Gerenciamento de Riscosem Projetos
Se você não atacar os riscos de forma sistemática, eles irão atacá-lo. Tom Gilb
Risco
É um evento ou uma condição incerta
“O efeito da incerteza nos objetivos”
Risco de Projeto
Tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto como escopo,
prazo, custo ou qualidade
negativos ameaçaspositivos oportunidades
Como algumas pessoas gerenciam risco
Gerenciamento dos Riscos em Projetos
1• Planejar o gerenciamento dos riscos
- como abordar, planejar e executar
2• Identificar os riscos
- determinar e documentar riscos
3• Realizar a análise qualitativa dos riscos
- priorizar usando probabilidade e impacto
4• Realizar a análise quantitativa dos riscos
- analisar numericamente o efeito
5• Planejar as respostas aos riscos
- aumentar oportunidades e reduzir ameaças
6• Monitorar e controlar os riscos
- acompanhar e aplicar respostas
Dormindo durante a tempestade
Modelo simplificado para gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento dos Riscos do Projeto
Parte do plano de gerenciamento do projeto
Metodologia Papéis e responsabilidades Orçamento Frequência Tolerâncias Formato Acompanhamento dos riscos Categorias de riscos
Tolerância a riscos
Definições de probabilidade e Impacto
Descrevendo Riscos
CAUSAS Circunstâncias que causam incerteza
EVENTO Incerteza que, se ocorrer, afeta os objetivos do projeto
IMPACTOS Variações não planejadas no projeto
Exemplo: “Incêndio, causado por problemaselétricos, levando a prejuízo”
Confundir causas, eventos de risco e impactos
Falhar ao confundir entre as causas, os eventos genuínos e os impactos dos riscos
Resultado:Dilui o valor do processo de gerenciamento
de riscos
Introduz distrações logo no início
Obscurece riscos genuínos
Categorias de Riscos
“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.Eu só me preocupo com as coisasque eu não sei que não sei.”
Albert Einstein
Riscos não-identificados
Análise Qualitativa dos Riscos
Uma análise subjetiva dos riscos Determina a classificação geral de riscos do
projeto:
A. Riscos que serão quantificados
B. Riscos que são não críticos ou nãoprioritários
Usa definições prévias de probabilidade eimpacto
Matriz de Vulnerabilidade
Riscos alta criticidade ou prioridadeExigem resposta imediata
Riscos média criticidade ou prioridadeSerão tratados logo a seguir
Riscos não-críticos ou não-prioritáriosAcompanhar
Contingência
Prevenção X Contingência
PREVENÇÃO – ação antes que o risco ocorraCONTINGÊNCIA – ação depois do risco ter ocorrido
Definição da Reserva para Contingências
VME = Probabilidade x Impacto ($)
Descrição Probab. Impacto VME
Gripe A 10% -10.000 - 1.000
Incremento de produtividade 20% +8.000 + 1.600Excesso de chuvas 90% -5.000 - 4.500
Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto - 3.900
Lista dos Eventos de Risco Quantificados
Reserva para contingências
Início0
(0, 0, 0)
Atividade A3
(1, 6, 8)
Atividade B5
(5, 6, 7)
Atividade C4
(2, 6, 7)
Atividade F2
(3, 4, 5)
Atividade E4
(4, 5, 7)
Atividade G6
(1, 2, 3)
Atividade D2
(1, 3, 4)
Fim0
(0,0,0)
Análise de Monte Carlo
Respostas
Aceitação – aceitar as consequências. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial Passiva, por exemplo, aceitando um lucro
menor se o evento ocorrer
Ativa, com o estabelecimento de uma reserva de contingência
Parece quecair é a melhor
opção© Headfirst
Estratégias para riscos negativos (Ameaças)
Eliminar – Mudar o plano de gerenciamento doprojeto para remover totalmente a ameaça,normalmente eliminando sua causa
Usado quando risco é simplesmente inaceitável,apresenta alta probabilidade de acontecer ouapresenta impacto severo
Exemplo: Estratégia alternativa ou desistir
© Headfirst
Classe 1
Classe 2
Classe 3
Impacto
Probabilidade de ocorrência
Reduzir a probabilidade de ocorrência
Min
imiz
ar a
s co
nseq
uênc
ias
Mitigar
Mitigação da Probabilidade
do Risco
Mitigação do
Impacto do Risco
Mitigar
Estratégias para riscos negativos (Ameaças)
Transferir – Passa alguns ou todosos impactos negativos, juntamentecom a responsabilidade da resposta,para um terceiro, em geral mediantepagamento de prêmio
• Comprar Seguro• Garantia, fiança• Subcontratar
© Headfirst
Explorar – Garantir que ocorraEx.: Designar recursos talentosos para o projeto,
garantindo redução do tempo de conclusão ou do custo planejado
Compartilhar – Com terceirosEx.: Formação de parcerias, equipes, empresas de
propósito específico ou joint ventures
Melhorar – Aumentar a probabilidade e/ouimpactos positivos Ex.: Acréscimo de mais recursos a
uma atividade para terminar mais cedo
Estratégias para riscos positivos (Oportunidades)
Monitoramento e Controle de Riscos
É um processo contínuo
durante toda avida do projeto.
Novos riscosReanalise dos existentesAcionar planos de
contingênciaRiscos residuaisAvaliar a execução de
respostas
Risco de Portfolio
Gerenciar um portfólio é mais arriscado do que gerenciar um projeto individual
Depende se os riscos são comuns a todos os projetos ou são diferentes
Quais as correlações?
Identificar os riscos que são comuns a vários projetos e mitigá-los do ponto de vista de portfólio
Auto Seal
Top Floor
Grade A Sealant
U.V. Seal
D-50
O feijão com arroz
First Coat
SPL
T-400
Edge Coat
Solvent 1
Elefantes brancos
TP-40
Deck Coat
Pérolas
Top Seal
Solvent 800
Top Coat A
Ostras
Recompensa (VPL)
$10 M 8 6 4 2 0
Alto
Baixo
Risco de Portfolio
Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos
1. Não considerar as ameaças, somenteas oportunidades
2. Confundir as causas, os eventos e osimpactos dos riscos
3. Somente usar listas e não olhar o horizonte
4. Subestimar o impacto dos riscos5.Tratar fatos como incertezas
Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos
6. Não considerar a tolerância a riscos 7. Chamar o plano de respostas aos
riscos de plano de mitigação8. Não considerar os planos de
contingência juntamente com os planos de respostas a riscos
9. Não fazer os membros da equipe responsáveis por riscos específicos
10.Não fazer do gerenciamento dos riscos um processo contínuo
Para o especialista em identificar e analisar riscos de projetos, juntamente com planos para mitigar ameaças e
capitalizar oportunidades
Practice Standard for Project Risk Management
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
Em Fev 2013:
102 RMPs no Brasil 3836 RMPs no Mundo
Grau Educação Experiencia Investimento
Grau superior
30 horas 3.000 horas nos últimos cinco anos
Exame on-lineUS$ 670
(US$ 520 filiados)
Exame em papelUS$ 565
(US$ 413 filiados)
Segundo grau
40 horas 4.500 horas nos últimos cinco anos
PMI-RMP - Requisitos
A experiência e a educação têm de ser em gerenciamento de riscos
Exame: 170 Questões em 3,5 horas
Nota para aprovação: 66% de acertosManut.: 30 PDUs em gerenciamento de riscos de projetos a cada 3 anos
Datas das próximas provas em papel (PBT)
Local Site Code
Data do Exame
Group Testing Number
Data Limite para
Inscrição
Edição do Guia PMBOK
Florianópolis 0874 13/abr/2013 0874041313 09/mar/2013 4ªFortaleza 0657 15/jun/2013 0657061513 11/mai/2013 4ªManaus 0585 22/jun/2013 0585062213 18/mai/2013 4ª
Porto Alegre 0850 08/jun/2013 0850060813 04/mai/2013 4ªSalvador 0595 20/jul/2013 0595072013 15/jun/2013 4ªSergipe 0875 20/abr/2013 0875042013 16/mar/2013 4ªVitória 0873 06/abr/2013 0873040613 02/mar/2013 4ª
Provas no computador:Curitiba, Buenos Aires, São Paulo, Rio, Brasília,
Belo Horizonte e Recife
Mudança nas Datas do Exame PMI-RMP
17 Agosto de 2013 – Última data para fazer o exameno formato atual e base no PMBOK® Guide —4th Edition
18 - 30 Agosto 2013 – Não vai haver exames
31 Agosto 2013 – Novo Exame com base no PMBOK® Guide — 5th Edition, porém os resultadossomente vão ser divulgados em Dezembro/2013
Mudanças no PMI-RMP®
O PMI desenvolveu um novo “Role Delineation Study”
PMI-RMP – Novos Domínios1. Risk Strategy and Planning
Estratégias, políticas, processos e procedimentos de planejamento, identificação, análise e resposta
2. Stakeholder EngagementEntendimento do gerenciamento de riscos pelas partesinteressadas, tolerãncia a riscos, priorização e responsabilidades
3. Risk Process FacilitationFacilitação do gerenciamento do risco junto aos membros da equipe
4. Risk Monitoring and ReportingMonitoramento, avaliação das respostas e comunicação da posição
5. Perform Specialized Risk AnalysesAnálise qualitativa e quantitativa
Obrigado pela sua Atenção...
Mauro Sotille, PMP
(51) 3330 8495
www.pmtech.com.br
QUESTÕES
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