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U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU
I�STITUTO A VEZ DO MESTRE
GERE�CIAME�TO DE VE�DAS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre
– Universidade Candido Mendes como requisito parcial
para obtenção do grau de especialista em Gestão de
vendas e negociação.
Por: Régis Pereira Raimundi.
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AGRADECIME�TOS
Agradeço a Deus, a minha esposa pela
força e as pessoas que influenciaram
positivamente a elaboração deste trabalho.
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RESUMO
Este trabalho busca refletir sobre uma questão que transcorre em parte da
literatura de um gerenciamento de vendas: O que permanece e o que foi superado nessa
teoria, após sistematizar os mecanismos e caminhos básicos do gerenciamento de
vendas, onde discutiremos as principais dificuldades apontadas ou sugeridas pela
literatura crítica. Logo a teoria do gerenciamento de vendas permite explicar os
investimentos feitos nesses programas de treinamento intensivo, nas equipes que lidam
diretamente com o público.
O treinamento pode ser aplicado em diversas áreas de atuação, podemos citar
como exemplo, clientes de classes diferenciadas (A, B, C, D), pois hoje temos produtos
de diversos valores que atendem as necessidades de todas as classes sociais.
O marketing tem como sua principal idéia inserir uma imagem boa das marcas
de seus produtos mais na linha de frente com o cliente é o gerenciador de vendas que
faz o papel principal a realização da venda.
Dessa forma o gerenciamento de vendas estuda os conceitos básicos e possíveis
estratégias para o bom desempenho do gerenciador. A técnica utilizada para
desenvolver esse trabalho foi qualitativa e descritiva.
Palavras chave: Papel, planejamento, desenvolvimento, recrutamento, treinamento,
motivação, avaliação e controle.
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METODOLOGIA
Para elaboração dessa monografia foram realizados estudos em base em pesquisas
bibliográficas em livros escritos por conceituados autores. Como Marcos cobra, Roberta
Lira Miranda e Michael Porter entre outros que foram consultados.
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SUMÁRIO
Introdução 07
Capítulo I - O papel do gerenciador de vendas 09
Capítulo II – O planejamento dos objetivos 12
Capítulo III – Desenvolvimento da estrutura organizacional 14
Capítulo IV – Recrutamento e seleção da equipe de vendas 21
Capítulo V – Treinamento 23
Capítulo VI – Motivação 25
Capítulo VII – Avaliação e controle 27
Conclusão 36
Bibliografia 38
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I�TRODUÇÂO
Dentre todos os esforços realizados pelas empresas para vender produtos ou
serviços ao mercado consumidor, a equipe de vendas é o que mais onera o custo final
destes produtos ou serviços, pois envolve salários, verbas para despesas diárias,
comissões, prêmios entre outros.
Considerando o fato de que, atualmente, a concorrência é extremamente acirrada
e que já não é mais possível repassar todos os custos ao preço final dos produtos ou
serviços, é fundamental que haja um ótimo planejamento e uma eficaz administração
dessa força de vendas.
Essa é a missão do Gerenciamento de Vendas: estruturar e gerir a força de
vendas de modo a atingir a melhor relação custo/benefício possível do investimento
feito neste tipo de esforço para vender mais.
Esta monografia tem como objetivo dissertar exclusivamente sobre as funções
básicas do Gerenciamento de Vendas enquanto planejador e administrador da área
comercial, propondo um roteiro de fácil compreensão e aplicação prática.
Naturalmente, para aplicá-las é necessário que o profissional possua habilidades
e competências inerentes ao desenvolvimento da função. Para Maximiano as
habilidades, assim como as competências, podem ser adquiridas ou aprimoradas por
meio de experiência e estudo.
A aplicação das funções básicas do Gerenciamento de Vendas, as quais são
planejar os objetivos, desenvolver a estrutura organizacional, recrutar e selecionar a
equipe, treinar, motivar e, avaliar e controlar, e que será fundamentada e detalhadas ao
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longo desta monografia, pode se dar em qualquer empresa, de qualquer segmento e de
qualquer porte cabendo a estes profissionais atentar para o fato de que é fundamental
conhecer muito bem os produtos ou serviços comercializados pela empresa em que
atuará bem como buscar a maior quantidade possível de informações sobre o mercado,
concorrência e clientes.
Para ilustrar como a não aplicação das funções básicas do Gerenciamento de
Vendas pode gerar inúmeros problemas no curto prazo, será apresentado o caso real da
empresa RPR. O nome verdadeiro da empresa foi alterado por uma questão de ética
profissional mais as situações relatadas são verídicas. Optei por criar um nome fictício
para viabilizar este relato, já que não fui autorizado a divulgar o nome verdadeiro. A
empresa, embora de pequeno porte, é bastante conhecida no seu ramo de atuação e é
prezada pela qualidade de seus produtos. Infelizmente ainda tem um longo caminho a
percorrer no que se refere à gestão. Como profissional, também, não me sentiria à
vontade expondo publicamente os problemas da empresa onde já trabalhei.
Espero assim poder colaborar com a comunidade acadêmica e empresarial com
um material baseado em pesquisas bibliográficas, proporcionando uma fonte de
pesquisas atualizada.
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CAPÍTULO I
O PAPEL DO GERE�CIADOR DE VE�DAS
O Gerenciador de Vendas, por força da sua profissão, deve conhecer e estar
constantemente em contato com as diversas áreas da empresa: Produção, Finanças,
Recursos Humanos, Pesquisa e Desenvolvimento, Logística, Planejamento Estratégico,
Marketing etc. Com a produção para definir planos de produção com base nas previsões
de vendas; com finanças para definir orçamentos de vendas e outros investimentos em
sua área; com recursos humanos para resolver questões de recrutamento, seleção,
contratação e treinamento da sua equipe; com pesquisas e desenvolvimento para discutir
o desenvolvimento de novos produtos com base nas informações colhidas em campo
junto aos clientes; com logística para acompanhar a situação dos pedidos feitos pelos
clientes bem como questões relacionadas a estoques de produtos acabados; com
planejamento estratégico para alinhar o plano de vendas com os objetivos da empresa;
com marketing para definir ações diversas sempre visando melhorar o relacionamento
da empresa com os clientes e consumidores finais.
Por outro lado, e principalmente, o Gerenciador de Vendas deve orientar os vendedores
para a melhor forma de realizar as vendas, além de estar próximo dos clientes e atento
às ações da concorrência.
Cobra define o papel do Gerenciador de Vendas da seguinte forma:
O papel primordial do Gerenciador de Vendas é, sem dúvida, gerenciar, isto é, gerar resultados através do trabalho de pessoas: seus subordinados. Para tanto, deve conduzir planos estratégicos para ‘fazer gols’ e operações táticas para vender bem, isto é, com lucro. Deve estabelecer critérios adequados de trabalho, ou seja, desenvolver uma metodologia de operação para toda a área de vendas. Deve ser um líder, um verdadeiro desencadeador de sucessos, um homem que consiga estimular sua equipe para a consecução dos objetivos da
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empresa. Enfim, pode-se estabelecer as seis funções básicas do Gerenciador de Vendas:
• Planejar os objetivos e estabelecer as estratégias para alcançá-las • Desenvolver uma estrutura organizacional capaz de atingir os
objetivos. • Recrutar e selecionar o ‘staff’ que desempenhará o trabalho dentro
de sua cultura organizacional. • Desenvolver os conhecimentos, as habilidades, e as atitudes em
sua equipe, necessários ao bom desempenho. • Motivar a equipe de vendas ao melhor desempenho possível em
seus respectivos trabalhos, de conformidade com suas habilidades. • Avaliar e controlar o trabalho de sua equipe, visando atingir
objetivos.
Outros autores convergem, de modo geral, quanto às funções básicas do
Gerenciador de Vendas, como será possível se verificar a seguir:
Kotler:
Preparar a força de trabalho requer decisões sobre objetivos, estratégias, estruturas (...). Há cinco etapas envolvidas na administração da equipe de vendas: (a) recrutar e selecionar os vendedores; (b) treiná-los em técnicas de vendas, nos produtos e políticas da empresa e na orientação para a satisfação do cliente; (c) supervisionar a equipe de vendas, auxiliar os vendedores há utilizar seu tempo com eficiência; (d) motivar a força de vendas, equilibrar as quotas, conceder prêmios monetários e outras formas de motivação, e (e) avaliar o desempenho individual e coletivo dos vendedores.
Rocha e Christensen:
É útil iniciar a análise dos problemas de venda pessoal pelo entendimento do trabalho de vendas. A definição do trabalho de vendas realizado por uma empresa se origina de dois aspectos básicos: a natureza dos produtos e serviços que a empresa oferece no mercado e os objetivos da empresa. Com base no trabalho de vendas, definem-se então o perfil do vendedor e os mecanismos a serem utilizados para sua motivação, remuneração e controle (...). O planejamento de vendas englobe a determinação dos objetivos de vendas, do plano de atendimento aos clientes, do tamanho da força de vendas, dos territórios e quotas de vendedores, das visitas e rotas de vendas, do custos de vendas e dos sistemas de avaliação e controle de vendas.
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Las Casas
Para manter uma uniformização e organização das atividades a serem desempenhadas pelos seus vendedores é necessário que o administrador encarregado da área faça um bom trabalho de administração de vendas. Para fazer isso ele terá de desempenhar as quatro funções gerenciais, quais sejam: planejamento, organização, direção e controle.
• Como planejamento pode-se entender o alinhamento dos objetivos de vendas com os objetivos da empresa entre outros;
• Organização seria o desenvolvimento da estrutura, o recrutamento e a seleção da equipe de vendas;
• A direção está relacionada com treinamento e motivação; • O controle refere-se à avaliação.
Forsyth:
Os dirigentes de vendas têm as seis tarefas – chave seguinte: Planejamento e organização da equipe e do método de trabalho; recrutamento de pessoas que podem e irão vender; desenvolvimento dessas pessoas para que sempre estejam aptas a atuar com eficácia; sua motivação e controle de suas atividades.
Pode-se então, com base no que foi fundamentado até o momento, assumir que
as principais funções do Gerenciamento de Vendas são:
• Planejamento dos objetivos. • Desenvolvimento da estrutura organizacional. • Recrutamento e seleção da equipe. • Treinamento. • Motivação. • Avaliação e controle.
A seguir serão detalhadas cada uma destas principais funções:
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CAPITULO II
O PLA�EJAME�TO DOS OBJETIVOS
Quando o assunto é planejamento muitos empresários e executivos torcem o
nariz, principalmente no Brasil onde impera a cultura da improvisação.
Silbiger faz um comentário a respeito:
A alta gerência das empresas muitas vezes não sabe claramente o que querem ou como vão chegar lá. Quando a situação é esta, uma discussão da diretoria poderia assemelhar-se a uma cena de Alice no País da Maravilhas, de Lewis Carroll:
ALICE: Pode me dizer, por favor, que caminho eu tomo para sair daqui?
GATO CHESHIRE: Isso depende muito de para onde você quer ir.
ALICE: Não ligo muito para onde vou...
GATO CHESHIRE: Então, não importa o caminho que vai tomar.
As empresas precisam de planos estratégicos bem feitos, ou inevitavelmente irão tornar-se vítimas do mercado, em vez de serem os vencedores que dão forma a ele.
A primeira etapa do trabalho do Gerenciamento de Vendas é alinhar os objetivos
de vendas com os objetivos da empresa que, quase sempre, se alteram em função das
mudanças ocorridas no meio ambiente: A tecnologia, o mercado, a concorrência, a
economia, a política, a legislação e a sociedade influenciam a empresa obrigando-a a
constantes reavaliações dos seus propósitos.
Podem ser muitos os objetivos da empresa, porém, dois tipos se destacam:
• Objetivos financeiros: Crescimento mais rápido das receitas, crescimento mais
rápido dos ganhos, dividendos maiores, margens de lucros maiores, maior
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retorno sobre o capital investido, fluxos de caixa maiores, ganhos estáveis
durante períodos recessivos entre outros.
• Objetivos estratégicos: Maior participação no mercado, melhor qualidade do
produto, custos menores em relação aos concorrentes, linha de produtos maior
ou mais atrativa, serviço superior aos clientes, reconhecimento como líder em
tecnologia ou como inovador do produto entre outros.
Todas as demais etapas do trabalho do Gerenciamento de Vendas estão
diretamente ligadas ao que for decidido quando da definição dos objetivos. Por
exemplo: se a empresa decide por uma maior participação no mercado, o Gerenciador
de Vendas precisará contar com uma equipe maior para atingir um maior número de
clientes. Por outro lado, se a empresa opta por uma estratégia de preços elevados em
função da diferenciação do produto através da alta qualidade, a atuação da equipe
deverá concentrar-se em clientes específicos que não tenham como critério básico para
compra o menor preço, o que naturalmente diminuirá a quantidade de clientes e
consequentemente a necessidade de pessoal para atendê-los.
Outro exemplo refere-se à capacidade de produção: O Gerenciador de Vendas
deve elaborar sua estratégia com base no que a empresa poderá produzir e entregar em
um prazo adequado. Não adianta vender 700.000 peças por mês se a empresa só
consegue fabricar 400.000 peças.
Assim sendo, definidos os objetivos de vendas, alinhados com os objetivos da
empresa, pode-se avançar para as próximas funções.
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CAPÍTULO III
DESE�VOLVIME�TO DA ESTRUTURA ORGA�IZACIO�AL.
O desenvolvimento de uma estrutura organizacional é vital para se atingir os
objetivos propostos. Existem basicamente quatro tipos de estrutura de força de vendas:
• Por território: Neste caso o Gerenciador de Vendas determina com base em
diversas informações tais como potencial de compra, acesso, barreiras naturais
entre outras, uma área específica para cada profissional de vendas. As áreas
podem variar de tamanho de acordo com o tipo de produto ou serviço oferecido
pela empresa e podem ser desde alguns bairros até regiões inteiras: sudeste do
Brasil, por exemplo. A determinação de territórios ajuda muito na questão da
economia nas despesas com visitas, pois concentra o profissional de vendas em
uma área pré estabelecida, facilitando o controle dos seus gastos e,
principalmente, otimizando-os.
• Por produto: Este tipo de estrutura se faz necessário, quando a empresa
comercializa muitos produtos de diferentes mercados, justificando a necessidade
de profissionais de vendas especialista em cada tipo de produto.
• Por mercado: Algumas empresas estruturam sua força de vendas por mercado.
Por exemplo: especialista em grandes magazines, especialista em pequenos
comércios, etc.
• Combinada: Quando uma empresa vende uma grande variedade de produtos
para muitos tipos de clientes distribuídos em uma extensa área geográfica, ela
quase sempre combina várias estruturas de forças de vendas.
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Michael Porter:
Clareza organizacional é quando a empresa passa para seus funcionários clareza em relação a quem servir o que oferecer e como fazer. Eles são capazes de trabalhar muito melhor do que se ouvirem algo do tipo ‘ vamos atender alguns desses e alguns daqueles, fazendo um pouco disso e um pouco daquilo’.
A maioria das empresas utiliza a estrutura por território de vendas e estão
sempre atentas à produtividade. É muito importante que o Gerenciador de Vendas
reveja suas estratégias e posições à luz das constantes mudanças que ocorrem tanto no
ambiente interno quanto no ambiente externo da empresa. Cristiane Correa, em
entrevista com o Sr. Jorge Giganti, Presidente da subsidiária brasileira da Panamco,
maior engarrafadora de coca - cola do país, faz a seguinte afirmação:
Até bem pouco tempo atrás, os executivos da companhia acreditavam que o ideal era bater à porta dos clientes o maior número de vezes possível, para estabelecer vínculo. O fim das embalagens retornáveis e a necessidade de baixar custos de entrega derrubaram a antiga crença. Fazíamos várias visitas improdutivas, diz Giganti. Era um formato antigo que não servia mais.
Para que o Gerenciador de Vendas defina a estrutura é vital que tenha plenos
conhecimentos dos custos envolvidos e que sempre questione se é possível fazer melhor
e mais barato.
Uma vez definida a estrutura a ser adotada, de acordo com a realidade na qual
está inserida a empresa, e ainda dentro da questão da estrutura organizacional, o
Gerenciador de Vendas deverá definir outros dois pontos: o tamanho da força de vendas
e a remuneração.
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O tamanho da força de vendas.
O tamanho da força de vendas está diretamente relacionado com os objetivos da
empresa em relação á quantidade de clientes desejada. Kotler sintetizou bem esta
questão:
Suponhamos que a empresa estime que existam mil contas X e duas mil contas
Y no país. Cada uma das contas X requer 36 visitas por ano, e cada uma das contas Y,
12. A empresa necessita de uma força de vendas que possa fazer 48.000 visitas por ano.
Suponhamos que um vendedor possa fazer, em média, 1.000 visitas por ano. A empresa
precisaria de 48 vendedores em tempo integral.
Existem alguns métodos para determinação do número ótimo de vendedores,
porém os mais conhecidos são os métodos de Semlow e de Talley, conforme Rocha e
Christensen.
O método de Semlow resume-se na seguinte fórmula:
S(p) – C > 0, onde:
S = Volume de vendas que cada vendedor adicional deverá realizar.
p = Margem de lucro esperada nesse volume.
C = Custo total do vendedor.
Esse método parte do pressuposto que a empresa não é líder do mercado, mas
está interessada em aumentar sua participação. Para aplicá-lo é necessário dispor de
dados sobre potencial e vendas por área geográfica.
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Já, o método de Talley pressupõe que a empresa já conheça os clientes e seus
respectivos potenciais de compras separando-os por classes:
Para cada classe de clientes, determina-se o número de clientes que a empresa
atende, ou deseja atender, e número médio de visitas que devem ser feitas por mês ou
por ano a cada cliente. Em seguida estima-se o número total de visitas necessário para
cada classe de clientes. Com base nesses dados, dividi-se o número total de visitas feitas
por um vendedor na empresa obtendo-se assim o número de vendedores.
Nesta fase, o Gerenciador de Vendas também deve definir se contará com
vendedores próprios contratados diretamente pela empresa ou representantes comerciais
autônomos. Tal decisão fundamenta-se em função de alguns fatores:
• Estratégias de atendimento ao cliente.
• Maior ou menor grau de necessidade de supervisão da equipe.
• Disponibilidade financeira para arcar com os custos dos vendedores contratados
diretamente pela empresa.
• Relação com os objetivos de Marketing, entre outros.
Remuneração da força de vendas.
A remuneração da equipe de vendas pode ser composta de várias maneiras:
salário fixo mais comissões, só comissões, fixo mais comissões mais prêmios, entre
outras.
Além da remuneração, é preciso considerar os gastos com despesas diárias e
viagens, telefone celular, planos de saúde, seguros etc.
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A definição da melhor forma de remunerar a força de vendas é um dos pontos
mais delicados a ser tratado pelo Gerenciador de Vendas já que envolve aspectos legais
que não podem ser desprezados. Senão vejamos:
Conforme o artigo 457, § 1º, da Consolidação das Leis do Trabalho: Integram ao
salário, não só a importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens,
gratificações ajustadas, diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador.
Por outro lado o § 2º diz o seguinte: Não se incluem nos salários as ajudas de
custo, assim como as diárias para viagem que não excedam de cinqüenta por cento do
salário percebido pelo empregado.
Considerando o artigo acima citado, e os dois parágrafos, podemos depreender o
seguinte:
O custo final de um vendedor contratado pela empresa precisa ser considerado
quando da opção por este tipo de profissional. Devem ser consideradas despesas com
férias, 13º salário, encargos etc., pois os mesmos não incidem apenas sobre a parte fixa
da remuneração.
Se este profissional precisar viajar muito, suas despesas poderão ficar acima dos
cinqüenta por cento do salário previsto em lei, o que permitirá que as mesmas sejam
incorporadas ao salário.
Como a contratação de um profissional de vendas é sempre baseada em
expectativas de resultados, é fundamental atentar não só para a questão dos custos mais
também, para o fato de que uma decisão equivocada e sem base legal, poderá trazer
problemas no futuro.
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Muitas empresas têm optado por contratar representantes autônomos, o que caso
não seja feito de forma correta também poderá acarretar sérios problemas, já que existe
uma lei específica que regulamenta a profissão. É a lei número 4.886 – de 9 de
Dezembro de 1965.
Essa lei exige que o representante comercial autônomo seja cadastrado nos
conselhos regionais criados para este fim. No caso de São Paulo, trata-se do CORCESP
– Conselho Regional dos Representantes Comerciais Autônomos do Estado de São
Paulo.
Entre outras coisas, se faz necessária a confecção de um contrato, pela empresa,
com todas as cláusulas previstas na lei, bem como a emissão, pelo representante, do
RPA – Recibo de Pagamento de autônomo Pessoa Física ou emissão de nota fiscais de
serviços quando se tratar de Pessoa Jurídica.
Para o representante há o desconto do Imposto de Renda de acordo com as
faixas salariais e para a empresa há o custo do recolhimento dos encargos referentes ao
INSS.
Mesmo sendo autônomo o profissional terá direito a verbas rescisórias conforme
alínea j do artigo 27 da lei, já citada: Indenização devida ao representante pela rescisão
do contrato fora dos casos previstos no artigo 35, cujo montante não poderá ser inferior
a 1/12 (um doze avos) do total da retribuição auferida durante o tempo em que exerceu a
representação.
Um dos grandes problemas da contratação de representantes autônomos é que
estes atuam visando seus próprios objetivos sem muito comprometimento com os
objetivos da empresa.
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Já no caso de vendedores contratados, pode-se exercer uma maior supervisão,
aumentando-se o nível de exigência para a consecução dos objetivos não só de vendas,
mas também de Marketing entre outros.
A remuneração, de um modo geral, é fator determinante para que a empresa
disponha de profissionais competentes e comprometidos com seus objetivos.
Na seqüência, a terceira função básica do Gerenciador de Vendas.
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CAPÍTULO IV
RECRUTAME�TO E SELEÇÃO DA EQUIPE DE VE�DAS
Nas grandes e médias empresas existem selecionadores que se encarregam de
definir o perfil do indivíduo adequado para o preenchimento das vagas, de acordo com a
descrição da função informada pelo Gerenciador de Vendas. Nestes casos, o
Gerenciador de Vendas só recebe para entrevistas candidatos pré-selecionados para
aprovação ou não. Ainda ocorre que, em algumas empresas a decisão não se restringe
apenas ao Gerenciador de Vendas mais envolve toda a equipe com a qual o candidato
irá trabalhar.
3.1 �as pequenas empresas.
O Gerenciador de Vendas deverá atuar no processo inteiro, desde a descrição das
funções e definição do perfil desejado até publicar anúncios em jornais, entrevistar
candidatos e contratá-los.
Embora trabalhoso e o processo seja simples, bastando seguir um roteiro pré-
estabelecido.
Alguns aspectos desse processo são objetivos experiência anteriores comprovada
e escolaridade, outros são extremamente subjetivos como atitude diante dos desafios,
relacionamento com colegas e clientes, inteligência, liderança, honestidade, criatividade
etc. Existem alguns testes que se propõem a identificar estes aspectos subjetivos, mas, o
que acaba valendo na maioria das vezes é a experiência e a sensibilidade do
Gerenciador de Vendas, o que também, por si só, não garante sucesso total na
contratação de bons profissionais.
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Os passos para a realização do recrutamento e seleção de candidatos são os
seguintes:
• Elaboração da descrição de funções.
• Definição do perfil desejado.
• Anunciar a vaga em jornais, revistas, internet, agências de empregos, etc.
• Selecionar os currículos que mais se aproximam das necessidades.
• Agendar entrevistas com os candidatos.
• Solicitar o preenchimento da ficha de proposta de emprego para completar
informações que não constem no currículo tais como, número de documentos e
outros.
• Realizar a entrevista e os testes.
• Decidir quais candidatos devem ser contratados.
• Providenciar a realização dos procedimentos legais para a contratação.
• Providenciar integração e treinamento.
• Acompanhar desenvolvimento.
• Resolvida à questão do recrutamento e seleção, deve-se partir para a próxima
função básica do Gerenciamento de Vendas.
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CAPÍTULO V
TREI�AME�TO
Normalmente, os treinamentos proporcionados pelas empresas resumem-se a:
fazer com que o profissional de vendas conheça os produtos ou serviços da empresa,
enfocando aspectos técnicos e comparações com os da concorrência; informar sobre a
estrutura e a cultura da empresa e; propor algumas técnicas de vendas para a obtenção
do pedido junto aos clientes.
Conhecer os produtos ou serviços oferecidos bem como a estrutura e a cultura da
empresa é requisito básico para o desenvolvimento das funções do profissional de
vendas. Já as técnicas de vendas como vêm sendo apresentadas são questionáveis.
Cobra:
A abordagem persuasiva de vendas é utilizada em muitas empresas. Em muitos casos, isto não é somente compreensível, mas também apropriada.
Mas utilizar essa abordagem nos negócios sem estabelecer seus limites pode ser perigoso, pois pode levar o vendedor à generalização de que o comprador não tem necessidade de adquirir, o que não é verdade.
Atualmente, diante do fato de que a grande maioria das pessoas são bem
informadas, o vendedor deverá atuar mais como um consultor se realmente desejar
realizar bons negócios e desenvolver uma relação de longo prazo com os clientes,
relegando definitivamente ao passado a imagem de "malandro".
Miranda:
No âmbito de um país ou de meia dúzia de empresas é sempre possível compor acordos. Em uma economia globalizada, com centenas de milhares de participantes envolvidos em uma luta feroz pela sobrevivência já não há mais como que a produção pode impor ao consumo suas decisões.
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A ‘ orientação para o cliente’ está, pelo menos no discurso, tomando conta de todas as empresas. E aquelas em que essa orientação não saia do discurso não estarão mais no mercado dentro de bem pouco tempo.
Na linha de frente desse processo os profissionais de vendas sentem a necessidade de adaptar todos seus conhecimentos e competências a uma situação típica de mercado na qual, cada vez mais, os clientes estão assumindo a condição de ‘ dar as cartas’ (...). Ao longo dos próximos anos, os ‘ cursos ‘ de formação e treinamento de vendedores – que costumavam durar entre três dias a uma semana – ganharão foro de formação profissional extensiva, em cursos acadêmicos formais, incluindo todo um conjunto de disciplinas e provas de aproveitamento, para culminar com uma graduação de nível superior.
É só esperar para ver. Ou melhor, do que isso: prepara-se para esse dia.
Portanto, pode-se depreender que o profissional de vendas deverá, cada vez
mais, possuir uma formação generalista que lhe possibilite conhecer e entender não só
os negócios da sua empresa mais também, e principalmente, os negócios dos clientes
aos quais pretenda vender.
Para o sucesso do trabalho do profissional de vendas não existem fórmulas
mirabolantes, mas é possível conseguir melhores resultados através de uma
compreensão melhor de todos os fatores que envolvem uma negociação.
Cabe ao Gerenciador de Vendas decidir sobre qual a melhor forma de treinar
seus vendedores dentro de uma visão mais moderna da relação vendedor / cliente.
Concluída a etapa referente ao treinamento, o Gerente de Vendas deverá partir
para a próxima função básica:
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CAPÍTULO VI
MOTIVAÇÃO
Existem algumas teorias sobre motivação. Umas acreditam que o
comportamento pode ser o resultado de estímulos e reforços e, prêmios e castigos.
Outras já acreditam que o comportamento é dirigido a metas e propósitos e a motivação
é vista como uma tendência a mover as pessoas às metas desejadas.
Bergamini:
A teoria dos instintos deixa bem claro aquilo que se pretende transmitir quando se afirma textualmente que ninguém pode motivar ninguém. Isso implica principalmente compreender que ‘ a motivação vem das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem essa necessidade. Na verdade, quanto mais intensamente motivada a pessoa estiver, mais baixo será o seu nível de satisfação associado àquelas necessidades’. Misturar aquilo que se busca com um comportamento, portanto o objetivo a ser atingido por ele, com a origem causadora dele é reduzir à mesma expressão coisas que não possuem um denominador comum. A necessidade é a causa e a chegada ao objeto ou estado desejado é efeito. Quanto mais longe desse objeto, o estado de insatisfação é maior, ou seja, maior é o estado interno de carência. Mas não é pelo fato de que ao atingi-lo se supre a necessidade que um e outro possam ser reduzidos à mesma coisa.
Acreditando no caráter individualizado da motivação, há que se deixar cair por terra toda á tentativa de explicação desse aspecto do comportamento humano. A partir de enfoques puramente estatísticos que nada mais são do que generalizações que podem não conseguir retratar em particular nenhum dos indivíduos que forem estudados com vistas a conclusões desse gênero. Portanto não há como treinar supervisores a respeito de técnicas que tenham por objetivo motivar pessoas.
Diante dessa afirmação pode-se compreender o quanto é ingrato à tarefa de
motivar pessoas para a busca dos objetivos propostos.
Cada indivíduo possui características e interesses que lhe são peculiares
tornando impossível a criação de planos de motivação que satisfaça igualmente a todos.
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Na grande maioria das empresas é comum tentar motivar os funcionários com
pacotes de benefícios tais como plano de saúde, clube de campo, bolsas de estudos,
berçários para filhos pequenos, bônus, prêmios, viagens, concursos dos mais variados,
veículo da empresa entre outros. Tudo isso não garante que o funcionário realmente
esteja satisfeito com as suas atribuições, expectativas e interesses, muito embora
realmente seja um diferencial.
Na área de vendas, o mais comum é o Gerente promover concursos de vendas,
oferecendo prêmios aos primeiros colocados mais, dependendo da forma como isso é
feito, os resultados poderão ser contrários aos esperados, pois, levará aqueles que não
ficarem entre os primeiros a um estado de desanimo muito grande podendo culminar até
com o seu desligamento da empresa já que, em vendas, os resultados muitas vezes não
depende só do desempenho do vendedor. Porém, é importante notar que, de acordo com
Kotler: os vendedores são altamente motivados pela remuneração e pela oportunidade
de alcançar melhores postos e satisfazer suas necessidades intrínsecas e são menos
motivados por elogio e segurança.
O Gerenciador de Vendas deverá procurar conhecer as características e
necessidades individuais de cada membro da sua equipe e procurar desenvolver ações
também individuais levando em conta estas características e necessidades, de modo a
proporcionar uma maior satisfação o que, com certeza se refletirá na qualidade do
trabalho realizado por estes profissionais.
A seguir, a última função básica do Gerenciador de Vendas.
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CAPÍTULO VII
AVALIAÇÂO E CO�TROLE
Não existe gerenciamento se não existir medição. Portanto, uma função
importante a ser desempenhada pelo Gerenciador de Vendas é a avaliação e o controle
de todas as atividades planejadas, visando auferir se o que foi proposto está sendo
realizado.
Sobre este assunto Kotler faz as seguintes formulações:
A Gerência obtém informações sobre seus vendedores de diversas maneiras. A
fonte mais importante é o relatório de vendas. Informações adicionais podem ser obtidas
por meio de observação pessoal, cartas e reclamações de clientes, pesquisas com
clientes e conversas com outros vendedores.
Relatórios de vendas são divididos em planejamento de atividades e relatórios de
resultados das atividades. O melhor exemplo do primeiro tipo é o plano de trabalho dos
vendedores, que eles enviam com uma semana ou um mês de antecedência. O plano
descreve visitas e itinerários planejados. Esse relatório obriga os vendedores a planejar e
programar suas atividades mantém o Gerenciador informado sobre sua localização e
fornece uma base para comparar os planos e resultados de todos. Os vendedores podem
ser avaliados por sua habilidade de ‘ planejar seu trabalho e executar seus planos’. Os
vendedores descrevem com detalhes as atividades nos relatórios de visita. Eles também
enviam relatórios de despesas, de novos negócios, de negócios perdidos, assim como
relatórios sobre as empresas e as condições econômicas locais.
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Esses relatórios fornecem dados brutos de onde os Gerenciadores de Vendas
podem extrair indicadores-chave de desempenho de vendas: (1) número médio de
visitas de vendas por vendedor, por dia, (2) tempo médio de visita de vendas por
contato, (3) receita média por visita de vendas, (4) custo médio por visita de vendas, (5)
custo de entretenimento por visitas de vendas, (6) porcentagens de pedidos por centena
de visitas de vendas, (7) número de novos clientes por período, (8) número de clientes
perdidos por período e (9) custo da força de vendas como porcentagem do total de
vendas.
Rocha e Christensen propõem uma série de índices que podem ser utilizados
pelo Gerente de Vendas para avaliação dos resultados obtidos pela equipe de vendas:
Quadro 1 – Índices para avaliação de resultados da equipe de vendas.
Atenção ao cliente = Visitas realizadas/ nº. total de clientes
Atenção ao cliente = nº. transações realizadas/ nº. total de
transações
Custo do vendedor = Custo total de vendas/ valor das vendas
obtidas
Custo por pedido = Custo mensal total/ nº. de pedidos por
mês
Custo por visita = Custo mensal total/ nº. de visitas por mês
Custo sobre vendas = Custo mensal total/ Valor das vendas
mensais
Eficácia do vendedor = Pedidos obtidos/ visitas realizadas
Eficácia do vendedor = nº. de itens vendidos/ nº. de
transações realizadas
Incremento da carteira = nº. clientes novos/ nº. total de
clientes
Insatisfação do cliente = nº. de reclamações/ nº. de visitas
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Insatisfação do cliente = nº. de reclamações/ nº. de
transações realizadas
Pedidos por dia = nº. de pedidos por mês/ nº. dias trabalhado
Redução de carteira = nº. de clientes perdidos/ nº. total de
clientes
Relação devolução/vendas = nº. de itens devolvidos/ nº. de
itens vendidos
Valor médio do pedido = Valor, das vendas realizadas/ nº. de
pedidos.
Venda diária = valor de vendas mensais/ nº. dias trabalhados
Visitas por dia = nº. de visitas por mês/ nº. de dias
trabalhados
Fonte: ROCHA, Ângela da CHRISTENSEN, Carl. Marketing: Teoria e prática no
Brasil. 2º. Ed. São Paulo: Atlas. 1999. p. 170.
E comentam:
Além disso, ao se utilizar qualquer índice, é fundamental ter em conta seu
significado, isto é, aquilo que ele está, de fato, medindo. Como grande parte desses
dados é obtida por ocasião do registro de vendas, é possível montar um sistema
automatizado pelo qual eles sejam rotineiramente colocados à disposição da Gerência.
Finalmente, as medidas qualitativas são mais difíceis de serem aplicadas, devido
à subjetividade e às dificuldades de mensuração. Não devem ser esquecidas, porém, à
medida que proporcionam informações adicionais muitas vezes de grande relevância
para a avaliação do desempenho do vendedor. Para tal usam-se, geralmente, formulários
de avaliação de desempenho padronizados.
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Praticamente tudo pode ser avaliado pelo Gerenciador de Vendas, porém, é
necessário que todas as etapas anteriores sejam muito bem desenvolvidas para que a
equipe possa atuar da forma mais organizada possível otimizando ao máximo seus
resultados. Sem isso se corre o risco de ficar procurando culpados por desempenhos
ruins que muitas vezes são reflexos de falhas decorrentes da falta de uma boa estrutura
empresarial.
Terminado o detalhamento desta última função básica do Gerenciamento de
Vendas pode-se constatar que todas as seis funções, fundamentais com citações de
vários autores incluindo os clássicos, são de teor puramente administrativo.
Pode-se concluir então que, embora a sua missão seja aumentar o volume de
vendas, o Gerenciador de Vendas deve atuar mais como um facilitador para que isso
realmente aconteça sem cair na armadilha de ele próprio começar a atuar como um
vendedor, esquecendo assim que os resultados de toda a sua equipe dependerão
totalmente da sua atuação enquanto um planejador e administrador da sua área.
Para ilustrar a importância de se aplicar o roteiro descrito nesta monografia será
apresentado, a seguir, um caso real ocorrido:
Empresa: RPR - Um caso real
Há quatro anos a empresa RPR, que é fabricante de acessórios para telefones
celulares com sede no Rio de Janeiro, decidiu montar uma filial de vendas em São
Paulo. Para isso, seu Diretor Comercial contratou, inicialmente, dois profissionais que já
atuavam neste segmento. Um deles com um perfil administrativo e que atuava na área
de cobrança de uma rede de lojas de telefonia celular e o outro com um perfil comercial,
já que atuara em vários segmentos como gerenciador de vendas.
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Na fase inicial os dois profissionais atuaram como vendedores prospectando
clientes e vendendo para alguns clientes já conhecidos. O objetivo era, gradativamente,
ir disseminando a marca da empresa no mercado da capital paulista.
Após seis meses de atuação, o Diretor Comercial decidiu que era chegada á hora
de montar uma equipe de vendas para alavancar as vendas. Alugaram um escritório na
Avenida Paulista, providenciaram a reforma, compraram a mobília e providenciaram a
infra-estrutura básica: computador, fax, telefones, materiais de escritório em geral e uma
secretária.
Foi quando surgiram os primeiros problemas:
Não foi determinado qual profissional se encarregaria da administração do
escritório e qual se encarregaria de atuar efetivamente na estruturação da equipe de
vendas e ainda, quem gerenciaria esta equipe. Perguntado a respeito o diretor disse que
os dois fariam tudo, o que gerou muito desgaste, pois havia muita discordância quanto à
definição de um modelo de atuação dada às diferenças da formação de cada um destes
profissionais e a falta da formalização da hierarquia.
Estes profissionais não conheciam á fábrica no Rio de Janeiro nem tão pouco a
estrutura organizacional da empresa o que inviabilizou as decisões quanto aos objetivos
de vendas para a filial São Paulo. Algumas vezes o Diretor "chutava" alguns números
que nunca eram iguais. Mesmo assim ficou decidida a contratação de cinco vendedores
para cobrir a capital paulista que, depois de muita discussão, foi dividida em cinco
áreas: região central, zona leste um zona leste dois, zona norte e zona oeste.
Houve muita discussão porque um dos profissionais acreditava que os
vendedores deveriam atuar aleatoriamente sem áreas definidas.
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Para a contratação desses vendedores ficou definido que seria pago um salário
fixo mais comissões e que todos seriam registrados. A partir daí iniciaram o processo de
recrutamento e seleção. Anúncio em jornal foi o meio escolhido.
Outra discussão: Um queria que os interessados comparecessem pessoalmente e
outro achava loucura, dada á crise de desemprego. O escritório não comportaria tanta
gente. Preferia receber currículos pelo correio para análise e seleção. Prevaleceu o
comparecer pessoalmente e foi um caos: o escritório não comportou tanta gente. Foi um
alvoroço no prédio. Foram dias de sufoco total.
Finalmente, conseguiram selecionar os cinco vendedores desejados e agendaram
uma segunda entrevista. Desta vez, os dois profissionais entrevistaram os selecionados.
Era evidente o espanto deles ao saber que teriam dois "chefes diretos". Mesmo assim
toparam o desafio, talvez até por necessidade.
O treinamento foi feito no próprio escritório e tratou apenas de apresentar os
produtos comercializados pela empresa, temas como "barba feita, gravata e sapato
engraxado", área de atuação, clientes potenciais, entrega de bloco de pedidos,
prospectos e amostras. Os vendedores também não conheceram a fábrica nem a
estrutura da empresa. Mesmo assim foram à luta.
Mais problemas: com quem falar sobre as dúvidas? A quem se reportar? Quem
tinha poder de decisão para negociar com clientes? Quando algo dava errado a resposta
era sempre a mesma: “mas eu falei com fulano". Estava armado o jogo de empurra.
Ainda assim os pedidos não tardaram a acontecer e em três meses já haviam
conseguido uma excelente participação no mercado da capital paulista.
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E tome problemas: A empresa não dispunha de capacidade produtiva para
atender a tantos pedidos e os atrasos na entrega já chegavam á 60 dias! A empresa ficou
conhecida como "aquela que vende mais não entrega". Os vendedores começaram a
ficar desmotivados, pois os atrasos prolongavam os pedidos de reposição e os níveis de
ganhos começaram a cair.
Os meses foram passando e na maior parte do tempo, todos se dedicavam a
evitar cancelamentos. Chegaram a vender o mesmo pedido mais de três vezes. Mas,
como era de se esperar, a imagem ficou desgastada tanto da empresa quanto dos
vendedores. Somou-se a tudo isso o fato de já se terem passados vários meses e o
registro em carteira dos vendedores ainda não havia sido providenciado porque a
documentação legal da filial também não estava pronta.
Com tantos problemas os vendedores começaram a se rebelar. Para "resolver" o
impasse, o profissional que já tinha conhecimentos na área comercial propôs uma
"rescisão contratual" com todos, onde pagaria todos os direitos previstos em lei e, caso
houvesse interesse seriam recontratados como representantes autônomos, o que
permitiria que pudessem comercializar outros produtos nos clientes já atendidos, com
exceção, é claro, de produtos da concorrência. Depois de muita deliberação e
explicações foi aceita a proposta. Claro que neste momento a credibilidade da empresa e
dos "Gerentes" já havia caído por terra. Tudo foi feito com a ajuda de advogados para
evitar problemas futuros.
Como a empresa continuava com problemas na entrega dentro de prazos
razoáveis, a concorrência foi ganhando participação em função de uma entrega mais
rápida e um preço mais competitivo embora com uma qualidade inferior.
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Resultado: As vendas foram declinando, alguns vendedores começaram a fazer
coisas não muito éticas e hoje, dos cinco contratados inicialmente resta apenas um. O
que poderia ter sido crescimento e expansão para outras regiões transformou-se em um
faturamento, na filial, estabilizado bem abaixo do potencial de mercado. E mesmo
assim, com os mesmos problemas de entrega e de ordem administrativa.
Naturalmente a filial continua viável financeiramente já que continua aberta e
operando. Os dois profissionais contratados inicialmente, continuam na empresa, pois a
condição financeira a eles oferecida é interessante em relação à realidade do mercado de
trabalho que não anda lá essas coisas e, ainda existe a possibilidade de uma retomada já
que a diretoria decidiu construir uma fábrica maior e que está, atualmente, em fase de
acabamento, o que pode proporcionar uma melhor condição no atendimento da
demanda.
Resta saber se, depois de todos os erros cometidos e aqui descritos de forma
bastante resumida a empresa atentará para o fato de que tão ou mais importante do que
qualidade do produto é fundamental desenvolver e aplicar os fundamentos da
administração: Planejamento, organização, direção e controle.
Em tempo: O nome da empresa foi alterado por uma questão de ética
profissional mais as situações relatadas são verídicas. Optei por criar um nome fictício
para viabilizar este relato, já que não fui autorizado a divulgar o nome verdadeiro. A
empresa, embora de pequeno porte, é bastante conhecida no seu ramo de atuação e é
prezada no que se refere à qualidade de seus produtos. Infelizmente ainda tem um longo
caminho a percorrer no que se refere à gestão.
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Como profissional, também não me sentiria à vontade expondo publicamente os
problemas da empresa onde ainda trabalho.
Sinceramente não acredito que problemas ocorram apenas nas micro e pequenas
empresas mais reconheço que, naturalmente, elas estão mais vulneráveis, pois carecem
de bons profissionais, tecnologia, recursos financeiros entre outros. Sem contar os
problemas culturais já que a maioria dos proprietários de pequenas empresas não
acredita na formação acadêmica e julgam-se certos. Afinal, montaram seus negócios e
de certa forma ganham dinheiro com eles.
Espero que, um dia, as elites empresariais, o governo e a sociedade realmente
entendam que as pequenas empresas são as salvação para muitas das mazelas sociais
existentes e entre elas citaria o desemprego que gera outras tantas mazelas, e
começassem a criar formas efetivas para que estas pequenas empresas tivessem acesso a
tudo que lhes ajudasse a manter seus negócios prosperando.
Quanto aos pequenos empresários, espero que entendam que não se trata de estar
certo ou errado mais sim, compreender que com a aplicação de algumas ferramentas de
gestão poderão obter melhores resultados.
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CO�CLUSÃO
Para um eficiente e eficaz desenvolvimento do trabalho do Gerenciamento de
Vendas é fundamental que este leve em consideração as principais funções a serem
desempenhadas.
Estas funções envolvem: Planejar os objetivos, definir a estrutura
organizacional, recrutar e selecionar os profissionais que farão parte da sua equipe,
treinar e motivar estes profissionais e por fim, avaliar e controlar para certificar-se de
que tudo está de acordo com o planejado.
É interessante constatar a correlação destas atividades principais com os
fundamentos da teoria da administração científica os quais são: Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar. Tal constatação me faz acreditar que esses princípios podem ser
aplicados em qualquer atividade.
É claro que não se trata de querer resumir temas importantes e complexos a
meras "receitas de bolo" mais sim, delinear um roteiro que sirva de base para o
profissional que deseje realmente gerenciar a área comercial sem incorrer nos erros
cometidos por aqueles que o fazem de forma improvisada. Por outro lado, este roteiro
não terá nenhuma validade caso quem o utilize não disponha dos conhecimentos e
habilidades necessárias à sua aplicação.
Muitas outras tarefas fazem parte das atribuições do Gerenciador de Vendas e a
maioria delas refere-se aos problemas do cotidiano que precisam ser solucionados para
não comprometer a linha mestra que foi delineada no desenvolvimento das seis funções
básicas.
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E, finalmente, conforme demonstrado no caso real da RPR, muitos podem ser os
problemas decorrentes da estruturação de uma força de vendas que não leve em conta o
que foi demonstrado ao longo desta monografia.
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BIBLIOGRAFIA
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Trabalho. 93º ed. São Paulo: Atlas. 1995
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