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Page 1: Gerentes XXI

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIORMINISTERIO DEL INTERIOR Y JUSTICIA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE POLICÍA CIENTÍFICACENTRO DE ESTUDIOS DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓNMAESTRÍA EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN DE POLICÍA

RETOS GERENCIALES PARA EMPRESAS DEL FUTURO

Integrantes:

1.- Belisario Carlos.2.-Briceño Ilda.3.- Mendoza Vladimir.4.-Urbina Jesús.

Caracas, junio 2.006

Cátedra: Planificación Estratégica I

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INNOVARO

MORIR

APALANCAMIENTOEN EL VALOR

OCULTOCREAR

REGLASDESARROLLAR

VELOCIDAD

PROACTIVISMOY

EMPIRISMO

RUPTURADE

BARRERAS

EMPLEARLA CAPACIDAD

PLENA DETODOS

GLOBALICESE ECOLOGICESE

EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

LASMEDICIONES

ESTRATEGICAS

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INNOVARO

MORIR

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INNOVAR

O

MORIR

“LA SUPERVIVENCIAORGANIZACIONAL

REQUIERE ANTE TODODE INNOVACION,

LO CUAL SIGNIFIADESTRUCCION CREATIVA

PERPETUA”

PETER DRUCKER

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INNOVAR

O

MORIR

“LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIAESTRIBA EN CREAR LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS DEL MAÑANAMAS RAPIDO DE LO QUE LACOMPETENCIA ES CAPAZ DE

COPIAR LAS QUE USTED YA POSEE”

HAMEL Y PRALAHAD

ENTONCES, LA ESENCIA DE LAESTRATEGIA SE FUNDAMENTA

EN CREAR UNA INFRAESTRUCTURAPARA LA INNOVACION CONSTANTE,

JUNTO A SU ´HERMANO´,EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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INNOVAR

O

MORIR

LOS FACTORES QUE ANTES CONSTITUYERON LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS, EFICIENCIA,CALIDAD, FLEXIBILIDAD,

HOY SON SOLO UN REQUISITODE ADMISION AL JUEGO

HOY, LA META SE HADESPLAZADO HACIA LA

CAPACIDAD DE GERENCIAREL CAMBIO ESTRATEGICO,

ES DECIR, INNOVAR PERMANENTEMENTE

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INNOVAR

O

MORIR

Y NO ES SOLO INNOVAREN LOS

CONSTITUYENTESDE LA CADENA DE

VALOR...

ES TAMBIEN Y SOBRE TODO,INNOVAR EN GERENCIA

Y EN ESTRATEGIA

LO QUE EXIGE COMOPRIMER PASO, ABANDONAR

LA ILUSION DE LAVENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA

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INNOVAR

O

MORIR

QUE HACEN LOS INNOVADORES

PERSIGUEN MULTIPLESINICIATIVASPEQUEÑAS,Y NO UNA

GRANDE

FAVORECEN LA“PRUEBA DE LA REALIDAD”

TEMPRANA Y FRECUENTE,E INCORPORAN EL FEED BACK RESULTANTE EN

NUEVAS REPETICIONES

ESTRUCTURAN LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA ALENTAR LA INNOVACION

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INNOVAR

O

MORIR

QUE HACEN LOS INNOVADORES

ESTABLECEN EXPECTATIVAS EXIGENTESEN 3M EL 30% DE LOS INGRESOSDEBEN PROVENIR DE PRODUCTOS

DE MENOS DE CUATRO AÑOSDE ANTIGUEDAD

PRACTICAR EL ABANDONO SISTEMATICOSONY Y MITSUBISHI, AL INTRODUCIR UN NUEVO PRODUCTO,

ESTABLECEN SU FECHA DE ABANDONO E INICIAN EL PROCESO DE

SUBSTITUCION,

CREANDO TRES PRODUCTOS POR CADA CESADO:

UNO MEJORADO, OTRO NUEVO DERIVADO Y UN TERCERO COMPLETAMENTE NUEVO

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INNOVAR

O

MORIR

QUE HACEN LOS INNOVADORES

COMBINAN LA INNOVACIONCON EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

LA INNOVACIONNO ES RESPONSABILIDADDE UN DEPARTAMENTO

ESPECIFICO: ES DETODA LA ORGANIZACION

EL APRENDIZAJESOBRE LA INNOVACION

EXITOSA SETRANSFIERE A TODA

LA ORGANIZACION

PERO EL REQUISITO BASICO PARA

CREAR Y MANTENER UNA CULTURA

DE LA INNOVACION RADICA EN SI

LA GERENCIA CREE EN ELLACOMO NECESIDAD COMPETITIVA

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“TODOS LOS NEGOCIOS PROSPEROSSON IGUALES.

CADA NEGOCIO FRACASADO,FRACASA A SU MANERA”

LEON TOLSTOI

TODOS LOS NEGOCIOS PROSPEROSDEL POSTCAPITALISMO POSEEN UN

CORAZON CONCIENTE COMPROMETIDOCON LA INNOVACION Y UN PATRON

COMUN EN SUS ESTRATEGIAS INNOVADORAS

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INNOVACIONPOR

ESTABLECIMIENTODE

REGLASDE

JUEGO

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ESTABLECER REGLASPROPIAS

INVENTAR UN JUEGO PROPIO

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EL ARTE DE LAREESTRUCTURACION

ESTRATEGICA

ESTABLECERREGLASPROPIAS

INVENTARUN JUEGO

PROPIO

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UNA FORMA DEOBTENER VENTAJASCOMPETITIVAS ESSUPERANDO LOSPARAMETROS DELA COMPETENCIA

EXISTENTE

OBLIGAR A LOSCOMPETIDORESA JUGAR CON

REGLAS DE JUEGONUEVAS

ELDESBALANCECOMPETITIVO

CREANDOTAMBIEN UNMONOPOLIO

TEMPORAL SOBRELOS FACTORES

CRITICOSDE EXITO

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LAS FORMAS DE REESTRUCTURACION ESTRATEGICA

CREAR UNA INDUSTRIA TOTALMENTE NUEVA

REINVENTAR UNA INDUSTRIA EXISTENTE

ESTABLECER UNA NORMA MUNDIALDE FACTO PARA UNA INDUSTRIA EN

DESARROLLO QUE OTROS ESTAN CREANDO

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INNOVACIONPOR

CREACIONINDUSTRIAL

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LOS INNOVADORES POR CREACCION INDUSTRIAL:

APPLE

COMERCIALIZA EL PC, Y DEMOCRATIZALA INDUSTRIA DE LOS COMPUTADORES

LA COMPETENCIA, A PARTIR DEENTONCES, DEBE JUGAR CON OTRAS

REGLAS DE JUEGO

FUNDADORES: STEVE JOBS Y STEPHEN

WOZNIAK

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INNOVACION PORREINVENCIONINDUSTRIAL

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LOS INNOVADORES: SWATCHFUNDADOR: NICHOLAS HAYEK

EL NUEVO RELOJ A CAPRICHO DE LA MODA

DISTINTO DEL CLASICO RELOJ SUIZO Y DEL FUNCIONAL RELOJ JAPONES,

INTRODUCIDO EN NUEVOS DISEÑOS A ALTA VELOCIDAD,

Y VENDIDO EN ALMACENES POR DEPARTAMENTOS

Y EXTENDER EL CONCEPTO A TELEFONOS,FAXES, AUTOMOVILES...

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LA VARIANTENO REINVENTAR EL SECTOR

SINO REINVENTAR LA FORMA

EN LA QUE SE REALIZANLOS NEGOCIOS DENTRO DEL

SECTOR

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INNOVACIONPOR

ESTABLECIMIENTODE

NUEVASNORMAS INDUSTRIALES

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“EL DINERO SE HACE ESTABLECIENDO

ESTANDARES DE FACTO”BILL GATES

CEO MICROSOFT

!CREALE A BILL, EL SABE, SEGURO¡

MICROSOFT NO INVENTO EL SECTORDE COMPUTADORES,

PERO ESTABLECELOS SISTEMASOPERATIVOS

QUE SON ESTANDARESMUNDIALES

EL FORMATO VHSDE MATSUSHITA,

INFERIOR ALBETAMAX DE SONY,

SE CONVIERTEEN UN ESTANDAR

MUNDIAL DEL SECTORDE LOS

VIDEOGRABADORES

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INNOVACIONPOR

APALANCAMIENTODEL

VALOR POTENCIALOCULTO

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¿QUE ES EL VALOR POTENCIAL?

SENTIDO AMPLIOUNA ACTIVIDAD QUE LA ORGANIZACIÓN

NO HA EXPLOTADO AL MAXIMO

SENTIDO LIMITADOCAMBIOS LATERALES EN EL PENSAMIENTO

CON UNA DE DOS CONSECUENCIAS:

SE RECONOCE YAPROVECHA UNRECURSO ANTES

LATENTE

SE EMPLEA UN ACTIVOEXISTENTE EN UNA

APLICACIÓN CUALITATIVAMENTE

DIFERENTE, QUE GENERANUEVO VALOR

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EL VALOR

POTENCIALAPARECEEN UNA INFINITA

VARIEDADDE

FORMAS

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QUE HACEN LOS INNOVADORESINNOVACIÓN POR APALANCAMIENTO

DELVALOR POTENCIAL OCULTO

AL DISMINUIR LOS CONTRATOS CON ELPENTAGONO, POR LA DESAPARICION DE LA GUERRA FRIA, LAS INDUSTRIAS

DE LA DEFENSA, HAN DE INNOVAR O MORIR

RAYTHEON

APALANCA SU COMPETENCIA DELOCALIZACION REMOTA

DESARROLLADAAL CONSTRUIR EL PATRIOT,

VENDIENDOLA TECNOLOGIA PARA USOS

CIVILES.(SISTEMA GLOBAL DE

COMUNICACIONESDE MOTOROLA, SISTEMAS DE

TELEDIAGNOSTICO)

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LOS RAPIDOS Y LOS

LENTOSCOMPETENCIA

DEVELOCIDAD

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VELOCIDAD

EN EL ENTORNO POSTCAPITALISTA,LAS TRES(¿UNICAS?)

ESTRATEGIAS SON:

1. INNOVACION CONTINUA2. APRENDIZAJE3. VELOCIDAD

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VELOCIDAD

¿DE QUE HABLAMOS?NO DE LA VELOCIDAD DEFENSIVA PARA

MANTENERSE A LA PAR CON LOS VECINOS,

SINO DE LA VELOCIDAD PROACTIVA, QUE SE EMPLEA COMO ARMA OFENSIVA, PRIORITARIA Y

COMPETITIVA

HABLAMOS DE CREAR UN CLIMA

Y UNA CULTURA DE LA VELOCIDAD:

PARA TOMAR DECISIONES, PARA EJECUTAR...

OBVIAMENTE PARA INNOVAR

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VELOCIDADLOS INNOVADORES: CNN

FUNDADOR-GERENTE: TED TURNER

TODO EN CNN ESTA RELACIONADO

CON LA VELOCIDAD

NADIE ENTIENDE MEJOR QUE TURNER EL MODELOEMPRESARIAL DEL SIGLO XXI:

LA CARRERA LA GANA EL MAS INTELIGENTE, QUIEN RECONOZCA A DONDE SE DIRIGEN LOS DEMAS

ANTES DE QUE LOS DEMAS LO SEPAN, Y ESTAR ALLA PARA DARLES LA BIENVENIDA

CUANDO LLEGUEN

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INNOVACIONPOR

PROACTIVISMO,EMPRESARISMO

YEMPIRISMO

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EMPRESARISMO

“AQUÍ NO MATAMOS A NADIE PORCOMETER ERRORES. PERO SI LOSMATAMOS POR NO INTENTARLO”

DICK LICKHABERCEO DEC

LOS EMPRENDEDORES SON PERSONAS DE ACCION, PORQUE LA ECONOMIA REAL ES ACTIVIDAD PURA...

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QUE HACEN LOS INNOVADORES EN EL EMPRESARISMO

EL GRUPO VIRGINFUNDADOR - GERENTE: RICHARD BRANSON

EL IMPERIO QUE EXPLOTA UNA GRANAEROLINEA, COMPAÑIAS DISQUERAS, HOTELES,

MEGATIENDAS DE MUSICA, AGENCIAS TURISTICAS,ENTRETENIMIENTO INTERACTIVO, EDITORIAL,

RADIO Y TV, INVERSIONES

TODOS CREADOS UNICAMENTE CON BASEEN SU INSTINTO Y OLFATO, SIN EJERCICIOS

FORMALES DE NINGUN TIPO

EL CRITERIO:“PENSE QUE SERIA UNA EXPERIENCIA DIVERTIDA”

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INNOVACIONPOR

RUPTURADE

BARRERAS

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“NUESTRO SUEÑO ES UNA

COMPAÑÍA SIN BARRERAS:ROMPER LAS BARRERAS

INTERNASQUE NOS SEPARAN A UNOS DE OTROS,

Y LAS DE LOS COMPONENTES CLAVE

DE NUESTRO AMBIENTE EXTERIOR”

JACK WELCHCEO GENERAL ELECTRIC

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ROMPER

BARRERAS

LOS ASESINOS SILENCIOSOSDE LA DINAMICA ORGANIZACIONAL

SON LAS BARRERAS INTERNAS

HORIZONTALESENTRE

DEPARTAMENTOSY ESPECIALISTAS

VERTICALESENTRE NIVELES

ALTOS Y BAJOS

LAS BARRERAS EXTERNAS

ENTRE LA ORGANIZACIÓNY SU ENTORNO

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INNOVACIONPOR

FACULTACION

LA CONSTRUCCION DE LAEMPRESA POSTJERARQUICA

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“LA ORGANIZACIÓN QUE DESCUBRE

COMO APROVECHAR EL INGENIO

COLECTIVO DE SU GENTE, VA A DESPEDAZAR LA COMPETENCIA”

WALTER WRISTONCEO CITIBANK

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FACULTACION

UN CONCEPTO AVANZADO,

TAN HABLADO Y TAN POCO PRACTICADOPOR SU PODER Y CAPACIDAD

DESESTABILIZADORA, QUE AMENAZAEL STATUS QUO

ES APROVECHAR LA CAPACIDAD CREATIVAE INTELECTUAL DE TODOS, DANDOLES LA

RESPONSABILIDAD Y LOS RECURSOS PARAEJERCER UN LIDERAZGO REAL EN LAESFERA INDIVIDUAL DE COMPETENCIA

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QUE HACEN LOS INNOVADORES

EN LA FACULTACION SEMCO

PROPIETARIO - GERENTE: RICARDO SEMLER

•LA ESTRATEGIA BASICA ES LA PARTICIPACION

* LOS TRABAJADORES DECIDEN SU HORARIO,

* LOS TRABAJADORES TIENEN LA PLENARESPONSABILIDAD: DESDE PLANES DE MERCADEOHASTA EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y PROCESOS

* LOS TRABAJADORES PUEDEN CONVERTIRSE ENEMPRESARIOS “SATELITES”

* EL 25% DE LAS UTILIDADES ES PARA LOSTRABAJADORES

* CAPACITACION INTENSIVA, INFORMACION PLENA(HASTA LOS ASEADORES SABEN LEER ESTADOS FINANCIEROS)

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CUAL FUE EL RESULTADO EN SEMCOAL UTILIZAR LA FACULTACION

AUMENTO DE UTILIDADES EN 500% Y ELEVACION DE LAS VENTAS POR EMPLEADO

DE US 10800 A US 135000

“durante mucho tiempo, semco ha sidoun laboratorio de contrataciones y

practicas gerenciales poco comunes”

“NO SE DEBE CULPAR A UNA SOLA PERSONA SILA COMPAÑÍA SE VIENE ABAJO.

CUANDO EL DESEMPEÑO FINANCIERO ES EL PROBLEMADE UN SOLO INDIVIDUO,

LOS DEMAS SE DESPREOCUPAN. EN NUESTRO SISTEMA, NADIE DEBE DESPREOCUPARSE”

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INNOVACIONEN Y POR

LAGLOBALIZACION

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LOS FENOMENOS EN LA GLOBALIZACION

MILLONES DE CONSUMIDORES QUE SE AÑADEN A LOS “TRADICIONALES”... LAS NUEVAS ECONOMIAS QUE SE ABREN... EL TRIUNFO UNIVERSAL DE LA ECONOMIA LIBERAL... LAS ECONOMIAS DE RAPIDO CRECIMIENTO... EL DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURAS... LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION...

LA REVOLUCIONDEL MUNDO

DE LOSNEGOCIOS

LA NECESIDAD DE

INTERNACIONALIZARLAS ESTRATEGIAS

LA POSIBILIDADDE COMPRAR Y

PRODUCIRCUALQUIER COSA

EN CUALQUIERPARTE EL FLUJO

GLOBALDE

DINERO

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NO TODO ES LUZ Y DULZURA EN LANUEVA ALDEA GLOBAL ECONOMICA

MAS BIEN ES UN PANDEMONIUM GLOBAL

LOS MERCADOSSON COMPLEJOS,

TURBULENTOSY EXTENSOS

LOS COMPETIDORESAPARECEN EN

CUALQUIER MOMENTOY VIENEN DE CUALQUIER

PARTE

ELRIESGO

POLITICO

LOS RETOS EXIGEN LA ABSOLUTA REINVENCION

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EL MUNDO INTERNACIONALNO ES PARA LOS PUSILANIMES

PERONUNCA

LOHA

SIDO

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LAS RECETAS PARA UNAORGANIZACION EN MUNDO GLOBAL

DESARROLLAR UNA MENTALIDAD INTERNACIONALISTA CONSEGUIR BUENOS SOCIOS

GLOBALIZARSE ES CUESTION DE TIEMPO

CONVERTIRSE EN UNA MAQUINA INTERNACIONAL DE APRENDIZAJE

REFORZAR LA CULTURA EMPRESARIAL

LA FLEXIBILIDAD ES LA CLAVE

RECORDAR:TODAS LAS SOLUCIONES SON TEMPORALES

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QUE HACEN LOS INNOVADORES EN LA GLOBALIZACION

RUPERT MURDOCH

NADIE, DESDE LA REINA VICTORIA, HA POSEIDOUN IMPERIO GLOBAL TAN VASTO,

APALANCADO EN DOS MEGATENDENCIAS:EL MERCADO GLOBAL DEL ENTRETENIMIENTO,

Y LAS TECNOLOGIAS DE COMUNICACION

EXPLOTA GLOBALMENTE TODOS LOSCOMPONENTES DEL MUNDO DEL CONTENIDO,

PERIODICOS, REVISTAS, LIBROS, TV, CINE, LA WEB,

DEL MUNDO DE LAS MULTIMEDIA AL MUNDO DE LAS POLIMEDIA

Page 49: Gerentes XXI

LA INNOVACION BASADA EN LA

REVOLUCION ECOINDUSTRIAL

UTILIZACION COMPETITIVADEL

MEDIO AMBIENTE

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“EL MEDIO AMBIENTE PROPORCIONARA UNA DE

LAS MAYORES OPORTUNIDADESPARA LA INNOVACION

TECNOLOGICA Y GERENCIAL- Y EMPRESAS LUCRATIVAS -

QUE EL MUNDO INDUSTRIAL HAYA TENIDO JAMAS”

PERCY BARNAVICKCEO ABB

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¿QUE HACEN LOS INNOVADORESREVOLUCION ECOINDUSTRIAL?

NORTHERN TELECOM

ELIMINA POR COMPLETO EL CFC - 113 COMO SOLVENTE EN LAS TARJETAS DE CIRCUITOS IMPRESOS, Y DISMINUYE SUS COSTOS EN 4 MILLONES DE DOLARES

* DESARROLLA NUEVAS TECNOLOGIAS “LIMPIAS” Y LAS VENDE INTERNACIONALMENTE, USANDOLAS COMO INSTRUMENTOS PARAPENETRACION DE MERCADOS

* UTILIZA EL AMBIENTE COMO PALANCA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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INNOVACIONPOR

APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

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“LA CAPACIDAD DE APRENDER

MAS RAPIDO QUE LOSCOMPETIDORES,

SERA LA UNICA VENTAJA

COMPETITIVASUSTENTABLE”

ARIE DE GEUSCEO ROYAL DUTCH/SHELL

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APRENDIZAJE

APRENDIZAJE:LA CONDICION INNOVADORA

PREVIA A TODAS

LA MEGATENDENCIA YEL MEGACAMBIO

HACIA ELVALOR - CONOCIMIENTO

QUE BARRE LA ECONOMIA TRADICIONALFUNDADA EN LAS RELACIONES CLASICAS

DE PRODUCCION:TIERRA, CAPITAL, TRABAJO

SUBSTITUIDAS POR EL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACION

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LAINNOVACION

Y LA MEDICIION DELRENDIMIENTOESTRATEGICO

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HOY,LOS ACTIVOS

MAS VALIOSOSSON

INTANGIBLES:LA CAPACIDAD

DE APRENDIZAJE,LOS PROCESOSTECNOLOGICOS,

LAS BASESDE DATOS,

EL CONOCIMIENTODEL MERCADO...

PERO NINGUNODE ELLOS

APARECE ENUN BALANCE O EN UN PYG

“Que no se siga usando,en esencia las mismas

Medias del rendimiento queHenry Ford utilizo por la década

De los 20”

Útiles entonces, Inútiles Hoy

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LAS LIMITACIONES DE LOSINDICADORES TRADICIONALES

1. TIENDEN A PROPORCIONAR UNA FOTOGRAFIA RETROSPECTIVA DE UNA REALIDAD QUE YA EXISTIO EN UN MOMENTO PARTICULAR PASADO

2. EL ANALISIS ES ESTATICO E INCOMPLETO: LOS INDICADORES FINANCIEROS NADA DICEN SOBRE EL PORQUE DE LOS RESULTADOS O SOBRE CUAL CAPACIDAD DEBIERA VARIARSE PARA AUMENTAR EL RENDIMIENTO

3. TIENDEN A REFLEJAR Y PERPETUAR LAS MISMAS DIVISION FUNCIONAL Y AISLAMIENTO FRAGMENTADO

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ALGUNOS NUEVOS INDICADORES

CAPACIDAD Y POTENCIAL DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

TASAS DE INNOVACION

TASAS DE DESARROLLO DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPACIDAD DE DESARROLLO DE PROYECTOS

INDICADORES DE VELOCIDAD

VALORACION DE LAS ALIANZAS

INDICADORES AMBIENTALES

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PRINCIPIOS Y CONCLUSIONES SOBRELA HISTORIA ETERNA DE LA INNOVACION

LO QUE CARACTERIZA A LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS,

ES SU CAPACIDAD PARAAPROVECHAR LAS FUERZAS

DE LADESTRUCCION CREATIVA...

...Y CONVERTIRLASEN NUEVAS FUENTES DE

URGENCIA,VALOR YVENTAJA

COMPETITIVA

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LAS ORGANIZACIONES INNOVADORASDAN POR HECHO QUE TODO EN ELLAS,PRODUCTOS, PROCESOS, TECNOLOGIAS,ESTAN DESTINADOS A SER SUPERADOS

Y DE LAS CENIZAS DEL PRODUCTO OBSOLETO,SURGE UNO RADICALOINCREMENTALMENTENUEVO

ASI AL ANTERIOR TODAVIA LE QUEDE UNA LARGA VIDA COMERCIAL

PERO ESTANDECIDIDAS ENTONCES AOBSOLETIZAR

ELLAS MISMAS

SUS PROPIOSPRODUCTOS

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Gracias por la atención dispensada