfrentamento dos li-
mites de cada um no seu espaço, ficamos diante de um desafio:
conviver e gerenciar as tensões e os conflitos.
São preocupações que persistem no cenário das organiza-
ções no tempo e no espaço, porém com conotações e dimensões
diferentes. Cabe aqui lembrar que já eram preocupações dos
comportamentalistas: March e Simon (administração como to-
madas de decisão), Elliot Jacques (problemas de tensão), Chris
Argyris (conflito inevitável entre as necessidades individuais e as
necessidades da organização), Gouldner (compreender a nature-
za subjetiva), Katz e Kahn (autoridade), entre outros.
Sabemos desde 1959, pelos comportamentalistas, o quan-
to é “onipresente o conflito entre as exigências do indivíduo e
as da organização” (Wahrlich, 1971, p.111). Certos conflitos entre
personalidades, entre indivíduos e a estrutura, são prejudiciais
e dispendiosos, mas para outros parece ser estimulante e até se
revelar um motivo para crescimento. Se, porém, o conflito for
eliminado, a organização, “despreocupada na certeza da acei-
tação passiva de tudo por parte dos membros, não teria defesa
contra seus próprios erros e não haveria a esperança de uma
“centelha divina do descontentamento”” (grifo do autor,
Wahrlich, 1971, p. 111).
O conflito em demasia é prejudicial à organização, mas como
Follett alertava no início dos estudos da Escola de Relações Hu-
manas, ele existe e não pode ser negado, apenas precisa ser ad-
ministrado de forma que possa contribuir para o desenvolvimen-
to e crescimento de qualquer sistema social, familiar, político e
organizacional.
Personalidade
É a organização dinâmicainterna daqueles sistemas
psicológicos do indivíduo quedeterminam o seu ajuste
individual no ambiente. Emoutras palavras, descreve ocrescimento e o desenvolvi-
mento de todo o sistemapsicológico de um indivíduo;
ou ainda, a soma total dasmaneiras como uma pessoa
reage e interage com asdemais
(Robbins, 2005, p. 78).
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89
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Hoje, percebemos a grandiosidade das percepções que Follett (1997) tinha sobre o
conflito e o quanto reconhecia a existência e a necessidade de existir os dois lados: o bom
(construtivo) e o ruim (destrutivo), ou melhor, como a própria autora propõe:
(...) gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no conflito como não sendo bom,
nem ruim; que o considerassem sem prévios julgamentos éticos; encarando-o não como guerra,
mas como o aprimoramento da diferença, de opiniões, de interesses (Follett, 1997, p. 71).
Em seu conceito, conflito significa a diferença. Algo que se encontra no mundo e não
podemos evitar, apenas “deveríamos utilizá-lo, em vez de condená-lo, deveríamos fazer com
que trabalhasse a nosso favor. (...) que devemos saber o momento de eliminar o atrito e
quando capitalizá-lo (...)” (p. 72).
Difícil de internalizar?! Penso que sim, mas a existência é feita de polaridades.
Não existe a luz sem a escuridão, o quente sem o frio, o bem sem o mal, o eu sem o não-eu. Não
se pode pensar em vida sem pensar em morte. Não se pode falar em lazer sem falar em trabalho.
É impossível falar em simplificação sem falar em complexidade (Mariotti, 1995, p. 111).
É preciso saber conviver com a polaridade. É preciso saber lidar com o conflito. É
preciso aprender a ser mediador neste processo para atender aos propósitos tanto da organi-
zação quanto das pessoas envolvidas.
Este conflito destrutivo age prejudicando a pessoa, o grupo e a organização. Pode
reduzir a produtividade e a satisfação no trabalho e contribuir para aumentar as faltas e a
rotatividade no emprego. A solução é buscar minimizar seus efeitos prejudiciais. Exemplos:
dois funcionários não conseguem trabalhar juntos por causa de hostilidade interpessoal
(um conflito emocional destrutivo) ou quando os membros de um comitê não conseguem
agir porque nunca chegam a um acordo sobre as metas do grupo (um conflito substantivo
destrutivo).
Já o conflito construtivo é fonte de novas idéias, podendo levar a discussões abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração
de diferentes pontos de vista, interesses e valores. O conflito no espaço organizacional desa-
fia o status quo, conduzindo a mudanças.
Antes de expor os métodos para lidar com o conflito, apresento uma retomada de con-
ceitos que surgem teoricamente como anteriormente, nos exemplos de conflito destrutivo.
O conflito pode ser emocional (baseado em sentimentos pessoais) ou substantivo (ba-
seado em metas de trabalho).
EaD Marivane da Sil va
90
Conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos
de raiva, desconfiança, antipatia, medo, ressentimento, etc. Conhecido como choque
de personalidades. Esse tipo de conflito pode drenar as energias das pessoas e dis-
traí-las de outras prioridades importantes no trabalho. Situação comum entre cole-
gas de trabalho, assim como na relação superior-subordinado (Schermerhorn Jr.;
Hunt; Osborn, 1999, p. 268).
Conflito substantivo é um desacordo fundamental com relação aos fins ou objetivos
e aos meios para atingi-los. É comum as pessoas, às vezes, discordarem em questões
como metas do grupo ou da organização, sobre a distribuição de recursos, distribui-
ção de recompensas, políticas e procedimentos e atribuição de tarefas (Schermerhorn
Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p. 268).
É importante salientar que no trabalho as pessoas podem encontrar estes conflitos no
âmbito intrapessoal (conflito dentro do indivíduo), interpessoal (conflito indivíduo com in-
divíduo), intergrupal (entre setores ou grupos), ou no nível interorganizacional (organiza-
ções e sindicatos).
A questão é: administrar o conflito obtendo resultados construtivos em vez de
destrutivos é essencial para o sucesso organizacional.
Ainda existe a distinção entre conflito vertical e horizontal na estrutura organizacional:
a) conflito vertical é aquele que se verifica entre níveis hierárquicos; b) conflito horizontal,
ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico (incompatibilidade de objetivos,
escassez de recursos).
Nesse viés cabe alertar que situações internas de conflito podem se transformar de
disputas latentes em discórdias abertas, quando unidades e pessoas precisam cooperar para
atingir objetivos difíceis.
Antes, porém, de apresentar os tipos de conflitos, permita perguntar-lhe: Conflito e
competição são a mesma coisa? Está em dúvida? Vamos ajudá-lo a entender:
Não é a mesma coisa. O conflito é resultante da competição, po-
rém mais grave. Competição significa rivalidade entre grupos na busca
por um objetivo comum, ao passo que conflito pressupõe interferência
direta na realização das metas.
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Montana e Charnov (2005, p. 348) conceituam conflito no ambiente organizacional
como a “divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como
melhor alcançar as metas da organização”.
Os conflitos envolvendo duas partes podem ser divididos em vários tipos, conforme as
concepções de Montana e Charnov (2005):
a) Conflito interno: um único indivíduo tem duas opiniões opostas; quando existem dois
caminhos para se atingir uma meta organizacional; o indivíduo depara-se com duas esco-
lhas igualmente ruins; estimula a inovação na resolução dos problemas e pode ser bené-
fico para a organização.
b) Conflito entre indivíduos: uma organização é conjunto de indivíduos. Os conflitos entre
indivíduos são vistos como resultado de diferenças de personalidade; Solução: demissão
ou transferência do funcionário de nível.
c) Conflito entre indivíduos e grupos: não concordam com as normas do grupo e/ou a cultu-
ra organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
d) Conflito entre grupos: a competição pelos recursos; os estilos gerenciais diferentes neces-
sários para a operação eficaz de departamentos diferentes.
e) Conflito entre organizações: iniciativa privada – competição rigorosa; competem entre si
pelos mercados.
Você sabe o que os teóricos pensam sobre a fonte do conflito? Vamos descobrir! Montana
e Charnov (2005, p. 352) apresentam as fontes do conflito como sendo:
a) diferenças nas metas;
b) competição pelos recursos (financiamentos do projeto, espaço físico, tempo de consultoria,
uso das instalações, ferramentas, equipamentos e outros;
c) falta de comunicação e má interpretação da informação;
d) divergências sobre os padrões de desempenho e
e) incongruências da estrutura organizacional.
Já descobrimos onde e como surgem os conflitos. Agora precisamos compreender quais
são as estratégias para gerenciá-los.
a) Afastamento: para que funcione é preciso dois fatores – a administração estar disposta a
ignorar as causas do conflito ou se uma das conseqüências de se evitar o tratamento do
conflito for prejuízo para a organização.
EaD Marivane da Sil va
92
b) Abrandamento: começa com o reconhecimento de que existe um problema. A administra-
ção procura criar um consenso entre os dois grupos para eles perceberem que o que eles
compartilham é maior do que suas diferenças.
c) Dominação ou intervenção de poder: é a técnica de gerenciamento do conflito que tem como
característica a imposição de uma solução pela alta gerência. É uma maneira rápida de resol-
ver o conflito, mas provavelmente deixará um resíduo de ressentimento nos funcionários.
d) Acordo ou concessão mútua: procura satisfazer pelo menos parcialmente a posição de
cada parte. Não trata das causas do conflito.
e) Confronto: as causas do conflito são consideradas. Enfatiza o entendimento e a obtenção
das metas da organização em vez das metas individuais das partes disputantes. O conflito
pode ser resolvido, mas muitas vezes à custa de explosões emocionais e de muita energia
para a administração.
Lembramos que Follett (1997), em sua tese, afirmava que existem três métodos para
lidar com o conflito:
a) Dominação: vitória de um lado sobre o outro. Dando uma rápida solução, porém uma
solução instável, visto que criava ressentimento, e não-construtiva, porque suprimia pers-
pectivas não-dominantes que tivessem o potencial de agregar valor.
b) Conciliação: cada lado cede um pouco, a fim de se ter a paz. Provável que deixe ambas as
partes insatisfeitas e resulte numa solução que não é a ideal.
c) Integração: cria algo novo, uma maneira diferente de descarregamento. Considerado o
único modo de resolução de conflito, acarretava a busca de uma solução inovadora, na
qual ambos os desejos envolvidos encontrariam espaço. Única estratégia que deixava as
partes satisfeitas e, ao mesmo tempo, promoveria a aprendizagem organizacional
O conflito pode consumir energia gerencial e recursos organizacionais, mas também
pode liberar a energia criativa e o potencial de inovação. Geralmente serão as habilidades
do gerente e o compromisso da organização com o processo e os métodos de administração
de conflito que determinarão o impacto que este terá sobre a organização.
Pela iminência do conflito no espaço organizacional abre-se o caminho para a negoci-
ação, em função de não mais ser possível usar o rigor da autoridade para resolvê-lo, existin-
do a seguinte possibilidade:
É uma forma de tomar decisão em que duas ou mais partes conversam entre si num esforço de
resolver seus interesses opostos. Elas expressam as suas demandas contraditórias e se movem em
direção a um acordo, através de um processo de fazer concessões e buscar novas alternativas, que
ofereçam benefícios mútuos (Freitas, 1994, p. 13).
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Vamos tentar explicar o conceito de negociação e sua implicação na Administração!
Cohen (1980, p. 13) define negociação como a “utilização da informação e do poder,
buscando influenciar o comportamento em uma rede de tensão”.
“Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas
têm preferências diferentes. Pode ser considerada uma forma de conseguir o que você quer
de outros no processo de tomada de decisões” (Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p.
274).
Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao
melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação consci-
entes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que
o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais (Junqueira, 1995, p. 12).
Junqueira (1995) em seu conceito apresenta uma tríade importante:
Figura 8: Elementos importantes na negociação
Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995, p. 12).
Num processo de negociação é importante levar em conta o tempo (passado, presente
e futuro), o poder e a informação disponível ao longo do processo, para que se possa avaliar
o momento correto de se expor, de saber ouvir os argumentos, falar objetivamente. O proces-
so de negociação requer habilidades em tomada de decisão, comunicação, motivação, ad-
ministração de conflitos...
Na gestão contemporânea a negociação é vista como uma das habilidades importan-
tes do gestor. Esta visão permite compreender que o processo de negociação é algo que se
aprende no dia-a-dia, exercitando-a de forma ativa e persistente. Negociação é encarada
como uma arte, entendida como aquilo que se aprende e se aprimora na prática.
Consenso
Sinergia
Processo
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Da mesma forma que no conflito, na negociação há objetivos substantivos (têm rela-
ção com os resultados das questões de conteúdo) e relacionais (enfocam como os sujeitos
envolvidos na negociação e os que os representam são capazes de trabalhar bem uns com os
outros depois do processo concluído).
Junqueira (1995, p. 28) explica que o processo de negociação se dá em sete etapas,
segundo o modelo íntegro de Ronald Bates, no Quadro 7.
ETAPA CARACTERÍSTICAS
PREPARAÇÃO
Outro negociador não está presente. a) histórico das relações: retrospectiva das negociações e contatos
anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto – subsídios comportamento/estratégia;
b) objetivos ideais e reais: na distância entre um e outro está a “margem de negociação”;
c) presunção da necessidade: ninguém compra ou aceita produtos/serviços/idéias de que não necessita; começar a pensar nas necessidades, motivações, expectativas da outra pessoa;
d) planejamento das concessões antes do início da negociação e não durante o processo. Concessões mais importantes devem ser deixadas por último;
e) conflitos potenciais: devem pensar em alternativas de solução de conflitos, antes de a negociação começar. Ex: humor, atividade social, concessão extra;
f) expectativas positivas: contato com o outro negociador – abertura.
ABERTURA
Criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro negociador. a) redução da tensão: mostre interesse pelo outro, faça perguntas sobre o
próprio local e ambiente de negociação; mencione algo que você viu/leu que possa interessar o outro;
b) defina seu objetivo: resolver um problema, satisfazer uma necessidade. Destacar os benefícios mútuos do atingimento desse objetivo;
c) concordância para prosseguimento (local, tempo e pontos a serem discutidos.
EXPLORAÇÃO
Etapa muitas vezes esquecida pelos negociadores. a) detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte... o
problema é que presume quais sejam as necessidades e age como se o outro possuísse os mesmos interesses;
b) teste da necessidade presumida: quando verifica-se se e quanto a outra parte precisa do seu produto, serviço ou idéia;
c) busca de identidade de interesses: encontrar os pontos em comum, entre suas idéias e posições;
d) resumo das descobertas e concordâncias: é preciso confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse.
APRESENTAÇÃO
Etapa em que apresenta ao outro negociador sua proposta. a) descrição dos seus produtos, serviços, idéias (características), sempre
enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importante;
b) problemas resolvidos por sua proposta (solução); c) soluções e benefícios decorrentes de sua proposta (benefícios),
inclusive de natureza pessoal. Evite achar que o que é importante para você será necessariamente importante para o outro.
EaD
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Quadro 7: Fases do processo de negociação
Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995).
El Sayed (2003, p. 42) faz referência em seu artigo ao que os filósofos gregos, em seus
estudos de retórica, definiram como traços essenciais na personalidade dos negociadores:
a) Ética ou ethos – conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, integridade,
justiça, responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e autodisciplina.
b) Empatia ou pathos – forte emoção que comove a alma, o que inclui paciência, flexibilida-
de, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposição de ficar em
segundo plano e saber lidar com as diferenças.
c) Inteligência racional ou logos: característica resultante do processo de educação formal,
da preparação do negociador e da sua capacidade de buscar o contínuo aperfeiçoamento.
Cabe salientar que o maior pecado de um processo de negociação é a falta de planeja-
mento do que deverá ser realizado durante os encontros realizados com essa finalidade.
Depois de conhecer todos os temas ou abordagens decorrentes da Escola Behaviorista
ou paradigma comportamental, é importante fazer referência às limitações apresentadas ao
paradigma, entre elas que o comportamento não depende tanto dos estímulos quanto da
história de aprendizagem ou da representação do ambiente do indivíduo.
CLARIFICAÇÃO
Esta etapa é o momento de esclarecimentos. Momento de assumir a postura de ouvinte. a) esteja preparado para responder às objeções sobre medo de cometer
erros; falta de confiança; informações insuficientes, prioridades diferentes; levante previamente argumentos para contestá-las;
b) evite frases perigosas, do tipo: Você não entendeu nada; c) aceite as razões do outro. Existem as objeções com base na lógica e no
sentimento (feeling), portanto tente não ser contra o que o outro está dizendo, mas acrescente fatos/informações/depoimentos que possam fazê-lo concluir pelo seu ponto de vista;
d) levante dúvidas potenciais. Antecipe-se às possíveis dúvidas, que não são questionadas e que poderiam ser objeto de dificultar o fechamento do negócio.
AÇÃO FINAL
Fase em que ocorre o fechamento do negócio. a) atenção aos sinais de aceitação; b) torne sua proposta reversível, que alivia o ônus da decisão; c) apresente opções; d) recapitule vantagens e desvantagens, enfatizando as vantagens para o
outro negociador; e) proponha uma data para teste experimental; f) proponha o fechamento do negócio.
CONTROLE E
AVALIAÇÃO
Nem sempre esta fase é realizada, em muitos casos, consideram terminado na ação final. a) controle do que foi acertado; b) avaliação: comparação do previsto com o realizado; análise das
concessões e suas conseqüências; notas e observações para a próxima negociação.
EaD Marivane da Sil va
96
O problema que emerge na utilização do paradigma
humanista e comportamental no campo administrativo são os
mecanismos de controle social e manipulação psicológica neles
implícitos, capazes de reduzir a riqueza do potencial humano a
mero elemento instrumental.
O desafio da administração contemporânea é “administrar,
coordenar e gerenciar enfrentando a contradição e encontrando
novos caminhos”, bem como tentar fazer com que o fator huma-
no deixe de ser encarado como simples “fator de produção” ou
“recurso humano”.
Os gestores das empresas teriam de pensar maneiras dife-
rentes de melhorar as práticas de trabalho e a qualidade de vida
de seus funcionários e, se possível, encontrar um novo paradigma
de gestão que priorize um desenvolvimento mais humanizado.
Na seqüência, vamos apresentar na Unidade 5 o tema do
Desenvolvimento Organizacional (DO), definido por seus propo-
nentes como uma abordagem moderna, democrática e variada
para o desenvolvimento planejado das organizações.
Sugestões de Leitura:
MARTINELLI, Dante P.;ALMEIDA, Ana Paula de.
Negociação e solução de
conflitos. São Paulo: Atlas,1998.
FISCHER, Roger; URY, William;PATTON, Bruce. Como chegar
ao sim: a negociação deacordos sem concessões. 2.ed. Rio de Janeiro: Imago,
2005.
WANDERLEY, José Augusto.Negociação total: encontran-
do soluções, vencendoresistências, obtendo resulta-dos. São Paulo: editora Gente,
1998.
SÍNTESE DA UNIDADE 4
O paradigma comportamental, cujo enfoque está no comportamen-
to, por meio do estudo e análise das observações e verificações do
comportamento humano a partir de várias pesquisas científicas,
envolvendo o indivíduo e seu comportamento, o grupo e a organi-
zação.
As diversas visões de “homem” nas organizações são explicitadas
para o conhecimento de todas as abordagens das teorias dos estu-
dos organizacionais, aprofundando a análise do homem social e
do homem complexo ou em outras literaturas, denominado de ho-
mem administrativo, cuja dimensão centra-se no estudo do
paradigma humanista e comportamental. Ao estudar o indivíduo
recuperamos as contribuições da Antropologia (Chanlat) e da Psi-
cologia (Freud).
EaD
97
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
A proposta do paradigma comportamental contribuiu para a evolu-ção do pensamento administrativo, servindo de base para osurgimento de novas abordagens ou temas decorrentes – grupos,equipe, motivação, comunicação, poder, autoridade, liderança, con-flitos e negociação. Temas tratados no mundo da gestão desde suasorigens, com seus diversos autores, até a gestão contemporânea.
Kurt Lewin revela a importância de ver a organização como umasérie de grupos interligados, sejam eles formais (são designados esancionados pela organização) ou informais (criado pelos própri-os funcionários e não sancionado pela organização). Detalhamoso processo de constituição e suas características (comportamento,tamanho e status). Da mesma forma, apresentamos as técnicas debrainstorming (conhecida como tempestade de idéias), grupo no-minal e técnica Delphi. Com o avanço dos estudos revela-se a dife-renciação entre grupo e equipe.
Maslow como o mais conhecido autor da motivação, com sua hie-rarquia das necessidades. Entre os demais autores que tratam datemática são mais conhecidos: McGregor, ao delinear as teorias Xe Y, e Herzberg, com sua teoria de dois fatores. As demais teoriassão conhecidas como contemporâneas (ERC, necessidades social-mente adquiridas, avaliação cognitiva, fixação de objetivos, refor-ço, equidade, expectativa, teoria Z).
Tendo presente que quando falamos em motivação, estamos nosreferindo a um tipo de ação que vem dos próprios indivíduos – umtipo de ação qualitativamente diferente daquela determinada porprêmios ou punições oriundos do ambiente, ou seja, uma fonte deenergia que é intrínseca do seu comportamento. A motivação podeser vista como um motivo ou como um condicionamento à ação. Amotivação é estudada a partir das teorias de processo (expressamo pensamento do indivíduo ou processos cognitivos que influenci-am as decisões quanto ao comportamento no trabalho), de con-teúdo (destacam as necessidades do indivíduo) e de reforço (foca-lizam que sempre é possível conseguir que as pessoas se compor-tem de acordo com padrões de conduta previamente estabeleci-dos). Da mesma forma, é importante compreender a tese de CecíliaBergamini de que “ninguém consegue motivar ninguém”.
Ao estudarmos a comunicação como um processo de promover as rela-ções e interações humanas que busca o entendimento comum nas re-lações entre indivíduos, fundamentalmente para a sobrevivência, o cres-cimento e a continuidade da organização. Apresentando os aspectostécnicos do subsistema da comunicação no ambiente interno e exter-no e sua funcionalidade quanto ao processo de comunicação, bemcomo suas implicações aos demais subsistemas de gestão quando apre-sentam limitações na prática da comunicação organizacional.
EaD Marivane da Sil va
98
Liderança, poder e autoridade são conceitos que estão intimamen-
te interligados entre si no âmbito da gestão. Apresentam impor-
tante dimensão complementar ao paradigma comportamental. Omodo de administrar favorece determinados tipos de líderes. Os
estilos de liderança podem ser classificados entre dois parâmetros:
o autoritário e o democrático. A liderança pode ser enquadrada
nas diferentes linhas de estudo: a teoria dos traços, a teoria dos
estilos de liderança e as teorias situacionais ou contingenciais. Já
o poder é descrito como uma força pessoal capaz de ser base para o
desenvolvimento da liderança: poder de recompensa, coercitivo,
especialização, de referência e legítimo. Cada uma dessas fontes
pode ser utilizada pelos indivíduos dentro das organizações. O
poder é um fator intangível nas organizações. Ele não pode ser
visto, mas seu efeito pode ser sentido. O conceito de autoridade
está vinculado ao poder, porém seu alcance é mais estreito.
Mary Parker Follett, principal expoente da temática do conflito
como algo natural e inevitável ao espaço organizacional, embora
no paradigma humanista o conflito tenha sido negado e conside-
rado algo que necessitaria ser eliminado; no paradigma
comportamental se amadurece enquanto concepções e entendi-
mentos aceitando a dimensão que Follett, naquele tempo, já dizia
ser algo construtivo. O conflito é algo que está dado e que precisaser administrado sem prévios julgamentos éticos; encarando-o como
a diferença de opiniões e de interesses. O conflito pode ser emoci-
onal (baseado nos sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado
em metas de trabalho). Existem várias estratégias para gerenciar
os conflitos – abstenção, abrandamento, dominação ou interven-
ção do poder, acordo ou concessão mútua, e confronto. Pela tese
de Follett, entre os três métodos defendidos por ela para lidar com
o conflito, apenas a integração resolve definitivamente.
Com o conflito surge a discussão da negociação como um proces-
so pertinente à tomada de decisão conjunta entre as partes envol-
vidas. É algo que se aprende no dia-a-dia, com o exercício da prá-
tica. O processo de negociação é dado em sete etapas: preparação,
abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final, con-
trole e avaliação. É importante na personalidade do negociador –
ética, empatia e inteligência racional.
O desafio da Administração é gerenciar todos esses temas ou aborda-
gens de forma sistêmica, de modo que todos possam contribuir para que
o fator humano deixe de ser encarado como simples fator de produção
ou recurso humano e passe a ser entendido como pessoas inseridas num
contexto organizacional de objetividade e subjetividade.
EaD
99
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Unidade 5Unidade 5Unidade 5Unidade 5
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DESTA UNIDADE:
• Apresentar a origem, os conceitos, os pressupostos básicos, as téc-
nicas e modelos de DO
• Permitir uma visão crítica do DO
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 5.1 – Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO
Seção 5.2 – Apreciação Crítica do DO
Seção 5.3 – Ressignificação do Trabalho e da Gestão.
Seção 5.1
Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO
Como o próprio Chiavenato (2000, p. 440) expressa em sua obra,
o movimento de DO surgiu a partir de 1962, como um “conjunto de
idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no senti-
do de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações”.
E você, tem idéia do que seja o Desenvolvimento
Organizacional – DO?
Pois bem, DO é um desdobramento prático e operacional da
Escola Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Salien-
ta-se que não se trata de uma teoria administrativa, mas de um
movimento congregando vários autores (em sua maioria consul-
tores) com a finalidade de aplicar as ciências do comportamento –
e principalmente a teoria comportamental – à Administração.
Abordagem sistêmica
A abordagem sistêmica foidesenvolvida pelo biólogoalemão Ludwig von Bertalanffy,que elaborou por volta dadécada de 50 uma teoriainterdisciplinar capaz detranscender os problemasexclusivos de cada ciência eproporcionar princípios emodelos gerais para todas asciências envolvidas, de modoque as descobertas efetuadasem cada ciência pudessem serutilizadas pelas demais –chamada Teoria Geral dosSistemas.Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Abordagem_sist%C3%AAmica>.Acesso em: 17 jun. 2009.
EaD Marivane da Sil va
100
Chiavenato (2000) explica os fatores que deram origens ao DO:
a) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas pela di-
versidade de abordagens. Sendo assim, o DO resultou dos esforços da Escola
Comportamental no sentido de promover a mudança e a flexibilidade organizacional. O
treinamento, por si só, não provoca mudança, é necessário estabelecer um programa co-
erente de mudança em toda a organização.
b) Os estudos sobre motivação permitiram concluir que se mostrava necessária uma nova
abordagem da Administração que pudesse interpretar as diferentes concepções de homem
e de organização. Os objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos
organizacionais, levando as pessoas a um comportamento alienado e ineficiente que re-
tarda ou impede o alcance dos objetivos traçados.
c) A criação do National Training Laboratory (NTL), de Bethel, em 1947, e as primeiras pes-
quisas de laboratório sobre o comportamento do grupo. O Treinamento da Sensitividade
(ou educação em laboratório) por meio de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o
comportamento de grupo.
d) A publicação do livro “T-Group Theory and Laboratory Methods”, em 1964, pelo coorde-
nador Leland Bradford, importante para explicitar as pesquisas com T-Groups, os resulta-
dos com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das
organizações.
e) A pluralidade de mudanças no mundo: transformações rápidas e inesperadas do ambien-
te organizacional; aumento do tamanho das organizações; diversificação e complexidade
da tecnologia, exigindo integração entre atividades – pessoas especializadas –, compe-
tências diferentes.
O precursor do movimento teórico foi Leland
Bradford (1905-1981), fundador e o primeiro diretor do
National Training Laboratory (NTN), onde atuou durante 25
anos. O DO foi uma das principais inovações sociais do
século 20. Em 1939 concluiu seu Doutorado em Psicologia
Educacional na Universidade de Illinois. Da mesma forma,
que contribuiu com os processos de instrução e de
reeducação, trabalhou as idéias: a integração da pessoa
como um todo; o poder da aprendizagem experimental;
redefinição da relação do professor-aprendizagem.
EaD
101
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
f) Mudanças no comportamento administrativo devido a um novo
conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis
e complexas necessidades; novo conceito de poder, com base
na colaboração e na razão; e novo conceito de valores
organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos.
g) A grande invenção do século 20 – a inovação. Ela mudou a
visão de mundo, as percepções das pessoas, dos grupos e modi-
ficou a vida em sociedade. O DO é uma resposta às mudanças
e à inovação.
h) Fusão de tendências no estudo das organizações: análise da es-
trutura e do comportamento humano nas organizações. Uma
conciliação entre estrutura e processo. A estrutura corresponde
aos elementos estáticos da organização (divisão do trabalho, au-
toridade e responsabilidade, níveis hierárquicos,
departamentalização, amplitude de controle). O processo é dinâ-
mico e se refere às normas culturais, que determinam o ambiente
da organização, a qualidade das comunicações humanas, as fun-
ções assumidas pelas pessoas dentro de seus grupos, as maneiras
pelas quais os problemas são interpretados e resolvidos e como as
decisões são tomadas, os valores da organização, o estilo de lide-
rança e autoridade, a competição e cooperação entre grupos. O
DO exige mudanças estruturais e nos processos entre pessoas e
grupos. É uma mudança de cultura organizacional.
i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, pas-
sando à administração pública e outros tipos de organização
(indústrias, serviços, organizações militares, etc.), recebendo
modelos, processos, métodos de diagnóstico de situação e de
ação. Afirma-se que o DO surgiu como uma especialidade da
Psicologia e uma continuação do behaviorismo ou paradigma
comportamental, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas.
j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis – 1) ambi-
ente, 2) organização, 3) grupo e 4) indivíduos – em processo de
interdependência para diagnosticar a situação e intervir em
aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudan-
ças que permitam a conciliação dos objetivos individuais e
organizacionais.
Cultura
Entendida como o complexodos padrões de comportamen-to, das crenças, das institui-ções e de outros valorestransmitidos coletivamente etípicos de uma sociedade. Éalgo em constante mutação esob influências das variáveistecnológicas, políticas,econômicas, legais, sociais,demográficas e ecológicas(Muniz; Faria, 2007).
EaD Marivane da Sil va
102
Com base nos aspectos salientados anteriormente, você entendeu o conceito de DO?
Caso não tenha conseguido, revelamos:
Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educa-
cional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da orga-
nização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão (Muniz; Faria, 2007, p. 168).
O DO é uma evolução em termos de gestão, uma vez que considera o ambiente inter-
no e externo da organização perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as neces-
sidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo, o DO exige a participação ativa,
aberta e não manipulada de todos os elementos que estarão sujeitos ao seu processo e,
essencialmente, considera a pessoa humana.
Retomamos as variáveis básicas para a análise do DO.
Figura 1: Variáveis básicas para análise do DO
Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).
Veja, a seguir, uma síntese explicativa a respeito dos quatro variáveis:
Quadro 1: Foco no DO
Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).
Organização
Grupo social
Indivíduo
Ambiente
Variáveis Foco no DO
Meio Ambiente
Focalizando aspectos como turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, das comunicações, o impacto das mudanças sobre as instituições e valores sociais.
Organização Abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobrevivência no ambiente.
Grupo Social Considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.
Indivíduo Ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.
EaD
103
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Cabe destacar que mudanças na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do
sistema formal quanto na reintegração do sistema informal, bem como nas competições
internas e externas, nos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de
trabalho e distribuição física, nas modalidades de comunicação e no exercício da autorida-
de. Neste sentido, este processo constitui um esforço planejado de mudança, envolvendo
um sistema total durante certo período de tempo.
Muniz e Faria (2007, p. 170) apresentam as características do DO:
a) Visão global da organização.
b) Orientação sistêmica.
c) Utilização de agentes de mudança.
d) Ênfase na solução de problemas.
e) Aprendizagem experimental.
f) Processos grupais.
g) Retroação intensiva;
h) Orientação contingencial.
i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.
Sobre o processo dialético de construção de mudanças, Peter M. Blau e Richard Scott,
no livro Organizações Formais, abordam os três paradoxos básicos enfrentados pelas orga-
nizações: 1) coordenação x comunicação; 2) disciplina burocrática x especialização profis-
sional; e 3) planejamento administrativo x iniciativa.
Os referidos autores tratam essa questão como dilemas que traduzem a inevitabilidade
do conflito e da mudança. Argumentam, ainda, que a mudança organizacional é “um con-
junto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização, entenden-
do ambiente de trabalho como ambiente técnico, social e cultural – um passo para conceituar
desenvolvimento organizacional” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 255).
Nesse sentido, conceituamos desenvolvimento organizacional como “a mudança
organizacional planejada” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 257).
Warren G. Bennis (apud Motta; Vasconcelos, 2002, p. 256) conceitua desenvolvimen-
to organizacional como “uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mu-
dança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta res-
ponder e que enfatiza o comportamento com base na experiência”.
EaD Marivane da Sil va
104
Em decorrência de uma filosofia social compartilhada, os agentes de mudança (na
maior parte dos casos externos à organização, trabalhando em colaboração com seus inte-
grantes) participam de um conjunto de metas normativas: aperfeiçoamento das relações
interpessoais; transformação nos valores para que o fator humano venha a ser considerado
legítimo; aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tensões;
desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente; estabelecimento de melhores
métodos de solução de conflitos; substituição de sistemas mecânicos por orgânicos.
As mudanças organizacionais repercutem em alterações no ambiente de trabalho de
uma organização em termos estruturais e comportamentais (detalhadas mais adiante).
O processo de mudança adotado pelo DO baseia no modelo de Lewin, mais tarde
aprimorado por Schein e outros, que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. O modelo
envolve três fases distintas: descongelamento, mudança e recongelamento.
Figura 2: Processo de mudança
Fonte: Chiavenato (2000, p. 448).
a) Descongelamento – significa tornar a mudança tão aparente que o indivíduo não consi-
ga encontrar argumentos para evitá-la.
b) A instituição das mudanças desejadas no comportamento é a segunda fase, em que os
novos valores e atitudes (aprendidos e internalizados) são postos em prática e demons-
tram melhores resultados.
c) Recongelamento visa a consolidar o novo padrão de comportamento por meio de meca-
nismos de reforço e apoiados nos resultados e benefícios obtidos com a mudança efeti-
vada.
Padrão atual do comportamento: velhas idéias e
práticas são derretidas,
abandonados e desaprendidas.
Novas idéias e
práticas são exercidas e aprendidas
Novas idéias e
práticas são incorporadas
definitivamente ao comportamento.
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
EaD
105
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que “o de-
senvolvimento organizacional depende da situação que requer e
condiciona um determinado tipo de mudança”; é uma mudança
de cultura organizacional. Os autores apresentam a forma de
desenvolver o DO em quatro fases, a seguir explicitadas:
O primeiro passo para iniciar os trabalhos de DO é a reali-
zação do diagnóstico ou levantamento da situação, ou seja, le-
vantamento das relações da organização com seu ambiente, que
poderão dar origem às mudanças estruturais.
O segundo passo é o “sociograma”, que consiste em fazer o
levantamento das relações sociais entre grupos de participantes.
O terceiro passo é a definição das alterações a serem per-
seguidas tendo em vista os objetivos almejados, tanto em ter-
mos estruturais quanto comportamentais, ou seja, é o levanta-
mento das relações entre os participantes individuais e a organi-
zação que podem originar as alterações comportamentais.
O quarto passo trata-se da avaliação, proposta por Lawrence
e Lorsch, em três etapas: a) planejamento da mudança, b) insti-
tuição e follow-up e c) avaliação. Tal processo, porém, funciona
como um circuito fechado.
Esquematicamente, Ferreira, Reis e Pereira (2002) sinteti-
zam as quatro fases apresentadas anteriormente.
Figura 3: Processo do DO
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 75).
Follow-up
Significa acompanhamento.
DIAGNÓSTICO Identificação do problema
PLANO DE AÇÃO - SOCIOGRAMA Estratégia de implantação
INTERVENÇÃO Implantação de mudanças
AVALIAÇÃO E CONTROLE Comparar situação anterior e
presente
EaD Marivane da Sil va
106
Tendo como base as informações apresentadas por Silva (2002), a elaboração do diag-
nóstico do Desenvolvimento Organizacional é uma tarefa difícil, porque deve ser realizada
tanto com as informações visíveis quanto com as “escondidas”. O autor faz uma analogia
da organização com um iceberg (Figura 4).
Figura 4: O iceberg organizacional e os elementos de análise no diagnóstico
Fonte: Silva (2002, p. 414).
O objetivo de apresentar esta figura é ilustrar os elementos visíveis e invisíveis que são
observados na organização ao elaborar o diagnóstico do DO, em que o foco principal está
“em mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho” (Chiavenato,
2006, p. 61).
É importante salientar que neste processo faz-se uma análise da cultura e do clima
organizacional. Entende-se cultura como sendo um sistema de valores, crenças, normas e
hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização (Silva,
2002); e clima organizacional como sendo uma atmosfera psicológica, resultante dos com-
portamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relaciona-
mentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal – a mudança planejada, pen-
sada e articulada.
O DO é uma alternativa democrática e participativa interessante para a renovação e
revitalização das organizações.
Aspectos visíveis: • objetivos • políticas • tecnologia • estrutura e autoridade • canais de comunicação • procedimentos e regras • desempenho
Aspectos escondidos • atitudes e opiniões • valores • sentimentos • política e poder • conflitos pessoais • conflitos intergrupais • problemas técnicos e de comportamento
EaD
107
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Tendo presente como se dá o processo de DO, vamos apresentar com maiores detalhes
o que se analisa no campo das alterações estruturais e comportamentais.
a) Campo das alterações estruturais
Durante muito tempo o único tipo de estrutura existente era conhecido como “tipo
ideal”, que Max Weber analisou e identificou como estrutura burocrática, que marcou a
ascensão da racionalidade. Considerando as limitações da primeira estrutura proposta, sur-
giu um segundo tipo que ficou conhecido como “linha-staff”, que tinha a função de
aconselhamento em matéria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade
na execução, que mais tarde deu origem ao agrupamento de cargos relacionados a determi-
nadas funções e denominado de estrutura funcional.
Com o tempo, entretanto, percebeu-se a dificuldade do controle na estrutura funcional,
já que algumas subfunções dependem de mais de uma função para um desempenho eficiente
e em termos da organização como um todo, possibilitando a duplicação de funções e a dificul-
dade de padronização. Embora haja contestação sobre sua eficiência, a estrutura funcional é
a forma de organização mais difundida, tanto no setor privado quanto no público.
Como se constata na análise de Weber, a estrutura mais burocratizada ou mecanizada
não é compatível com a inovação. Por outro lado, se adotarmos uma estrutura funcional
descentralizada, como a filosofia administrativa japonesa e a experiência da empresa Gene-
ral Motors, tem-se um sistema hierárquico rígido acrescido de independência, criatividade e
autocrítica local.
Uma observação de Lawrence e Lorsch merece destaque, ou seja: “o desenvolvimento
organizacional não é apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção
nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comuni-
cações, etc., bem como na estratégia das transações com o ambiente”.
Tomando como base a estrutura organizacional para apreciação, apresentam-se al-
guns tipos de organizações para entendimento das suas principais diferenças:
a) Technology, organization and administration, de Thompson e Bates: não só a elaboração
da tecnologia leva a uma maior complexidade da organização que a utiliza, como tam-
bém o tipo de tecnologia disponível (flexível e fixa) para o alcance de determinados obje-
tivos condiciona os tipos de estrutura apropriados à organização, à formulação de sua
política administrativa global e à administração de seus recursos, construindo dois tipos
básicos de tecnologia (flexível e fixa) e produto (concreto e abstrato).
b) Modelo de integração e diferenciação desenvolvido por Lawrence e Lorsch: parte da idéia
de que o ambiente que opera uma organização é diferenciado.
EaD Marivane da Sil va
108
c) Modelo de estrutura democrática de Katz e Kahn, considerado tipo ideal, cujas caracte-
rísticas são a promulgação de regras, o poder de voto e a admissão e demissão de pessoal
nas mãos do conjunto de participantes.
d) Estrutura matricial: caracteriza-se pela sobreposição de uma estrutura por projetos a
uma estrutura funcional, isto é, os departamentos convencionais continuam a existir,
servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em
uma base não-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamen-
tos, sob a liderança de um gerente. Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus seto-
res, onde desempenha atividades preestabelecidas, participa de programas de treinamen-
to e aguarda novas designações.
b) Campo das alterações comportamentais
As alterações comportamentais merecem destaque nos estudos e trabalhos de desen-
volvimento organizacional. São dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da
criatividade para a formação de equipes administrativas coesas e homogêneas, para a que-
bra de resistência à mudança e para a valorização dos aspectos humanos no trabalho.
Cabe esclarecer que as alterações comportamentais também são limitadas, porém não são
estáveis e sim circunstanciais. Têm interferência direta na eficiência real de uma organização,
pelo fato de serem determinadas muito mais pelas pessoas do que pela própria estrutura. As
técnicas de alteração comportamental apresentadas por Motta e Vasconcelos (2002) são:
a) o suprimento de informações adicionais (supõe-se que quanto mais insumos cognitivos o
indivíduo receber, maior será sua capacidade de organizar os dados e agir criativamente);
b) a terapia e o aconselhamento individual (complemento à técnica anterior, com o desenvol-
vimento da capacidade de insight e com mudança duradoura nas atitudes dos indivíduos);
c) reforço do grupo de inserção principal: os “pares” e colegas de trabalho: difícil de ser
posto em prática sem o surgimento de conflitos, que poderão ser solucionados no próprio
grupo de pares e também, entendendo que o conflito pode ser, ele próprio, um agente de
mudança.
Edgar Schein descreve técnicas nas quais o principal ponto é a tarefa, ou seja, o referido
autor sistematiza sua atuação em um continuum, que se inicia com o simples acompanha-
mento de uma reunião com agenda, oportunizando um acompanhamento e intervenção, se
necessário, tais como: colocação de questões que dirigem a atenção do grupo para aspectos
interpessoais; criação de períodos para a análise do processo utilizado; revisão de agenda e
teste de procedimentos; promoção de reuniões dedicadas aos processos interpessoais; apre-
sentação e discussão de aspectos teóricos relevantes para a tarefa do grupo.
EaD
109
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Conclui-se que uma simples modificação de agenda ou de procedimentos não vem a
melhorar substancialmente os problemas analisados. Nesses casos, tratando-se de um gru-
po maduro e bastante interessado no aperfeiçoamento de seus processos interpessoais, pode-
se pensar em reuniões fora do local de trabalho, sem uma tarefa administrativa a ser desem-
penhada – uma técnica de “laboratórios de sensibilidade”.
d) Técnica dos laboratórios de sensibilidade: já descrita anteriormente, porém reforçando
que é uma comunidade residencial temporária, estruturada de acordo com os requisitos
de aprendizagem dos participantes. Significa dizer que é a inserção do indivíduo em uma
comunidade dedicada a apoiar a mudança e a aprendizagem experimental. É uma inova-
ção educacional chamada T-Group, no qual os membros precisam estabelecer um proces-
so de investigação em que os dados acerca de seu próprio comportamento sejam coletados
e analisados simultaneamente com sua experiência geradora. Os objetivos dessa técnica
são o desenvolvimento do autoconhecimento, do conhecimento do impacto que o indiví-
duo exerce sobre as outras pessoas e o aperfeiçoamento da comunicação em geral, devido
à eliminação de suas barreiras.
e) Outras técnicas terapêuticas: podemos citar a terapia grupal, avaliada pelos seus bons
resultados. “Seu maior limite está no pressuposto de que os conflitos organizacionais são
expressão de características e neuroses individuais”. Outra técnica aplicada são as famí-
lias organizacionais, que consistem em cada superior reunir-se com seus subordinados a
fim de receber o feedback de sua gestão.
O desenvolvimento organizacional é uma subárea da teoria das organizações que pro-
cura estudar a operacionalização dos seus conceitos. Chama-se a atenção para o fato de
que “muitos autores consideram desenvolvimento e mudança como sinônimos; para outros
(em sua maioria), desenvolvimento é tão-somente um processo de aplicação sistemática de
técnicas de dinâmica grupal nas organizações” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 273).
Fica claro que o processo de desenvolvimento organizacional envolve tanto alterações
estruturais quanto comportamentais, embora no Brasil muito pouco tenha sido feito nesse cam-
po, entendendo-se que há “uma potencialidade do novo campo, que contribuirá para tornar os
instrumentos de administração mais adaptáveis a situações e condições diversas” (p. 274).
Conclui-se que o DO tem importante papel nos estudos organizacionais, decorrência
prática da abordagem comportamental, com o intuito de obter flexibilidade e mudanças –
comportamentais e estruturais. Principalmente mudanças comportamentais, porque as or-
ganizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem – é um processo planejado de
mudanças estruturais e culturais, que visam à integração organizacional com o meio ambi-
ente e à melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizações.
EaD Marivane da Sil va
110
A seguir, apresentamos na seção 5.2 as críticas ao trabalho de desenvolvimento
organizacional.
Seção 5.2
Apreciação Crítica do DO
DO sempre foi entendido como um rótulo utilizado para a embalagem de princípios do
paradigma comportamental dentro de novas formulações. Com a crise da Escola de Rela-
ções Humanas ou paradigma humanista e do behaviorismo, ou ainda paradigma
comportamental, o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional.
Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais críticas ao DO:
a) aspectos mágicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina delimitada, inde-
pendente e baseada no método científico; 2) mito de variáveis não-pesquisáveis pela difi-
culdade de mensurar; 3) mito da novidade, com a informação de que é uma nova técnica
para facilitar a mudança – contudo o DO é criticado por ser entendido como métodos e
processos relativamente antigos, apenas com rótulos novos; 4) mito da eficácia ampliada
em função de técnicas que aumentassem a capacidade da organização para alcançar
seus objetivos.
b) Imprecisão no campo do DO: pela variedade de técnicas como treinamento da sensitividade,
análise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de
confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informações.
c) Ênfase na educação “emocional”, que focaliza o treinamento das habilidades no relacio-
namento interpessoal, tendo por base as ciências de comportamento. O treinamento das
habilidades é importante, mas não constitui a essência da administração.
d) Os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Não se teve comprovação
científica de que as técnicas melhoram a capacidade da organização de alcançar seus
objetivos.
Apesar destas críticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opção humanista
de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou significamente as relações
que o homem estabelecia com o trabalho e com a organização, considerando os sistemas de
trabalho e os processos inerentes à integração dos indivíduos e grupos.
Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significação do tra-
balho e da gestão a partir do desenvolvimento organizacional. Na seção 5.3 apresentamos
um pequeno ensaio da discussão desta temática.
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111
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Seção 5.3
Ressignificação do Trabalho e da Gestão
O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades ao longo da Histó-
ria,1 mas gradativamente foi sendo limitado e modificado pelas condições sociais, econômi-
cas, políticas, geográficas, culturais, entre outras.
Vamos analisar a questão do trabalho em Ciências Sociais, na Sociologia, na Antro-
pologia e na Psicologia. Chamamos a atenção entretanto, para o fato de que não será pos-
sível esgotar as possibilidades de análise do tema nesta seção. É preciso uma série de leitu-
ras complementares para o aprofundamento da temática.
Como o próprio Oliveira (2002, p. 143) afirma, “o homem é produto e produtor da socieda-
de em que vive e apresenta relações contraditórias entre os vários sistemas existentes”, porém
sem dúvida o tempo e o espaço definiram uma história diferente em cada fase da sociedade.
O homem sempre desenvolveu esforços conjugados para realizar atividades e suprir as suas
necessidades básicas. A Revolução Industrial, nos séculos XVIII e XIX, trouxe consigo transfor-
mações vitais na sociedade com a aplicação de descobertas científicas, novos avanços tecnológicos,
industriais, concentração das unidades produtivas, expansão de produção em áreas e setores
estratégicos (Oliveira, 2002, p. 143).
Realidade esta que sofre novas modificações com a terceira Revolução Industrial – a
da informática, que na leitura de alguns autores chamo-se de sociedade do conhecimento,
de acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente diferente do modelo que a
precedeu – o fordismo.
Para avançarmos nos estudos é importante compreendermos o conceito de trabalho,
que na perspectiva de Bauman (2001, apud Fontenelle, 2008, p. 54) resgata suas origens
como labour, que aparece em 1776 “atrelado ao esforço físico despendido em busca da rea-
lização das necessidades materiais da comunidade. (...) ou como um conjunto de trabalha-
dores e operários que participam da produção, um corpo de trabalhadores”. Na seqüência
aparecem os sindicatos, e o termo passou a ter um sentido nitidamente político.
As transformações do trabalho foram sucessivamente sendo vistas ao longo da própria
transformação do capitalismo, e a relação de dependência entre capital e trabalho se dissolve,
assumindo novos arranjos no campo do consumo, ou seja, “o capital passa a depender para
sua competitividade, eficácia e lucratividade, dos consumidores” (Fontenelle, 2008, p. 55).
1 Ver Caderno Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.
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112
O processo de racionalização da vida moderna, da sólida rotina de realização de ativi-
dades no espaço organizacional do escritório ou da indústria, nos tempos áureos do fordismo
ou da clássica formulação de Max Weber, cede lugar a um trabalho considerado “imaterial”
e “fluido”, que requer um novo estilo de trabalhador:
Organizações flexíveis também requerem trabalhadores flexíveis, tão “leves e voláteis quanto a
nova economia capitalista que os gerou e dotou de poder” (...) e todos são afetados psicologica-
mente, tendo em vista que ninguém pode se sentir seguro num mundo de desemprego estrutural,
de formas organizacionais nas quais não há regras claras, em que se parece estar sempre à prova
(Fontenelle, 2008, p. 56).
As mudanças na instituição trabalho e seus impactos nas subjetividades dos trabalha-
dores foram tratados com propriedade pelo sociólogo Richard Sennett nos seus livros A cor-
rosão do caráter (2005) e em A cultura do novo capitalismo (2006). Entre as várias questões
levantadas pelo autor chamam a atenção as três razões para o fim da burocracia:
(...) a mudança do poder gerencial para o acionário; como conseqüência deste primeiro fator,
uma pressão sem precedentes por resultados a curto prazo; e o desenvolvimento de novas
tecnologias de comunicação e manufatura. Tais transformações geraram três déficits sociais:
baixo nível de lealdade; diminuição da confiança informal entre os trabalhadores; enfraqueci-
mento do conhecimento institucionalizado (Fontenelle, 2008, p. 57).
Refletindo a questão do trabalho em uma nova dimensão que requer um ser humano
capaz de prosperar em condições sociais instáveis e fragmentárias, ou seja, apto a atender
às exigências do tempo, o que significa pessoas capazes de cuidar de relações de curto
prazo e de si mesmas, e ao mesmo tempo ter sempre flexibilidade de migrar de uma tarefa
para outra; do talento, que consiste em ser capaz de desenvolver novas habilidades e desco-
brir capacidades potenciais, à medida que vão mudando as exigências da realidade, e a
capacidade de abrir mão do passado, o que demanda um traço de caráter específico, capaz
de descartar as experiências já vivenciadas.
As novas formas de trabalho flexível seriam geradoras de uma ansiedade inédita, ou
seja, apesar de todas as críticas ao aspecto burocrático e aprisionador feitas ao trabalho
rotineiro, é forçoso reconhecer que as instituições eram geradoras de marca identitária e
provedorasde inclusão social.
Sennett em seus questionamentos revela dúvidas se esta identidade também não foi
construída ao longo do tempo e se não estamos num processo de transição de um modelo para
outro, e, portanto, as pessoas estariam despreparadas para as demandas do novo formato
social, assim como estávamos despreparados quando surgiu a Revolução Industrial. “As no-
vas gerações não estariam sendo “formatadas” – tal qual fomos formatados para o fordismo –
para essa forma flexível de trabalhar, de viver e de se relacionar?” (Fontenelle, 2008, p. 58).
EaD
113
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
Essa discussão perpassa as obras de Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat
(1995), Bridges (1995) e Gorz (2005), as quais apresentam as novas visões sobre as transfor-
mações no mundo do trabalho e seus impactos nas relações e na natureza do trabalho. Se
você tiver oportunidade de adquirir tais obras e lê-las, certamente, ampliará seus conheci-
mentos no assunto. Vale a pena!
Rifkin (1995) adverte que as novas gerações denominadas “era do acesso” são caracteri-
zadas por um novo tipo de ser humano que está sendo preparado para o século 21 – indivíduos
cujo sentido do self está ligado menos a quanto resultado eles produzem e quantas coisas eles
acumulam e mais a quantas experiências vividas e relacionamentos eles têm acesso.
Neste novo paradigma, estar conectado ou desconectado será o novo modelo para se
pensar a questão da exclusão social. Assim, para as novas gerações, já não fariam sentido
dilemas identitários em torno da profissão ou da carreira. Surge a idéia da autogestão da
carreira – flexibilidade do emprego, novas formas de trabalho baseadas na gestão do conhe-
cimento, na perspectiva de curto prazo, bem como de toda a retórica da autonomia, de
autoconhecimento e sucesso psicológico.
Chanlat (1995) observa que a moderna idéia de carreira nasceu com a sociedade in-
dustrial capitalista liberal, passando a significar a estrada para a progressão profissional ao
longo de uma vida. O novo desenho da sociedade industrial proporcionou um conceito de
carreira fundado nas idéias de igualdade, liberdade e êxito individual e progresso econômi-
co e social.
Surgindo no espaço da organização, a noção moderna de trabalho assalariado (em-
prego) passou a ser uma das veias de ascensão social na era moderna. Modelo que tinha
hegemonia e era marcado pela estabilidade no emprego e por uma progressão linear basea-
da na descrição fixa e verticalizada dos cargos, na avaliação do desempenho e voltado para
o êxito profissional.
Bridges (1995) e Rifkin (1995) revelam que houve uma mudança na concepção de
trabalho, emprego e carreira a partir das transformações socioeconômicas, que produzem
uma nova forma de gerir a carreira – o fim do trabalho – como ficou conhecido ao longo do
século 20, e o início do suso da expressão emprego, ou seja, deu-se início ao “trabalho
assalariado”, que significou o nascer do desemprego e o surgimento de uma proposta de
cunho social: o investimento no terceiro setor como forma de oferecer aos desempregados
trabalho significativo em serviços comunitários. Exemplo: alternativa para ajudar a recons-
truir seus próprios bairros e infra-estrutura locais.
Os autores destacam que o “fim do trabalho” implicou uma mudança em sua própria
natureza e que ainda haverá trabalho, embora em menor quantidade e com uma maneira
inteiramente nova de realizá-lo e de geri-lo.
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114
Bridges (1995) em sua obra relata as macrotransformações ocorridas no mundo do
trabalho e seu impacto nas organizações e para os profissionais. As novas organizações são
desprovidas de cargos e todos passam a ser encarados como “trabalhadores contingentes”,
no sentido de que o emprego é contingencial aos resultados que a organização atingir. Em
sua abordagem revela que os trabalhadores devem adquirir a mentalidade de que precisam
gerenciar suas próprias carreiras e abandonar a velha idéia de “empregado tradicional”.
Gorz (2005) complementa explicando que vivemos em uma economia do conhecimen-
to, que altera os três pilares estruturais da antiga economia industrial – o trabalho, o valor
e o capital – para uma nova forma de trabalho, baseada na gestão de informações – o saber
da experiência, do discernimento, da capacidade de coordenação, de auto-organização e de
comunicação.
Na nova forma de gerir o saber, toda produção passa a se assemelhar a uma prestação
de serviço, posto que, mesmo na indústria, a informatização transforma o trabalho em ges-
tão de um fluxo contínuo de informações. Neste cenário, o autor também apresenta o con-
ceito de auto-empreendedor e da “vida como business”, na gestão de sua própria força de
trabalho, considerada como seu capital fixo. E reforça com a seguinte afirmativa: “A pessoa
deve, para si mesma, tornar-se uma empresa” (Gorz, 2005 apud Fontenelle, 2008, p. 63).
Gorz (2005) deixa clara, a idéia de empregabilidade e de responsabilidade individual
pelo próprio destino das pessoas, abrindo espaço para a “autogestão da carreira”, em que o
mais importante não seria a busca da eficiência (capacidade de fazer mais e melhor) mas a
busca do significado e da satisfação naquilo que o profissional realiza, eu se consegue a
partir do desenvolvimento do autoconhecimento. Desenvolvimento do autoconhecimento
significa que cabe a cada profissional saber o que realmente gosta de fazer e quais são suas
reais habilidades; assim como saber exatamente a qual atividade se dedicará a partir da
leitura do mercado.
Hall (1996, apud Fontenelle, 2008, p. 65) também apresenta um novo contrato e uma
nova gestão de carreira baseada em trabalhadores versáteis, flexíveis, adaptáveis, hábeis em
planejar a carreira com base em uma visão de futuro compatível com seus objetivos de vida,
capazes de mudar de emprego e de redefinir sua carreira se esses objetivos não forem alcan-
çados. Este novo contexto explica o estudo da abrodagem da subjetividade.
“As novas formas de trabalho estão surgindo a partir do momento em que as pessoas
vêm sendo educadas para o trabalho, para o conhecimento, e não mais apenas para o em-
prego” (Boog, 2002, p. 125).
Conclui-se que o mercado de trabalho não é algo objetivo, mas subjetivo. O trabalho é
“um bem imaterial produzido pelo homem para continuar a criação, para construir o seu
mundo, desenvolver o seu bem-estar e o seu projeto existencial” (Volpi, 2004, p. 447). O
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ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
trabalho é uma das estradas para o desenvolvimento, não apenas da sociedade, mas sobre-
tudo do indivíduo. O trabalho como desenvolvimento, como empowerment, como condição
humana, é um desafio para a gestão do século 21.
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EaD Marivane da Sil va
116
SÍNTESE DA UNIDADE 5
O Desenvolvimento Organizacional (DO) tem um importante pa-
pel nos estudos organizacionais como decorrência prática do
paradigma comportamental e com o intuito de obter flexibilidade
e mudanças para comportamentais quanto estruturais. As mudan-
ças comportamentais, entretanto, são as principais porque as or-
ganizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem.
O DO surgiu na década de 60 como um processo planejado de
mudanças estruturais e comportamentais, que visam à integração
organizacional com o meio ambiente e à melhoria da qualidade de
vida das pessoas dentro das organizações.
O modelo de desenvolvimento organizacional (DO) envolve três fa-
ses: descongelamento (padrão atual de comportamento), mudança
(novas idéias e comportamento exercidos e aprendidos) e
recongelamento (efetiva incorporação de idéias e comportamentos).
O DO é uma alternativa democrática e participativa interessante
para a renovação e revitalização das organizações.
Para que o DO seja instituído efetivamente e obtenha resultados
satisfatórios, muitas ações são adotadas, tais como: laboratórios
de sensibilidade, pesquisas de atitude e opinião, técnicas de admi-
nistrar conflitos grupais; modelos de avaliação de personalidade;
modelos de avaliação de estilos gerenciais; análises do ambiente
externo à organização. Também são respostas da própria organi-
zação diante das mudanças socioeconômico-culturais. Sua preo-
cupação maior é com a evolução do grupo de trabalho, com a fle-
xibilidade das estruturas organizacionais e com a mobilização dos
funcionários, possibilitando o amadurecimento e fluidez da orga-
nização.
As críticas dirigidas ao DO são: método e processo antigo, com
rótulo novo; sua imprecisão técnica e científica; foco no treina-
mento das habilidades no relacionamento interpessoal.
Estas críticas foram superadas, reconhecendo-se a efetiva contri-
buição das propostas de DO ao processo de mudança
organizacional. O desafio da gestão está em como modificar ou
alterar a organização em seu conjunto, levando em consideração
tanto os aspectos técnicos quanto os sociais e comportamentais,
para que ela consiga acompanhar as mudanças no contexto mais
amplo da sociedade.
EaD
117
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades
ao longo da História, mas gradativamente foi sendo limitado e
modificado pelas condições sociais, econômicas, políticas, geográ-
ficas e culturais. Apresentou, cotnudo, diferentes dimensões no pe-
ríodo marcado pela industrialização, em que se vivia a relação ca-
pital e trabalho, numa dimensão atrelada ao esforço físico
despendido em busca do atendimento às necessidades materiais
da comunidade.
A terceira revolução chamada de sociedade do conhecimento, de
acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente dife-
rente do modelo que a precedeu – o fordismo cede lugar a um tra-
balho considerado “imaterial” e “fluido” que requer um novo esti-
lo de trabalhador.
Autores como Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat
(1995), Bridges (1995) e Gorz (2005) apresentam suas novas con-
cepções sobre as transformações no mundo do trabalho e seus im-
pactos nas relações e na natureza do trabalho. As modificações
refletem-se numa nova sociedade, com dimensões diferentes de
emprego e de trabalho, de carreira, e recolocam os desafios propos-
tos para o século 21.
EaD
119
ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS: Abordagem Humanis ta
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