Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância

Gestão Pública

Gestão Estratégica de Organizações Públicas

Autor: Leandro Tortosa Sequeira

EAD – Educação a Distância Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 – GESTÃO PÚBLICA: O DESAFIO .................................................... 3

1.1 O que é Gestão Estratégica? .............................................................................. 3

1.2 Gestão Estratégica em Organizações Públicas: o foco agora mudou .............. 10

1.3 Questão de Excelência...................................................................................... 15

UNIDADE 2 – A EXCELÊNCIA E AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO ............ 20

2.1 Fundamentos da Excelência Gerencial ............................................................. 20

2.2 Avaliações de Desempenho ............................................................................. 29

2.3 Desempenho bom resulta em bom lucro. Mas qual é o ganho quando não existe lucro? ............................................................................................................ 31

UNIDADE 3 – GESTÃO ESTRATÉGICA É ENTENDER PARA AGIR .................. 35

3.1 Conceitos Básicos de Estratégia ....................................................................... 35

UNIDADE 4 – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................ 41

4.1 A qualidade total: desafio para a gestão estratégica ......................................... 43

4.2 Alianças Estratégicas ........................................................................................ 48

4.3 Análise do ambiente interno .............................................................................. 53

UNIDADE 5 – FORMULAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ............................. 59

5.1 Identificação e desenvolvimento de alternativas estratégicas ........................... 59

5.2 Tipos de alternativas ........................................................................................ 59

5.3 Como decidir entre as diferentes alternativas? ................................................ 60

5.4 O que mais pode fazer a alta gestão? ............................................................... 61

5.5 Negócio, Visão, Missão: mantras vazios ou necessários? ................................ 63

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 69

GLOSSÁRIO ........................................................................................................... 70

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Boas vindas

Este material tem o propósito de servir como complemento à formação

acadêmica dos alunos de pós-graduação em Gestão, atuando como um guia de

estudos na disciplina de Gestão Estratégica de Organizações Públicas. Assim

sendo, não há a pretensão de que este material seja a única fonte de recursos

didáticos. Recomenda-se, fortemente, que o acadêmico busque a erudição tomando

como ponto de partida o que lhe é apresentado a partir de agora.

Imagino que você, ao decidir especializar-se na Gestão Pública, deve saber

que administrar uma organização pública pode ser entendido como uma missão,

muito mais do que como um simples emprego ou ocupação. Isso, pois, ao assumir

uma cadeira de destaque dentro da administração pública, ou ao fazer parte de um

corpo técnico de uma das diversas organizações desse setor, o gestor está

representando toda uma nação em busca de melhores e mais edificantes condições

de vida, maior prosperidade, sucesso, fraternidade e liberdade. O poder ora

concentrado em suas mãos deve ser integralmente destinado ao benefício de uma

sociedade ávida por justiça e igualdade, nem sempre respeitada em sua condição

humana, e não raro deixada à margem das decisões de suas próprias vidas.

Celeridade, parcimônia e responsabilidade devem ser os baluartes dessa sua nova

caminhada.

Caro aluno, a estrada é longa e a viagem começa neste exato momento.

Minha função é guiá-lo mostrando os rumos que você deve tomar para atingir o

conhecimento desejado. Mas lembre-se: é somente você quem pode dizer até onde

quer chegar.

Desejo muito sucesso!

Prof. Leandro Tortosa Sequeira

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UNIDADE 1 – GESTÃO PÚBLICA: O DESAFIO

Durante a disciplina, você será chamado a pensar uma nova forma de

conduzir as atividades de uma organização pública. Gerir uma organização – seja

ela qual for – é bem diferente do que simplesmente administrá-la. Gerir e

administrar, sob a luz do conhecimento que agora vou convidá-lo a experimentar,

têm significados bastante peculiares, diferentes entre si, mas interligados e

interdependentes. Isso quer dizer que não é possível conceber qualquer forma de

gestão – ainda mais do tipo estratégica – sem que a administração exista e faça

parte de um processo orgânico já consolidado. Ok, mas como podemos traduzir isso

tudo para um bom português?

Vamos começar com algumas definições básicas, mas bastante importantes.

Só assim teremos a plena noção do que será trabalhado e quais são as condições

essenciais para que aconteça de maneira bem sucedida essa forma bastante

específica – gestão estratégica – de condução de uma organização pública.

Analisemos, então, cada termo desse ramo da gestão pública o qual chamaremos

de Gestão Estratégica de Organizações Públicas.

1.1 O que é Gestão Estratégica?

Estamos bastante acostumados com o termo Administração. Sabemos o que

significa, mesmo que tenhamos um entendimento bastante amplo sobre o tema.

Para os efeitos desse curso, adotaremos o significado atribuído por Taylor1, pai da

Administração Científica, que define o termo como “a melhor e mais uniforme

maneira de se conseguir canalizar a iniciativa do trabalhador – trabalho duro,

docilidade e ingenuidade – para a execução das tarefas planejadas por uma

gerência”. Aqui vemos que o autor manifesta uma opinião muito peculiar e

característica de um período historicamente curto pós Revolução Industrial, em que

o trabalhador é visto simplesmente como um executor de tarefas planejadas,

determinadas e distribuídas por um centro de gerência. Em sua fala notamos o

1 Aqui se vê a total parcialidade dos trabalhos de Taylor que culminaram na obra de onde se extrai

essa conclusão para a definição do que, para este autor, é Administração: Os princípios da Administração Científica (TAYLOR, 1911).

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caráter mecânico ou subsumido com o qual é tido o trabalhador. Este não tem

qualquer participação sobre o trabalho que não seja sua execução inquestionável e

sem o mínimo de liberdade em qualquer outro aspecto. Isso simplesmente é uma

característica de um período ainda primitivo da Ciência da Administração em que a

ênfase recaía sobre as tarefas, os processos e as ferramentas.

As escolas humanísticas alteraram radicalmente esse quadro a partir da

década de 1920 e início de 1930. Então já era visível a limitação nos ganhos

produtivos oferecidos pelas abordagens científicas, sobretudo respaldadas no

conhecimento produzido por Taylor e Fayol2, justamente por não considerar o fator

humano dentro do desenho das funções e tarefas na produção de mercadorias.

Mary Parker Follet3 foi a pioneira ao propor a psicologia como área do

conhecimento associada à administração como forma de melhorar as condições de

trabalho dos operários. Mas foi com Elton Mayo4 – pai das relações humanas – que

a administração sofre sua maior reviravolta. Agora o foco das atividades

organizacionais passa a ser o trabalhador. Não mais este se adapta às tarefas, mas

estas é que são moldadas conforme as características pessoais de quem as

executa. Surgem os incentivos financeiros (como o plano de cargos e salários e os

ganhos por produtividade), psicológicos (status), afetivos (a família do trabalhador é

trazida à empresa) e ideológicos (a empresa torna-se dotada de uma missão maior

para a sociedade). Mas, ao contrário do que possa parecer – de que o trabalhador

enfim toma as rédeas do processo produtivo – essas passam a configurar modos

mais refinados e sutis de estabelecer um controle sobre os trabalhadores e

aumentar o seu comprometimento com a organização. Produzem-se trabalhadores

2 Fayol é outro clássico estudioso da administração que, como seu contemporâneo Taylor, acreditava que toda a questão da produção era, essencialmente, gerencial. No entanto, suas observações e estudos apontaram para a necessidade de se avaliar a Organização como forma de se atingir melhores índices produtivos. Esta seria muito maior do que o trabalhador, que somente faria parte de uma grande engrenagem produtiva, executando o que lhe caberia dentro do processo de divisão do trabalho. 3 Follett é reconhecida hoje como a criadora, no começo do século XX, das idéias que hoje são comumente aceitas como de "vanguarda" na teoria organizacional e da administração pública. Estas incluem a ideia de buscar o ganha-ganha, que são soluções baseadas na comunidade, a força da diversidade humana, a liderança situacional, e um foco no processo. 4 A equipe de Elton Mayo realizou uma série de experimentos envolvendo trabalhadoras de uma empresa. Estas experiências são muitas vezes referidas como os experimentos de Hawthorne ou de estudos de Hawthorne, na fábrica Hawthorne da Western Electric Company em Chicago. Ao longo de cinco anos, a equipe de Mayo alterou as condições de trabalho dos subordinados e, em seguida, foi monitorado de que modo as condições de trabalho afetaram o moral dos trabalhadores e a produtividade. As mudanças nas condições de trabalho, que incluem mudanças na jornada de trabalho, descanso, iluminação, umidade e temperatura.

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mais dóceis e mais motivados, o que eleva a produção a custos mais baixos.

O amadurecimento da ciência da administração trouxe o desenvolvimento de

conceitos novos, com intenso uso das revoluções técnicas e tecnológicas da última

etapa do século XX e início do século XXI. Os conceitos emergentes da

administração apontaram para a formação de trabalhadores mais preparados para

comandar processos produtivos mais complexos com grande participação de

maquinário e sistemas computacionais.

Agora a pesquisa científica e acadêmica impacta diretamente no sistema

produtivo com a criação de materiais mais baratos, ferramentas mais eficientes e

técnica mais apurada. Isso alavanca os índices de produtividade a patamares jamais

alcançados em outros momentos da história da humanidade. O próprio trabalhador

distancia-se da figura clássica do fazedor de tarefas – aquele operário que

simplesmente seguia um roteiro lógico de movimentos ou processos pré-

determinados e entregues a ele por uma gerência, com nenhuma margem possível

para interpretações ou vieses da forma de se executar – para o agora cumpridor de

missões, que é o profissional responsável por atingir um objetivo específico não

raramente composto por séries de tarefas ou envolvendo o trabalho de várias

equipes diferentes, donde a parte importa menos que o todo. Nasce, aí, a figura do

knowledge worker5, ou trabalhador do conhecimento.

O leitor já deve ter percebido que, independentemente do tipo de abordagem

da administração, a tônica sempre foi o ganho de produtividade. Ora investindo na

construção da tarefa e do processo, ora direcionando todos os esforços por fazer o

trabalhador se empenhar e se comprometer mais. Administração poderia, enfim, ser

melhor definida, para os fins de nosso estudo, da seguinte maneira:

Administração é o conjunto de técnicas desenvolvidas e empregadas no intuito de gerenciar as tarefas rotineiras, envolvidas em diferentes processos de trabalho, cujo propósito maior é alcançar o melhor resultado, com o menor emprego de recursos6(SEQUEIRA, 2010).

5 O termo knowledge worker foi cunhado por Peter Drucker em 1966, na obra The effective executive. Peter Drucker previu que as principais mudanças na sociedade seriam provocadas pela informação. Ele argumenta na obra que o conhecimento tornar-se-ia o recurso, chave central que não se limitaria à geografia. Segundo ele, o grupo mais importante que conduziria as revoluções vindouras se chamaria "trabalhadores do conhecimento". Se levarmos em consideração que isso foi dito em um momento em que as comunicações ainda eram precárias em sua totalidade, poderíamos dizer que Drucker sempre foi um grande visionário. 6 Essa definição é de minha autoria. Não pretende ser uma definição que esgote todos os usos da administração enquanto ciência – até mesmo porque em alguns fóruns a administração nem mesmo

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Note que o termo em discussão relaciona-se diretamente ao conceito de

execução de uma tarefa ou conjunto de tarefas de um processo. Por mais que se

planeje, se execute, controle e avalie7 todo o processo, a administração sempre

pode ser entendida como a maneira mais racional do emprego da gerência. E

gerência é, nada mais, do que a condução das tarefas rotineiras. Administrar é,

portanto, garantir o funcionamento, fazer acontecer, mobilizar equipes, motivar

colaboradores – maneira politicamente correta de denominar os trabalhadores –

para cumprir e superar metas. Administrar é gerenciar o dia a dia de uma

organização. Entenda, aqui, organização de maneira ampla. Pode ser uma igreja,

uma empresa, uma secretaria de governo ou uma família.

E a Gestão Estratégica?

Já temos definido o termo Administração, é suficiente dizer que Gestão é

seu sinônimo. No entanto esse complemento (estratégica) não pode ser tomado

como uma simples variação, pois a estratégia é um tema muito antigo e discutido ao

longo da história de nossa civilização. Já em 610 a.C. o termo foi abordado pelo

estrategista militar chinês Sun Tsu em sua célebre produção “A Arte da Guerra”.

Muito embora os conceitos tratados nesse livro tenham se referido a uma situação

bastante específica – a guerra – diversos autores ampliaram seu uso e o associaram

à gestão de organizações de todos os tipos – incluindo as militares – para atingir

resultados diferentes dos comuns da gerência tradicional. A estratégia passa a ser o

diferencial para uma gestão inovadora e altamente reativa e pró-ativa, que não

obedece a modelos fixos ou engessados e caracteriza-se pela inventividade e alto

padrão de resultados.

é vista como tal. No entanto, reflete o meu entendimento geral acerca do tema, fruto de uma extensa e intensa reflexão sobre o trabalho na sociedade capitalista desse momento histórico. Caso haja interesse do leitor em aprofundar-se sobre minhas considerações, consulte a referência ao final desse material: Sequeira, 2010. 7 Refere-se ao que W. Edwards Deming propôs em 1950 como metodologia em que os processos de negócio devem ser analisados e medidos para identificar as fontes de variações que fazem com que os produtos venham a se desviar dos requisitos do cliente. Ele recomendou que os processos de negócios fossem colocados em um ciclo de feedback contínuo para que os administradores pudessem identificar e mudar as peças do processo que necessitassem de melhorias. Como professor, Deming criou um diagrama para ilustrar esse processo contínuo, vulgarmente conhecido como o ciclo PDCA para o Plan, Do, Check, Act. Kaoru Ishikawa (1985), um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento industrial do Japão no século XX expandiu os quatro processos de Deming para seis: 1) Determinar objetivos e metas; 2) Determinar os métodos de atingir metas; 3) Envolver-se em educação e formação; 4) Implementar o trabalho; 5) Conferir os efeitos da execução; 6) Tomar as medidas adequadas.

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No campo militar, a estratégia pode ser entendida como o conjunto de ações

planejadas no intuito de atingir os resultados – conquista de territórios inimigos,

destruição de alvos cruciais para a sustentação do regime adversário, a aniquilação

das tropas opositoras, etc. - com o mínimo de perdas e de gastos. A logística, as

comunicações, a informação e a contrainformação, as ciências armamentísticas, e

todos os outros inúmeros componentes do aparato militar não têm um fim em si só,

ou seja, não existem por existir e não agem por necessidade exclusiva das forças

armadas.

O propósito de toda a gestão militar é conquistar os objetivos estratégicos

políticos. É a nação que importa aqui. É um Estado Maior quem define o que deve

ser feito, que será alinhado com os anseios da nação e os ganhos que esta pretende

(estratégia), e são os generais que definem como deve ser realizado (gestão). Assim

sendo, enquanto o Chefe do Estado determina que precisa anexar um determinado

território para o ganho político desejado, os estrategistas militares definem uma série

de atos que culminarão na derrocada do inimigo. O interessante é que esse

resultado, em tese, pode ser atingido de duas formas: ou a aniquilação total das

linhas inimigas, por meio do uso da força, ou a dissuasão do posicionamento

conflitante do opositor, por intermédio da intimidação.

Veja que a Gestão Estratégica supera a gestão do dia a dia da

administração tradicional e se alinha ao objetivo maior, inclusive modificando-o.

Fazer o uso da Gestão Estratégica é, assim, entender o que a organização quer e

desenhar várias possibilidades de atuação para que isso ocorra. A plasticidade

presente nessa forma de gestão é muito maior do que a da gestão sem essa

característica. Uma organização, de qualquer outra esfera que venha a pertencer,

deve se harmonizar com os princípios descritos acima. Mesmo que a forma de

manifestação se altere, a essência permanece a mesma.

Exercício 1

1. Taylor define a Administração como “a melhor maneira de se conseguir canalizar a iniciativa do trabalhador – trabalho duro, docilidade e ingenuidade – para a execução das tarefas planejadas por uma gerência”. Qual o conceito de trabalhador na época de Taylor?

a) O trabalhador era visto como um executor do planejamento da gerência.

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b) O trabalhador era visto como um planejador das atividades, juntamente à gerência.

c) O trabalhador era visto confundido com a gerência.

d) O trabalhador era visto como um executor de atividades e planejador gerencial de suas próprias atividades.

e) O trabalhador nunca teve muita importância para Taylor ou para Fayol, importando apenas o lucro do processo.

2. As escolas humanísticas alteraram radicalmente a maneira de encarar a participação do trabalhador enquanto sujeito que trabalha. Qual foi a principal contribuição dessa linha de pensamento produtivo?

a) Ir ao encontro das idéias de Taylor e Fayol, já que o trabalhador humanista tinha o mesmo desenho de tarefas proposto pelos dois autores.

b) Ir ao encontro das idéias de Taylor e Fayol no que diz respeito à exploração do trabalho, já que os trabalhadores são aliados da gerência em ambos os focos de análise do trabalho.

c) Ir de encontro às idéias de Taylor e Fayol no que diz respeito à valorização do trabalhador enquanto pessoa portadora de necessidades básicas e complexas.

d) Ir de encontro às idéias de Taylor e Fayol no que se refere ao modo de organizar o trabalho, já que em ambos os casos o trabalhador deve receber o mesmo tratamento do Capital.

e) Nem chocar nem corroborar. O pensamento foi inovador e alterou para sempre as relações de trabalho existentes no modo capitalista de produção.

3. O amadurecimento da ciência da administração trouxe o desenvolvimento de conceitos novos. Os conceitos emergentes da administração apontaram para que novo modelo de trabalhador?

a) Trabalhadores totalmente integrados ao processo de planejamento, mas sem ter a completa noção do processo como um todo.

b) Trabalhadores parcialmente integrados ao processo de planejamento, mas comprometidos com sua realização e portadores de algum grau de iniciativa e tomada de decisão.

c) Trabalhadores sem integração ao processo de tomada de decisão, mantendo a lógica taylorista de produção máxima a qualquer custo.

d) Trabalhadores sem integração ao processo produtivo, mas mais livres para tomar decisões que tenham algum grau de impacto nos níveis de produtividade empresariais.

e) Trabalhadores totalmente afastados do processo produtivo, mas com poder de tomada de decisão de alto impacto nas atividades corporativas.

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4. Independentemente da escola de pensamento sobre a administração, há um quesito importante que sempre se destaca como objetivo maior. Qual seria?

a) A necessidade de ajuste do trabalho ao trabalhador.

b) A necessidade do Capital em usurpar os ganhos do trabalhador.

c) A necessidade do trabalhador em aumentar seus ganhos.

d) A necessidade da maior exploração da gerência, no lugar do trabalhador.

e) A necessidade do Capital em aumentar a produtividade.

5. Assinale qual alternativa aponta alguns dos resultados com os que se preocupa a Gestão Estratégica (se comparada à escola tradicional):

a) Foco no cliente, preocupação com a celeridade nos processos, responsabilidade das ações desenvolvidas.

b) Foco no cliente, preocupação com a publicidade nos processos e nos resultados financeiros.

c) Foco no cliente, preocupação com os gastos públicos e com os resultados financeiros.

d) Foco no cliente, preocupação com os resultados políticos e com os contingenciamentos de emendas parlamentares, que atravancam os convênios e as execuções de projetos.

e) Foco nos resultados financeiros, nos gastos públicos e nos ganhos políticos individuais do gestor ou do governante.

1.2 Gestão Estratégica em Organizações Públicas: o foco agora

mudou

Para começarmos a conversar sobre a Gestão Estratégica em Organizações

públicas, vejamos alguns dados publicados na grande mídia:

Arrecadação federal aumenta quase 10% em março O governo federal arrecadou R$ 70,984 bilhões em impostos e contribuições em

março, um aumento de 9,69% sobre igual período do ano passado [2010], informou a Receita Federal nesta terça-feira.

Os dados são corrigidos pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). O volume levantado com a cobrança do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI),

exceto vinculado, totalizou R$ 8,016 bilhões em março, crescimento de 28,34% sobre o mesmo período de 2010.

O Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) somou arrecadação de R$ 6,615 bilhões, alta anual de 7,13%, e o Cofins-Pis/Pasep totalizou R$ 48,143 bilhões, avanço de 11,13%.

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O Imposto de Renda de pessoas físicas teve arrecadação de R$ 2,641 bilhões no mês, elevação de 30,64% sobre março do ano passado.

O IR cobrado de pessoa jurídica, somado à Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL), totalizou R$ 46,467 bilhões, alta de 19,87%.

A receita acrescentou que no acumulado do primeiro trimestre, a arrecadação federal somou R$ 228,155 bilhões, expansão de 11,96% sobre os R$ 203,788 bilhões de igual período do ano passado.

Reportagem de Leonardo Goy, pela Reuters Brasil. Disponível em

<http://br.reuters.com/>, 19/04/2011 - 12h04 BSB.

Agora vejamos outro artigo, na sequência:

Polícia e prefeitura tentam conter avanço do crack no Rio

Operações de recolhimento de usuários são uma parte da ação, mas esbarram na dificuldade de manter os dependentes químicos em tratamento.

Três grandes operações realizadas nesta semana no Rio de Janeiro para combater o consumo de crack deram noção do tamanho do problema que o estado enfrentará pelos próximos anos. Nesta sexta-feira, no jacarezinho, na zona norte – considerada uma das favelas mais perigosas do Rio – policiais e agentes da secretaria de Assistência Social do município detiveram 14 menores de idade e 73 adultos que estavam na cracolândia do local. Sob o efeito da droga, eles reagiram. Distribuíram mordidas quando eram levados pelos servidores, quebraram janelas dos ônibus e tentaram fugir. Na noite de quarta, os alvos foram os usuários que se aglomeram na Central de Abastecimento do Estado, a Ceasa, zona norte. Eles foram levados para os abrigos da prefeitura. Foram 59 os detidos, entre eles uma adolescente que se prostituía. [...]

O recolhimento de usuários é uma parte do combate, mas sozinho tem pouca eficácia. A maioria dos usuários deixa os abrigos e não quer receber o tratamento – e, pela lei, não há como obrigá-los a isso. Esse é um dos grandes problemas enfrentados pela prefeitura porque as autoridades não conseguem solucionar a questão em cada operação. Só os menores de idade são obrigados a permanecer no tratamento. De acordo com o secretário municipal de Assistência Social, Rodrigo Bethlem, a palavra de ordem, no momento, é a insistência. “Esse problema que está acontecendo no Rio é uma questão nacional. Eu considero isso uma epidemia. É um gravíssimo problema de saúde pública que, a meu ver, não está sendo encarado como tal”, afirma Bethlem [...]. “Tem que haver uma política nacional de combate e prevenção ao uso do crack. O impacto dele na sociedade é muito violento. Por ser barata, é uma droga consumida principalmente pelas pessoas mais pobres da cidade e, principalmente, por jovens”, diz. Bethlem ressalta ainda que a droga abrange outras esferas, como a segurança pública. “Para piorar, a pessoa fica tão transtornada que faz de tudo pra obter recurso. Enquadram-se ai os pequenos delitos.” No Rio de Janeiro, os primeiros registros de apreensão de crack são do início da década. Mas o alastramento do problema pelas ruas e pela maioria das favelas se deu há aproximadamente quatro anos. Em pouco tempo, as cracolândias já estavam instauradas e passaram a concentrar usuários. No caso do Rio, há ainda uma situação agravante: muitos desses ‘points’ estão localizados nos arredores de favelas onde o território é controlado por traficantes fortemente armados – uma dificuldade a mais para as autoridades de saúde, assistência social e para a própria polícia.

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Reportagem de Cecília Ritto, pela Veja. Disponível em

<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/policia-e-prefeitura-tentam-conter-avanco-do-crack-no-

rio-de-janeiro>, 06/05/2011 - 15:43 BSB.

Agora, para finalizar, vejamos mais uma notícia relevante para o nosso

tema:

Em 2010, governo usou só 30% da verba de combate ao crack e atrasou projetos Dados oficiais revelam que o programa anunciado com orgulho por Lula e Dilma tem

sérios problemas de gestão.

Acompanhamento da Execução Orçamentária da União - 2010 Acumulado Até: Fechada

Orçamento Fiscal e Seg. Social – em R$ 1,00

Projeto Atividade Lei após

vetos Créd. Adic. + Lei+Créditos Empenhado Liquidado Valores % do PAGO

Dotação Remanejam. (Autorizado) Pagos S/Autorizado

(A) (B) (C)=(A)+(B) (D) (E) (F) (G)=(F)/(C)

20926 FUNAD

Enfrentamento ao Crack e outras 0 100.000.000,00 100.000.000,00 80.253.712,00 80.253.712,00 2.674.829,00 2,67

Total da UO 0 100.000.000,00 100.000.000,00 80.253.712,00 80.253.712,00 2.674.829,00 2,67

30101 Ministério da Justiça Enfrentamento ao Crack e outras 0 120.000.000,00 120.000.000,00 107.432.320,00 107.432.320,00 18.760.481,00 15,63

Total da UO 0 120.000.000,00 120.000.000,00 107.432.320,00 107.432.320,00 18.760.481,00 15,63

36901 Fundo Nacional de Saúde Enfrentamento ao Crack e outras 0 90.000.000,00 90.000.000,00 89.011.679,00 89.011.679,00 436.000,00 0,48

Total da UO 0 90.000.000,00 90.000.000,00 89.011.679,00 89.011.679,00 436.000,00 0,48

55901 FNAS Enfrentamento ao Crack e outras 0 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 99.690.016,00 99,69

Total da UO 0 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 99.690.016,00 99,69

Total Geral 0 410.000.000,00 410.000.000,00 376.697.711,00 376.697.711,00 121.561.326,00 29,65

Dados do Siafi indicam que somente 29,65% dos 410 milhões liberados para o enfrentamento do

crack foram executados em 2010. O restante foi para os restos a pagar de 2011. Em maio de 2010, [...] o então presidente Luiz Inácio Lula da Silva anunciou, diante de

uma plateia de mais de mil prefeitos, um programa que iria revolucionar o combate a um dos problemas que mais preocupam os brasileiros atualmente: o crack. Para prevenir o avanço da droga que se alastrou pelo país e tratar dependentes, Lula lançou com euforia o Plano Integrado de Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas, que teria 410 milhões de reais do orçamento à disposição para ações administradas por dez ministérios no mesmo ano. O assunto foi uma das principais bandeiras da presidente Dilma Rousseff quando era candidata. Ela dizia, com orgulho, que ampliaria o alcance do plano. Na teoria, tudo muito animador. Na prática, porém, a situação é constrangedora.

Dois meses após ser criado o plano, o governo editou uma medida provisória, depois

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transformada em lei, abrindo crédito extraordinário que encaminhava os 410 milhões de reais para os órgãos que coordenariam o programa. O Fundo Nacional Antidrogas (Funad) ficaria com 100 milhões de reais, o Ministério da Justiça com 120 milhões, o Fundo Nacional de Assistência Social (Fnas) com outros 100 milhões e o Fundo Nacional de Saúde com os 90 milhões restantes. Esses valores deveriam ser gastos em 2010 com projetos e convênios já programados. [...]

Dados oficiais a que o site de VEJA teve acesso apontam que o governo deixou de empenhar (direcionar para projetos) 33,3 milhões de reais do crédito de que dispunha, a verba teve que ser devolvida para o Tesouro Nacional. Pior: somente 121,5 milhões de reais - 29,65% do total empenhado - foram executados em 2010, ou seja, utilizados efetivamente em convênios do Plano Integrado. Os 255,1 milhões de reais que “sobraram” do orçamento de 2010 foram incluídos nos restos a pagar (despesas autorizadas que não são efetuadas no mesmo ano fiscal) de 2011.

Contando com esse valor restante, o governo não direcionou sequer um centavo do orçamento deste ano para o Plano Integrado de Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas, o que impede a criação de novos projetos. Todas as ações estão sendo feitas com a verba do ano passado, o que a socióloga e assessora política do Instituto de Estudos Socioeconômicos (Inesc) Eliana Graça considera uma imoralidade. "Isso que aconteceu com o crack acontece com vários programas e se tornou uma política de governo irregular. Não é simplesmente uma questão financeira, o poder público acaba empurrando com a barriga ações urgentes, como essa, que lida com saúde e segurança, e essenciais para a população", destaca.

Os números são da execução orçamentária da União, disponíveis no Sistema Integrado de Administração Financeira (Siafi) da Presidência da República, e foram levantados pelo gabinete do deputado federal Fernando Francischini (PSDB-PR) e pela assessoria de orçamento da liderança do partido. Para o parlamentar, os dados indicam um grave problema de gestão do governo federal. “O crack é hoje o principal problema da segurança pública do nosso país e isso tudo significa que o governo não deu a devida atenção ao assunto”, recrimina Francischini.

Restos - O problema não termina aí. Se não forem utilizados até junho, segundo o que estabelece um decreto do governo, os restos a pagar poderão ser cancelados. E a aplicação da verba tem sido demorada. De janeiro ao final de abril, foram pagos 91,4 milhões aos convênios, 22% do orçamento total. Ou seja, em um ano completo de programa, somando 2010 e os quatro primeiros meses de 2011, somente 52% do dinheiro designado ao combate ao crack foi gasto de verdade. “Os restos a pagar foram criados para ser exceção, uma pequena quantia que não pôde ser executada em um ano e passa para o outro, mas deixar 70% do total não é resto, é um orçamento inteiro que foi mal planejado”, critica o deputado Francischini, que é delegado da Polícia Federal e presidente da Subcomissão de Combate ao Crime Organizado da Câmara.

O Serviço Nacional de Orientações e Informações sobre Drogas, o Vivavoz, é outro exemplo de que a gestão do governo contra o crack anda a passos lentos. A ampliação do horário de atendimento para 24 horas por dia, sete dias por semana estava previsto no Plano Integrado e passaria a funcionar em novembro de 2010. A mudança custou 4,9 milhões de reais, mas até maio de 2011 o atendimento ainda funciona somente de 8 horas à meia-noite, de segunda a sexta. [...]

Retorno - Em resposta ao site de VEJA, o Ministério da Saúde contestou os números exibidos no Siafi, afirmando que direcionou 130 milhões de reais para o programa, dos quais 72 milhões foram gastos. No entanto, a conta total inclui 41 milhões repassados do orçamento do Fundo Nacional Antidrogas, ligado ao Ministério da Justiça. A verba da saúde em si que foi empenhada é de 89 milhões. Desse valor, foram executados somente 436.000 (0,48%) em 2010 e os 88 milhões restantes ficaram nos restos a pagar de 2011. De janeiro a maio, 45 milhões vindos do orçamento do ano passado para o Fundo Nacional de Saúde foram utilizados. A Secretaria Nacional de Políticas Antidrogas (Senad), ligada ao Ministério da Justiça, confirmou os dados a que o site de VEJA teve acesso e afirmou que parte dos valores empenhados referentes ao Fundo Nacional Antidrogas já haviam sido pagos, mas não

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constam como executados porque os projetos ainda estão em andamento e dentro do prazo.

Reportagem de Adriana Caitano, pela Veja. Disponível em

<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/em-2010-governo-usa-so-30-da-verba-de-combate-ao-

crack>, 08/05/2011 - 09:05 BSB.

Após essas leituras sugeridas, vamos refletir um pouco:

O primeiro texto nos mostra que o governo federal bate recordes de

arrecadação a cada ano. O montante arrecadado é um dos maiores da história.

Nunca o setor produtivo foi tão onerado quanto nos dias atuais e, para cada ponto

de crescimento no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, podemos notar um direto

aumento na quantidade de dinheiro proveniente de impostos contabilizados pelo

governo central.

O senso comum nos orienta a pensar que não importaria que a arrecadação

fosse relativamente grande – e até aumentasse – compassado com o

desenvolvimento da economia se fosse sensível a conversão desse crescimento em

serviços públicos de qualidade superior. O texto dois mostra um exemplo claro de

como o dinheiro arrecadado pelo governo associado a um problema social grave –

no caso, o uso do Crack – poderia representar uma oportunidade consistente para a

elaboração e a execução de políticas públicas de impacto e de resultado. De fato

observamos, já no terceiro artigo, que o Estado brasileiro é hábil em criar leis,

projetos e iniciativas que visam combater esse tipo de desvio da organização da

sociedade. Mas algo sai errado. Como explicar, então, que existe dinheiro – você viu

os resultados da arrecadação –, existe o projeto – que foi anunciado, inclusive, como

programa de governo para a primeira mulher como presidente de nosso país –, e

existe um corpo de trabalhadores comprometidos com esse combate – a polícia é

capacitada e competente para resolver diversos tipos de confrontos decorrentes das

tensões sociais. Mas o tráfico continua fazendo vítimas e aumentando seus lucros, a

polícia retira das ruas os viciados, mas eles não permanecem nas clínica, e falta

dinheiro para tocar os projetos previstos para a área. Por quê?

O problema é, basicamente, de gestão estratégica.

As organizações públicas brasileiras historicamente sempre sofreram com

um grave problema: a dialética entre políticas de Governo e políticas de Estado.

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Durante todo o século XX no Brasil, as transformações foram lentas e

graduais. Aos poucos os tradicionais currais eleitorais foram (e estão sendo ainda)

substituídos por trabalhadores e cidadãos livres para exercer o seu poder de voto.

Isso é fruto de um processo lento, gradual, porém contínuo de democratização. Se

antes os que votavam eram pouco letrados, tinham o mínimo de perspectivas de

vida e de trabalho, e eram forçados pelos coronéis a seguir um ou outro candidato

por simples conveniência, agora observamos um eleitorado mais informado, com

mais anos de estudo e com maior expectativa de vida, emprego e renda. Desvios

ainda existem, mas estão sendo gradualmente eliminados e, os responsáveis,

punidos. Isso é percebido na qualidade do gestor público.

Nos primórdios do Brasil democratizado, o gestor encontrava-se na sempre

difícil posição de adequar o planejamento e a execução das políticas públicas ao

governante da ocasião. Isso causava o grave problema de se descontinuar uma

série de iniciativas pelo simples fato de ocorrer a troca de governo. As políticas de

governo perdem, portanto, a efetividade de suas ações por não haver continuidade e

visão de longo prazo.

O amadurecimento da política leva a menor alternância de poder e, como

consequência, a continuidade das ações. Desde o final do governo Itamar Franco,

quando houve a criação do Plano Real até o final recente do segundo mandato do

governo Lula, houve a consolidação no combate à inflação, a contínua geração de

emprego e distribuição de renda, a drástica redução da fome no país, o controle de

importantes epidemias como a AIDS e a cristalização da diplomacia nacional. As

políticas agora de Estado passam a perpassar governos, situações e conjunturas e

contribuem para a alavancagem do status do Brasil no cenário internacional.

1.3 Questão de Excelência

Os problemas que ainda persistem são, portanto, de natureza gerencial. E

essa compreensão fez com que os gestores brasileiros buscassem modelos de

excelência em gestão focado em resultados de longo prazo e orientados para o

cidadão brasileiro. De modo geral, todos os modelos desenvolvidos tinham como

princípio fundamental “guiar as organizações públicas em busca de transformação

gerencial rumo à excelência e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas

de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras com

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empresas estrangeiras e demais organizações do setor privado.” (BRASIL, 2008)

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão tem um importante

conjunto de ações com vistas ao fomento do desenvolvimento da transparência,

desburocratização e profissionalização do serviço público brasileiro. A partir desse

rol de esforços concentrados em todas as esferas do funcionalismo, a organização

pública passa a ser encarada com uma empresa de mercado, com foco no

resultado, cujo cliente é o cidadão brasileiro. O Programa de Qualidade na Gestão

Federal (PQGF) é prova disso. A forma de estruturação do programa atribui a ele um

padrão internacional de excelência, que reflete o paradigma contemporâneo do que

seja o “estado da arte” praticado pelas nações de destaque em governança. O

sistema praticado e preconizado tem como baluarte a elevação da eficiência, da

eficácia e da atividade em todas as ações executadas.

Mas, antes de continuarmos a discussão e nossas reflexões, devemos

entender que existem diferenças entre a abordagem direcionada para as

organizações públicas e a relativa às organizações privadas. Isso é necessário para

que não incorramos no erro de exigir de uma organização pública o mesmo padrão

de ação e de resultado que é inerente a uma instituição privada. Vejamos o quadro a

seguir:

Quadro 1 - Diferenças entre as organizações Públicas e Privadas Características Organizações Públicas Organizações Privadas

Horizonte de ação

As organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público.

São conduzidas pela autonomia da vontade privada.

Atendimento de Interesses

O controle social é requisito essencial para a administração pública contemporânea em regimes democráticos, o que implica em garantia de transparência de suas ações e atos e na institucionalização de canais de participação social.

Estão fortemente orientadas para a preservação e proteção dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas).

Target/Alvo

Não podem fazer acepção de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.

Utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.

Resultado Buscam gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem

Buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negócio.

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perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.

Origem dos recursos

Financiadas com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum.

Financiadas com recursos de particulares que têm legítimos interesses capitalistas.

Padrão de conduta

O Estado é a única organização que, de forma legítima, detém o poder de constituir unilateralmente obrigações em relação a terceiros.

A empresa não pode se autorregular nem agir contrariamente ao que foi delimitado e determinado pelo Estado.

Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.

Deve-se ter o pleno entendimento das diferenças entre as organizações

públicas e privadas, tal como descrito no quadro anterior. A excelência na gestão do

aparelho estatal pode ser, ainda, descrito na Constituição Federal em seu artigo 37,

onde se lê que “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios

de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.

O quadro a seguir detalha cada um desses conceitos no que diz respeito a

como devem ser traduzidos em ações para que estas levem à excelência no

desempenho da atividade pública.

Quadro 2 - Definições a respeito das características de excelência da

organização pública

Conceitos Definições

Legalidade Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

Impessoalidade

Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.

Moralidade Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.

Eficiência Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao

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menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.

Exercício 2

1. Quais são as principais premissas adotadas em um modelo gerencial de Organizações Públicas, que se pretenda de excelência?

a) Totalmente traçado pelo Estado, em sintonia com as necessidades do cliente – o público.

b) Totalmente desenhado pelo Estado, em harmonia com as exigências de organismos de financiamento, como o Fundo Monetário Internacional.

c) Parcialmente desenhado pelo Estado, em parceria com a iniciativa privada, com foco no cliente – o público

d) Parcialmente desenhado pelo Estado em conjunto com os arranjos produtivos locais, cujo foco é o desenvolvimento de certas comunidades em detrimento das demais.

e) Totalmente desenhado pelo Estado com a integral adoção dos preceitos militares de desempenho e resultado.

2. Para o serviço público, o termo estratégia assume um significado particular. Com relação aos eventuais ganhos políticos de programas e ações, qual deve ser a postura de um gestor?

a) Deve rechaçar e ignorar qualquer ganho político decorrente das atividades, já que isso é incompatível com o ganho ao cidadão.

b) Deve considerar o ganho político, mas nunca deve priorizá-lo sem consultar a sua chefia imediata ou o partido ao qual pertence a base aliada do governo.

c) Deve considerar o ganho político, mas sem priorizá-lo, já que o foco deve ser o atendimento dos anseios de uma nação.

d) Deve aproveitar todas as oportunidades políticas para projeção de sua secretaria ou órgão de governo por conta das diversas oportunidades que isso pode gerar às eleições seguintes.

e) Deve coordenar os trabalhos de sua equipe sem se preocupar com pressões políticas, já que o que importa é o benefício imediato que pode ser revertido ao cidadão.

3. O Governo Federal bate recordes sucessivos de arrecadação e nem sempre os ganhos são totalmente revertidos à população. Como um gestor público deve se posicionar diante desses fatos?

a) Com oposição veemente aos casos de escândalo, já que é inconcebível

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que somente a alta cúpula dos três poderes assuma tais posicionamentos éticos, em detrimento das demais esferas de poder.

b) Deve combater o enriquecimento ilícito, os casos de corrupção e delatar seus próprios companheiros, já que isso gerará ganhos políticos.

c) Deve tratar com indiferença os casos de escândalo e concentrar-se apenas em seus trabalhos, já que existem órgãos de controle e de fiscalização.

d) Como facilitador do processo de controle social, fornecendo informações aos órgãos de controle e à própria população.

e) Como fomentador do processo de controle social, a partir da abertura de todos os dados da organização que é responsável, independentemente da atuação dos organismos de controle.

4. As organizações públicas brasileiras historicamente sempre sofreram com um grave problema: a dialética entre políticas de Governo e políticas de Estado. Assinale a alternativa correta:

a) Políticas de Governo são mais interessantes para a população, já que se preocupam com a satisfação imediata das necessidades da população.

b) Políticas de Governo são mais duradouras e são menos caras do que as Políticas de Estado.

c) Políticas de Governo são piores do que as Políticas de Estado, já que dependem do estilo gerencial do governante, que nem sempre é confiável.

d) Políticas de Governo geralmente não são desejáveis do ponto de vista estratégico por atenderem mais a necessidades de ocasião do que os problemas realmente importantes da população.

e) Políticas de Governo e Políticas de Estado podem ser entendidas como sinônimos.

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UNIDADE 2 - A EXCELÊNCIA E AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO

2.1 Fundamentos da Excelência Gerencial

Vimos que a excelência é a pré-condição para o gerenciamento estratégico

competente. E, também pudemos perceber, que a excelência em uma organização

pública carrega em seu bojo um conjunto de características próprias que a

diferenciam de uma organização de mercado. A importância disso é saber que os

princípios que regem esse último não podem simplesmente ser transportados para

aquele primeiro sem as devidas adaptações e re-estruturações que devem respeitar

as peculiaridades da instituição pública.

A cartilha contemporânea de excelência tem em sua essência alguns

fundamentos importantes. Novamente aqui se devem respeitar as características

próprias do ambiente público. O Programa de Qualidade na Gestão Federal

(BRASIL, 2008) – produção mais completa e atualizada que norteia a organização

das instituições públicas de vanguarda – traz os seguintes itens. Veja o quadro a

seguir:

Quadro 3 – Fundamentos da Excelência Gerencial

Conceito Definições

Pensamento sistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

Como esse conceito é colocado em prática

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. As organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, a consistência entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações.

Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar as redes formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizações e entidades.

Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo (as inter-relações entre os elementos que compõem a organização – a dimensão interna e a dimensão externa).

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Conceito Definições

Aprendizado organizacional

Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

Como esse conceito é colocado em prática

Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de forma sustentável, coloca em prática o aprendizado organizacional. Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é fator básico para a sua evolução.

Conceito Definições

Cultura da Inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

Como esse conceito é colocado em prática

Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos, associados ao rompimento das barreiras do serviço público antiquado e burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, são alternativas para tornar possível a cultura da inovação.

Conceito Definições

Liderança e constância de

propósito

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público.

Como esse conceito é colocado em prática

É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização. A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas. A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização.

Conceito Definições

Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.

Como esse conceito é colocado em prática

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Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação de melhorias.

A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações de qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informações estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de informações comparativas.

A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade.

A orientação por processos e informações implica postura pró-ativa relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos sinais do ambiente e antecipação – com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.

Conceito Definições

Visão de Futuro

Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Como esse conceito é colocado em prática

É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática sua Visão de Futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematicamente monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso. Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.

Conceito Definições

Geração de Valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Como esse conceito é colocado em prática

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Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização. Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizações públicas. Isto implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização.

Conceito Definições

Comprometimento com as pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.

Como esse conceito é colocado em prática

Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradável.

Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia.

Conceito Definições

Foco no cidadão e na sociedade

Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

Como esse conceito é colocado em prática

Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e as organizações públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua.

Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às necessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando o interesse público.

A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o atendimento à população, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.

Conceito Definições

Desenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver

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sinergias.

Como esse conceito é colocado em prática

As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanças constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, ou mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.

As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como dos benefícios decorrentes.

Conceito Definições

Responsabilidade Social

Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.

Como esse conceito é colocado em prática

Pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.

O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.

A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.

Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, serviços, processos e instalações.

O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

Conceito Definições

Controle Social

Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos.

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Como esse conceito é colocado em prática

A alta administração das organizações públicas tem que estimular a sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiã de seus direitos e de seus bens comuns. A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais para a efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe viabilizar as condições necessárias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administração pública deve garantir visibilidade de seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social.

Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações sobre o funcionamento da organização, o que implica: • disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social (informações claras, detalhadas, completas e com dados desagregados); • tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento da administração pública.

Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos sociais.

Conceito Definições

Gestão Participativa

Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Como esse conceito é colocado em prática

Uma gestão participativa é implementada dando-se às pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e a confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.

Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.

Exercício 3

1. Existe alguma vantagem em adotar um programa de excelência gerencial para uma Organização Pública e realizar comparações com a iniciativa privada?

a) Sim, já que alguns indicadores são bastante comuns em ambos os ambientes, como é o caso do resultado financeiro.

b) Sim, desde que se saiba que a gestão em uma empresa pública deve ser sempre mais lucrativa do que a de uma empresa privada por conta da maior intervenção estatal.

c) Sim, desde que se leve em consideração as peculiaridades de cada ambiente.

d) Sim, lembrando que ambas as formas de gestão têm origens semelhantes e, por isso, são voltadas para os mesmos objetivos.

e) Não, já que são totalmente diferentes em sua essência e em seus propósitos.

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2. Existem algumas diferenças fundamentais entre a administração de organizações públicas e privadas. Assinale a alternativa que contém a correta explicação:

a) O controle societário é requisito essencial para a administração pública e, na privada, é o controle social que dá a tônica dos processos de controle.

b) O target de uma organização pública é o resultado financeiro e, na privada, é o processo.

c) O resultado ideal é geração de valor para a população, na administração pública. Na privada, é a geração de lucro para o acionista.

d) A origem dos recursos das organizações públicas é os impostos e as instituições privadas recorrem a diferentes modalidades de financiamento e leasing.

e) A forma de conduta das ações do Estado é unilateral e, na iniciativa privada, é autorregulada.

3. Qual das alternativas abaixo é equivocada na maneira como descreve a forma que deve ser pautado o pensamento sistêmico em uma organização pública?

a) O pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo, mesmo que executem ações restritas e bem delimitadas.

b) É importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e estratégias.

c) Organizações Públicas precisam aprender a valorizar as redes formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros.

d) As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

e) O pensamento sistêmico aponta para as ações estratégicas isoladas e o seu impacto sobre os servidores públicos em oposição aos anseios da sociedade.

4. Sobre o aprendizado organizacional, tão importante para a construção de um programa de gestão de excelência no serviço público, é correto afirmar que:

a) Representa a busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos para a organização.

b) Tem como propósito maior o treinamento dos servidores para o progresso dentro do plano de carreira de sua categoria.

c) Tem o objetivo maior de ensinar ao gestor público as maneiras corretas de se posicionar em diversas situações, sempre com vistas aos ganhos políticos de suas decisões.

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d) Pauta-se na rigorosa observação de diversos fatores produtivos locais concernentes à comunidade em que se insere uma organização. Orienta-se pela busca incessante da redução nos gastos relacionados à execução

dos programas e ações do Plano Plurianual (PPA).

5. Qual é o principal ator dentro do processo de implantação da cultura de inovação das organizações públicas?

a) O gestor, que deve liderar os servidores para buscar o conhecimento e a inovação. Sem essa figura, o processo é inviável.

b) O governante, que deve despertar no gestor de uma organização pública a busca pela excelência.

c) O servidor, que deve buscar inovar no seu dia a dia, na execução de suas funções, sem se preocupar com o papel do gestor.

d) O cliente (população) que deve sempre cobrar a inovação no serviço público, já que é notória a ineficácia das tradicionais formas de atuação dos gestores públicos.

e) É um trabalho feito pelo gestor, que deve liderar o processo de inovação, pelo servidor, que deve se interessar pela ótima execução de seu trabalho, e pelo cliente (população) que deve cobrar o máximo desempenho dos servidores que são remunerados pelos impostos públicos.

6. Qual a importância de se estabelecer uma visão de futuro dentro do processo de gestão de uma organização pública?

a) Nenhuma, já que a visão de futuro não pode ser atribuída ao serviço público.

b) Nenhuma, já que isso deve ser o foco da indesejável “política de governo”.

c) Nenhuma, já que isso é característica de uma organização de mercado.

d) Total, já que prender-se ao presente é danoso, pois resolve apenas processos cotidianos e necessidades imediatas de uma população carente de assistência.

e) Total, já que o futuro sempre tende a ser melhor que o presente para uma população carente de recursos financeiros e de estudos.

7. Sobre o desenvolvimento de parcerias na gestão de uma organização pública, é correto afirmar que:

a) É estratégico, já que se pode potencializar a execução de programas e projetos. Mas deve ser feito com responsabilidade e com garantias jurídicas para não haja apropriação indevida de recursos e resultados políticos.

b) É dispensável, já que organizações públicas e privadas têm propósitos distintos e isso poderia configurar associação indevida.

c) É desejável, porém dispensável, dada a capacidade executiva do Estado.

d) É essencial para dar conta da crescente demanda social por melhorias – como é

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o caso das obras de adequação para a Copa do Mundo e para as Olimpíadas – já que o Estado não tem como realizar isso.

e) É essencial para possibilitar a execução dos programas e ações do Plano Plurianual (PPA), dada a incompetência da gestão pública.

8. Qual alternativa define melhor o termo gestão participativa?

a) É o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, mas não do de execução.

b) É o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de execução, mas não do de planejamento.

c) É o estilo gerencial em que o gestor participa do processo de planejamento, mas não do de execução.

d) É o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, e do de execução.

e) É o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, mas não do de execução. Quem o faz é o cliente.

9. Qual a importância das as avaliações de desempenho, na gestão pública estratégica?

a) Nenhuma importância, pois o gestor público não deve se preocupar com o controle das ações dos servidores, já que existem órgãos de controle com essa atribuição.

b) Nenhuma importância, pois o gestor público deve contar com o trabalho de fiscalização mútua entre os próprios servidores.

c) Nenhuma importância. Isso é preocupação inerente à população que se beneficie dos serviços prestados.

d) Total, pois as avaliações permitem a punição do gestor pela incompetência ou pelos desvios éticos cometidos pelos servidores por ele liderados.

e) Total, pois as avaliações permitem balizar o trabalho de planejamento e de execução das ações públicas.

10. De modo geral, as organizações públicas tendem a não priorizar os resultados e o desempenho durante a execução dos seus processos. Por quê?

a) Pois essa categoria de organizações não se importa com a origem dos recursos uma vez que esses sempre estão garantidos pelo crescente aumento de arrecadação fiscal.

b) Isso é herança de um passado centralizador que remete à época do Brasil colônia, onde o resultado que importava era o atendimento às necessidades da coroa portuguesa.

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c) Isso é resultado de uma série de características herdadas do regime militar, em que o cumprimento isolado de missões era a ótica predominante.

d) Isso talvez seja herança de um passado de ostracismo político e social, onde não havia como acompanhar o que era feito e o cidadão não tinha como reclamar.

e) Isso talvez seja resultado de um processo organizado e conduzido pela sociedade civil organizada que vê no lucro de empresas públicas as chances para a ocorrência de desvios e corrupção.

11. Nas organizações de mercado, os processos são organizados de modo a extrair o maior lucro possível das operações. Como é a relação entre processo e resultado em uma organização pública?

a) Não basta para uma organização do setor público dizer que atende a uma necessidade social. O como (ou seja, o processo) também é importante.

b) É evidente que, em uma organização pública o processo vem sempre antes do resultado e, na verdade, esse não importa muito.

c) A organização pública tem como característica principal a priorização do resultado social. E isso ocorre sem levar em consideração os processos.

d) Os processos são o foco da ação pública de excelência. Os resultados ficam em segundo plano.

e) Os resultados são o foco da ação pública de excelência. Os processos estão em segundo plano.

2.2 Avaliações de Desempenho

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão ensina que “o modelo de

excelência em gestão pública deve orientar as organizações na busca da

transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de

desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com

organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critérios de

Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos

representam o “estado da arte” em gestão”. (BRASIL, 2008)

Balizar a organização do setor público pelo “estado da arte” – ou seja, por

tudo aquilo que já foi publicado e que mais recentemente é adotado em países de

vanguarda na gestão e no trato com a “coisa pública” – assegura a sintonia do

modelo proposto e implementado com o paradigma mais recente sobre excelência

em gestão. Assim o modelo de excelência deve andar junto com todo o processo de

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desenvolvimento na administração pública para que haja identidade com o que se

passa em todas as organizações públicas brasileiras.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública que o Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão apresenta em seu programa de Excelência é “a

representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que

orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as

organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de

excelência em gestão” (BRASIL, 2008).

A seguir, a Figura 1 – do Programa de Excelência – representa graficamente

o Modelo, destacando a relação entre suas partes.

Figura 1- Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública

Fonte: Programa de Qualidade na Gestão Federal (BRASIL, 2008)

O modelo, nessa representação, é dividido em Blocos, a saber:

a) O primeiro bloco - Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e

Sociedade - pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da

alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários, os

serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos

disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.

b) O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do

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planejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam objetivos e

metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses

processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.

c) O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para

acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do

Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimento e

das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos

processos organizacionais.

d) O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a

inteligência da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e

os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos),

que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu

desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar

suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.

A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos

(setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o

enfoque sistêmico do modelo de gestão.

Note que a figura acima apresenta as pontuações possíveis para cada item

dentro do rol de critérios que são avaliados para o prêmio de excelência em serviço

público. Embora seja de grande interesse e utilidade para o gestor público de

qualquer esfera e tipo de organização, não entraremos em detalhe para não fugir do

escopo e da proposta deste curso. No entanto, vale a pena pesquisar um pouco

mais e entender como funciona a pontuação e a própria forma de avaliação como

maneira de incrementar o setor onde você trabalha. Quem sabe você não possa

inscrever sua secretaria ou órgão no prêmio e se transformar em referência nacional

de gestão?

2.3 Desempenho bom resulta em bom lucro. Mas qual é o ganho

quando não existe lucro?

De modo geral, as organizações públicas tendem a não priorizar os

resultados e o desempenho durante a execução dos seus processos. Isso talvez

seja herança de um passado de ostracismo político e social, onde não havia como

acompanhar o que era feito e não havia como o cidadão reclamar do que estava

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sendo feito – ou deixando de ser realizado. De qualquer jeito, por tendência ou por

questão de lógica gerencial, essa preocupação entra em movimento ascendente.

Mas como mensurar os resultados e processos sem que o propósito maior seja o

lucro? Como se avaliaria a gestão pública sem esse norte?

Em uma empresa é bastante simples: se há lucro há sucesso e, se há

prejuízo, fracasso. Como ensina Drucker (2002),

quer os executivos da empresa gostem ou não, o lucro certamente será usado para medir seu desempenho. Entretanto, quando os executivos de instituições onde não há finalidade lucrativa se veem diante de uma situação que implica em riscos, eles precisam definir os resultados desejados antes que os meios de medir o desempenho e os resultados possam ser determinados.

Fica claro que não basta para uma organização do setor público dizer que

atende a uma necessidade social. O como também é importante. Exemplo disso:

além de campanhas para prevenir a Dengue, a cada ano o gestor público deve

mensurar quantos pacientes a menos foram atendidos pelo Serviço Único de Saúde

em decorrência de estratégias para a educação e a prevenção. Ou, quantas mortes

a menos foram registradas no trânsito, como consequência da melhoria da

pavimentação ou da implementação de fiscalização eletrônica. Quantas crianças

passaram a frequentar mais a escola, quantos brasileiros foram estudar no exterior

com bolsas públicas, etc. Toda decisão implementada pelo gestor público passa a

ser estratégica quando ele passa a fazer essa simples pergunta: como? Isso

representa que os custos e todo o gasto enérgico e político estão resultando em

benefícios para a população, diminuindo a violência, aumentando a expectativa de

vida, distribuindo renda, enfim, melhorando a qualidade de vida do cliente – que é a

população do país, mesmo que use direta ou indiretamente um determinado serviço

público ou conjunto deles.

Em uma organização pública, o desempenho tem que ser planejado para

melhor ser executado. Aqui reside a principal diferença entre planejamento

estratégico e gestão estratégica. O primeiro vai até onde começa o segundo. Mas o

segundo depende do primeiro e retroalimenta este.

Voltando a falar de política de Governo versus política de Estado, a

diferença está no planejamento e na execução. A primeira (de Governo) vale-se de

objetivos de curto prazo. A segunda (de Estado) é para o longo prazo. A primeira

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tende a ser mais fácil (é só gastar o recurso) e de resultado (político) mais imediato;

já reparou na quantidade de praças que são inauguradas, hospitais e escolas

construídos? A segunda tende a ser mais difícil (tem que fazer um planejamento

bem feito para gastar o recurso com eficiência para que ele não vá para Restos a

Pagar) e de resultados (políticos, novamente) mais lentos e, até, imperceptíveis.

É interessante que prefeituras anunciam com festa o maior atendimento em

postos de saúde e hospitais, mas isso é paliativo. O certo seria anunciar que os

pacientes precisam de menos atendimentos. Assim teríamos certeza de que a

população estaria mais saudável. Só que para isso em vez de inaugurar unidades de

atendimento, o governo deveria investir na estrutura de drenagem urbana e

saneamento básico, além de intensificar o trabalho de prevenção. Isso é política

para vários anos, talvez décadas, portanto, os governantes que não têm

compromisso de longo prazo (o mandato é apenas de quatro anos), nem sempre

ficam interessados por esse tipo de investimentos, que não são tão visíveis.8.

Depois de tudo isso apresentado, fica clara a importância de entender o que

é a Gestão Estratégica em uma Organização Pública, quais as diferenças desse

processo para a simples Gestão, quais as diferenças entre os resultados públicos e

privados esperados – e daí a diferença quanto à adaptação do modelo que deve

respeitar os diferentes setores – e como o serviço público atua na vanguarda do

pensamento da gestão transformando seus padrões de Gestão Estratégica em

Excelência.

8 Aqui manifesto meus ressentimentos com os entraves que ainda existem no serviço público – e que foram vivenciados por mim durante vários anos no serviço público federal. Fica registrada aqui a esperança de que esse curso fomente a mudança nos novos gestores públicos que ocuparão relevantes cargos e que, certamente, saberão diferenciar interesses pessoais de interesses públicos. Faça um processo de indução de humildade: visite um posto de saúde e converse com algum usuário. Vá a um posto do INSS e leve um papo com um pensionista. Visite uma creche pública. Faço isso sempre e garanto: é um importante exercício para nos tirar a tentação de realizar e executar “políticas de gabinete”.

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Exercício 4

1. Qual a definição de planejamento estratégico e gestão estratégica?

a) Planejamento Estratégico é maior que a Gestão Estratégica. Isso significa que a gestão faz parte do planejamento e só funciona para ser seu suporte.

b) Planejamento Estratégico é maior que a Gestão Estratégica, pois a fase de planejamento vem sempre depois da fase de gestão.

c) Planejamento Estratégico é maior que a Gestão Estratégica. Isso é derivado de uma série de iniciativas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão no sentido de popularizar os programas de excelência na gestão pública.

d) Planejamento Estratégico é menor que a Gestão Estratégica e faz parte integrante do processo competente de gestão.

e) Planejamento Estratégico é menor que a Gestão Estratégica e só funciona na medida do comprometimento do cidadão em acompanhar a execução dos gastos públicos.

2. Sobre Políticas de Governo e Políticas de Estado, assinale a alternativa correta:

a) As Políticas de Governo são de longa duração e visam resultados imediatos.

b) As Políticas de Governo são de curta duração e visam resultados de longo prazo.

c) As Políticas de Governo são de curta duração e visam resultados de curto prazo.

d) As Políticas de Estado são de longa duração e visam resultados de curto prazo.

e) As Políticas de Estado são de curta duração e visam resultados de longo prazo.

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UNIDADE 3 – GESTÃO ESTRATÉGICA É ENTENDER PARA AGIR

A Gestão Estratégica em Organizações Públicas está começando, ainda

está engatinhando. Em termos históricos é bem mais recente do que a própria

ciência da Administração – que também é bastante recente. Embora vejamos em O

Príncipe, de Maquiavel9, uma descrição exata sobre a organização do governo de

sua época, e de Platão com sua obra sobre a República10 descrevendo os princípios

de uma sociedade governada por um corpo puramente racional, os princípios que

regem a Gestão Estratégica são relativamente recentes. É importante que

entendamos o que significam seus principais conceitos para que saibamos como

usá-los na implementação da gestão estratégica em nossas organizações.

3.1 Conceitos Básicos de Estratégia

3.1.1 Diagnóstico Estratégico

Eu também sou cirurgião-dentista em minha formação e, com o passar dos

anos, pude observar no consultório que as pessoas que procuram tratamento já têm

alguma carga de informações conseguidas pela Internet, pela conversa com

parentes ou amigos. Isso é bom, pois com pacientes mais esclarecidos, a

importância que eles atribuem ao tratamento tende a ser maior. Por outro lado é

ruim, pois há um grande estímulo a auto-medicação e ao uso de técnicas (caseiras)

sem a menor comprovação de eficácia. Somente um profissional que estudou,

preparou-se e passou por várias situações (teoria aliada à prática) é quem tem

plenas condições de identificar corretamente um problema, suas causas e propor

uma solução competente11.

Então o gestor sério que se pretende lançar aos desafios de uma gestão

estratégica de excelência deve fazer um bom diagnóstico. Assim como a anamnese

9 “O Príncipe” foi escrito em 1513 e publicado em 1532 (postumamente). 10 “A República” foi escrito entre 380 e 370 a.C. 11 Henry David Thoreau, filósofo e naturalista (1817-1862) disse: “Para cada mil homens dedicados a cortar as folhas do mal, há apenas um cortando as raízes”. Isso evidencia que a grande parte dos gestores, em nosso caso, estão preocupados com a solução paliativa de problemas – lembra-se do que conversamos de política de Governo versus política de Estado? – em vez de investigar a fundo e propor uma solução contundente. O problema está na gestão e na competência e comprometimento do gestor.

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feita em um consultório é guiada por perguntas que levam a identificar o problema

antes de propor exames mais específicos, trago aqui alguns importantes

questionamentos para ajudar a delimitar a questão a ser trabalhada no

Planejamento Estratégico para as Organizações Públicas. Veja o quadro a seguir:

Quadro 4 - Elementos que devem ser verificados no Planejamento Estratégico

Guie-se pelas seguintes perguntas 1. Como está a flexibilidade em relação às mudanças? 2. Qual é o grau de vulnerabilidade às ameaças, como as trocas de chefias? 3. Somos (a equipe) capazes de construir as transformações necessárias? 4. Como está a disponibilidade dos recursos? Estão assegurados? Contingenciados? 5. Como estão os processos de desenvolvimento e inovação? 6. Como está a estrutura de poder e de liderança? 7. Como estão sendo tratados e acompanhados os temas e problemas estratégicos da Organização? 8. Existe um processo de projetar e construir o futuro da organização?

Fonte: Adaptado de Costa, 2003.

Você, caro e atento leitor, deve ter percebido que a resposta a essas

questões incita a outras. E pode ter percebido, também, que a essência conduz ao

que já mencionamos sobre excelência, quando descrevemos o PQGF. Veja que

uma coisa leva à outra e que o conhecimento sobre o que ocorre na organização é o

que permite determinar onde se quer chegar a partir de onde se está. Para perceber

o que está errado no paciente, devemos olhar de fora com as lentes de quem não

está envolvido no processo. Quem faz parte do processo costuma não perceber o

que está errado – e, quase sempre, não nota nada de errado. A isenção e o preparo

do profissional que faz a análise em busca de alguma oportunidade de melhoria é a

chave para se identificar algum desvio e propor alguma intervenção. Esse é um

diferencial que faz a diferença.

3.1.2 Direcionamento Estratégico

Quando identificamos problemas a partir do diagnóstico estratégico

podemos ir para o segundo passo, que é fazer escolhas e definir as prioridades de

ação. O “cobertor é curto” e temos que puxá-lo para onde há a maior necessidade.

Voltando ao exemplo que eu dei no consultório, é muito comum recebermos

pacientes com graves problemas de saúde bucal querendo que façamos as

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restaurações estéticas ou clareamento dental antes de mais nada. Aqui entra o

direcionamento estratégico dos recursos e da ação.

Este processo de direcionamento permite que se estabeleçam prioridades

de acordo com o grau de comprometimento ou de gravidade de uma situação ou

necessidade. Essa escala de importância, por sua vez, proporciona condições para

que a Organização estabeleça uma sequência lógica nos processos de atuação e

intervenção, começando por aqueles que foram identificados como os mais

relevantes para a continuidade da organização.

Se você atua como gestor da saúde, por exemplo, deve dar mais prioridade

para a necessidade de recursos para a compra de medicamentos do que para a

pintura em postos de saúde. Se atua na conservação de monumentos e patrimônio

histórico, é mais urgente a garantia do recurso para a preservação de peças raras

do que as horas-extras pagas para manter a visitação ao público por mais tempo. Se

atua no setor de segurança pública, é essencial o recurso para o treinamento e

capacitação do pessoal, mais do que para compra de fardamento12.

Lidamos o tempo todo com escolhas, já que os recursos são exíguos ou

limitados. A decisão estratégica não é simplesmente escolher entre opções

disponíveis a de melhor custo. Essa modalidade de decisão prioriza o que levará ao

melhor resultado para o cliente: o público.

3.1.3 Vigilância Estratégica

Ao encontrar o problema e direcionar a solução ocorre a necessidade de se

executar o passo seguinte, de extrema importância: o acompanhamento. Lembra do

paciente que procurou o consultório? Se foi feita uma cirurgia, mas não foi explicado

ao paciente sobre a importância de realizar um repouso ou de se retornar ao

profissional da saúde para acompanhamento do quadro, as chances de insucesso

de todo o tratamento podem ser muito altas. Dentro de uma organização dar

12 Apenas para ilustrar essa difícil dicotomia entre o que é necessário fazer e o que se pode fazer, trago uma experiência particular que mostra que nem sempre o problema está na falta de recursos: gerenciei um projeto de implantação de um sistema gerencial em uma secretaria do governo federal no ano de 2005. Com a elaboração do software foi gasto um valor bastante significativo. No entanto não havia recurso (seja lá por qual motivo) para a compra de um computador para atuar como servidor do sistema. O custo do computador preterido era menos de 1% do valor do projeto todo. Resultado: o sistema ficou instável, gerou diversas críticas dos usuários e o projeto todo foi colocado em risco, pois a compra de uma nova máquina não estava prevista, nem autorizada. É apertar o cinto onde não deve.

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atenção a esse item é o que pode-se chamar de Vigilância Estratégica.

Assim, e segundo Costa (2003),

deve fazer parte do equipamento de gestão estratégica de qualquer organização um processo formal de observar, perscutar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos ou oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações e respostas estratégicas da organização.

A esse conjunto de ações podemos denominar de Sistema de Vigilância

Estratégica. E esse sistema trabalha com o conceito de Tema Estratégico, que são

itens que devem ser acompanhados continuamente. Veja a nuvem de Tags que eu

realizei, tal como em um Blog, que seria interessante para uma organização

acompanhar durante o curso de suas missões:

Esses termos não esgotam as possibilidades, mas tal como na linguagem

dinâmica de um Blog ou de redes sociais, você também poderia montar um

esquema que contenha os principais assuntos de interesse que devem ser

monitorados por todos dentro da organização. Isso vai envolver a equipe e deixar

todos vigilantes. Assim, divide-se a tarefa entre quem pode ler o Diário Oficial – para

ver o que haverá de interessante para a sua secretaria ou setor – quem vai observar

as notícias fazendo o clipping de tudo o que é publicado a respeito da sua

Organização ou área de governo de interesse, quem vai entrar em contato com

determinada bancada parlamentar para negociar a liberação de uma emenda, quem

terá que atender ao lobbysta que está fazendo pressão para a aprovação de um

processo, etc.

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Exercício 5

1. A Gestão Estratégica em Organizações Públicas é bastante recente. A elaboração da Gestão Estratégica pode ser dividida nas seguintes fases:

a) 1º Vigilância Estratégica, 2º Diagnóstico Estratégico e 3º Direcionamento Estratégico.

b) 1º Vigilância Estratégica, 2º Direcionamento Estratégico e 3º Diagnóstico Estratégico.

c) 1º Diagnóstico Estratégico, 2º Vigilância Estratégica e 3º Direcionamento Estratégico.

d) 1º Diagnóstico Estratégico, 2º Direcionamento Estratégico e 3º Vigilância Estratégica.

e) 1º Direcionamento Estratégico, 2º Diagnóstico Estratégico e 3º Vigilância Estratégica.

2. O conceito de diagnóstico estratégico pode ser corretamente resumido na seguinte alternativa:

a) Trata-se de uma série de perguntas realizadas no intuito de identificar as oportunidades de atuação do gestor quando da elaboração das diretrizes de sua gestão estratégica.

b) Trata-se de uma série de resultados encontrados a partir das pesquisas empíricas realizadas pelos servidores e entregues à alta cúpula da organização.

c) Trata-se do relatório realizado a partir da análise de todas as interações provocadas pelos agentes envolvidos no controle social.

d) Trata-se de uma gama variada de atitudes que o gestor público adota para conseguir extrair as informações dos diversos sistemas da administração pública.

e) Trata-se do controle social efetuado sob a gestão de algum agente público que atue em qualquer esfera de poder.

3. O conceito de direcionamento estratégico pode ser corretamente resumido na seguinte alternativa:

a) É o conjunto de procedimentos técnicos adotados pelo gestor público para que esse se livre de qualquer tipo de responsabilização pelo trato indevido da coisa pública.

b) É uma maneira diferente de se analisar a gestão, a partir do controle social e do atendimento das necessidades sociais em uma programação de Políticas de Governo.

c) É uma alternativa à formalidade presente na gestão pública tradicional e que

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preza pela aceleração no cumprimento de metas e objetivos, desprezando a programação previamente estabelecida.

d) É uma forma de orientação da gestão para que essa passe a adotar os resultados sociais como o foco de suas ações estratégicas.

e) É uma forma de direcionamento da gestão que permite estabelecer prioridades de acordo com o grau de comprometimento ou de gravidade de uma situação ou necessidade.

4. Qual o conceito de vigilância estratégica?

a) Nada mais é do que observar as respostas da clientela às ações empresariais desenvolvidas.

b) Significa que se deve estar em vigilância eterna como modo de se preparar para os imprevistos comuns aos ambientes hostis do mercado.

c) É um conjunto de itens que devem ser observados de modo a adaptar as ações organizacionais e manter o planejamento da gestão sempre em sintonia com as demandas sociais.

d) É um conjunto de itens usados como forma de organizar a metodologia de avaliação do desempenho do serviço público.

e) É uma metodologia baseada na observação de regras de classificação do risco das operações públicas.

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UNIDADE 4 – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Um dos avanços mais recentes, em termos históricos, da administração diz

respeito à Abordagem Contingencial da Gestão Estratégica. Em linhas gerais isso

representa um grande avanço do ponto de vista da condução das atividades das

empresas e organizações – públicas e privadas –, pois passa a usar as variáveis

externas como modificadores da gestão. Não é navegar ao “sabor do vento”, mas,

sim, “usar o vento ao favor da gestão”.

E usar o vento a favor da gestão pode ser benéfico já que representa que a

empresa ou a organização pública terá que

adaptar-se ao que o mercado ou a clientela

está exigindo ou mesmo o que os

concorrentes estão praticando (no caso das

organizações privadas). O que não se pode

perder aqui é o objetivo final, que seria o

atendimento da necessidade do público de

interesse – sempre chamado na literatura de

público-alvo.

Fonte: http://migre.me/4CHgJ

Aliás, isso é um termo que eu ando discutindo em alguns fóruns: eu começo

a discordar do que algumas empresas chamam de público-alvo. O alvo é algo onde

eu jogo dardos ou atiro para que ele seja atingido pelo que eu tenho. É algo

unilateral e imposto – eu acredito que alvos não gostam de assumir essa condição.

E o mercado não é assim. Não posso insistir em oferecer um produto que

ninguém queira comprar. Nem em mercados monopolistas a coisa funciona dessa

maneira; sempre deve existir uma necessidade a ser atingida. Então, quando a

organização realiza seu planejamento, deve levar em conta o que uma determinada

fatia do público deseja e o que ele precisa para oferecer seus serviços. De que

adianta eu implementar um programa em posto de saúde chamado Zero Cárie se a

população de uma determinada região desenvolve doenças relacionadas à

desnutrição? Ou para quê direcionar os recursos federais na construção de um

Centro Federal de Educação Profissional e Tecnológica se, naquela determinada

cidade, a principal carência é de ensino fundamental?

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É com o ambiente externo que se preocupa esse enfoque gerencial para,

somente depois da exaustiva análise de uma necessidade posta, propor um plano

de ação.

Mas em todo plano pode existir algum tipo de imprevisto. Pode, no meio do

caminho, mudar o governo e minguar o recurso. Aquela contratação de pessoal

pode ser contingenciada, deixando a equipe sobrecarregada. Por questões diversas

a licitação para a compra dos equipamentos necessários pode ser cancelada. Os

trabalhadores terceirizados de uma determinada obra podem vir a cruzar os braços

por questões trabalhistas, atrasando o cronograma de obras e pressionando a

opinião pública contra o Órgão executor. E como o gestor tem que agir em meio a

essas oportunidades?

Aqui a solução é algo como o que foi proposto no final da década de 1990

por Bill Gates (GATES, 1999), o magnata da informação do final do século XX: o

Sistema Nervoso Digital13. De maneira bastante sucinta isso quer dizer: concentrar

todas as informações disponíveis sobre o processo a distância de poucos toques de

teclado do gestor. O sistema de informações, quando completo, estável e

abrangente, fornece todo momento e em tempo real ao gestor o subsídio para que

ele possa antever problemas e propor correções antes que o problema aumente. Já

imaginou como seria a administração Federal sem o SIAFI14 (Brasil, 2011)? Ou

13 Segundo o autor, um sistema nervoso digital compreende os processos que ligam intimamente todos os aspectos de ações e pensamentos de uma empresa. Operações básicas como produção e administração financeira [e orçamentária], e mais o feedback dos clientes [ou usuários dos serviços públicos], são eletronicamente acessíveis aos profissionais do conhecimento da empresa [ou organização pública], que usam ferramentas digitais para adaptar-se e reagir rapidamente. A disponibilidade imediata de informações precisas faz o pensamento estratégico deixar de ser uma atividade isolada para se tornar um processo em evolução, integrado às atividades normais da empresa [ou qualquer outra organização]. Leva a empresa [ou qualquer organização] a detectar os problemas ou falhas em processos antes mesmo que atrapalhem o desenvolvimento de um produto ou serviço, deixando o profissional do conhecimento preparado para agir antes que o problema surja. A administração do conhecimento é o gerenciamento do fluxo de informação, a obtenção da informação certa para as pessoas que precisam dela a fim de que possam agir com rapidez. 14 SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal. Como consta no Portal do Tesouro Nacional: “Até o exercício de 1986, o Governo Federal convivia com uma série de problemas de natureza administrativa que dificultavam a adequada gestão dos recursos públicos e a preparação do orçamento unificado, que passaria a vigorar em 1987. A solução desses problemas representava um verdadeiro desafio à época para o Governo Federal. O primeiro passo para isso foi dado com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional - STN, em 10 de março de 1986, para auxiliar o Ministério da Fazenda na execução de um orçamento unificado a partir do exercício seguinte. A STN, por sua vez, identificou a necessidade de informações que permitissem aos gestores agilizar o processo decisório, tendo sido essas informações qualificadas, à época, de gerenciais. Dessa forma, optou-se pelo desenvolvimento e implantação de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas de programação financeira, de execução orçamentária e de controle interno do Poder Executivo e que pudesse fornecer informações gerenciais, confiáveis e precisas para todos os níveis

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como funcionariam as secretarias sem seus sistemas gerenciais para o

acompanhamento dos programas e ações? O caos reinaria.

O planejamento estratégico – ferramenta do gestor que atue com a Gestão

Estratégica – deve orientar o caminho a ser seguido com base no futuro. Assim deve

se dar grande importância para o esforço de “identificar tendências e

descontinuidades” (COSTA, 2003), com técnicas de construção de cenários e

desenvolvimento de modelos matemáticos e estatísticos. É o óbvio, mas para fugir

das “políticas de gabinete” – às quais me referi anteriormente – a única forma é

tentar seguir a necessidade real da população ou do usuário. Uma política pública só

pode ser feita depois de se avaliar exaustivamente o que a população realmente

precisa.

4.1 A qualidade total: desafio para a gestão estratégica

Administrar um negócio é relativamente simples por um motivo: se o cliente

gostou, ele compra. Se ele não gostou, procura o concorrente. Fica fácil, então, ao

empresário mensurar a aceitação de sua mercadoria. Sobre a qualidade, também

não é muito complicado: se seguir o padrão construtivo, se encantar o cliente e se

representar lucros consistentes ao empresário, ótimo: a qualidade total foi atingida.

Mas e se estivermos falando de Organizações Públicas? Aqui não há a

noção de lucro. Concorrência também não. Produtos alternativos, menos. E se o

público não gostar, o que poderia fazer? Não pode ir a um país vizinho e solicitar o

atendimento àquela necessidade. Como ficaria, assim, a questão da qualidade?

Seria realmente necessária?

Diversos autores já escreveram sobre o termo qualidade. Não nos cabe aqui

discutir cada um deles tal como o faríamos em um fórum de debate da academia.

Aqui o estudo deve ser voltado para o campo do negócio ou do ramo de atuação do

gestor público. Assim, eu gostaria de elaborar uma frase que mostra como eu penso

da Administração. Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI em menos de um ano, implantando-o em janeiro de 1987, para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento dos gastos públicos. Com o SIAFI, os problemas de administração dos recursos públicos que apontamos acima ficaram solucionados. Hoje o Governo Federal tem uma Conta Única para gerir, de onde todas as saídas de dinheiro ocorrem com o registro de sua aplicação e do servidor público que a efetuou. Trata-se de uma ferramenta poderosa para executar, acompanhar e controlar com eficiência e eficácia a correta utilização dos recursos da União”.

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que devamos encarar o significado desse termo, para os fins desse curso. Este está

em concordância com a essência do que descreve Las Casas (2006) em uma obra

antiga, mas ainda não fora de moda: “Qualidade é o conjunto formado pelos

aspectos operacionais, atendimento às necessidades e percepções geradas por

uma mercadoria ou serviço”.

Sobre aspectos operacionais pode-se entender tudo aquilo que se usou

como insumos, ferramentas, técnicas e pessoal para a elaboração de uma

mercadoria (produção para o mercado) ou serviço (produção para o público). Aqui

deve valer a lógica de eficiência, eficácia e efetividade15, tanto na elaboração quanto

na prestação do serviço (aqui, para Organizações Públicas).

Com relação ao atendimento das necessidades, o que se enfoca é a

necessidade social à qual determinado serviço se destina a atender em qualquer

das esferas públicas. É fazer algo socialmente útil e necessário. Aqui o preconizado

é o atendimento das necessidades básicas da população que manifesta seus

desejos, anseios ou urgências em diferentes níveis de prioridade. A figura a seguir

traz uma importante contribuição de Maslow16 e de Herzberg17 com a comparação

de sua modificação mais relevante feita por Herzberg, para hierarquizar as

necessidades humanas.

15 Confira os significados desses termos na seção Glossário e termos importantes. 16 Esta teoria foi desenvolvida pelo psicólogo e estudioso do comportamento, Abraham Maslow, em 1943. De acordo com esta teoria, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância. Para Maslow, existe uma hierarquia natural entre as necessidades, nenhuma delas é absoluta, pois quando uma é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. O indivíduo somente passará a buscar a satisfação de uma necessidade de nível superior quando a imediatamente inferior já estiver plenamente satisfeita. De acordo com esta teoria, os indivíduos possuem necessidades distintas que variam de acordo com variáveis intrínsecas e/ou extrínsecas, ou seja, a escalada da pirâmide não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa, tipo de trabalho, etc. 17 Frederick Herzberg, conhecido pelos estudos sobre motivação humana e pela Teoria dos Dois Fatores, nasceu em 1923, é psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Para ele, há dois fatores necessários à satisfação: os fatores de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os fatores de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.

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Figura 2 - Comparação entre os modelos de Maslow e de Herzberg

Fonte: Chiavenatto, 2004

As percepções referem-se ao como. Não basta atender a uma necessidade.

É importante a análise de como essa necessidade foi atendida. Ouvidorias, serviços

de atendimento ao cidadão, linhas diretas com os avaliadores de gestão são as

formas mais comuns existentes para coletar informações a respeito de como o

cidadão se sentiu com o atendimento a ele dispensado quando houve algum tipo de

necessidade e procura de uma organização pública para atendê-lo.

A qualidade total engloba todo o conjunto de características que surgiram

quando o serviço foi elaborado ou pensado para o usuário. E, por isso mesmo, deve

considerar – além das percepções e utilidades para o público a que se destina –

também como ele foi elaborado. Como o público interno produziu determinado

serviço. É importante analisar os aspectos concernentes ao planejamento e de que

maneira os servidores foram envolvidos na construção da idéia. A chefia também

passará por avaliação e todos têm a oportunidade de avaliar a totalidade do

processo. Esse casamento de informações entre os ambientes interno e externo da

organização é que permite a gestão efetiva dos recursos públicos e a solução

estratégica das necessidades da nação.

Acabamos de elucidar, enfim, que a Gestão Estratégica de uma

Organização Pública ocorre de maneira a harmonizar os públicos envolvidos e

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comprometidos18 com os processos de prestação de serviços que afetarão a

população e o andamento das carreiras dos servidores públicos que fazem parte

dessa dinâmica. Todas essas pessoas envolvidas são os stakeholders19 do

processo de gestão estratégica. Agora, preparando o terreno para a análise do

ambiente interno, convido-o a ler um pequeno trecho explicativo desse termo que é

bastante usado nas análises contingenciais, e que serve para os públicos externo

(que acabamos de ver) e interno (o próximo).

A expressão stakeholder - sustentador, sustentáculo, é uma extensão, uma generalização do conceito clássico de shareholder - acionista, o proprietário, o dono do negócio. (...) Os acionistas, contudo, não são os únicos interessados nas empresas [assim como não o são apenas os servidores públicos]. Há vários outros tipos de instituições, empresas, associações e grupos de pessoas que também têm interesses que devem ser considerados no planejamento de uma organização. Assim, um stakeholder pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão. (COSTA, 2003)

Exercício 6

1. Um dos avanços mais recentes da administração, em termos históricos, diz respeito à Abordagem Contingencial da Gestão Estratégica. Por quê?

a) Porque reúne técnicas do campo da administração para as organizações mercadológicas tendo em vista o que foi praticado na organização pública.

b) Porque se trata da precursora do uso da análise comportamental na escolha de pessoal.

c) Porque representa o uso de técnicas de benchmarking organizacional e de análise de cultura interna.

d) Porque dá início, na gestão pública, ao uso de indicadores de eficiência organizacional.

e) Porque passa a usar elementos externos da organização como modificadores da gestão.

18 Há uma singela analogia popular que mostra a diferença entre ambos os termos: imagine um café da manhã com bacon e ovos. Porco e galinha fazem parte dessa refeição. A galinha está envolvida, pois forneceu os ovos. O porco está comprometido, pois forneceu o bacon. 19 Essa palavra tem origem no inglês, cujo significado geral remete aos ganchos que são fixados no chão, por meio de estacas, e que servem para sustentar os mastros das barracas aos quais estão amarradas.

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2. Por que é importante levarmos em consideração o público de interesse no planejamento das atividades de uma organização pública?

a) Por que cada público de interesse é responsável por uma determinada fatia dos impostos pagos e ele deve receber os serviços públicos de modo proporcional ao que pagou.

b) Porque cada público de interesse mostra uma forma diferente de controlar as atividades do gestor público.

c) Porque cada público de interesse tem necessidades específicas que podem ser atendidas por ações específicas de uma organização pública.

d) Porque é necessário tornar pública toda e qualquer atividade desenvolvida em uma organização pública, de modo que determinados públicos de interesse não as divulgarem de má fé.

e) Porque os públicos de interesse, ou seja, a imprensa deve dar correta publicidade ao que foi realizado pelo gestor público

3. Por qual motivo a organização pública deve concentrar nas mãos do gestor a maior quantidade possível de informações?

a) Para que o gestor público possa reverter, rapidamente, questões estratégicas em decisões políticas.

b) Para que o gestor público possa tomar decisões rápidas respondendo às demandas de diferente urgência.

c) Para que o gestor público consiga, de maneira célere, liberar licenças ambientais e adiantar processos burocratizados.

d) Para que o gestor público seja capaz de fornecer à imprensa as informações sobre o desempenho de sua gestão.

e) Para que o gestor público seja capaz de punir com rapidez os casos de desvios cometidos com freqüência no ambiente público.

4. As políticas públicas, às vezes, são formuladas sem levar em consideração as reais necessidades do público de interesse. Por que ainda existem as chamadas “políticas de gabinete”?

a) Porque ainda há gestores despreparados e desinteressados com a correta administração da coisa pública.

b) Pois os mecanismos usados como controle social ainda são ineficientes para o acompanhamento, em tempo real, do que se passa no ambiente das organizações públicas.

c) Pois não há clareza da população com relação aos seus próprios interesses.

d) Pois não há profissionalização da gestão pública.

e) Pois os órgãos de controle e fiscalização são incompetentes no cumprimento de suas funções.

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5. Como é possível atingir a qualidade total na prestação de serviços por organizações públicas?

a) Adequando a conformidade do que é oferecido ao cliente, com a melhor forma da execução do serviço.

b) Adequando a qualidade do que é oferecido ao cliente, com o preço a ser oferecido.

c) Adequando a qualidade do que é oferecido ao cliente, com o valor dos impostos recolhidos.

d) Adequando a qualidade do que é oferecido ao cliente, com o controle social do que é oferecido.

e) Adequando o valor percebido do que é oferecido ao cliente, com o preço a ser oferecido.

6. Por que devemos conhecer os stakeholders em um processo de gestão estratégica de organizações públicas?

a) Para que saibamos fazer a correta comparação (benchmark) com o que é oferecido pela iniciativa privada.

b) Para que os gestores saibam se posicionar em ralação às variáveis ambientais (ou internas) quando do surgimento de adversidades.

c) Para que os servidores e os gestores saibam qual a incumbência de cada um quando da realização da execução dos planos, projetos e ações previstos no Plano Plurianual.

d) Para que entendamos o valor financeiro de nossas atividades enquanto gestores públicos.

e) Para que conheçamos todos os envolvidos no processo, entendamos suas necessidades, e adequemos nossos trabalhos.

4.2 Alianças Estratégicas

Não vivemos sozinhos no mundo. E as organizações – que, sobretudo, são

feitas de pessoas – também não. Cedo ou tarde será necessário contarmos com a

cooperação de outro setor dentro de nossa secretaria, ou outro ministério, para a

solução de problemas complexos ou para o atendimento de demandas mais

abrangentes. E, nesse momento, é que será visível a importância da existência de

alianças.

Mas as alianças não podem ser vistas como simples associações para a

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divisão de trabalhos ou distribuição de tarefas; ela deve ser estratégica. Isso implica

muito mais do que uma questão de terminologia. Essa nova modalidade de alianças

perpassa o dia a dia da administração e foca os resultados em prazos diferenciados

e com a perspectivas de ganhos conjuntos.

Mas, o que vem a ser uma aliança?

Diversos autores trazem conotações distintas para o significado desse

termo. Prefiro restringir o significado à noção de que a aliança sempre é uma reação

a um ambiente de incerteza, seja de curto ou de longo prazo. E é estratégica quando

decide pelo tortuoso caminho da parceria do prazo maior, pois, como já discutimos,

há que se optar pela elaboração de políticas para que a coisa funcione de fato, e

não simplesmente parecer que funcione.

4.2.1 Fatores ofensivos e defensivos

Essas alianças são motivadas por fatores ofensivos e defensivos. No

primeiro caso, a Organização Pública vai entrar em uma seara em que ainda não

atua. Vai oferecer serviços novos ou atuar no atendimento de uma parcela da

população que ainda desconhece. Ou, como estamos para presenciar – já com certo

atraso – vai coordenar grandes obras para oferecer infraestrutura para o

acontecimento de grandes eventos de forte impacto na economia, como será com as

Olimpíadas e com a Copa do Mundo de Futebol. As alianças nesse sentido são

justamente para aproveitar o conhecimento de um parceiro, como a iniciativa

privada, e superar gargalos que este não apresenta. Mas o usufruto será público, já

que seus benefícios têm esse enfoque.

No campo defensivo, a Organização Pública consolidará sua atuação em

determinado campo. É o caso da Diplomacia Brasileira, que tem que se consolidar

como uma das mais atuantes do mundo e, para isso, desenvolve constante

intercâmbio com os países parceiros e almeja uma cadeira no Conselho de

Segurança das Nações Unidas. Ou ainda, é o Tesouro Nacional que fortalece os

canais de negociação de títulos da dívida pública para alongar o perfil da dívida

nacional, torná-la nacionalizada – com o crédito interno maior que o externo – e com

o estímulo à poupança de longo prazo do brasileiro. Ou então, é o Ministério da

Saúde que, para continuar com o sucesso no programa da AIDS, cria métodos mais

rápidos e precisos na detecção da doença e investe na produção de medicamentos

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que aumentam consideravelmente a sobrevida dos pacientes.

Qualquer que seja o propósito maior das alianças, deve-se fazer um árduo

trabalho de condução dos acordos para que se mantenha uma vantagem estratégica

profícua para ambos os lados. Logo, os objetivos devem ser compartilhados, a

interdependência deve ser avaliada constantemente – para que o auxílio de um não

pese mais que o do outro e a relação não se torne de dependência – a comunicação

deve ser clara e objetiva para que os conflitos sejam minimizados e eliminados, o

trabalho deve ser coordenado por um organismo comum e orgânico – é a máxima

da administração militar: “unidade de comando e unidade de ação” – e o

planejamento deve ser exaustivo para que tudo flua com absoluta transparência.

4.2.2 Premissas básicas das alianças

Apesar dos diferentes formatos, cada aliança deve atender a algumas

premissas básicas para que seja caracterizada como tal, segundo Bruner (2004):

Compatibilidade dos objetivos: mesmo que os objetivos não sejam

idênticos, devem ser totalmente compatíveis, apontar na mesma direção.

Um dos maiores dilemas com que se deparam os participantes de uma

aliança é sacrificar ou não os objetivos unilaterais em favor da prosperidade

da aliança. Caso ambos os desejos apontem para a mesma direção, isso

não ocorre.

Vantagem estratégica: a aliança deve trazer benefícios para ambas as

partes envolvidas – e isso deve ser absolutamente claro e perceptível.

Atender ao mesmo público, mas de formas variadas e complementares entre

si deve ser a tônica do processo para que a aliança seja construtiva e que os

objetivos isolados e conjuntos sejam atingidos.

Interdependência: não se pode conceber qualquer tipo de aliança onde

uma das partes se beneficia e a outra se prejudica. O termo biológico similar

para uma aliança positiva seria o do mutualismo, onde cada um tira o

proveito da situação e um colabora para que o outro aproveite os recursos e

atinja seus propósitos. Eles podem até viver separados, mas juntos em

aliança, atingem resultados de maior relevância.

Compromisso: o compromisso subjuga o oportunismo. Organizações

Públicas distintas, quando se juntam em aliança, não devem ter como

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enfoque os eventuais ganhos políticos auferidos com o objeto da aliança.

Em primeiro lugar devem ficar os propósitos maiores que demandaram a

união sinérgica entre as instituições. Se não há esse compromisso, à menor

oportunidade uma parte tentará se sobressair à outra, comprometendo o

sucesso da aliança.

Comunicação e solução de conflitos: conflitos são comuns e até

benéficos quando juntamos duas culturas organizacionais diferentes, já que

as múltiplas visões acerca de variados temas podem resultar em sucesso de

maneira mais facilitada. No entanto a comunicação deve ser direta e

cristalina para que os conflitos não evoluam para a sua forma destrutiva, que

pode levar ao caos e à falta de unidade de comando e ação.

Coordenação dos trabalhos: se a relação de interdependência se

estabelece de maneira integral e isenta de interesses (partidários ou não), é

mister a existência de uma forma igualmente imparcial na condução dos

trabalhos. Quando as equipes se misturam há um grande perigo de

corporativismo e de parcialidade na divisão de tarefas, planejamento e

execução. Isso é solucionado com objetividade e temperança dos gestores.

Planejamento: é a ferramenta fundamental. Já ouviu a frase “o que é

combinado não é caro?” – isso traduz esse ponto de maneira bastante

adequada. O planejamento é importante, pois estabelece o que deve ser

feito, distribui as responsabilidades e auxilia na mensuração dos resultados.

Seguindo o que foi escrito e documentado não há qualquer margem a

interpretações dúbias ou falhas na comunicação.

4.2.3 Contratos explícitos e sanções legais para as alianças

Já se foram os (bons) tempos em que tudo era resolvido no “fio do bigode”,

ou seja, em que se podia confiar totalmente na palavra de uma pessoa. Isso já não é

mais verdade e, para que não incorramos no erro de levar algum prejuízo, ter que

arcar com questões com as quais não estamos totalmente familiarizados ou precisar

enfrentar desgastes de longos embates judiciais, devemos tomar os devidos

cuidados com as questões de legalidade envolvidas nas alianças.

Barney (2010) traz uma importante relação de itens que devem ser

observados para não haver qualquer tipo de preocupação que não seja com o foco

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no objetivo maior da parceria. Vejamos o quadro a seguir:

Quadro 6 - Cláusulas comuns em contratos que regem alianças estratégicas

Questões de constituição

Controle do projeto Qual é a porcentagem do projeto que cada empresa se responsabiliza? No caso de necessidade de aquisições, quem vai comprar? Qual a repartição dos custos?

Tomada de decisão Como ocorre a tomada de decisão? Qual a participação dos técnicos na tomada de decisão? Qual o grau de liberdade ou de dependência de despachos da chefia imediata?

Contrato/Estatuto/RegimentoTodas as cláusulas e atribuições de cada participante da aliança estão documentadas em local visível a todos os envolvidos?

Identificação das partes Entidades legais diretamente envolvidas na aliança.

Questões operacionais

Cláusulas de desempenho Deveres e obrigações dos parceiros da aliança, inclusive garantias e níveis mínimos de desempenho esperados, já que o serviço público deve ser de excelência.

Cláusulas de

confidencialidade

Embora se trate de organizações públicas, é necessário algum grau de confidencialidade em alguns temas, como segurança pública, quebra de patentes, compras, licitações, etc., sob pena de causar constrangimentos ou contaminar o certame.

Obrigações Obrigações da aliança e obrigações dos parceiros e fornecedores.

Mudanças no contrato Processo pelo qual o contrato ou o termo de parceria podem ser modificados.

Solução de disputas Processo pelo qual são resolvidas disputas entre os parceiros.

Questões de extinção

Extinção Condições sob as quais um contratou ou termo de parceria podem ser extintos e as consequências dessa extinção para as partes.

Fonte: Adaptado de Barney, 2010

Por fim – mas não por último – a aliança estratégica perfeita somente se

constrói com o mantra da confiança. Enquanto durar o acordo de cooperação e

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compartilhamento de responsabilidades para a consecução de resultados

socialmente úteis e de competente relevância social, estabelecidos pela aliança,

todas as partes envolvidas devem agir de maneira célere e imparcial. O

profissionalismo deve imperar e o maior beneficiário deve ser sempre o usuário.

Afinal, deve-se tratar com seriedade a coisa pública.

4.3 Análise do ambiente interno

Conhecer os outros, falar dos outros, encontrar problemas nos outros e

soluções para os outros é fácil. Agora, e falar de si próprio? Se é difícil enxergarmos

o que há de errado com “o meu eu”, imagine como é complicada a tarefa de uma

secretaria inteira ou toda uma organização fazer essa análise, já que há “vários

eus”? A autoavaliação é algo de extrema dificuldade, mas de essencial relevância

para a Gestão Estratégica.

As dificuldades em perceber e confrontar as oportunidades de melhoria20

têm origem, muitas vezes, na cultura organizacional. As famosas verdades

absolutas vêm de tradições, símbolos e práticas há muito arraigadas nas

organizações, seja pelas práticas de muitos anos de alguns gestores mais incisivos

em seu modo de gerir a organização, ou pelas necessidades impostas por períodos

mais difíceis. É muito comum que esse modus operandi mascare ou iniba a

distribuição de responsabilidades. Mudar esse quadro é difícil, porém muitas vezes

necessário. E, sabe como isso se resolve? Só com o estudo, o treinamento, a

reciclagem e a capacitação constantes.

O fato de se tomar contato com outras organizações e pessoas que

trabalham em outros locais, com outras práticas e outros públicos, expõe a equipe a

situações que ameaçarão a “zona de conforto” em que a maior parte de nós se

encontra depois de algum período exercendo a mesma função. A sensação de

segurança é algo que todos queremos, e que a mudança põe em risco, mas que não

é necessariamente ruim. “Dar uma oxigenada” nos conceitos e práticas pode ser

algo extremamente útil para todos.

20 Ou, como também são denominadas por autores mais antigos: dificuldades, falhas, fraquezas, ou pontos fracos.

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4.3.1 Fazendo o check-list

Já ouviu falar da Análise SWOT21 – ou no bom português, FOFA? É bem

batido nos cursos de gestão, mas é uma ferramenta ainda de muita utilidade para a

análise do ambiente interno da organização e para aguçar a percepção do gestor.

Mas eu gostaria de sugerir um outro esquema, também clássico, mas de uma

utilidade mais abrangente do que a análise SWOT. Trata-se dos 10 Ms do

Autodiagnóstico, proposto por Costa (2003). Esse modelo representa uma extensão

do que foi proposto por Ishikawa (1988) em seu diagrama de espinha de peixe, e

trata exclusivamente do ambiente interno da organização. Veja abaixo a Figura 2,

que apresenta o modelo e, na sequência o que deve ser verificado em cada atributo:

Figura 3 - Os 10 Ms do Autodiagnóstico Fonte: Adaptado de Costa, 2003

21 Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). A análise SWOT é uma ferramenta de auditoria de uma organização e seu ambiente. É a primeira etapa do planejamento de marketing e ajuda a concentrar-se sobre questões fundamentais. SWOT representa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Pontos fracos e fortes são fatores internos. Oportunidades e ameaças são fatores externos.

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Quadro 7 - Os 10 Ms do Autodiagnóstico

Os 10 Ms Alguns atributos a serem verificados

Management

Administração geral e processos decisórios

Gestão de tecnologias e de sistemas de informação

Gestão estratégica

Gestão setorial (as diferentes secretarias, autarquias, órgãos, etc.)

Relacionamento com os stakeholders

Mão de Obra

Recrutamento e seleção de pessoal (inclusive terceirizados e temporários)

Capacitação, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

Gerentes e supervisores preparados para gestão de pessoas

Motivação, envolvimento e comprometimento, reconhecimento e recompensa

Satisfação de servidores e outros trabalhadores

Máquinas

Equipamentos de manuseio e de transporte

Instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e de segurança

Manutenção de máquinas e equipamentos

Máquinas, equipamentos e sistemas

Redes intranet, extranet e internet

Marketing

Satisfação dos clientes (público atendido)

Conhecimento da esfera de atuação e do público de interesse

Flexibilidade e negociações

Lançamento de campanhas

Atendimento ao público

Materiais

Desenvolvimento de parcerias com fornecedores ou prestadores de serviço

Logística

Estoques (material de consumo e de prestação do serviço)

Qualidade assegurada na aquisição

Meio Ambiente

Gestão da proteção ambiental

Licenciamento ambiental

Programas de economia de energia, água e insumos

Reciclagem de resíduos

Meio Físico

Circulação interna, fluxos internos, estacionamentos

Iluminação, limpeza e arrumação

Infraestrutura, utilidades

Proteção e segurança pessoal e patrimonial

Sinalização visual, interna e externa

Mensagens

Comunicação para público, fornecedores, governo e imprensa

Comunicação entre gestores, diretores e demais servidores

Comunicação escrita, circulares e quadros de aviso e comunicação informal

Transparência e integridade nas comunicações

Providências e respostas às reclamações do público

Métodos

Fluxograma de processos de trabalho e administrativos

Metodologia para gestão por projetos

Normas, padrões e procedimentos produtivo e administrativos

Sistemas de garantia e de qualidade

Money

Acompanhamento gerencial por centros de resultados

Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber

Investimentos estratégicos

Orçamentos e acompanhamento orçamentário

Fonte: Adaptação de Costa, 2003.

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Esses pontos podem servir como um verdadeiro check-list do que o gestor

deve investigar na Organização da qual ele é responsável. E, à medida que todos os

colaboradores saibam, entendam e pratiquem a revisão e observação conjunta de

todos e cada um dos pontos, será possível à organização identificar qualquer tipo de

falha e propor soluções a velocidades tais que permitam a manutenção do viés

estratégico da tomada de decisão.

4.3.2 Ingredientes da mistura

O termo vantagem competitiva é muito bem conhecido da gestão estratégica

de mercado. A partir dela é que a empresa consegue estruturar sua estratégia de

branding22 (construção de marca) para o longo prazo. Uma Organização Pública que

trabalhe para a excelência de sua gestão estratégica deve ter a construção da

reputação mais do que uma premissa: um baluarte.

E que constitui a vantagem competitiva de uma organização? Wright (2000)

nos trouxe, às portas do século XXI, o que deveria uma Organização ter para a

construção desse importante alicerce de suas ações: recursos humanos, recursos

organizacionais e recursos físicos. Vejamos cada um deles e suas peculiaridades:

a) Recursos Humanos: mesmo que haja perfeição na disponibilidade e

na constituição de recursos materiais e patrimoniais, tornam-se sem utilidade se não

houver pessoal capacitado e motivado para o seu uso. Esses recursos são avaliados

e divididos em três instâncias:

Gestão: é a cadeira mais alta em uma organização pública. O gestor

tem uma origem política ou técnica (não raro ambas simultaneamente), mas

é quem determina como devem ser seguidos os passos para se atingir o

propósito organizacional. Cargos tradicionais são o de Secretário Executivo

e Secretário.

Alta administração: hierarquicamente vem logo em seguida. São os

que se preocupam, primeiramente, em atingir os objetivos dos stakeholders.

Tradicionalmente são os cargos de diretores e coordenadores.

22 O branding é uma estratégia de construção de marcas que envolve uma série de etapas, premissas e ferramentas. O objetivo maior do branding é construir reputação. A reputação é o nirvana almejado por qualquer Organização. Tanto que isso já estava presente em uma antiga obra se Shakespeare, chamada Othelo: “O, I have lost my reputation! I have lost the immortal part of myself, and what remains is bestial”.

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Administração média, supervisores e demais servidores: são a

força principal do trabalho. São os executivos, que põem para rodar o

sistema que resultará na execução dos programas, ações e projetos

determinados politicamente e planejados estrategicamente.

b) Recursos Organizacionais: trata-se das estratégias, estrutura formal,

processos de tomada de decisão, adoção de sistemas e indicadores de avaliação e

da cultura organizacionais.

c) Recursos Físicos: refere-se à tecnologia, capacidade operacional,

rede de suprimentos, recursos materiais, orçamento, etc.

Exercício 7

1. Assinale a alternativa INCORRETA sobre as Alianças que podem ser desenvolvidas no ambiente público:

a) As Alianças podem ser vistas como simples associações para a divisão de trabalhos ou distribuição de tarefas.

b) As Alianças buscam aproveitar o melhor de cada uma das instituições associadas.

c) As Alianças devem ser pautadas em contratos legalmente amparados e construídos.

d) As Alianças são passíveis de fiscalização dos organismos de controle.

e) As Alianças devem, antes de mais nada, respeitar os baluartes do serviço público no que diz respeito à seriedade na condução dos trabalhos e do planejamento.

2. Quais devem ser as premissas observadas quando da realização de uma aliança estratégica dentro do ambiente de atuação da gestão estratégica das organizações públicas?

a) Publicidade e confidencialidade.

b) Celeridade e protecionismo.

c) Compatibilidade de objetivos e interdependência.

d) Compatibilidade de objetivos e independência.

e) Compatibilidade de objetivos e confidencialidade de todos os atos.

3. Qual a importância da análise do ambiente interno quando do planejamento das principais premissas da gestão estratégica de organizações públicas?

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a) Considerar as ameaças vindas da concorrência e dos fornecedores.

b) Considerar as ameaças vindas da resistência imposta pelos servidores mais antigos.

c) Considerar as potencialidades dos fornecedores e dos clientes.

d) Considerar as potencialidades dos servidores e dos gestores.

e) Considerar as ameaças vindas da alta cúpula da administração pública.

4. A partir da estratégica de mercado a empresa consegue estruturar sua estratégia de branding (construção de marca) para o longo prazo. Mas qual a principal vantagem disso para a gestão pública estratégica?

a) A construção de um corpo assistencialista coeso.

b) A construção de uma clientela menos exigente.

c) A construção de reputação de uma organização pública.

d) A construção de mecanismos internos de controle de gastos.

e) A construção de mecanismos externos de avaliação de satisfação no atendimento ao público.

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UNIDADE 5 – FORMULAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

5.1 Identificação e desenvolvimento de alternativas estratégicas

O desenvolvimento de um produto ou serviço (meio ou fim) a ser oferecido

ao cidadão envolve uma série de passos complexos e concatenados de maneira a

cobrir toda a necessidade do cliente (população ou outra Organização Pública). As

políticas públicas englobam todo um planejamento de alto nível que organiza a ação

pública em torno dos grandes planos e metas determinados por uma gestão política

com forte apoio técnico.

Mas, planejar e gerir recursos (pessoais, organizacionais e físicos) é

semelhante a “mirar em um alvo em móvel” – ou seja, se você deixar a mira parada,

fatalmente vai errar – é sempre necessário estar capacitado para adotar alternativas

que se mostrem mais interessantes ou viáveis quando do encontro de barreiras que

impeçam o desenvolvimento do plano inicial.

Invocando os ensinamentos da obra de Fahey (1999), alternativa pode ser

entendida como “um dos vários meios que possibilitam a consecução de um

objetivo, a solução de um problema ou o desenvolvimento de uma oportunidade”. As

decisões que envolvem as alternativas disponíveis são tão importantes quanto sua

identificação. Para isso o gestor deve estar bem preparado e precisa considerar

algumas características das alternativas, que dizem respeito à sua viabilidade23:

se as escolhas possíveis representam uma oportunidade real de

ganhos para a construção de alguma vantagem competitiva;

tratam de temas de importância central para a Organização Pública;

envolvem resultados incertos;

exigem o desenvolvimento de recursos, antes da adoção de ações.

5.2 Tipos de alternativas

Didaticamente é importante distinguir os tipos de alternativas disponíveis

para a tomada de decisão. Assim torna-se mais simples a tarefa de identificá-las e

escolher a mais apropriada para cada caso. Recorrendo novamente a Fahey (1999),

23 O sentido de viabilidade, aqui, deve ser apreendido em seu sentido mais amplo, não somente envolvendo os custos financeiros, mas também os Estratégicos – organizacionais, políticos, de pessoal e de imagem.

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temos a seguinte ordenação:

Alternativas óbvias: são aquelas que ocorrem como resultado das

práticas estratégicas atuais da Organização. São as alternativas

esperadas e corriqueiras, com as quais o gestor público já está mais

acostumado e está preparado a assumi-las devido à previsibilidade.

Alternativas criativas: aqui aumenta o grau de dificuldade em sua

elaboração. Nessa modalidade de alternativas, é muito comum o uso do

tema da interdisciplinaridade ou a abordagem de múltiplos vieses. É

bastante frequente, também, nas alianças estratégicas, já que nesse tipo

de parceria gestores e técnicos com diferentes “bagagens” teóricas e

práticas passam a buscar alternativas diferenciadas, atacando um mesmo

problema sob diferentes olhares.

Alternativas inimagináveis: essa é a categoria de alternativas onde a

tomada de decisão é mais delicada, pois adotar uma alternativa

inimaginável significa romper com a práxis da Organização Pública na

qual o gestor se insere e adotar uma atitude que, às vezes, vai de

encontro às regras tácitas e explícitas oriundas da cultura organizacional.

5.3 Como decidir entre as diferentes alternativas?

Identificar alternativas pode até não ser uma tarefa das mais difíceis para o

gestor com mais experiência. O óbvio, o criativo e o inimaginável muitas vezes

pairam sobre os problemas de maneira que basta escolher o caminho e seguir. Mas

o difícil está justamente aí. Em nossas vidas – e assim é também em nossos

empregos – sempre quando escolhemos uma alternativa necessariamente estamos

abrindo mão de outra. E esse ato de negar outras possibilidades em favor de uma

única opção é difícil e envolve muita determinação.

Para facilitar esse processo de escolha entre diferentes alternativas que se

apresentam, devemos escolher as alternativas de qualidade superior. Esse atributo

nada mais é do que harmonizar a tomada de decisão ao tipo de alternativa que vai

representar os maiores ganhos – ou as menores perdas – à estratégia geral de uma

Organização. Pode parecer óbvio que se deve fazer esse tipo de escolha, mas não

é: as pressões do cotidiano, a necessidade de algum tipo de resultado, as cobranças

de uma população ávida por suprir as necessidades mais elementares, o jogo

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político, a escassez orçamentária, a vigilância eventualmente sufocante dos órgãos

de controle e uma infinidade de outros fatores põem em cheque as habilidades de

negociação do gestor e ameaçam suas convicções muitas vezes induzindo-o ao erro

por assumir posições baseando-se na emoção mais do que na razão. E isso põe em

risco toda a operação.

Dessa forma, alguns critérios podem ser decisivos no momento em que o

gestor montar o seu plano de ação, escolhendo entre diferentes alternativas:

Disponibilidade de alternativas: o gestor deve coordenar os trabalhos de

sua equipe e articular-se política e institucionalmente de maneira a garantir

uma vasta gama de alternativas disponíveis. Devemos lembrar que

(infelizmente) não só de meritocracia são construídas as relações de uma

Organização. Então deve sobressair a habilidade política em realizar

favores, prestar concessões, articular ganhos mútuos e uma série de outras

medidas que se fizerem necessárias para criar válvulas de escape às

necessidades postas durante uma rotina de trabalhos.

Custos das alternativas: como as escolhas sempre implicam na negação

de algo em favor de outra coisa, devemos entender quais são os custos

envolvidos nisso. E não somente os custos financeiros, mas também os

custos políticos para o gestor e para toda a Organização.

Ganhos das alternativas: ao escolher um ou outro caminho, quem é que

ganha com isso? É somente o gestor ou toda a organização? Aqui é que

reside o grande problema do poder. E é aqui que se conhece a seriedade e

o profissionalismo da gestão, já que muitas das alternativas podem

representar ganhos pessoais ao gestor e não necessariamente à

organização.

5.4 O que mais pode fazer a alta gestão?

Ao contrário do imaginário popular, o gestor é o que mais trabalha nas

situações de geração de alternativas. Para ocupar uma cadeira de gestor exige-se

grande preparo e força de vontade. Assim, o papel do gestor na estruturação de

problemas e sobre a cultura organizacional é de forte impacto e relevância.

Especialmente no início e no final do processo é que observamos a decisiva

participação do gestor. As atitudes e a determinação do gestor são o termômetro

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para se avaliar o clima organizacional e a chance de resultado. Mais do que um

chefe, o gestor deve se comportar como um verdadeiro líder, motivando e

influenciando os demais servidores-colaboradores para o melhor desempenho

dentro dos processos.

O gestor exerce, então, o papel de referência. Ele passa a ser a imagem que

todos na organização têm como padrão de comparação. Essa é a chamada

autoridade do exemplo. Mas imagine que uma função dessas terá que ser exercida

em uma secretaria ou em um determinado órgão público por alguns meses ou anos.

Fica difícil encontrar um estado de espírito que sustente o desempenho da liderança

com tal grau de iniciativa.

Aqui vão algumas sugestões importantes para o gestor que deseja manter

os mesmos níveis de envolvimento dos demais colaboradores:

Sedução versus imposição: A distribuição de responsabilidades e de

tarefas deve ser sistemática e também a cobrança do desempenho. Isso

assegura o envolvimento e o comprometimento do colaborador por mais

tempo. Mas não se deve esquecer que, pelas próprias características do

serviço público, o colaborador não deve entender de forma impositiva uma

tarefa que recebe. A resistência será grande e o esforço na execução das

tarefas tende a ser menor. O jeito certo estaria na sedução, no desafio, no

envolvimento por ideal que o gestor deve assumir ao delegar a tarefa ou a

missão.

Dedicação versus abandono: as pessoas são simples em um aspecto

– enquanto sentem que estão sendo úteis e necessárias, que seus

esforços estão sendo recompensados e úteis para um bem maior, todos

dão o melhor de si na consecução dos objetivos. Mas quando sentem que

não estão recebendo o devido valor em troca das horas de dedicação,

deixam de sentir a motivação necessária para continuar. O reforço positivo

deve vir em tempo integral do gestor. O papel de liderança não se exerce

sem sua presença. Veja que esta nem precisa ser física, mas vale até a

presença virtual24.

24 Ainda mais se considerarmos toda uma geração de pessoas que estão nascendo já em contato direto com as redes sociais, com as facilidades da internet e com o mundo conectado. Para algumas funções já não faz sentido que se tenha a presença física de uma pessoa para a execução de um trabalho. Veja nosso caso aqui, por exemplo: um curso de pós-graduação a distância tão competente

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5.5 Negócio, Visão, Missão: mantras vazios ou necessários?

A conversa hoje não é sobre Planejamento Estratégico, mas você e eu

sabemos que o planejamento é uma das ferramentas da Gestão Estratégica. Então

tem mais uma palavrinha que eu queria dar sobre esse item devido a sua

importância na formulação da Gestão Estratégica.

Pudemos entender que a Gestão Estratégica deve ser formulada a partir da

vocação institucional de uma Organização. Então, é importante conhecer como

surge e para que é criada uma Organização para saber o que esperar dela. Assim,

não se trabalha no Ministério das Relações Exteriores se não se gosta de assuntos

internacionais. Não se trabalha no Ministério da Justiça se não houver afinidade com

direito. Nem se trabalharia (ou, pelo menos, não se deveria trabalhar) em um posto

de saúde se não se gosta de pessoas e de cuidar de seus interesses mais básicos,

urgentes e sensíveis. Sabemos o que encontrar, em linhas gerais, em cada uma das

Organizações Públicas.

Mas há uma limitação aqui: onde começa e onde termina o trabalho de cada

secretaria, seção, repartição, de cada pequena divisão dentro de uma Organização

Pública? Quando a aliança estratégica for pensada pelo gestor, como ele poderá

escalar o time juntando o melhor dos envolvidos? Como é que vamos motivar os

colaboradores a atingir resultados fazendo que cada um trabalhe focado para o bem

maior? Qual é o bem maior?

Para isso, o gestor possui algumas ferramentas poderosas, que poderiamos

chamar de documentos de identidade corporativa25. Eles representam a certidão de

nascimento de uma Organização e funcionam como um documento público e

acessível, onde constam os detalhamentos pormenorizados do funcionamento de

quanto qualquer outro presencial e, ainda arriscaria a dizer, que, como conta com massivo uso de tecnologia da informação, poderia até representar uma vantagem a mais para o aluno que não precisa esperar pelos encontros presenciais quinzenais, como é o tradicional. A qualquer hora do dia ou da noite é só se conectar para assistir novamente a aulas sobre as quais gostaria de esclarecer dúvidas, enviar um e-mail para entender melhor alguns temas, ou seguir os diferentes recursos para incrementar o aprendizado. Como dizem por aí, “não é feitiçaria, é tecnologia!” 25 Aqui vai algo incomum para a gestão pública: a implantação e condução do processo de execução de tarefas alinhadas à vocação de determinadas organizações extraídas de sua cultura organizacional. Para a gestão estratégica de organizações públicas pude notar que vale a metodologia de projetos tanto quanto para uma organização de mercado. Suas características de planejamento compartilhado e execução mediante as potencialidades da equipe aumentam a facilidade no acompanhamento da execução das ações e programas e permite a criação de indicadores de desempenho de grande utilidade para o controle social – objetivo maior de qualquer ação tomada pelo gestor público. A metodologia que mais se mostrou bem-sucedida é a do PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMI Institute, 2008).

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uma Organização. Ali, qualquer um – usuário, colaborador, chefia, organismos de

controle – tem acesso a detalhes precisos sobre como trabalha a Organização, em

que acredita, quais são seus valores, qual o perfil do colaborador desejado, como

são mensurados os resultados, qual é o público de interesse das ações

organizacionais e outros.

Destaco desse verdadeiro manual de práticas26 três importantes itens que

devem ficar expostos em local visível a todos os que têm acesso à Organização e

que devem ser praticados como um mantra por todos os participantes, de modo que

introjetem tais práticas em seu cotidiano. Assim se fortalecerá a cultura

organizacional e as missões serão mais facilmente realizadas já que haverá sinergia

com as crenças da Organização. Tavares (2000) traz esses itens e eu os adapto à

necessidade das Organizações Públicas. São eles:

5.5.1 Negócio

Embora seja um termo bastante comum ao mundo das empresas de

mercado, é profícua e construtiva a aproximação de uma Organização Pública ao

entendimento geral desse termo e o seu direcionamento ao foco das missões

institucionais. Assim, o negócio precisa ser definido considerando duas dimensões:

os desejos ou necessidades que a Organização pretende satisfazer;

disponibilização das competências e habilidades para satisfazê-los

(desejos e necessidades).

Delimitar o negócio é como traçar uma “linha mestra” (TAVARES, 2000) que

orienta as ações corporativas e quais as alternativas que se devem assumir para a

consecução desses propósitos.

Ao definir o negócio, o gestor e sua equipe estão expressando verbal e

publicamente o propósito estabelecido em consenso com todos os integrantes da

organização, alinhando-se às necessidades do público de interesse.

5.5.2 Visão

Depois que o negócio foi definido, o momento seguinte é entender como a

26 Não é nosso objetivo, aqui nessa disciplina, elaborar tal documento – que é de responsabilidade do planejamento estratégico da Gestão. Mas recomendo que o aluno pesquise mais sobre o tema, especialmente que busque conhecer um pouco mais sobre o programa e os métodos preconizados pela metodologia de gerência de projetos PMBOK.

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Organização quer ser vista e percebida no futuro. E essa imagem que a

Organização pretende passar deve ser estruturada sobre sólidos alicerces, visando

na verdade a construção da reputação, da qual já discorremos. “Uma Organização

precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente”

(TAVARES, 2000).

A elaboração, ainda seguindo os ensinamentos do autor citado, deve seguir

alguns padrões, os quais eu novamente adapto para as necessidades do ambiente

público:

Habilidade em acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o

seu ambiente de atuação: significa manter um histórico sobre todos os

trabalhos realizados pela Organização (desde os pequenos trabalhos

administrativos cotidianos até as mais desafiadoras missões) e todas as

interações tidas junto aos diferentes públicos envolvidos. Conhecer o

passado é a melhor maneira de evitar erros e agir com prudência e

contundência no futuro.

Participação na mente do público de interesse, por meio da identidade

Organizacional: é o semelhante à marca das empresas de mercado. Ao

se realizar um trabalho constante e competente em uma determinada

área e atuando decisivamente em uma gama restrita de assuntos de

interesse, a Organização desenvolve uma identidade junto ao público.

Fica mais fácil identificar a Organização e os traços de sua atuação.

Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias:

vimos como são importantes as alianças. Mas não se deve fazer aliança

para tudo, principalmente para assuntos nos quais a Organização não

tem interesse. As alianças devem ser sinérgicas, inclusive, nos propósitos

e nos valores dos seus integrantes.

Desenvolvimento de competências distintivas: diferentemente do que

ocorre nas competências essenciais, as competências distintivas – que

são concernentes às atividades que a Organização desempenha – são

aquelas que tornam a organização única e diferenciada. O ideal é quando

o público passa a se sentir confiante no papel a ser desempenhado pela

Organização.

Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como

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suporte aos fatores anteriores: as Organizações são formadas de

pessoas. Não adianta ter tudo perfeitamente escrito se não há quem

execute de maneira perpétua, como um mantra, todos os quesitos

descritos. Assim não se perde nada no tempo e a Organização

transformar-se-á em atemporal, eterna.

5.5.3 Missão

A Visão descreve onde a Organização quer chegar. A Missão tem a

característica de dizer de que modo a instituição será planejada para se chegar ao

resultado, qual a perspectiva de alternativas e alianças e qual é o papel maior da

instituição ao atender as necessidades de um público. A Missão deve ser exercitada

constantemente e orienta como se portarão os colaboradores no cumprimento de

seus deveres.

Definir a Missão envolve a reflexão sobre questões importantes, as quais

trago aqui, mais uma vez adaptando o pensamento de Tavares (2000):

Quem é e onde está nosso público de interesse?

O que podemos fazer para manter o público de interesse satisfeito com

o serviço que prestamos?

Do que precisa nosso público de interesse?

Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para

significar vantagem competitiva sustentável?

Exercício 8

1. O gestor deveria estar preparado e precisaria considerar algumas características das diferentes alternativas que dizem respeito à viabilidade de sua gestão?

a) Não. O serviço público não trabalha com a lógica de mercado.

b) Não. O serviço público não deve estar focado no controle dos gastos públicos.

c) Não. O serviço público deve estar focado nos gastos, mas sem a preocupação com os resultados financeiros.

d) Não. O serviço público oferece uma carreira de longo prazo e isso é uma vantagem para que não se tenha pressa na realização dos projetos públicos.

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e) Sim. Mesmo que se trate de organizações onde não existe a finalidade lucrativa, a boa gestão deve ser praticada.

2. Identificar alternativas pode ser fácil para o gestor com experiência. O óbvio, o criativo e o inimaginável muitas vezes pairam sobre os problemas de maneira que basta escolher o caminho e seguir. Mas isso não é uma verdade absoluta para toda a gestão. Por quê?

a) O ato de orientar as decisões não é fácil nem mesmo para os gestores com mais experiência por conta de certas bancadas do congresso.

b) O ato de negar outras possibilidades em favor de uma única opção é difícil e envolve muita determinação.

c) Esse ato de decidir sempre é difícil, pois deve considerar as decisões políticas em detrimento dos interesses sociais.

d) Esse ato de escolher entre o certo e o errado em uma organização pública não deve se orientar pelos mesmos baluartes da gestão de mercado.

e) Esse ato de escolher é, na verdade, simples. Caso haja algum desvio ético é de responsabilidade da gestão.

3. Alguns critérios podem ser decisivos no momento em que o gestor montará o seu plano de ação, escolhendo entre diferentes alternativas:

a) A influência da base aliada do governo por conta da necessidade de liberação de emendas parlamentares.

b) A influência da pressão da opinião pública em alguns tipos de condutas éticas do gestor público.

c) O potencial dos ganhos das alternativas que, inclusive, devem considerar os ganhos políticos de uma ação, sem desconsiderar o atendimento às necessidades sociais.

d) O potencial dos ganhos pessoais das alternativas aos gestores públicos, que não devem considerar a opinião pública em todos os seus atos.

e) O potencial de gastos impostos a algumas decisões políticas e estratégicas. E isso não deve ser levado em consideração em outros momentos como, por exemplo, na avaliação anual de desempenho das atividades do gestor público.

4. A Gestão Estratégica deve ser formulada a partir da vocação institucional de uma Organização. Então, é importante saber como surge e para que é criada uma Organização para saber o que esperar dela. Assim:

a) Missão, visão e negócio devem ser considerados na gestão estratégica de uma organização pública com a mesma seriedade que uma organização privada.

b) Missão, visão e negócio são importantes, mas não essenciais ao desenvolvimento de uma gestão pública estratégica de excelência.

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c) Missão, visão e negócio são meros coadjuvantes no exercício de uma gestão pública orientada para o processo.

d) Missão, visão e negócio são mais importantes do que a cultura organizacional por conta da necessidade de atingir os objetivos públicos.

e) Missão, visão e negócio são as características fundamentais para a construção da cultura organizacional.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Planejar, desenhar e conceber uma Gestão Estratégica de uma Organização

Pública não é tarefa das mais simples. Mas o desafio é que torna o negócio

interessante.

Ao ler esse material, assistir às aulas, participar dos Fóruns de discussão e

realizar as atividades, eu espero que você tenha entendido um pouco mais da

importância do que fazemos enquanto gestores da coisa pública para pessoas que

nem imaginam nossa existência ou que não conseguem compreender mais do que o

pouco que a realidade apresenta a eles.

Para ser honesto, nem mesmo eu entendo por que nossos caros impostos

não se traduzem em serviços justos e voltados para as nossas necessidades. Não

entendo por que o poder corrompe. Não entendo por que não se pode simplesmente

viver sem que imensos esforços tenham que ser empregados.

Mas tenho esperança de que cada aluno, cada profissional que reflete sobre

nossos questionamentos e cada pessoa que compartilha de nossas inquietações

possa, ao seguir a caminhada, ajudar a construir uma sociedade mais justa e mais

fraterna.

Você, meu caro aluno, tem uma importante arma para transformar a

sociedade: o conhecimento. Use-o com sabedoria.

Sucesso.

Leandro Tortosa Sequeira

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GLOSSÁRIO

A seguir encontram-se os principais termos usados ao longo desse trabalho.

Foram compilados dos dados disponíveis no Ministério do Planejamento, Orçamento

e Gestão (BRASIL, 2008) com acréscimos de minha autoria e adaptações ao texto

original para os propósitos desse material.

Os termos ora descritos também são considerados de extrema utilidade para

a organização do trabalho e do conhecimento que será gerado, também, na

complementação desse estudo que poderá ser feita nas web-conferências, nos

vídeos de cada unidade, nas trocas com o tutor e na erudição a partir da bibliografia

recomendada ou correlata ao tema tratado nesse material.

A

Administração pública – é o conjunto das entidades que compõem o Estado, voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade. É constituída da administração direta e da administração indireta, esta formada por autarquias, por empresas públicas, por sociedades de economia mista e por organizações sociais. É subdividida em poderes (executivo, judiciário e legislativo) e em esferas (federal, estadual e municipal). Administração pública direta – é composta dos órgãos internos da administração pública. Administração pública indireta – é constituída de outras pessoas jurídicas – autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e organizações sociais – as quais é delegada uma competência privativa do Estado. Alta administração – corpo dos dirigentes máximos da organização, conforme definição normativa ou decisão consensual. Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e o seu staff. Análise crítica – avaliação global de um projeto, serviço, produto, processo ou informação da organização, com relação a requisitos, que objetiva a identificação de problemas e a proposição de soluções. Atributos – são as necessidades dos cidadãos usuários traduzidas em um conjunto de características a serem agregadas ao produto ou serviço em cada processo interno da organização de forma a garantir a satisfação total dos mesmos.

Autarquia – pessoa jurídica de direito público de capacidade meramente administrativa, ou seja, sem poder para legislar. Criada e extinta por lei, é sujeita ao controle da administração direta e do Poder Legislativo.

Ativos Intangíveis – conjunto de ativos representados pelo acervo de conhecimentos e benefícios utilizados e geradores do diferencial competitivo que agregam valor à organização. O ativo intangível pode abranger, entre outros:

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Ativos de Mercado – potencial que a organização possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias etc. Ativos Humanos – compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica. Ativos de Propriedade Intelectual – incluem os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. Ativos de Infraestrutura – compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como sistemas de informação, métodos gerenciais, bancos de dados etc.

C

Carreira – no setor público, é um conjunto de cargos sujeito a regras específicas de ingresso, promoção, atuação, lotação e remuneração, cujos integrantes detêm um repertório comum de qualificações e habilidades. A carreira é criada por lei e deve aplicar-se às atividades típicas de Estado. O cargo público pode ser isolado ou de carreira. Ciclo de aprendizado – conjunto de métodos para refinar ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. As organizações devem possuir práticas estruturadas, específicas e proativas para reflexão e questionamento das práticas de gestão e padrões de trabalho existentes e buscar o seu aperfeiçoamento contínuo. Ciclo de controle – conjunto de métodos para verificar se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessário, as ações pertinentes, sejam de caráter corretivas ou preventivas. Cidadão-usuário – pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza serviços ou produtos fornecidos por organizações públicas. É também denominado usuário. Cidadão-usuário potencial – pessoa física ou jurídica que não demanda ou utiliza os serviços ou produtos da organização, mas integra o universo de cidadãos que a organização, em decorrência da sua missão e da sua visão de futuro, deveria atender. Consistência da informação – é o atributo da compatibilidade de uma informação com a realidade e com as demais informações com que pode ser relacionada. Para ser consistente, a informação deve ser estável, confiável e estar atualizada no mesmo grau em que as demais informações se encontram. A consistência da informação, em geral, é garantida por mecanismos internos nos bancos de dados que evitam a coexistência de informações redundantes ou conflituosas. Controle social – acompanhamento e fiscalização das atividades de uma organização, exercidos por partes interessadas, comunidade e sociedade como um todo. Cultura da excelência – conjunto de diretrizes, métodos, práticas e atitudes que utilizados de forma continuada levam a organização a uma situação excepcional da sua gestão e dos resultados obtidos.

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D

Desempenho global – desempenho da organização como um todo, explicitado por meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partes interessadas. Está relacionado com os resultados planejados pela estratégia da organização. Desburocratização – remoção dos entraves burocráticos (leis, decretos, portarias, atos normativos) que interferem de maneira exagerada nas relações de direito e obrigações entre Estado e Cidadão.

E

Eficácia – corresponde ao resultado de um processo, que compreende a orientação metodológica adotada e a atuação estabelecida na consecução de objetivos e metas, em um tempo determinado, e considera o plano, programa ou projeto originalmente composto. Eficiência – envolve a comparação das necessidades de atuação com as diretrizes e os objetivos propostos e com o instrumental disponibilizado. É alcançada por meio de procedimentos adotados no desenvolvimento de uma ação ou na resolução de um problema e tem em perspectiva o objeto focalizado e os objetivos e finalidades a serem atingidos. Efetividade – envolve um conceito amplo em que se preza realizar a tarefa que deve ser feita, com o melhor emprego de recursos, com maior abrangência social do resultado. Empresa pública – pessoa jurídica de direito privado, de capital público, criada ou assumida pelo Estado para a prestação de serviço público ou para a exploração de atividades econômicas. Só pode ser criada ou extinta por lei. Estratégia – caminho escolhido para alcançar os objetivos da organização. Expectativa – necessidade ou desejo não explicitado dos cidadãos ou das demais partes interessadas, em relação à organização ou a algum de seus serviços ou produtos.

F

Fornecedor – aquele que fornece insumos para os processos da organização, seja um produto, seja um serviço, seja informação ou orientação. No setor público, as relações entre organização e fornecedor que envolvem a aquisição de bens ou serviços são regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo com características distintas das observadas em contratos privados como a exigência de licitação, só dispensável em determinadas situações previstas em lei. Função – atribuição conferida a uma categoria profissional ou atribuída a um colaborador para a execução de serviços eventuais. Todo cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As funções do cargo são definitivas, as funções autônomas são transitórias. Fundação – pessoa jurídica voltada para a realização de atividades sem fins lucrativos e de interesse coletivo tais como ensino, cultura, pesquisa científica e serviço social. As fundações de direito público são criadas e extintas por lei e estão sujeitas ao controle da administração direta e do Poder Legislativo.

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G

Gestão do conhecimento – abordagem voltada para a identificação, o registro, o desenvolvimento, a disseminação e o controle do conhecimento no ambiente organizacional. Governabilidade – é o poder do Estado para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Ela decorre da imagem institucional favorável junto à sociedade e da confiança que os cidadãos e outras partes interessadas depositam em sua atuação. A governabilidade de uma organização está relacionada com a sua capacidade de assegurar condições sistêmicas e institucionais para que a organização exerça a sua missão. Envolve a intermediação e o equilíbrio de interesses. Está, portanto, relacionada com a atuação das diversas partes interessadas e com a capacidade, especialmente, dos integrantes do sistema de liderança, de exercer a sua autoridade política de forma a garantir o alcance dos objetivos institucionais e o atendimento ao interesse público. Um aspecto importante da governabilidade de uma organização, em um contexto ascendente de participação democrática da sociedade nos assuntos de Estado é a capacidade institucional em equilibrar os interesses específicos dos seus usuários diretos com o interesse público geral, assim como com os interesses dos demais atores políticos interessados em sua atuação. Governança Pública – É o sistema que assegura às partes interessadas pertinentes, o governo estratégico das organizações públicas e o efetivo monitoramento da alta administração. A relação entre a coisa pública e a gestão se dá por meio de práticas de medição, tais como: auditorias independentes; unidades de avaliação; unidades de controle interno e externo; instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A Governança Pública assegura as partes interessadas: equidade; transparência, responsabilidade pelos resultados; com obediência aos princípios constitucionais e às políticas de consequência.

I

Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto, direto ou indireto em relação à característica medida, específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo) e direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu). Indicador de impacto – é aquele indicador utilizado para avaliar o impacto global das ações e/ou das políticas públicas sobre a sociedade. Indicadores de processo – representação objetiva de características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia dos processos. Informações relevantes – informações que a organização necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsídio ao seu processo decisório. Inovação – característica que define uma prática como inédita ou incomum no ramo de atividade ou na área da organização em que é aplicada. Integração de indicadores – ato de combinar os diferentes indicadores, eventualmente estabelecendo subconjuntos, de modo a possibilitar uma análise do todo, das partes evidenciadas pelos subconjuntos e/ou do relacionamento entre os subconjuntos.

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Integridade da informação – aspecto relacionado a correção, exatidão e segurança das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo a ela confiabilidade, completude e exatidão.

L

Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) – a LDO define as metas e as prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas para o exercício subsequente, orientando a elaboração da Lei Orçamentária Anual (LOA) do ano seguinte. Têm vigência de um ano e representa o elo entre o PPA e a LOA. O Poder Executivo envia ao Congresso Nacional o projeto da LDO até 15 de abril de cada ano. Lei Orçamentária Anual (LOA) – lei especial que contém a discriminação da receita e da despesa pública, de forma a evidenciar a política econômico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princípios de unidade, universalidade e anualidade. É também conhecida como Lei de Meios, porque possibilita os meios para o desenvolvimento das ações relativas aos diversos órgãos e entidades que integram a administração pública. Licitação – processo que as entidades governamentais devem promover em suas compras ou concessões, pelo qual se abre a disputa entre os interessados para escolher a proposta mais vantajosa à conveniência pública. Fundamenta-se na ideia de competição, a ser travada de forma isonômica entre os que preencham os atributos e as aptidões necessárias ao bom cumprimento das obrigações que se propõem assumir. A licitação rege-se pelos princípios de procedimento formal, publicidade de seus atos, igualdade entre os licitantes, sigilo na apresentação das propostas, vinculação ao edital ou ao convite, julgamento objetivo, adjudicação compulsória ao vencedor e probidade administrativa. É regulada por lei.

M

Memória administrativa – conjunto singular de documentos legais, técnicos e históricos, formais e informais, que atendam às exigências legais, necessidades futuras de referência e/ou utilização e de registro histórico da instituição. Notadamente, os documentos técnicos e históricos constituem dimensão importante do conhecimento corporativo da instituição. Obs: A memória administrativa diz respeito a arquivos estáticos e dinâmicos, pois o objetivo desta é propiciar o resgate das informações relevantes sobre as mudanças ou não, referentes às práticas de gestão. Mercado – a noção usual de mercado, como a conjunção do impacto da atuação de cidadãos, fornecedores e concorrentes, em regime de livre iniciativa, de livre concorrência e do direito à propriedade e ao lucro, é aplicável em sua íntegra apenas para as sociedades de economia mista e algumas empresas públicas.

N

Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos cidadãos ou das demais partes interessadas.

O

Objetivos da organização – prioridades (não confundir com as metas) da organização, tornadas explícitas pelos dirigentes, que podem estar refletidas tanto em iniciativas

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exclusivamente voltadas para a adequação da organização ao cumprimento de sua missão, como em ações que visem aproximá-la do enunciado de sua visão de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser estabelecidos para a organização como um todo ou ser específicos para alguma de suas áreas-fim. Organização do trabalho – maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes como equipes, áreas funcionais, times, grupos de trabalho, comissões, forças-tarefa e outras.

P

Padrões de trabalho – regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão e podem estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido utilizando como critérios as necessidades das partes interessadas, as estratégias, os requisitos legais, o nível de desempenho de concorrentes, as informações comparativas pertinentes, as normas nacionais e internacionais etc. Padrões de Atendimento – compromisso assumido e divulgado pela organização pública para prestação de um determinado tipo de serviço ao cidadão. São referenciais da organização que devem ser comunicados de alguma forma para o cidadão. Esses padrões podem ser: a atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários; as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos serviços; os mecanismos de comunicação com os usuários; os procedimentos para atender a reclamações; as formas de identificação dos servidores; o sistema de sinalização visual; e as condições de limpeza e conforto de suas dependências formam o elenco a ser observado pelos órgãos e pelas entidades públicas federais no estabelecimento dos padrões de qualidade no atendimento. Parceiros – organizações públicas ou privadas que mantêm uma atuação conjunta na consecução de projetos comuns, em regime de colaboração e corresponsabilidade. Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida entre duas ou mais organizações públicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve um conjunto de ações que, integradas, têm a finalidade de atingir objetivos comuns. Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração, implementação e prestação de serviços e produtos da organização, na qualidade de cidadãos, agentes, fornecedores ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organizações públicas, instituições privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade como um todo. Pessoas – o termo refere-se a servidores públicos, empregados, estagiários, consultores e bolsistas. Plano de ação – plano que estabelece o conjunto de ações a serem desenvolvidas no período de um ano, com detalhamento das metas físicas e orçamentárias em nível temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento. Plano Plurianual de Atividades (PPA) – Lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares de tramitação, que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as metas da administração pública federal para as

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despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada. Vigora por quatro anos, sendo elaborado no primeiro ano do mandato presidencial, entrando em vigor no segundo ano do mandato e estende-se até o primeiro ano do mandato subsequente. Plano de Capacitação Anual – instrumento da política de capacitação para órgãos da administração pública direta, autarquias e fundações públicas. Práticas de gestão – atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho. São também chamadas de processos, métodos ou metodologias de gestão. Preferências – gostos, escolhas ou necessidades específicas dos cidadãos ou das demais partes interessadas, normalmente não explicitadas por eles. Preservação da informação – ato de resguardar e conservar a informação, protegendo-a de perda em sua integridade e exatidão, por meio de mecanismos de segurança e proteção de banco de dados, microfilmagem, sistemas de backup etc. Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos serviços/produtos. Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de material, o planejamento e o acompanhamento das ações institucionais etc. Processo finalístico – processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus cidadãos. Projeto Institucional – é composto pela missão, visão, valores e diretrizes organizacionais.

Q

Qualidade – “adequabilidade para o uso.” (Juran). “Fazer certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência no atendimento.” (PQSP). Totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos.

R

Recursos disponíveis – recursos humanos, tecnológicos, logísticos, orçamentários e financeiros e de informação de que a organização dispõe para a realização de suas atividades. Caracterizam a capacidade de resposta que a organização tem, em um determinado momento, para atender às suas demandas. Recursos necessários – projeção dos recursos ideais para a execução das atividades da organização. Referenciais comparativos pertinentes – indicadores, práticas ou resultados desenvolvidos ou alcançados por organização pública ou privada, que possam ser usados para fins de comparação de desempenho e aprendizado.

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Relações de causa e efeito – envolvem o estabelecimento de relação entre indicadores, em que os resultados de um influenciam os resultados de outros indicadores. Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto. São as necessidades básicas dos cidadãos ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfação. Resultados da organização – são os resultados institucionais obtidos pela organização pública, no exercício de suas principais atividades, de acordo com suas atribuições e áreas de competência. Resultados orçamentários e financeiros – são os resultados relacionados com a utilização eficiente e eficaz dos recursos orçamentários e financeiros oriundos de receita própria, medidos, entre outros, por meio da redução de custos dos processos, pela relação entre o orçamento aprovado e projetos realizados etc. Risco – combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) consequência(s) de um determinado evento. Risco organizacional – obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma organização, à luz das incertezas do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização. Considerar que o risco organizacional pode vir a ocorrer por meio de vários eventos não desejados, por exemplo: risco de saúde e segurança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco tecnológico, risco do negócio, risco operacional, risco externo, risco interno, entre outros.

S

Serviços de apoio – são os serviços relacionados com a infraestrutura da organização, tais como: os serviços de informática, de almoxarifado, de segurança, de limpeza, de copa e de telefonia, entre outros. Servidor público – categoria formada por todos aqueles que trabalham para o Poder Público mediante remuneração, seja na organização burocrática do Estado, seja na organização militar. Os servidores públicos podem ser estatutários, que têm a sua relação com a Administração Pública disciplinada em lei; empregados públicos, que têm sua relação com a Administração Pública estabelecida por um contrato, ou temporários, que prestam serviços por tempo determinado e são escolhidos mediante seleção simplificada. Sinergia – coordenação de um ato ou esforço simultâneo de várias organizações, unidades ou pessoas na realização de uma atividade ou projeto. Combinação da ação de dois ou mais agentes que usualmente gera resultados superiores quando são comparados à ação individual desses agentes. Sociedade de economia mista – pessoa jurídica de direito privado, composta por capitais públicos e privados que só pode assumir a forma de sociedade anônima. Não está sujeita à falência, mas seus bens são penhoráveis, e a entidade que as institui responde subsidiariamente pelas suas obrigações.

T

Tendência – Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. Não se

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especifica nenhum prazo mínimo para se estabelecer tendência, entretanto, para o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, será considerada a variação consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada dos três últimos períodos de tempo. A frequência de medição deve ser coerente com o ciclo da prática de gestão medida, adequada para apoiar as análises críticas e a tomada de ações corretivas e de melhoria.

U

Universo potencial de cidadãos – conjunto de todos os cidadãos que a organização, em decorrência da sua missão e da sua visão de futuro, deve atender.

V

Valores organizacionais – entendimentos e expectativas que descrevem como todos os profissionais da organização devem se comportar e sobre os quais todas as relações e decisões organizacionais estão baseadas.

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