Daniella Sousa Luciana Bastos

AA QQUUEESSTTÃÃ OO DDAA ÉÉTTIICCAA NNAASS RREELLAAÇÇÕÕEESS IINNTTEERRPPEESSSSOOAAIISS

Cristina Watrin

Orientadora

Trabalho de Graduação,

apresentado ao curso de Psicologia do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Psicologia, no ano letivo de 2002.

BELÉM

2002

Daniella Sousa Luciana Bastos

AA QQUUEESSTTÃÃ OO DDAA ÉÉTTIICCAA NNAASS RREELLAAÇÇÕÕEESS IINNTTEERRPPEESSSSOOAAIISS

Trabalho de Graduação, apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Psicologia, no ano letivo de 2002, sob a orientação da professora Maria Filomena Dias.

Banca:

1º examinador: _________________________________________________

2º examinador: _________________________________________________

3º examinador: _________________________________________________

Data da defesa: ___ / ___ / ___

Nota: ________

BELÉM

2002

INTRODUÇÃO

O interesse pelo estudo da ética nas relações interpessoais das organizações privadas

partiu da necessidade de investigar o indivíduo perante situações ambientais que o estimulem

a se corromper e a se desviar de seus princípios morais em busca de algo como poder e

dinheiro, interesses portanto materiais, mas que se sobrepõem a condições de lealdade ou

mesmo do próprio agir de forma socialmente responsável.

É bem verdade que as organizações pretendem passar aos seus clientes uma imagem

ética, ou seja, que a idoneidade de seus funcionários jamais poderá ser atacada, mas estas

mesmas organizações, como pessoas jurídicas que são e também portadoras de direitos e

deveres nem sempre cumpridos, no momento de grandes decisões, priorizam outros

interesses.

O que seriam empresas éticas? De que forma sua cultura e seus líderes influenciam

para o agir de cada funcionário? Srour (2000), afirma que as empresas éticas seriam aquelas

que subordinam suas atividades e estratégias a uma prévia reflexão ética e agem de forma

socialmente responsável.

Vale mencionar a situação econômica de nosso país, uma das piores distribuições de

renda do mundo, fato este que em si já ocasiona espaço para gerar um alto índice de

competitividade que traz como possíveis conseqüências a falta de cooperação e a falta de

integridade ética no que se refere ao tratamento das questões profissionais.

Portanto, as boas relações interpessoais no ambiente de trabalho, ao contrário do que

pensamos, trazem muito mais benefícios do que se trabalhar em meio a um “turbilhão” de

problemas e a uma competitividade acirrada, no entanto, os funcionários mesmo conscientes

deste fato ainda encontram-se diante de um dilema ético para cumprir seu papel na busca de

seus ideais, dilema este entre o agir de forma legítima e aceita por todos ou por meios ilegais

e não aceitos principalmente por aqueles que são os atingidos.

É preciso deixar claro, que uma maior conscientização nessas organizações e

principalmente aos seus funcionários se faz necessária, pois todas as considerações teóricas

em torno do tema “ética” identificam a necessidade de sua institucionalização por parte das

lideranças, criando-se um ambiente propício de cooperação entre todos aqueles que

participam do processo econômico dessas organizações. É a partir do momento que a empresa

age de forma ética, que ela pode exigir e estabelecer que seus funcionários tenham uma

conduta aceitável, na esfera moral.

1- ÉTICA

Conhecer os princípios básicos que norteiam estes tempos de globalização e

reestruturação competitiva, é de grande valia para o desenvolvimento das empresas que se

preocupam com a ética e, que conseguem transformar sua preocupação em práticas efetivas,

mostrando-se mais capazes de competir. Sabe-se que o exercício de qualquer profissão é

submetido a normas éticas e estas, são responsáveis pela inclusão ou exclusão do indivíduo na

sociedade.

Segundo Moreira (2002), Ética, enquanto filosofia é o estudo da conduta humana,

essencial à vida em todos os aspectos, seja no pessoal, familiar, social ou profissional. Ela

envolve os estudos de aprovação e desaprovação da ação dos homens, levando em

consideração o valor do que poderia ser real nas ações honestas.

Desta forma, numa definição geral, ética se refere a teoria ou aos estudos sobre a

pratica moral, analisando e criticando fundamentos e princípios que orientam ou justificam

determinados conjuntos de valores morais. Enfatiza a virtude como prática do bem, como

promotora da felicidade, seja individual ou coletiva, avaliando o desempenho humano sempre

em relação as normas comportamentais.

Então, ainda segundo o autor acima citado, a ética é a educação de nosso caráter,

temperamento ou vontade pela razão, em busca de uma vida justa, bela e feliz, que estamos

destinados por natureza, ou seja, ética é o processo consciente que nos ajuda a escolher entre

vícios e virtudes , entre o bem e o mal. É a predisposição habitual, motivada pela vontade de

fazer o bem.

Segundo os autores Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), os conceitos éticos são

extraídos da experiência e do conhecimento da humanidade, sendo que existem cinco teorias

a respeito da formação dos conceitos éticos: a teoria do fundamentalismo, a teoria do

utilitarismo, a teoria Kantiana, a teoria contratualista e a do relativismo, as quais serão

descritas a seguir.

A Teoria do Fundamentalismo se baseia no preceito de que a ética seja obtida de

fontes externas ao ser humano, podendo ser um livro, uma bíblia, ou outro ser , permitindo,

que o ser humano encontre o certo e o errado por si mesmo.

A Teoria do Utilitarismo propõe que o conceito ético deve ser elaborado diante de

cada fato e o ser humano para escolher o que será mais ético, deverá analisar o que trará

maior bem para a sociedade, levando em conta o tamanho do bem, e não o número de pessoas

beneficiadas.

A Teoria Kantiana sugere que o conceito ético seja extraído do fato de que cada um

deve se comportar de acordo com princípios universais, todavia, sua crítica é a de que existe

uma grande dificuldade para entrar em um consenso sobre quais seriam os princípios

universais.

A Teoria Contratualista parte do pressuposto de que o ser humano assumiu com seus

semelhantes a obrigação de se comportar de acordo com as regras morais, para poder

conviver em sociedade. Sendo assim, os conceitos éticos seriam extraídos das regras morais

que conduzissem a concretização da harmonia no grupo social.

A Teoria do Relativismo é aquela que informa os princípios éticos, posto que segundo

ela cada pessoa deveria decidir sobre o que é ou não ético, com base nas suas próprias

convicções, na sua própria concepção sobre o bem e o mal, mostrando assim, que o que é

ético para um pode não ser para outro.

Segundo Sá (2000), após observamos as teorias que permeiam os princípios éticos, é

significante fazer uma reflexão acerca de conduta ética, posto que refere-se a uma resposta

que ocorre a partir de um determinado acontecimento, podendo variar conforme as

circunstâncias e as condições vivenciadas .

Vale ressaltar, que o conceito de conduta se diferencia do comportamento em virtude

do último ocorrer sempre da mesma forma tratando-se de uma constante, e a conduta alterar-

se de acordo com a variedade de efeitos.

Desta forma, através do motivo de tal conduta dar-se-á, a busca pelo conhecimento do

que promove a satisfação, o prazer, a felicidade, o bem-estar, procurando ideais imaginados

para o bem. O importante é a prática que o indivíduo utiliza para executar suas atividades

profissionais de forma ética.

Para que esta prática possa ocorrer é relevante que o indivíduo tenha clareza de sua

consciência ética, e esta resulta da relação íntima do homem consigo mesmo. Para Sá (2000,

p.58), “como uma das partes da psique, ela [ consciência ética ] representa para os cientistas

da mente, nosso mais direto contato com o mundo exterior, sendo uma relação entre a

reflexão própria e a realidade (...)”.

Pode-se dizer que a consciência é construída a partir das influências ambientais, dos

ensinamentos e das informações que adquirimos, estando disponível na prática de nossas

condutas no dia-a-dia. Para Sá (2000, p.58), “só podemos pagar se possuirmos um fundo em

dinheiro; só podemos agir eticamente se tivermos uma consciência ética formada e em

atividade plena” .

Assim, a formação ética precisa de um ambiente sadio, com condutas espelhada em

práticas do bem. Todavia, esta condição nem sempre ocorre, em virtude do desleixo dos

poderes com má qualidade de idéias, tendo, o indivíduo que deseja conservar seus valores e

suas origens éticas que proteger-se contra situações de prenúncio.

Sendo assim vale ressaltar, que para a conduta ser considerada do bem, é necessário o

indivíduo ter a qualidade de viver a vida de acordo com sua própria essência , sem produzir

malefícios a si nem a seus semelhantes, tendo uma ética fundamentada no respeito. Para

Teixeira (1998, p.91), “O homem vive em sociedade significa que o homem está unido a

outros homens e o ato dessa ligação implica em que ele tem de estabelecer regras de

convivência, regras de conduta” .

Segundo Sá (2000), cada um possui sua própria identidade, muito embora exista

semelhança entre as pessoas, nunca poderemos ser idênticos, caracterizando assim, o que

pode ser chamado de caráter.

Segundo Teixeira (1998), na empresa, a diversidade de caráter dificulta a relação

interpessoal, sendo necessário que a cultura da empresa predomine, estabelecendo padrões,

normas, valores, que possam reger tais comportamentos. Para que exista uma interação ética é

necessário ainda, que haja transparência nas relações, é preciso que cada parte dê exatamente

o que está disposta a dar e o que deseja receber.

Sá (2000) ressalta que, no mundo em que vivemos geralmente ocorrem fatos que são

frutos de influências que ferem a ética, em virtude de forças de diversas naturezas. Tais fatos,

podem oferecer um exterior ético, porém, na essência, não são condutas que contribuem para

a virtude, nem são aceitáveis, pois são derivados da força de capitais, de poderes, dificultando

a liberdade individual ou ameaçando a integridade dos indivíduos, não sendo conhecimentos

constituídos pela verdade.

Por serem injustificáveis, distorcerem o que é eticamente desejável e, embora

mascarando-se como ética empresarial, são na verdade frutos das especulações, do egoísmo,

da inveja e das trapaças.

A emoção é um fator importantíssimo e que, não pode ser deixado externo a ética,

afinal, trata-se de um sentimento que advém de estados biológicos e psicológicos que podem

motivar o primeiro impulso para a ação.

É de grande variedade o número de emoções e diferentes são seus efeitos nos

indivíduos, podendo influenciar positiva ou negativamente a qualidade ética. Para Sá (2000,

p.102), “Razão e sentimento são independentes, mas precisam estar harmonizados para a

eficácia da conduta” .

O emocional pode sofrer perturbações e, caso isso ocorra, se sucede como um tóxico,

podendo gerar três grandes males na formação e na evolução de uma consciência ética, que

são: a raiva, a ansiedade e a depressão. Todavia, a emoção precisa ser controlada para que se

possa desenvolver a vontade.

Neste contexto, as intenções são relevantes no campo profissional. Sabe-se que o

indivíduo honesto não tem intenção de prejudicar quem quer que seja, entretanto, existe a

prática desonesta que é diferente da intenção, pois está apenas na coragem e na oportunidade

dos indivíduos. Todavia, não basta a intenção de desejar ser honesto, a pessoa tem que ser

honesta, pois o profissional honesto torna-se digno de confiança e cresce em conceito,

valorizando e respeitando sua categoria.

Segundo Sá (2000), o profissional tem dever ético de ser honesto integralmente,

porém, se transgredir os princípios da honestidade não prejudica só seu cliente, mas pode

prejudicar as pessoas que lhe rodeiam, influenciando negativamente. Ao praticar atos

desleais, o indivíduo desvaloriza uma comunidade. Isto porque, não se pode chamar de

honesto aquele que falta com a lealdade, e lealdade exige solidariedade, fidelidade,

sinceridade e cumplicidade.

Quanto a importância ética do segredo entre as pessoas na organização, verifica-se um

papel de “guardar” algo que é confiado, sendo obrigatório manter o sigilo. O segredo pode até

não ter sido pedido, mas, por parecer óbvio, se for violado, enfraquece o vínculo estabelecido

e o valor do profissional. Sendo assim, o ideal é a completa reserva sobre tudo o que se torna

conhecimento na prática da profissão.

Segundo Sá (2000), os casos mais graves são os que se processam com a intenção de

tirar proveito próprio. O rompimento de sigilo, nas áreas tributária são criminosos, podendo

levar a proventos pecuniários, maculando a honra de quem rompe o silêncio, sendo neste caso,

a infração ética notória, e a personalidade dessa pessoa de muito baixa qualificação.

No que se refere a competitividade nas organizações privadas, vale ressaltar que a

virtude essencial na vida dos seres é atribuir a seus semelhantes o mesmo valor que a si se

atribui, pois, o colega de profissão é geralmente aquela pessoa que se identifica conosco,

estando na mesma prática, sujeitos aos mesmos problemas e as mesmas alegrias decorrentes

da eficácia no desempenho.

Segundo Moreira (2002), é de vital importância que as empresas, ao decidirem assumir

uma postura ética, coloquem em vigor um documento interno, cuja denominação, segundo o

mesmo autor, é código de ética.

...O Código de Ética tem a missão de padronizar e formalizar o

entendimento da organização empresarial em seus diversos

relacionamentos e operações. A existência do código de ética evita que

os julgamentos subjetivos deturpem, impeça, ou restrinjam a aplicação

plena dos princípios... (MOREIRA, 2002, p. 33).

Vale ressaltar, que segundo Sá (2002), a implantação do código de ética interno

confronta com a concorrência anti-ética de forma positiva, diminuindo os conflitos

interpessoais, posto que nele existe disciplina evitando assim, que se macule o bom nome e o

conceito social de uma categoria.

Então, éticamente faz-se necessário exercer a virtude do coleguismo com fraternidade

profissional, solidariedade, dentro dos preceitos da moral. Tendo para com eles atitude de

lealdade, sinceridade, honestidade, compreensão, cooperação, tolerância, cordialidade, ou seja,

tudo que for amor fraterno, evitando assim ver nele um adversário, que é o que acontece

quando se desrespeita a ética.

2- As Relações Interpessoais

Tudo que fazemos na vida, seja no âmbito pessoal ou profissional, requer a interação

entre os indivíduos. Isso porque, vivemos em sociedade e se tornaria inviável o fato de

vivermos isoladamente, sem que necessitássemos manter contato com os outros.

Segundo Tourinho (1982), para que as relações interpessoais sejam estabelecidas

dentro de uma organização, faz-se necessário a existência de um contato entre aqueles que

nela trabalham, uma percepção entre e sobre os indivíduos. A partir do momento em que

percebemos o outro, não apenas em suas características físicas, mas também em seus

processos mais íntimos, passamos a nos relacionar com ele de forma positiva ou negativa,

baseados em preceitos éticos ou não.

O estabelecimento de um contato com o outro indivíduo torna-se então, uma questão

de fundamental importância no âmbito das relações interpessoais, isto por que o

estabelecimento de um contato empobrecido favorecerá a permanência de relações também

empobrecidas e fracas , fato que pode acarretar em emissões de comportamentos anti-éticos e

hostis para com os outros; enquanto que bons contatos desencadearão, na grande maioria das

vezes, relações baseadas em mútuo respeito e cordialidade entre os funcionários.

Ainda segundo o autor, dentro de uma organização, as relações estabelecidas entre os

funcionários devem ser mediadas da melhor forma possível. Boas relações trazem à tona,

maior motivação, melhor produtividade e, conseqüentemente, um ambiente de trabalho

favorável.

Francis apud Tourinho (1982), presidente da General Foods, expressa de forma

bastante clara e realista essa idéia . Ele nos diz que: “O problema da produtividade individual

é principalmente um problema de Relações Humanas”.

Os relacionamentos estabelecidos e concretizados dentro das organizações podem

assumir diferentes formas e ser classificados da seguinte maneira: Relacionamento Vertical

para cima; Relacionamento Horizontal e Relacionamento Vertical para baixo.

Segundo Moscovici (2001), o relacionamento vertical para cima, é compreendido

através das relações entre os clientes internos e seus superiores, os quais podem apresentar-se

de formas variadas, dentre elas, como uma pessoa generosa ou autoritária, um indivíduo

afetuoso ou intolerante e assim por diante.

O relacionamento horizontal é compreendido através de um mesmo padrão

hierárquico, ou seja, é a interação entre os funcionários da empresa, os chamados “colegas de

trabalho”. Os tipos mais comuns são: o complexado, o fraterno, o presunçoso, o falador e o

amargurado.

E por fim, o relacionamento Vertical para baixo, o qual compreende as relações

interpessoais estabelecidas com os subordinados, os quais freqüentemente se apresentam

como relapsos, bajuladores, revoltados, incapazes ou atenciosos.

A partir do exposto, torna-se importante ressaltar que em qualquer tipo de relação

interpessoal estabelecida com outros indivíduos, a humanização é uma questão de vital

importância, isto é, o respeito, a empatia, a cordialidade, a solidariedade, a mútua ajuda entre

os indivíduos que compõem o corpo técnico da organização, fazem-se necessários para que

essas relações sejam consolidadas e fortalecidas com caráter positivo, tornando assim o

ambiente de trabalho, um local não mais de discussões, mas sim um ambiente pacífico e

tranqüilo, onde os funcionários possam estabelecer laços de afetuosidade, fraternidade e

principalmente onde, os comportamentos éticos sejam uma constante.

3- A Vida na Organização

Segundo Moscovici (2000), ao introduzir-se na organização, o indivíduo está cheio de

esperanças, tudo é novidade, o interesse pelo trabalho é grande. No início, a pessoa faz

planos, sonha com formas de se realizar, idealizando uma carreira invejável, todavia, aos

poucos, com o convívio adentro da mesma, vai conhecendo uma realidade diferente,

observando que será mais difícil do que imaginou concretizar seus sonhos. As relações

interpessoais começam a se corroer, as outras pessoas designam dificuldades, as chefias

começam a mostrar seu lado não apoiador como pareciam nos primeiros contatos, ao

apresentar-lhe o serviço a ser executado.

Desta forma, começam a surgir os obstáculos, atravessando o indivíduo uma fase de

perplexidade e insegurança, sem entender as incomunicações, as linguagens usadas nas

organizações, revelando um fato cerceante sobre sua vontade de trabalhar bem, de fazer

coisas novas, de tomar iniciativa e obter sucesso.Assim, o indivíduo percebe a complexidade

conflitiva e frustrante da vida na organização, diminuindo seu entusiasmo inicial.

Isto tudo ocorre, em virtude da qualidade de vida na organização atual deixar muito a

desejar. Nas organizações sociais é usado um modelo burocrático, onde o que predomina é o

controle sobre as pessoas. O programa de recompensa é o estimulador, o encorajador da

competição nas relações interpessoais, propiciando o comportamento de só “olhar para cima”

e “parecer o melhor”, no sentido de tentar ocupar uma posição de destaque.

... surge a dúvida: permanecer ou sair da organização? Como em

qualquer relação intrapessoal, este é um período de grande tensão,

insatisfação e ansiedade, podendo ser acompanhado de insônias,

distúrbios gastrointestinais, entre outros sofrimentos

psicossomáticos... (MOSCOVICI, 2000, p.4).

Agora, depende do indivíduo que presenciar este tipo de situação, decidir qual deverá

ser sua postura a partir dos acontecimentos ocorridos, caso deseje continuar na empresa, se

irá se acomodar e obedecer aos padrões que regem o funcionamento interno, ou, se irá seguir

as regras do jogo (incluindo as menos nobres), a fim de alcançar sucesso pessoal e fazer

carreira, mesmo que isto lhe custe a abdicação de certos valores.

O meio de obter carreira envolve uma fase de tensão até a decisão. À distância entre as

duas opções abarca atitudes e valores, algo além da capacitação profissional. Desta forma,

aproveitar a oportunidade, ou criar a oportunidade depende mais de atributos pessoais do que

de fatores externos. Então, será necessário saber reconhecer uma oportunidade, para agir no

momento certo com atributos da personalidade e da dinâmica pessoal.

Segundo Moscovici (2000), a vida no trabalho é considerada composta de cinco fases:

o choque da realidade; a socialização e crescimento; a crise do meio da carreira; a aceitação; a

pré-aposentadoria. Cada fase possui uma faixa etária da vida do indivíduo, desde 20-25 anos

até o final da carreira 65-70 anos.

Estas etapas mostradas acima divulgam como o indivíduo vive nas organizações em

relação a satisfação, o que será descrito a seguir: de 20- 25 anos o indivíduo deverá estar

vivendo a fase do choque da realidade, estando completamente insatisfeito com seu cargo e

com a organização, se agüentar esta fase, persistindo em continuar na mesma empresa passará

para a fase dos 26-35 anos, onde ele está em fase de socialização e crescimento, começando a

se adaptar as dificuldades e encontrando saída para os conflitos interpessoais, estando muito

satisfeito com o cargo e com a organização, afinal começou a se ajustar.

Todavia, surge a fase de crise do meio da carreira de 36-45 anos, momento em que o

indivíduo também se encontra em crise na vida pessoal, posto que vários fatores biológicos,

psicológicos, sociais e situacionais convergem para um estado de insatisfação difusa. É um

período difícil, de reconhecimento forçado, da inevitável diminuição da capacidade física,

perda da juventude (ou chegada da velhice), maior preocupação com a saúde. Isto tudo

propicia uma insuficiente satisfação com o cargo e com a organização.

Ainda segundo a autora, posteriormente, surge a fase da aceitação, de 46-55 anos,

onde o profissional começa a aceitar as mudanças que ocorreram em sua vida, reiniciando a

sintonia com o cargo ocupado e com a organização da qual faz parte.

Desta forma, o indivíduo poderá atingir a pré-aposentadoria entre 56-65 anos, muito

insatisfeito com a organização e, cheio de satisfação com o cargo ocupado todos estes anos de

sua vida profissional.

Após os dados descritos, observa-se que na maioria das fases, o indivíduo está

insatisfeito com a organização e isto se dá, pelo fato de a mesma se preocupar mais com o

aumento da produtividade, esquecendo de propiciar qualidade de vida aos trabalhadores. A

velocidade do avanço tecnológico geralmente não acompanha a qualidade de vida.A

competição está cada vez mais acirrada, é preciso vencer, é preciso ter sucesso, ficar sempre a

frente dos outros, em direção ao topo.

Nesta corrida contra o tempo, e contra os outros, o indivíduo vai exigindo cada vez

mais de si, chegando a comprometer sua saúde e sua produtividade.A ansiedade que

acompanha este estado de esforço poderá levar a uma síndrome de stress.

Observando o dia-a-dia do indivíduo na organização percebe-se que ninguém se

importa com quem é o indivíduo e sim com o que o indivíduo faz. Para Moscovici (2000,

p.10), “o Fazer é mais valorizado do que Ser. Geralmente a referência a uma pessoa é em

relação ao que faz: “Fulano é engenheiro” .

O papel organizacional passa a ser a identidade social e, isto é muito frustrante para o

indivíduo, aumentando sua ansiedade, afinal se trata da perda de sua identidade. Esta

valorização do fazer em detrimento do ser está ligada a concepção mecanicista da

organização representada pela estrutura burocrática.

A organização atual de valores mecanicistas/burocrático, recomenda um ritmo

inteiramente ligado ao trabalho, reservando intervalos mínimos, sem levar em consideração as

necessidades humanas de interação consigo mesmo e com os outros, e nem as necessidades

de atividades espontâneas, ficando o indivíduo com pouca qualidade de vida, posto que o

trabalho em excesso é tão maléfico quanto qualquer doença.

Desta forma, os dias úteis, o lazer, os exercícios físicos passam a ser inúteis, ficando o

indivíduo volúvel a intoxicação pelo trabalho, devido o excesso de dedicação que pode até se

transformar em patológico. Todavia, estes indivíduos muitas vezes são tidos como exemplos a

serem imitados, pois trabalham exaustivamente, chegando cedo e saindo após o término do

expediente.

Segundo Moscovici (2000), estes males modernos, desenvolvem juntamente com o

desenvolvimento industrial e tecnológico a prosperidade econômica, o conforto material, a

fartura de alimentação elementos essenciais em sociedades competitivas, onde o stress é a

variável constante na luta pelo sucesso, na carreira profissional e na vida pessoal.

4-Cultura Organizacional

A vida dentro da Organização apresenta para o indivíduo momentos de luz e

momentos sombrios. Aquilo que permanece na claridade, geralmente é o que a organização e

seus componentes focalizam, acreditam e valorizam; já o lado sombrio, compreende aquilo

que eles ignoram e desvalorizam (MOSCOVICI, 2000).

A organização, apesar de não admitir, grande parte das vezes, acaba se entregando a

sistemas de valores diferentes daqueles que são sustentados dentro do ambiente de trabalho,

aceitando a competição, a mútua agressão e violência entre os funcionários; utilizando-se da

coerção, através de ameaças, punições e privações. Estes fatores, na realidade, apresentam-se

como grandes influenciadores para a não permanência da ética no estabelecimento das

relações entre os indivíduos que compõem a Organização e a partir daí, as relações podem se

dar através da claridade ou da escuridão.

A interação entre as pessoas dentro da organização pode também ser estudada a partir

da Cultura Organizacional estabelecida por ela uma vez que, a mesma é formada por pessoas

e a Cultura é caracterizada por um sistema de valores, crenças e comportamentos

compartilhados, os quais orientam a forma de agir dos seus componentes.

Ainda segundo a autora, cada organização estabelece e molda a sua cultura, por isso as

culturas estabelecidas são diferentes umas das outras.Para Shermerhorn & Hunt & Osborn

(1999, p. 196), “Assim como não há duas pessoas com a mesma personalidade, não existem

duas culturas organizacionais perfeitamente idênticas” .

Entretanto, existem alguns aspectos em comum entre elas, como por exemplo a

questão de que toda cultura organizacional é composta de três dimensões: a dimensão

material, que compreende o sistema produtivo, ou seja, a estrutura das organização de

trabalho, o ambiente físico e os recursos materiais; a dimensão psicossocial ou política, que

corresponde a estrutura funcional e de poder, isto é, a relação das pessoas entre si e as

relações formais e informais mantidas e, por fim a dimensão ideológica, a qual compreende a

relação dos indivíduos com os valores, normas, filosofia e outros elementos afins.

As organizações tendem a estabelecer e implantar a sua cultura, a partir da somatória

de habilidades apresentadas (técnicas, humanas, políticas e administrativas), e das cargas

psicossociais, as quais são provenientes de fatores humanos individuais, de relacionamentos

grupais e das relações interpessoais mantidas.

Ao se analisar as relações interpessoais na organização, verifica-se as características

culturais,posto que, as mesmas mostram o grau de formalidade e de informalidade existentes

nos ambientes organizacionais, ocasionando numa maior ou menor flexibilidade nas relações

(KANAANE, 1999).

A cultura corporativa, como também é chamada a cultura organizacional, é capaz de

fornecer respostas para vários eventos que possam vir a ocorrer dentro da empresa e um

exemplo disso é que na grande maioria das vezes, oferece respostas que levam soluções para

lidar com os comportamentos considerados anti-éticos ou para o caso das relações

interpessoais serem conduzidas de forma negativa. Para Srour (1998, p. 174), “A cultura é

aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética,

porém, resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada”.

O processo de integração interna, geralmente começa quando se estabelece uma única

identidade para o grupo, ou seja, quando cada conjunto e cada subcultura estabelecem uma

única definição de si mesmo; a partir da caracterização dos membros do grupo, este irá

tomando as suas características próprias, podendo a partir de então ser situado como rígido ou

maleável, cheio de oportunidades ou competitivo e assim por diante.

Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a cultura organizacional é dividida

em grupos e para que se tenha uma dimensão e conhecimento da forma como ela funciona,

faz-se necessário o conhecimento de cada grupo que a compõe.

As subculturas são pequenos grupos de indivíduos que possuem um padrão especial de

valores e filosofia. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 197), “As subculturas são

grupos de pessoas com um padrão especial de valores e filosofia. ..” .

As subculturas são inevitáveis em qualquer organização, elas podem se dar de forma

harmônica ou gerar conflitos, trazendo, neste caso alguns problemas de integração de esforços

produtivos. As pessoas tendem a agrupar-se a partir de características individuais próximas,

isto é, a partir do momento em que se assemelham, a facilidade é maior para que elas se

tornem uma subcultura.

É comum dentro das organizações, que os indivíduos estabeleçam aliança e lealdade

com aqueles que lhes são mais próximos, o fato de muitas vezes existirem amigos em comum

entre os funcionários, de se ter funcionários nascidos na mesma cidade, que já fizeram cursos

juntos entre outros exemplos, acabam formando as culturas de origem. Essas subculturas

podem apresentar-se como um impedimento para a integração com os demais

Quando falamos em Cultura Organizacional, nos remetemos a alguns termos e

elementos, os quais são indispensáveis para o aprofundamento do assunto, para a definição do

tipo de cultura implantada e conseqüentemente para a forma como as relações interpessoais

são estabelecidas.

As Organizações são cheias de histórias e narrativas de eventos que já ocorreram, os

quais podem acarretar em reforço dos comportamentos existentes e enfatizar o ajustamento

destes comportamentos no ambiente organizacional.

Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), talvez uma das histórias de maior

importância seja a história da empresa, isso porque, grande parte das vezes, ela contém lições

de atos heróicos de quem a fundou. Estes Heróis, geralmente, são pessoas intuitivas, que têm

visão e fazem seu próprio tempo, porém, o inverso também é verdadeiro e, ao contrário do

que se espera, eles podem apresentar-se como sendo pessoas de difícil convívio e insensíveis,

nestes casos, os relacionamentos podem tornar-se negativos e comprometidos .

Os Ritos e os Rituais, são elementos mais óbvios da Cultura Organizacional; o

primeiro termo refere-se as atividades de natureza expressiva, elaboradas com intuito de

reiterar traços característicos de uma cultura; já o segundo termo se caracteriza como sendo o

sistema dos ritos. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 199), “os ritos são

atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar o

comportamento e entendimento dos membros da Organização”.

Geralmente, a cultura organizacional de uma empresa especifica o comportamento que

seria considerado adequado para que os indivíduos se enquadrem no sistema social da

Organização; estes elementos são conhecidos como regras e papéis culturais, os quais

aparecem como forma de controle diário e, de certa forma, influenciam nas relações mantidas

entre os funcionários. A partir destas regras, os indivíduos são recompensados ou punidos e

dependendo da organização, a violação de regras condizentes ao comportamento ético pode

acarretar em sérias conseqüências.

A filosofia que a empresa segue, segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999),

conecta os aspectos relacionados com os objetivos e colaborações. Uma filosofia bem

desenvolvida define as fronteiras de forma clara para todos os membros da empresa,

mostrando que onde acaba o limite e o espaço de um, começa o do outro; e assim sendo, vai

privilegiar o comprometimento ético nas relações estabelecidas.

Os tabus organizacionais, cumprem o papel de orientar o comportamento, colocando

em nítida evidencia o aspecto disciplinar da Cultura com ênfase no não-permitido. Os tabus

geralmente estão ligados a questões que podem abalar o comprometimento das boas relações

interpessoais, em que grandes partes das vezes ligam-se a questões discriminatórias que

ocorrem no âmbito Organizacional.

A comunicação é um elemento importantíssimo quando se dá ênfase as relações

interpessoais. Sabemos que as pessoas interagem através da comunicação e por isso ela deve

ser estabelecida da forma mais clara possível para que não haja mal entendidos.

Ainda segundo o autor, a precisão da linguagem torna-se uma solução plausível para

os crônicos problemas de comunicação. Muitas mensagens explícitas encerram outras

implícitas, na maioria das vezes, discordantes, as quais exigem habilidade para fugir do

conteúdo aparente e decifrar o que está contido mais profundamente no psicológico.

Os valores compartilhados dentro da organização, são elementos de vital importância,

pois referem-se as noções compartilhadas daquilo que os indivíduos que a compõe têm do que

é importante ou acessível para o grupo a que pertencem .

Dependendo da forma como esses valores são compartilhados, surgirão

comportamentos moralmente aceitos ou não, pois quando eles são compartilhados de forma

total entre os indivíduos, as chances de se cometer comportamentos anti-éticos decai e

conseqüentemente o clima de harmonia entre os funcionários prevalece. Os valores geram

uma identidade corporativa forte e acabam melhorando o comprometimento coletivo.

Todavia, essa situação pode transformar-se numa arma obscura que acaba impedindo a

realização de mudanças.

Quando uma cultura é fortemente estabelecida e mantida, a mudança torna-se algo de

difícil aceitação. As pessoas não estão acostumadas a lidar com elas, repensar seus valores,

suas crenças e atitudes e outro fator de grande influência, é que os indivíduos nem sempre

estão dispostos a mudar.

Não raro, isso acontece quando uma organização adquire outra e as culturas

estabelecidas são fortes o suficiente para gerar contraculturas. Estas contraculturas, referem-

se a grupos de pessoas que vão de encontro com a cultura que se pretende estabelecer dentro

da organização. Esse tipo de comportamento, costuma ser prejudicial, uma vez que acaba

impedindo a manutenção de boas relações interpessoais com os novos membros da empresa

Os objetos de transição são bastante importantes para a vida do individuo, eles ajudam

a diferenciar o que é típico do indivíduo e o que não é, ou seja , o eu do não-eu e ainda

asseguram a relação do indivíduo com o mundo. Quando corretamente usados e substituídos

em tempo e de maneira correta, os objetos de transição ajudam a realizar mudanças na vida

pessoal e profissional.

Durante o decorrer de sua vida, o indivíduo passa por diversas mudanças e

conseqüentemente os objetos de transição aparecem e modificam-se respectivamente. O que

era necessário e importante para ele na infância, na adolescência vai perdendo o seu

significado, e assim também os objetos de transição coexistem na vida profissional, pois

aquilo que ao, longo do tempo, acreditava-se ser a forma correta de pensar e agir pode

apresentar-se mais como uma atitude ritualística do que verdadeira e eficaz.

O novo, o desconhecido e ainda a conseqüência que uma nova forma de comportar-se

poderá trazer, faz com que as mudanças sejam, na maior parte das vezes, repudiadas pelas

pessoas. Essas mudanças, geralmente, estão direta e inteiramente ligadas a questão de

identidade e devido a tudo isto, torna-se dificultoso abandonar um presente seguro para

enfrentar um futuro incerto. Este fato pode acarretar conflitos nos relacionamentos mantidos

entre os indivíduos que compõem o corpo organizacional, visto que a mudança, aliada aos

sentimentos de ansiedade, medo e insegurança, podem trazer à tona comportamentos e

atitudes inadequadas para com os demais, estremecendo assim o bom entrosamento entre os

funcionários.

Faz-se necessário, então que as mudanças sejam estabelecidas de forma racional e

consciente, para que assim elas, ao invés de solucionar os problemas existentes, não acabem

gerando outros problemas de ordem moral, no âmbito das relações interpessoais.

5- Comportamento Organizacional

Para que a organização tenha um desenvolvimento saudável é importante o equilíbrio

no comportamento dos integrantes da mesma, nas suas ações e reações, sendo de deveras

importância tomarmos conhecimento primeiramente do que é comportamento por definição e

posteriormente, qual sua influencia nos conflitos que ocorrem dentro das organizações.

Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), comportamento é um conjunto de

operações materiais e simbólicos, entendido como um processo dialético e significativo em

permanente interação, o qual, permite ao indivíduo o surgimento de novas instâncias de

comportamento.

Comportamento pode ainda ser definido como as reações dos indivíduos e as respostas

que este apresenta a dado estímulo, sendo determinado pelo conjunto de características

ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção de pressões exercidas no

meio ambiente, estando constantemente em estado de adaptação aos determinantes sócio-

organizacionais.

Entender o comportamento na organização é vital, uma vez que, o fator humano está

vinculado a toda tarefa realizada sendo um impulsionador do sistema organizacional e da

sociedade como um todo.

Então, ao considerar o processo de desenvolvimento organizacional, é importante

desenvolver nos dirigentes e subordinados a reflexão sobre os valores, normas, padrões

estabelecidos e regras presentes na organização. Este agrupamento está associado à educação

no sentido de que os indivíduos que fazem parte da organização deverão aprender a essência

de suas condutas, dos comportamentos e dos processos cognitivos e emocionais envolvidos

em sua ação no contexto socioprofissional.

Existe um velho provérbio que diz: “As aparências enganam” , logo, é importante

compreender que não se pode trabalhar com dados invisíveis, sendo necessário conhecer os

aspectos aparentes e subjacentes do comportamento, e o que eles podem alterar nas ações e

reações, a fim de diminuir os conflitos nos agrupamentos organizacionais.

Ainda segundo o autor nos aspectos aparentes encontramos os objetivos e as missões a

serem cumpridas, os recursos materiais a serem utilizados, a comunicação formal e informal

utilizada, as normas explícitas e os valores declarados. Nos aspectos subjacentes temos as

emoções, os sentimentos, as atitudes, o mecanismo de defesa e o inconsciente coletivo.

Destes todos citados acima, vale ressaltar a emoção, posto que, são reações

automáticas.O agir impulsivamente geralmente traz resultados negativos. Então, é importante

conhecer suas próprias emoções para que se tenha mais capacidade de decisão, saber lidar

com a mesma para livrar-se de ansiedades e irritabilidades e, saber reconhecer as emoções

nos outros, ou seja, ter empatia, a fim de conseguir reconhecer os sinais sociais que indicam

do que os outros precisam ou o que querem.

Segundo Fritz (1997), existem diferentes concepções do termo comportamento, ou

seja, comportamento individual, comportamento grupal e comportamento organizacional.

O comportamento individual retrata as reações inerentes ao indivíduo e suas condutas

no contexto organizacional. O comportamento grupal refere-se a gama de reações dos

indivíduos que compõem um grupo. Vale ressaltar, que as ações emergentes do

comportamento grupal retratam as várias influências decorrentes da dinâmica existente,

incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicação e os

objetivos.

Entretanto, o comportamento organizacional se diferencia dos dois outros citados

acima, em virtude, das manifestações emergentes no contexto das organizações, indicando os

controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativo assumidos num dado

momento organizacional. É de grande valia ter conhecimento que, embora estes

comportamentos apresentem definições distintas, são interdependentes.

A estrutura comportamental produz dois tipos de comportamento, o decisório e o

oscilatório. O primeiro citado anteriormente remete a movimentação de algo de um lugar para

outro, enquanto o segundo remete a movimentação de um lugar para outro, retornando a

posição original.

Nas organizações observamos que muitas ações movimentam-se de um estado real (a

situação atual) para um estado deseja do (objetivos e aspirações). A ação é inicialmente gerada

e, então chega ao final, uma vez que o resultado desejado é atingido, ocorrendo um

comportamento decisório, ou seja, na organização as ações de cada pessoa contam e

contribuem para a energia e talento da empresa toda.

A grosso modo, pode-se exemplificar o comportamento decisório como o movimento

de um carro de brinquedo, que ao empurrarmos para onde acabar sua força, não retorna ao

local inicial. Já o comportamento oscilatório pode ser exemplificado por uma cadeira de

embalo, que ao ser empurrada vai para trás, mas retorna a posição inicial.

O sucesso muitas vezes é conduzido ao fracasso, e por isso, dá-se ênfase ao estudo do

comportamento nas organizações, ressaltando o mesmo como uma das mais valiosas

possibilidades e perspectivas para a implantação de programa de qualidade. Portanto, é

importante fazer o indivíduo repensar constantemente seus atos e atitudes, valores e crenças,

afim de contribuir para a ética organizacional, respeitando as regras de interesse comum e

interagindo saudavelmente nas relações interpessoais.

6-Liderança

Ao falarmos de temas necessários à vida moderna não podemos deixar de destacar a

função de liderança, afinal, de certo modo todos nós exercemos a liderança: o chefe de

família, o professor, o diretor de uma escola, o zelador de um prédio entre outros. Então, em

todas as atividades, simples ou complexas, sempre há lugar para um líder.

Segundo Weinberg (1994), hoje na mídia, são comuns as ostentações da importância

do líder e, principalmente quais devem ser suas características. O líder precisa ter auto

disciplina, energia, responsabilidade, carisma, tolerância ao stress, poder de síntese

capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de aprender sempre, e saber delegar,

ouvir, se comunicar, ser sensível, empreendedor, eficiente, determinado, auto motivado,

tolerante, criativo e dinâmico.

Verifica-se freqüentemente segundo Weinberg (1994), que os padrões de liderança nas

empresas privadas exigem muitas características consideradas essenciais, todavia, não

diferenciam o líder capaz de outro incapaz. Na realidade, algumas características como:

integridade, ambição e decisão podem ser encontradas não apenas no líder, mas em qualquer

membro eficiente de uma organização.

Para ser líder é importante ter qualidades como: cultura geral para a função que se irá

desempenhar, capacidade de decisão por si só, ser expansivo mais controlado, capacidade de

impor respeito, ter lealdade, honestidade e interesse pelo trabalho. Para o individuo ser líder

ele precisa essencialmente, querer, gostar de influenciar pessoas e de exercer o poder.

Embora os termos líder e liderança sejam freqüentemente usados na literatura sobre o

comportamento organizacional, bem como na conversa do dia-a-dia, em muitos casos há uma

quantidade razoável de mal-entendidos sobre o seu verdadeiro significado. Desta forma, faz-

se necessário contar com um entendimento comum, sobre a noção de liderança.

Segundo Ramos (1971), a liderança pode ser considerada como um processo de

influência, geralmente de uma pessoa através da qual um indivíduo ou grupo é orientado para

o estabelecimento e atendimento de metas. Há, evidentemente, várias maneiras como isto

poderá ocorrer, todavia, neste trabalho serão citadas duas funções que apontam para dois tipos

de liderança, os quais não podem ser vistos de forma separada, posto que, um complementa o

outro e, um se alterna com o outro. Esses tipos são: a liderança carismática e a liderança

consensual.

A liderança carismática é a revolucionária, que “constrói pontes”, que fornece

elementos para a explicação da realidade, que sabe o caminho à seguir. Em alguns momentos,

o panorama é de desordem, incerteza, e uma das funções da liderança é interpretar, esclarecer,

tornar simples a realidade, reduzindo a incerteza, mostrando qual o caminho e quais as

escolhas que devem ser feitas.

Este tipo de líder, tem uma forte necessidade de poder, consideram-se muito eficazes e

estão convictos da moralidade de suas crenças, todavia, possuem dois lados, um positivo onde

o poder é exercido em prol do bem coletivo e o negativo, onde o poder é motivado por

interesses pessoais. É importante ressaltar, que muitas vezes as pessoas estão seguindo um

líder que está interessado apenas no seu engrandecimento pessoal, sem controle moral, e sem

ética.

Então, se existir crise e medo, a insegurança se concretiza, sendo preciso a

interferência do líder carismático para reestabelecer o equilíbrio.

A liderança consensual, é aquela voltada para a estabilização. Seu objetivo é a

eficiência, pois trabalha para que as coisas aconteçam já que após a transformação é

necessário estabilizar, consolidar a mudança que foi feita.

Ainda segundo o autor, para garantir uma posição de destaque na empresa é comum

assistirmos situações em que indivíduos saem da posição consciente, resultante de um

processo analítico racional, se deixando levar por estados emocionais exacerbados e

totalmente desprovidos de análise detalhada de todos os aspectos da questão.Nesta relação o

que prevalece são os interesses pessoais, disfarçados de altruísticas defesas.

Ter liderança é exercer a autoridade em um ambiente em constante transformação.

Quando mudam as regras que determinam estruturas, valores, normas, processos e sistemas

sente-se necessidade de liderança. A liderança, por ser vista como um fenômeno grupal, é

socialmente construída através da interação, surgindo assim tanto líderes como seguidores.

Sendo assim, o processo de liderança por ocorrer através de interação pode ser considerado

um fenômeno dialético. Essa dialética pode ser a causadora de tensões internas dentro das

situações de liderança, uma vez que o clima organizacional passa a ser um diferencial

competitivo.

Segundo Ramos (1971), é importante ressaltar que existem quatro aspectos

importantes dentro do fenômeno liderança. Primeiro a liderança é vista como um processo

social definido através da interação; segundo, ela envolve um processo de definir a realidade

a fim de sensibilizar o liderado; terceiro, ela envolve uma relação de dependência onde os

indivíduos abdicam do seu poder de interação e definem a realidade dos outros; quarto, a

emergência dos papéis formais de liderança representa um estágio adicional de

institucionalização no qual direitos e obrigações em definir a natureza da experiência e da

atividade são reconhecidos e formalizados.

O líder eficaz é aquele capaz de criar condições para o florescimento da liderança em

outros, identificando e cultivando líderes potenciais em todos os níveis. Enfrentar riscos, ter

persistência para alcançar resultados desafiadores, ter coragem, ser ético, construir novos

valores de gestão, fazer com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as pessoas a encararem a

realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, são responsabilidades do líder hoje, que

ultrapassa tudo o que se falou e esperou dos líderes do passado.Sendo assim, é de grande valia

conhecer o velho e o novo paradigma de liderança, fazendo sempre uma contraposição de

ambos.

O velho paradigma da liderança é aquele onde o trabalho do líder é planejar,

organizar, comandar, coordenar e controlar. Neste caso, o líder decide tudo, e os empregados

existem para obedecê-lo. Não há iniciativa, se o líder parar, a empresa pára. Entretanto, no

paradigma novo é deveras importante mudar a concepção, o líder troca de função e todos

lideram o grupo num determinado momento, até se chegar ao destino. Então, é necessário que

o líder mude esta concepção para que todos os integrantes da equipe tenham liberdade para

desempenhar a função mais adequada às circunstâncias. Um líder só é líder se olhar para trás

e enxergar seguidores. Ninguém lidera sozinho (GRAMIGNA, 2002).

Liderança não é um ato isolado, sempre se faz algo com alguém, portanto é uma

virtude reconhecer todos os tipos de contribuição das pessoas com as quais convivemos.

Agradecer, justificar, pedir desculpas no momento certo, são condutas constantes do líder que

pretende transformar, afinal é preciso ter habilidade na interação com o outro.

Deve-se deixar claro que, ter liderança é mais importante do que ser líder em uma

equipe pois, nos momentos de dúvida e incerteza, a iniciativa não precisa vir só de uma

pessoa, posto que, dentro de um grupo a contribuição na liderança oscila, dependendo do

tema.

Desta forma, observa-se que todos nós somos líderes e temos a condição ou não de

desenvolver este enfoque da personalidade ao longo de nossa vida.Saber lidar com os valores

humanos e, fazer uso da informação como instrumento de crescimento, desenvolvimento e

orientação é fundamental no processo de liderança.

7- O Comportamento de Lealdade.

Segundo Tourinho (1982), a lealdade é um fator importantíssimo quando o foco

principal é o relacionamento entre os funcionários de uma empresa. O mundo capitalista, a

corrida para o sucesso, a busca do status, muitas vezes, apresentam-se como itens

influenciadores para a falta de lealdade e para a emissão de comportamentos inadequados, os

quais, geralmente, trazem a corrosão das relações.

Em muitos momentos, acabamos até por achar que o futuro nos remetará a relações de

caráter oportunista, onde a ética e a lealdade serão termos longínquos e incompatíveis a nossa

realidade. Isto porque, as atitudes éticas entre os indivíduos cada vez mais se esvaem.

Ainda segundo o autor, a lealdade entre os indivíduos é algo bastante complexo;

existem lealdades boas e lealdades ruins. Dentre o rol das boas lealdades enquadram-se fatos

onde a pessoa, respeitando a ética e os seus valores respeita o outro. Dentre as lealdades ruins

podemos incluir os eventos ocorridos que mostram um caráter leal, em situações totalmente

anti-éticas. Todavia, os princípios e valores de um indivíduo leal é que vão ditar o tipo de

lealdade que ele estabelece, visto que é a direção aos seus próprios princípios que vão colocá-

las nas suas respectivas categorias.

Geralmente, as pessoas vêem a lealdade como algo irrelevante para ser realizado no

ambiente organizacional, deixando-a mais para os ambientes pessoais, como a família, a

comunidade, a Religião, etc. Isto se deve ao fato das organizações envolverem

relacionamentos de constante competição, transitórios e muitas vezes baseados em interesses

pessoais, fato que na maioria das vezes influência a quebra da boa permanência de relações

interpessoais.

8- A Visão do Poder na Organização

É de grande importância para o conhecimento das organizações o conceito das práticas

sociais, afinal, elas são a relação de produção, as relações de poder e as relações de saber, o

que define o espaço social. As práticas sociais são processos de transformação da natureza e

da sociedade, mas, por definição, são processos de trabalho, atividades padronizadas, que

visam transformar o mundo. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p.212), “A essência

do poder é o controle sobre o comportamento dos outros. O poder é a força que você usa para

fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida” .

Entretanto, além de transformar a natureza para garantir a convivência coletiva, exige-

se instrumentos de coesão e de integração, assim como, mecanismos de controle e de

repressão. Além dos meios de subsistência, a coletividade precisa de padrões culturais como

princípios, valores, crenças, normas morais, (conforme mencionados os conceitos quando

tratou-se do tema cultura).

Toda organização abriga diferenças sociais e exige medições para manter a

convivência, sendo assim, são indispensáveis processos de controle e de articulação, para

buscar fins coletivos, posto que, sem regras comuns e sem repressões, a vida social torna-se

impossível, e terá como finalidade diminuir os choques entre múltiplos interesses em jogo.

Posto isso, analisaremos a habilidade de intervir sobre a vontade dos clientes internos

ou sobre seus interesses, ou seja, analisaremos o poder, sendo este uma relação social, não

uma posse unilateral. Sua origem permeia a capacidade de coagir ou de estabelecer uma

relação de domínio sobre os outros no controle das ações dos outros. Isso nos leva a

aprofundar a relação de poder, observando sua dupla relação: a de dominação e sujeição (a

exemplo da relação de propriedade e de não propriedade) e mando de obediência (a exemplo

da relação de trabalho, ou de gestão e execução).

Segundo Shermerhorn Jr e Hunt e Osborn (1999), o processo de mando, quando

ocorre no ambiente de trabalho, remete-nos a agregação de forças, à capacidade de tomar

decisões e de fazer com que sejam cumpridas. Os resultados do mando, em geral, são

apropriados a quem os tem. Todavia, a dominação ou sujeição dos agentes é alcançado pela

intimidação, pelo medo ou pela dor.

Desde muito cedo o indivíduo aprende a reconhecer a autoridade e os mecanismos

impositivos, regendo a maior parte de sua vida. De maneira geral, o indivíduo aprende mais a

ser regido do que a reger sua vida.

As manifestações de poder nas organizações variam de acordo com seu tipo,

finalidade, consciência de valores e ambiência psicossocial. Os homens que compõem as

organizações são os mesmos, envolvidos por paixão, sentimentos, organização, que

conduzem o comportamento dos seus membros e estes apresentarão comportamentos típicos,

condicionados pelos valores maiores da organização, personalizando também o poder e suas

manifestações.

Segundo Milioni (1990), a capacidade de uma pessoa influenciar no comportamento

de trabalho de outra, define a relação de poder, o qual está intimamente ligado a satisfação,

produtividade e desempenho de um indivíduo dentro da empresa. Independentemente do

tamanho ou da forma, as organizações possuem configurações de autoridade que especificam

as inter relações funcionais, entre superiores e subordinados. Na maioria das vezes, existe um

grau de poder, a partir de uma posição mais elevada para uma mais inferior, nos comandos e

nos que recebem este comando.

No comportamento organizacional, o poder é definido como a capacidade de

conseguir que alguém faça algo que você quer que seja feito, ou a capacidade de fazer as

coisas acontecerem do modo que você quer. (SHERMERHORN JR & HUNT & OSBORN,

1999).

Como resultado de sua posição na organização das diferentes maneiras de apropriar-se

dos “efeitos desejados” ou dos “resultados pretendidos” o gerente se sustenta em três bases de

poder: o poder de recompensa, o poder coercitivo e o poder legítimo (MILIONI, 1990).

No poder de recompensa, os que detêm o poder se acham em posição de recompensar

os que não o possuem, proporcionando então recompensa na forma de promoção, elogios

verbais pelo trabalho bem executado, mais tempo para o lazer, enfim, dependendo da cultura

e do comportamento que a empresa estabelece, essas recompensas podem ter as mais variadas

formas.

O poder Coercitivo está mais voltado para o autoritarismo e faz muitas vezes com que

o indivíduo, por medo de perder o emprego e tendo em vista as dificuldades de conseguir

outro, acabe “aceitando” o abuso de poder estabelecido sobre ele; como se a sua necessidade

fosse motivo para aturar humilhações.

O poder legítimo ou autoridade formal , é aquele em que o gerente pode usar as

crenças e valores internalizados dos subordinados, de que o “patrão” tem o “direito de

mandar” para controlar o comportamento deles. O poder legítimo simula um tipo de poder

que o gerente tem, porque, os subordinados consideram legítimo que a pessoa que ocupa um

cargo gerencial tenha o direito de comandar.

O poder pessoal é aquele que está no indivíduo, e, independe da posição que ele

ocupa. Este tem duas bases: a especialização e a referência.

O poder da especialização é aquele que ressalta a capacidade de controle do

comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiência ou

julgamento que os outros não tem, mas precisam. Este tipo de poder é relativo, não absoluto,

de forma que, um subordinado obedece a um supervisor que tem este tipo de poder,

desconfiando que este saiba mais a respeito do que precisa ser feito do que ele mesmo.

O poder de referência é a capacidade de controlar o comportamento de outra pessoa, a

fim de que a mesma se identifique com a fonte de poder. Nesta teoria, um subordinado

obedece o patrão porque quer se comportar, percebe ou acredita naquilo que o patrão faz.

Desta forma, observamos que o poder é o potencial de controlar o comportamento de

outros, a autoridade formal é o potencial de exercer este controle através da legitimidade de

uma posição gerencial. Entretanto, entre eles existe a zona de indiferença, que define os

limites dentro dos quais as pessoas da organização permitem que outras influenciem em seu

comportamento. Assim, observa-se que o poder e a autoridade só funcionam quando as

pessoas os “aceitam”.

Ainda segundo o autor, ao discorrer a respeito de poder é inevitável não falar da

política organizacional, então, vale ressaltar, que esta é de grande importância, posto que,

envolve o uso do poder para encontrar formas de equilibrar as relações interpessoais

individuais e coletivas em momentos difíceis .

O poder afeta os valores humanos nas organizações, na medida em que afeta o caráter

dos indivíduos. O caráter atingido, corrompido, modifica o comportamento, e , este,

apresenta-se ausente de valores éticos. Assim, teremos as regras que admitem tudo, desde

que, o fim seja alcançado. O poder corrompe sempre, variando apenas o grau de intensidade,

havendo sempre a corrosão de caráter e a perda de valores, criando-se espaço, para o “vale

tudo” organizacional.

Erguido aos círculos de poder, o humilde transforma-se no arrogante, o tímido no

falador, e o mal caráter libera as maldades que tem dentro de si. O poder age na mente do

indivíduo como uma droga alucinatória, combinada com estimulantes. A sensação prática do

poder injeta na corrente sanguínea um novo vetor de força, que se alimenta de cada aplicação

efetuada, num processo de retroalimentação constante e crescente. O poder é uma sedução, no

qual o indivíduo é, ao mesmo tempo, o sedutor e o seduzido.

Quando começa a luta pelo poder na organização, inicialmente desmoronam seus

valores mais significativos e, em seguida, desaparecem as noções de limite.

A manifestação do poder é transmitida por alguns tipos de coersão, sutil ou ostensiva.

A força de poder ampliada tem como conseqüência resistências, oposições e a sujeição do

dominado.

Sendo assim, observa-se que o poder é um elemento importante no estudo da

deterioração de valores nas organizações, posto que, ele afeta o caráter dos indivíduos, e este,

atingido, corrompido, modifica o comportamento, apresentando-se ausente de valores éticos.

Tem-se aí, um domínio de regras que admitem tudo, desde que o fim seja alcançado. Então, o

poder pode ser considerado como um elemento perigoso, já que algumas das pessoas que o

experimentam não permanecem íntegros.

Na vida cotidiana observa-se perante os indivíduos uma sucessão de figuras

conflitantes, fazendo-o crer que “o mais forte, o mais esperto, o mais ágil” vencerá sempre.

Lentamente, o processo chamado “socialização” vai tomando conta dos valores e

percepções, condicionando o indivíduo para um novo mundo, onde ele precisa vencer para

não ser vencido, ganhar para não perder e, dominar para não ser dominado.

É, pois, momento de citar um outro elemento corrosivo, que é a sujeição ingênua a

valores desconhecidos e as concepções equivocadas, como seqüelas de programa de

treinamento de má qualidade. Posteriormente, tem-se a distorção intencional de uma técnica

criada para uma ação gerencial mais consistente, racional.

Segundo Milioni (1990), do repertório de elementos corrosivos tem-se ainda a luta

pela sobrevivência, onde o homem inicia sua carreira profissional movido pela necessidade de

sobreviver (necessidade fisiológica), daí, evolui até a auto-realização, passando pelo

atendimento das necessidades de segurança, associação e auto-estima.

Assim, toda uma tragédia se desencadeia no combate diário para defender o território

que quer conquistar, ocorrendo uma luta sem regras, nem piedade, onde sobre os vencidos são

construídas as carreiras de uns poucos “vitoriosos”.

As armas usadas nesta luta são: a artilharia pesada (o poder disponível), a tática da luta

(fustigar e recuar), a sabotagem (minar a resistência dos adversários) e as manobras de

infantaria (utilizar os colaboradores como massa de manobra). Entretanto de todas essas

armas citadas acima, a mais interessante é o uso do poder disponível e, por meio dele, afastar

as ameaças, visíveis ou apenas supostas.

Agora é hora de mencionar um fator importantíssimo na corrosão dos valores

humanos, que é a cultura organizacional, pois desagrega os valores, jogando-os na escatologia

das organizações.

Milioni (1990), afirma que algumas empresas possuem uma concepção cultural de

baixos sentimentos, estigmatizados com marcas de opressão e ódio. Elas tratam o indivíduo

sob regime de opressão, com estilos gerenciais persecutórios, além de que, nessas

organizações o clima de relacionamento é tenso, pesado, e os gerentes, chefes e supervisores,

odiados na ampla acepção do termo.

Desta forma, observa-se, que não há luta pelo poder contida rigorosamente nos limites

éticos. Quando se trata de obter algo concreto, em prejuízo de terceiros, imediatamente

examinamos um conflito: “se eu ganho, você perde; se você perde, eu ganho, logo, você vai

perder”. Assim, verifica-se que a ambição pelo poder é uma violação das mais elementares

regras da convivência e do trabalho conjunto, desaparecendo as noções de limite.

A autoridade é um elemento importante, apesar de a palavra trazer uma situação de

ameaça. O indivíduo autoritário é um ser que merece desprezo e o ódio dos seus parceiros no

jogo da vida. A autoridade formal não favorece um clima de relacionamento descontraído nas

relações hierarquizadas, comuns nas organizações. Então, a autoridade e suas manifestações

desenvolvem nas pessoas uma condição de seres tensionados pelos medos e dúvidas.

9- Motivação

Segundo Soto (2002), a motivação é um impulso básico que conduz o indivíduo a uma

determinada atividade, tal motivação surge de desejos internos de se conseguir algo. Para

Soto (2002, p.118), “[a motivação ] origina um estado energizador que impulsiona o

organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta

(objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada” .

Segundo Sá (2000), a falta de motivação nos funcionários trará como conseqüência a

indisciplina, podendo comprometer a ação dos mesmos na execução das tarefas e em suas

relações interpessoais. Para Sá (2000, p.106), “Uma imprensa negativista e que só veicula

notícias agressivas motiva, sim, a violência; ao contrário uma difusão orientada no sentido do

bem tende a motivar a virtude [ disciplina ]” .

Neste sentido, fica clara a necessidade que o funcionário sente em ser motivado, uma

vez que investe com o seu trabalho dedicação e esforço pessoal, conhecimentos e habilidades,

visando recompensas que possam saciar suas necessidades individuais

Segundo Chiavenato (1999), o salário é uma fonte relevante para a satisfação dos

funcionários, conceituando o mesmo como uma contraprestação pelo trabalho dedicado à

empresa. Para Chiavenato (1999, p.224), “na prática, o salário constitui a fonte de renda que

proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa” .

O autor afirma ainda que a remuneração é uma rede de recompensas quantificáveis,

pela qual o empregado recebe o seu salário. Existem três tipos: remuneração básica, na qual o

salário é estabelecido a partir do tempo que o trabalhador fica a disposição da empresa,

podendo ser repassada em forma de salários horistas ou mensalistas; incentivos salariais, os

quais abrangem um sistema de comissões, porcentagens e gratificações alcançadas pela

produção efetuada. Um outro tipo é a remuneração indireta, os chamados benefícios, onde o

salário se dá por uma espécie de fusão entre os dois tipos de remunerações citadas

anteriormente, ou seja, o funcionário possui um salário pré-estabelecido, podendo vir a ser

alterado conforme a produção efetuada.

Um julgamento de valor de vital importância para a motivação de uma pessoa, é a

avaliação que ela faz de si própria, e é a isto que a auto-estima refere-se. A identificação, a

imagem e a visão que uma determinada pessoa tem de si mesma, muitas vezes dita o tipo de

trabalho que ela escolhe e as relações que, conseqü entemente, irá manter com os demais.

A auto impressão afeta o processo de pensar, de sentir, de achar, de comportar-se e

relacionar-se e a partir deste ponto os relacionamentos irão se estabelecer de forma superficial

ou duradoura, ética ou não. Para Branden (1999, p.37), “a auto-estima é uma sensação de

capacidade para enfrentar os desafios da vida e ser digno de felicidade” .

Segundo Branden (1999), a auto-estima é uma sensação de capacidade estabelecida no

psiquismo humano, para enfrentar os desafios e compõem-se de dois elementos: a sensação de

auto-eficácia, que rege a certeza da eficiência mental, representando a capacidade de fazer

escolhas, discernindo entre o que é certo e o que é errado, entre o moralmente aceito e o

repugnável.

A sensação de auto-respeito, refere-se a questão do próprio indivíduo achar que o

êxito, o progresso, a realização e a felicidade cabem a ele .

O auto-respeito liga-se a questão dos relacionamentos, pelo simples fato de que no

momento em que o individuo estabelece com o outro, uma forte consciência do próprio valor,

certamente despertará neste respeito e boa vontade, criando assim alianças interpessoais

positivas.

...Encarar as relações humanas com uma atitude positiva e não

arrogante em relação ao valor que você dá a si mesmo é também uma

grande vantagem: quem respeita a si mesmo inspira o respeito dos

outros. A propensão a relacionamentos destrutivos (...) é uma

conseqüência comum da sensação de não ser digno de ser amado e de

não ter valor como pessoa... (BRANDEN, 1999, p.64-5).

Não existe ninguém totalmente desprovido de auto-estima, ela é uma questão de grau

e como qualquer outro estado psicológico passa por flutuações.

Quando existe o auto-respeito, o indivíduo não tende a entrar em relacionamentos

antagônicos, não necessitando assim se mostrar mais forte e nem desejando, desta forma,

sobrepor-se e diminuir os demais.

Ainda segundo o autor, pessoas com auto-estima positiva, costumam comunicar-se de

maneira franca e correta. Em contrapartida, quando a auto-estima é negativa, a comunicação

tende a ser vaga, tortuosa e insuficiente. Isto deixa claro que quanto maior o grau de auto-

estima, maior também será a disposição para estabelecer relacionamentos engrandecedores

para ambos os lados e, quanto menos elevado for esse grau, maior será a incapacidade de se

estabelecer vínculos de forma ética.

Além disso, uma auto-estima elevada atrai outra, enquanto que um indivíduo com

baixa auto estima, geralmente, vai procurar envolver-se com alguém que possua uma

definição de si próprio semelhante a dele, o que acaba sendo mais destrutivo; em muitos casos

os opostos se atraem, porém nesse caso, há uma exceção, pois dificilmente encontraremos

uma pessoa com uma visão negativa de si e infeliz por isso ao lado de alguém que sente-se

positivo e feliz.

Para Branden (1999), a auto-estima possui seis pilares mestres, os quais são essenciais

para o seu desenvolvimento: o primeiro pilar, corresponde a atitude de respeitar os fatos,

procurar sempre ajudar o próximo, sendo receptivo com ele e estando sempre aberto a

qualquer informação e feedback que possa ser de relevância para o seu crescimento,

reforçando de forma positiva o estabelecimento de alianças e o bom entrosamento com os

colegas de trabalho; o segundo pilar refere-se a atitude de auto aceitar-se, levando em

consideração a importância do auto-respeito tanto para si, como também para o

estabelecimento e permanência de relações com os outros; o terceiro pilar corresponde a

responsabilidade pessoal e ética que deve ser mantida, tendo a consciência que cada individuo

é responsável por suas escolhas e ações, e sendo assim, por suas eventuais fraquezas e falhas.

O quarto pilar, mostra a importância de ser autêntico nos relacionamentos mantidos

com os outros, tratando valores e pessoas com o devido respeito e não sabotando a realidade

para obter a aprovação dos demais e está ligado ao fato de se ter autoconfiança; o quinto pilar

refere-se a questão de que a atitude deve ter um propósito para o indivíduo, identificando as

metas e objetivos a longo prazo e o mais importante, não se desviar por caminhos tortuosos,

sendo capaz de comportar-se de maneira incorreta com os outros afim de conseguir o que

quer; o sexto e último pilar, compreende a atitude de integridade pessoal, ou seja, saber viver

com sua própria verdade, mantendo sempre comportamentos moralmente aceitos nas atitudes

emitidas.

O autor afirma ainda, que em toda organização existem indivíduos que perpassam

confiança e indivíduos que provocam desconfiança. Quem desperta confiança, geralmente é

coerente e íntegro no seu pensamento, valores e ações.

Essa integridade é uma fonte e uma manifestação da auto-estima. Existe um elo que

interliga a auto-estima às atitudes que a originam, isto é, os comportamentos que geram a

auto-estima são também manifestados através dela. Em suma, constata-se que uma auto-

estima saudável proporciona um ambiente de trabalho propicio e provido de comportamentos

moralmente aceitos, sendo desta forma um fator de vital importância para o aprendizado dos

próprios indivíduos dentro da Organização e para a permanência de boas relações

interpessoais com os demais funcionários.

Quando as pessoas relacionam-se entre si, certamente existe, nesta relação uma

comunicação e a comunicação eficaz é de primordial importância para que não haja

problemas no âmbito organizacional, insatisfações, frustrações e conflitos nas relações

interpessoais estabelecidas.

10-Comunicação

Segundo Pagés (1993), a comunicação é uma atividade que remete-se ao fato do

compartilhamento de informações e neste processo, necessariamente, deve existir um

comunicador (emissor) e um receptor, ou seja é necessário que uma determinada pessoa

dirija-se a outra com a intenção de influenciá-la de alguma forma, em dada tarefa específica.

A comunicação pode assumir um caráter informativo, e neste caso, ela corresponde a

predominância da mensagem, ao invés da tentativa intencional de influenciar o

comportamento do outro. Assume um caráter estimulador, a partir do momento em que o

emissor influencia o receptor, mostrando a conveniência deste emitir um determinado

comportamento, o qual irá conduzir a efetivação das metas pretendidas, e ainda assume um

caráter instrutor, quando a informação influencia o comportamento derrotando os seus efeitos,

neste caso a comunicação, geralmente, é acompanhada por uma ordem a ser cumprida.

Ainda segundo o autor, a comunicação estabelecida dentro de uma organização pode

ainda assumir sistemas formais ou sistemas informais. O sistema de comunicação formal, se

caracteriza por só exigir do indivíduo uma certa cautela nas suas colocações. As formalidades

são, na maioria das vezes, um empecilho para o bom entrosamento, enquanto que quando

estas formalidades são postas de lado, o nível de interação entre os membros da organização

se acrescem, entretanto, é necessário ressaltar o fato de que informalidade é algo bem

diferente de inconveniência e por isso as pessoas precisam estar atentas para os seus valores

éticos, evitando desta forma a incoerência da comunicação.

As formalidades, geralmente, trazem a tona sentimentos de medo, inferioridade,

ciúme, despeito, raiva, fato que faz com que os indivíduos comprometam as boas relações

entre si. A comunicação não verbal, exprime de forma bastante consistente esses sentimentos,

uma vez que ela é estabelecida em forma de olhares, gestos suores, estremecimentos e tudo

aquilo que não é verbalmente dito.

Nota-se então, a necessidade da empatia, no que diz respeito a estes sistemas de

comunicação, todavia empatia não significa simpatia, e por isso é necessário saber diferenciar

estas duas coisas.A empatia é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, saber ouvir e

compreender as suas necessidades e deficiências. Não trata-se de tentar viver as experiências

de outra pessoa, e sim ser compreensivo e cordia l com as experiências vivenciadas por ela.

Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a comunicação pode também

adquirir um caráter persuasivo, o que significa fazer com que uma determinada idéia seja tão

verdadeiramente relevante a ponto de que a outra pessoa tome-a como tal.

As técnicas persuasivas podem ser utilizadas em qualquer circunstância, tanto em

sistemas de comunicações formais como também nos sistemas de comunicações informais.

Geralmente, as pessoas que possuem o dom da persuasão, utilizam-se de argumentos

consistentes para que assim consigam influenciar os demais.

Entretanto, existem aqueles indivíduos que utilizam-se da persuasão sem o intuito de

prejudicar os demais, e aqueles que a utilizam de maneira anti-ética, para conseguirem algo

que lhes traga benefício, e neste caso, as relações podem comprometer-se.

METODOLOGIA

Tipos de Estudo:

Neste estudo utilizou-se o método quali-quantitativo descritivo, pois desejava-se

investigar as causas de problemas éticos nos relacionamentos interpessoais em ambientes de

organizações privadas, assim como a relação das variáveis que influenciam no local de

trabalho dos participantes para o estabelecimento ou não de condições propícias ao

desenvolvimento de relações sadias e éticas, sendo descritas algumas situações observadas

por ocasião do contato com os mesmos.

Pesquisa de campo:

A pesquisa realizou-se, a partir de autorização dada pelos diretores da empresa e

efetuou-se com o preenchimento do questionário, o qual foi respondido por 9 funcionários e 1

gerente, totalizando ao todo 10 participantes.

Participantes:

Homens e Mulheres na faixa etária de 21 à 42 anos, empregados de empresa privada.

Local:

As entrevistas realizaram-se nas dependências de uma empresa privada.

Instrumentos e Técnicas:

Utilizou-se questionário (questões abertas e fechadas) os funcionários,além de

observações no momento do seu preenchimento.

Etapas da Coleta

• 1º Passo: Contactou-se a Organização privada através de ofício á diretoria, solicitando

autorização para aplicação dos questionários.

• 2º Passo: Após autorização da direção da empresa para a realização da pesquisa, entrou-se em

contato com os participantes esclarecendo a respeito dos objetivos do estudo, e sobre o

instrumento de avaliação a ser utilizado, garantindo o anonimato, obtendo assim o

consentimento verbal de participação dos mesmos.

• 3º Passo: Foi aplicado questionário com os funcionários da empresa, após explicação dos

procedimentos utilizados.

• 4º Passo: Realizou-se o tratamento dos resultados obtidos, a partir das respostas coletadas.

• 5º Passo: Será realizada a devolutiva da pesquisa, afim de que se possa verbalmente obter

consentimento de sua publicação.

Resultados

A partir das entrevistas obtidas através de um questionário semi-dirigido contendo 28

questões, podendo algumas (8, 9, 25, 27) ser justificadas, foi possível elaborar 28 tabelas

abordando os seguintes aspectos: a existência de um código de ética interno e sua respectiva

avaliação perante os funcionários, o tipo de remuneração na empresa, a existência de uma

política de incentivo e seu respectivo funcionamento, clima organizacional, o tipo de sistema

administrativo utilizado na empresa, as diferenças entre liderantes e liderados, os critérios

para promoção, a avaliação dos valores pessoais, a importância do sigilo, a transgressão de

normas, a luta pelo poder, as relações interpessoais, e a importância do funcionário para a

empresa.

Quadro 1: Referente a identificação dos participantes.

Participante Idade Sexo Escolaridade Função Cargo Tempo

P1 22 Masculino Ensino. Médio Impressor Colecionador 10 meses

P2 33 Feminino 2º Grau Completo Aux.

Escritório

Aux.

Escritório

1 ano e 7

meses.

P3 21 Feminino 2º Grau Completo Vendedora - 3 anos

P4 26 Masculino 2º Grau Completo Impressor - 5 meses

P5 42 Masculino 2º Grau Completo Comerciário - 2 anos

P6 27 Feminino 2º Grau Completo Comerciário Gerente 2 anos

P7 24 Feminino 2º Grau Completo - Vendas 3 meses

P8 23 Feminino 2º Grau Completo Caixa Caixa 4 meses

P9 20 Feminino 2º Grau Completo Vender Vendedora 1 ano

P10 22 Feminino 2º Grau Completo Vendedora - 9 meses

Fonte: Entrevista feita com os funcionários de uma empresa privada através de questionário.

No quadro 1 tem-se a identificação dos participantes desta pesquisa. Entretanto, P7 não

descreveu sua função, e P3, P4, P5, P10 não descreveram seu cargo dentro da empresa,

confirmando o déficit existente na organização, visto que não possui suas funções e cargos

pré-definidos, tendo segundo as autoras, necessidade de um documento interno que padronize

as relações da empresa a partir de papéis bem definidos.

Quadro 2: Referente a existência de um código de ética na empresa.

1) Na empresa em que você trabalha existe um código de ética interno?

Sujeito Respostas

P1 Não

P2 Não

P3 Não

P4 Não

P5 Não

P6 Não

P7 Não

P8 Sim

P9 Não

P10 Não

No quadro 2 referente a existência de um código de ética interno, onde os sujeitos de ambos

os sexos responderam, verificou-se que 90% (P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P10) dos

funcionários da empresa responderam negativamente a pergunta, enquanto que 10% (P8) dos

funcionários responderam positivamente.

Quadro 3: Referente a ter conhecimento do código de ética.

2) Você tem conhecimento do código de ética de sua empresa?

Sujeito Respostas

P1 Não respondeu

P2 Não respondeu

P3 Não

P4 Não respondeu

P5 Não

P6 Não respondeu

P7 Não respondeu

P8 Sim

P9 Não respondeu

P10 Não respondeu

No quadro 3 referente ao conhecimento do código de ética, todas as questões foram

respondidas por ambos os sexos. Verificou-se que 70% (P1, P2, P4, P6, P7, P9, P10) dos

funcionários não responderam a pergunta, pelo fato de o questionário direcioná-la apenas as

pessoas que tivessem respondido á primeira pergunta de forma positiva; 20% (P3, P5)

responderam de forma negativa, enquanto que 10% (P8) responderam positivamente a

pergunta.

Quadro 4: Referente a importância do código de ética para a empresa.

3) Como você avalia o Código de ética para a empresa?

Sujeito Resposta

P1 Não respondeu

P2 Não respondeu

P3 É uma teoria não aplicada na empresa

P4 Não respondeu

P5 Não respondeu

P6 Não respondeu

P7 Não respondeu

P8 É essencial em todos os aspectos, seja no

pessoal, social ou familiar.

P9 É essencial em todos os aspectos, seja no

pessoal, social ou familiar. É importante para

a empresa.

P10 Não respondeu

No quadro 4 referente a avaliação da importância do código de ética interno para empresa,

onde os sujeitos de ambos os sexos responderam, verificou-se que 70% (P1, P2, P4, P5, P6, P7

e P10) não responderam a pergunta; 10% (P3) respondeu que o código de ética é uma teoria

não aplicada na empresa; P8 afirmou que o código de ética é essencial em todos os aspectos,

seja no pessoal, social, familiar ou profissional, o que vem a divergir com o autor Sá (2000),

exposto no referencial teórico, vis to que, ressalta a importância de se adotar um documento

interno mediante o prenúncio de que este facilita as relações de concorrência e

competitividade de forma ética, além de padronizar e formalizar o entendimento da empresa

com relação as suas operações.

Quadro 5: Referente ao tipo de remuneração da empresa.

4) Qual o tipo de remuneração desta empresa?

Sujeitos Respostas

P1 Mensalista

P2 Mensalista

P3 Mensalista

P4 Horista

P5 Mensalista

P6 Mensalista

P7 Mensalista

P8 Mensalista

P9 Mensalista

P10 Mensalista

No quadro 5 referente ao tipo de remuneração adotado na empresa, verificou-se que 10% (P4)

dos funcionários responderam receber por hora de trabalho (horistas), enquanto que 90% (P1,

P2, P3, P5, P6, P7, P8, P9, P10) responderam que a remuneração é do tipo mensalista. Esta

remuneração é de vital importância para a motivação dos funcionários, posto que segundo

Chiavenato (2002), o salário é uma fonte de satisfação dos funcionários. Eles investem com

seu trabalho, dedicação e esforço pessoal, conhecimentos e habilidades visando recompensas

que possam saciar suas necessidades individuais.

Quadro 6: Referente a existência de uma política de incentivo na empresa.

5) Existe uma política de incentivo na empresa em que você trabalha?

Sujeitos Respostas

P1 Desconheço

P2 Não

P3 Não

P5 Não

P6 Sim

P7 Não

P7 Não

P8 Sim

P9 Sim , complementando com: “não

satisfatório”

P10 Não

No quadro 6 referente a existência de uma política de incentivo na empresa, verificou-se que

30% (P5, P8, P9) dos funcionários responderam afirmativamente a pergunta, sendo que P9 a

qualificou como não satisfatória. Em contrapartida, 60% (P2, P3, P4, P6, P7, P10) dos

funcionários responderam negativamente a pergunta e ainda 10% (P1) dos funcionários

afirmaram desconhecer a existência de uma política de incentivo. Estes dados revelam que não

há na empresa uma política de incentivo, o que vai de encontro ao pensamento de Moscovici

(2000) que menciona o incentivo como um fator de estímulo ao indivíduo, encorajando-o à

competição nos relacionamentos interpessoais, no entanto neste aspecto é propiciado um

ambiente que crie condições para o aumento da produtividade, não levando em consideração o

aspecto da qualidade de vida dentro dessa mesma organização.

Quadro 7: Referente ao funcionamento da política de incentivo, de recompensas, utilizadas na

empresa.

6) Como funciona a política de incentivo, de recompensas, utilizadas pela empresa em

que você trabalha?

Sujeitos Respostas

P1 Não respondeu

P2 Não respondeu

P3 As duas primeiras alternativas, ou seja, São

incentivos diretos (salário direto) e indiretos

(gratificações, gorjetas, horas extras).

P4 Não respondeu

P5 São incentivos financeiros diretos, ou seja,

funcionam através de salário direto, prêmios

e comissões.

P6 Não respondeu

P7 Não respondeu

P8 São incentivos financeiros diretos, ou seja,

funciona através de salário direto, prêmios e

comissões

P9 São incentivos financeiros diretos, ou seja,

funciona através de salário direto, prêmios e

comissões

P10 Não respondeu

No quadro 7 observou-se que 60% (P1, P2, P4, P6, P7, P10) dos funcionários não

responderam a questão em virtude da mesma ser um complemento da questão anterior, no

entanto, 30% (P5, P8, P9) dos funcionários responderam que os incentivos oferecidos pela

empresa são do tipo diretos, ou seja, funcionam através de salários diretos, prêmios e

comissões; observou-se ainda que 10% (P3) dos funcionários responderam que os incentivos

oferecidos pela empresa são do tipo direto e também incentivos do tipo indireto, ou seja,

segundo Chiavenato (1999), entende-se o incentivo direto como a remuneração horista ou

mensalista, onde o funcionário tem um salário pré- estabelecido, que será repassado a partir do

tempo que permanece na empresa, podendo ser em forma de prêmios ou comissões . Enquanto

que o salário indireto é aquele também conhecido como benefício, onde o funcionário tem um

salário pré- estabelecido, podendo vir a ser alterado conforme a produção efetuada.

Isso indic a, segundo as autoras desta pesquisa que, os participantes recebiam ambos os

salários, direto e indireto, já que existia uma quantia pré-estabelecida, sendo que esta era

modificada conforme as vendas produzidas.

Quadro 8: Referente ao clima de trabalho com relação a competição na empresa.

7) Como é o clima de trabalho com relação a competição por um lugar de destaque, na

empresa da qual você faz parte?

Sujeitos Respostas

P1 Bom, pois a competição estimula a

competitividade.

P2 Bom, a competição é saudável não

prejudicando ninguém.

P3 Ruim, pois a competição é muito acirrada,

aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por

todos”.

P4 Razoável, pois as competições são

camufladas, se existem, não são notadas e,

não alteram o ambiente de trabalho.

P5 Bom, a competição é saudável não

prejudicando ninguém.

P6 Ruim, pois a competição é muito acirrada,

aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por

todos”.

P7 Ruim, pois a competição é muito acirrada,

aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por

todos”.

P8 Bom, a competição é saudável não

prejudicando ninguém.

P9 Ruim, pois a competição é muito acirrada,

aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por

todos”.

P10 Ruim, pois a competição é muito acirrada,

aqui o lema é: “Cada um por si, Deus por

todos”.

No quadro 8, verificou-se que 10% (P1) dos funcionários responderam que o clima de trabalho

é bom, pois a competição estimula a competitividade; 30% (P2, P5, P8) dos funcionários

afirmaram, que o clima de trabalho é bom, visto que a competição é saudável, não

prejudicando ninguém; outros 10% (P4) afirmaram que o clima de trabalho com relação a

competição é razoável, pois as competições são camufladas, e se existentes não são notadas e,

devido a isto, não altera o ambiente de trabalho; 50% (P3, P6, P7, P9, P10) dos funcionários

responderam ser o clima de trabalho ruim, pois a competição dentro da empresa é muito

acirrada, vigorando ali dentro o lema de cada um por si, e Deus por todos.

O exposto acima, se contrapõe ao quew pode ser confirmado por Milioni (1990) ao

afirmar, que o clima de trabalho é um grande impulsionador para o estabelecimento de

relações éticas dentro da empresa, pois se o clima entre os relacionamentos for tenso, pesado,

e os gerentes, chefes e supervisores odiados na ampla acepção do termo, provavelmente, não

haverá luta pelo poder contida rigorosamente nos limites éticos. Ressalta ainda, que a ambição

pelo poder é uma violação das mais elementares regras da convivência e do trabalho conjunto,

desaparecendo as noções de limite.

Quadro 9: Referente ao sistema administrativo que predomina na organização.

8) Qual o sistema administrativo que predomina em sua organização?

Sujeito Respostas

P1 Nenhuma das respostas acima, justificando

que “todos os serviços da empresa são

determinados pelo chefe que discute sua

decisão particular, onde seus funcionários

fazem os serviços dependendo da sua

vontade”.

P2 A administração possui substancial confiança

nos subordinados, mas não total. Estes

podem discutir relativamente seus trabalhos

com os chefes, sendo as decisões gerais feitas

no topo da organização.

P3 A administração é baseada na absoluta falta

de confiança nos subordinados. Sendo

motivados pelo medo, por não poderem

discutir seus trabalhos com seus superiores.

P4 A administração é baseada na absoluta falta

de confiança nos subordinados. Sendo

motivados pelo medo, por não poderem

discutir seus trabalhos com seus superiores.

P5 A administração possui substancial confiança

nos subordinados, mas não total. Estes

podem discutir relativamente seus trabalhos

com os chefes, sendo as decisões gerais feitas

no topo da organização.

P6 A administração é baseada na absoluta falta

de confiança nos subordinados. Sendo

motivados pelo medo, por não poderem

discutir seus trabalhos com seus superiores.

P7 A administração é baseada na absoluta falta

de confiança nos subordinados. Sendo

motivados pelo medo, por não poderem

discutir seus trabalhos com seus superiores.

P8 A administração possui substancial confiança

nos subordinados, mas não total. Estes

podem discutir relativamente seus trabalhos

com os chefes, sendo as decisões gerais feitas

no topo da organização.

P9 Nenhuma das respostas acima, justificando

que: “os subordinados não participam de

forma ativa, nem indiretamente as decisões

da empresa, raros são as vezes que pedem

suas opiniões para qualquer mudança, elas

são simplesmente repassadas para serem

realizadas.A administração toma as

decisões”.

P10

A administração é baseada na absoluta falta

de confiança nos subordinados. Sendo

motivados pelo medo, por não poderem

discutir seus trabalhos com seus superiores.

No quadro 9 Observou-se que 50% (P3, P4, P6, P7, P10) dos funcionários afirmam que a

administração da empresa é baseada na absoluta falta de confiança em seus subordinados,

sendo estes motivados pelo medo, por não poderem discutir seus trabalhos com os seus

superiores; 30% (P2, P5, P8) dos funcionários afirmaram que a administração possui

substancial, mas não total, confiança em seus subordinados, podendo estes discutir

relativamente seus trabalhos com os superiores, sendo as decisões gerais feitas no topo da

organização. 20% (P1, P9) dos funcionários não responderam nenhuma das alternativas

expostas no questionário, justificando posteriormente sua resposta.

Nenhum dos funcionários respondeu ter a administração total confiança em seus funcionários,

notando-se então que estes não tem a chance de discutir suas tarefas e dificuldades com a

chefia, não existindo nesta empresa recompensas baseadas em um sistema de compensação

através da participação e envolvimento com os objetivos.

Isto é o oposto do que menciona Weinberg (1994) em relação as principais características do

líder, que entre outras podemos destacar: ouvir, se comunicar, saber delegar e capacidade de

aprender sempre.

Quadro 10: Referente a clareza sobre aqueles que tem liderança e sobre os que são liderados.

9) Na empresa em que você trabalha é clara a diferença entre os que tem liderança e os

liderados?

P1 Sim,justificando que: “a empresa vive um

clima hierárquico, onde cada um desempenha

sua função”.

P2 Não

P3 Sim

P4 Desconheço

P5 Sim

P6 Sim

P7 Desconheço

P8 Sim

P9 Sim

P10 Sim

No quadro 10, observou-se que 70% (P1, P3, P5, P6, P8, P9, P10) dos funcionários da

empresa afirmaram ser positiva a afirmativa de existir clareza entre aqueles que lideram e os

que são liderados; 10% (P2) dos funcionários responderam não perceber a diferença entre os

que lideram e os que são liderados; 20% (P4, P7) dos funcionários desconhecem a diferença

de liderança presente na empresa. A partir dos dados obtidos, confirma-se o exposto no

referencial teórico, pelo autor Weinberg (1994), a respeito da diferença entre os que lideram e

liderados, posto que toda empresa privada possui padrões de liderança, onde os líderes devem

ter características como auto disciplina, responsabilidade, conhecimento, capacidade de

aprender sempre. Em contrapartida, o mesmo autor também afirma, que não existe líder capaz

e incapaz, posto que, características como integridade, ambição e decisão podem ser

encontradas não apenas no líder, mas em qualquer membro de uma organização.

Quadro 11: Referente aos critérios para promoção existentes na empresa.

10) Na empresa em que você trabalha existem critérios para promoção?

Sujeitos Respostas

P1 Sim

P2 Não

P3 Não

P4 Não

P5 Não

P6 Sim

P7 Não

P8 Sim

P9 Sim

P10 Não

No quadro 11 verificou-se que 40% (P1, P6, P8, P9) dos funcionários responderam de forma

positiva a questão, ou seja, afirmaram que na empresa em que trabalham existem critérios

para promoção, em contrapartida, 60% (P2, P3, P4, P5, P7, P10) dos funcionários afirmaram

não existir critérios para promoção na mesma empresa Vale ressaltar que um dos funcionários

que respondeu negativamente foi o gerente da empresa.

Sendo assim, percebe-se que as respostas obtidas reforçam a necessidade da empresa de

motivar seus funcionários perante critérios de promoção de forma ética, visto que grande

parte das vezes, estes critérios são oferecidos com o intuito de estimular e encorajar o

funcionário para uma competição que apenas dê ênfase à produtividade, não estando a

empresa atenta aos fatores individuais que possam vir a influenciar na motivação e na

satisfação das atividades exercidas. Segundo Moscovici (2000), um destes critérios pode ser

um programa de recompensas, o qual seria oferecido pela empresa aos seus funcionários,

encorajando a competição nas relações interpessoais, e assim, proporcionando um

comportamento anti-ético.

Quadro 12: Referente ao fato de atropelar os valores pessoais, em prol de uma promoção.

11) Você atropelaria algum valor pessoal para conseguir uma promoção?

Sujeitos Respostas

P1 Talvez, dependendo dos meus objetivos.

P2 Talvez, dependendo dos meus objetivos.

P3 Não, eu jamais teria qualquer atitude que

fosse de encontro aos meus princípios.

P4 Não, eu jamais teria qualquer atitude que

fosse de encontro aos meus princípios.

P5 Talvez, dependendo dos meus objetivos.

P6 Não, eu jamais teria qualquer atitude que

fosse de encontro aos meus princípios.

P7 Não, eu jamais teria qualquer atitude que

fosse de encontro aos meus princípios.

P8 Não, eu jamais teria qualquer atitude que

fosse de encontro aos meus princípios.

P9 Talvez, dependendo dos meus

objetivos.Dizendo que: “dependo dos

valores”.

P10 Não, eu jamais teria qualquer atitude que

fosse de encontro aos meus princípios.

No quadro 12 observou-se que 40% dos funcionários (P1, P2, P5 e P9) afirmaram que talvez

atropelassem seus valores pessoais para conseguir uma promoção, dependendo dos seus

objetivos; 60% (P3, P4, P6, P7, P8, P10) dos funcionários responderam negativamente, ou

seja, jamais teriam qualquer atitude que fosse de encontro aos seus princípios. Observou-se

ainda, mediante as respostas que nenhum dos funcionários poderiam atropelar seus valores só

para não permitir, que por alguma razão, seus colegas fossem promovidos; nenhum assinalou

a alternativa referente a fazer qualquer coisa para subir de posto de trabalho e; nenhum

assinalou alternativa referente ao fato de que poderiam atropelar seus valores pessoais só para

não permitir, que, por alguma razão, um colega fosse promovido.

O exposto acima mostra que na empresa é priorizado, pelos funcionários, os valores pessoais

e as condutas éticas, fato este que se iguala ao que é ressaltado por autor Moreira (2002),

quando diz que ética compreende o estudo da conduta humana essencial a vida, em todos os

aspectos, seja no pessoal, familiar, social ou profissional.

Quadro 13: Referente ao conhecimento de alguém que tenha atropelado os seus próprios

valores para conseguir uma posição de destaque.

12) Com relação a esta empresa, você conhece alguém que tenha atropelado algum

valor pessoal em prol de uma posição de destaque?

Sujeito Respostas

P1 Sim

P2 Sim

P3 Sim

P4 Sim

P5 Desconheço

P6 Sim

P7 Não

P8 Não

P9 Desconheço

P10 Sim

No quadro 13, observou-se que 60% dos funcionários (P1. P2, P3, P4, P6, P10), responderam

que conhecem, naquela empresa, alguém que tenha atropelado um valor pessoal, em prol de

uma posição de destaque. Em contrapartida, 20% (P7, P8) dos funcionários afirmaram não

conhecer alguém, naquela empresa que tenha atropelado valores pessoais por uma posição de

destaque. Outros 20% (P5, P9), afirmaram desconhecer tal fato.

O exposto acima, mostra que os funcionários desta empresa não atropelariam seus valores

pessoais em troca de uma posição de status e de destaque dentro da mesma. Este fato vem

confirmar a importância de se manter atitudes baseadas na ética, no que se refere às relações

interpessoais. No entanto, é de grande importância que a empresa, assim como a sua

administração e chefias, proporcionem um ambiente ético e uma qualidade de vida propícia

ao trabalho, para que desta forma, os funcionários não venham a corromper-se em troca de

uma posição de destaque, e conseqüentemente não se transformem em indivíduos de conduta

moral negativa (SÁ, 2002).

Quadro 14: Referente a classificação do procedimento de se atropelar valores pessoais em

prol de uma posição de destaque.

13) Como você classifica este procedimento?

Sujeitos Respostas

P1 Inadequado a vida pessoal e profissional.

P2 Correto, pois a pessoa esta lutando para

conquistar seus objetivos e ter uma vida

“melhor”.

P3 Inadequado a vida profissional.

P4 Inadequado a vida pessoal e profissional

P5 Correto, pois a pessoa esta lutando para

conquistar seus objetivos e ter uma vida

“melhor”.

P6 Inadequado a vida pessoal e profissional

P7 Inadequado a vida pessoal e profissional

P8 Inadequado a vida pessoal e profissional

P9 Inadequado a vida pessoal e profissional

P10 Inadequado a vida pessoal e profissional

No quadro 14, referente a questão anterior, observou-se que 10% dos funcionários (P3)

classificam o procedimento de atropelar valores pessoais em prol de uma posição de destaque

inadequado a vida profissional; 70% dos funcionários (P1, P4, P6, P7, P8, P9, P10)

classificam tal procedimento como inadequado a vida pessoal e profissional. Observou-se

ainda que 20% dos funcionários (P2 e P5) consideram correta tal atitude, visto que a pessoa

está lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida “melhor”. Nenhum dos

funcionários, afirmou que vale qualquer coisa para que uma pessoa alcance seus objetivos, e

isso inclui o fato da mesma atropelar seus próprios valores.

A observação acerca desta questão confirma o que foi exposto na questão anterior,

confirmando a congruência entre as respostas das questões anteriores 11, 12 e 13, que tratam

de a importância dos valores pessoais, e comportamento ético nas organizações, visto que a

questão 11 refere-se a eles próprios e as questões 12 e 13 refere-se a experiência que já

tiveram e como classificam tal atitude.

Quadro 15: Referente ao fato do funcionário poder corromper seus valores para conseguir

algo que almeje dentro da empresa.

14) Você faria o mesmo para conquistar algo que você almeje dentro da empresa?

Sujeitos Respostas

P1 Não teria coragem, embora me sinta tentado

a ter esta atitude.

P2 Sim, não vejo nada de negativo em tentar

conquistar meus objetivos.

P3 Não faria de jeito nenhum.

P4 Não faria de jeito nenhum.

P5 Sim, não vejo nada de negativo em tentar

conquistar meus objetivos.

P6 Não faria de jeito nenhum.

P7 Não faria de jeito nenhum.

P8 Não faria de jeito nenhum.

P9 Não faria de jeito nenhum.

P10 Não faria de jeito nenhum.

Discussão: No quadro 15 observou-se que 20% dos funcionários ( P2 e P5) não vêem nada de

negativo em tentar conquistar seus objetivos, sendo assim, afirmaram que atropelariam seus

valores para conquistar algo que muito almejassem dentro da empresa. Nenhum dos

funcionários teriam tal atitude movidos pela sua necessidade e dependendo do momento; 10%

(P1) dos funcionários afirmaram não ter coragem embora sintam-se tentados a ter tal atitude.

Em contrapartida, 70% dos funcionários (P3, P4, P6, P7, P8, P9, P10) afirmaram que não

teriam esta atitude de forma alguma.

Quadro 16: Referente ao fato do funcionário sentir-se insatisfeito, pelo fato de ter que fazer

comentários negativos a respeito da chefia ou da empresa.

15) Você já passou por alguma situação de insatisfação em que teve que fazer

comentários negativos a respeito da chefia ou da empresa?

Sujeitos Respostas

P1 Sim

P2 Sim

P3 Sim

P4 Sim

P5 Não

P6 Sim

P7 Sim

P8 Não

P9 Sim

P10 Sim

No quadro 16, observou-se que 80% (P1, P2, P3, P4, P6, P7, P9, P10) dos funcionários

responderam afirmativamente a questão, relatando assim que já vivenciaram situação de

insatisfação na empresa, e devido a isto, tiveram que fazer comentários negativos a respeito

da mesma ou da chefia. Em contrapartida, 20% (P5, P8) dos funcionários, afirmaram

negativamente a questão. Isto demonstra que de certa forma os funcionários sentem-se

insatisfeitos com a forma de administração em vigor na empresa.

Nesta organização, pelo tempo de trabalho dos participantes da mesma, podemos atribuir que

encontram-se na fase do choque da realidade que segundo Moscovici (2000), estando o

funcionário insatisfeito com seu cargo e com a organização.

Quadro 17: Referente ao fato de a questão anterior ter sido afirmativa, verifica-se como o

funcionário sentiu-se posteriormente.

16) Como você se sentiu, posteriormente?

Sujeitos Respostas

P1 Muito mal, pois estava diante de uma

situação em que não tinha outra alternativa,

mas este comportamento não faz parte de

meus princípios.

P2 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentário.

P3 Muito mal, pois estava diante de uma

situação em que não tinha outra alternativa,

mas este comportamento não faz parte de

meus princípios.

P4 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentário.

P5 Não Respondeu.

P6 Normal, não vejo isto como algo que possa

trazer prejuízos a mim, e a empresa.

P7 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentário.

P8 Não Respondeu.

P9 Muito mal, pois estava diante de uma

situação em que não tinha outra alternativa,

mas este comportamento não faz parte de

meus princípios.

P10 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentário.

O quadro 17, com respostas de ambos os sexos, demonstra que 40% (P2, P4, P7, P10) dos

funcionários sentiram-se muito bem em emitir tal comentário; 10% (P6) dos funcionários

consideraram normal o comentário feito, pois não vêem ele como forma de prejuízo, nem a si,

nem a empresa. Entretanto, 30% (P1, P3, P9) dos funcionários sentiram-se muito mal

mediante tal comentário, visto que encontravam-se em uma situação, na qual não tinham

outra saída, se não, aderir a comportamentos externos a seus princípios.Verificou-se ainda

que 20% (P5, P8) absteram-se de responder a pergunta.

As respostas acima, confirmam a conduta ética dos funcionários, posto que expressam suas

emoções individuais, independente de estarem se referindo a seus superiores (MOSCOVICI,

2000).

Quadro 18: Referente ao fato do funcionário ter deixado escapar alguma situação

confidencial.

17) Você já passou por alguma situação, onde sem querer deixou escapar alguma

situação confidencial?

Sujeito Resposta

P1 Sim

P2 Não

P3 Não

P4 Não

P5 Não

P6 Não

P7 Não

P8 Não

P9 Não

P10 Não

No quadro 17 constatou-se que 10% (P1) dos funcionários, independente de suas vontades,

deixaram escapar uma situação confidencial, enquanto que 90%(P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8,

P9, P10) dos funcionários responderam não ter passado pela mesma situação.

As respostas obtidas ao serem analisadas pelas autora, demonstram a importância do sigilo

nas relações interpessoais estabelecidas na empresa.

Quadro 19: Referente a questão anterior, visando a consciência do funcionário após ter

deixado escapar uma situação confidencial.

18) Como ficou sua consciência após esta atitude?

Sujeitos Respostas

P1 Muito mal, pois estava diante de uma

situação em que não tinha outra alternativa,

mas este comportamento não faz parte de

meus princípios.

P2 Não respondeu.

P3 Nunca passei por isso.

P4 Não respondeu.

P5 Não respondeu.

P6 Não respondeu.

P7 Não respondeu.

P8 Não respondeu.

P9 Não respondeu.

P10 Não respondeu.

No quadro 19 constatou-se que 10% (P1) dos funcionários, sentiram-se muito mal, pois

encontravam-se em uma situação, na qual, não tinha outra alternativa, entretanto, relatam tal

comportamento não faz parte de seus princípios; outros 10% (P3) relatam nunca ter

vivenciado tal situação, e ainda 80% ( P2, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10) dos funcionários não

responderam a questão.

Quadro 20: Referente ao fato do funcionário ter experienciado alguma situação onde teve que

passar por cima das normas da empresa, a fim, de solucionar um problema.

19) Você já passou por alguma situação onde teve que passar por cima de alguma

norma da empresa para solucionar um problema?

Sujeitos Respostas

P1 Sim

P2 Não

P3 Sim

P4 Sim

P5 Sim

P6 Sim

P7 Não

P8 Não

P9 Não

P10 Não

No quadro 20, observou-se que 50% (P1, P3, P4, P5, P6) dos funcionários afirmaram

positivamente, ou seja, já vivenciaram a situação de ultrapassar uma norma pré-estabelecida

na empresa, a fim, de solucionar um problema. Em contrapartida, outros 50% (P2, P7, P8, P9,

P10) dos funcionários, relataram nunca terem ultrapassado as normas da empresa para

solucionar problemas.

Quadro 21: Referente a resposta afirmativa anterior.

20) Como você se sentiu?

Sujeitos Respostas

P1 Não lembro.

P2 Não respondeu.

P3 Mal por estar contrariando as normas da

empresa e meus princípios morais.

P4 Mal por estar contrariando as normas da

empresa e meus princípios morais.

P5 Não tão mal, pois eu precisava agir daquela

maneira para atingir meus objetivos.

P6 Não lembro.

P7 Não respondeu.

P8 Não respondeu.

P9 Não respondeu.

P10 Não respondeu.

No quadro 21 constatou-se que 20% (P3, P4) dos funcionários sentiram-se mal por estarem

contrariando as normas da empresa e seus princípios morais; 10% (P5) afirmaram não

sentirem-se tão mal, pois, necessitavam agir daquela forma para atingir seus objetivos

pessoais; 20% (P1, P6) dos funcionários afirmaram não se lembrarem de como sentiram-se

mediante tal situação. Entretanto, 50% dos funcionários não responderam a questão.

Questão 22: Referente a consideração que o funcionário faz, sobre as relações estabelecidas

na empresa.

21) Como você considera as relações estabelecidas nesta empresa?

Sujeitos Respostas

P1 Os conflitos são constantes, tornando o

ambiente muito carregado.

P2 Os conflitos são constantes, tornando o

ambiente muito carregado.

P3 Os conflitos são constantes, tornando o

ambiente muito carregado.

P4 Boa, não há conflitos.

P5 Não respondeu.

P6 Boa, não há conflitos.

P7 Os conflitos são constantes, tornando o

ambiente muito carregado.

P8 Boa, não há conflitos.

P9 Não respondeu, justificando que: “existem

alguns conflitos, mas podem ser relevados”.

P10 Os conflitos são constantes, tornando o

ambiente muito carregado.

No quadro 22 constatou-se que 30% (P4, P6, P8) dos funcionários, consideram as relações

estabelecidas pela empresa boa, visto que, na mesma não existem conflitos. Em contrapartida,

50% (P1, P2, P3, P7, P10) dos funcionários, afirmaram que as relações são baseadas em

constantes conflitos, tornando por isso o ambiente bastante carregado. Nenhum dos

funcionários relacionou a empresa a um ambiente familiar, ou seja, pacifico; e ainda outros

20% (P5, P9) não responderam a questão, justificando o P9 que existem alguns conflitos, mas

que estes podem ser relevados.

Conforme o exposto acima percebe-se que as relações estabelecidas dentro desta empresa são

baseadas em constantes conflitos, não existindo desta forma, um ambiente saudável e cordial

entre o corpo que compõe a empresa.

Este fato demonstra a importância dada a questão do estabelecimento de contatos positivos

entre o corpo que compõe a empresa, como afirma Tourinho (1982), isto porque, a emissão e

o estabelecimento de contatos negativos ou empobrecidos, poderá ser um desencadeador para

o aparecimento de condutas anti-éticas.

Quadro 23: Referente as fofocas e boatos existentes na empresa.

22) Nesta empresa, as fofocas e os boatos são constantes?

Sujeitos Respostas

P1 Sim

P2 Desconheço

P3 Sim

P4 Não

P5 Sim

P6 Sim

P7 Sim

P8 Não

P9 Não

P10 Sim

No quadro 23 verificou-se que 60% (P1, P3, P5, P6, P7, P10) dos funcionários afirma que na

empresa existem fofocas e boatos constantes, em contrapartida 30% (P4, P8, P9) responderam

negativamente a mesma pergunta; e ainda 10% (P2) dos funcionários afirmam

desconhecerem este fato.

Isto comprova que as relações não são baseadas na cordialidade e no respeito entre os seus

funcionários. Isto demonstra a necessidade de se levar para o ambiente organizacional as

condutas éticas, as quais conseqüentemente são baseadas em atos de lealdade, não devendo

tratar desta questão como algo puramente relacionado a ambientes externos “a organização, e

esta, por sua vez, incentiva uma competição ética segundo as autoras.

Quadro 24: Referente a resposta anterior.

23) Em caso de resposta positiva, os boatos estão relacionados a que?

Sujeito Resposta

P1 A vida pessoal dos funcionários e a vida

profissional dos funcionários.

P2 Não respondeu.

P3 Aos conflitos entre funcionários.

P4 Não respondeu.

P5 A vida pessoal dos funcionários e aos

conflitos entre funcionários.

P6 Aos conflitos entre os funcionários e as suas

chefias.

P7 Aos conflitos entre funcionários e aos

conflitos entre os funcionários e as suas

chefias.

P8 Não respondeu.

P9 Não respondeu.

P10 Aos conflitos entre funcionários.

No quadro 24, verificou-se que P1, respondeu que os conflitos estão relacionados tanto a vida

pessoal como a vida profissional dos funcionários; P5 afirmou que os boatos relacionam-se

tanto a vida pessoal dos funcionários, como aos conflitos entre os mesmos; P7, afirmou que

os boatos relacionam-se tanto aos conflitos existentes entre os funcionários como também aos

conflitos existentes entre estes e as suas chefias; P5 e P10 relacionam os boatos aos conflitos

entre os funcionários; P6 relacionou os boatos aos conflitos entre os funcionários e suas

chefias. P2, P4, P8, P9 não responderam a questão.

O exposto acima refere-se as relações interpessoais, visto que, dentro desta empresa percebe-

se a existência de conflitos de toda ordem, tanto no que tange a vida pessoal e profissional dos

funcionários, como também no que diz respeito aos conflitos entre os mesmos e as suas

chefias. Tal fato esta de acordo com o que diz Tourinho (1982), quando menciona que para

que as relações interpessoais possam ser estabelecidas dentro de uma organização, é

importante que exista contato entre aqueles que nela trabalham, uma espécie de percepção

entre e sobre os indivíduos, pois, a partir do momento que se percebe o outro, não apenas em

suas características físicas, como também nos seus processos mais íntimos, pode-se

estabelecer uma relação ética ou não com ele, sendo por isto o estabelecimento de um contato

ético uma questão de vital importância no âmbito das relações interpessoais, para que assim

os conflitos não se tornem uma constante como foi verificado, através dos resultados .

Quadro 25: Referente ao relacionamento entre os funcionários e suas chefias.

24) Como é o relacionamento entre os funcionários e as suas chefias?

Sujeitos Respostas

P1 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

P2 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

P3 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

P4 As duas últimas afirmativas são verdadeiras.

P5 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

P6 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

P7 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

P8 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

P9 Bom, eles são muito acessíveis e

compreensíveis conosco.Temos que saber o

momento certo de chegar até eles, ressaltando

ainda: “sinto-me a vontade para manter o

diálogo, porém, nem sempre existe

compreensão, e deve-se esperar o momento

certo para conversas, dependendo do humor

da chefia”.

P10 Temos que saber o momento certo de chegar

até eles.

No quadro 25 observou-se que 10% (P9) dos funcionários consideram manter um

relacionamento acessível com suas chefias; 80% (P1, P2, P3, P5, P6, P7, P8, P10) dos

funcionários afirmam ter que saber o momento certo de chegar até eles; outros 10% (P4)

afirmam ter que saber o momento certo de chegar até a chefia e não terem nenhuma abertura

para conversar com ele, visto que foi justificado o autoritarismo como um grande empecilho

para o estabelecimento de diálogo.

Sendo assim, foi possível verificar no exposto acima a importância da comunicação na

concretização dos vínculos dentro da empresa, e que o diálogo e a troca de informação é um

grande influenciador para a efetivação das metas pretendidas. O ideal da liderança é a

liderança carismática que, segundo Ramos (1971), fornece elementos para a explicação da

realidade, reduzindo a incerteza, mostrando quais as condutas adequadas que devem ser

tomadas.

Quadro 26: Referente a percepção que o funcionário tem sobre a luta pelo poder dentro da

empresa.

25) Como você percebe a luta pelo poder dentro desta empresa?

Sujeitos Respostas

P1 Nenhuma das respostas acima, justificando

que: “entre os funcionários da loja, todos são

pacíficos menos alguns que procuram crescer

queimando a outros”.

P2 Nenhuma das resposta acima.Não justificou.

P3 Os que detém o poder não dão espaço para os

outros, estando o poder restrito a poucos.Não

justificou.

P4 Nenhuma das respostas acima, justificando

que: “os gerentes cobrem buracos, pois os

mesmos não mandam em nada sem

autorização do dono (super autoritários)”.

P5 A luta pelo poder aqui é pacífica, todos tem

oportunidade de crescer. Não justificou.

P6 Nenhuma das respostas acima. Não

justificou.

P7 Os que detém o poder não dão espaço para os

outros, estando o poder restrito a poucos. Não

justificou.

P8 A luta pelo poder aqui é pacífica, todos tem

oportunidade de crescer. Não justificou.

P9 Nenhuma das respostas acima, justificando

que: “são cargos definidos, sem praticamente

nenhuma chance de mudanças”.

P10 Os que detém o poder não dão espaço para os

outros, estando o poder restrito a poucos. Não

justificou.

No quadro 26 observou-se que 30% (P3, P4, P10) dos funcionários afirmaram que aqueles

que detém o poder na empresa não dão espaço para os outros. Em contrapartida, 20% (P5, P8)

consideram pacífica a luta pelo poder dentro da empresa, visto que foi mencionado que dentro

desta empresa, todos têm a possibilidade de crescimento. 50% (P1, P2, P4, P6, P9) dos

funcionários responderam que nenhuma das questões pré-estabelecidas no questionário, eram

verdadeiras. 10% (P1) dos funcionários justificaram que dentro da empresa existem alguns

funcionários que tentam crescer, “queimando” a outros; 10% (P4), justificaram sua resposta,

afirmando que os gerentes, na verdade, não têm autonomia de resolver os imprevistos e os

problemas existentes na empresa, visto que os mesmos são resolvidos apenas pelos donos da

empresa; 70% (P2, P3, P5, P6, P7, P8, P10) não justificaram suas respostas.

Este fato ao ser analisado agrupa-se a questão ética, que segundo Moreira (2002), é essencial

a vida em todos os aspectos, inclusive no âmbito organizacional.

Quadro 27: Referente a auto-estima do funcionário na empresa.

26) Como você descreveria a sua importância dentro desta empresa?

Sujeitos Respostas

P1 Apesar de não ser considerado uma pessoa

importante, sinto-me motivado a continuar

desenvolvendo o meu trabalho, pois eu

acredito no meu potencial.

P2 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto

não é uma constante.

P3 Apesar de não ser considerado uma pessoa

importante, sinto-me motivado a continuar

desenvolvendo o meu trabalho, pois eu

acredito no meu potencial.

P4 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto

não é uma constante.

P5 Apesar de não ser considerado uma pessoa

importante, sinto-me motivado a continuar

desenvolvendo o meu trabalho, pois eu

acredito no meu potencial.

P6 Apesar de não ser considerado uma pessoa

importante, sinto-me motivado a continuar

desenvolvendo o meu trabalho, pois eu

acredito no meu potencial.

P7 Não respondeu.

P8 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto

não é uma constante.

P9 Não respondeu, justificando que: “realizo

meu trabalho como precisa ser feito, sem

esperar reconhecimento. Uma vez que isso é

um pouco difícil na empresa.

P10 Ás vezes sinto-me importante, entretanto, isto

não é uma constante.

No quadro 27, verificou-se que 40% (P2, P4, P8, P10) dos funcionários relatam que ás vezes

sentem-se importantes dentro da empresa, porém, isto não é uma constante. Outros 40% (P1,

P3, P5, P6) afirmam não se consideram pessoas importantes em seu local de trabalho,

contudo sentem-se ainda motivados a continuar desenvolvendo suas atividades, pois apesar de

tudo acreditam em seu potencial. Nenhum dos funcionários respondeu ser uma pessoa muito

importante dentro da empresa; nenhum dos funcionários afirmaram sentir-se desvalorizados a

ponto de afetar a produtividade. 20% (P7, P9) dos funcionários não responderam a pergunta,

sendo que P9 justificou que realiza seu trabalho como precisa ser feito, sem esperar

reconhecimento, uma vez que isso é um pouco difícil na empresa.

O exposto acima confirma o que relata Branden (1999, p.37) referindo-se a importância da

auto-estima no âmbito das relações interpessoais. Se o indivíduo possui uma visão positiva de

si próprio, conseqüentemente conseguirá enfrentar os desafios que poderão surgir no decorrer

de sua vida profissional e, ressalta ainda que “ a auto-estima é uma sensação de capacidade

para enfrentar os desafios da vida e de ser digno da felicidade” .

Quadro 28: Referente as mudanças de normas que já ocorreram na empresa.

27) Esta empresa já passou por alguma situação em que teve que mudar as normas predominantes?

Sujeitos Respostas P1 Desconheço P2 Sim. Não justificou. P3 Sim. Não justificou P4 Desconheço P5 Desconheço P6 Sim. Não justificou. P7 Não P8 Desconheço P9 Sim, justificando que: “mudanças constantes

ocorrem, como troca de dias para folgar, valores para premiações, fluxo de funcionários, regras da empresa para permissões...”.

P10 Não

No quadro 28, observou-se que 40% (P1, P4, P5, P8) dos funcionários, desconhecem o fato

da empresa ter vivenciado alguma situação, na qual teve que mudar as normas vigorantes.

20% (P7, P10) dos funcionários afirmaram que a empresa não passou por tal situação, e ainda

40% (P2, P3, P6, P9) afirmaram que a empresa vivenciou esta situação. Sendo que, P2, P3 e

P6, não justificaram as suas respostas e P9 justificou que: : “mudanças constantes ocorrem,

como troca de dias para folgar, valores para premiações, fluxo de funcionários, regras da

empresa para permissões...”.

Isto significa que a importância de um código de ética interno seria essencia l para o

estabelecimento de normas e permissões dadas na empresa, como mostra Sá (2000).

Quadro 29: Referente a questão anterior, como foi avaliado o processo de mudança.

28) Como você avaliou este processo?

Sujeitos Respostas

P1 Foi muito difícil mudar, todos ficamos com

medo do que poderia ocorrer.

P2 A situação estava tão difícil que a mudança

foi realmente vista como a melhor solução.

P3 A situação estava tão difícil que a mudança

foi realmente vista como a melhor solução.

P4 Não respondeu.

P5 Não respondeu.

P6 Algumas pessoas ficaram receosas, mas nem

por isso houve grandes dificuldades.

P7 Não respondeu.

P8 Não respondeu.

P9 Não respondeu, justificando que: “nenhuma”.

P10 Não respondeu.

No quadro 29 constatou-se que 20% (P2, P3) consideravam a situação difícil, e que por isso a

mudança foi realmente vista como a melhor solução. 10% (P6) dos funcionários afirmaram

que algumas pessoas ficaram receosas, mas que isto não causou grandes dificuldades. Outros

10% (P1) afirmaram ser a mudança muito difícil, visto que, o medo do que poderia acontecer

era o maior influenciador para este acontecimento. Observou-se ainda que 60% (P4, P5, P7,

P8, P9, P10) dos funcionários não responderam a questão, sendo que P9 justificou relatando

que: “nenhuma”.

O exposto acima pode ser melhor entendido, a partir do que os autores Shermerhorn

Junior & Hunt & Osborn (1999) afirmaram no referencial teórico, quando mostraram que em

determinados casos a cultura implantada na empresa torna-se tão forte, que uma mudança

pode ser vista como algo aterrorizante, pois o medo do inesperado acaba tomando conta de

todos.

Em outros casos, esta mudança é de uma necessidade primordial, e por isso é vista

positivamente por aqueles que compõem o corpo da empresa. No caso analisado, percebeu-se

que a mudança foi vista de diferentes formas pelos funcionários, e isto pôde ser confirmado

através da falta de relato da maioria deles.

Vale ressaltar que existe certa incoerência nas respostas das questões 27 e 28.

CONCLUSÃO

Neste trabalho verificou-se a importância da ética nas relações interpessoais em uma empresa

privada, representado por gerencia e gerenciados, os quais comportaram 9 funcionários e 1

gerente. Para obtenção dos dados foram usados métodos descritivos com roteiro semi-

dirigido.

Percebeu-se que os participantes demonstraram, de um modo geral, precisão e coesão nas

respostas dadas, sendo verificado a partir destas que a empresa tem dificuldade em por em

prática um trabalho voltado à qualidade de vida, e conseqü entemente não se atém a

importância da ética nas relações estabelecidas e concretizadas dentro da empresa.

Os dados demonstram ainda que a empresa, não dá liberdade e autonomia aqueles que nela

trabalham, tendo estes que saber o momento exato para expressar seus sentimentos,

necessidades e dificuldades.

A partir dos dados obtidos e da análise do referencial teórico, pode ser observado que na

empresa não existe um código de ética interno em vigor, sendo assim, segundo Sá (2000) ela

possui um déficit nas relações de competitividade, o que conseqüentemente facilita a emissão

de condutas morais negativas.

Na pesquisa, com base teórica no estudo de Chiavenato (1999) foi possível constatar que a

remuneração (salário) adotada na empresa, apesar de oferecer incent ivos salariais diretos ainda

é insuficiente para a satisfação dos funcionários, visto que não inclui benefícios em sua

política de incentivos.

Conclui-se também, que o clima de trabalho é tenso dentro da empresa, visto que os

funcionários afirmam que naquele ambiente vivenciam momentos de acirrada competição, os

quais, de certa forma, são estimulados pela empresa, que visa o lucro acima de qualquer outra

coisa, sem se preocupar com o bem-estar seus funcionários, mantendo ainda uma

administração baseada no autoritarismo, o qual impede a comunicação eficaz tanto no que diz

respeito ao relacionamento vertical para cima (funcionários – chefia), como no que tange ao

relacionamento horizontal (entre funcionários), como mostra o autor Tourinho (1982).

Sugere-se a complementação deste estudo, através de uma pesquisa que aborde os fatores que

induzem a empresa a possibilitar e manter comportamentos anti-éticos entre seus membros.

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WEINBERG, G. M. O Líder Técnico. São Paulo: Makron Books, 1994.

Bibliografia Consultada

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AGUILAR, F. J. A Ética nas empresas ; trad. Ruy Jungmann. Rio de janeiro: Jorge Zahar,

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BERGAMINI, C. W. & CODA, R. (org.). Psicodinâmica da Vida Organizacional:

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BRANDEN, N. O Poder da Auto-Estima. 1a.ed. São Paulo: Saraiva, 1991.

FLEURY, M. T.L. & FICHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. 2a.ed. São Paulo:

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FRITZ, H. Psicologia das Relações Interpessoais. São Paulo: editora da Universidade de

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TEIXEIRA, E. As Três Metodologias: acadêmica,da ciência e da pesquisa. 4.ed. Belém:

Unama, 2001.

ANEXOS

QUESTIONÁRIO

PARTE 1 – DADOS DO PARTICIPANTE

a)idade:

b)sexo: ( ) F ( ) M

c)escolaridade:

d)função:

e)cargo:

f)tempo de atuação no local de trabalho:

PARTE 2: QUESTÕES ESPECÍFICAS AO TEMA DA PESQUISA

1) Na empresa em que você trabalha existe um código de ética interno?

( ) SIM ( ) NÃO

*Caso a resposta acima seja sim, responda as duas pergunta seguintes:

2) Você tem conhecimento do código de ética da sua empresa?

( ) SIM ( ) NÃO

3) Como você avalia o Código de ética para a empresa?

( ) É essencial em todos os aspectos, seja no pessoal, social, famoliar ou profissional.

( ) É importante para a empresa.

( ) É uma teoria não aplicada na empresa.

( ) Todas as respostas acima são afirmativas.

4)Qual o tipo de remuneração desta em empresa?

( ) Horista ( ) Mensalista

5) Existe uma política de incentivo na empresa em que você trabalha?

( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO

* Caso a resposta acima seja afirmativa, responda a pergunta seguinte.

6) Como funciona a política de incentivo, de recompensas, utilizada pela empresa em que

você trabalha?

( ) São incentivos financeiros diretos, ou seja, funciona através de salário direto, prêmios e

comissões.

( ) São incentivos financeiros indiretos, ou seja, funciona através de DSR (horistas),

férias, gratificações, gorjetas, horas extras, 14º salário, adicionais, decorrências financeiras

dos benefícios concedidos.

( ) São recompensas organizacionais são financeiras, com oportunidades de

desenvolvimento, reconhecimento e auto- estima, segurança no emprego, qualidade de vida

no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoções, liberdade e autonomia no trabalho.

( ) As duas primeiras alternativas.

( ) As três primeiras alternativas.

7) Como é o clima de trabalho com relação a competição por um lugar de destaque, na

empresa da qual você faz parte?

( ) Bom,a competição é saudável, não prejudicando ninguém.

( ) Razoável, pois as competições são camufladas, se existem não são notadas e, não

alteram o ambiente de trabalho.

( ) Ruim, pois a competição é acirrada, aqui o lema é: “Cada um por si e Deus por todos”.

8) Qual é o sistema administrativo que predomina em sua organização?

( ) A administração é baseada na absoluta falta de confiança nos subordinados. Sendo

motivados pelo medo, por não poderem discutir seus trabalhos com seus superiores.

( ) A administração possui substancial confiança nos subordinados, mas não total. Estes

podem discutir relativamente seus trabalhos com os chefes, sendo as decisões gerais feitas no

topo da organização.

( ) A administração possui total confiança nos subordinados, podendo estes discutir a

vontade seus trabalhos com a chefia, sendo motivados por fatores econômicos, como

recompensas baseadas em um sistema de compensação através da participação e

envolvimento com os objetivos.

( ) Nenhuma das respostas acima.

* Caso o item assinalado for o quarto, justifique sua resposta.

Justificativa

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___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

.

9) Na empresa em que você trabalha é clara a diferença entre os que tem liderança e os

liderados?

( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO

Justifique:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

.

10) Na empresa em que você trabalha existem critérios para promoção?

( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO

11) Você atropelaria algum valor pessoal para conseguir uma promoção?

( ) Sim, faria qualquer coisa para subir de posto de trabalho.

( ) Talvez, dependendo dos meus objetivos.

( ) Poderia acontecer só para não permitir que um colega fosse promovido.

( ) Não, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princípios.

12) Com relação a esta empresa, você conhece alguém que tenha atropelado algum valor

pessoal em prol de uma posição de destaque?

( ) SIM ( ) NÃO

Justifique:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

13) Como você classifica este procedimento?

( ) Inadequado a vida profissional.

( ) Inadequado a vida pessoal e profissional.

( ) Correto, pois a pessoa esta lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida

“melhor”.

( ) Vale qualquer coisa para uma pessoa alcançar seus objetivos.

14) Você faria o mesmo para conquistar algo que você almeje dentro da empresa?

( ) Sim, não vejo nada de negativo em tentar conquistar meus objetivos.

( ) Talvez, dependendo do momento e da necessidade.

( ) Não teria coragem, embora me sinta tentado a ter esta atitude.

( ) Não faria de jeito nenhum.

15) Você já passou por alguma situação de insatisfação em que teve que fazer comentários

negativos a respeito da chefia ou da empresa?

( ) SIM ( ) NÃO

16) Como você se sentiu, posteriormente?

( ) Muito bem, acho que ele mereceu o comentário.

( ) Normal, não vejo isto como algo que possa trazer prejuízos a mim, e a empresa.

( ) Muito mal, pois estava diante de uma situação em que não tinha outra alternativa, mas

este comportamento não faz parte de meus princípios.

17) Você já passou por alguma situação, onde sem querer deixou escapar alguma situação

confidencial?

( ) SIM ( ) NÃO

* Caso a resposta seja afirmativa responda a questão posterior.

18) Como ficou sua consciência após esta atit ude?

( ) Normal, não vejo isto como algo que possa trazer prejuízos a mim, e a empresa.

( ) Muito mal, pois estava diante de uma situação em que não tinha outra alternativa, mas

este comportamento não faz parte de meus princípios.

( ) Nunca passei por isso.

19) Você já passou por alguma situação onde teve que passar por cima de alguma norma da

empresa para solucionar um problema?

( ) SIM ( ) NÃO

20) Como você se sentiu?

( ) Mal por estar contrariando as normas da empresa e meus princípios morais.

( ) Não tão mal, pois eu precisava agir daquela maneira para atingir meus objetivos.

( ) Não lembro.

21) Como você considera as relações estabelecidas nesta empresa?

( ) Boa, não há conflitos.

( ) Somos uma grande família.

( ) Os conflitos são constantes, tornando o ambiente muito carregado.

22) Nesta empresa, as fofocas e os boatos são constantes?

( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO

23) Em caso de resposta positiva, os boatos estão relacionados a que?

( ) A vida pessoal dos funcionários.

( ) A vida profissional dos funcionários.

( ) Aos conflitos entre funcionários.

( ) Aos conflitos entre os funcionários e as suas chefias.

24) Como é o relacionamento entre os funcionários e as suas chefias?

( ) Bom, eles são muito acessíveis e compreensivos conosco.

( ) Temos que saber o momento certo de chegar até eles.

( ) Não temos nenhuma abertura para conversar com eles, pois são autoritários demais.

( ) As duas respostas acima são afirmativas.

25) Como você percebe a luta pelo poder dentro desta empresa?

( ) Os que detém o poder não dão espaço para os outros, estando o poder restrito a poucos.

( ) A luta pelo poder aqui é pacífica, todos tem oportunidade de crescer.

( ) Nenhuma das respostas acima.

* Caso a alternativa afirmativa seja a última justifique sua resposta.

Justificativa:

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________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

26) Como você descreveria a sua importância dentro desta empresa?

( ) Sou uma pessoa muito importante aqui dentro e isso me deixa muito satisfeito.

( ) As vezes sinto-me importante, entretanto, isto não é uma constante.

( ) Apesar de não ser considerado uma pessoa importante, sinto-me motivado a

continuar desenvolvendo o meu trabalho, pois eu acredito no meu potencial.

( ) Sinto-me desvalorizado, as pessoas não me dão o valor que mereço e isso afeta a

minha produtividade.

27) Esta empresa já passou por alguma situação em que teve que mudar as normas

predominantes?

( ) SIM ( ) NÃO ( ) DESCONHEÇO

* Caso a resposta acima seja afirmativa comente ela abaixo, na justificativa.

Justificativa:

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________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

28) Como você avaliou este processo?

( ) A situação estava tão difícil que a mudança foi realmente vista como a melhor

solução.

( ) Algumas pessoas ficaram receosas, mas nem por isso houve grandes dificuldades.

( ) Foi muito difícil mudar, todos ficamos com medo do que poderia ocorrer.