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  • 8/12/2019 Gestao Estrategica Pessoas Pedro Carbone

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    Gesto estratgica de

    Pessoas:o modelo de competnciasPedro Paulo Carbone

    Direitos reservados

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    POR QUE GESTO PORCOMPETNCIAS ?

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    Empresas e Organizaes

    Gesto das FinanasGesto de Marketing

    Gesto de ProduoGesto de Distribuio

    Gesto de ControleContabilidade

    Gesto de Negcios

    Gesto de VendasGesto Sistemas e TIGesto Processo

    Administrao

    (Departamento Pessoal ou RH) 83

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    Currculos dos cursos de graduao emadministrao no muito diferente

    Pesquisa em curso de administrao deuma grande escola no Brasil:

    209 disciplinas disponveisApenas 27 disciplinas vinculadas agesto de RH, comportamento humano,

    comunicao, psicologia, sociologia,responsabilidade social, liderana,relaes de trabalho etc (13%)

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    FOCO EM RECURSOS MATERIAIS: ativos tangveis que sedepreciam

    Eniac 84

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    PESSOAS SO INTELIGENTES:ativos intangveis que podem ser eternos

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    A metfora do iceberg

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    Autores-----------

    Dimenses

    Kaplan eNorton (2004)

    Stewart(1998)

    Sveiby(1998)

    Edvinsson eMalone(1998)

    PessoasAprendizado econhecimento

    CapitalHumano

    Competncia do

    funcionrio

    CapitalHumano

    EstruturaProcessosInternos

    CapitalEstrutural

    Estruturainterna

    CapitalEstrutural

    (organizacional,inovao,

    processos)

    Clientes ClientesCapitalCliente

    Estruturaexterna

    CapitalClientes

    Fonte: CARBONE, Pedro, BRANDO, Hugo, DINIZ, Joo. Gesto do Conhecimento e Gesto porCompetncias,Srie Gesto de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005

    Dimenses do Capital Intelectual segundo as perspectiva dos autore

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    O QUE CAPITAL HUMANO ?

    RECURSOS HUMANOS COMPETNCIA PRODUTIVIDADE

    Eficincia

    no processo

    Eficciano capital humano

    Efetividadenos resultados

    ex: treinamento competncia aumento de vendas

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    GESTO POR COMPETNCIAS

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    Por que as empresas estoimplantando programas de gesto

    por competncias ?

    1. Para se conhecer melhorconhecer as competncias de seus funcionrios(competncias pessoais)conhecer as competncias necessrias para oexerccio de cargos e funes (competnciasprofissionais)conhecer as competncias da sua organizao(competncias organizacionais)conhecer as competncias necessrias para se ter

    sucesso no mercado de atuao (competnciasessenciais fatores crticos de sucesso do mercadode atuao)

    2. Para saber quais competncias precisadesenvolver para se tornar mais competitiva,gerando resultados sustentveis

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    Como se implanta um Programa deGesto por competncias ?

    Fase 1 Levantamento dos fatores crticos de sucesso daorganizao

    Fase 2 Mapeamento das competncias organizacionaisdesejadas

    Fase 3 Mapeamento das competncias pessoais inventrio decompetncias existentes dos funcionrios

    Fase 4 Mapeamento das competncias profissionais desejadas decada cargo ou funo

    Fase 5 identificao do gap de competncias

    Fase 6

    Capacitao e desenvolvimento de competnciascontinuado

    Fase 7- Estruturao do sistema de orientao profissional etrilhas de aprendizagem

    Fase 8 Estruturao do sistema de avaliao de desempenho porcompetncias

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    Gap0

    T0 T1

    Competncias

    Atuais

    CompetnciasNecessrias

    Gap1

    I dentif icao do Gap de Competncias

    desvantagem competitivavantagem competitiva

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    tempo

    Nvel de competncia

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    O que Gesto porCompetncias ?

    Tendo o pressuposto de que o domnio de certas

    competncias

    aquelas raras, valiosas, difceis deser desenvolvidas confere organizao um

    desempenho superior ao de seus concorrentes, a

    gesto por competncias busca direcionar esforos

    para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais

    (DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

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    Competncias Organizacionais (essenciais, competitivas)

    competncias da organizao ou das equipes

    Profissionais

    do cargo

    Pessoais

    dos empregados

    Grupais

    da equipe15

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    TransfernciaVertical

    TransfernciaHorizontal

    Ascendente Descendente

    Indivduo

    Equipe

    Organizao

    Efeitos em Diferentes Nveis Organizacionais

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    Competnciasdo Indivduo

    Competncias deEquipes

    CompetnciasOrganizacionais

    Definidas na EstratgiaCorporativa

    Avaliadasindividualmente

    So influenciadas pelosnveis micro (indivduo)e macro (organizao)

    A Competncia nos Diferentes Nveis

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    Gesto por Competncia

    Competncias representam combinaes sinrgicas de

    conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

    desempenho profissional, no mbito de determinado

    contexto ou estratgia organizacional

    (Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

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    COMPETNCIA

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    SABER - Conhecimento

    Conhecimento do ambiente

    Conhecimentos Gerais e TericosConhecimentos Operacionais

    SABER FAZER - Habilidades

    Experincia profissional associada

    SABER SER E AGIR - Atitudes

    Atributo profissional

    Atributos Pessoais

    COMPETNCIA

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    INSUMOS DESEMPENHO

    Conhecimentos

    Habilidades

    Atitudes

    Comportamentos

    Realizaes

    Resultados

    Valor para aOrganizao

    Valor para o

    I ndivduo

    COMPETNCIAS PROFISSIONAI S

    Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptaes.

    Banco de talentos Sistema mensurao

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    Criao de Vantagem Competitiva Ciclo Virtuoso da Competncia

    CompetnciaEssencial(Organizao)

    CompetnciasProfissionaisdesejadas

    CompetnciasPessoais

    Aprendizagem

    Gap

    CompetnciaProfissionalindicar

    identificar

    suprir

    buscar

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    CompetnciasProfissionais

    Misso Viso

    Objetivos EstratgicosMetas

    Competncias Organizacionais

    Competncias

    PessoaisEducaocorporativa

    Gap

    Empresa

    Pesso

    as

    Educaopermanente

    Certificao

    Gesto porCompetncias

    Reconhecimento

    Reconhecimento

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    Competncias Pessoais

    Competncias Profissionais Gap

    Superao do Gap de Competncias

    Arte: Droval, Clarisse24

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    O ciclo da estratgia: competncias

    Fonte: Fleury x Fleury (2003)

    Estratgia

    Aprendizagem

    Competncias Organizacionais

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    Transversalidade das competncias

    Trilhas dedesenvolvimento

    Avaliao

    desempenho

    Recrutamentoe Seleo

    R

    ecompensa

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    GESTO DE PESSOAS

    BASEADA EM COMPETNCIAS

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    Alinhando a Gesto de Pessoas Estratgia Organizacional

    Competncias

    EstratgiaOrganizacional

    Planejamentoem Gesto de

    Pessoas

    Avaliao doDesempenhoProfissional

    EducaoCorporativa

    Identificao eAlocao de

    Talentos

    OrientaoProfissional e

    Carreira

    Remunerao

    e Benefcios

    ComunicaoInterna

    Planejamento Subsistemas deGesto de Pessoas

    EstratgiaOrganizacional eDiagnstico deCompetncias

    . 28

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    Definir Misso,

    Viso de Futuro e

    Objetivos

    Estratgicos

    Formulao

    da Estr atgia

    Organizacional

    Estabelecer

    indicadores de

    desempenho e

    metas

    Acompanhamento

    e Avaliao

    Comparar

    resultados

    alcanados

    com resultadosesperados

    Retr ibu io

    Reconhecer e

    premiar o bom

    desempenho

    Remunerar por

    competncias

    Diagnstico de

    Competncias

    Identificar as

    competncias

    necessrias

    Inventariar as

    competncias

    existentes

    Captao de

    Competncias

    Selecionar

    competncias

    externas

    Admitir,

    alocar e

    integrar

    Desenvolvimento

    de Competncias

    Definir

    mecanismo de

    desenvolvimento

    Disponibilizar

    e orientar

    aproveitamento

    Mapear

    ogap decompetncias e

    planejar a

    captao e/ou o

    desenvolvimento

    Acompanhar e

    apurar os

    resultados

    alcanados

    A Gesto por Competncias

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    Torna mais participativo, democrtico e transparente oprocesso de avaliao

    Estimula o desenvolvimento de competncias e amelhoria do desempenho dos funcionrios

    Fornece subsdios para os demais sistemas degesto de pessoas

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    Fontes

    Matriz deBalanceamento

    Placar deDesempenhoProfissional

    Conceitos Pontuao

    Acordo de Trabalho:meta e competncia GDP

    FinanceiraClientesProcessos InternosComportamento HumanoSociedade

    Avaliao dasCompetncias

    Empregado

    Fontes da Avaliao

    Avaliao das metas

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    Etapas da GDC

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    Fases do Planejamento

    Seleo de Avaliados

    Atribuio dos Perfis deCompetncias

    Acordo de Equipe

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    Etapas da GDC

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    Comentrios sobre realizaes ou

    comportamentos consideradosinadequados, imprecisos.

    Representam opinies que oferecem

    oportunidades de crescimento, comsugestes e indicaes de aes para odesenvolvimento da competncia.

    Acompanhamento

    Feedbacks de aprimoramento:

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    Etapas da GDC

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    atribuir valor a alguma coisa(desempenho) a partir de umparmetro previamente especificado

    comparar o desempenho acordado(metas e competncias) com odesempenho observado

    Avaliar ...

    Portanto...Simplesmente atribuirconceitos ao final doprocesso no avaliar e

    nem gerir desempenho !!!38

    trilhas

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    Identificar os avaliados

    Realizar as anotaes(todos)

    Atribuir conceitos (todos)

    Encerrar a avaliao (todos)

    Construir Acordo de Equipe

    Reconhecer bom desempenho,

    identificar problemas de desempenho epropor caminhos de desenvolvimento

    Dinmica da Gesto doDesempenho porCompetncias

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    RECRUTAMENTO PORCOMPETNCIAS

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    Recrutamento Online E-recruitment

    Caractersticas dos Processos Tradicionais- Anncios em jornais de domingo- Alcance de mdia regional- Currculos em papel- Currculos desatualizados- Captao de candidatos ativos (maioria desempregados)- Processos tradicionais de recrutamento- Burocratizao de processos

    - Caixas postais, telefone e fax- Triagem manual, telefnica- Processos por demanda

    Fonte: www.empregos.com.br, acesso em 19.04.2009

    Fonte: www.empregos.com.br, acesso em19.04.2009

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    Recrutamento Online- Anncios e respostas em tempo real- Alcance de mdia mundial- Currculos eletrnicos- Currculos atualizados (interatividade)- Candidatos passivos e ativos (empregados e

    desempregados)- Economia de 70% no custo e- Gerenciamento automatizado- Caixas postais online, e-mail- Filtros, classificadores e testes online- Criao de comunidades virtuais

    Fonte: www.empregos.com.br, acesso em19.04.2009

    Recrutamento Online E-recruitment

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    VANTAGENS E BENEFCIOS

    Banco de Currculos Prprio; Centralizao dos processos de recrutamento internos e externos; Maior atualizao de currculos; Maior exposio institucional e atrao de talentos; Rapidez, facilidade de uso e operao; Reduo de custo e tempo de recrutamento; Mensagens automticas personalizadas; Integrao com sistemas corporativos (SAP, RM, sistemas, etc.); Suporte Tcnico Online a candidatos e funcionrios da empresa; Reduo nos custos de desenvolvimento, manuteno, utilizao e

    segurana dos dados; Transferncia do trabalho de cadastramento, atualizao e manuteno do

    currculo para o candidato

    Fonte: www.empregos.com.br, acesso em19.04.2009

    Recrutamento Online E-recruitment

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    RecrutamentoOnline via SitesCorporativosEvoluo de1998 a 2002 -500 maioresempresas

    globais

    Fonte: www.empregos.com.br, acesso em19.04.2009

    Empresas com site de recrutamentocorporativo

    Empresas sem site de recrutamentocorporativo

    Empresas sem site corporativo44

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    Remunerao e Recompensa

    Potencial(competncias)

    Salrio base(Funo)

    Desempenho

    Orienta produtividadeOrienta

    AutodesenvolvimentoPerfil do cargo

    1.000 min. 2.000 max

    45

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    DESENVOLVIMENTO DE

    COMPETNCIAS

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    Papel da Educao Corporativa

    Aprendizagem

    Aquisio decompetncias

    Competncia

    Desempenho

    Expresso dacompetncia

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    FASES DO PROGRAMA DEDESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

    ORIENTAO

    PROFISSIONAL

    Programa Gesto de

    Carreira

    Programa Tri lhas d e

    Aprendizagem

    DESENVOLVIMENTODE COMPETNCIAS

    Programas de Treinamento

    & Desenvolvimento de

    competncias

    CERTIFICAO DECOMPETNCIAS

    Programa de Certificaode Conhecimentos e

    Competncias

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    GESTO POR COMPETNCIAS:

    construindo trilhas deaprendizagem

    PEDRO PAULO CARBONE

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    Gerenciamento do gap de competncias

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    Competncia do mercado

    Competncia organizacional

    Gap

    Tempo

    Gerenciamento do gap de competncias

    Fonte: adaptado de Ienaga (1998, p.15)

    Trilhas deAprendizagem

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    Gesto da complexidade:saindo do modelo clssico de qualificao e ingressando na

    filosofia de desenvolvimento permanente de competncias

    Qual o modelo de aprendizagemmais adequado ao contextocontemporneo ?

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    DAS GRADES DE TREINAMENTO S TRILHAS DE

    APRENDIZAGEM

    Trilhas de Aprendizagem so caminhos

    alternativ os e flexveis para o

    desenvolv imento prof iss ional.

    Grades de Treinamento so conjuntos de

    cu rso s aos quais so submetidos, com

    orien tao de ob rig ator iedade, tod os qu e

    asp iram ou exerc em determ inada funo.

    52

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    TRILHAS DE APRENDIZAGEM

    Tri lhas de aprendizagem

    so cam inhos alternativos

    e f lexveis para o

    desenvolv imento pro f iss ional

    Diferentes pro f issionais,

    ainda que tenham o s mesmos

    ob jetivo s, tr aam diferentestr i lhas para o desenvolv imento

    prof iss ional .

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    N di d d l d

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    Na direo de um modelo denavegao profissional

    O conceito de navegao profissional Navegadores voluntrios Construindo um RADAR para o

    desenvolvimento das competncias

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    Competncia

    Desejada

    Profissiona l B

    = Ponto de Partida

    = Trilha Construda pelo

    Profissional A

    = Trilha Construda pelo

    Profissional B

    = Objeto de Aprendizagem

    = Experincia Profissional

    = Ponto de PassagemEssencial

    = Ponto de Chegada

    Legenda:

    Profissional A

    TRILHAS DE APRENDIZAGEM

    Brando & Freitas (2006)

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    PREMISSAS DO SISTEMA

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    TRILHAS DE APRENDIZAGEM

    A construo de uma trilha de aprendizagem um ato voluntrio.

    A aprendizagem pode ocorrer por vrios caminhos. A competncia adquirida maisimportante que a forma de aquisio.

    Cada um constri a sua trilha, a partir de interesses pessoais e de necessidadesorganizacionais de desenvolvimento profissional.

    Cada trilha nica e depende da trajetria profissional e das aspiraes de quem a

    constri.

    Trilhas de aprendizagem procuram conciliar as necessidadesde competncias da organizao e os anseios pessoais por desenvolvimento nacarreira.

    Cada ponto de chegada representa um novo ponto de partida

    nova alternativa de encaminhar a profissionalizao, estimular a autonomia epromover o autodesenvolvimento

    O conceito de trilhas liberta. O conceito de trilhos e grades engessa.

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    Quais recursos sero utilizados para

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    Quais recursos sero utilizados paraa construo das trilhas?

    Tipo 1: situaes cuja finalidade principal etradicional treinamento

    Tipo 2: situaes criadas para seremformadoras, mas que no correspondem asituaes habituais de treinamento

    Tipo 3: situaes de trabalho que no tmobjetivos de formao mas que podem se tornaroportunidades de produo ou desenvolvimentode competncias

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    Quais so as referncias para a construopersonalizada das trilhas?

    O funcionrio constri suas prprias trilhas apartir:

    da constatao de defasagens no desempenho;

    da busca de desempenho superior;

    dos anseios de desenvolvimento pessoal eprofissional (planejamento da carreira, busca de

    satisfao profissional, objetivos pessoais etc);

    da necessidade de adaptao a novas estratgias etecnologias da organizao

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    CursosPresenciaisCursos a

    Distncia

    Publicaes

    estgios

    Livros

    Internet

    Filmes

    VdeosInstrucionais

    Como se constri ?

    teatro

    colquios

    intercmbios

    Conversascom gestores

    Conversascom experts

    viagem

    Projetos

    projetos

    misses

    1. Defina a competncia, e...comece !

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    PRTICAS DE GESTO DOCONHECIMENTO E GESTO

    POR COMPETNCIAS DEEMPRESAS BRASILEIRAS

    pesquisa realizada pelos autores do livro Gesto porCompetncias e Gesto do conhecimento, terceira edio,2009

    Pedro Paulo CarboneDoutorando em econom ia de emp resas pela Catl ica

    Mes tre em Adm in is trao Pbl ic a pel a FGV

    Coo rdenado r do MBA Gesto d e Pess oas da FGV Braslia e Go inia

    Profess or da FGV e do Centro d e Superacin Bancaria de Cuba (Havana)

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    Gesto porcompetncia

    Banco doBrasil

    Petrobrs Serpro Vale Cmarados

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    competncias

    Brasil dosDeputados

    Gesto dedesempenho porcompetncias

    GDP porcompetncias360 graus

    GDP porcompetncias

    GDP porcompetncias

    GDP porcompetncias

    Banco detalentos

    Inventriodascompetnciasprofissionaisdosfuncionrios(sistemaTAO)

    Disponibilizaode um modelodecompetnciaspara formaode tcnicos egestores;

    a) Ferramentatecnolgica paraapoiar a gestoporcompetnciascom base emtaxonomiacorporativa;b)mapeamentode profissionaisdetentores deconhecimentoscrticos

    a)Estratgia paraplanejar a proviso eo desenvolvimentode talentos quepossam representarvantagemcompetitiva;b)Matriz decompetnciastcnicas e gerenciaisc)identificao decompetnciasprioritrias para asreas

    Inventrio decompetncias

    Certificao deconhecimentos ecompetncias

    Sistemainterno decertificao deconhecimentosecompetnciasdosfuncionrios

    Certificao decompetnciastcnicas:sistema demensurao doconhecimento,habilidade e atitude

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    Gesto porcompetncia

    Banco doBrasil

    Petrobrs Serpro Vale Cmarados

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    competncias

    Brasil dosDeputados

    Gesto dedesempenho porcompetncias

    GDP porcompetncias360 graus

    GDP porcompetncias

    GDP porcompetncias

    GDP porcompetncias

    Banco detalentos

    Inventriodascompetnciasprofissionaisdosfuncionrios(sistemaTAO)

    Disponibilizaode um modelodecompetnciaspara formaode tcnicos egestores;

    a) Ferramentatecnolgica paraapoiar a gestoporcompetnciascom base emtaxonomiacorporativa;b)mapeamentode profissionaisdetentores deconhecimentoscrticos

    a)Estratgia paraplanejar a proviso eo desenvolvimentode talentos quepossam representarvantagemcompetitiva;b)Matriz decompetnciastcnicas e gerenciaisc)identificao decompetnciasprioritrias para asreas

    Inventrio decompetncias

    Certificao deconhecimentos ecompetncias

    Sistemainterno decertificao deconhecimentosecompetnciasdosfuncionrios

    Certificao decompetnciastcnicas:sistema demensurao doconhecimento,habilidade e atitude

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    Desenvolvi-mento e E-l i

    Banco doBrasil

    Petrobrs Serpro Vale Cmarados

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    learning as DeputadosE-learning a) Educao a

    distncia emplataforma e-learning

    b) Sinapse ambientecolaborativo WIKIpara treinamentoem produtos eservios

    Educao adistncia emplataforma e-learning

    Escola Virtual:servio deeducao adistncia

    LMS learningmanagement systempara gerenciar todasas aes de

    desenvolvimento.Portal Valer naintranet

    Sistema deEAD deaprendizagemcolaborativa

    Trilhas de

    aprendizagem

    a)Trilhas de

    aprendizagem naintranet (UniBB)

    Trilhas tcnicas e de

    desenvolvimentogerencial: itinerriosde desenvolvimentoprofissional baseadosno mapa decompetncias daorganizao

    Biblioteca

    virtual

    Ambiente querene coleodigitalizadadotada deinstrumento degesto dainformao

    Apoio apesquisa(produointelectual)

    Mestrado edoutorado

    Sistema deapoio apesquisa

    acadmica

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    Desenvolvi-mento e E-learning

    Banco doBrasil

    Petrobrs Serpro Vale Cmarados

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    learning Deputados

    E-learning a) Educao adistncia emplataforma e-learning

    b) Sinapse ambientecolaborativo WIKIpara treinamentoem produtos eservios

    Educao adistncia emplataformae-learning

    Escola Virtual:servio deeducao adistncia

    LMS learningmanagement systempara gerenciar todasas aes de

    desenvolvimento.Portal Valer naintranet

    Sistema deEAD deaprendizagemcolaborativa

    Trilhas de

    aprendizagem

    a)Trilhas de

    aprendizagem naintranet (UniBB)

    Trilhas tcnicas e de

    desenvolvimentogerencial: itinerriosde desenvolvimentoprofissional baseadosno mapa decompetncias daorganizao

    Biblioteca

    virtual

    Ambiente que

    rene coleodigitalizadadotada deinstrumento degesto dainformao

    Apoio apesquisa

    (produointelectual)

    Mestrado edoutorado

    Sistema deapoio a

    pesquisaacadmica

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    Referncias bibliogrficas:

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    Referncias bibliogrficas: BANCO DO BRASIL, Profissionalizao, Fascculos Trilhas de Aprendizagem,

    2000/2001

    BRANDO, Hugo; CARBONE, Pedro, A Web como instrumento paraconstruo de trilhas de aprendizagem, in EDUCAO CORPORATIVA:desenvolvendo e gerenciando competncias, Fundao Getlio Vargas, PearsonPrince Hall, 2004

    BRANDO, Hugo; FREITAS, Isa, Trilhas de aprendizagem como estratgiapara desenvolvimento de competncias. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo& ABBAD, Gardnia (org.). Treinamento, desenvolvimento e educao notrabalho. Braslia: Instituto de Psicologia da UnB, 2006

    CARBONE, Pedro; BRANDO, Hugo; DINIZ, Joo,Gesto porCompetncias e Gesto do Conhecimento, Srie Gesto de Pessoas, Editorada FGV, Rio de Janeiro, 2006, 2a ed.

    LE BOTERF, Guy. Competnce et navigation professionnelle. Paris: ditionsdOrganisation, 1999

    ZARIFIAN, Philippe. Objectif comptence: pour une nouvelle logique. Paris:Editions Liaisons, 1999