5/21/2018 Gest o Estrat gica - Eliezer
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Viso Panorm ica da
Gesto Estratgica
Apresentao feita com base no livro Gesto
Estratgica, da Editora Saraiva, preparada pelo
autor, Eliezer Arantes da Costa
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Gesto Estratgica
Como l idar com as mudanas edescontinuidades dos novos
tempos?
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11. Formulao das estratgias
10. Estratgias de balanceamento doportflio
9. Representao do portflio
12. Capacitao estratgica
I
V
Form
ulao
7. Anlise da turbulncia e davulnerabilidade
6. Anlise do ambienteexterno
8. Anlise do ambienteinterno
III
Anlis
e
5. Transformao estratgica
4. Gesto estratgica
3. Conceitos bsicos daestratgia
16. Implantao da gesto estratgica
15. Workshop de planejamentoestratgico
14. Metodologia de planejamentoestratgico
13. O plano estratgico
V
Implementao
2. Desafios para estratgia
1. Motivaes para estratgia
Introduo
I
Motivao
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As Questes maisImportan tes sobre
Es tratgia
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As questes maisimportantes sobre estratgia
1. Por que o nosso envolvimento com a estratgia cada vez mais relevante?
2. Quais so os principais obstculos e desafiosque devemos enfrentar?
3. Quais so os conceitos bsicos para aconstruo de boas estratgias?
4. O que gesto estratgica e em que ela sediferencia do planejamento estratgico?
5. O que e por que se faz uma transformaoestratgica?
6. Como podemos avaliar a situao estratgica deuma entidade?
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As questes maisimportantes sobre estratgia
7. Como devemos tratar os riscos, turbulncias e
vulnerabilidades da organizao?
8. Como se faz uma anlise do ambiente interno da
organizao?9. Como segmentar o ambiente externo para uma boa
formulao das estratgias?
10. Como se faz um bom balanceamento do portflio
da organizao?11. Como se formulam boas estratgias?
12. O que capacitao estratgica e como
implement-la?
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As questes maisimportantes sobre estratgia
13. Como se estrutura um plano estratgico?
14. Como podemos implantar uma Gesto Estratgica
em uma entidade?
15. Como se organiza um workshop de planejamentoestratgico?
16.1 Quais so as principais dificuldades na
implantao?
16.2. Quais so os fatores-chave de sucesso nasimplantaes?
16.3. Como podemos verificar se a gesto estratgica
est implantada e funcionando?
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1. Por que o nosso
envolv imento com aestratgia cada vez mais
relevante?
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Viso do futuro
Meu interesse est no
futuro porque l quevou passar o resto da
minha vidaCharles Ketter ing
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Viso estratgica
FUTUROPRESENTE
PASSADO
HOJE
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Se nsnoplanejarmos,
out roso faropara ns,
por ns ...
Aler ta Geral! ! !
(...ou contra ns...)
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Encurtamento dosciclos de vida
Tempo
Nvel deAtividade
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tecnologias
estilos de vida
regulamentaesdemografias
geopolticas
As mudanas estratgicas
As oportunidades e ameaas esto
escondidas nas intersees das
mudanasem:
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2. Quais so os princ ipaisobs tcu los e desafios que devo
enfrentar?
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ulturaS
centenriaS
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Passado desucesso garantido
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alta de percepo
das oportunidades e de riscos
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Organizao emf e u o s
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rganizao
burocrtica
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3. Quais so os conceitosbsicos para a construo deboas es tratgias?
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Conceito de viso
um modelo mental
claro e luminoso
de um estado ou s itu ao altamentedesejvel !! !
de uma real idade futu rapossvel
descr i to d e forma simp les, objet iva
part i lhada po r todos o s d ir igentes ecolaboradores da empresa ou entidade
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A impor tncia da viso
compartilhadaexpl ic i tao que a ins t i tu io querser
uni f icaas expectat ivas
d um sen tidode d ireo
faci l i taa comunicao
ajudao envolv imento
favoreceo comprometimento
d energ ias equ ipes de trabalh o
insp i raas g randes d iretr izes da entidade
balizaas es tratgias e demais aes
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Conceito de misso
qual a necess idade bsica que a
organ izao pretende suprir?
que d iferena faz ela ex is ti r ou no?
para que serve?
para que existe?
qual a sua razo de ser?qual a motivao bsica que insp irouseus fundadores?
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Viso ou misso?
Viso:
Que ob jeto este?
Este mvel
uma cadeira
Misso:Para que serve este
objeto?
Este mvel serveparadescansar
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Conceito de pr incpios
aquilo do qualno es tamosdispos tos aarredar p,
acontea o que
acontecer
A i
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As estratgias paraconstrui r o futuro
Ambiente(O que possvel fazer? )
VisoMisso
-Princpios e Valores -(O que queremos ser?)
Capacitao(O que sabemos fazer?)
Estratgias(O que vamos fazer?)
O FUTURO
(Onde queremos chegar?)
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4. O que gestoestratgica e em que ela sed iferenc ia do p lanejamento
es tratgico?
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Gesto Estratgica
um processo s is temtico ...
planejado , adm inistrado e executado
pela d ireo geral da entidade
envolvendo todos os d ir igentes,
geren tes e responsveis ...
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Gesto Estratgica
... que busca assegurar:
a cont inu idade
a permanncia e
o crescimento
da entidade...
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Gesto Estratgica
... atravs da contnua adequao
da sua estratgia,
da sua capac itao,
da sua estru tu ra e
da sua infra-estru tura
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Gesto Estratgica
s mudanas
tendncias e
descont inuidades
observadas ouprev isveis
no ambiente externo daentidade.
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Planejar ou Administrar?
Planejar ... elaborar um bom
plano
Adm inistrar ... fazer o plano,
acompanhar a sua execuo,
corrigindo as aes
e/ou o prprio plano,
quando necessrio
... da o nome Gesto Estratgica
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5. O que e por que se fazuma transformaoestratgica?
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Fase pioneira
H it t
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H muitos anos atrs,o mundo era assim...
7
???
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54
32
1
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Fase do crescimento
M i d
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... Mas, com a cr iao daentidade, f icou assim...
7
6
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3
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Entidade
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Fase da matur idade
Mas muita coisa mudou
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Mas, muita coisa mudoude l para c...
DC
B
Entidade
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Readequao estratgica
Por tanto preciso
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Por tanto, precisotransformar a entidade
D
C
B
Entidade
para se reajustar
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...para se reajustartudo outra vez!
AB
C D
Entidade
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6. Como podemos aval iar as ituao estratgica de umaent idade?
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O diagnstico estratgico
Metfora mdicaQueixas, p reocupaes, dv idas,
autod iagnsti co , au tomedicao
O mdico p ergun ta, exam ina, pede m aisexames...
Imp resses ou conv ices bem firm adas:
eu acho que eu tenho isto..... mas minha mulher acha que...meu amigo sugeriu este remdio
que j esto u tomando mas noresolveu...Cuidado: A s falsas pistas, os falsos diagnst icos e
as falsas terapias...
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Avaliao estratgica
Como es t: A competit iv idade da o rganizao? O po rtfl io de servios ou pro du tos? A flexib i l idade e o grau de
vulnerabi l idade? A capac itao para constru ir as
tr ans fo rm aes necessrias? Os recursos es tratgicos esto
assegurados em quant idade e na
qualidade necessrias? Os processo s de desenvolv im ento e
de inovao? A estru tura de poder e de lid erana?
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Prontido estratgica
Voltando metfora mdica:Se uma ciru rg ia pesada necessriapara a sobrevivnc ia do pacien te,ser que ele est pron to e preparadopara en fr en t-la?Caso negativo, ind ica-se umapreparao:
Con trolar o diabetes
Emagrecer 15 qu i losEqu ili b rar a pres so
...
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Avaliao da prontido
Atitudes e comportamentos da alta d ireo:Dedica um alto grau de ateno ao amb ien tefu tu ro e ao fu tu ro da ins ti tu io?
Tem muita sens ib ilid ade e percepo de
opor tun idades e r iscos?Tem sens ib ilidade, percepo, conhecimentoe preoc upao com even tuais lacunas daorgan izao?
Ded ica ateno s grandes mudanasestr atgicas que podem afetar posi tiva ounegat ivamente os negcios ou at iv idades daorgan izao?
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Avaliao da prontido
Exis tem o bs tcu los ins ti tuc ionais, regulamentares,
estatu trio s q ue podem blo qu ear o pensamento e as aes
es tratgicas?
Existem obstculos culturais, verdades absolutas e
parad igmas en raizados que b loq ueiam a percepo deop or tunid ades imperdveis ou ameaas g raves?
A organizao est sempre d ispos ta a ques tio nar e a rever
as suas verdades atuais e as do passado?
A organ izao con segue tom ar in ici ativas , rapidamente eefi cazmente em s ituaes de emergnc ia?
A organizao tem uma cu ltu ra gerenc ial de pers is tncia
na busca incessante objet ivos e metas de longo prazo?
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Direcionamento estratgico
Gesto daEstratgia Competitiva
Gesto Estratgica doPortflio
Gesto da Flexibilidade e
da Vulnerabilidade
Gesto Estratgica daCapacitao
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Tendncias e descontinuidades
Os principais fatores que
condic ionam o sucesso futurodas empresas e entidades es tomais fora dela do que dentro?
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Avaliaes prel iminares
como est o ambien te onde atuamos?
como estava nos lt imos 3 anos?
como estar no prxim o ano?
e nos p rximo s 3 anos?
e nos prximos 10 anos?
h su rp resas no hor izon te? Boas oums?
( grfic os , tabelas e anliseshis tricas podem ajudar)
??
?
?
?
?
?
?
?
??
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Lembremo-nos de que...
O futuro no uma meraextrapo lao ou pro jeo dopassado!
O fu tu ro o novo , o d iferen te,mais complexo, mais r ico,
cheio ameaas... mas deoportun idades de tam bm...
Para quem souber id ent if ic-las e ap roveit-las!
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Gesto Estratgica, Edi tora Saraiva Eliezer A. da Costa, 16/09/200253
Tendncias
Tendnc ias so var iaes noamb iente externo
len tas ou rpid as
mas persistentesque podem afetar os negcios ou
ativ idades das org anizaes
de seus cl ientes
de seus fornecedo res
ou da sociedade em geral
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Descontinuidades
Descon tin u idades so mudanasbruscas no ambiente externo da
organ izao
que podem afetar profundamenteos seus negcios ou at iv idades
Como uma revoluo, uma
exp loso, um terremoto ,ou o falec imento de uma pessoa
muito importante...
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O efeito gatilho
H situaes s in gu lares
onde mudanas lentas maspersistentes
ao ating irem certos valo res crticos ...podem provocar grandes
descont inuidades
gerando, de repente, grandesopo rtun idades ou ameaas.
o chamado efeito gatilho
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7. Como devemos tratar os r iscos,
tu rbu lnc ias e vu lnerab il idadesda organ izao?
O que quer dizer
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O que quer dizervulnerabilidade?
Ind ica como a in s ti tu io est preparada paraenfren tar os evento s provveis relat ivos aofuturo:
Se est iver bem preparada...
A vu lnerab ilidade baixa
Se no es tiver preparada ou es t mal
preparada...A vu lnerab ilidade alta
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Como avaliar a turbulncia?
A tu rb u lncia maio r quando :
Um g rande nmero de eventos futu ros , tantonegativos como posit ivo s, esto no ho rizon teprximo ou remoto
H concentrao excess iva desses evento s nocurto ou mdio prazo
H probab il id ade mdia o u alta de ocorrnciade alguns eventos, tanto posi t ivos como
negat ivosH um grau signif icativo de impacto de algu nsdos eventos fu tu ros
Fatores determinantes do
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Fatores determinantes dograu de turbulncia
A quantidade de eventos provveis
A in tensidade dos eventos e relevnc ia do impacto
Os efeitos d e po tenc ial izao:
efeito s inrg ico pro vocado pelaconcom itncia de dois ou mais eventos
Fato res de po tenc ializao: concom itnc ia pode
prov ocar sinergia negat iva ou pos i t iva
O fato r geog rfico com o potenc ial izado r: do is
even tos ocorrendo na mesma reg io geog rfica
Mapa da turbul ncia
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Mapa da turbulncia
0
+10
-20
+30
+20
-10
-30
E3
E5
hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos
(%)
E4E2E1
R
esultados
Avaliao da
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hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos
0
+10
-20
+30
-10
-30
(%)
Res
ultad
os
Avaliao davulnerabilidade
E4Providnciasparaaproveitar E4
Providnciaspara evitar
E5E5
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8. Como se faz uma anlise doamb ien te interno daorgan izao?
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Conhece-te a ti mesmo...
Mas is to muito d ifc il
Tanto para pessoas como paraorgan izaes
Por que is to to im portan te?
Ns j nos conhecemos muitobem!
Anlise interna
Auto-avaliao uma
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Auto avaliao, umadif iculdade real
Todo mundo est vendo algo em ns,menos ns mesmos ...
Ou fazemos que no vemos
Ou m inim izamos a impo rtnc ia daqu i lo
Ou simp lesmente negamos
Ou atnos o fendemos...
E samos para o ataque ...ou para a auto com iserao
Desculpas tipo
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Desculpas tipocortina de fumaa
Mas isto sempre foi assimIsto o padro da matrizOs clientes que no sabem usar nossos
produtos ou serviosOs concorrentes tm atitudes desleais epredatriasO governo s quer saber de arrecadar
Os funcionrios s sabem reclamarMas ningum quer sabe de trabalhar...
Pontos fortes pontos fracos e
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Pontos fortes, pontos fracos epontos a melhorar
f
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Pontos fortes
Ponto s fo rtes socarac tersticas posit ivas de
des taque, na ins t i tu io,que a favo recem nocumpr imento do seu
propsi to
E l d t f t
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Exemplos de pontos fortes
Marca conhecida e respeitada
Rede de dis tr ibu io de cobertu ra nacional
Pres teza no atend imento a rec lamaes
Recursos de comun icao e de logstica
Pessoal de excepc ional competncia emotivao
f
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Pontos fracos
Pontos fraco s socarac tersticas negativas , na
ins t itu io,
que a prejud icam nocumpr imento do seu propsi to
Exemplos de pontos
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Exemplos de pontosfracos
Pessoal novo e mal treinado oudesmot ivado
Ausncia de um manual do usurio c laro ,do produto ou servio
Falta de local adequado paraestacionamento dos cl ientes
Ausncia de recu rsos para pagamento via
carto de c rdito Fal ta de in teg rao en tre osdepartamentos e sesses
Pontos a melhorar
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Pontos a melhorar
Pontos a melhorar socarac terstic as pos itivas, na
ins t i tu io
mas no em nvel su fic ien te
para contr ib uir efet ivamentepara o cumpr imento do seu
propsi to
Exemplos de pontos a melhorar
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Exemplos de pontos a melhorar
Qualid ade da matria prima uti lizada
Con tro le de estoques para evitar fal tas
Clareza nos comun icados e documentos
para cl ientesIlum inao e in d icaes v isuais nasins talaes
Form ao do pessoal que lida diretamentecom os cl ientes
Atend imento imprensa
10 Ms do autodiagnstico
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10-Ms do autodiagnstico
Comeando com um brainstorm ing
Amplo, geral e irrestr i to
Procu rando pon tos for tes, pontos f racos e
pon tos a melho rarNo necessrio consenso , nes te pon to
Como class i f icar os pontos achados?
Como fazer um grfico -radar da en tidade?
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ModeObra
Mquinas
Marketing
MateriaisMeioAmbiente
Meio
fsico
Mensagens
Mtodos
Money Management
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ModeObra
Mquinas
Marketing
MateriaisMeio
Ambiente
Meio
fsico
Mensagens
Mtodos
Money Management
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ModeObra
Mquinas
Marketing
MateriaisMeio
Ambiente
Meiofsico
Mensagens
Mtodos
Money Management
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9. Como segmentar o ambiente
externo para uma boafo rmu lao das estratgias?
Segmentao em reas
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g estratgicas
Como segmentar o
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A BD
ECF
Ambiente externo
gambiente externo?
Fatores de segmenta o
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Fatores de segmentao
Produ tos ou serviosTipos de cl ientes, de consum idores oude usurio
Tipos de usoMotivaes para aqu is io
Estgio na cu rva de maturid ade
Reg ies geogrfic as , estados, pasesAmbientes competi t ivos
Fatores de segmenta o
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Fatores de risco ou de opo rtun idades
Processos produ t ivos
Tecnologias
Fatores-chave de escolha
Prticas comerciais ou operacionais
Canais de d is tr ib u io
Fatores de segmentao
Mercado de produtosl t i
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Produtos
Tecnologias
Regiesgeogrficas
Canais ded is tr ib u io
eletrnicos
Linha de
entretenimento
Linha
prof iss ional
Analgico Analgico Digi tal
Brasi l Mercosul Brasi l Sul /Sudeste
Norte / Nordeste /Centro-oeste
Lojas doramo Lojas doramo Distri -buidores Lojas doramo Lojas doramo Insta-ladores
reases tr atgic as A B C D E F
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10. Como se faz um bom
balanceamento do port fl io daorgan izao?
Ciclo de vida das reas
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Tempo
Nvel de
Atividade
reaestratgica A
rea
estratgica C
rea
Estratgica B
estratgicas
Evoluo dos segmentos
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Evoluo dos segmentos
Baixa Alta
Baixa
Alta
Atratividade
Competitividade
Estratgias tpicas
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para cada quadrante
Construmos o portflio da nossa entidade!
Mapeamos as reas estratgicas nos quatroquadrantes!
E da? O que fazer com ele?Como us-lo para cons tru ir as es tratgiascompeti ti vas , de capac itao e deinvestimentos da organ izao?
Estratgias tpicas
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AtratividadeBaixa
Competitividade
Alta
Baixa
Alta
para cada quadrante
Estratgias tpicas
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para o nascedouro
Decises d ifceis :
Mais oportun idades que recurso s
d isponveis ! Alavancando nos pontos for tes
Al inhamento com os p rops i tos
Esco lha de Sof ia:
Invest ir ou ... Desist ir / adiar
Capac itao / market ing
Estratgias tpicas
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para as estrelas
Cont inuar invest indo ereinvestindo os resul tados
Ges to cu idadosa
Man tendo capac itao
Market ing agressivo
Desenvo lv imento defornecedores
Estratgias tpicas para
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as vacas-leiteiras
Ges to da qualidade e daprodut iv idade
Cuidado com alucrat iv idade
Otim izao erac ionalizao
Fazer caixa, semreinvest imentos pesados
Estratgias tpicas
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para o co de estimao
L iqu idar, vender, passar oponto
Descon tinuar, realocarrecu rsos mater iais,humanos e tcnicos
Cu idadoso p lano de sada
Carinho e respei to com oscl ientes tradic ionais
A deciso maisf f !
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difcil do portfl io!
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11. Como se formu lam boas
es tratgias?
Estratgias competitivas
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Estratgias competitivas
O que fazer quando:
Dois ou m ais fornecedores de produtosou serv ios d ispu tam a preferncia domesmo pbl ico alvo ou o mesmomercado comprador?
Eles pretendem atender, mesmo de form adiferente, a um a mesma necessid adebsic a de seus clien tes reais oupotencia is?
Eles disputam o m esmo recurso noamb ien te: d inheiro , tem po, adm irao,prefernc ia, campeonato , aud inc ia,in teno de vo to ...?
Estratgia para commodities
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Estratgia paracommodities
Que so commod ities? So p rodu to s o u serv iosindi ferenciados
Sem marca Com espec if ic ao n ic a Com muitos fornecedores
Estratgias possveis : Preos baixos Volume e escala, efic inc ia,
produt iv idade Luc rat iv idade baixa
Pron ta entrega Atend imento personal izado Qualidade assegurada Ass is tnc ia ps-venda
Nota: Lemb rar osfatores-chave de
escolha
Produtos e servios
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diferenciados
Estratgias de
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inovao
Iden ti f icao de novasnecessidades do pbl ico alvo oudos cl ientes
Montagem de negcios comdinhei ro dos out ros
Novas form as de se relacionarcom os c l ientes ou pbl ico alvo
Montagem de projetos de novosempreendimentos
Estratgias de
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inovao
Ap roveitamento de oportun idades em:Novas regu lamentaes (ou novasdesregu lamen taes)
Global izao e in ternac io nal izao (oureg ional izao)
Ap rovei tamento de saltos e as descon t inuidadestecnolgicas
Mudanas de hbitos n o pb lic o alvo ou nacl ientela
Estratgias de diversif icao
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Estratgias de diversif icao
Matr iz de diversif icao
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Matr iz de diversif icao
Clien tes ou pb licoalvo
Atuais Novos
Serv iosou
produtos
Atuais
Novos
Diversif icao hor izontal
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Diversif icao hor izontal
Servios ou produtosatuais para
clientes atuais
Servios ouprodutos atuais para
clientes novos
Diversif icao vertical
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Diversif icao vertical
Servios ouprodutos atuais
paraclientes atuais
Servios ou
produtos novos paraclientes atuais
Diversif icao
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diagonal
Servios ou produtosatuais para
clientes atuais
Servios ouprodutos novos
paraclientes novos
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12. O que capacitao
estratgica e comoimp lement-la?
A capacitao decorre dast t i !
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estratgias!
Relembrando o tem a capac itao: Conceito e vncu lo entre
capac itao e es tratgias
Ges to es tratgica dacapac itao Processo de avaliao do
amb iente interno paradiagnos t icar pon tos fo r tes,
f racos e a melho rar
Concentrao exclusiva emit ?
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capacitao?
H insti tu ies que se concentram
exc lu s ivamente na capac itao, sem se
preo cupar com a estratgia
... como se isto fos se o suf ic iente para garant i r o
sucesso
Se isto fosse verdade, as un iversidades e
inst i tu tos de pesquisa ser iam as melhoresentidades para atender as necessidades do
mercado
Concentrao exclusiva nast t i f ?
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estratgias para fora?
H insti tu ies que se concentram
exc lusivamente na estratgia, sem se preocupar
com a capac itao
... como se isto fos se o suf ic iente para garant i r o
sucesso...
A falta de capac itao em tp icos-chave pode
gerar prob lemas ins uperveis com os cl ientes,com o pblico -alvo, com forn ecedo res, levando a
organ izao a s ituaes mu ito d ifceis !
Vnculo entre estratgia eit
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capacitao
O que vem an tes : es tratgia oucapac itao?
No se lana no merc ado , de fo rm a
aven tu re ira, sem capac it ao mnim aassegurada
No se inves te pesadam ente emcapac itao, sem se assegurar q ue talgasto esteja assoc iado a algum a
estratgia comb inada... Po rt an to , a capac itao es t in timamen te
v in cu lada com a estratgia
I denti f icao das lacunasd it
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de capacitao
O que so lacunas decapac itao?
Como elas afetam as es tratgias? Como se ident i f ica que uma
lacuna mais im portan te queoutra?
Quais as lacunas que vomerecer os invest imentos
prio ri trios? Quais as lacunas que podemafetar o relacionamento com oscl ientes?
Procedimentos
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Procedimentos
Para cada rea estr atgica, para fo rnec im en to deproduto ou servio, especif ic am-se asestratgias competi ti vas
Para cada es tratgia competit iva, lis tam -se osfatores-chave de escolha
Para cada fator -chave de escolh a, faz-se aaval iao da pos io da ins t i tu io e os iten s decapac itao insat is fatr io s
A segu ir es tabelece-se a prio rid ade e a reacrt ica d e capac itao
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13. Como se estru tura um
p lano es tratgico?
A formulao do planoestrat gico
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estratgico
Bases do Plano:
Cenrios
Premissas bsicas
Ambiente externo
Ambiente interno
Objetivos e metas
Objetivos e metas
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j
Desaf ios a vencer e alvos aconquis tar , num hor izon te detem po pr-determ inado
Expresso da von tade e da
coragemPodem ser quant itat ivos ouqual i tat ivos
Marcos qu ilomtr icos
Parmetros de desempenho
Roteiro do Plano Estratgico
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g
O documento no tem um fim em s imesmo
O pro cesso mais impo rtante que oproduto
Adap tvel caso a caso , dependendo does tgio de imp lemen tao de cadaemp resa ou entid ade
A ordem do documento no a mesm aordem de elaborao
Elabo rado pensando em quem vai ler eno em quem vai elabo rar
Grandes temas do PlanoEstratgico
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Estratgico
Cenrio (s) e p rem issas bsicas
Propsi to
Es tratgias corporativas
Portfl io
Objet ivos e metas
Planos de ao
Programa de imp lan tao
Temas para v ig ilnc ia es tratgica
Tpicos do PlanoEstratgico
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Estratgico
1. Cenrio (s) e prem is sas bsicas
2. Propsito
Viso
Misso e Abrangnc ia
Pr in cp io s e valo res
Pos ic ionamento estr atgico
Tpicos do PlanoEstratgico
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Estratgico
3. Estratgias ins ti tu c ionais
Est ratgias corporati vas
Estratgias de d ivers if icaoEs tratgias de al ianas e parcer ias
Estratgias de expanso
Tpicos do PlanoEstratgico
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Estratgico
4. Por tflio
reas estratgicas atuais e novas
Mapeamento do po rt fl io
Es tratgias para ro tao do portflio
Es tratgias competi ti vas
5. Objet ivos e metas
Tpicos do PlanoEstratgico
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Estratgico
6. Planos de aoPara mudanas no amb iente
Para rev iso e adequao do propsito
Para capac itao competi ti va
Para capac itao corporati va7. Programa de imp lan tao
Invest im ento s est ratgicos
Oramen to es tratgico
Cronogram a de im p lan tao8. Temas para v ig ilnc ia es tr atgica
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14. Como podemos imp lantar uma
Gesto Estratgica em umaent idade?
As Grandes Etapas
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p
Preparao
Workshop
DetalhamentoIm p lan tao
Rev iso
as
ase
vas
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PreparaoWorkshopDetalhamentoImplantao
Reviso
Di
agnstico
Propsito
Tempo
Nveldeatividade
Motivao
Estratgia
Competitiva
Corporativ
Capacitao
Planos de Ao
Acompanhamento
Reviso
Execuo
Direcionamento e alinhamento
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Equipes deTrabalho
Supervisores
DireoGeral
Gerncias gerais
Gerenciasdepartamentais
Propsito:Visomisso - princpios e valores -
posicionamento estratgico
Estratgias Corporativas
Reflexes e proposies
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Equipes deTrabalho
Supervisores
DireoGeral
Gerncias gerais
Gerenciasdepartamentais
Consolidaes
Estratgias Competitivas
Estratgias SetoriaisEstratgias Locais e Planos de AoAnlises e levantamentos
Deciso e divulgao
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Equipes deTrabalho
Supervisores
DireoGeral
Gerncias gerais
Gerenciasdepartamentais
Decises - aprovaesDeliberaes - determinaes
Divulgao e
Comunicao
Implantao eacompanhamento
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acompanhamento
Equipes deTrabalho
Supervisores
DireoGeral
Gerncias gerais
Gerenciasdepartamentais
Acompanhamento estratgicoCorrees e modificaes
Acompanhamento dos consolidados
Relatrios e apresentaes
Execuo e implantao
Acompanhamento dasestratgicas competitivas
Revises operacionais
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NO
Controle Operacional
SIM
PROSSEGUIR
OK?
EXECUO
AMBIENTE CAPACITAO
PLANOESTRATGICO
VALORES
Revises estratgicas
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SIM
Controle Estratgico
PROSSEGUIR
AMBIENTE CAPACITAOVALORES
EXECUO
NO SIM
OK?
PLANOESTRATGICO
PROSSEGUIR
OK ?
PROSSEGUIR
MUDANAS???
NO
PROSSEGUIR
Sempre melhorando...
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Controlar
Melhorar Planejar
Executar
Sempre melhorando...
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Planejar
ExecutarControlar
Melhorar
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15. Como se organ iza umworkshop de planejamento
es tratgico?
O conceito do workshop
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O que o workshop?
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Um evento especialenvo lvendo a alta e mdia d ireo da
ins t i tu io
para pensar e formular um pro jeto para o
fu tu ro da o rgan izaogera as bases do p lano est ratgico da
empresa ou ent idade
t rabalha em equipesbuscando consenso
Por que fazer umworkshop?
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workshop?
Construo compart ilh ada dopropsi toda ins t i tu io
As grandes es tratgias , osobjet ivos, metas e desaf ios para a
empresa ou ent idade
De uma fo rma estru tu rada, rpida econsensual
Participantes do workshop
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Quem deve partic ipar do workshop?Quem part ic ipa do pro cesso decisr io
Quem tem algo a contr ibui r
Quem vai part ic ip ar da imp lan taoOs fo rmado res d e op in io
Os lderes , geren tes e superv iso res
Quem deve participar?
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Nvel hierrquico N5
Nvel hierrquico N4
Nvel hierrquico N3
Nvel hierrquico N2
Nvel hierrquico N1
Atquarentapessoas!
Durao
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Entre 1 a 4 d ias
Em tempo integral
Depende:
do tipo e do porte da ins ti tu io da s ituao e da p ron tido
do es tgio de imp lan tao da ges to
estratgica do nvel de in terveno recomendado
O faci l i tador
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o coo rdenado r geral do work shop Cu ida dos aspecto s de ap licao prtica das
metodolo gias e do s exerccio s e dos trabalhosem equipe
Coordena a montagem das equipes eacompanha os seus trabalhos
Adm in is t ra o tempo
Zela pela pro duo esc rit a das conc luses das
equ ipes de trabalho e de sntese Tem cont inu idade depois do w orkshop
O instrutor
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Sem envolv imento di reto com os negcios ouat iv idades da in sti tu io
Dis tanc iam en to quan to ao mrito das matriasd iscut idas
Tem o papel de expo r a con ceitual e ametodolgica
Esc larece dvidas, refo ro e rev iso dosconcei tos
Sem entrar no ju lgamento da qual idade das
conc luses das equipes de trabalho
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16.1. Quais so as pr in c ipaisd if icu ldades na im p lan tao?
Principais dif iculdades
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Diagnst ico inexistente ou inadequado
Foco no aqui-e-agora
O fogo-de-palha e a novidade do msFalta de comprometimento da alta e mdiagernc ia
Mudanas inesperadas no andamento do
processo
Principais dif iculdades
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Falta de uma metodo log ia adequada econsensual
Muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao
Fal ta de f lex ibi l idade no pro cessoFalta de v incu lao dos inves tim ento s com ooramento operacio nal
Falta de comando firme para imp lementao
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16.2. Quais so os fato res -chave de sucesso nas
imp lan taes?
Fatores-chave do sucesso
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I. Convico generalizada de que mudar umaquesto de sobrevivncia
II. Comprom isso efet ivo e apoio expl ic i to da alta
d ireo da ins t i tu io com as mudanas ecom os programas
III. Dispos io de todos para prio rizar o assun to
IV. Pers is tncia apesar das res is tncias , mas
flex ib il idade para adap taes de cu rsoV. Comun icao c lara e d ivu lgao eficaz
Fatores-chave do sucesso
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VI. Facil i tador capacitado, d isponvel, motivado ecompromet ido
VII. Compromet imento dos envolv idos naim p lemen tao: geren tes e func ionrios
VIII. Dispos io real para mudar, custe o quecustar
IX. Acompanhamento implacvel do andamento
do p lano de imp lan taoX. Metodo log ia adequada, melho ria co n tnua eaconselhamento externo
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16.3. Como podemos veri f icar se
a gesto estratgica estimp lantada e funcionando?
Os Dez Requisitosda Gesto Estratgica Eficaz
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g
Primeiro Requisito
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Comprom isso da Adm in is traoA al ta adm in is trao, mdia gernc ia e opessoal-chave da o rganizao conhecem ,
dom inam e ut i l izam, em suas reun ies, nassuas decises e comunicaes do d ia-a-d ia,
os conceitos e a metodo logia de gestoestratgica?
O Faci l i tado r atua ef icazmente no cumprimentodo seu papel?
Segundo Requisito
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Planos Es tratgicosExistem documentos vivos, conhecidos e
usados por aquelas pessoas que tm a
ver com sua im p lementao?Estes documentos expl ic i tam o p ropsi to,as g randes d iretr izes, as deciseses tratgicas e as aes concretas
aprovadas para a const ruo do fu tu ro dains t i tu io?
Terceiro Requisito
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Reviso dos DocumentosExis tem responsveis , prazos e
mecanismos simples e ef icazes paraque esses documentos sejam
prontamente mod i ficados semp reque mudanas nas cond ies
externas ou in ternas ass im orecomendem?
Quarto Requisito
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Sis tema de Vig ilnc ia Es tratgicaOs s is tem as de v ig ilnc ia es tratgica
func ionam regu larmente?Ex is tem s is temas de in fo rm ao gerenc ialque apiam, de form a sis temtica, as
aes e os resu ltados das im p lan taes
dos p lanos de ao apro vados?
Quinto Requisito
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Operao apo iando a EstratgiaOs planos operacionais e adm inist rativos
da ins t it u io levam em cons id erao eadotam aes que apiam e refo ram as
dec ises estratgicas?
Sexto Requisito
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Planos de AoOs p lanos de ao ex is tem e es to emimp lan tao, sob con tro le?
Os ob jet ivos e metas existem formalmente e
so acompanhados period icamente?Os p lanos de ao es tratgica, tais como os
de d ivers if ic ao, de parcer ias , deinovao, de ro tao do port fl io , de
reposic ionamento compet it ivo, deinves tim entos ex is tem e es to em
imp lan tao e sob con tro le?
Stimo Requisito
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Acompanhamento e Val id aoExistem mecanismos formais de
ver if icao contnua e per idica daval idade das h ipteses e prem issasque balizaram a construo dos
p lanos estratgicos v igentes?
Oitavo Requisito
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Melhor ia ContnuaExistem mecanismos formais de se
buscar a melhor ia cont inua nosmtodos e tcn icas de ges toestratgica da organ izao?
Nono Requisito
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CronogramaExis te um cronog rama de longo prazo,acompanhado periodicamente, para a
im p lan tao dos vrio s subs is tem as deges to es tratgica e os oramen tos daorganizao incorporam e con temp lamexpl ic i tamente os nmeros referentes ao
oramen to es tratgico e aosinvest imentos est ratgicos?
Dcimo Requisito
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Reconhecimento e recompensaOs mecanismos ou sis temas dereconhecimento e de recompensa,
especialmente os dos dir igentes, gerentese co labo radores , es to claramentealin hados com a imp lan tao das
est ratgias , com a busca dos ob jetiv os e
metas e com a execuo dos p lanos decapac itao e dos p lanos de ao
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