Gestao Estrategica Cap4 2014

T. 1

Gestão Estratégica

Capítulo4

Implementaçãoda Estratégia

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Por implementação estratégica entendem-se os esforços para transfor-mar as intenções em acções.

● Ao fluxo de acções resultantes chama-se estratégia realizada (apenasentre 10% e 50% da estratégia intencionada é realizada).

● De todo o processo estratégico a implementação é a parte mais difícil,dado que está intimamente ligada à mudança organizacional.

Estratégia deliberada

Estratégia não realizada

Estratégia emergente

Estratégia intencionada

Estratégia realizada

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

RAZÕES PARA A DIFICULDADE DA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

O SISTEMA IMUNITÁRIODAS ORGANIZAÇÕES

Todas as organizações sofrem de algum grau de inércia, mesmo quando nem tudo está a correr bem

MUITOS ELEMENTOS DAMUDANÇA SÃO CONTRA INTUITIVOS

Alguns problemas parecem irreconciliáveis (devem ouvir-se todos) e alguns dilemas parecem intratáveis (como motivar algumas pessoas para correr riscos)

GRANDE NÚMERO DEVARIÁVEIS ENVOLVIDAS

São muitos os elementos envolvidos nos planos da mudança organizacional

INTERCONECTIVIDADEDOS ELEMENTOS QUEAFECTAM A MUDANÇA

Alterações num elemento da mudança induzem alterações noutros, e assim sucessivamente

NECESSIDADE DE MUDARTUDO AO MESMO TEMPO

Alterações num elemento da mudança induzem alterações noutros, e assim sucessivamente

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A partir da missão, derivam-se objectivos, identificam-se e avaliam-se

estratégias alternativas, selecciona-se a alternativa preferida e passa-se

à implementação por meio de uma série de planos e programas

progressivamente detalhados;

● Cada nível de planos é posto em prática através dos orçamentos;

● À medida que o tempo passa, avalia-se a execução e o resultado é, por

retroacção, utilizado em nova iteração do processo.

Objectivos, estratégias e planos de acção

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Os objectivos ... concretizam a missão ... Processo negociado ... Forma quantitativa

♦ Explicitam aquilo que se pretende atingir com as actividades

♦ Permitem avaliar se tal se está a conseguir

♦ Podem ser: Mais genéricos (gerais ....da organização)Mais específicos (derivados ... de certa área)

♦ Devem ser: Mensuráveis (valor, %, peso, un, ...)PriorizadosCalendarizadosDifíceis mas exequíveis

♦ É importante complementar os objectivos financeiros com os objecti-vos não financeiros.

Objectivos, estratégias e planos de acção

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Objectivos, estratégias e planos de acção

Tipo de Objectivos Alternativas Exemplos

Objectivos financeiros

Volume de Vendas

Crescimento das vendas

Quota de mercado

Alcançar um volume de vendas de €30 milhões em três anos.

Expansão das vendas de 7% ao ano durante cinco anos.

Conquistar 33% das vendas do segmento em três anos.

Objectivos Não-Financeiros

Liderança de qualidade

Difusão da imagem

Nível de serviço

Tempo de inovação

Ser a primeira empresa do sector a conquistar um prémio de qualidade nos próximos três anos.

Alcançar uma notoriedade de marca de 75% em três anos.

Obter 97% de respostas favoráveis nos inquéritos aos consumidores em 2 anos.

Diminuição do ciclo de introdução de novos produtos (um ano), até 2013.

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A escolha dos objectivos e do modo como se os procura atingir é influen-

ciada e condicionada pelos valores da empresa;

● As organizações prosseguem objectivos múltiplos, no entanto, para

reduzir a complexidade é costume assumir que o primeiro objectivo é do

da maximização do lucro, ou, o que é equivalente, a maximização do

valor para os accionistas.

Objectivos, estratégias e planos de acção

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A estratégia como o modo pelo qual distribuem os recursos e as

capacidades no ambiente competitivo de uma empresa com vista a

atingir os seus objectivos;

● Os planos de acção detalham e, quando implementados, concretizam aestratégia (estratégia realizada);

● É oportuno lembrar aqui a distinção entre pensamento estratégico e

planeamento estratégico;

● Planeamento estratégico são os procedimentos para o desenvolvimento

(antes da formulação), implementação de uma estratégia e controlo da

estratégia.

Objectivos, estratégias e planos de acção

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Um aspecto importante a ter em conta no planeamento estratégico é o da

incerteza em relação ao futuro (planear é decidir antecipadamente o que

e o como fazer);

● A incerteza pode ter diferentes níveis:

♦ futuro suficientemente claro;♦ futuros alternativos;♦ um intervalo de futuros;♦ verdadeira ambiguidade.

● Considera-se que boa parte das situações estratégicas se colocam nosdois níveis de incerteza intermédios.

Objectivos, estratégias e planos de acção

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Uma das técnicas utilizadas para planear sob incerteza é o método dos

cenários;

● Um cenário é conjunto coerente formado pela descrição de uma situação

futura e do rumo dos acontecimentos que permitem passar da situação

actual à situação futura;

♦ Os cenários são representações alternativas futuras, quadros imagina-

dos em relação ao futuro.

Objectivos, estratégias e planos de acção

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● O planeamento estratégico pode desenvolver-se de várias formas,

dependendo da dimensão da organização, da atitude, dos meios, …;

● No entanto, numa organização diversificada o processo inicia-se sempre

com a definição pela gestão de topo (a partir da sua reflexão estratégica)

das linhas gerais da orientação estratégica para as SBU´s;

● Por sua vez, as SBU´s a partir da sua análise estratégica e da análise

dos cenários prepara o 1º esboço do seu plano estratégico;

● Reunidos os planos das SBU,s e obtida uma visão de conjunto, fazem-se

os ajustamentos necessários e aprovam-se os planos;

Processo de elaboração do plano

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Processo de elaboração do plano

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Aprovados o plano estratégico global e os planos das unidades estraté-

gicas, há que conferir-lhes operacionalidade o que faz desdobrando os

planos estratégicos em planos tácticos e planos operacionais

(níveis de planeamento), designadamente em orçamentos;

● O planeamento estratégico é um processo contínuo que necessita de

actualizações permanentes em função das alterações nas condições do

ambiente.

Processo de elaboração do plano

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Para que a mudança aconteça é necessário o envolvimento dos líderes,

o que acontece segundo diferentes abordagens e com a utilização de

um conjunto de alavancas;

● A liderança desempenha duas funções:

♦ Desenvolve e articula aquilo que a organização deve fazer, e

♦ Cria o ambiente necessário para que todos saibam o que devem

fazer e que o façam bem.

● A liderança está focada na acção, na acção que facilita a mudança.

A organização da empresa

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

AS DIFERENTES ABORDAGENS DA LIDERANÇA

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

♦ Comando: A estratégia nasce a partir de directivas emitidas pelo gestorprincipal (que tem elevado grau de poder e acesso a informação);

♦ Mudança: O gestor "desenha" as estruturas e sistemas que melhor seadaptem à estratégia escolhida e força a evolução da empresa em direcção aos objectivos;

♦ Colaborativa: O gestor age como um coordenador entre os participantesna definição da estratégia;

♦ Cultural: O gestor, como um treinador, dá as suas indicações gerais esimultaneamente encoraja as decisões individuais dos vários elementosda equipa que, no terreno, executam os planos operacionais;

♦ Cresciva: A estratégia nasce na "linha de fogo", vem de baixo para cimamais do que de cima para baixo. O papel do gestor é o de juiz.

A organização da empresa

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

AS ALAVANCAS DA MUDANÇA

ALAVANCAS CONTEXTUAIS

Estruturas formais- Macroestrutura- Microestrutura

Estruturas Informais- Redes- Cultura

ALAVANCAS DO SISTEMA

Sistemas de recursos- Recursos Humanos- Informação- CapitalSistemas de Controlo- Controlo “Hard”- Controlo “Soft”

ALAVANCAS DE ACÇÃO

PoderComunicaçãoModelação dos Comportamentos

MUDANÇADESEJADA

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● À estrutura formal da organização como um todo chamamos macroes-trutura, à estrutura das subunidades damos o nome de microestrutura;

● As estruturas formais ajudam a identificar a autoridade e especificam acadeia de comando;

● No entanto, as organizações são muito mais que caixas e linhas numorganograma, são complexos sistemas sociais abertos com redes derelacionamento e culturas;

● As redes informais e a cultura constituem a estrutura informal (regrasnão escritas);

● Estruturas formais e informais afectam os comportamentos e as decisões,são importantes ferramentas da implementação estratégica.

A organização da empresa

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A opção por uma ou outra das formas de macroestrutura depende dascondições do ambiente, das características da organização e da estratégia seleccionada:

♦ ESTRUTURA SIMPLES – Pequenas organizações com uma linha deprodutos estreita e um mercado muito focado

♦ ESTRUTURA FUNCIONAL – Grandes volumes de produção, uma únicalinha ou linhas de produtos relacionadas ou alguma integração vertical

A organização da empresa

Conselho de Administração

Director Produção

Director Engenharia

Director Marketing

Director R&D

Director Pessoal

Director Financeiro

Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

♦ ESTRUTURA DIVISIONAL (DIVISÃO / SBU) – Quando a diversidade deprodutos ou mercados origina complexidade e torna impossível a gestãocentralizada de departamentos funcionais únicos

♦ ESTRUTURA MATRICIAL – Quando a gestão dos departamentos neces-sita de expertise funcional e coordenação sobre as linhas divisionais. Desenvolvimento de projectos complexos

A organização da empresa

Conselho de Administração

Staff

Director geralDivisão A

Director geral Divisão B

Director geral Divisão C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Técnic

Dir. I&D Dir. Aprovis

Organizada como a DivisãoA

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional

Conselho de Administração

Staff

Director geralDivisão A

Director geral Divisão B

Director geral Divisão C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Técnic

Dir. I&D Dir. Aprovis

Organizada como a DivisãoA

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional

Conselho deAdministração

St af f

Direcção Recursos Humanos

Direcção Projectos

Direcção Produção

Direcção Técnica

Direcção Marketing

Direcção Relações Publicas

Project A

Project B

Project C

Project D

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

♦ CASO DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS – Divisões internacionais,divisões por área geográfica, divisão mundial por produto, holding mundial, funcional mundial e matriz mundial

A organização da empresa

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Muito do trabalho é realizado em grupos, equipas e “departamentos”criados dentro da organização (micro estrutura);

● Estas unidades por serem mais pequenas são mais facilmente influenciadas, a sua actividade perpassa as fronteiras das áreas departamentais e existem várias possibilidades de as organizar (trabalhadores individuais nos departamentos, grupos de ligação, unidades de projecto, equipas independentes).

A organização da empresa

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

OPÇÕES PARA A INTEGRAÇÃO CROSS-FUNCIONAL

ORGANIZAÇÃO EM DEPARTARMANENTOS

Trabalhadores individuais nos departamentos

GRUPOS DELIGAÇÃO

Responsável mais indivíduos representando os departamentos

UNIDADES DE PROJECTOGestor do projecto mais

membros do projecto nos departamentos

EQUIPAS INDEPENDENTES

Leader da equipa mais membros nos departamentos

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● REDES INFORMAIS – São os canais de comunicação fora da cadeia

formal de comando a que recorrem de forma mais ou menos regular os

membros de uma organização para contactarem uns com os outros, uma

vez que a organização formal não identifica todos os papéis que os

membros da organização desempenham;

● A capacidade para reformatar as redes informais é um importante de

mudança e de implementação da estratégia.

● As redes informais podem ter diferentes configurações, a que devem

corresponder diferentes acções de gestão:

A organização da empresa

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

CONFIGURAÇÃO DAS REDES E ACÇÕES DE GESTÃO APROPRIADAS

TIPO DE REDE CONFIGURAÇÃO ACÇÕES

Rica

Implodida

Monitorizar e manter com saúde

Fracionada

Frágil

Com buracos

Borboleta

Destruir as paredes que dividem departamentos

Construir pontes entre facções

Construir conexões que não involvam o nó

Encorajar interacção e espírito de equipa

Integrar as peças que faltam

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● NÃO HÁ UMA “MELHOR MANEIRA” DE ESCOLHER UMA ESTRUTURA DE UMAORGANIZAÇÃO, POIS É NECESSÁRIO ANALISAR EM CADA CASO CONCRETOQUAIS OS FACTORES QUE DEVEM INTERVIR NA CONCEPÇÃO DESSA ESTRUTURA;

● HABITUALMENTE ANALISAM-SE OS CINCO FACTORES:

▪ ESTRATÉGIA – COMO OS OBJECTIVOS DERIVAM DA ESTRATÉGIA E A ESTRUTURAÉ UM MEIO PARA ATINGIR OS OBJECTIVOS, ENTRE A ESTRATÉGIA E A ESTRUTURADEVE EXISTIR UMA RELAÇÃO ESTREITA;

A ESTRATÉGIA INFLUENCIA A ESTRUTURA E A ESTRUTURA INFLUENCIA A ESTRATÉGIA.

A organização da empresa

DETERMINANTES DA ESTRUTURA

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

▪ IDADE E DIMENSÃO

- QUANTO MAIS IDOSA É A ORGANIZAÇÃO MAIS FORMAL É O SEU COMPORTA-MENTO – OS COMPORTAMENTOS TENDEM A REPETIR-SE (FORMALIZAM O QUEJÁ VIRAM ANTES);

- A ESTRUTURA REFLECTE A IDADE DO SECTOR – INDEPENDENTE DA SUA IDADEAS ORGANIZAÇÕES TENDEM A ADOPTAR CARACTERÍSTICAS COMUNS AO SECTOR

-QUANTO MAIOR É A ORGANIZAÇÃO MAIS FORMAL É O SEU COMPORTAMENTO–FORMALIZAM O QUE JÁ VIRAM MUITAS VEZES;

- QUANTO MAIOR É A ORGANIZAÇÃO MAIS ELABORADA É A SUA ESTRUTURA – ASTAREFAS TORNAM-SE MAIS ESPECIALIZADAS, MAIS HOMOGÉNEAS;

- QUANTO MAIOR É A ORGANIZAÇÃO MAIOR É A DIMENSÃO DE CADA UNIDADE –QUANTO MAIS HOMÓGÉNEO É O TRABALHO MAIOR O Nº. DE SUBORDINADOSQUE PODE SER SUPERVISIONADO PELO MESMO GESTOR.

A organização da empresa

DETERMINANTES DA ESTRUTURA

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

▪ TECNOLOGIA

A TECNOLOGIA RESPEITA AO MODO COMO UMA ORGANIZAÇÃO TRANSFORMAOS INPUTS EM OUTPUTS;

A TECNOLOGIA IMPÕE UMA CERTA DIVISÃO DO TRABALHO E UM CERTO MODODE COORDENAÇÃO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS E, POR ISSO, CONDICIONAA ESTRUTURA;

▪ AMBIENTE

O AMBIENTE É INCERTO. É ESTA INCERTEZA QUE CONDICIONA A ESTRUTURA. OS

GESTORES TENTAM MINIMIZAR A INCERTEZA AJUSTANDO A ESTRUTURA;

QUANTO MENOS CRESCIMENTO SUPORTAR, MAIS DINÂMICO E COMPLEXO OAMBIENTE FOR, MAIS ORGÂNICA DEVE SER A ESTRUTURA.

A organização da empresa

DETERMINANTES DA ESTRUTURA

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

▪ PODER E CONTROLO

QUEM ESTÁ NO PODER ESCOLHE A ESTRUTURA QUE LHE MANTÉM O PODER ELHE PERMITE O CONTROLO;

SE A GESTÃO DE TOPO NÃO SE ALTERAR AS ESTRUTURAS MUDAM MUITO LENTA-MENTE;

TALVEZ POR ISTO AS ESTRUTURAS DOMINANTES SÃO AS ESTRUTURAS MECANI-CISTAS.

A organização da empresa

DETERMINANTES DA ESTRUTURA

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● À MEDIDA QUE AS ORGANIZAÇÕES CRESCEM PASSAM POR 5 FASES DE DESEN-VOLVIMENTO;

● EM CADA FASE TÊM UM PERÍODO CALMO DE CRESCIMENTO (EVOLUÇÃO) QUETERMINA NUM PERÍODO DE TURBULÊNCIA (REVOLUÇÃO);

● ESTES PERÍODOS DE CRISE COINCIDEM NORMALMENTE COM A TRANSFORMA-ÇÃO DA ESTRUTURA:

ESTRUTURA SIMPLES FUNCIONAL (CENTRALIZADA) DIVISIONÁRIA (DESCEN-TRALIZADA) (CRISE DE CONTROLO) ÊNFASE NAS FUNÇÕES STAFF, AUMENTO DABUROCRACIA MATRIZ (FASE DA COLABORAÇÃO)

A organização da empresa

FASES DE EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

O Modelo de GreinerFASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Crise de liderança

Crise de autonomia

Crise de controlo

Crise de colaboração

Crise deburocracia

CRIATIVIDADE

DIRECÇÃO

DELEGAÇÃO

COORDENAÇAO

COLABORAÇÃO

Dimensão da

organização

Idade da organização

?Evolução

Revolução

Informal

Funcionalcentralizada

Descentralizada (geograficamente)

Linha/staffpor produtos

Matriz

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A CRESCENTE INCERTEZA NO AMBIENTE, O DESENVOLVIMENTO DAS NOVASTECNOLOGIAS E A GLOBALIZAÇÃO LEVAM A NOVAS FORMAS DE CONCORRÊNCIA,CARACTERIZADAS PELA COLABORAÇÃO E PARILHA E PELA REDUÇÃO OU ELIMI-NAÇÃO DAS FRONTEIRAS ENTRE CLIENTES, FORNECEDORES E CONCORRENTES;

● AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE SUCESSO PODEM APRESENTAR VÁRIASFORMAS, MAS TENDEM A APRESENTAR ALGUMAS CARACTERÍSTICAS COMUNS:

▪ REDUZIDO NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS

▪ EQUIPAS TRANSFUNCIONAIS E FLEXÍVEIS;

▪ CANAIS DE INFORMAÇÃO FORMANDO REDES INTERLIGADAS TAN-TO INTERNA COMO EXTERNAMENTE.

A organização da empresa

AS ESTRUTURAS AVANÇADAS

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

▪ A COMPLEXIDADE DOS PROBLEMAS FORÇA OS GESTORES À COLABORAÇÃO E ÀPARTILHA DE RECURSOS;

▪ O RECURSO-CHAVE, O CONHECIMENTO, ESTÁ AGORA NA BASE E NÃO NO TOPO;

▪ A DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO E AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃOTORNAM DESNECESSÁRIOS OS GESTORES INTERMÉDIOS (ACHATAMENTO DASESTRUTURAS), DESBUROCRATIZAM AS ORGANIZAÇÕES E FAZEM DEPENDER AEFICIÊNCIA DOS GESTORES DO NÚMERO DE REDES EM QUE SE ENCONTRAMENVOLVIDOS;

▪ O GESTOR PASSOU A SER UM INTEGRADOR E UM FACILITADOR.

A organização da empresa

AS ESTRUTURAS AVANÇADAS

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI

ACHATADA

SEM FRONTEIRAS

PARTICIPATIVA

APRENDIZ ADAPTATIVA

LATERALHORIZONTAL

VIRTUAL REDE

A ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

estabilidade flexibilidade

Economias de escala Economias de gama

alianças empresas virtuais redes

organizaçãohierárquica

Organiz. orientada para resoluç. problemas

estratégia

inte

rorg

aniz

acio

nal

intr

aorg

aniz

acio

nal

orga

niza

ção

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

REDES DE EMPRESAS

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

▪ SEM INVESTIMENTO EM ACTIVOS FÍSICOS▪ A MAIOR PARTE DO TRABALHO É SUBCONTRATADO▪ QUANDO A VAMOS A ANALISAR “NÃO ENCONTRAMOS LÁ NINGUÉM”

A organização da empresa

EMPRESA VIRTUAL

Empresa 1

Empresa 4

Empresa 3

Empresa 2

Empresa 5

EMPRESAVIRTUAL

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A EMPRESA TREVO É COMPOSTA POR TRÊS GRUPOS DE PESSOAS: ▪ NÚCLEO PRO-FISSIONAL – ENGLOBA OS TRABALHADORES PROFISSIONAIS, OS TÉCNICOS E GES-TORES QUALIFICADOS; ▪ TRABALHADORES QUE REALIZAM O TRABALHO QUE PO-DE SER EXECUTADO POR OUTROS – REGIME DE SUBCONTRATAÇÃO; ▪ TRABALHA-DORES EM PART-TIME E REGIME TEMPORÁRIOS.

A organização da empresa

A EMPRESA TREVO

Núcleo Profissional

Subcontratação

Trabalho Temporário

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE VALORES PARTILHADOS (SOBRE O QUEÉ IMPORTANTE) E DE CRENÇAS (SOBRE O COMO AS COISAS FUNCIONAM) QUEFORMATAM AS NORMAS DE COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO (O MODOCOMO SE FAZEM AS COISAS);

● UM VALOR É UMA PREFERÊNCIA SUSTENTADA SOBRE UM MODO DE CONDUTAOU POR UM FIM;

● OS VALORES PARTILHADOS DIFEREM DE ORGANIZAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO;

● EM VEZ DOS DIFERENTES VALORES INDIVIDUAIS, O QUE NOS INTERESSA SÃO OSGRUPOS DE VALORES QUE OCORREM REGULARMENTE E QUE SE AUTOREINFOR-ÇAM, É A ISSO QUE SE CHAMA CULTURA ORGANIZACIONAL.

A organização da empresa

CULTURA ORGANIZACIONAL

40

4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A CULTURA ORGANIZACIONAL CONSTITUI UMA IMPORTANTE FERRAMENTAPARA A MUDANÇA ESTRATÉGICA , ESPECIALMENTE SE USADA COM OS OUTROSTRÊS TIPOS DE FERRAMENTAS;

● A CULTURA TEM ENORMES EFEITOS DE INÉRCIA, É DIFÍCIL DE MUDAR MAS TEMEFEITOS PARA SEMPRE;

● OS LIDERES ALTERAM A CULTURA ORGANIZACIONAL ALTERANDO:

▪ O MODO COMO ELES PESSOALMENTE OPERAM;

▪ O MODO DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMA DE SUPORTE DA ORGANIZAÇÃO;

A organização da empresa

CULTURA ORGANIZACIONAL

41

4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● SISTEMAS SÃO OS PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELOS QUAIS A ORGANIZA-ÇÃO ALOCA RECURSOS E MONITORIZA A SUA UTILIZAÇÃO;

● NUMA ORGANIZAÇÃO PODEM IDENTIFCAR-SE SISTEMAS DE RECURSOS HUMA-NOS, DE INFORMAÇÃO E DE CAPITAL;

● SEM RECURSOS E SEM UMA ORIENTAÇÃO DEFINIDA NÃO SE PODE OFERECERO VALOR QUE OS CLIENTES PRETENDEM, NÃO EXISTE VANTAGEM COMPETITIVA.

A organização da empresa

SISTEMAS

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A organização da empresa

PROCESSOS DE GESTÃO DA PROCURA

PROCESSOS DE PROCESSAMENTO DAS ENCOMENDAS

PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS

Sistemas de controloBaseado nos InputsBaseado nos Outputs

Sistemas fornecedores de recursos

InformaçãoPessoalCapital

Organizaçõesfornecedoras

Organizaçõesclientes

MODELO GENÉRICO DOS PROCESSOS BÁSICOS E DOS SISTEMAS

ORGANIZAÇÃO

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● O PROGRESSO DAS ORGANIZAÇÕES É INFLUENCIADO PELAS ACÇÕES DE INÚMEROS INDIVÍDUOS E PELOS PEQUENOS ACONTECIMENTOS DO DIA A DIA;

● A GESTÃO ESTRATÉGICA NÃO ESTÁ LIMITADA AOS NÍVEIS MAIS ELEVADOS DAHIERARQUIA;

● A IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DEPENDE NO ESSENCIAL DAQUELES INDI-VÍDUOS QUE MAIS PODEM INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS OUTROSATRAVÉS DA SUA PRÓPRIA INFLUÊNCIA E PODER;

● PODER É A HABILIDADE POTENCIAL PARA INFLUENCIAR OS COMPORTAMENTOS,MUDAR O CURSO DOS ACONTECIMENTOS POR ELIMINAÇÃO DE RESISTÊNCIAS ECONVENCER PESSOAS A FAZER COISAS QUE DE OUTRO MODO NÃO FARIAM;

● O PODER É IMPRESCINDÍVEL À MUDANÇA.

A organização da empresa

ALAVANCAS DE ACÇÃO

44

4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A mudança organizacional ocorre segundo séries alternativas de longos

períodos em que a mudança ocorre por pequenos passos (incrementos) e

curtos períodos de alterações revolucionárias;

♦ As mudanças evolucionárias são por natureza incrementais e adaptati-

vas e estão mais direccionadas para a mudança que ocorre no dia a dia,

por isso dizem-se transaccionais;

♦ As mudanças revolucionárias geram uma nova organização, não são

adaptativas e dizem-se transformacionais.

Aprendizagem organizacional

45

4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● As mudanças de paradigma (descontinuidades) estabelecem as funda-ções para o progresso, mas este vai ocorrer por um processo cumulativode pequenas alterações (incrementos).

Aprendizagem organizacional

PARADIGMA 1

PARADIGMA 2

Mudanças evolucionárias traduzem o progresso dentro de cada paradigma

Mudanças revolucionárias traduzem o progresso de um paradigma para outro

O PROGRESSO DEPENDE DE DOISTIPOS DE MUDANÇA

Tempo

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A cada dois tipos de mudança corresponde uma diferente aproximação àimplementação estratégica;

● À mudança incremental característica de ambientes estáveis correspondea programação estratégica que vai gerar a mudança em situações deequilíbrio;

● Mas quando é necessário romper com o passado e entrar num futurodesconhecido, então à que recorrer ao modelo da aprendizagem organizacional;

● A programação estratégica tem a ver com a transformação da estratégiaintencionada em estratégia realizada;

● O sucesso dos modelos depende da sua adequação a uma situaçãoconcreta.

Aprendizagem organizacional

47

4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Na programação estratégica a partir da missão, derivam-se objectivos,identificam-se e avaliam-se estratégiasalternativas, selecciona-se a alternativapreferida e passa-se à implementaçãopor meio de uma série de planos e pro-gramas progressivamente detalhados.

● Cada nível de planos é posto em práticaatravés dos respectivos orçamentos.

● À medida que o tempo passa, avalia-sea execução e o resultado é, por retroac-ção, utilizado em nova iteração do pro-cesso.

Programação Estratégica

Objectivos

Estratégias

Programas

Acções

Orçamentos

FORMULAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Programação Estratégica

UTILIZAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO

ESTRATÉGICA NA

APROXIMAÇÃO À IMPLEMENTAÇÃO

ESTRATÉGICA

1 . Estabilidade

3. Maturidade da Indústria

6. Controlo Externo

5. Interligação das Operações

4. Intensidade de Capital

2. SimplicidadeC

ON

DIÇ

ÕES

M

OTI

VAD

OR

AS

CONDIÇÕES QUE ENCORAJAM A UTILIZAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA NA APROXIMAÇÃO À IMPLEMTAÇÃO ESTRATÉGICA

CON

DIÇ

ÕES

NEC

ESS

ÁRIA

S

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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● Quando:

♦ As organizações são mais complexas e operam em ambientes dinâmicos;

♦ É necessário romper com o passado;

♦ A estratégia intencionada tem de ser alterada devido a factores emergentes;

♦ É difícil ou impossível saber o que pode produzir os resultados desejados,

Aos gestores só resta aprender a lidar com o futuro à medida que este

emerge, a formulação estratégica já não precede a implementação.

Aprendizagem organizacional

50

4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A aprendizagem organizacional é a combinação da descoberta de novas soluções com novas maneiras de agir com o fim de permitir às organizações adaptar-se à mudança e, assim, melhorar a e sustentar a competitividade.

Aprender com a experiência e com a história

Resolução Sistemática Dos Problemas

Experimentação com Novas Aproximações

Mudanças AdaptativasIncrementais

Aprender com as Melhores Práticas dos Outros

DESCOBERTA

ACÇÃOMudanças Generativas

Descontinuidade

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL : DESCOBERTA E ACÇÃO

Actos Evolucionários

Actos Revolucionários

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

51

4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● As organizações aprendem a dois níveis:

♦ Da gestão quando reagem de forma adaptativa (como um termóstato).. Os desvios aos programas são identificados e corrigidos sem colocargrandes questões;

♦ Da liderança quando colocam questões e se ajustam os objectivos eas políticas da organização.

● Liderança significa a influência sobre terceiros no sentido de estes semoverem em direcção a um objectivo.

● A liderança não tem a ver com a posição hierárquica, ela ocorre a todosos níveis.

Aprendizagem organizacional