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RESUMO TEORIA
1.3ORGANIGRAMA FUNCIONAL E DESCRIO DAS PRINCIPAIS COMPETNCIAS
D.ALOJAMENTO D.R.HUMANOS D.FINANCEIRA D.MARKETING* D.MANUTENO
Recepo e
Alojamento.
Housekeeping
Reservas
Caixa
Portaria
Avaliao dos
funcionrios
Recrutamento
Dar formao
Controlo do fluxo
de dinheiro
Economato deve
estar aqui
Planeamento
Contas
Vende o Hotel
Pacotes
Promoes
Publicidade
Manuteno
equipamentos
Actualmente no
existe director,
porque se paga
mais. (Chefe)
*Se o Departamento Marketing e o Departamento Comercial estiverem separados devem estar
no mesmo nvel hierrquico
A organizao dos banquetes vai para o departamento F&B ou para o Comercial.
DirecoGeral
Direco deAlojamento
DirecoRecursos
DirecoFinanceira
Direco deManuteno
DirecoMarketing
DirecoF&B
Sub directorou director
Departamento Animao
Servio(Chefe de
Produo(Chefe
Restaurante RoomService
Cozinha(Sub Chefe)
Pastelaria(Sub Chefe)
BarBanquetes
Pequenos-Almoos
Copa
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1. GESTO DAS OPERAES DE F&B
CATEGORIAS DE PROFISSIONAIS:
- Director de restaurao/ F&B
- Adjunto/ assistente de director de restaurao
-
Chefe de mesa
- Sub-chefe de mesa
- Empregado de mesa (1, 2, aprendiz)
- Chefe de vinhos/ escano
-
Chefe executivo de cozinha/ chefe de cozinha
- Sub-chefe de cozinha
- Cozinheiros 1, 2, 3 e auxiliares
- Pasteleiro
- Controlador de F&B
- Ecnomo (responsvel pelas compras)
Hoje em dia existem + escano (factor principal e de distino dos restaurantes, porque quem o
tem trata bem os vinhos e tem bons vinhos)
DESCRIO DE COMPETNCIAS (JOB DESCRIPTION):
- Principais tarefas e exigncias da funo;
- Relaes funcionais e hierrquicas (quem so os chefes? A quem reporta?)
- Equipamentos e ferramentas utilizadas
- Condies de trabalho e normas de segurana e higiene (quais os standards de qualidade da
empresa)
- Padres de desempenho (+ subjectivo)
o
Definio no patamar de qualidade no atendimento que o cliente deve ter
-
Atributos pessoais e de formao requeridas
Ao ter definidas as tarefas poder existir falta de flexibilidade por parte dos empregados, porexemplo o escano pode no querer servir as mesas.
Limites:
- Os colaboradores podem dizer onde que nas minhas competncias est a dizer faa isto
ou aquilo
- Pode levantar questes complicadas. Normalmente pioram quanto mais antigas forem as
pessoas da empresa.
-
impossvel ter tudo escrito.
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PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
- Interno:
Estimativa de necessidade de pessoal (altamente controlado pela empresa);
A empresa pode intervir
Disponibilidade (full time e part-time)
Elaborao de programas de actuao (plano B; extras)
- Externo:
factores econmicos, sociais, polticos, legais, tecnolgicos e concorrenciais.
Estabelecimento de critrios e seleco e contratao;
Avaliao do desempenho (motivao, reconhecimento, justia, para quem trabalha mais
receber mais)
Sistemas de recompensa.
PRINCIPAIS ERROS DE AVALIAO:
- Erro de competncia (ser tolerante de mais)
- Erro de severidade;
-
Erro de tendncia de centralizao;
- Erro de halo (generalizao - se um no presta, logo nenhum presta)
- Erro de recenticidade (quanto mais se aproxima a avaliao, melhor deve ser o desempenho
na expectativa do empregado)
Importncia: premiar bom e penalizar o mau empregado; motivar quem tem melhor
desempenho; manter nveis de qualidade; todas as avaliaes so falveis.
FORMAS DE AVALIAO:
1.
Ficheiro individual por colaborador;
2. Avaliao qualitativa (de 1 a 4)
3.
Avaliao quantitativa;
4.
Avaliao por 2/3 chefes directos;
5.
Entrevista individual
Comparao entre a avaliao das chefias (hetero-avaliao) e pela avaliao do empregado
(auto-avaliao); tambm tida em conta os comentrios dos clientes.
SISTEMA DE RECOMPENSA:
- Salrio (= ou para a mesma categoria)
-
Bnus anuais (atribuidos perante o atengimento de resultados);- Comisses;
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- Partilha de sucesso
- Benefcios sociais:
Creche para crianas;
Seguros;
Comparticipao em estudos/cursos;
Plano de poupana reforma;
Telemvel;
Automvel;
Habitao da empresa;
Viagens.
2. A QUALIDADE NUMA EMPRESA:
OQUE QUALIDADE?
um processo integrado de gesto que percorre transversalmente as diferentes reas e tarefas
realizadas numa empresa durante a permanncia do cliente. (todas as reas da empresa tm de estar
envolvidas).
Todos os pormenores interessam na excelncia do servio a prestar com o objectivo de
satisfazer e fidelizar o cliente fazendo com que a empresa obtenha a maior rentabilidade possvel.
QUEM AVALIA A QUALIDADE?
A qualidade tem de ser demonstrada no apenas pela certificao mas tambm pela existncia
de modelos de excelncia com base na autoavaliao, da criao de uma cultura de qualidade comum a
toda a organizao e sempre numa perspectiva de melhoria contnua de mtodos, tcnicas e
procedimentos adequados.
A qualidade no vista como um fim em si mesma, mas como um meio de atingir a excelncia
no desempenho organizacional.
MODELOS DE GESTO- Qualidade Totalmuito mecnico, + imposto, componente muito estatstica
- Modelo de Deming+ participado, + equipa valorizada, > colaborao dos funcionrios.
33..11..QQUUAALLIIDDAADDEETTOOTTAALL::
VANTAGENS DE APOSTAR NA QUALIDADE:
- Atingir maior eficincia, diminuindo desperdcios de tempo e materiais que se traduzem em
custos desnecessrios;
-
Criao de um clima de motivao nos colaboradores e responsabilizao dos mesmos;-
Transmitir maior garantia para com os clientes;
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- Satisfao e fidelizao dos clientes;
- Diminuio de custos com a adaptao de novos clientes (menos gastos em comunicao,
marketing; mais fcil fidelizar clientes que ir busc-los ao mercado)
- Controlo:se a empresa define que o prato tem de chegar ao cliente a 70C, ento
tm de ter uma srie de mecanismos que permitem isso.
Aquecimento do prato.
Pouco tempo na roda.
No deixar esfriar durante o transporte at sala.- Registo de Dados: deve de ser dirio e feitos pelos prprios operadores
ingredientes, temperaturas dos leos, frios, perdas
33..22..MMOODDEELLOODDEEDDEEMMIINNGG::
Controlo Total das entradas mas tendo em conta a motivao dos funcionrios.
Caractersticas:
-
Viso consistente para a melhoria de produtos e servios;- No ser dependente de inspeces/auditorias;
CONTROLO
Planos/Objectivos
Padres de Qualidade
Prticas e procedimentos para a
gesto de qualidade/melhoria de
processos
Programa de Gesto pela qualidade
Processo de Transforma o
Registo de danos
ResultadoEntrada
Retro-Alimentao
Feed-back
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- No seleccionar fornecedores ou produtos baseados s no preo de custo;
- Promover formao contnua on the Job;
- Qualidade vs Quantidade (as duas juntas no funciona);
- Gerir sem medo e de uma forma consistente;
- Quebrar barreiras e bolsas de resistncia.
- No dar muita nfase a objectivos por imposio de metas.
- No classificar os colaboradores por ranking pois motiva os melhores e desmotiva
os menos bons (quer-se uma equipa e no vrios elementos individuais)
- Criar ambiciosos programas de formao para colaboradores estimulando a auto-
estima.
- Certificar-se que toda a empresa conhece estes pontos e se encontra motivada
para os seguir.
QQUUAALLIIDDAADDEETTOOTTAALLMMOODDEELLOODDEEDDEEMMIINNGG
um modelo imposto Muito baseado no esprito de equipa
As pessoas no so fixas, esto a o + participado pelos trabalhadores
mudar permanentemente visto o outro ser imposto
O processo continua na mesma Focado para 1 continuidade de trabalho
visto ser mecnico Este depende + das pessoas e no doprocesso em si
3. CICLO DE CONTROLO EM F&B
Ciclo deControloem F&B
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Conceitoincio gerador de todo o negcio
Fichas Tcnicasdeve-se fazer o estudo da concorrncia nesta altura
Poltica de Comprasprocurar os preos mais baixos, os mais altos, fazer comparaes, ou
seja, encontrar os melhores preos.
Seleco de Fornecedoresfornecedores que respondam s polticas definidas.
Guias de Remessa e Facturasorganizar todo o sistema contabilstico.
Mapas de Produose os pratos correspondem s fichas tcnicas.
CONCEITO:
- Fast-food;
- Self-service;
- Buffet;
- Restaurante tradicional;
- Temticas tnicas;
- Snack-bar/ cervejaria/ cafetaria;
- Casa de fados;
- Caf concerto;
- Restaurante/ disco
-
Casino.
KIT DE MENUS:
- Quando se comea a trabalhar em mens e em ofertas
- Pesquisa: quanto melhor, mais diferenciao teremos da concorrncia.
- Fazer um levantamento sobre o tema, regio escolhida para ver quais os pratos +
conhecidos
-
Conceitos;- Eventos especiais;
- Diversidade;
- Sazonalidade;
- Condies tcnicas (reas de produo, conservao, equipamentos, maquinas e
utenslios)
- Conhecimentos tcnicos e tamanhos das brigadas de cozinha e sala.
FICHAS TCNICAS:
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- Consiste num file de fichas tcnicas e itens que esto organizadas e prontas para
serem utilizadas para a nossa operao (quantas mais melhores (O triplo da oferta e de
preferncia testada).
1. Identificar todos os itens que pensamos ser necessrios
2. Eliminar aqueles que apresentam dificuldades ou problemas
3. Definir primeiro o nmero de itens por famlia ou grupo
4. Estabelecer os standards operacionais (ex. HACCP)
5. Seleccionar os itens escolher os itens que tm priori relao com o conceito e
com o tipo de operao pretendido (tipo de servio).
a. De acordo com o servio;
b. Facilidades de produo;
c. Relao custo/qualidade/preo de renda;
d. Sintonia com o menu;
e. Capacidade e tcnica de servio de sala;
f. Preferncia dos clientes.
6. Quem se quer diferenciar pela qualidade vai optar pelo maior nmero de
guarnies. E pelo contrrio, se se quiserem diferenciar pela eficincia, vo optar pelo
menor nmero de guarnies.
STANDARDIZAR PORQU?
- Promover consistncia do produtoqualidade;
- Conhecimento profundo dos custos;
- Assegurar uma correcta produo;
- Controlo de pores (capitaes), custos e encomendas;
- Garantir a continuidade caso o chefe adoea, tenha um acidente, tire frias, etc. ;
-
A standarizao pode ser efectuada de diversas formas, existindo vrios softwaresespecializados ou utilizando o j conhecido excel;
- O design da ficha tcnica fica ao gosto de cada um;
- As fichas tcnicas de outros profissionais devem ser testadas.
CONTEDO DAS FICHAS TCNICAS:
- Nome e codificao;
- N de pores;
- Ingredientes;
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- Mtodo e tempos de preparao e confeco;
- Temperaturas e tempos;
- Equipamentos, maquinas e utenslios;
- Procedimento e referncias a controlo dos pontos crticos (HACCP);
- Quantidade de ingredientes (estabelecer as unidades de medida)
- Custos;
- Empratar (definir os recipientes) e decorar;
- Arrefecimentos, conservao e regenerao;
- Informao nutricional (com sugestes para reduzir gorduras ou aucares)
- Foto final e fotos de procedimento.
POLTICA DE COMPRAS
- Quantidade vs Qualidade
- Tem que ser feita normalmente quando temos as Fichas tecnicas elaboradas
SELECO DE FORNECEDORES:
- Consideraes Prvias Fundamentais:
Orientao relao qualidade/preo.
Poltica de pagamentos. Especificaes de produtos (denominaes de origem; prazos de validade)
Produtos Certificados.
- Critrios de Seleco:
Notoriedade e prestgio do fornecedor
Conhecer instalaes/meios de transporte
Relao do consumo dos produtos em questo
Assiduidade e pontualidade das entregas
Frequncia de entregas. Possibilidade de entregas de emergncia
Preo, qualidade.
Prazos de Pagamento
Descontos a pronto pagamento ou Rappel (quanto > quantidade, < o preo, tendo em
conta um espao de tempo)
- Fundamental evitar favoritismos e dependncias de qualquer tipo, com o fornecedor.
ENCOMENDAS:- No maior n. possvel.
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- A menor quantidade possvel
- Curtos prazos de entrega
- Pedidos feitos em formulrios prprios de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
empresa.
-
Devem ser feitas sempre por escrito.
- Devidamente autorizadas.
-
Utilizar com fornecedores autorizados pela empresa.
- No utilizar encomendas normais para fazer investimentos em matrias-primas
- Enviadas em suportes que provem a sua efectivao (ex.: guias de remessa, facturas)
STOCKS DE MERCADORIAS:
- O Stock um mal necessrio
-
Definio de stocks realmente necessrios quanto menos stocks melhor, se possvel s o
necessrio para venda.
- Ter em ateno produtos perecveis e datas de validade.
- Definio de espaos para stockagem, no armazm central (economato) e nos pontos de
venda.
-
Cuidados a ter com a arrumaoFIFOo 1 a entrar o 1 a sair.
- Modelo Just-In-Time: s entrega o que preciso quando preciso (japoneses, Toyota).
- Clculo de Stocks:
Calcular o Stock Mnimo.
Objectivo:
o Evitar excessos em stockagem.
o Reduo de custos com armazenamento
o Evitar quebras.
SM = CMD * PA
SM= Stock Mnimo; CMD= Consumo Mdio Dirio; PA= Perodo de Aprovisionamento
Definio do Stock de Alerta, que despoleta um novo pedido:
SM = CMD * PA + MS
SM = Stock Mnimo; CMD= Consumo Mdio Dirio; PA= Perodo de Aprovisionamento; MS= Margem
de Segurana
!
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- Stock Mximo o valor a partir do qual no se justifica economicamente e fisicamente a
compra de determinado produto. As chamadas oportunidades de negcio devero ser bem analisadas.
COMO EVITAR QUEBRAS/DESPERDCIOS DE MERCADORIA PERECVEL?
-
Ter muita ateno com datas limites de consumo;
- No quebrar cadeias de frio;
-
Manter os armazns, frigorficos e congeladores arrumados e limpos, e com as temperaturas
adequadas;
- Controlo rigoroso nos sistemas de combates e pragas e outros animais;
- Manter um controlo e registo de temperaturas de frio e manuteno preventiva estabelecer
planos de contingncia para eventuais falhas;
- Colocar produtos no conformes ou a devolver num lugar prprio e devidamente
assinalado.
COMO PREVENIR DESVIOS/ROUBOS:
- Manter armazns, garrafeiras, friogorificos e congeladores fechados chave;
- Manter registo do levantamento das chaves;
- Atribuir chaves a um n mnimo de colaboradores;
-
Manter reas limpas, arrumadas e ordenadas;
- Colocar artigos de valor em locais com acesso difcil.
INVENTRIOS:
- Fazer inventrios pelo menos, mensalmente;
- Realizar contagens fsicas por mais do que uma pessoa;
-
Estabelecer auditorias pontuais para a verificar contagens;
-
Permitir verificar eventuais desvios;
-
Permitir estabelecer consumo.Fsico terico (est no sistema informtico)
Consumos = Inv. Inicial + ComprasInv. Final
Existncias = Inicial + ComprasConsumos
Diferena de Inventrio = Existncia ContabilsticaInv. Final
Margem: diferena entra a venda e o custo/ consumo
- Normalmente aparece sempre a margem bruta (valor de venda com IVA) ex : prato 15.00
(IVA includo). Venda liquida 15.00/1.12= 13.39
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- Para calcular rcios de gesto, temos de trabalhar com venda lquida;
- Preo de custo s/ IVA
- Para apurarmargem bruta = valor de vendas lquidasconsumo
Parmetros que afectam o estudo:
- Consumos de refeitrio (-): tem um custo que retirado ao departamento de restaurao
(no afectam a margem de gesto do departamento)
No so imputados como consumos, mas sim como custo de pessoal.
- Consumos de direco (-): no afectam margem; no so custos; so retirados do
departamento de restaurao
- Consumos de promoo (-): da mesma forma que a direco
Imputados ao departamento de marketing e publicidade
o
Jornalistas
o Empresas/agentes de viagem
o Clientes importantes.
- Quebras (matria-prima) (+):
So imputadas ao departamento que as produz;
Somam-se aos consumos;
Pode ser valorizado a preo de custo ou a preo de venda.
- Diferenas de inventrio (+):
Afectam a margem de gesto do departamento;
Mdia eficcia de gesto, tanto negativo como positivo mauideal nulo.
4. RCIOS DE GESTO
EXERCCIO1:
Venda Bruta Food 1.450.000,00Venda Bruta Beverage 390.000,00Venda Bruta Mini bares 80.000,00
- 15% Food 12.000,00- 85% Beverage 68.000,00
Inventrio Inicial Food 163.000,00Inventrio Inicial Beverage 58.500,00
Compras Food 412.000,00Compras Beverage 73.500,00
Inventrio Final Food 149.000,00Inventrio Final Beverage 51.800,00
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Refeitrio Food 11.900,00 (-)Retirar valor ao ConsumoRefeitrio Beverage 4.750,00 (-)Retirar valor ao Consumo
Lanamentos Mini-Bar no Pagos-
Food 850,00 (+)Adicionar valor ao Consumo
-
Beverage 5.370,00 (+)Adicionar valor ao Consumo
Quebras Food 16.300,00 (+)Adicionar valor ao ConsumoQuebras Beverage 2.500,00 (+)Adicionar valor ao Consumo
Custos Refeies Direco- Food 3.700,00 (-)Retirar valor ao Consumo- Beverage 1.100,00 (-)Retirar valor ao Consumo
Diferena de Inventrio Food -9.800,00 (+)Adicionar valor ao ConsumoDiferena de Inventrio Beverage -5.100,00 (+)Adicionar valor ao Consumo
Analisar:
-
Margem Bruta Food, Margem Bruta Beverage, Margem Bruta Total, Food Cost, Beverage
Cost, Margem de Gesto.
MARGEM BRUTA FOOD:
MBF= Vendas Lquidas FoodConsumo Food
MB = ((1.450.000+12.000)/1,12)((163.000+412.000-149.000)-(11.900+850+16.300-3.700+9.800))
MBF= 1.305.357437.350
MBF= 868.007,00
MARGEM BRUTA BEVERAGE:
MBB= Vendas Lquidas BeverageConsumo Beverage
MBB= ((390.000+68.000)/1,12)((58.000+73.500-51.800)-(4.750+5.370+2.500-1.100+5.100))
MBB= 408.92887.320
MBB= 321.608,00
MARGEM TOTAL:
MBTotal= MBFood + MBBeverage
MBTotal= 868.007,00 + 321.608,00 = 1.189.615,00
FOOD COST:
Consumo = (Inventrio Inicial)
+ Compras(Inventrio Final) Tem de se tirar o refeitrio e
somar as quebras e minibares
- Custo da comida que se utilizouem funo da venda- Em cada 100% de venda lquida,h um custo mdio de 33,5%- Entre 30-35% para se ter umamargem de lucro de 10%- Quanto mais baixo melhor
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FC = (437.350/1.305.357)*100
FC = 33,5%
BEVERAGE COST:
BC = (87.320/408.929)*100
BC = 21,35%
MARGEM DE GESTO:
MG = (1.189.615/1.714.285)*100
MG = 69,39%
RESULTADOS:
- Margem Bruta Food868.007,00 (Venda Lquida Food = 1.305.357,00)
- Margem Bruta Beverage321.608,00 (Venda Lquida Beverage = 408.928,00)
-
Margem Total1.189.615,00 (Venda Lquida Total = 1.714.285,00)-
Food Cost(30-35%)33,5%
-
Beverage Cost(16-18%)21,35%m gesto
- Margem de Gesto (70-75%) 69,39% ligeiramente penalizado pela m gesto do
Beverage.
- 3 Campos de Melhora: Quebras, mini-bares no pagos, diferenas de inventrios, roubos
-
Analisar preos de compra e de venda.
5. FICHAS TCNICAS
Objectivo:Preos de Custo Totais Preo de Venda
Factores que influenciam o preo:
-
Mo-de-obra (40%)
N. de colabores
Tempo dispendido
Complexidade dos pratos (cozinheiros mais caros)
-
Custo da bebida que se utilizou emfuno da venda- Em cada 100% de venda lquida,h um custo mdio de 21,35%- Entre 16-18% para ser aceitvel- Quanto mais baixo melhor
- Quanto mais baixa for a %, menoro custo.- Qualquer resultado acima dos 70-
75% muito bom.-
Significa: com quantos fico nobolso aps pagar a fornecedores, MP- tem em conta os custos depessoal, energia,
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- Custo Energtico (1,5%)
- Popularidade do pratoquanto mais popular, mais alto o preo
- Concorrncia
- Se ou no prato do dia o prato do dia mais barato, porque MP que nos interessa
vender.
Condimentos feita uma ficha tcnica parte com uma mdia dos condimentos usados nas
vrias confeces e utiliza-se sempre esta mdia.
O azeite, mostarda, maionese, que o consumidor utiliza na mesa tambm deve ser
contabilizada por estimativa
PARGO ASSADO PORTUGUESA:
-
Pargo27,00/kg 3,5kg
- Guarnio0,82/dose
- Condimentos0,05/dose
- Taxa de Desperdcio30%
- Posta (peso)200g
MARK-UP:
- Os pratos mais baratos so os que tm os mark ups mais elevados.
- Valores entre 3 e 4
- um factor multiplicativo que nos permite obter o PVP (Preo de Venda ao Pblico tem
IVA)
- Quanto maior o mark up, menor o food cost.
- Escolher o valor vai depender da popularidade e a partir de 3 garante-se a rentabilidade.
-
Se o prato for de destaque do restaurante podemos subir o preo porque uma
especialidade.
- Se for um prato vulgar devemos descer ou manter.
EXERCCIO2:
-
Produto2.450kg-Desperdcio1.050kg
Preo Total do Pargo = 27,00*3,5kg = 94,50N. doses = 2.450/0,200 = 12 dosesCusto do Pargo = 94,50/12 = 7,87Preo da Dose = 7,87 + 0,82 + 0,05 = 8,74
Factor Multiplicativo: 3,5
8,74*3,5 = 30,59 30,50 Preo de Venda Bruto
Preo Venda Lquido = 30,50/1,12 = 27,23
Food Cost = (8,74/27,23)*100 = 32,09%
Mark Up PC PVP PVL FC Pop CT VTL
Bife Raspado Com Molho de Hortel 3,3 6,85 23,00 20,54 33,36% 246 1.685,10 5.051,79
Chateaubriand 3,0 9,13 27,50 24,55 37,18% 231 2.109,03 5.671,88
Posta Mirandesa 3,8 4,46 17,50 15,63 28,54% 239 1.065,94 3.734,38
Costeleta Grelhada 4,0 4,26 17,00 15,18 28,07% 223 949,98 3.384,82
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CONCLUSES:
- Ao ter um Food Cost terico de arranque maior que o Food Cost Objectivo pode ser logo um
problema.
- Corrigir Food Cost Objectivo
- Actuar sobre o Food Cost Terico
- Fazer com que os empregados vendam os pratos com food cost mais baixo.
Mesmo exerccio mas com outros dados de popularidade:
EXERCCIO3:
Mark Up PC PVP PVL FC Pop CT VTL
Bife Raspado Com Molho de Hortel 3,5 6,85 24,00 21,43 31,97% 247 1.691,95 5.292,86
Chateaubriand 3,1 9,13 28,50 25,45 35,88% 183 1.670,79 4.656,70
Posta Mirandesa 3,9 4,46 17,50 15,63 28,54% 310 1.382,60 4.843,75
Costeleta Grelhada 4,0 4,26 17,00 15,18 28,07% 372 1.584,72 5.646,43
TOTAL 24,70 87,00 77,68 1112 6.330,06 20.439,73
31,80%
30,97%
30,00%
CT= Custo Total; VTL= Venda Total Lquida
Food Cost Objectivo
Food Cost Terico
Food Cost Real
24,70/77,68
6.330,06/20.439,73
PC = Preo Custo; PVP= Preo Venda ao Pblico; PVL= Preo de Venda Lquido; FC= Food Cost; Pop= Popularidade
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-
Os pratos com pior Food Cost so os que menos vendem.
- o rosbife, em termos matemticos, que nos interessa vender porque nos liberta maior
margem de contribuio dentro dos 30% do Food Cost.
- Os pratos que tem o food cost menor que o food cost objectivo tem que ser aqueles que se
vendem mais para que o food cost real diminua.
- First-Movers so aqueles que avanam em primeiro lugar numa tecnologia ou conceito na
restaurao,
- Factores de Diferenciao na Restaurao:
Produtos ExticosDifcil com a globalizao pois j acessvel a todos.
Servioateno em sentir em casadifcil de copiar e de criar essa diferenciao.
Cozinha Molecular, Receitas Secretas, Confeces Diferentes chefe de cozinha
fundamental
Marketing
Starbucks conforto, Prazer do Consumo, estar para estudar, tratar alguns
negcios. McDonalds negcio convenincia, acessvel a todos, longos perodos abertura,
localizaes originais.
PRIME-COST (60-70%)
=((Custo de matria prima+custos com pessoal)/(venda lquida))*100
6. ENGENHARIA DE MENUS
-
Baseada na Matriz BCGBoston Consult Group- Tipos de Anlise:
Mark Up PC PVP PVL FC Pop CT VTL MCT MCU
Lagosta Gratinada 2,5 38,52 97,00 86,61 44,48% 17 654,84 1.472,32 817,48 48,09
Creme de Espinafres 8,0 0,25 2,00 1,79 14,00% 142 35,50 253,57 218,07 1,54
Bacalhau com Gro 4,0 3,58 14,50 12,95 27,65% 225 805,50 2.912,95 2.107,45 9,37
Frango com Castanhas 6,0 1,96 12,00 10,71 18,29% 195 382,20 2.089,29 1.707,09 8,75
Rosbife com Molho Bearns 4,0 4,89 20,00 17,86 27,38% 151 738,39 2.696,43 1.958,04 12,97
Farfias 5,0 0,56 2,80 2,50 22,40% 239 133,84 597,50 463,66 1,94
TOTAL 49,76 148,30 112,05 969 2.750,27 10.022,05 7.271,78 82,65
44,41%
27,44%
30,00%Food Cost Objectivo
PC = Preo Custo; PVP= Preo Venda ao Pblico; PVL= Preo de Venda Lquido; FC= Food Cost; Pop= Popularidade
CT= Custo Total; VTL= Venda Total Lquida; MCT= Margem de Contribuio Total; MCU= Margem de Contribribuio Unitria
Food Cost Terico
Food Cost Real
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Matriz Popularidadereflecte as escolhas e preferncias do consumidor
Matriz Margem de Contribuio (Venda LquidaPreo de Custo)
- Assenta em 3 Pontos:
Procura do Clienten. de cliente / doses servidas
Menu-mixpeso que cada artigo tem comparativamente ao total dessa famlia
Popularidade
Margem de Contribuioanlise da margem de contribuio de cada item.
PR REQUISITOS
- Fundamental as fichas tcnicas para o funcionamento.
- Standardizao das fichas tcnicas (incluindo respectiva apresentao e empratamento) para
um clculo eficiente do food cost.
APLICAO/METODOLOGIA
-
A anlise deve ser efectuada nica e exclusivamente por categorias ou famlias.
- Ex.: Entradas, Pratos Principais, Sobremesas, Sugestes do Dia,
POPULARIDADE:
P = (n. de itens vendidos de uma iguaria/total de iguarias vendidas)
ndice de Popularidade (IP) = (100/N. de itens em Anlise)*70%
Ideal Real
PLOWHORSE
AB
mc/P
Margem baixa
Popularidade Alta
STAR
AA
MC/P
Margem Alta
Popularidade Alta
DOG
BB
mc/p
Margem baixa
Popularidade baixa
PUZZLES
BA
MC/p
Margem Alta
Popularidade baixa
MARGEM DE CONTRIBUIO
POPULARIDADE
- +-
O queinteressavender
ndice de Rentabilidade
ndice
de
Popularidade
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Artigo A 25% 45
Artigo B 25% 25
Artigo C 25% 12
Artigo D 25% 18
IP = (100/4)*0,7 = 17,5
- Todos os pratos com popularidade acima de 17,5 so considerados populares.
- Se os pratos venderem 70% da sua contribuio terica (neste caso 70% de 25%) j so
consideradas popularesisto em restaurante tradicionais e no em fast food.
MARGEMDECONTRIBUIO:
So necessrios valores de:
- Preo Unitrio da Venda
- Preo Unitrio de Contribuio
- Margem Unitria de Contribuio
- Margem de Contribuio
ndice de Rentabilidade (IR):valor definido face ao n. de iguarias em anlise
-
IR = (Total da Margem de Contribuio)/(Total das VendasDoses)
MC unitria Popularidade Total
A 2,00 X 50 = 100
B 5,00 X 25 = 125
C 3,00 X 70 = 210
D 1,00 X 100 = 100
245 535,00
IR = 535,00/245 = 2,18
Abaixo do IP
PC PVP PVL FC Pop CT VTL MCT MCU MENUMIX
A Pargo Assado 7,85 21,00 18,75 41,87% 29 227,65 543,75 316,10 10,90 14,43%
B Caldeirada de Peixes 4,98 18,95 16,92 29,43% 10 49,80 169,20 119,40 11,94 4,98%
C Linguado 6,75 24,00 21,43 31,50% 15 101,25 321,43 220,18 14,68 7,46%
D Robalo com Mostarda 6,93 28,00 25,00 27,72% 38 263,34 950,00 686,66 18,07 18,91%
E Bacalhau com Broa 3,85 18,60 16,61 23,18% 64 246,40 1.062,86 816,46 12,76 31,84%
F Dourada com Molho Alvarinho 4,46 28,50 25,45 17,53% 32 142,72 814,29 671,57 20,99 15,92%
G Massada de Peixe 3,85 22,00 19,64 19,60% 13 50,05 255,36 205,31 15,79 6,47%
TOTAL 38,67 161,05 143,79 201 1.081,21 4.116,88 3.035,67 105,12
26,89% IP (%) 10
26,26% IP (Unid.) 20
30,00% IR 15,10 Food Cost Objectivo
Food Cost Terico
Food Cost Real
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Plowhorse
Para o cliente
o
A relao qualidade/preo
muito favorvel para o cliente; Para o gestor:
o Garantir especificaes rgidas
nas compras;
o Na ficha tcnica manter
apresentao e confeco, evitar
quebras;
o
Posicionar o item do menu numa
posio de menor destaque;o Combinao da iguaria com um
puzzle;
o Testar pequenas variaes na
elasticidade do preo;
o Ligeira reduo dos custos;
Star
Para o cliente:
o
Itens de prestgio/referncia do
restaurante;o O preo no decisivo na
deciso de compra;
o Factor decisivo na escolha do
restaurante
Para o gestor:
o Especificaes rgidas;
o
Padres de confeco
assegurado;o Padres de qualidade;
o Promoo regular do item;
o Posicionamento correcto no
menu;
o Testar elasticidade/ preo na
PLOWHORSE
A
E
STAR
D
F
DOG
B
C
PUZZLES
G
15,10
10 (%)ou
20 (unid.)
Popularidade
Margem
deContribuio
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o Reduzir capitaes;
o Alterar capitaes;
o Estudar o impacto do custo com
o pessoal;
o Substituio de mo-de-obra por
equipamento.
poca alta;
o Avaliar contribuio para o
aumento do GOP1
o
Avaliar contribuio para a
reduo dos custos;
operacionais e com matrias-
primas
o Garantir existncias de stocks.
Dog
Para o cliente:
o Item no apelativo;
o
No constitui factor de atraco. Para o gestor:
o Criar nova apresentao ao item;
o Alterar o nome;
o
Alterar a composio da ficha
tcnica;
o Aumentar o PVP e transform-lo
num puzzle;
o
Diminuir os custos;o Retirar do menu;
o Combinao da iguaria com uma
Star;
o N elevado de iguarias
Puzzles
Para o cliente:
o tentador mas PVP muito
elevado. Para o Gestor:
o Testar diminuio do PVP;
o Aumentar promoo da iguaria;
o
Alterar o nome da iguaria;
o Alterar a apresentao;
o Atribuir-lhe um status Especial;
o Reposicionamento no menu;
o
Incluir nos itens depromoo/oferta especial,
desconto de %.
QUANDO DEVEMOS MUDAR A EMENTA?
- Pratos cansados;
- Quando caiem as vendas;
-
Concorrncia;
-
Sazonalidade dos produtos;
- Periodicamente Outubro/ Inverno
Primavera/ Vero
(mudar s 15% a 20%)
o 1 os dogs e 2 os que tm um preparao muito complexa,
desde que no seja star;
1GOP- Soma de custos de matria prima com pessoal, materiais e energia sobre a venda lquida.
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Os stars nunca se mudam, s em casos
excepcionais, em que a procura baixa.
7.
ORAMENTO:
OBJECTIVOS:
-
uma forma de planificar as vendas, os custos e os resultados para um determinado perodo
(normalmente anual);
-
Permite planear a operao e a logstica de um departamento;
- Permite comparar o real com o oramentado e em funo disso, analisar as razoes para a
diferena.
- Devem ser efectuadas anlises e re-forecasts dos valores oramentados periodicamente;
- Deve ser suficientemente ambicioso mas sem se tornar irrealista;
- Deve ser sempre acompanhado por um Business & Marketing plan
-
Previso de gastos e receitas;
- Serve para antever o que vai acontecer no ano seguinte.
ELABORAO DE ORAMENTO:
- 1faseAlojamento:(Director Geral, comercial e de alojamento?
-
2faseN de Vendas
Estabelecer preos mdios e converter em vendas.
- 3faseReceitas
Comear sempre pelas receitas e s depois pelos gastos.
- 4faseGastos
ndice de gesto: Margem bruta de explorao (tirar matria prima s receitas)
RUBRICAS DE CUSTO/GASTO:
1.
Matriaprima:objectivos de food and beverage cost. (no preciso ser igual em todos os
servios) Ex: 35% PA; 31% Almoo; 27% Jantar.
2.
Custo de pessoal:(35 a 40% nos restaurantes dos hotis)
a.
Sub-Rubricas:
i.
Salrios,
ii. Domingos e feriados;
iii.
Refeies do pessoal;
iv.
Uniformes;
v.
Subsdios;
vi. Trabalho nocturno;
vii.
Gratificaes;viii.
Seguros de sade;
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ix.
Bnus;
x.
etc.
venda lquida, se retirarmos os custos de pessoal e de matria-prima = prime cost.
3. Materiais: Ex. pratos, talheres
4.
Conservao(2%)
a.
Manuenteno , contratos out sourcing (empresas para fazer a manuteno).
5.
Servios subcontratados(5%)
a. Lavandaria;
b. Florista;
c.
Copa;
d.
Servios de limpeza
6.
Custos de energia(1%)
a.
Electrecidade;
b.
gua
c.
Gs
7. Custos de comunicaes
a. Telefones;
b.
Internet;
c.
Telefones
8.
Marketing
a.
a empresa que define;
b.
Deve andar volta dos 3% das vendas;
c.
Deve-se investir independentemente dos resultados.
9. Custos financeiros (1%)- vai de (0,5% a 3%)- depende da conta da empresa.
10.
Amortizaes
a.
Novos equipamentos
11.Custos indirectos
a.
Consumos da direco
b.
Tudo aquilo que no gera receita te de ser colocado em outros locais que giram
receitas.
= Resultado Lquido (Quanto maior detalhado for o oramento, melhor ser a nossa gesto e
capacidade de interveno nessa gesto).
8. FORECOSTS
-
Previso do que vir a acontecer;
- Previso sobre o oramento, para dar indicaes prximas da realidade
-
Importancia das previses para bem planificar Ex: F&B- fazer sempre para o prximo e/ou 2 seguintes meses.
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Para evitar ter pessoas a menos ou a mais, assim como as matrias-primas.
VANTAGENS DE FORECOSTS AJUSTADOS:
- Estimativas de vendas realistas;
-
Possibilidade de previso de gastos;
- Maior eficincia na planificao dos recursos humanos;
-
Maior eficincia na compra de matria-prima;
- Melhor conhecimento do negcio;
- Possibilidade de baixar preos de vendas devido a uma maior eficcia na gesto.
MGROI- Margem e retorno do investimento
Qual a margem liquida que vamos conseguir gerar com as compras
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