Download - GESTÃO ESTRAT NEG_matPPT 2012_1

Transcript

GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS(GADM1018)ATENO Este conjunto de slides tem como objetivo facilitrar o acompanhamento das aulas. NO UMA APOSTILA e consequentemente, NO SUBSTITUI a bibliografia bsica da disciplina.

2012.1

Prof. Paulo Wilton Camara, M.Sc.1

PAULO WILTON CAMARA(CURRCULO RESUMIDO)

. Administrador, Perito Judicial (CONPEJ Administrao (Empresas e Negcios / Trabalhista), Analista de Inteligncia Competitiva (ABRAIC), Consultor e Instrutor do SEBRAE/RJ. . Scio-administrador da PW/TARGET Assessoria e Servios Ltda, fundada em jun/1998 (servios em administrao e marketing e atividades subaquticas). . Formao profissional parcialmente desenvolvida durante 27 anos, nas reas de Gesto, Planejamento, Marketing, Operaes, Vendas, Logstica e Promoes & Propaganda, em empresas como BCN, Coca Cola, IBM, PepsiCo e Philip Morris. . Doutorando em Cincia Poltica (Transferncia de tecnologia e Polticas pblicas), IUPERJ. . Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios, UFRJ. . Especialista em Marketing, ESPM. . Professor universitrio, desde 1987. . CONTATO ( vontade, em qualquer dia/horrio) 21 9973-8534 / 3335-0725; [email protected] / [email protected] Acesso pgina virtual: http://webmail.profunisuam.com.br/profs/paulocamara

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA

EMENTA Gesto estratgica. Diagnstico ambiental e organizacional. Planejamento estratgico. Formulao da estratgia. Implantao da estratgia. Avaliao e controle. Prtica de gesto estratgica (plano de negcio).

CONTEDO PROGRAMTICO1.

Plano de negcio

2.3. 4. 5.

Gesto estratgicaPlanejamento estratgico Estratgia

Balanced Scorecard (BSC)

CONSTRUO DO CONTEDODiretrizes curriculares do MEC / diretriz institucional / orientaesdo colegiado do curso e CRA

DIMENSES

1CONCEITUAL

2PROCEDIMENTAL

3ATITUDINAL

Saber

Saber fazer

Ser

Conhecimento

Metodologia

Prtica / Atitude

DESENVOLVIMENTO DA DISCIPLINA4

PLANO DE AULAS

. Vide sistema, ambiente aluno.IMPORTNCIA DA DISCIPLINA . No curso . Na formao profissional METODOLOGIA

. Aulas expositivas, exerccios de fixao, casos para estudo e trabalhos (individuais / emgrupos), com slides de acompanhamento das aulas e materiais de apoio disponibilizados em aula e on-line, apresentao de filmes e/ou palestras. . O modelo de conduo da disciplina tem como foco a instrumentalizao, ou seja, o

estreitamento da relao teoria X prtica.

CRITRIO DE AVALIAO . Provas individuais, com base no contedo apresentado at as datas das mesmas. . Nota de A2 ser composta pela construo e apresentao do PN (em grupos) com valor 3,0 e prova escrita com valor 7,0.

MONTEM J, HOJE!!!(apenas sugesto)CALENDRIO DE AVALIAES

TURMA

801M BS802N BS 802N CG 801N JP

16 ABR17 ABR 19 ABR 20 ABR

11 JUN12 JUN 14 JUN 15 JUN

25 JUN26 JUN 28 JUN 29 JUN6

REFERNCIAS PARA ESTUDOACOMPANHAMENTO / DIRECIONAMENTO / ORIENTAO / APOIO . CAMARA, PW. Gesto estratgica de negcios. Conj. de slides. Rio Janeiro: Unisuam, 2012. . ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: Sebrae, 2007. Adaptado por Paulo Wilton Camara como Manual para a construo do plano de negcio em 2011, revisado 2012. BIBLIOGRAFIA BSICA . OLIVEIRA, Djalma de P.R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 28 ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2010. . PENG, Mike. Estratgia global. So Paulo: Thomson Learning, 2008. . PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986. COMPLEMENTAR . GHEMAWAT, Pankay; COLLINS, David; PISANO, Gary. A estratgia e o cenrio dos negcios. Porto Alegre: Bookman, 2000. . GHOSHAL, Sumantra; TANURE, Betania .Estratgia e gesto empresarial: construindo empresas brasileiras de sucesso. Estudo de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. . JLIO, Carlos Alberto. A arte da estratgia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. . MINTZBERG, Henry. Safri de estratgias. Porto Alegre: Bookman, 2000. . PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

. ZACCARELLI, Srgio. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2004.7

ALGUMAS OUTRAS (para quem quiser ). CERTO, Samuel C./PETER, J. Paul. Administrao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993. . DAY, G.S. Estratgia voltada para o mercado. So Paulo: Record, 1990. . DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores, 1999. . GRACIOSO, Francisco. Planejamento orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1990. . HAMEL, Gary e PRARALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias Inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados do amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. . HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicols. Estrategias para el liderazgo competitivo. Barcelona: Ediciones Granica, 1997. . KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas estratgicos balanced scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Traduo Afonso Celso Cunha da Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

. KELLER, Kevin L. e MACHADO, Marcos. Traduo: Arlete S. Marques. Gesto estratgica de marcas. So Paulo: Pearson P. Hall, 2006.. MATOS, Francisco G. Estratgia de empresa. So Paulo: Makron Books, 1993. . MONTGOMERY, Cinthia A. e PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

. NIVEN, Paul R. Balanced scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Traduo Nilza Freire. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. . PINA, Vitor Manuel de Castro. Inteligncia estratgica nos negcios. So Paulo: Atlas, 1994. . PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986. . PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. . PORTER, Michael. Competio = on competition: estratgias competitivas essenciais; traduo de Afonso Celso C. Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999. . RASMUSSEN, U.W. Manual da metodologia do planejamento estratgico. So Paulo: Aduaneiras,

1990.. ROBERT, Michel. Estratgia: como empresas vencedoras dominam a concorrncia / Michel Robert; traduo June Camargo. S. Paulo: Negcio Editora, 1998. . TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. . VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao de projetos. So Paulo: Makron Books, 2001.9

REGRAS DO JOGO & SUGESTES. . . . . Disponibilidade do professor Estudo da disciplina Leituras relacionadas / materiais de apoio (textos) Desenvolvimento das aulas (slides) disponibilizao Quanto s aulas - discusses - faltas . Exerccios (em sala ou como atividade extra-classe) . Trabalhos em grupos (6 alunos) PN, casos de estudo etc . Quanto s avaliaes - dias da avaliao e correo/entrega de notas/provas A1: aula + prova - tempo de prova (A1/A2/A3): 2 horas - horrios de incio (A2/A3): manh 09h00min; noite 19h00min - critrio de correo - revises (pelo professor e solicitaes formais) - provas com questes desenvolvidas a lpis10

DESENVOLVIMENTO DO NEGCIOObjetivo (o que se quer) Estratgia (como fazer) Operao (fazer)

GESTO ESTRATGICA

Piada.doc Desmistificando a gesto....pdf11

ANTES DE MAIS NADA, VAMOS ENTENDER AS DIFERENAS

. Mentalidade imediatista

. Mentalidade operacional. Mentalidade estratgica

1. PLANO DE NEGCIOBibliografia especfica sugerida DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores, 1999.

OBJETIVO DO TPICO Construo completa de um Plano de Negcio, com base no modelo Manual para a construo do plano de negcio (reviso e adaptao de Paulo Wilton Camara, 2011, do original Como elaborar um plano de negcio, Sebrae/NA, 2007) arquivo PDF disponibilizado). MANUAL PARA A CONSTRUO DO PLANO DE NEGCIO.pdf

ATENO: no estamos propondo a simples montagem de uma empresa;

o objetivo desta construo a concluso sobre a viabilidadede um negcio .13

MONTAGEM E FUNCIONAMENTO DOS GRUPOS DE TRABALHO . Cada grupo dever ser formado por 6 (seis) alunos - mximo - que sero distribudos (e avaliados) de acordo com as responsabilidades abaixo. - Ger. Geral - Ger. Mercado (mktg / vendas) - Ger. Administrativo

- Ger. Financeiro- Ger. Produo - Ger. Logstica

Sugesto: estabeleam imediatamente os contedos das responsabilidades de cada rea, para que no apaream problemas futuros.14

NEGCIOS A SEREM TRABALHADOS PELOS GRUPOS Os negcios devero (indstria/comrcio/servios) ser escolhidos dentre as reas abaixo (no poder haver duplicidade entre os PNs) as opes sero respeitadas pela ordem de escolha/informao.1. Turismo 2. Reciclagem 3. Transporte rodovirio 8. Alimentos 9. Bebidas 10. Energia

4. Transporte martimo5. Ensino de ps-graduao 6. Sade

11. E-commerce12. TI 13. Recursos humanos

7. Fitness

14. Educao infantil

. Para a construo do PN, os grupos devem levar em considerao o conceito de INOVAO (no confundir com inveno) a ser aplicado ao negcio.

. As necessrias pesquisas sobre os mercados, fazem parte do trabalho.15

OBSERVAES. Sugesto: o trabalho deve ser iniciado imediatamente.. Dever ser apresentado TOTALMENTE PRONTO, por ocasio da A2 (valor = 3,0). . Em eventuais grupos com nmero inferior a 6, as funes sero acumuladas, sem reduo das reas de responsabilidade acima. . Os PNs sero apresentados, ou no, exclusivamente em razo de disponibilidade de tempo (alguns tpicos sero apresentados em aula, como exerccio). . O manual possui uma explicao detalhada do PN, servindo tambm como rascunho. . A mecnica de desenvolvimento do PN ser orientada em aula, nas oficinas. . A construo do PN ser feita como atividade extra-classe e tambm em aula.ATENO O capital prprio a ser utilizado para a construo de cada negcio est limitado a R$ 150.000,00 (qualquer outro aporte financeiro necessrio ser de fonte externa).16

. O PN dever estar permanentemente atualizado e em poder dos

componentes do grupo, pois estar contextualizado em questes dasavaliaes A1 e A2. . Sugere-se que, em 1o lugar, seja realizada uma leitura completa do manual/ modelo, a fim de que sejam identificadas eventuais necessidades de reviso de assuntos de outras disciplinas j cursadas (o PN um tpico da disciplina de Gesto Estratgica de Negcios, de 8o perodo). . O professor estar sempre disposio dos grupos, ao final das aulas, por email e/ou tel., a fim de dirimir dvidas sobre a construo do PN, independentemente dos momentos especficos em aulas.

Materiais de apoio (textos em pdf disponibilizados)

. Entendendo o empreendedorismo . . Aprenda a inovar.17

OPORTUNIDADE HOJE

PLANO DE NEGCIO

PROJETO ASSESSORIA EMPRESARIAL . o que . como funciona

1.1 - CONCEITO, IMPORTNCIA E APLICABILIDADE

CONCEITO um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano de desenvolvimento e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros.

IMPORTNCIAVide "Alice no Pas das Maravilhas". Aproveitemos o dilogo que Alice tem com o gato, onde ela pergunta ao amigo que caminho deve seguir.

"Isso depende de para onde voc vai, responde o gato. Afinal, "todos oscaminhos so vlidos para quem no tem para onde ir !".19

APLICABILIDADE . Na abertura de um novo negcio, feito antecipadamente,

proporcionando respostas que o empreendedor necessita, pois fazemparte dele os estudos de viabilidade, onde ser demonstrado, definitivamente, se o negcio vale a pena. . Na busca de um investidor - na demonstrao a terceiros, do potencial do negcio, suas oportunidades e as vantagens que o mesmo ter

(retorno) ao investir capital de risco.. Na busca de financiamento - as instituies de crdito e fomento

exigem dos postulantes um PN, a fim de que possam estabelecer limites,calcular risco etc.20

. Como parte do planejamento natural da empresa, d o direcionamento de forma permanente e constante, uma questo bsica de segurana. 1.1.1 O PN como instrumento de gesto . Apoio ao planejamento

- Alicerce para tomadas de deciso- Instrumento de controle

. Instrumento de diminuio de riscos

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIO (VIDE MODELO)1. SUMRIO EXECUTIVO

1.1 Resumo dos principais pontos do PN 1.2 Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies 1.3 Dados do empreendimento

1.4 Diretriz organizacional1.4.1 Viso 1.4.2 Misso 1.4.3 - Valores 1.5 Setores de atividade 1.6 Forma jurdica 1.7 Enquadramento tributrio 1.8 Capital social 1.9 Fonte de recursos

2. ANLISE DE MERCADO 2.1 Estudo dos clientes 2.2 Estudo dos concorrentes 2.3 Estudo dos fornecedores 3. AVALIAO ESTRATGICA (DIAGNSTICO) 3.1 - Identificao dos FCSs 3.2 Matriz SWOT 3.3 Anlise Porter 3.4 Posicionamento estratgico 3.5 Estratgia competitiva genrica 4. PLANO DE MARKETING 4.1 Descrio de produtos e servios 4.2 Preo de venda 4.3 Objetivos mercadolgicos e KPIs 4.4 Estratgias mercadolgicas

4.5 Estrutura de comercializao4.6 Localizao do negcio23

5. PLANO OPERACIONAL 5.1 Layout ou arranjo fsico 5.2 Capacidade produtiva / comercial / servios 5.3 Processos operacionais 5.4 Necessidade de pessoal 6. PLANO FINANCEIRO 6.1 Estimativa dos investimentos fixos 6.2 Capital de giro

6.3 Investimentos pr-operacionais6.4 Investimento total 6.5 Estimativa do faturamento mensal 6.6 Estimativa dos custos de MP, materiais diretos e terceirizaes 6.7 Estimativa dos custos de comercializao 6.8 Apurao dos custos de materiais diretos e/ou mercadorias vendidas 6.9 Estimativa dos custos com MO

6.10 Estimativa dos custos com depreciao24

6.11 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais 6.12 Objetivos financeiros e KPIs 6.13 Estratgias financeiras 6.14 - Demonstrativo de resultado 6.15 - Indicadores de viabilidade

6.15.1 Ponto de equilbrio6.15.2 Lucratividade 6.15.3 Rentabilidade 6.15.4 Prazo de retorno do investimento (payback) 7. CONSTRUO DE CENRIOS 8. AVALIAO / CONCLUSO DO PN 9. ROTEIRO PARA A COLETA DE INFORMAES

10. REFERNCIAS (adicionais)25

OFICINA 1 DO PN: DESENVOLVIMENTO DOS TENS ABAIXO, COM BASE NOMANUAL PARA A CONSTRUO

1. SUMRIO EXECUTIVO (somente tens 1.2 a 1.9)

1.1 Resumo dos principais pontos do PN (como resumo, s pode ser feito ao final) 1.2 Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies 1.3 Dados do empreendimento 1.4 Diretriz organizacional (1.4.1: viso; 1.4.2: misso; 1.4.3: valores) 1.5 Setor(es) de atividade 1.6 Forma jurdicaCONTINUA26

1.7 Enquadramento tributrio

1.8 Capital social1.9 Fonte de recursos

2. ANLISE DE MERCADO2.1 Estudo dos clientes

2.2 Estudo dos concorrentes2.3 Estudo dos fornecedores

MANUAL PARA A CONSTRUO DO PLANO DE NEGCIO.pdf27

PARA A AVALIAO A1

. As questes estaro contextualizadas no Plano de Negcio, de

acordo com o status de sua produo (Oficinas 1,2,3 etc do PN).

Uma dica

Mantenha o seu PN atualizado e impresso, em poder dos componentes do grupo.

2. GESTO ESTRATGICA2.1 FUNDAMENTOS E PRINCPIOS

. Diferena de Planejamento Estratgico. Quem vem primeiro, GE ou PE? . Processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob liderana da alta administrao

2.2 GESTO CORPORATIVA . Gesto de toda a empresa feita como um sistema integrado, onde os planos de trabalho de todas as reas so executados levando em considerao os objetivos corporativos.29

DVIDA ?

CONFUSO ?

2.3 DEFINIOProcesso de ao gerencial sistemtica e

contnua que visa assegurar organizao,simultaneamente:

1. senso de direo e continuidade a longo prazo;

2. flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

FOCALIZA O POTENCIAL DE DESEMPENHO FUTURO DA ORGANIZAO

2.4 PARTICULARIDADES. Mundo altamente competitivo . Mantm empresas com competitividade em alta . Responsabilidade da alta administrao . Compartilhada em todos os nveis gerenciais . Adotada em pequenas, mdias e grandes empresas

. necessrio vontade / disposio / tempo e R$ para elaborao do plano estratgico

2.5 ENTENDENDO AS MUDANAS

PENSE:

As padarias e cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrs, so osmesmos de hoje? Quantas vezes voc vai a uma agncia bancria consultar seu saldo?

Administrando mudanas

2.6 - VISO DE LONGO PRAZO

Para qu?

Nos questionamentos frequentes sobre a validade de se realizar ou no um trabalho de Planejamento Estratgico, os argumentos apresentados para justificar a dvida encontram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:

Com este ritmo acelerado de mudanas impossvel se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos. Alm disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, .O sucesso de hoje , na maioria das vezes, resultado de uma concepo estratgica bem sucedida, desenvolvida no passado e das sucessivas aes operacionais que a implementaram.No ritmo atual de mudanas, nada garante que ele se repetir no futuro.

2.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL. Geralmente, uma das reas de abordagem para a definio de objetivos. . Refere-se ao envolvimento do negcio em relao ajuda para a melhoria do bem-estar da comunidade onde se encontra, principalmente (onde os problemas dos consumidores so considerados elementos essenciais responsabilidade social). . ISO 26000.TEXTO DE APOIO O que ser socialmente responsvel ? ISO 26000 nfase na relao das empresas com os seus consumidores. ISO 26000 .pdf (arquivo disponibilizado). Sugere-se a leitura a sua leitura, como apoio maior compreenso do assunto.Fonte: http://tinyurl.com/ybeydyq (texto da norma em portugus)38

2.8 A GESTO ESTRATGICA E A QUALIDADE . Qualidade essencial (no apenas de MP ou de produto final)? . Relao entre a GE e a qualidade . Incorporao ao sistema de gesto da empresa

Modelo de gesto pela qualidade total (MERLI, 1993)

2.9 ALIANAS ESTRATGICAS

. Parcerias estratgicascapacidades e recursos. . Exemplos:

complementao e/ou alavancagem deNo confundir o conceito de parceria com simples relaes comerciais.

1. Star Alliance rene 16 cias. areas Lufthansa, United Airlines, Mexicana, Air Canada, ANA, Austrian Airlines, British Midland, Singapore Airlines, Tyrolean,

Lauda, SAS, Thai Airways, Gol/Varig, Air New Zealand, Asiana Airlines eSpanair em enorme parceria global que permite conexes praticamenteperfeitas para 700 destinos.

2. Empresa de mergulho X, possui parceria com 6 lojas de venda de materialesportivo. Por que? 3. Marcos Automveis possui parceria com duas oficinas mecnicas. Por que?40

. Tipos

1. Alianas de produtos e servios2. Alianas promocionais 3. Alianas de logstica

4. Colaborao em preos (p. ex., hotel x locadora de veculos).. Criatividade para encontrar parceiros que possam complementar suas

foras e compensar suas fraquezas. Alianas bem gerenciadas permitem obter impacto de vendas maior a um custo menor

CONTEDO DE NIVELAMENTOA. PLANEJAMENTO ESTRATGICO (a seguir)A.1 Definio e importncia A.2 Nveis de deciso A.3 Ciclo do planejamento A.4 Definio do negcio A.5 Diretriz organizacional A.6 Diagnstico / avaliao estratgica A.7 Objetivos e metas

A. PLANEJAMENTO ESTRATGICOA.1 DEFINIO E IMPORTNCIA

A.2 - NVEIS DE DECISO, TIPOS E DIMENSES DO PLANEJAMENTO

A.3 CICLO DO PLANEJAMENTO

A.4 DEFINIO DO NEGCIO

A.5 DIRETRIZ ORGANIZACIONALA.5.1 - Valores (ou Crenas, ou Doutrinas)

. So as caractersticas, virtudes, qualidades da organizao. . Atributos importantes, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. . Molde da cultura organizacional. . Linha filosfica seguida pela empresa em sua relao com o meio ambiente.

ExemplosAlpargatas: Comprometimento, Respeito s Pessoas, Empreendedorismo e tica. Unisuam: Competncia, Inovao, Credibilidade, Responsabilidade social e Comprometimento. Hemorio: Humanizao, Desenvolvimento, Respeito e Integrao.Obs.: deve ser explicado o significado de cada valor.50

A.5.2 - Viso . Conceito operacional que descreve a auto-imagem da organizao: como ela gostaria de se ver no futuro. . No sonho, utopia ou fantasia.

Conceito objetivo: viso um modelo mental, claro, de um estadoou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.

QUESTIONAMENTO DA EXISTNCIA DA VISO DA EMPRESA

EXISTE UM RUMO CLARO? EST CLARO PARA QUANTAS PESSOAS? EXISTE ENUNCIADO CLARO E COMPREENSVEL?

VOC CONSEGUE ESCREV-LO? OS FUNCIONRIOS CORRESPONDEM AO SIGNIFICADO DO ENUNCIADO?

ELES CONSEGUEM ESCREVER SEM CONSULTAS? ELES O UTILIZAM EM SUAS DECISES ESTRATGICAS? E VOC? VOC OBTEVE CONSENSO?

EXISTE COERNCIA ENTRE A VISO DAS PESSOAS E A VISO DAEMPRESA?52

O ESTABELECIMENTO DA VISO ENVOLVE

QUESTES RACIONAIS QUESTES EMOCIONAIS ESSNCIA DO DELINEAMENTO ESTRATGICO

DESEMPENHO DA EMPRESA CAPACITAO PROFISSIONAL

ExemplosAlpargatas: Queremos ser uma empresa global de marcas desejadas nos segmentos de calados, vesturio e acessrios. Unisuam: Ser reconhecida como uma instituio de ensino de excelncia com o melhor modelo de transformao social do pas. Hemorio: Ser um Centro de Excelncia em Hematologia e Hemoterapia.

FASES DO ESTABELECIMENTO DA VISO

1 ALGUMAS PERGUNTAS O QUE QUEREMOS SER? QUAL A FORA QUE NOS IMPULSIONA? QUAIS SO NOSSOS VALORES BSICOS? O QUE FAZEMOS MELHOR? O QUE DESEJAMOS REALIZAR? O QUE GOSTARAMOS DE MUDAR?

2 BARREIRAS POTENCIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO DA VISOPreenchimento dos tpicos barreiras potenciais como EXERCCIO 1.

3 FRASE DA VISO54

EXERCCIO 2

A.5.3 - Misso a bssola da empresa.

Define a razo de ser da empresa, com resposta pergunta:-ns existimos para que? (relao com a Viso)

a expresso da existncia de uma organizao, a funo que esta desempenha de modo a tornar til sua ao, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade que atua. A misso expressa onde e como a empresa espera obter lucros atravs da prestao de um servio considerado til e desejvel."56

ExemplosUnisuam: Promover o desenvolvimento do homem e do meio em que vive numa relao recproca com a sociedade, permitindo o acesso a um ensino de qualidade, participando ativamente da melhoria dos processos educacionais do pas. Hemorio: Prestar assistncia de qualidade em hematologia e hemoterapia populao e coordenar a hemorrede do Estado.

Alpargatas: Conquistar os consumidores, por meio de marcas e produtosdiferenciados e de alto valor percebido, criando valor para acionistas, empregados, fornecedores e clientes, atuando com responsabilidade social e

ambiental.57

QUADRO DE DEFINIO DA MISSO DA EMPRESA LUCRO

EMPRESASERVIOS . Adequados . Atualizados . Renovados

CLIENTENECESSIDADES . Em transformao . Substitudas . Enriquecidas

MELHORIA. Cliente satisfeito . Qualidade institucional . Imagem pblica58

EXERCCIO 3 - Apresentao da Oficina 1 do PN Os grupos devero apresentar (meios a critrio) os tens relativos Oficina 1 do PN, com o objetivo de avaliao e orientao.1. SUMRIO EXECUTIVO (somente tens 1.2 a 1.9) 1.1 Resumo dos principais pontos do PN (como resumo, s pode ser feito ao final) 1.2 Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies

1.3 Dados do empreendimento1.4 Diretriz organizacional (1.4.1: viso; 1.4.2: misso; 1.4.3: valores) 1.5 Setor(es) de atividade 1.6 Forma jurdica

1.7 Enquadramento tributrio1.8 Capital social 1.9 Fonte de recursos 2. ANLISE DE MERCADO 2.1 Estudo dos clientes 2.2 Estudo dos concorrentes 2.3 Estudo dos fornecedores59

A.6 DIAGNSTICO / AVALIAO ESTRATGICA A.6.1 Fatores crticos de sucesso (FCSs)

Exemplos

Objetivo geral da utilizao do conceito de FCSs

Consideraes finais

A.6.2 O ambiente de negcios

. Qual a realidade atual? . Quais os fatores que envolvem este ambiente? A.6.2.1 O ambiente e sua estrutura. Conceito de ambiente A.6.2.2 - Anlise do ambiente Processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.

Entre outras coisas,

Anlises interna e externa

Anlise ambiental / avaliao estratgica

ESTRUTURA AMBIENTAL

Anlise externa

ESTABELECIMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAAS(ALGUNS FATORES A ANALISAR)

Anlise interna

ESTABELECIMENTO DE PONTOS FORTES E FRACOS(EXEMPLOS DE FATORES A ANALISAR)

A.6.3 - Matriz SWOT - ou Anlise SWOT (SWOT analysis) , ou Anlise FOFA (Andrews e Christensen Harvard Business School)Anlise da posio da empresa no ambiente. Strengths Weaknesses => => Foras Fraquezas

OpportunitiesThreats

=>=>

OportunidadesAmeaas

. utilizada como apresentao conclusiva do ambiente.

. FORMA DE APRESENTAO (padro universal)

FORAS FRAQUEZAS -

OPORTUNIDADES AMEAAS -

Obs.: comentrios, quando necessrios, so feitos abaixo.77

A.6.4 Modelo PORTER (ou Anlise PORTER). Anlise estrutural da indstria / setor da economia, segundo Porter:A abordagem de Porter se baseia na anlise de 5 foras competitivas. Essas foras incluem o risco de novos poder concorrentes, de barganha o dos

fornecedores, o poder de

barganha dos compradores,o risco as de produtos empresas substitutos e a rivalidade entre C.).78

existentes. (CERTO, Samuel

Segundo Porter, as cinco foras so determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa.

EXERCCIO 4 Com base no seu PN, listar um fator de cada um dos nveis ambientais

(geral, operacional e interno) que voc acredita que possa ter umimpacto positivo e um, tambm de cada nvel, que possa ter um impacto negativo sobre o sucesso futuro da empresa. Explique porque cada fator pode ter tal impacto (positivo / negativo).

EXERCCIO 5 (base PN)RELEVNCIA DOS FATORES AMBIENTAIS (exemplos de questes que ajudam a determinar)

a) Que 3 fatores voc gostaria de conhecer com relao aos planos futurosde nossos concorrentes? b) Se voc pode obter uma informao perfeita a respeito de 3 fatores externos que possam ter impactos sobre a nossa operao, quais seriam eles? c) Que 3 fatores externos voc v como as principais ameaas para o nosso negcio? d) Se lhe pedissem para definir a diretriz estratgica (organizacional) da empresa, quais seriam os 3 fatores externos que voc consideraria mais crticos na execuo dessa tarefa? e) Que 3 fatores externos mais provavelmente mostrariam as melhores mudanas para o futuro da empresa?80

OFICINA 2 DO PN: DESENVOLVIMENTO DOS TENS ABAIXO, COM BASE NOMANUAL PARA A CONSTRUO

3. AVALIAO ESTRATGICA (DIAGNSTICO) 3.1 - Identificao dos FCSs 3.2 Matriz SWOT

3.3 Anlise Porter3.4 Posicionamento estratgico 3.5 Estratgia competitiva genricaObservaoTodos os dados/fatores/variveis apresentados nas ferramentas acima devero estar devidamente explicados.

MANUAL PARA A CONSTRUO DO PLANO DE NEGCIO.pdf

A.7 OBJETIVOS E METAS A.7.1 Definio e importncia

ILUSTRAO: garrafa e argolas82

A.7.2 O que deve ser o objetivo? . Podem visar, por exemplo: 1) Crescimento (aumento de vendas). crescer ou morrer (C.K. Prahalad) . No esquecer a relao com share of market 2) Aumentar a rentabilidade LUCRO 3) Produtividade . A quantidade de bens ou servios produzidos por uma empresa em relao aos recursos usados no processo produtivo. . Considerar a maior ou menor quantidade de insumos/recursos para produzir uma determinada quantidade. 4) Fortalecer marca e imagem . P. ex., melhoria de posio da marca na pesquisa top of mind pode ser um modo de formular este objetivo.83

A.7.3 Cada objetivo deve ser SMART (em ingls, esperto) S de eSpecfico (specific) . tem que poder ser descrito . ligado a uma taxa, nmero, porcentagem ou frequncia (p. ex., aumentar as vendas em 20%) M de Mensurvel (measurable) . precisa ser medido por meio de um sistema ou mtodo (p. ex., o crescimento de vendas pode ser medido pelo nmero de unidades, ou pelo resultado do faturamento. A de Atingvel (attainable) . realista R de Realista (realistic) . tambm sinnimo de desafiador

T de Tempo definido (timely) . data para ser alcanado . deve ser dividido em vrias metas, cada uma com seu tempo

A.7.4 Nveis de objetivos

META Expresso dos objetivos relacionados a determinadas reas ou atividades da organizao, em cifras mensurveis, a serem atingidas em determinados perodos de tempo.85

Componentes do Objetivo1. ATRIBUTO

2. PADRO3. META

1. O atributo especfico escolhido como medida de eficincia. Ex.: lucro.

2. O padro ou escala em que o atributo medido. Ex.: lucro bruto.3. A meta o valor especfico na escala que a empresa procura atingir. Ex.: 25% de lucro bruto.

O QUE NO SE PODE MEDIR, NO SE PODE GERENCIARPeter Drucker

O QUE NO SE PODE MEDIR, NO SE PODE CONTROLARLord Kelvin

No esquecer87

A.7.5 Exemplos de objetivos

A.7.6 - Determinao de objetivos

OEE: software para monitoramento da produo (overall equipment effectiveness)

3. INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO / KPI

(KEY PERFORMANCE INDICATOR)

. Utilizveis em qualquer necessidade de medio (empresa / objetivo) . Proporcionam a medida do nvel de desempenho do objetivo . Tambm aplicados no benchmark (comparao de desempenhos entre

empresas). Mtodo relacionado: BSC (balanced scorecard) . Utilizao nos programas de avaliao de desempenho TEXTOS DE APOIO (arquivos word disponibilizados)a)

Indicador- chave de desempenho

KPIs

KPIs.doc91

Exemplos de KPIs (alm dos verificados anteriormente)

Time to Market

Tempo de lanamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do conceito disponibilidade para venda.

Lead Time

Tempo de durao de um processo. OTIF - Sigla de On time in Full : no tempo e completo. Aplicado distribuio de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.

Stock Out

Nmero de vezes ou dias que determinado item controlado no estoque chega ao saldo zero.

Produtividade

Homem/hora. Nmero de unidades produzidas por mo-de-obra escalada na produo.92

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

versus

GESTO ESTRATGICA

Estratgia tudo.doc93

OFICINA 3 DO PN: DESENVOLVIMENTO DOS TENS ABAIXO, COM BASE NO MANUAL PARA A CONSTRUO

4. PLANO DE MARKETING 4.1 Descrio de produtos e servios

4.2 Preo de venda e fundamentao4.3 Objetivos mercadolgicos e KPIs 4.4 Estratgias mercadolgicas 4.5 Estrutura de comercializao 4.6 Localizao do negcio

MANUAL PARA A CONSTRUO DO PLANO DE NEGCIO.pdf94

OFICINA 4 DO PN: DESENVOLVIMENTO DOS TENS ABAIXO, COM BASE NO MANUAL PARA A CONSTRUO

5. PLANO OPERACIONAL

5.1 Layout ou arranjo fsico5.2 Capacidade produtiva / comercial / servios 5.3 Processos operacionais 5.4 Necessidade de pessoal

MANUAL PARA A CONSTRUO DO PLANO DE NEGCIO.pdf

EXERCCIO 6 - Apresentao da Oficina 2 do PN Os grupos devero apresentar (meios a critrio) os tens relativos Oficina 2 do PN, com o objetivo de avaliao e orientao. 3. AVALIAO ESTRATGICA (DIAGNSTICO) 3.1 - Identificao dos FCSs

3.2 Matriz SWOT3.3 Anlise Porter 3.4 Posicionamento estratgico

3.5 Estratgia competitiva genricaObservao

Todos os dados/fatores/variveis apresentados nas ferramentas acimadevero estar devidamente explicados.96

APENAS COMO ORIENTAO

O prximo assunto do nosso contedo (4. ESTRATGIA), emborafaa parte do Planejamento Estratgico (contedo de nivelamento), est apresentado em separado, tendo em vista a necessidade de

maior detalhamento.

4. ESTRATGIA4.1 CONCEITOS, PRINCPIOS E POSTURAS Conceitos bsicos no direcionamento das estratgias

Propsito Ambiente externo Capacitao

Como se relacionamcom as estratgias

TEXTOS DE APOIO

(arquivos word disponibilizados). As origens da estratgia . Quando a Alemanha comeou a perder a Segunda Guerra Mundial

. Breve histria do pensamento da gesto o que estratgia

FILME DE APOIO (apresentao em aula)Transformando estratgia em resultados, Linkquality, 49 min.99

SEMPRE ?100

Imaginem se World War II European Theater Prelude & November 1942 May 1945 Estratgias - 2 Guerra Mundial.pps

EXERCCIO 8 O que vem primeiro: a capacitao ou a estratgia? a capacitao que condiciona a estratgia ou a estratgia condiciona a capacitao?

Por que?101

4.2 - PROPSITO. O que gostaria de ser no futuro, vontade, desejo de ser e de agir . VISO, MISSO, ABRANGNCIA, POSICIONAMENTO ESTRATGICO e

VALORESlimitaes reais ou auto-impostas para a atuao.

Trilema estratgico . produtos / servios de ponta / diferenciao . excelncia operacional . relacionamento superior com os clientes posicionamento estratgico (opes)102

4.3 QUATRO LIES ESSENCIAIS PARA TRABALHAR COM ESTRATGIA NOS NEGCIOS 1. Estratgia se faz com planejamento e execuo 2. crucial investir tempo e recursos financeiros em estratgia 3. Deve-se criar o hbito de pensar em estratgia 4. Foco, disciplina e diferenciao so a chave para chegar mais rpido aos objetivos desejados.

Obs.. foco = objetivo . disciplina = operao

103

4.4 ESTRATGIA E MARKETING . Mktg tambm estratgia? . Entender Mktg em trs dimenses diferentes (lembrem-se de empresas que o tenham): - como operao - como estratgia de negcios - como filosofia empresarial . Mktg como operao: conjunto representado pelos 4 Ps operacionais . Mktg como filosofia empresarial: orientao a ser entendida e praticada por todos na empresa: nesta empresa, quem no trabalha diretamente

com o cliente, trabalha com algum que est trabalhando diretamente

com o cliente.104

. E mktg como estratgia de negcios (ou mktg estratgico)?

todo o assunto desta disciplina.Marketing e estratgia de negcios so exatamente a mesma coisa. (Kotler)

E A SUA OPINIO ?

105

OFICINA 5 DO PN: DESENVOLVIMENTO DOS TENS ABAIXO, COM BASE NO MANUAL PARA A CONSTRUO6. PLANO FINANCEIRO 6.1 Estimativa dos investimentos fixos

6.2 Capital de giro6.3 Investimentos pr-operacionais 6.4 Investimento total

6.5 Estimativa do faturamento mensal6.6 Estimativa dos custos de MP, materiais diretos e terceirizaes 6.7 Estimativa dos custos de comercializao 6.8 Apurao dos custos de materiais diretos e/ou mercadorias vendidas 6.9 Estimativa dos custos com MO106

6.10 Estimativa dos custos com depreciao6.11 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais 6.12 Objetivos financeiros e KPIs

6.13 Estratgias financeiras6.14 - Demonstrativo de resultado 6.15 - Indicadores de viabilidade 6.15.1 Ponto de equilbrio 6.15.2 Lucratividade 6.15.3 Rentabilidade 6.15.4 Prazo de retorno do investimento (payback)MANUAL PARA A CONSTRUO DO PLANO DE NEGCIO.pdf OBSERVAO A apresentao dos tens do plano financeiroNO ser formal; os grupos devem utilizar a disponibilidade do professor que total para orientao, eventuais dvidas etc.107

4.5 CADEIA DE VALOR Conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao, desde as relaes com fornecedores e ciclos de produo e vendas at a fase da distribuio final. (Porter, 1985)

108

objetivo detalhar uma empresa em suas atividades de relevncia estratgica compreenso mais detalhada do comportamento de custos e dos potenciais de diferenciao. As distintas atividades dentro das cadeias de valor das empresas originam possveis vantagens competitivas de custo ou diferenciao,(Porter, 1985)

. A vantagem competitiva , cada vez mais, fruto das capacidades deeficcia e eficincia com que uma organizao administra todo o sistema.

109

Atividades primrias As atividades primrias so as relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e servios. Logstica interna ou de entrada: atividades relacionadas com recepo,armazenamento e distribuio dos inputs aos produtos

Operaes: atividades relacionadas com a transformao das matriasprimas em componentes ou produtos finais

Logstica externa ou de sada: atividades relacionadas com a recolha,armazenamento e distribuio fsica do produto aos compradores

Marketing e vendas: atividades relacionadas com a comercializao e apromoo do produto

Servio: atividades relacionadas com o servio ps-venda, que acrescentamvalor ao produto oferecido.110

Atividades de apoio ou de suporte As atividades de suporte so as que apoiam, direta ou indiretamente, a execuo das atividades primrias. Infra-estrutura da empresa: atividades relacionadas com a gesto global ea gesto da rede de relacionamentos da organizao (planejamento, gesto da qualidade, administrao, contabilidade, finanas)

Gesto de recursos humanos: atividades relacionadas com a gesto deRH (contratao, formao, remunerao, motivao do pessoal etc)

Desenvolvimento tecnolgico: investimento aplicado em tecnologia quecontribui para a melhoria dos produtos ou processos

Aquisio: atividades relacionadas com a compra de matrias-primas eoutros inputs.111

Margem O valor consiste no montante que os compradores esto dispostos a pagar pelo produto que uma organizao oferece. Uma organizao rentvel se o valor que o produto representa para o comprador superior ao valor envolvido na sua criao. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. Atividades da cadeia de valor De acordo com a estratgia adotada, as atividades da cadeia de valor podem ser caracterizadas como: Atividades estratgicas: so imprescindveis implementao daestratgia, uma vez que afetam diretamente o desempenho da empresa nos fatores crticos de sucesso do negcio. Por isso, devem poder usufruir de todos os recursos requeridos, tanto em quantidade, como em qualidade.

112

Atividades tticas: so necessrias mas no suficientes para aimplementao da estratgia, na medida em que complementam ou suportam a ao das atividades estratgicas. Por isso, devem ser asseguradas numa perspectiva de otimizao da relao custo/benefcio.

Atividades de base: so necessrias ao funcionamento da empresa,qualquer que seja a sua estratgia, mas tm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com um mnimo de custos para o nvel de qualidade desejado.

Relaes e parceriasP. ex., o bom relacionamento com fornecedores pode proporcionar vantagem competitiva. Alm das relaes existentes na cadeia de valor da organizao existem igualmente relaes ou elos nas cadeias de valor dos fornecedores e dos canais. A coordenao e a negociao com os fornecedores e com os canais permitem delinear linhas estratgicas benficas para todas as organizaes envolvidas.113

Metodogia comum de utilizao. Anlise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e ativos esto relacionados com cada atividade); . Anlise da cadeia dos determinantes de custo (cost drivers) que regulam cada atividade; . Controle dos determinantes de custo, como meio de vantagem sobre as organizaes concorrentes.

114

EXERCCIO 9 ANLISE DA CADEIA DE VALOR (BASE: PN)

1) Identificar as atividades primrias e as atividades de apoio (ou desuporte) 2) Classific-las como estratgicas, tticas ou de base 3) Identificar as oportunidades de parcerias 4) Identificar onde podem estar as melhores oportunidades (fatores internos) para estabelecimento de vantagem(ns) competitiva(s).

ATENO Tudo devidamente justificado.115

OFICINA 6 DO PN: DESENVOLVIMENTO DOS TENS ABAIXO, COM BASE NO MANUAL PARA A CONSTRUO

7. CONSTRUO DE CENRIOS

8. AVALIAO / CONCLUSO DO PN

MANUAL PARA A CONSTRUO DO PLANO DE NEGCIO.pdf116

4.6 FORMULAO DA ESTRATGIA . Elementos crticos para o sucesso de uma estratgia

Os objetivos devem ser simples, consistentes e de longo alcance; Entendimento profundo do ambiente competitivo;

Avaliao objetiva dos seus recursos, garantindo assim o conhecimento preciso da sua capacidade interna;Implementao efetiva atravs de uma infra-estrutura adequada e do comprometimento tcito dos envolvidos.. Obviamente, dependente dos objetivos . Ateno coerncia com a diretriz organizacional (que pode ser modificada, se necessrio!!!)117

4.6.1 Escolas do pensamento estratgicoMINTZBERG, Henry. Safri de estratgias. Porto Alegre: Bookman, 2000.

. Divide o pensamento sobre a formulao de estratgias em dez escolas e para cada qual apresenta modelos bsicos de planejamento estratgico, premissas, crtica, avaliao do contexto e da contribuio da escola no cenrio do pensamento estratgico, classificando as principais idias do planejamento estratgico em dez escolas divididas em trs grupos:

a) grupo das escolas prescritivas - escola do design - formulao de estratgia como um processo de concepo. - escola do planejamento - formulao de estratgia como um processo formal. - escola do posicionamento - formulao de estratgia como um processo analtico.118

b) grupo das escolas descritivas - escola empreendedora - formulao de estratgia como um processo de visionrio. - escola cognitiva - formulao de estratgia como um processo mental. - escola de aprendizado - formulao de estratgia como um processo

emergente.- escola do poder - formulao de estratgia como um processo de negociao. - escola cultural - formulao de estratgia como um processo coletivo.

-escola ambiental - formulao de estratgia como um processo reativo.

c) grupo das escolas integrativas - escola de configurao - formulao de estratgia como um processo de transformao.

119

EXERCCIO 10 Atividade de pesquisa

1) Estabelecer as diferenas entre os grupos que englobam as escolas do pensamento estratgico.

2) Estabelecer as diferenas e criticar, em separado: Escola do Design e Escola de Aprendizado. Uma das fontes: MINTZBERG, Henry. Safri de estratgias. Porto Alegre: Bookman, 2000.

120

4.6.2 - O tringulo estratgico . 3 pontos fundamentais para a formulao de estratgias: . o propsito, que corresponde pergunta: o que ns queremos ser? . o ambiente, que corresponde pergunta: o que nos permitido fazer?

. a capacitao, que corresponde pergunta: o que ns sabemos fazer?

ESTRATGIAS

o que que ns vamos fazer?

121

E S Q U E M A D E F O R M U L A O

D E E S T R A T G I A S

122

4.6.3 Escolhas de formulao de estratgias . Estratgias: devem atender ao propsito . mas a formulao to simples assim? a) Capacitao insuficiente para atendimento estratgia proposta . melhor abandonar? PLANO DE CAPACITAO

. Ateno aos custos e/ou riscos

avaliao

123

b) Ambiente desfavorvel a uma estratgia proposta . melhor abandonar? . Desfavorvel ou impossvel? . Avaliar riscos, custos, demora e as ameaas de implementao . DECISO descartar

c) Estratgia proposta conflita com algum elemento do Propsito . possvel / vale a pena reformular um ou mais elementos do Propsito, se, por exemplo, ambiente e capacitao so muito favorveis?

. Algumas empresas chegaram at sua reinveno.124

d) Riscos da no-mudana . preciso comparar o desempenho esperado com a estratgia proposta contra os resultados que seriam obtidos, caso a atual proposta no fosse

alterada.

EXERCCIO 11

possvel implantar uma estratgia em situaes conflitantes com os valores ou princpios da organizao? Como e em que condies isso

necessrio? E como isso seria possvel?

125

4.6.3.1 Estratgias competitivas genricas (Porter)

Fonte: Wikipdia

. Michael Porter: Competitive Strategy, 1980 . Uso individual ou em conjunto (no impossvel, mas muito difcil) posio sustentvel a longo prazo.

126

CUSTO . Esforos direcionados a: - busca de eficincia produtiva - ampliao do volume de produo (curva de experincia) - minimizao de gastos . Coloca o preo como um dos principais atrativos para o mercado. DIFERENCIAO . Investimento em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, RH, pesquisa de mercado e qualidade criar diferenciais para o cliente. FOCO . Escolha de um nicho (alvo restrito), para trabalhar diferenciao ou custo.

127

Riscos associadosCusto . Excessiva importncia fabricao; . Possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; . Dificuldade de estabelecimento de critrio de controle de custos; . Aparecimento de novo concorrente, com nova tecnologia e/ou processo. Diferenciao . Diferenciao excessiva; . Preo muito elevado; . Enfoque exagerado no produto.ATENO

Meio termo, NO

Foco . Segmento escolhido no propicia tamanho para a operao.128

4.6.3.2 Matriz de atratividade do mercado / Posio do negcio

. Modelo muito utilizado no planejamento mercadolgico. Tcnica de anlise de portflio que analisa as UNs de acordo com a atratividade do mercado e a posio da empresa em seu negcio.altoA T R A T I V I D A D E

mdio

baixo

Implicaes estratgicasInvestir para crescer Manter posio Ganhar seletivamente Colher ou desinvestir

alta

mdia

baixa POSIO DO NEGCIO

Matriz McKinsey

129

Atratividade do mercado / setor Tamanho Crescimento do mercado Preo Diversificao do mercado Estrutura competitiva Lucratividade da indstria Aspectos tcnicos Aspectos sociais Aspectos ambientais Aspectos legais Aspectos humanos

Potencialidade do negcio /

posio da empresaTamanho

Crescimento Participao Posio

Rentabilidade Margens Posio tcnica

Pontos fortes Pontos fracos Imagem

Pessoas (RH)

130

QUANDO DA ELABORAO DE ESTRATGIAS, ATENO COERNCIA COM O DIRECIONAMENTO APONTADO PELA MATRIZ

131

4.6.3.3 Estratgias de diversificao . Processo sistemtico de busca de novas oportunidades de atuao

para a empresa, partindo do que ela faz bem hoje.. Busca de sinergia com as reas estratgicas atuais.

Matrizmodelo de quatro quadrantesClientes ou pblico-alvo Atuais Servios ou produtos Atuais Novos 1 3 Novos 2 4

132

Caracterizao dos quadrantes

. Q1: fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes oupblico-alvo atuais; . Q2: fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes ou

pblico-alvo novos;. Q3: fornecimento de servios ou produtos novos para clientes ou pblico-alvo atuais;

. Q4: fornecimento de servios ou produtos novos para clientes oupblico-alvo novos.

A partir deste modelo conceitual

trs estratgias de

diversificao (horizontal, vertical e diagonal).133

a) Estratgias de diversificao horizontal

. Caminha-se do do Q1 para o Q2, numa linha horizontal.. Quando servio/produto no for mais suficiente em volume, condies, lucratividade, atratividade ou competitividade

condizentes com o interesse da empresa e quando as estratgiasanteriores no forem suficientes ou aceitveis oferecimento do mesmo produto/servio atual para clientes novos.

Servios ou produtos atuais para clientes atuais 1

Servios ou produtos atuais para clientes novos 2

4134

Caractersticas (da diversificao horizontal)

. Boas probalidades de sucesso (servios/produtos tradicionais, com

now-how acumulado, experincia consagrada e clientes que podemservir de referncia.

. Riscos: os novos clientes possuem os mesmos hbitos, gostos,preferncias ou necessidades?

b) Estratgias de diversificao vertical . Buscar, criar ou desenvolver novos servios/produtos para a mesma clientela tradicional.

135

Caractersticas (da diversificao vertical) . Boas probabilidades de sucesso (servios/produtos novos para

clientes que conhecem a empresa). Riscos: o novo produto/servio vai atender adequadamente as preferncias ou necessidades dos clientes tradicionais?

Servios ou produtos atuais para clientes atuais 1 Servios ou produtos novos para clientes atuais 3 4136

c) Estratgias de diversificao diagonal . Menor probabilidade de sucesso (servios/produtos novos para

clientes que no conhecem a empresa). Maior risco (o que no significa que no deva ser adotada depende da oportunidade identificada).

Servios ou produtos atuais para clientes atuais 1 2 Servios ou produtos novos para clientes novos 3 4137

EXERCCIO 12 - Apresentao da Oficina 3 do PN Os grupos devero apresentar (meios a critrio) os tens relativos Oficina 3 do PN, com o objetivo de avaliao e orientao.

4. PLANO DE MARKETING 4.1 Descrio de produtos e servios 4.2 Preo de venda 4.3 Objetivos mercadolgicos e KPIs 4.4 Estratgias mercadolgicas 4.5 Estrutura de comercializao 4.6 Localizao do negcio

138

EXERCCIO 13 - Apresentao da Oficina 4 do PN Os grupos devero apresentar (meios a critrio) os tens relativos Oficina 4 do PN, com o objetivo de avaliao e orientao.

5. PLANO OPERACIONAL 5.1 Layout ou arranjo fsico 5.2 Capacidade produtiva / comercial / servios 5.3 Processos operacionais 5.4 Necessidade de pessoal

139

EXERCCIO 14A) Apresentar as diferenas comentadas, entre as instituies de ensino (IESs) UNISUAM e ESTCIO DE S, no que diz respeito a: A.1 - Posicionamento estratgico A.2 - Vantagem competitiva A.3 - Estratgia genrica competitiva (Porter) B) De acordo com o que foi percebido no tem acima, CRITICAR e SUGERIR aes * direcionadas melhoria de competitividade da UNISUAM. * por tem, fundamentadas.

140

4.7 - RBV VISO BASEADA EM RECURSOS X MBV - VISO BASEADA NO MERCADO . Resource-based view X Market-based view pressupostos opostos . Criar e sustentar vantagens competitivas a base da Gesto Estratgica. . SWOT: primeiro modelo clssico de planejamento estratgico (anos 60) e base das teorias de gerenciamento estratgico desenvolvidas. 4.7.1 - Caractersticas da MBV . Structure-Conduct-Performance . Necessidades de recursos e competncias so derivadas a partir dos fatos do mercado141

. Posicionamento da empresa no mercado o principal determinantepara o desempenho. . Oportunidades e ameaas ambientais variveis externas . Anlise estrutural da indstria / Estratgias genricas Porter

4.7.2 - Caractersticas da RBV . Resource-Conduct-Performance . Foras e fraquezas das organizaes variveis internas . Recursos e competncias so o ponto de partida para definio do posicionamento no mercado (primeiramente as competncias e recursos so escolhidos, identificados e desenvolvidos, e posteriormente so definidas as suas aplicaes).

142

. Consequncia: primeiramente a base de recursos planejada, eento as ofertas e posies no mercado so determinadas. . Fatores internos podem ser os mais influentes no desempenho empresarial (uso eficiente de recursos a principal fonte de vantagem competitiva).

Desafio permanente . Partes complementares de uma teoria mais completa de gerenciamento estratgico a ser desenvolvida (objetivo: modelo integrativo equilibrado).EXERCCIO 15 Com base no seu PN, explique, para cada estratgia definida, a aplicao dos conceitos MBV e/ou RBV.143

4.8 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA . Atravs do plano estratgico ou plano de trabalho . O PE precisa ter bem claros, os fundamentos sob os quais foi

realizado. Esto ligados ao cenrio previsvel, s premissas bsicas eaos resultados da matriz SWOT, da Anlise PORTER e outras ferramentas de diagnstico utilizadas. a) ROTEIRO DO PLANO ESTRATGICO . Neste modelo-exemplo, esto sendo considerados apenas os tpicos PRIORITRIOS (cada situao dever determinar os demais tpicos recomendveis etc). Cenrio(s) e premissas bsicas - Viso - Misso e abrangncia144

Estratgias corporativas Portflio - reas estratgicas atuais e novas - Estratgias competitivas para cada rea estratgica Objetivos (com as respectivas metas) Plano de ao - Para capacitao competitiva Programa de implantao - Cronograma de implantao

b) TPICOS DOS APNDICES AO PLANO ESTRATGICODiagnstico e avaliaes - Diagnstico estratgico - Avaliao da prontido estratgica - Avaliao da situao estratgica145

Anlise do ambiente externo -Tendncias - Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas Anlise do ambiente interno - Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar c) PLANO PARA CADA REA ESTRATGICA Cenrio e premissas bsicas Descrio do mercado e do pblico-alvo - Quem so, quantos so e como so - Situao atual e tendncias - Concorrentes: quem so e como so - Parceiros: quem so e como so Estratgias setoriais - Estratgias de diversificao - Estratgias de alianas e parcerias146

- Estratgias de expanso- Estratgias competitivas

Objetivos (com as respectivas metas)Planos de ao - Para implantao das estratgias competitivas Programa de implantao - Investimentos estratgicos - Cronograma de implantao

PLANOS TTICOS DE AO (na sequncia)147

4.9 AVALIAO E CONTROLE DA ESTRATGIA

Conceituao geral

148

149

CONTROLE . Estratgicos (base da estratgia = ambiente)

. Operacionais

150

EXERCCIO 16 CAUSA & EFEITO (exerccio de preparao)

Com base nos objetivos definidos para o negcio proposto no seu PN, listar e justificar (para cada objetivo), as causas (resultados relacionados) mais provveis para o atingimento dos mesmos.

Observao Na relao causa x efeito, os resultados dos objetivos so os efeitos.

151

EXERCCIO 17 - Apresentao da Oficina 6 do PNOs grupos devero apresentar (meios a critrio) os tens relativos Oficina 6 do PN, mais o tem 1.1* do PN, com o objetivo de avaliao e orientao.

7. CONSTRUO DE CENRIOS 8. AVALIAO / CONCLUSO DO PN

* 1.1 Resumo dos principais pontos do PN (como resumo, s

pode ser feito ao final)152

5. BALANCED SCORECARD (BSC)5.1 FUNDAMENTOS DA ESTRATGIA COMPETITIVA5.1.1 Fatores determinantes da rentabilidade . Unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade . O desempenho financeiro de um negcio resulta de duas causas distintas:

Regras da competio

Fontes da vantagem competitiva

A ESTRATGIA PRECISA ABRANGER AS DUAS VARIVEIS (vide Matriz de Atratividade)153

Fonte: Anlise Estrutural (Porter)154

5.1.2 Fatores determinantes do desempenho relativo . Tipos de vantagem competitiva

(Estratgias Competitivas Genricas / Porter)

155

5.2 - ENTENDIMENTO DO BALANCED SCORECARD . Ferramenta a ser utilizada dentro do planejamento tradicional; forma de melhorar o acompanhamento e a realizao dos objetivos. . Sistema gerencial que permite implementar, divulgar e gerenciar as estratgias. . um sistema de gesto para:

- esclarecer e obter consenso em relao estratgia- disseminar internamente a estratgia - alinhar objetivos / metas setoriais estratgia

156

- identificar e alinhar as iniciativas estratgicas - realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas - obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia, aperfeioando-a.

5.2.1 O que BSC

. Sistema de gesto estratgica utilizado para o alinhamento das aes setoriais e individuais com os objetivos do negcio, orientando desempenho e responsabilidade.

157

Realiza medies com indicadores para monitoramento em 4 dimenses chaves:. Finanas . Operaes . Aprendizado . Clientes

Benefcios: . alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos do negcio; . responsabilidade atravs da organizao; . cultura dirigida por desempenho; . suportar a criao de valores para acionistas158

5.2.2 - Origem e criao do BSC

Cenrio competitivo

Fonte: TI Exames

. . . . . .

Mudanas contemporneas exigidas Aumento da concorrncia Conhecer tendncias Surpresas (governo, mercado) Necessidade de repostas mais rpidas e maior agilidade Ferramenta que auxilia a agilidade

159

. Desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business School, no incio dos anos 90. . Idia: a implementao estratgica requer um sistema de gesto que incorpore mais do que medidas financeiras de curto prazo.

. Com o BSC, olhamos para o financeiro mas adicionamos uma avaliao que visa criar um futuro de acordo com valores atravs do investimento nas quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton, que incluem:- Finanas: para ter sucesso financeiro, como ns devemos ser para os acionistas/scios/proprietrios? - Processos internos: para satisfazer a eles ou aos clientes, que processos do negcio ns devemos aprimorar?

160

- Aprendizado: para atingir nossa viso, como ns devemos aumentar nossas habilidades para mudar e melhorar? - Clientes: para atingir nossa viso, como ns devemos ser para nossos clientes? . Definio de direcionamento organizacional em quatro direes. . As 4 perspectivas esto voltadas para os resultados necessrios ao atendimento das expectativas dos scios e do mercado. . O que precisa ser feito? . Evita a disperso foco dos esforos onde eles apresentam melhores e mais rpidas mudanas

161

5.2.3 As quatro perspectivas/janelas do BSC

Fonte: TI Exames

162

. Perspectiva FINANCEIRA - s existe investimento, se houver resultado - qual a expectativa de lucro do negcio, sob a tica dos proprietrios? . Perspectiva INTERNA (processos) - importncia da anlise do ambiente, SWOT etc - processo deficiente problemas no resultado . Perspectiva APRENDIZADO e CRESCIMENTO - que know how precisa ser adquirido? - como manter o conhecimento? - capacitao . Perspectiva CLIENTE (mercado) - necessidades e expectativas atendidas? - conhecimento suficiente? - onde esto as melhores oportunidades?

163

5.3 BALANCEAMENTO DAS AES . Necessidade do negcio: ATRAIR E RETER CLIENTES - Para atrair, conhecer necessidades e expectativas - Para reter, produtos e servios necessrios, com preos adequados (que o cliente deseja pagar) gerao de lucro e criao de valor . Atividades / aes desenvolvidas concomitantemente . Indicadores - de eficincia - de custo - de satisfao - de lucro - de vendas - etc MEDIES PERMANENTES verificao do RESULTADO x PLANEJADO

164

5.4 DIFICULDADES

5.4.1 Situaes a serem evitadas na implantao do BSC. . . . . No envolvimento da alta direo Incio da implantao pela definio dos indicadores O objetivo no deve ser o controle, mas sim o processo Processo de elaborao muito longo No compartilhamento do processo com todos os profissionais da organizao . Percepo de que o processo esttico . Interpretar o BSC apenas como um quadro de indicadores

165

5.4.2 Barreiras implementao da estratgia

Fonte: TIExames

166

Para pensar

. 70% das falhas das empresas so devidas fraca execuo de uma boa estratgia.(Fortune Magazine)

. 50% do tempo mdio do funcionrio gasto em trabalho improdutivo.(Norton e Kaplan, BSC)

. A definio da estratgia empresarial extremamente importante, mas a execuo da estratgia essencial para o sucesso.

167

5.5 - BSC: ESTRUTURA BSICA E PROCESSO DE CRIAO 5.5.1 Estrutura bsicaMisso e Valores Viso Objetivos estratgicos (elementos e realizaes principais para atingir a Viso) Estratgias Indicadores de desempenho (conjunto de medidas que servir de base para a gesto da estratgia definida no BSC) Planos de ao (descrio do conjunto de aes e recursos necessrios para o alcance das metas)

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO168

5.5.2 Processo de criao1. Definio de misso, valores e viso

7. Definio dos planos de ao

2. Defiinio dos objetivos globais

6. Definio e implantao dos indicadores de metas

Gesto das Estratgias

3. Definio das estratgias globais

5. Definio das estratgias setoriais

4. Definio dos objetivos setoriais169

EXERCCIO 18Marque as opes abaixo como verdadeiro (V) ou falso (F) ( ) O poder de negociao de fornecedores no impacta necessariamente na rentabilidade da empresa. ( ) So fatores importantes de rentabilidade a estrutura do setor onde a empresa est inserida e a posio da organizao neste setor. ( ) Atualmente, a boa gesto medida principalmente pela criao de ativos tangveis, p. ex.: qualidade percebida pelo cliente, habilidades dos funcionrios, conhecimentos adquiridos, TI, cultura corporativa, inovao etc. ( ) Com o PE a empresa busca principalmente identificar seus pontos fracos e agir sobre eles. ( ) Estratgia a criao de uma posio sustentvel, valiosa e at onde possvel, exclusiva, envolvendo um conjunto diferente de atividades. ( ) O tradicional BSC realiza modificaes com indicadores para monitoramento em trs dimenses chaves: Finanas, Operaes e Clientes. ( ) O BSC facilita a implantao de outras iniciativas estratgicas, como CRM, ISO, 6 Sigma etc, porque ajuda na definio e acompanhamento de sua realizao. ( ) A eficcia operacional no um fator determinante da competitividade relativa. ( ) O PE apresentar os seguintes resultados finais: direcionamento de esforos para pontos comuns, consolidao do entendimento por todos os funcionrios e estabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada. ( ) As melhores prticas sempre sero definidas atravs da implantao do BSC.170

EXERCCIO 19 Estabelea todas as fundamentaes para as opes marcadas por voc no exerccio anterior.

EXERCCIO 20 Imagine a UNISUAM como uma empresa. Independentemente do fato de a instituio utilizar ou no o BSC, explique (seja pontual e objetivo): . como o BSC pode atuar no auxlio visualizao do processo de criao de valor?

171

5.6 - IMPLEMENTAO DO BSC

O BSC necessita de planos de ao (que tal o 5W2H?)172

EXERCCIO EXEMPLOPara a Padaria do Z, identifique: 1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanas, clientes, processos internos e aprendizado. 2) Para cada objetivo, indique uma ao/estratgia que o Sr. Jos poderia tomar para conseguir atingi-lo. Objetivos . . . . Finanas: aumentar o faturamento em 15% Clientes: aumentar em 40% o nmero de clientes Processos internos: informatizar o sistema de gesto Aprendizado: melhorar o processo de atendimento no balco (criar KPIs e metas)

Aes/estratgias. . . . Finanas: implantar um restaurante self-service Clientes: ampliar o estacionamento Processos internos: contratar implantao de software necessrio Aprendizado: treinar funcionrios do balco em tcnicas de vendas

173

5.6.1 Construo do mapa estratgico exemploObservar que faltam OBJETIVO e META

Um mapa estratgico bem construdo identifica os corretos FCSs e permite a

visualizao das relaes de causa eefeito.

174

Mais um exemplo de mapa estratgico (utilizando a Padaria do Z)

Fonte: PWC

Notem que ainda faltam metas e KPIs aos objetivos

175

5.6.2 - BSC: sistema de gesto estratgica

176

5.6.3 BSC conta a histria da estratgia