DEG

Gestão 2S 10-11

1

3 - GESTÃO ESTRATÉGICA

1. Conceitos Fundamentais

2. Funções da Gestão – Planeamento

3. Visão, Missão, Objectivos Estratégicos

4. Análise Externa – PESTL e PORTER

5. Análise Ambiente Interno - Cadeia de Valor

6. Matriz SWOT

7. Formulação da Estratégia

8. Implementação da Estratégia

DEG

Gestão 2S 10-11

2

3.1 – Conceitos Fundamentais

Como vimos no Cap.1, Gestão é o processo através do qual

se visa atingir as metas e os objectivos de uma

Organização, de forma eficiente e eficaz, através de:

Planeamento

Organização

Liderança

Controlo

dos recursos disponíveis.

Iremos de seguida desenvolver a função de Planeamento

integrando-as no ´Processo de Gestão’ (ver slide 7 Cap.1)

DEG

Gestão 2S 10-11

3

3.2 – FUNÇÕES DE GESTÃO

Planeamento

DEG

Gestão 2S 10-11

4

3.2 Tipos de Planos

Planos Estratégicos – conjunto coerente de acções

através das quais uma Organização procura alcançar as metas estratégicas (strategic goals). Longo prazo.

Planos Tácticos - conjunto coerente de acções

destinadas a concretizar dos planos estratégicos em cada parte da Organização (Divisões). Horizonte temporal mais curto. (Nível Funcional).

Planos Operacionais - conjunto coerente de acções

(muito) detalhadas, de horizonte temporal muito curto. Planos diários, semanais, mensais de produção. (Nível Funcional).

DEG

Gestão 2S 10-11

3.2 Tipos de Planeamento

Gestão por Objectivos (MBO)

Planos para objectivos que não se repetem (Projectos).

Planos guia para actividades/tarefas contínuas.

Planos de contingência:

Simples

Cenários

Gestão de Crises

5

DEG

Gestão 2S 10-11

6

3.2 Tipos de Planeamento

Gestão por Objectivos: um método através do qual gestores e empregados definem metas/objectivos, para cada departamento, projecto, e indivíduo e utilizam-nos para monitorizar o seu desempenho.

Definir metas,

desenvolver planos de acção,

revisão periódica do progresso,

acções correctivas,

avaliação global.

DEG

Gestão 2S 10-11

FHC/TL 7

3.2 Níveis de Planeamento na organização

Declaração da

Missão

Metas/Planos Estratégicos

Gestão de Topo

(Toda a Organização)

Metas/Planos Tácticos

Gestão Intermédia

(Divisões Principais, funções)

Metas/Planos Operacionais

Gestão Operacional

(Departamentos, indivíduos)

Mensagem

p/ o interior

Mensagem p/ o

exterior

Fonte: Management, R. Daft

DEG

Gestão 2S 10-11

8

3.3 – GESTÃO ESTRATÉGICA

- Visão

- Missão

- Objectivos Estratégicos

DEG

Gestão 2S 10-11

O Ciclo da Gestão Estratégica

Fonte: Thompson et al., 2007 9

DEG

Gestão 2S 10-11

10

3.3 Visão e Missão

A Visão e a Missão para serem efectivas têm que ser claras, porem desafios e serem inspiradoras;

Têm de desenvolver um sentido da identidade e da finalidade da organização;

Preparam as organizações para o futuro, e asseguram que as organizações estão bem integradas no ambiente envolvente.

DEG

Gestão 2S 10-11

11

A Visão Estratégica é a racionalização do „sonho‟ que todos temos como ambição máxima a atingir. Pode ser tanto a nível pessoal como organizacional. Dá uma panorâmica sobre o futuro, em que “negócio se pretende estar, onde se quer chegar e que tipo de organização se deseja”.

Descreve a direcção a seguir, o destino a atingir e também justifica a empresa em termos sociais. É a legitimação pela sociedade, e expressa sempre algo que a valoriza socialmente.

eBay

Provide a global trading platform

where practically anyone can trade

practically anything.

Caterpillar

Be the global leader in

customer value.

“São as paixões que nos movem.” Disse Rui Nabeiro, nascido em 1931, ao apresentar os seus primeiros vinhos em 2005. Em 2006 recebeu a Ordem do Infante D. Henrique.

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2008.

DEG

Gestão 2S 10-11

12

“O IST foi criado com o intuito de fornecer ao País engenheiros que possuam não só o saber mas também as qualidades necessárias para que prosperando na vida profissional, contribuam ao mesmo tempo para o nosso progresso económico”

Alfredo Bensaúde, Primeiro Director do IST, 1921

A declaração da Visão procura

a Legitimação da Organização junto de entidades exteriores, tais como, Clientes, Investidores, Fornecedores e Estado

e a legitimação interna. Os seus benefícios incluem:

É fonte de Motivação e Empenho

Ajuda à Afectação os recursos

É um Guia de acções

Fornece a Lógica (rationale) das decisões

Define critérios de Avaliação de Desempenho

DEG

Gestão 2S 10-11

13

3.3 Missão

A Missão tem uma perspectiva de presente e descreve “o que somos, o que fazemos e porque o fazemos ”.

A definição da Missão de uma empresa é FUNDAMENTAL para a estratégia de uma empresa pois inclui sempre:

Definição do negócio - O que somos Principais objectivos definidos - Como fazemos Definição da filosofia da empresa - Porque é que

fazemos

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2008.

DEG

Gestão 2S 10-11

14

A Missão do IST

O IST tem como Missão contribuir para o desenvolvimento da sociedade, promovendo

um ensino superior de qualidade nas áreas de Engenharia, Arquitectura, Ciência e

Tecnologia, nas vertentes de graduação, pós-graduação e formação ao longo da vida, e

desenvolvendo actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (ID&I),

essenciais para o progresso do conhecimento, e para ministrar um ensino ao nível dos mais

elevados padrões internacionais.

DEG

Gestão 2S 10-11

15

A estratégia consiste na definição de objectivos tendo em vista assegurar simultaneamente a posição competitiva das organizações e o seu desenvolvimento sustentável.

“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.” Joel Ross & Michael Kami

DEG

Gestão 2S 10-11

16

3.3 Gestão Estratégica

O conceito de Gestão Estratégica foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e baseia-se essencialmente em:

1. A gestão do posicionamento estratégico da empresa e a

determinação dos caminhos futuros: o que é que a empresa quer ser no futuro?

2. A gestão em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que num mundo turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante vigilância do ambiente externo e interno, e uma capacidade de resposta rápida aos principais problemas com que a empresa se defrontará.

DEG

Gestão 2S 10-11

17

3.3 Objectivos Estratégicos

A definição dos Objectivos Estratégicos é o passo seguinte. Sem a sua definição a estratégia não passaria de um processo de intenções. As principais razões para serem definidos são:

•Convertem a visão e a missão em medidas específicas

•Criam indicadores que monitorizam a performance

•Obrigam a organização a ser inovadora e focada na obtenção de resultados

DEG

Gestão 2S 10-11

18

As principais características que os objectivos estratégicos têm que ter para serem eficientes e eficazes são serem:

• Definidos de um modo claro e preciso; • Altos, mas realistas; • Múltiplos – Max. 10 ; • Mensuráveis.

Se cumprirem estas características ficam a

constituir um dos principais instrumentos de gestão de que as organizações dispõem.

3.3 Objectivos Estratégicos

DEG

Gestão 2S 10-11

19

As três grandes perguntas a fazer em gestão das organizações são:

Qual é a situação actual da empresa? Análise Estratégica

Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos? Estratégia

Como vamos lá chegar? Táctica

“Analysis is the critical starting point of strategic thinking.” Kenichi Ohmae

DEG

Gestão 2S 10-11

20

3.3 Estratégia

É a definição do pretendemos fazer, i.é., a direcção que a organização pretende tomar

Há muitas definições, detalham-se duas das mais utilizadas:

É o plano da gestão para fazer crescer o negócio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007).

É o plano de acção que determina a alocação de recursos e outras actividades que ajudam a organização a atingir os seus objectivos. A estratégia centra-se nas capacidades centrais, no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003).

DEG

Gestão 2S 10-11

21

3.4 - Análise Externa

PESTL

PORTER

Análise estratégica

DEG

Gestão 2S 10-11

22

Gestão

Organização

Ambiente Interno

Suppliers

Co

nco

rren

te

s

Clientes

Merc

. Tra

balh

o

Envolvente Geral

Envolvente

Transaccional

(task)

Tecnologia

Fornecedores

3.4 A organização e as envolventes

Todos os elementos externos à organização e que afectam (ou podem afectar) a sua actividade: Directa e Indirectamente, ao nível Local, Nacional, Internacional e Global

(in Management, R. Daft)

DEG

Gestão 2S 10-11

23

3.4 Envolvente Externa

Envolvente Geral

● Interage com todas as Organizações da mesma área de actividade de forma exógena, i.e, as empresas não a conseguem influenciar.

● Composto pelos factores PESTL, da envolvente Nacional e

Internacional.

Não esquecer factores tais como: Ecologia, Ambiente Sustentável, etc..

PESTL •Político •Económicos •Sócio-Culturais e Demografia •Tecnológicos •Legais

DEG

Gestão 2S 10-11

24

Ambiente Político-Legal

• Políticas Económicas

• Legislação (Fiscal, Laboral, Comercial, Ambiental,…)

• Risco Político

• Estabilidade Política e Social

• …

3.4 Envolvente Externa

DEG

Gestão 2S 10-11

25

Factores Económicos

Nível de desenvolvimento económico (PIB, PIB/capita,…)

Infra-estruturas

Mercados de Recursos e de produtos

Taxas de câmbio

Inflação

Taxas de Juro

Crescimento económico (variação do PIB)

…

3.4 Envolvente Externa

DEG

Gestão 2S 10-11

26

Ambiente Sócio-Cultural e Demografia

Cultura – Valores, crenças, convicções, comportamentos partilhados por uma sociedade. Inclui elementos tais como: Língua(s) Religião(ões) Organização Social Educação História

É Intangível Profundo A sua compreensão (para um estrangeiro)

requer, regra geral, um tempo prolongado.

3.4 Envolvente Externa

DEG

Gestão 2S 10-11

27

Tecnologia

Inclui os desenvolvimentos científicos e tecnológicos

numa indústria em particular e na sociedade em geral.

Da Informação e Electrónica

De projecto (CAD, CAM,…)

Execução de tarefas (automação, robotização)

Planeamento (ERP)

Bio, Nano, Materiais,….

3.4 Envolvente Externa

DEG

Gestão 2S 10-11

28

3.4 Envolvente Transaccional (Task Environment)

Sectores/entidades que interagem directamente com a Organização.

Influência recíproca, em variados graus.

Constituída por:

● Clientes

● Concorrentes

● Fornecedores

● Área de Actividade (industria/serviços etc.).

DEG

Gestão 2S 10-11

29

Clientes

As suas preferências condicionam ou determinam o Mercado onde a empresa opera. Podem ser individuais ou organizações.

Adquirem Bens e/ou Serviços.

São a razão da existência da Organização.

Como podem as organizações atrair os clientes? Numa palavra: oferecendo Valor. Através da Estratégia/Marketing adequados.

3.4 Envolvente Transaccional (Task Environment)

DEG

Gestão 2S 10-11

30

Concorrentes

São as organizações oferecem no mercado o mesmo bem/valor para o cliente.

Concorrem também no mercado de trabalho (competências), no mercado dos fornecedores (aquisição de materiais).

Podem ser classificados como: -Intra-tipo: empresas que concorrem com o mesmo tipo

(ou similar) de bem ou serviço Automóveis, computadores, empresas de aviação,

farmacêuticas. -Inter-tipo: empresas que fornecem um produto

substituto para o fornecimento do mesmo bem/valor: Transporte: ferrovia vs rodovia vs aerovia vs marítimo. Leitura: livros vs e_books Energia eléctrica: hídrica, térmica (queima), solar,

eólica, nuclear,…

3.4 Envolvente Transaccional (Task Environment)

DEG

Gestão 2S 10-11

31

Fornecedores de:

Materiais (matérias primas, componentes)

Equipamento

Energia

Serviços

Fundos (financiamento)

Podem afectar a Qualidade, os Custos e Prazos de entrega dos produtos/serviços da empresa, por via de:

Preços (nível e variabilidade)

Materiais/serviços de baixa qualidade

Crises financeiras dos fornecedores

Problemas laborais

Problemas na cadeia de abastecimento

3.4 Envolvente Transaccional (Task Environment)

DEG

Gestão 2S 10-11

32

3.4 Modelo das Cinco Forças de Porter

Poder Negocial

dos Fornecedores

Potencial de Entrada

de Novos

Concorrentes (no nosso sector de actividade)

Produtos Substitutos (de outro sector de actividade)

Poder Negocial

dos Clientes Rivalidade Interna

(no sector de actividade)

Avalia a Atractividade do Sector de Actividade

DEG

Gestão 2S 10-11

33

3.4 Modelo das Cinco Forças de Porter

Como se mede a Atractividade do Sector de Actividade?

1) Analisar cada uma das 5 forças competitivas, tendo em atenção que:

maior competição interna resulta em menores lucros maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias, assim

como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em preços mais baixos e menores lucros

a existência de um pequeno e importante grupo de fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer descer os lucros na indústria;

2) Caracterizar a intensidade de cada força competitiva em: muito fraca, fraca, moderada, forte ou muito forte (pode ser também numa escala de 1 a 5);

3) Determinar se o somatório das 5 forças indica que se está num mercado que possibilita a obtenção de lucros atractivos – um valor igual a 25 (5*5) indica que o sector é muito atractivo, inversamente um valor perto de 5 (5*1) indica um sector não atractivo.

DEG

Gestão 2S 10-11

34

3.5 - Análise Ambiente Interno

Cadeia de Valor

DEG

Gestão 2S 10-11

35

3.5 Análise da Cadeia de Valor

É uma análise aos:

Aos Recursos - o que a empresa tem.

Às Capacidades da empresa para integrar os recursos da empresa de forma a atingir os seus objectivos.

Às Competências Centrais (core competencies) - o que a empresa faz com valor estratégico, ou seja, “…o que faz com que uma organização seja única na sua capacidade para acrescentar valor aos seus clientes.”

DEG

Gestão 2S 10-11

36

M

M

A

R

G

Infraestruturas da Empresa

(ex.: finanças, planeamento)

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Procurement

Logística

Interna

Operações

(Produção)

Logística

Externa

Marketing

e Vendas

Serviço

Pós-Venda

M

M

A

R

G

Infraestruturas da Empresa

(ex.: finanças, planeamento)

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Procurement

Logística

Interna

Operações

(Produção)

Logística

Externa

Marketing

e Vendas

Serviço

Pós-Venda

Infraestruturas da Empresa

(ex.: finanças, planeamento)

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Procurement

Logística

Interna

Operações

(Produção)

Logística

Externa

Marketing

e Vendas

Serviço

Pós-Venda

3. 5 Análise da Cadeia de Valor

Identifica as capacidades e recursos que podem acrescentar valor

Actividades de Suporte

Actividades Primárias

Fonte: “The Competitive Advantage of Nations” – Michael Porter

E

DEG

Gestão 2S 10-11

37

Cadeias de Valor

dos Fornecedores

Cadeia de Valor

da Empresa

Cadeias de Valor

dos Canais

(distribuidores e retalhistas)

Cadeias de Valor

dos Clientes

3.5 Cadeia de Valor típica de uma indústria

DEG

Gestão 2S 10-11

38

3.6 – Matriz SWOT

DEG

Gestão 2S 10-11

39

Na Análise Interna identificam-se os Pontos Fortes (PF) e Pontos fracos (Pf) da organização. Podem resultar da estrutura organizacional, da cultura (valores, crenças e expectativas), dos recursos, capacidades e competências e da estratégia que estão a seguir.

Na Análise Externa identificam-se as Oportunidades (Op) e Ameaças (Am) que o ambiente externo proporciona. Este é constituído pela macro envolvente, que inclui as componentes político-legal, económica, social e tecnológica, e pela envolvente imediata (“task”), que inclui os concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes e outros stakeholders (todos os agentes internos e externos que interagem com a organização).

3. 6 Matriz SWOT

DEG

Gestão 2S 10-11

40

3. 6 Matriz SWOT

PF

Pf

Op

Am

1 . Enumerar os PF e Pf da Organização

2 . Enumerar as Op e Am do meio envolvente

3 . Analisar os cruzamentos

4. Decidir as Acções a tomar nos 4 quadrantes

A análise de SWOT combina os Pontos Fortes e fracos da organização com as Oportunidades e Ameaças do meio ambiente.

Nota: Ver exemplo da SWOT no Anexo - A.3.1 Adaptado de – Gestão Estratégica, A.R. Santos

DEG

Gestão 2S 10-11

41

3.6 Checklist for Analyzing Strengths and Weaknesses

Fonte: Baseado em Howard H. Stevenson, “ Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; e M.L.Kastens,

Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976). In Management, Daft , 2003.

Management and Organization

Management quality

Degree of centralization

Organization charts

Planning, information,

control systems

Finance

Profit margin

Debt-equity ratio

Inventory ratio

Return on investment

Credit rating

Marketing

Distribution channels

Market share

Advertising efficiency

Customer satisfaction

Product quality

Service reputation

Sales force turnover

Production

Plant location

Machinery obsolescence

Purchasing system

Quality control

Productivity/efficiency

Human Resources

Employee experience,

education

Union status

Turnover, absenteeism

Work satisfaction

Grievances

Research and Development

Basic applied research

Laboratory capabilities

Research programs

New-product innovations

Technology innovations

DEG

Gestão 2S 10-11

42

3.7 - Formulação da Estratégia

DEG

Gestão 2S 10-11

43

3. 7 Níveis de estratégia nas organizações

Estratégia ao nível corporativo (Corporate-Level Strategy): Em que

negócios estamos ou queremos estar?

Estratégia ao nível do negócio (Business-Level Strategy): Como

devemos competir? Como construir

vantagem competitiva sustentável?

Estratégia ao nível funcional (Functional-Level Strategy):

Como deve, em detalhe, cada

área funcional apoiar a estratégia

ao nível do negócio?

Empresa

diversificada

Texteis Químicos Automóveis

Marketing Finanças Produção …

DEG

Gestão 2S 10-11 44

3. 7 Hierarquia na formulação da estratégia

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2010.

DEG

Gestão 2S 10-11

45

3.7.1 Formulação da Estratégia ao nível Corporativo

Principais questões que têm ser respondidas:

Fazer a Concentração num único negócio ou diversificar? Como diversificar? diversificação relacionada ou não-relacionada?

Como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio?

Como se estabelecem as prioridades de investimento e alocação dos recursos da corporação aos negócios mais promissores

Apresentam-se de seguida alguns modelos de Análise de Portfolio (Análise do conjunto de negócios que constitui a corporação), que ajudam a dar resposta às questões postas acima.

DEG

Gestão 2S 10-11

46

3.7.1 Formulação da Estratégia

ao nível corporativo - Matriz BCG

Fonte: Management, R. Daft

De acordo com Bruce D. Henderson - criador da Matriz BCG: "Para ter sucesso, uma empresa necessita de um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. Produtos de alto crescimento exigem injecções de capital para crescer. Produtos de baixo crescimento e lideres de mercado geram lucro. Ambos são necessários simultaneamente."

Relative

DEG

Gestão 2S 10-11

47

Need for National Responsiveness High

Low

Low

High Transnational Strategy • Seeks to balance global

efficiencies and local

responsiveness

• Combines standardization

and customization for

product/advertising

strategies

Globalization Strategy

• Treats world as a single global market

• Standardizes global products/advertising strategies

Multi-domestic

Strategy • Handles markets

independently for each

country

• Adapts product/advertising

to local tastes and needs

Need

fo

r G

lob

al In

teg

rati

on

Export

Strategy

•Domestically focused

•Exports a few domestically produced products to selected countries

Low

High

3.7.1 Formulação da Estratégia

ao nível corporativo

Fonte: Management, R. Daft

DEG

Gestão 2S 10-11

48

3. 7.1 Principais Estratégias ao nível Corporativo

A. Concentração numa só industria

B. Diversificação para outras áreas de actividade

C. Integração vertical

D. Expansão Internacional

DEG

Gestão 2S 10-11

49

3.7.1 Estratégia Corporativa C - Integração Vertical

A Integração vertical visa a criação de valor através: da produção própria dos “inputs” necessários (backward vertical

integration) e/ou da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa

(forward vertical integration).

O abastecimento considerado essencial é feito pela própria empresa (ou empresas do grupo), e detém um controlo de uma parte importante da Cadeia do Valor, mas exige um equilíbrio: Custos (acrescidos)/Controlo (acrescido)

Vantagens: reduz custos das matérias primas e com o canal de distribuição, diminui a dependência de fornecedores ou de distribuidores (promove a concorrência entre eles), e aumenta a visibilidade da empresa junto ao cliente final.

Desvantagens: maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos o que pode significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da integração de uma nova cadeia de valor (colaboração estreita empresa/fornecedor).

DEG

Gestão 2S 10-11

50

3. 7.1 Estratégia Corporativa D - Expansão internacional

A economia mundial está num

processo de expansão e polarização

marcado por 3 movimentos...

Expansão generalizada da

economia de mercado

Emergência de novas economias,

desenvolvimento de regiões costeiras

Polarização da economia mundial

em torno de “Regiões”

... associado está o processo de

globalização

Livre circulação de informação e

capitais

Intensidade dos fluxos de

investimento directo

Abertura comercial crescente e

desmantelamento das barreiras

tarifárias

DEG

Gestão 2S 10-11

51

3.7.1 Estratégia Corporativa D - Expansão internacional

Abertura comercial crescente e desmantelamento das barreiras tarifárias Exemplos:

União Europeia (EU) – Permite que mercadorias, serviços, capital e recursos humanos circulem livremente, sem fronteiras, entre os Estados-Membros

Cooperação económica Ásia-Pacífico (APEC) – Tenta reduzir:

Barreiras comerciais Estabelece regras gerais para o investimento Desenvolve políticas que incentivem o investimento estrangeiro

Acordo do Comércio Livre Norte Americano (NAFTA) – um pacto económico que integra as economias Americana, Canadiana e Mexicana

Meio global

Tornar-se mais integrado que alguma vez no passado Organização Mundial do Comércio (WTO) – As regras

aplicam-se a mais de 90% do comércio internacional

DEG

Gestão 2S 10-11

52

3.7.2 Formulação da Estratégia ao nível de Negócio

Como conseguir um desempenho bem sucedido num

negócio específico?

O que fazer para construir vantagem competitiva sustentável?

Unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais.

Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negócio pelos gestores de topo (ao nível corporativo).

DEG

Gestão 2S 10-11

53

3.7.1 Formulação da Estratégia ao nível de Negócio

Um recurso da organização – tecnologia, recursos humanos, localização, patentes, etc..- só é uma Vantagem Competitiva ou constitui uma Vantagem Competitiva Sustentada se fôr:

1. Dificil de copiar

2. Durável - não vai desaparecer rápidamente

3. Superior em termos de fornecer uma vantagem competitiva - melhor que os recursos das empresas rivais

4. Será que o recurso pode ser ultrapassado pelas diferentes capacidades dos rivais?

In Thompson & Strickland

DEG

Gestão 2S 10-11

54

3.7.2 Estratégias competitivas genéricas ao nível de Negócio

As empresas devem seleccionar a sua estratégia tendo em conta (1) se deseja entrar muitos ou poucos segmentos de mercado e (2) se a sua vantagem competitiva é baseada em custos baixos ou diferenciação. Existem então cinco estratégias genéricas que permitem obter vantagens competitivas:

Liderança de baixo-custo: O objectivo é

agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais.

Diferenciação - Envolve distinguir os produtos/

serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa

Nicho ou foco – “Focused Differentiation” -

Servir só um segmento de mercado e ser a organização mais diferenciada (única) desse segmento.

Nicho ou foco - “Focused Low-Cost” – Servir só um segmento de mercado e ser a organização de mais baixo-custo desse segmento.

“Best-Cost Provider” – Tentar seguir simultaneamente uma estratégia de Liderança de baixo-custo e de Diferenciação. Os clientes-alvo serão aqueles que atribuem valor à diferenciação mas têm em atenção se pagam um preço baixo - „value for money‟.

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2010.

DEG

Gestão 2S 10-11 55

1-48

Table 5.1: Distinguishing Features of the Five Generic Competitive Strategies

3.7.2 Principais características das cinco estratégias competitivas

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2010.

DEG

Gestão 2S 10-11

56

3.7.3 Estratégia ao nível Funcional

Como apoiar a estratégia ao nível do negócio?

É o plano para a função, actividade ou processo de negócio relevante do ponto de vista estratégico

Indica em detalhe como as actividades chave devem ser geridas

Específica como os objectivos funcionais que irão ser atingidos

DEG

Gestão 2S 10-11

3 - Bibliografia

The New Era of Management - Richard Daft

Chap 7-Managerial Planning and Goal Setting

Chap 8-Strategy Formulation and Implementation

Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage: Concepts and Cases (ou Text and Readings), 17/e

Arthur A Thompson Jr., A. J. Strickland III, John Gamble. 2010.

www.mhhe.com/thompson (On-line learning Center, student edition).

Slides dos Cap.1 a 5.

Gestão Estratégica - Conceitos Modelos e Instrumentos António J. Robalo Santos Escolar Editora, 2008

o Gestão das Organizações - Sebastião Teixeira

• Cap 2. – A Empresa e o seu Ambiente

• Cap 3. – Planeamento

57

DEG

Gestão 2S 10-11

3 - Anexos

A.3.1 – Exemplo da matriz SWOT

58

DEG

Gestão 2S 10-11

3 – Leituras

A Missão do IST

Acesso On-line do artigo

IST – Biblioteca Digital – EBSCO Databases

http://bist.ist.utl.pt/biblioteca-digital/bases-de-dados-online/

THE FIVE COMPETITIVE FORCES THAT SHAPE STRATEGY. Porter, Michael E.. Harvard Business Review, Jan2008, Vol. 86 Issue 1, p78-93.

59