SERVIÇOS CRIANDO
CONSULTORIA
Terceiro Setor
Desenvolvimento Institucional
Técnica Jurídica
Gestão
Planejamento Estratégico
Marketing e Comunicação
Empresas
Responsabilidade Social
Desenvolvimento Sustentável
PALESTRAS
ASSESSORIA
- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve.
“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol
O CAMINHO A SEGUIR
– Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.
( Luís de Camoes)
O CAMINHO A SEGUIR
"Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável !" L u c i u s A n n a e u s S e n e c a (4AC-65DC)
Feeling / Intuição
Exercício P + C = 21 2P + 4C = 54 P = 21 - C 2(21-C) + 4C = 54 42 – 2C + 4C = 54 2C = 54 - 42 C = 12 /2 = 6
NÃO DEPENDA DA INTUIÇÃO
Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia, é um grande risco tomar decisões usando a área preguiçosa e irracional do cérebro.
A mente é comandada por 2 sistemas (rápido e devagar).
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Planejamento Tempestade de idéias Trevo – Diagnóstico Design Thinking Canvas Decision Making softwares BCG Matrix Painel de controle – avaliação SWOT / FOFA Orçamento Indicadores
Planejamento estratégico é um processo de organização de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem a relação entre uma organização e o ambiente em que atua.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito
Serve para: Definir/rever a identidade e o destino da organização (direcionamento)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características
Compreender a sociedade (visão de mundo)
Planejar o ano seguinte
Definir objetivos, metas e estratégias
Rever serviços, abrangência geográfica e público alvo
Implica em autoconhecimento
Reconhecer os próprios limites e potenciais, com honestidade e humildade
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características
Deve-se ter cuidado com o momento de começar
A organização pode não ter mais recursos ou crédito interno e externo para implementar e executar
Pode ser realizado em retiros ou imersões
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características
Cuidado
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Peter Drucker)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características
Amplia a consciência para o que acontece dentro e fora da organização
Ferramenta para aprendizado sobre a organização, a sociedade e sobre nós mesmos
Fortalece o trabalho em conjunto
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a organização
As relações entre as pessoas podem evoluir durante o processo (o ambiente interno está em jogo)
Ajuda a criar uma cultura interna de se olhar aberta e francamente para o passado, presente e futuro
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a OSC
Consciência de sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da direção
Clima propício
Informações relevantes para o planejamento
Participação organizada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Requisitos e Condições
Definição de visão, missão, princípios e valores
Análise da situação (ambiente interno e externo).
Formulação de objetivos e metas
Formulação de estratégias
Implementação
Monitoramento, avaliação e controle
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Temas Fundamentais
Divisão em fases que facilitam o processo
Organização
Orientação
Direcionamento
Elaboração do plano de ação
Avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia
Chegar a um consenso do motivo da realização do planejamento
Explicitar os resultados esperados Ter claro como vai ser o
processo: ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas, etc.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
Compor o grupo que vai participar
Definir papéis a serem assumidos durante o processo
Definir um facilitador
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
Riscos Escolha de um facilitador
inadequado ou a inexistência de facilitador
Inexistência de um “pacto” a respeito do andamento das reuniões
Resistência a participar das reuniões
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
Riscos A não concordância com o
esforço extra para a realização do planejamento
O incômodo em expor os pontos de vista (segredo)
Precipitação (pular a etapa)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
Questões práticas Por que planejar?
Como foi da última vez? Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2
anos? Quais resultados esperamos?
Quem vai participar? Quem pode facilitar?
Quanto pode custar? Quais serão as datas?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
Objetivo principal: ampliar a visão de mundo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
Compreensão do cenário de maneira estruturada
Leitura crítica, coerente, completa, inteira, sistematizada e compreensível da realidade
Atividades (ampliar a visão de mundo)
Convidar pessoas de fora para expor trabalhos, estudos, dar a visão sobre tendências, etc.
Fazer visitas a outras organizações e realizar estudos de casos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
Atividades (ampliar a visão de mundo)
Realizar estudos individuais ou em grupos e apresentar Especialistas da equipe
podem fazer palestras sobre os assuntos que dominam Convidar pessoas antigas da
entidade podem contar a história que viveram
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
Modelo Trevo
Um Gestor de projetos sociais deve
lidar com quatro “campos essenciais”
e suas relações
Modelo Trevo
Sociedade Público Alvo:
quem são, como vivem, quais
são seus problemas, qual
o contexto social
Modelo Trevo
Recursos Prédio, carros, dinheiro, equipamentos, material didático, infra-estrutura, etc.
Modelo Trevo
Pessoas
— Talentos e capacidades — Voluntários e profissionais — Potenciais e conflitos
Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Direcionamento
— Função Primária — Define a direção, o rumo, o foco, o papel do proponente — Buscar equilíbrio entre as necessidades sociais e objetivos — Motivo das doações
Modelo Trevo
Pessoas
Recursos
Cap
acid
ade
É preciso ter equilíbrio entre: — Talentos e materiais — conhecimentos e infra-estrutura Não adianta ter somente boas intenções...
Modelo Trevo
Serviços
Pessoas
— Capacitação — Pessoas nos lugares adequados — Processos bem desenhados — Sintonia da equipe
Modelo Trevo
Serviços
Recursos
Serviços prestados — Eficiência — Qualidade — Quantidade Adequação entre os recursos que tem e os serviços que presta
Modelo Trevo
Sociedade
Recursos
— Diversificar as Fontes de recursos — Transparência — Doação: reconhecimento social
Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Pessoas
Recursos
Direcionamento
A arte e desafio do gestor é manter as relações equilibradas e harmoniosas
Capacidade
Qualidade
Motivação
Viabilidade
Legitimidade
Grupo Gestor
Questões práticas O que acontece “lá fora”? Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da
entidade? O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos?
Quais nossos stakeholders? O que outras entidades fazem? Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais
diferença? Quais os cenários possíveis? O que gostaríamos de fazer?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
Objetivos principais
Definir/rever visão, missão, vocação princípios e valores
Analisar o ambiente interno e externo (FOFA)
Mapear os stakeholders
Formular objetivos e metas
Criar estratégias
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Conceito de Visão
Quadro concreto, descritível
Elemento de futuro que busca-se alcançar a longo prazo
Deve ser de possível avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Vantagens de uma Visão Clara
Motiva, inspira e ajuda a suportar períodos sem resultados
Facilita a entrega com afinco e comprometimento ao trabalho
O sucesso se baseia na seleção das pessoas certas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Exemplos
“Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna – como será a organização)
“Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios um computador rodando um software Microsoft” (interna – extensão dos serviços)
“Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da ação da organização no mundo)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Missão
Razão de ser e existir da entidade: papel no mundo
O que a organização faz e compromete-se a fazer no seu trabalho diário
É preciso permitir que o público compreenda claramente a missão da organização para que possa participar e investir
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Doutores da Alegria “Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, por meio da arte do palhaço, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Instituto de Estudos Filosóficos “Estimular o estudo, a pesquisa e a reflexão filosófica, por meio de linguagens acessíveis e desafiadoras, facilitando a ação consciente e íntegra”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Vantagens de uma missão clara
Manter a ligação com o público
Ajuda a organização a não se distanciar das REAIS necessidades (finalidade estatutária)
Dá suporte quando é preciso dizer não
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Princípio Atitude compromissada da organização com o seu modo
“ser”; imutável e inflexível;
Reflete o caráter da organização, a firmeza moral, o sinal visível de sua natureza interior;
Conjunto de posturas inegociáveis, inalienável que independem do meio de atuação.
Pertencem à dimensão permanente da Organização.
PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
Segundo o dicionário Houaiss: ditame moral; regra, lei, preceito; dito ou provérbio que estabelece norma ou regra;
Princípio: Exemplos de Princípios organizacionais:
Austeridade, Probidade, Trabalho, Equidade, Impessoalidade, Legalidade, Imparcialidade, Moralidade, Transparência, Flexibilidade,
PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
Eficácia, Efetividade, Eficiência, Perseverança, Justiça, Humildade, Disciplina, Perseverança, Persistência, Temperança, Coragem,
Sustentabilidade, Respeitabilidade, Indiscriminação, Respeito a Diversidade, Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade, Integridade, Honestidade Presteza...
Valores Atitude compromissada da organização com seu modo de
“estar”;
Dimensão situacional porém não volúvel,
Função da interação com o meio ambiente;
Permite à sociedade identificar as atitudes da organização ante seus públicos.
Novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente.
PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
Valores.
PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
Segundo o dicionário Houaiss: Conjunto de traços culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de maneira sistemática ou em sua coerência interna; cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a ação humana, na suposição da existência de uma pluralidade incontornável de padrões éticos e da ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido;
PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
Burocracia, Busca da Excelência, Compaixão, Competitividade, Comprometimento, Consciência Ecológica, Construção do Bem-estar, Cooperação, Delegação, Educação Continuada, Empreendedorismo, Ética, Felicidade Pessoal,
Inserção Social, Inovação, Interdependência, Integridade, Inteligência Competitiva, Liderança Participativa, Melhoria Contínua, Motivação Pioneirismo, Responsabilidade Social e/ou Ambiental, Rentabilidade, Sociabilização, Transparência,
Valores:
Valores e Princípios Sempre existem, mas nem sempre estão expressos
É importante que os atributos de cada valor sejam descritos
ü Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e coerência entre propósitos e ações.
PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
Origem: palavra vocare (chamamento, a que você foi chamado)
Encontro entre ideais e necessidades sociais
Aquilo que a organização é capaz de fazer de melhor
Conjunto de talentos, habilidades, capacidades, aptidões, “dons naturais” da equipe e da organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Visão
Vocação
Missão
Visão de Mundo, Princípio e Valores
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
FOCO
Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
DAFO (Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades)
FOFA (Pontos fortes, oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
70
Ambientes da análise FOFA
O ambiente externo à organização ou projeto (oportunidades e ameaças)
O ambiente interno à organização ou projeto (pontos fortes e pontos fracos)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
§ Não está sob controle da organização, mas deve ser constantemente monitorado
§ Tem que ser entendido para poder ser influenciado, ou para que as consequências sejam minimizadas
Ambiente externo Ameaças
§ O b j e t i v o : M o n i t o r a r , a c o m p a n h a r e a p r o v e i t a r a s o p o r t u n i d a d e s p e r t i n e n t e s d a maneira mais ágil e eficiente
§ Oportunidade, o que pode g e ra r receita e valor, ou e c o n o m i a s n o futuro.
Ambiente externo Oportunidades
Ambiente interno (pontos fortes e fracos)
Podem ser controlados pelos dirigentes da organização
Análise que ajuda na priorização das atividades e investimentos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
§ As forças fazem parte do ambiente interno da Instituição, e pode ser considerada como sendo os atributos que possui que a torna distinta dos concorrentes. § O que fazemos bem hoje?
Ambiente Interno Forças
§ Q u a i s s ã o e l e m e n t o s i n t e r n o s q u e atrapalham as atividades?
§ C o n h e c e r , eliminar reduzir.
Ambiente interno Fraquezas
W Fraqueza
Pontos Fortes Pontos Fracos
1. Relevância da causa
escolhida
2. Interdisciplinaridade
no atendimento
3. EQUIPE: experiência,
talento, caráter e
competência;
atualização e
aprimoramento
contínuo
4. Instalações
apropriadas
1. Alto custo estrutural
2. Falta de profissional
específico com
formação na gestão
Oportunidades Ameaças
1. Perda de produtividade
causada pela dor
(empresas)
2. Inexistência de
pesquisas e dados
estatísticos
significativos com
relação à dor
3. Público alvo numeroso
4. Mitos sobre a causa da
dor
1. Alto custo do
tratamento
2. Crise econômica
mundial
SWOT
Ambiente Externo
Ambiente Interno Positivo
Negativo
Investir
FORÇAS
Explorar
OPORTUNIDADES Minimizar
AMEAÇAS
Superar
FRAQUEZAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Dicas
Deixar as pessoas a vontade Flip chart ou telão – todos possam ver Não procurar culpados Não procurar soluçoes Não argumentar, deixar falar Brain Storming – Tempestade de idéias
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Usuários beneficiários
STAKEHOLDERS Públicos de interesse
Governo
Entidades Congêneres
Voluntários Funcionários
Conselho Diretoria
Mídia
Parceiros
Outros
Comunidade Investidores
ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somos cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante.
Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante.
ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isto. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes.
Estratégia é a arte de explorar condições e caminhos favoráveis com o fim de alcançar objetivos.
Segundo o dicionário Aurélio:
Mintzberg (1996) a sintetiza como sendo uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
ESTRATÉGIA
O que é?
O Canvas é uma ferramenta utilizada para definir o Modelo de Negócios de uma organização ou de qualquer outro projeto
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
Como está estruturado?
O Canvas é estruturado em um quadro, com nove repartições, onde cada uma apresenta uma especificidade do Modelo de Negócio a ser desenvolvido
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Para quem nós estamos criando nossos produtos e serviços?
ü Quais as necessidades ou desejos tem nosso público alvo?
ü “Quem” + necessidade ou desejo
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Qual valor nós oferecemos ao nosso público?
ü Quais problemas dos nossos público nós ajudamos a resolver?
ü Quais produtos oferecemos para cada segmento ou nicho?
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Através de quais canais de distribuição nossos segmentos de público alvo querem ser atendidos (distribuição e comunicação)?
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quais tipos de relacionamentos nosso público alvo espera?
ü Exemplos: • Assistência pessoal • Self-Service • Serviços
Automatizados • Comunidades • Co-criação
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Qual o valor que nosso público está disposto a pagar?
ü De que forma eles querem pagar? ü Como cada fluxo contribui para a receita
global? ü Exemplos: Venda; Taxa de utilização;
Taxas de inscrição; Aluguel; Arrendamento; Licenciamento; Publicidade
ü Quais as fontes de recursos (principalmente ONG)?
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quais atividades as proposições de valores requerem?
ü Quais os produtos e serviços?
ü Categorias: • Produção • Resolução de
problemas • Plataforma / Rede
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quem são os nossos principais parceiros?
ü Quem são os nossos principais fornecedores?
ü O que podemos oferecer e o que necessitamos?
ü Principais Atividades que os parceiros realizam?
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
ü Quais os recursos-chave mais caros? Quais as atividades-chave mais caras?
ü Exemplos: ü Custos fixos (salários, aluguéis,
serviços públicos) ü Custos Variáveis
Entidades (ONGS) de Uberlândia
Sustentabilidade
Econômica social e
ambiental
Autonomia na gestão
Cooperativismo
Empreendedorismo social
Governo Municipal Estatual
Federal
Empresas privadas
nacionais e Internacionais
ONGS nacionais e internacionais
Voluntários Doadores
nacionais e internacionais
Consultoria: -Projeto, Jurídica, Captação de recurso ; Financeira.
Escritório
Consultores especializados
Recurso para manutenção
Veiculo
Percentual dos projetos
desenvolvidos
Consultor social
Consultoria direta
Eventos e treinamentos
Visitas em instituições
Eventos de divulgação
Mensalidade por terceirização
Subvenções e patrocínios
Salários Estrutura
Despesas administrativas
Custos fixos
Comunicação
Despesa com comunicação
Terceirização
Contratação de treinamentos e
palestras
4 3 2 7 1
parceiros chaves atividadesproposicao de
valorrelacionamento consumidor
segmento de clientes
PRODUÇÃO DE COnTEUDO qualidae NOVOS ASSOCIADOS noticias
PATROCINDORES LOBBYALCANCE ; VISIBILIDADE
entretenimeto ; novelA
GOVERNO Anúncios NoticiasTelecom Custo/ benefício
Igrejas / ONGs(Conteúdo bom pot preço
Cia TelefônicasFILIAIS 5 6
Recursos chaves CanaisProdutores independentes
Escritores de telenovelas WEB
rh TV ABERTAINFRA Canal PAGO
TECNLOGIA NETAtores
8 9Custos estrutura ReceitasSALARIOS MERCHANDISINGALUGUEL TI TV PAGAEQUIPAMENTos Licença VENDA DE CONTEUDOCONTEUDO BBB ;CHAMADAS telefônicas
Fontes de Financiamento
Doadas para a Caritas que mantém um supermercado em Casilino onde os/as sem teto podem fazer compras de graça.
Fontes institucionais
(ODAs)
Iniciativa privada
Empresas e institutos
empresariais Pessoas
Fundações
Organizações religiosas
Igreja
Cooperação e Agencias
nacionais e internacionais
Associações
Governo Federal, Estadual,
Municipal e internacional
Fundações empresariais, familiares, mistas, comunitárias e
independentes
PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO
PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO / ESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS
Projetos de Geração de Renda
Venda Fundo patrimonial
Prestação de serviços
MRC
EVENTOS
PROJETOS
PARCERIAS
Alugueis Negócio com
impacto social
Iniciativa privada Organizações Religiosas Fundações Nac. e Internacionais Fontes Institucionais Governos
FONTES DE RECURSOS
ESSENCIAL
Diversificação das fontes e estratégias de recursos
§ Legitimidade social
§ Diminuição do risco
§ Sustentabilidade financeira de longo prazo
AS ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS PARA AS OSCS
Três principais estratégias, para acessar as fontes já comentadas. Podem ser mistas, ou seja, combinadas entre si, gerando então uma nova estratégia:
Por Projetos – (Grants)
Apoiadores de causas - (Supporters)
Geração de Renda Própria – GRP
Cada uma destas estratégias pode ter estratégias secundárias, táticas e ferramentas específicas.
Estratégia principal Estratégia secundária
1. Sem incentivoSICONV, convênios estaduais e municipais, termo de fomento e de colaboraçao, parceria, pesquisa, websites, emenda parlamentar, penas alternativas
federais: cultura, Idoso, criança e adolescente, esporte, saúde
ProAC e outros incentivos estaduais e municipais3. Financiamento coletivo (crowdfunding)
Websites e filme de 2 min
4. Prêmios Inscriçãoa)Legadosb) Doação em dobro (Matchfund)
c) Com vinculo à organização ou a seus gestores
Arredondar, frente de caixa, MRC
4. Catástrofes
2. Venda de serviços3. Licenciamento 4. MRC-‐ Marketing relacionado a causas
5. Eventos
6. Captação de produtos (in kind)7. Fundos patrimoniais8. Aluguéis2015 Michel Freller, Danilo Tiisel, Ader Assis www.criando.net / www.socialprofit.com.br / www.adreelang.com.br
b) Pesquisa / Nota fiscal (paulista)c) Diretoria / voluntários
solicitação, anunciar, sites de leilão, caminhão, bens apreendidos
2) Apoiadores da causa (supporter)
1. Grandes e médios doadores (major donors)
tirar da zona de conforto-‐ entorno
da organizaç
ão
rede, visitas pessoais, desenvolvimento de conselhos, email e pesquisa, cotas, incentivos fiscais, contar histórias, selo, websites, nome de espaços
d) Campanha capital
d) Emoção e emergência redes sociais, anúncios, SMS, vídeos
2. Pequenos doadoresa) Doação regular, recorrente (membership -‐ adote) cara a cara, email, mala direta, clique e agende, telemarketing, redes
sociais, jogos, torpedo -‐ SMS, contar histórias, tijolo, voluntariado, embaixadores da causa, vídeos, direct response -‐ TV, comunicação permanente, P2P
b) Apadrinhamento (programa de afiliação)c) Solicitação -‐ doação única -‐ identificadad) Solicitação -‐ doação não identificada
3. Parceriasa) Prestadores de serviços
visitas, pesquisa, contratos, penas alternativas
3) Geração de Renda Própria (GRP)
1. Venda de produtosa) Micro doação -‐ arredondar, NFP
Divulgação, anúncios, cartão de crédito, web sites de vendab) Loja própriac) Bazar / brinde / rifa / leilãod) Pesquisar e formatare) Criar personagem
Rede, pesquisa e reuniãof) Gestão de marcas e parcerias (Branding)
g) Patrocíno/ cotas -‐ Definir tema, pessoa famosa (embaixador), patroness -‐ Show/ jantar / palestra / bingo / leilão, etc.
h) Gestão e governança Regulamentos específicos e estatutoi) Anúncios Contrato
Rede/ Coleta / pré-‐compra/permuta / contra partida
Táticas Ferramentas
1) Por projeto (Grants)
a) Pesquisa (editais e parceiros), gestão coletivaescrever
o projeto / pesquisa e visitas
2. Incentivos Fiscais Federais, Estaduais e Municipais
b) Formatar o projetoc) Funcionários das empresas parceiras
d) Rede de contatos
e) Pesquisa
Relação: Fonte x Estratégia x Tá9ca Estratégia principal
Estratégia secundária
1. Sem incentivo
SICONV, convênios estaduais e municipais, termo de fomento e de colaboraçao, parceria, pesquisa, websites, emenda parlamentar, penas alternativas
federais: cultura, Idoso, criança e adolescente, esporte, saúde
ProAC e outros incentivos estaduais e municipais
3. Financiamento coletivo
Websites e filme de 2 min
4. Prêmios Inscrição
Táticas Ferramentas
1) Por projeto (Grants)
a) Pesquisa (editais e parceiros), gestão coletiva
escrever o
projeto / pesquisa e visitas
2. Incentivos Fiscais Federais, Estaduais e Municipais
b) Formatar o projeto
c) Funcionários das empresas parceiras (incentivo pessoa física)
d) Rede de contatos
e) Pesquisa
Relação: Fonte x Estratégia x Tá9ca Estratégia principal
Estratégia secundária
a)Legadosb) Doação em dobro (Matchfund)c) Com vinculo à organização ou a seus gestores
Arredondar, frente de caixa, MRC
4. Catástrofes d) Emoção e emergênciaredes sociais, anúncios, SMS, vídeos
d) Solicitação -‐ doação não identificada
3. Parceriasa) Prestadores de serviços visitas, pesquisa, contratos,
penas alternativasb) Pesquisa / Nota fiscal (paulista)c) Diretoria / voluntários
2) Apoiadores da causa (supporter)
1. Grandes e médios doadores (major donors)
tirar da zona de conforto-‐ entorno da organização
rede, visitas pessoais, desenvolvimento de conselhos, email e pesquisa, cotas, incentivos fiscais, contar histórias, selo, websites, nome de espaçosd) Campanha capital
2. Pequenos doadores
a) Doação regular, recorrente (membership -‐ adote)
cara a cara, email, mala direta, clique e agende, telemarketing, redes sociais, jogos, torpedo -‐ SMS, contar histórias, tijolo, voluntariado, embaixadores da causa, vídeos, direct response -‐ TV, comunicação permanente, P2P
b) Apadrinhamento (programa de afiliação)c) Solicitação -‐ doação única -‐ identificada
Táticas Ferramentas
Relação: Fonte x Estratégia x Tá9ca Estratégia principal
Estratégia secundária
2. Venda de serviços3. Licenciamento 4. MRC-‐ Marketing relacionado a causas
5. Eventos
6. Captação de produtos (in kind)7. Fundos patrimoniais8. Aluguéis i) Anúncios Contrato
2015 Michel Freller, Danilo Tiisel, Ader Assis www.criando.net / www.socialprofit.com.br / www.adreelang.com.br
Rede, pesquisa e reunião
f) Gestão de marcas e parcerias (Branding)g) Patrocíno/ cotas -‐ Definir tema, pessoa famosa (embaixador), patroness -‐ Show/ jantar / palestra / bingo / leilão, etc.
Rede/ Coleta / pré-‐compra/permuta / contra partida
solicitação, anunciar, sites de leilão, caminhão, bens apreendidos
h) Gestão e governança Regulamentos específicos e
3) Geração de Renda Própria (GRP)
1. Venda de produtosa) Micro doação -‐ arredondar,
Divulgação, anúncios, cartão de crédito, web sites de venda
b) Loja própriac) Bazar / brinde / rifa / leilãod) Pesquisar e formatare) Criar personagem
Táticas Ferramentas
Fundações
RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS
Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e táticas
Fontes institucionais
Agências e cooperação nacionais e
Internacionais
Associações
Governo federal,
estadual, municipal,
internacional
Fundações empresariais,
familiares, mistas,
comunitárias e independentes
Organizações Religiosas
Igreja
Iniciativa Privada
Empresas e Institutos
empresariais Pessoas
Por projetos (grants)
Apoiadores de causas
Geração de Renda Própria
Sem incentivo Incentivos
Fiscais Prêmios
SICONV / Convênios
Emenda parlamentar, pesquisas
Incentivos Municipais -
PROAC Websites E
filmes
Pesquisar e Inscrever
Cultura, Criança, Idosos, Esporte, Saúde
Escrever o Projeto
Crowdfunding
Fundações
RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS
Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e táticas
Fontes institucionais
Agências e cooperação nacionais e
Internacionais
Associações
Governo federal,
estadual, municipal,
internacional
Fundações empresariais,
familiares, mistas,
comunitárias e independentes
Organizações Religiosas
Igreja
Iniciativa Privada
Empresas e Institutos
empresariais Pessoas
00
Projetos (grants)
Apoiadres de causas
Geração de Renda Própria
In kind – serviços e produtos
Eventos MRC Venda de produtos
Vendas de Serviços
Fundo Patrimonial
Patrocíno/ cotas - Definir tema,
pessoa famosa
(embaixador),
solicitação, anunciar,
Rede, Coleta pré-compra,
Permuta, contra partida,
ca\minhão
Gestão de marcas e parcerias (branding)
Criar Personagem
Micro doação - arredondar,
NFP, loja própria, bazar,
brinde, rifa Pesquisar e
formatar
Gestão e governança
Licenciamento
patroness -
Show/ jantar /
palestra / bingo,
etc
Aluguel
Anúncios
Existem diversas maneiras de obter recursos dependendo da maturidade da organização, do tipo de serviço que oferece, da imagem que ela tem, dos funcionários e voluntários que trabalham nela, da experiência em captação de recursos, do tipo de campanha, entre muitas outras
RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE
Potencial 16,92%
Investimento necessário
8,82%
Facilidade 22,81%
Tempo de maturação 5,32%
Valor total 46,13%
DECISION MAKING SOFTWARE
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Mantenedores
Eventos
Sistema de ensino
Crowdfunding
Caderno
Emenda parlamentar
Isenções
Cursos
Grandes incentivos
Siconv
Edital interncional
MRC
Edital nacional
Incentivos
Legenda
Facilidade Investimento necessário
Potencial
Tempo de maturação
Valor total
DECISION MAKING SOFTWARE
BOSTON MATRIX
A grande idéia
Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que contribuem para o sucesso de sua organização Está baseada em alguns princípios: Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de
vida O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de
uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou negativa
BOSTON MATRIX
Utilização
Pode ser utilizada para: Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando Oferecer uma visão gráfica para descrever sua
estratégia Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e
atividades Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar
Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London
BOSTON MATRIX
Para utilizar você deve: Decidir a abrangência que quer trabalhar –
serviços por departamento, atividade de mobilização de recursos, produtos ou campanhas Listar o que será plotado na matriz Medições de “retorno” Colocar cada item no lugar apropriado da
matiz Fazer o tamanho do círculo de acordo com
o tamanho da contribuição Mostrar a atual direção de cada círculo
através de setas Lembrar que esta é uma foto e anotar a que
data se refere
BOSTON MATRIX
Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor: Um eixo tratamos como retorno
em vez de participação do mercado. Retorno pode ser fundos levantados a t é u m a c a m p a n h a d e esclarecimento sobre HIV – Seja claro com o que você quer como resultado para medir o retorno
No caso dos cachorros / abacaxis, no modelo tradicional nós os eliminamos e no TS, por questões sociais ou polít icas, você os mantém, mesmo que o retorno não seja o que você espera
BOSTON MATRIX
1. Distribuição de camisinhas entre as mulheres 2. Distribuição de camisinhas entre homens 3. Campanha com mantenedores no grupo de risco 4. Campanha de poster em clínicas pré natal 5. Documentário na TV 6. Anúncios em jornais 7. Programa educacional em escolas 8. Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas 9. Panfletos em cafés 10. Apoio de pop stars em campanhas
BOSTON MATRIX
1. As suas ofertas estão indo na direção certa? 2. As suas vacas leiteiras caminham para abacaxis? 3. Está cuidando das vacas leiteiras? 4. Tem muitos ou poucos questionamentos? 5. Tem sido realista com seus questionamentos? 6. Tem suficiente estrelas em Ascenção (tem tido novas idéias)? 7. Apóia as estrelas em crescimento adequadamente 8. Toma as ações necessárias para se livrar dos seus abacaxis?
Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar ao máximo o Boston Matrix :
Definição de objetivos
O Objetivo expressa um resultado a ser obtido
Propicia foco, orientação
Deve ser claro
Exemplos:
— Reduzir a mortalidade infantil
— Ampliar o equipamento
— Mobilizar mais recursos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Definição de metas
A meta deve ser mensurável, dentro de um prazo
— Exemplos:
— Reduzir em 50% a mortalidade infantil dentro de dois anos
— Construir, até o final do semestre, mais duas salas de aula com 45 metros quadrados cada uma
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Objetivos e metas
Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e missão, considerando-se os valores
Precisam ser congruentes entre si
Na construção, leva-se em consideração as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise FOFA
Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Objetivos e metas
Podem ser organizados por períodos (planos semestrais ou anuais, por exemplo)
Objetivos de médio e longo devem ser acompanhados de metas intermediárias (avaliação e correção de curso)
Podem ser distribuídos em programas e projetos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Programa
Não tem um horizonte de tempo definido
Caráter permanente mas não eterno
Pode conter vários projetos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Projeto segundo a ONU
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançarobjetivos
específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Estratégia: como criar na prática (exemplo)
Objetivo: aumentar o montante de recursos financeiros mobilizados
Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos mobilizados nos próximos 02 anos
Estratégia: diversificar as fontes de recursos e potencializar a mobilização já existente
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Diretrizes estratégicas
Diversificar as atividades de geração de renda (venda de produtos) inclusive ampliando-as para outros municípios
Desenvolver uma ação sólida de marketing relacionado à causa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Metas Quantitativas
Realizar um grande evento por ano com objetivo de resultado mínimo de “X” reais por evento
Ampliar o quadro de mantenedores em X%
Conquistar mais 10 grandes doadores “pela causa”
Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em 15%
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
Estimar custos e valores com precisão (orçamento) Estabelecer prazos
(cronograma) Nomear claramente
responsáveis Criar simulações Colocar o plano de ação no
papel
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de elaboração do plano de ação
Atividade
Tarefa única e específica
Ação
Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de atividades
Podem ser considerados sinônimos
ATIVIDADE E AÇÃO
Ação
Capacitar educadores sobre o tema planejamento
Atividade
Definir foco do curso
Contratar professores
Reservar sala
ATIVIDADE E AÇÃO
Objetivo específico 1
Metas 1
Ação 1 atividades
Ação 2 atividades
Ação 3 atividades
Metas 2
Ação 1
Ação 2 atividades
Ação 3
Valores Valores Valores1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (liquido)2.000.000
2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000
3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000
4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000
5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000
6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e serviços40.000
7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000
8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000
9 - Governo - - 9 - Governo90.000
10 - MRC - - 10 - CRM40.000
Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000
2009 2010 2011
Previsao de valores e metas FONTES e ESTRATÉGIAS DE
FINANCIAMENTO
METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES
O MODELO EFFECTUATION DE EMPREENDER A teoria de Sarasvathy propõe uma combinação de aprenda fazendo com tentativa e erro, baseando-se em quatro pilares: perdas suportáveis, alianças estratégicas, exploração de possibilidades e futuro imprevisível. Modelo utilizado pela maioria dos empreendedores brasileiros, principalmente aqueles que trabalharam um longo período como empregados para depois abrirem suas próprias empresas.
Previsto Ações clienteReal Ações Terceiros
OK Ações encerradas Criando e clienteRepro Ações reprogramadas
Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27
A GERAL
27 24
B ESTRATÉGIAS1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA
c Criar material promocional Agosto
a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro
b Definir estratégia de comunicação Julho
f Avaliar resultados 2010
d Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas operacionais)
OK
e Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e monitoramento
2010
c Elaborar plano de voluntariado Outubro
b Realizar reuniões de acompanhamento OK
a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto
ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09
Maio Junho Julho
MONITORAMENTO
• Coordenação geral da campanha
• Acompanhamento do painel de controle e elaboração de relatórios
• Acompanhamento dos resultados utilizando indicadores
Ao avaliar o processo
Utilizar indicadores elaborados para avaliar desempenho
Indicadores de desempenho são ferramentas para avaliar a performance da organização; podem ser qualitativos e quantitativos
Ter informações precisas e atuais (o desempenho organizacional deve ser constantemente monitorado)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
Ao avaliar o processo
Adotar uma postura aberta, olhando primeiro para si e depois para os outros
Examinar causas e conseqüências para que seja possível corrigir desvios
Formular perguntas que dêem foco à aprendizagem
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
168
Objetivo Geral:
Objetivo Específico
Metas IndicadoresMeios de verificação
Quant
Quali
Quant
Quali
7 - Quadro de Metas com indicadores Articulação da parte teórica com a parte prática
Obje9vo Geral:
Obje9vo Específico Metas Ações / A9vidades Responsável Indicadores Meios de verificação
Quant
Quali
Quant
Quali
Erros típicos nessa fase
Olhar somente o que está bom ou somente o que está ruim
Confundir avaliação com crítica
Desviar de assuntos delicados
Criar um ambiente em que o erro é punido
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
Questões práticas
O que foi exatamente realizado? O que estava previsto? Se algo deixou de acontecer, por quê? Se algo foi superado, quais os passos dados? O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano?
Quais as alternativas? Como fica o novo? O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido
o envolvimento das pessoas?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
Planejamento Estratégico
Valores Visão
Missão
Análise Interna
Indicadores
Objetivos
Estratégias Metas
Análise Externa
Execução
Atividades
Programas
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de Ação
Controle
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de Ação
Controle
Acompa- nhamento e Avaliação
Execução
Atividades
Programas
SWOT BOSTON MATRIX
TREVO
SWOT
Acompa- nhamento e Avaliação
painel de
controle
Tempestade de idéias
Criatividade
Muro x árvore
Captação recursos
Canvas
5W2H
indicadores
BOSTON MATRIX
Planejamento Estratégico
Valores Visão
Missão
Análise Interna
Indicadores
Objetivos
Estratégias Metas
Análise Externa
Execução
Atividades
Programas
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de Ação
Controle
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de Ação
Controle
Acompa- nhamento e Avaliação
Execução
Atividades
Programas
SWOT
Desing Thinking
BOSTON MATRIX
TREVO
SWOT
Acompa- nhamento e Avaliação
painel de
controle
Tempestade de idéias Criatividade
Muro x árvore
Captação recursos
Canvas
5W2H
indicadores
Dizia Walt Disney que “podemos sonhar,
projetar , criar e construir o lugar mais maravilhoso
do mundo. Mas precisaremos de pessoas
para tornar o sonho realidade”
BONS SONHOS E EXCELENTES FRUTOS!!!!!!
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www.criando.net 11 – 982-083-790
11-2307-4495 [email protected]
http://www.slideshare.net/micfre12
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Obrigado
Merci Arigato
감사합니다 Danke
Gracie
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