Línguas
Páginas
Legal
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
1/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
ANÁLISE DA GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO
MATHEUS ALBERTO CONSOLI (1) ; DANILO HISANO BARBOSA(2) ; MÁRCIO RODRIGO DE GONÇALVES MONZANE (3) ; MARCELANDREOTTI MUSETTI (4) ; ROSELANE BIANGAMAN DE MATOS (5)
.
1.PENSA/ EESC USP, SÃO CARLOS, SP, BRASIL; 2,3,5.EESC USP, SÃO
CARLOS, SP, BRASIL; 4.ESALQ USP, PIRACICABA, SP, BRASIL.
APRESENTAÇÃO ORAL
SISTEMAS AGROALIMENTARES E CADEIAS AGROINDUSTRIAIS
Análise da Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos: Um Estudo deCaso Exploratório
Grupo de Pesquisa: Sistemas Agroalimentares e Cadeias Agroindustriais
Resumo
Este artigo apresenta parte de um estudo que avaliou os aspectos das dimensõesteóricas de alguns modelos de excelência em logística e a utilização dos conceitos nasempresas. Assim, o objetivo desta pesquisa procurou, por meio de um estudo de caso,comparar as questões conceituais relacionadas à integração na cadeia de suprimentos com a
realidade de uma empresa do setor sucroalcooleiro, onde se utilizaram as dimensõesapresentadas por Falwcett e Clinton (1996), que propõem sete áreas básicas de referência:orientação estratégica, orientação interna dos processos, alianças estratégicas, medição dodesempenho, sistema de informação, mecanismos de integração e resultados logísticos.
Os resultados da pesquisa mostram que a empresa já utiliza vários conceitos e procuradesenvolver processos de integração. Entretanto, essas iniciativas ainda são restritas epontuais, podendo ser melhor exploradas para melhoria de desempenho como redução decustos e aumento de competitividade dentro deste importante e complexo setor.
Palavras-chaves: Logística Integrada, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Sucroalcooleiro,Excelência Logística.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
1
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
2/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Abstract
This article presents part of a broader research that evaluated the theoreticaldimensions of some models of logistics excellence and the concept utilization by companies.The aim of the paper was compare the concepts related with supply chain integrations and thereality of the companies, with a single case study in the sugar cane sector. It was used theFalwcett and Clinton (1996) basic areas central to implementing a competitive logisticsstrategy: strategic orientation, process change, alliance management, integration mechanisms,information systems, performance measurement and logistics performance.
The research results showed that the company studied uses some concepts and seeks todevelop integration processes. However, the initiatives are limited and can be better exploredto improve the company performance as cost reduction and competitive gains in thisimportant sector.
Key Words: Integrated Logistics, Supply Chain Management, Sugar Cane Sector, LogisticsExcellence.
1. INTRODUÇÃO
A integração da cadeia de suprimentos e a gestão integrada da cadeia (Supply Chain Management - SCM) é um assunto correntemente discutido no meio acadêmico eempresarial, dadas as vantagens em eficiência, redução de custos e competitividade que agestão integrada da cadeia de suprimento pode proporcionar aos agentes envolvidos nesteprocesso.
Os modelos de excelência em logística que tratam da integração na cadeia como umaquestão estratégica abordam dimensões que envolvem as estratégias logística, integraçãointerna e externa, utilização de tecnologia de informação, indicadores de desempenho,posicionamento e agilidade dos processos, bem como questões financeiras e o sucesso docliente final da cadeia em questão.
Assim, dada a importância da integração na cadeia a vasta discussão sobre conceitos emodelos de integração, a questão de pesquisa desenvolvida procura abordar como as empresastem utilizado e aplicado os conceitos e processos tão debatidos teoricamente. Para tal,comparou-se as questões conceituais do modelo de excelência em logística de Fawcett eClinton (1997) com a realidade de uma usina de açúcar e álcool que foi alvo do estudo.
A importância do setor sucroalcooleiro é indiscutível. Dentre as cadeiasagroindustriais brasileiras, a cana-de-açúcar se apresenta como o principal vetor decrescimento do agronegócio brasileiro nos próximos anos tanto pela vertente alimentíciaquanto energética. E dentro desse cenário promissor, as empresas precisam se posicionarestrategicamente para extrair o maior valor econômico possível, com maior integração entreos agentes.
Um breve resumo do setor sucroalcooleiro no ano 2006 dá o tom do que está por vir.Sendo o número 1 na produção de açúcar e álcool no mundo, o setor sucroalcooleiro brasileiromovimentou em 2006, direta e indiretamente, R$ 41 bilhões, o que corresponde aaproximadamente 3,65% do PIB nacional. No mesmo ano, o país obteve mais de US$ 8,5bilhões com as exportações de 19 milhões de toneladas de açúcar (US$ 7 bilhões) e 3 bilhões
de litros de álcool (US$ 1,5 bilhão). Na safra 2006/2007, a moagem foi de 420 milhões de
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
2
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
3/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
toneladas de cana, produzindo 30 milhões de toneladas de açúcar e 17,5 bilhões de litros deálcool.
Cerca de 50 mil empresas brasileiras são beneficiadas pelo alto volume financeiro
destinado a investimentos, compras de equipamentos e insumos e de contratação de serviçospor parte das usinas de açúcar e álcool, volume este que ultrapassou R$ 4 bilhões em 2005.Atualmente, o parque sucroalcooleiro nacional possui 344 indústrias (em operação +
projetos), as quais sustentam mais de 1.000 municípios brasileiros e também se caracterizapor ser um dos setores que mais empregam no país, com a geração de 4 milhões de empregosdiretos e indiretos, e congregar 72.000 agricultores. Outro indicador da importância social doagronegócio sucroalcooleiro é o recolhimento de impostos, que em 2006 rendeu R$ 12 bilhõesem impostos e taxas aos cofres públicos (JORNAL CANA, 2007).
E muito do sucesso atual, materializado em vantagens comparativas frente aosconcorrentes internacionais, se deve ao grande desenvolvimento tecnológico a favor doincremento na produtividade agrícola e industrial enfrentado pelo agronegócio da cana nas
últimas décadas. O custo de produção do álcool no Brasil em 2006 foi da ordem de US$ 0,20o litro, contra US$ 0,40 nos Estados Unidos e US$0,70 na Europa. Do mesmo modo, o custode produção do açúcar no Brasil atinge US$ 0,09 por libra-peso (lb), enquanto na Austrália ovalor sobe para US$0,118/lb, na África do Sul para US$ 0,128/lb, e na União Européia paraUS$ 0,286/lb (a partir da beterraba), deixando clara a grande vantagem do Brasil neste setor(Itaú Corretora, 2006).
Desse modo, estudar, entender e desenvolver melhores estratégias para integração nacadeia de suprimentos deste setor apresenta-se como uma oportunidade e um desafio paraempresas, pesquisadores e organizações envolvidas, tanto no setor público como privado,sendo a estratégia de logística, um dos grandes pilares de competitividade para o setor,
2. OBJETIVOS E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo deste trabalho é realizar uma análise da gestão integrada na cadeia desuprimentos, com a realização de um estudo de caso em uma empresa do setor sucro-alcooleiro. Como objetivos específicos, pretende-se apresentar as principais dimensões dosmodelos de excelência em logística e gestão da cadeia de suprimentos (supply chainmanagement ) e avaliar como a empresa estudada tem utilizado e aplicado as ferramentas econceitos relacionados às dimensões-chave para integração na cadeia de suprimentos.
Para o planejamento, estruturação e realização do estudo de caso, utilizou-se asconsiderações de Yin (2001), que define o desenho da pesquisa como “um plano de ação paralevantar as questões iniciais a serem respondidas com um conjunto de conclusões sobre essasquestões. Ele guia o pesquisador no processo de coletar, analisar e interpretar observações. Éum modelo lógico de prova que permite ao pesquisador desenhar as inferências, avaliando asrelações causais entre as variáveis sob investigação. A escolha do método também diz respeitoà capacidade de generalizar os resultados”.
Dessa forma, a utilização de estudo de casos se torna apropriada, pois de acordo comSchramm (1971 apud YIN, 2001), a essência e a tendência do estudo de um caso tentaesclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, avaliando-se o motivo pelo qual foramtomadas, como foram implementadas e com quais resultados. O estudo de casos é assim, umaestratégia de pesquisa que foca no entendimento das dinâmicas presentes dentro de conjuntosreais. Ele combina métodos de coleta de dados como arquivos, entrevistas, questionários e
observações e a evidência pode ser quantitativa, qualitativa ou ambas. Finalmente, o estudo de
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
3
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
4/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
casos pode ser realizado para diversos objetivos: fornecer descrições, testar teorias ou gerarteorias e modelos (BONOMA, 1985; EISENHARDT, 1989).
Para realização do estudo de caso apresentado neste trabalho, foram realizados
contatos prévios com a empresa do setor sucro-alcooleiro (Usina de açúcar e álcool escolhidapor conveniência) e uma visita realizada durante o mês de dezembro de 2006.
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1. Modelos de Excelência em Logística
Os modelos de excelência logística indicam os requisitos gerenciais, técnicos e infra-estruturais que aliado ao envolvimento estratégico dos processos logísticos, podem levar àsorganizações a obterem diferencial competitivo frente à concorrência, correspondendo a umapoderosa ferramenta (MUSETTI, 2000). Correspondem a uma espécie de diagrama que
representam ou simulam um sistema, procurando relacionar altos desempenhos logísticos comcaracterísticas, fatores, dimensões e variáveis que o constituem.Tais modelos são resultantes de pesquisas efetuadas em determinados países e regiões,
nas quais se buscaram os fatores determinantes das melhores práticas organizacionais emgestão logística objetivando avaliar o nível de excelência das empresas. Para efeito dopresente artigo, serão apresentados três modelos de excelência em logística, sendo que umdeles foi adotado como referência para a criação do instrumento de coleta da respectivapesquisa.
• Modelo Logística de Classe Mundial (WCL) (1995)A pesquisa realizada pelo Global Logistics Research Team at Michigan State
University em 1995, liderada por Bowersox e descrita no livro World Class Logistics, afirmaque uma empresa possuidora das melhoras práticas em logística, ou com Logística de ClasseMundial, é aquela que possui um alto nível de execução e integração de quatro dimensões domodelo: posicionamento, integração, agilidade e a mensuração, conforme apresentado n figura1.
Figura 1 – Modelo Logística de Classe MundialFonte: The Global Logistics Research Team (1995).
A primeira dimensão, ou seja, o posicionamento, está relacionado com estratégia eestrutura, ou seja, com estratégia visionária e abordagens estruturais para guiar as operaçõeslogísticas. A estratégia estabelece objetivos e os caminhos a serem percorridos e a estruturaestá relacionada em como os recursos físicos e humanos estão organizados e alocados para aimplementação da estratégia.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
4
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
5/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Já a segunda, se relaciona com a integração, e esta lida com quais iniciativas umaorganização deve empreender seguindo regras formalizadas e procedimentos projetados parafacilitar o atendimento aos objetivos almejados. A agilidade se relaciona com a
competitividade da empresa, pois captura as capacidades combinadas de relevância, adaptaçãoe flexibilidade, levando a agilidade que resulta em fidelidade dos consumidores. Por sua vez,a medição ou a efetiva medição calibra as realizações da empresa em termos de avaliaçãofuncional, avaliação de processos e benchmarking, sendo essencial que os administradorestenham um claro e contínuo entendimento destas realizações.
• Modelo de Bowersox e Closs (1997)Este modelo contempla seis dimensões de excelência logística proposto pelos autores,
quais sejam: dimensão sucesso do consumidor; excelência funcional; integração dos processosinternos; alinhamento da cadeia de suprimentos; métricas de desempenho de processo eimpactos financeiros, conforme figura 2.
A primeira dimensão do modelo se refere ao sucesso do cliente, ou melhor, atingir overdadeiro sucesso com o cliente, significa identificar os requisitos fundamentais e assimdesenvolver uma solução logística única para adaptar a estas necessidades. A segundadimensão se refere à excelência funcional, que significa a excelência em implementar asmelhores práticas. Já na integração dos processos internos da organização, está o desafioenfrentado pela logística de uma organização, ao se integrar internamente com outras áreasfuncionais a fim de criar valor.
Figura 2 – Modelo de excelência em logística de Bowersox e Closs (1997)Fonte: Bowersox e Closs (1997)
No alinhamento da cadeia de suprimentos, é destacada a oportunidade de seadministrar as fronteiras organizacionais, construindo um alinhamento na cadeia comfornecedores e/ou clientes a fim de se eliminar o desperdício. Outro grande ingrediente para seatingir uma logística de excelência é o estabelecimento de medidas que quantificam asrealizações dos processos em contraste com o desempenho funcional, quinta dimensão domodelo. Finalmente, a dimensão impacto financeiro está relacionada com a capacidade deligar realizações específicas com os relatórios financeiros tradicionais de uma organização.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
5
Excelênciafuncional
Alinhamento da C. S
Impactofinanceiro
Medidas dedesempenho
IntegraçãoInterna
Sucesso docliente
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
6/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Pode-se concluir que esse modelo possui pontos em comuns com o modelo que seráapresentado logo em seguida, sendo os principais: a medição de desempenho, a integraçãointerna de processos e o alinhamento da cadeia de suprimentos.
• Modelo de Fawcett e Clinton (1997)O modelo de Fawcett e Clinton (1997), identifica sete áreas-chave para a
implementação de uma estratégia logística competitiva, conforme figura 3. A primeiradimensão do modelo é a sua base, constituída pela orientação estratégica, envolvimento entreo planejamento estratégico logístico e seu conteúdo. O segundo elemento é o processo demudança, fazendo a transição de uma função reativa voltada a custos para uma pró-ativa,voltada principalmente ao consumidor, requerendo uma forte e sustentada ênfase no processode mudança.
Já o terceiro nível foca na integração das atividades chave que ocorrem intra e inter-empresas na cadeia de suprimentos. Para que as organizações estabeleçam uma correta
orientação estratégica, devem-se realizar contínuos processos de renovação e promoções deintegração interna e externa, usando para isso dois importantes facilitadores, quais sejam:sistemas de medição de desempenho e sistemas de informações logísticas (SIL).
Figura 3 – Modelo de Fawcett e Clinton (1997).Fonte: Fawcett e Clinton (1997).
A medição conduz o projeto da estratégia logística tão bem como auxilia nomonitoramento da implementação da estratégia. Com relação ao segundo facilitador (sistemasde informações logísticas, SIL), pode-se afirmar que este representa um papel igualmenteimportante, na medida que liga as atividades que abrangem a gestão logística que estãodispersas geograficamente.
Finalmente, o objetivo de toda a reestruturação, integração e dos investimentos nessasduas ferramentas de suporte, é de melhorar o desempenho logístico, por isso o mesmorepresenta o escopo do modelo de excelência logística proposto pelo artigo.
• Comparação dos Modelos de Excelência em LogísticaOs modelos de excelência em logística apresentam pontos em comum. Tais pontos se
referem às suas dimensões, e estas se complementam uma a outra, conforme mostra o quadro1.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
6
Desempenho Logístico
Mudança de Processo
Orientação Estratégica
Gestão
de Parceria
Mecanismos
de Integração
Medição dedesempenho
Sistemas deinformação
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
7/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Quadro 1: Comparação entre Modelos de Excelência Logística.Modelo 1
WCL (1995)Modelo 2
BOWERSOX E CLOSS (1997)Modelo 3
FAWCETT E CLINTON (1997)
Posicionamento Sucesso do consumidor Orientação estratégica
IntegraçãoIntegração dos processos internos
Alinhamento da cadeia de suprimentosIntegração InternaGestão de alianças
Sistema de informações logísticas
Agilidade Excelência funcionalSucesso do consumidor
Processo de mudançasSistema de informações logísticas
MediçãoMétricas de desempenho de processo
Impactos financeirosSistema de medição de desempenho
Fonte: Elaborado pelos autores.
Primeiramente, é válido ressaltar que o Modelo 1 tem macro abrangência, e os outrosdois abordam as dimensões de forma mais detalhada, daí o motivo de referenciar e buscarentender os fundamentos propostos pelos três modelos e o respectivo relacionamento entreestes. Para fins do presente trabalho, utilizou-se o modelo de Fawcett e Clinton, pois foi o quemais se adequou aos objetivos da pesquisa. Entretanto as dimensões utilizadas são abordadasem ambos modelos, mesmo que com enfoques diferentes.
Em uma comparação inicial, verifica-se que a dimensão posicionamento do modeloLogística de Classe Mundial tem relação com o sucesso do consumidor de Bowersox e Closs(1997) e a orientação estratégica de Fawcett e Clinton (1997), ou estão diretamente ligados emseus fundamentos e objetivos.
A dimensão integração do modelo WCL (1995) apresenta ligação com a integraçãointerna dos processos organizacionais e com a integração externa com fornecedores e/ouclientes da empresa apresentadas pelos outros dois modelos.
Por sua vez, a agilidade que consiste em capturar as capacidades combinadas derelevância, adaptação e flexibilidade, gerando rapidez e agilidade, que leva à fidelidade dosconsumidores, tem relação com duas dimensões do modelo de Bowersox e Closs, quaissejam: sucesso do consumidor e excelência funcional e duas do modelo de Fawcett e Clinton:processo de mudanças e sistemas de informações logísticas (SIL). Porém, essa relação ocorrede forma mais direta com o Modelo 2.
Já a relação mais direta entre os modelos em termos de paridade e similaridade de seusobjetivos é constatada na dimensão medição de desempenho. Ambos os modelos destacam a
importância desta para a gestão empresarial, e da definição de indicadores de desempenhologísticos coerentes com os objetivos estratégicos da organização, ajudando no seu alcancemediante desdobramento da estratégia corporativa.
3.2. Estratégia de Logística
Uma vez adotado como referencia o modelo 3 acima descrito, a dimensão inicial deexcelência é a estratégia de logística. Dessa forma entende-se que para ganharcompetitividade no mercado internacional, as empresas necessitaram adquirir novastecnologias, tanto de gestão, quanto de produto e processo.
Entende-se como competitividade como a capacidade da empresa em formular e
implementar estratégias concorrenciais que permitam conservar, de forma duradoura, uma
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
7
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
8/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
posição sustentável no mercado e para isso, é necessária a adoção de métodos e técnicas deapoio à gestão que contribuam para a ampliação da abordagem conceitual da logística, nãorestrita ao seu papel simplesmente operacional original, definido como uma combinação de
operações de transporte, manuseio e armazenagem em processos produtivos, mas como umsistema que possa interagir e integrar toda a cadeia produtiva, trazendo benefícios como aredução de custos e aumento do nível de serviço (RATZAT et al., 2002).
As empresas que buscam competitividade no mercado global sinalizam a necessidadeda utilização da logística estratégica para garantir a sobrevivência e para satisfazer asdemandas crescentes dos clientes globais (SHEU, 2004). Segundo Stank e Traichal (1998), apressão competitiva e a busca pela redução de custos, induziram a busca pela utilização daestratégia logística visando obter vantagem competitiva, satisfação e fidelidade do clientesurgindo assim o conceito da logística global.
De acordo com o modelo proposto por Fawcett e Clinton (1996) e considerações dosdemais modelos, a excelência logística promove aumento da competitividade por meio de
melhorias nos processos logísticos, agrega valor ao serviço prestado e reduz custos. Para umaorganização desenvolver a excelência logística, a orientação estratégica deve considerarmecanismos direcionadores (custos ou diferenciação), o mercado, os aspectos logísticos, asnecessidades de seus clientes, consumidores e fornecedores; e ter sua missão e objetivosdesdobrados e disseminados a todos os níveis da organização.
A disseminação e utilização do conhecimento sobre o trinômio estratégia-política-processos é fundamental para tomada de decisão eficaz e focada no cliente. Esse trinômio éresponsável por descrever os níveis de serviço oferecidos, consumidores atendidos,prioridades e segmentação de serviço (HUISKONEN, 2001). Assim torna-se fundamental atransferência de competências e informações estratégicas entre as empresas na cadeia.
Musetti (2001) afirma que a logística integrada constitui-se, hoje, numa das principais
fontes de vantagem competitiva sustentável para as organizações produtivas. Trabalhosnacionais e internacionais têm constatado a importância dessa nova visão gerencial baseada naintegração de processos internos e externos à organização produtiva e na sua agilidade nogerenciamento de mudanças. Destacam-se entre esses estudos as proposições de algumasestruturas destinadas à excelência logística e ao seu envolvimento estratégico, tático eoperacional, visando ao alcance integral das vantagens propiciadas por esta nova visão degestão”.
Os principais atributos competitivos para a sobrevivência de uma empresa são: aagilidade, a flexibilidade e a confiabilidade. Esses atributos são colocados em prática quandouma empresa desenvolve ações para desenvolver um canal de distribuição que possibilite arealização de entregas em diferentes condições visando atender as necessidades de seusclientes com combinações de “mix” de produtos, maior flexibilidade de horários de entregas,garantia da entrega do produto certo, atendo aos parâmetros: quantidade, variedade, qualidade,prazo e local estará contribuindo para a confiabilidade que o mercado exige da organização.Portanto, os atributos agilidade, flexibilidade e confiabilidade, quando aliados a um sistemalogístico, pode ser utilizado como pilar para a estruturação de estratégias competitivas daempresa (TABOADA, 2002).
A estratégia logística deve ser aplicada com um foco próativo, ou seja, o processologístico deve ser abordado de forma a se antecipar às necessidades do cliente e para issodeve-se conhecer o processo do cliente. Essa abordagem tem como objetivo gerar fidelizaçãoe atingir objetivos comuns de forma eficiente (KORPELA et al, 1998). As empresas que
abordam a prestação de serviço de forma estratégica, conseguem se tornar competitivas,
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
8
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
9/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
garantindo posição no mercado e conseguem obter redução de custos. Para Stank e Traichal(1998), a estratégia logística considera as particularidades de cada empresa, considerando seuposicionamento diante do mercado, sua habilidade em manter e em conquistar novos clientes
através das características do serviço logístico fornecido, destacando-se confiabilidade,pontualidade e flexibilidade operacional para atender demandas flutuantes.Assim, a estratégia logística caracteriza-se pela capacidade de desenvolver funções
(tanto na fase pré como de pós-entrega), executadas de forma integrada para atender asnecessidades dos clientes com rapidez, baixo custo e de acordo com as metas estabelecidaspelo mercado.
3.3. Integração Interna e Processos de Mudança
Com a implementação da gestão da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management ), as organizações podem obter substanciais melhorias em seus resultados, o que
propicia inúmeras vantagens competitivas logísticas. Na visão de Fawcett e Clinton (1996),atualmente as organizações apresentam custos e qualidade equivalentes, fato que também seexplica em razão das mudanças ocorridas nos cenários geopolíticos e econômicos mundiais, oque acelera a abertura e aumenta a integração de mercados em todos os continentes, acirrandocada vez mais o nível da competição entre as organizações (PRASAD;SOUNDERPANDIAN, 2003).
Slack (1999) afirma que a gestão da cadeia de suprimentos compreende todas ascamadas de uma determinada rede de fornecimento, desde a fonte mais básica de matéria-prima, até o consumidor final. Assim, caracteriza-se como um processo amplo que sedesenvolve no sentido de estender a gestão da logística interna da organização aos parceirosdispostos nas diversas camadas da cadeia (agentes externos, clientes e fornecedores).
A existência de uma estratégia logística voltada ao atendimento das necessidades dosclientes é pré-requisito para orientar os processos logísticos internos e externos, bem comoidentificar as mudanças organizacionais necessárias ao sucesso da estratégia adotada. Aintegração interna (integração entre as áreas funcionais da empresa como marketing, logística,controle da produção e etc.) por si só não é suficiente. Para reforçar esse conceito é necessárioque as empresas implementem ações, objetivando tanto a integração interna quanto aintegração externa, isto é, a integração entre os diversos departamentos das empresasparticipantes da cadeia.
Segundo Stock e Kasarda (1999), os processos logísticos de integração interna eexterna não devem ser tratados separadamente. Tais autores afirmam que, “a integraçãointerna reflete o paradigma tradicional existente na manufatura que trata a empresa como
única unidade de análise”. Ainda, segundo esses autores, um fato que cada vez é maiscomum é a analise das empresas de manufatura através de cadeias inteiras, que define-secomo muitas empresas unidas em arranjos de rede. Isso exige que haja um numero maior deinterações entre as empresas, do tipo cliente-fornecedor.
Neste sentido, Cooper, Lambert e Pagh (1997), quando se referem à integração dosprocessos de negócios, afirmam que a gestão da cadeia de suprimentos abrange todas asempresas, onde é considerada desde a integração interna de cada empresa da cadeia até aintegração entre os processos das empresas da cadeia.
O processo de crescimento de uma organização esta diretamente relacionado com oprocesso de mudança. Programas de mudança organizacional devem partir das decisões
estratégicas, iniciados em relação aos agentes transformadores - os homens. Fatores como
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
9
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
10/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
competitividade, contemporaneidade de processos e produtos e globalização são alguns dosfatores que levam as organizações a processos de mudanças.
Verifica-se então, que para uma organização obter vantagens competitivas por meio da
gestão da cadeia de suprimentos, necessita primeiramente alcançar um processo de gestãoeficaz da logística. O que obrigatoriamente exige a perfeita integração de seus processoslogísticos internos em alinhamento com as estratégias logísticas.
3.4. Alianças Estratégicas e Integração Externa
A integração dos processos na cadeia de suprimentos pode prover um resultado eficazà empresa, na qual custos podem ser reduzidos e níveis de serviços ao consumidormelhorados. Porém, a fórmula para a integração não é tão simples. Empresas que objetivamtornar-se parte de uma extensa e integrada rede de fornecimento podem também esperar queestas requisitem uma infra-estrutura que permita um eficaz fluxo logístico e de informação.
Handfield e Nichols (1999) enfatizam a importância dos relacionamentos para umeficaz gerenciamento da cadeia de suprimentos. Eles afirmam que sem ele, qualquer esforçoem administrar o fluxo de informação e materiais através da cadeia serão mal sucedidos.Como impulsionadores da integração na cadeia de suprimentos, percebe-se que as aliançasestratégicas entre empresas apresentam-se como fenômenos onipresentes. Sua proliferaçãotem conduzido um grande suporte de pesquisas por estudiosos de estratégia e organizações,que tem examina algumas de suas causas e conseqüências (GULATI, 1998). Embora essasalianças seja reais, como planejá-las, implementá-las e superar os desafios inerentes àimplementação de alianças e evitar as causas de fracasso ainda são uma oportunidade deavanço conceitual (NEVES et al, 2005).
Bamford, Ernst and Fubini (2004), declaram que tanto em joint ventures/ alianças de
capital (onde os parceiros contribuem com recursos para criar uma nova organização) ealianças contratuais (onde os parceiros não contribuem com recursos para criar uma novaempresa), podem ser idéias para gerenciar o risco em mercados incertos, compartilhandocustos de capital e investimentos e injetando novo espírito empreendedor em negóciosmaduros.
As empresas influenciam as alianças assim como as alianças influenciam as empresas.De acordo com Lorange, Ross and Bronn (1992), o desejo dos agentes a respeito dos recursosinvestidos e resultantes são os determinantes do tipo de aliança que uma empresadesenvolverá. Quando duas empresas desejam compartilhar uma mínima base decomplementaridade e todo o resultado (aprendizado, conhecimento, know-how,equipamentos, lucro, etc) é dividido, isso é uma aliança.
Uma vez que as alianças envolvem arranjos organizacionais entre empresas, Gulati(1998) comenta que do ponto de vista estratégico, alguns dos fatores críticos docomportamento das empresas relacionado à formação de alianças pode ser entendidoavaliando-se a seqüência de eventos nas alianças. Essa seqüência inclui a decisão de entrar naaliança, de escolher o parceiro apropriado, a estrutura da aliança e a dinâmica de evolução daaliança com o tempo.
3.5. Medição de Desempenho
Atualmente as organizações buscam excelência em suas atividades, objetivando
conquistar novos mercados e a qualidade em seus produtos e serviços oferecidos, entre outros.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
10
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
11/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Para isso, algumas técnicas podem ser adotadas para auxiliar no desenvolvimento dessasorganizações. Nestes termos, destacamos a importância da medição de desempenho para asorganizações. Para Neely et al. (1995), uma definição para medição de desempenho pode ser
compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades denegócio. A eficiência preocupada com a relação entre utilização econômica dos recursos,considerando um determinado nível de satisfação. Em complemento, a eficácia avalia oresultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas.
Atualmente as organizações destacam o conceito de medição de desempenho comomuito importante. É por meio dela que se podem mensurar processos e tarefas desempenhadasem uma organização. Para isso, a necessidade de um sistema de medição confiável, baseadoem fatos e não em opiniões, palpites ou intuições, é indispensável. Dessa forma, taismensurações podem oferecer informações como o cumprimento de metas, o desempenho decada etapa de um processo, a analise dos resultados comparados a um dado histórico ou ameta estabelecida e informações para todas as partes interessadas da organização, desde
diretoria e gerencia até unidades operacionais.De acordo com Neely et al. (1995), a medição de desempenho define-se como oprocesso de quantificação da eficácia e da eficiência de uma ação, sendo que as medidas dedesempenho são as métricas utilizadas para tal quantificação. O conjunto dessas métricascompõe os sistemas de medição de desempenho. A medida de desempenho é um parâmetro decomparação com outra variável, já que a verificação da melhoria de tal medida depende daconsideração de outros elementos, como medidas tomadas em períodos anteriores.
Segundo Gunasekaran, Patel e McGauahey (2004), o sucesso de uma organização estadiretamente relacionado com a medição de desempenho, pois a medição de desempenhoexerce influência no planejamento e controle nos níveis estratégico, tático e operacional. Amedição de desempenho pode ter importante função em uma organização, no estabelecimento
de objetivos, na avaliação de performance e na determinação de futuros cursos de ação.A medição de desempenho se destaca como uma importante função na gestão das
organizações, auxiliando gestores na tomada de decisão. Assim, o objetivo geral de umsistema de medição de desempenho é conduzir a empresa à melhoria de suas atividades, pelofornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da empresa e os objetivosestratégicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir essesobjetivos.
Esse processo deve se concentrar nos aspectos do uso dos recursos produtivos que sãomais importantes para a geração de valor ao cliente. Holmberg (2000) destaca que um dosgrandes problemas dos sistemas de medição de desempenho das empresas refere-se à suacomposição por um número muito grande de medidas, sendo muitas delas imprecisas, erradasou incompatíveis com a atividade da empresa. Assim, Holmberg (2000) destaca a importânciados sistemas de mensuração de desempenho ao proverem informações necessárias para atomada de decisão. Ou seja, para um sistema de gestão, são importantes as atividades demedição e avaliação do desempenho e de tomada de decisão com base nestas informaçõesmensuradas.
Com isso, a medição do desempenho da uma determinada atividade deve ocorrerquando ela for relevante para o desempenho total e de forma coerente com o desempenhoexterno, ou seja, deve avaliar o atendimento dos requerimentos dos clientes internos sendoque estes devem se voltar à satisfação dos clientes externos.
4. ESTUDO DE CASO: INTEGRAÇÃO NA CADEIA?
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
11
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
12/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Esse estudo de caso foi desenvolvido em uma usina de açúcar e álcool localizada nacidade de Sertãozinho/SP. Como produtora de álcool (produto secundário) e açúcar para
abastecer os segmentos de refrigerantes, conservas e misturas secas. O foco de sua produção(96%) é destinado para o mercado externo e o restante (4%), para mercado interno.Na empresa pesquisada, a logística está ligada ao departamento comercial e responde
diretamente à superintendência da Companhia, sendo que as decisões internas são discutidasentre as áreas comercial, agrícola e operacional. A logística é um fator diferencial que geravantagem competitiva em relação aos custos e é um fator fundamental para garantir aagilidade no processo.
A matéria-prima que abastece a usina é proveniente de fornecedores terceiros, deáreas próprias e de arrendamentos. O raio da área de fornecimento é de 40km da usina. Ospedidos são geralmente recebidos por email e o processo de montagem, aprovação pedido,faturamento e expedição é totalmente integrado e realizado no sistema informatizado
desenvolvido pela empresa.
4.1. Resultados e Discussão
Nesse estudo, as práticas de gerenciamento logístico utilizadas pela usina foramcomparadas com o modelo proposto por Fawcett e Clinton (1996), onde procurou-se avaliaras considerações conceituais relacionada à utilização dos conceitos do modelo estudado e autilização real na empresa estudada.
4.1.1. Orientação Estratégica da Empresa e Logística
Na usina, o processo de tomada de decisões estratégicas é feito com a participação da
diretoria executiva e com representantes das principais áreas: comercial, agrícola eoperacional. A elaboração de planos e estratégias para a adoção de melhorias e maiorintegração entre os processos são discutidos e realizados em reuniões semanais.
A empresa aborda a logística como estratégia para a redução de custos(principalmente para transporte e embarque de açúcar para exportação) e para planejamentode estratégias de desenvolvimento de produtos que agreguem valor ao açúcar e essaabordagem proporciona diferencial sobre os concorrentes. A empresa procurou selecionarnichos de mercado para atuar, dado que é uma usina de porte pequeno, quando comparadacom as demais concorrentes, entretanto, como o açúcar é uma commodity, o foco estratégicoda produção e logística é baseado em custos.
Tanto para os mercados interno quanto externo, a logística é um fator diferencial quegera vantagem competitiva em relação aos custos atrelada à agilidade no processo deabastecimento dos navios para expedição do produto exportado.
Fawcett e Clinton (1996) destacam que para gerar vantagem competitiva, oplanejamento estratégico é a base para a busca da excelência logística. Os objetivos logísticosdevem permear pelos departamentos e elos da cadeia, e a estratégia logística deve ter ênfasena minimização de custos. No quadro 2 é apresentada uma comparação da orientaçãoestratégica, entre o modelo proposto e o utilizado pela Usina em estudo.
Quadro 2: Comparativo da orientação estratégica entre o modelo de excelência e o caso.Dimensãodo modelo
Modelo de Fawcett eClinton (1996) Usina
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
12
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
13/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Orientaçãoestratégica
Envolvimento dos executivos logísticosna elaboração do planejamentoestratégico
O planejamento estratégico é feito comparticipação da diretoria executiva e dasáreas agrícola, comercial e operacional.
Os resultados do planejamento da
logística estratégica são analisados edisseminados na empresa
O planejamento é analisado por todas as
áreas da empresa
Foco da estratégia logística em custos O foco da estratégia logística é baseadoem custos
Estratégia logística baseada na prestaçãode serviços diferenciados à clientesespeciais.
A empresa não trabalha comdiferenciação de clientes, apenas comnichos de mercado.
Estratégia logística focada emgerenciamento de processos integrados
Foco da estratégia logística é ogerenciamento de processos integrados
Fonte: Elaborado pelos autores.
Os dados indicam que a usina busca desenvolver um planejamento estratégico
logístico integrado e sistêmico em parceria com as demais áreas da Usina. A base doplanejamento é a diferenciação para a minimização de custos e otimização dos processoslogísticos, assim como sugerido pelos autores do modelo.
4.1.2. Orientação Interna da Empresa
A dimensão orientação interna do modelo, considera o gerenciamento dos processosinternos orientados em função dos custos e para a satisfação das necessidades dos clientes.
A usina em questão, usou a abordagem por processos a partir da obtenção dacertificação ISO 9001, que proporcionou uma reestruturação de todas as áreas de produção daempresa, contribuindo para a gestão integrada dos processos e para a melhoria contínua egradativa de seus produtos e serviços. No quadro 3, são apresentadas algumas considerações
da orientação interna proposta pelo modelo e a utilizada pela Usina.
Quadro 3 – Orientação interna entre o modelo e o caso.Dimensãodo modelo
Modelo de Fawcett e Clinton (1996) Usina
Orientaçãointerna
Promoção de mudanças pró-ativas einovadoras na gestão de processos emfunção de custos e necessidades dosclientes
Não houve nenhuma mudança drásticanos processos, a empresa é adepta damelhoria contínua e baliza sua gestãoem função da ISO 9001. Não hádiferenciação do processo em função dafabricação de produtos diferenciados.
Conhecimento dos processos, com a
finalidade de otimizar e eliminarprocessos duplicados
A empresa conhece e integra seus
processos com sistema informatizado eindicadores.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para ser eficiente, a alta qualidade dos serviços prestados ao cliente final é um pré-requisito, porém, é necessário que exista um alto nível de integração e coordenação entre osprocessos logísticos da empresa para atingir plenamente estes objetivos. Sob esse foco, pode-se constatar que referente a integração interna da empresa pesquisada, os processos demanufatura juntamente com os processos de apoio, que envolvem as atividadesadministrativas e de controle e áreas de suporte em tecnologia e qualidade trabalham de formaalinhada, sob um mesmo planejamento periódico elaborado de acordo com as necessidades
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
13
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
14/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
dos clientes, com a participação dos responsáveis de cada área juntamente com a diretoriaexecutiva da empresa.
4.1.3. Alianças Estratégicas em LogísticaNo modelo de excelência logística, a aliança estratégica, consiste na integração eagregação de valor entre as atividades na empresa e nos elos da cadeia com destaque para aintegração entre os elos e as alianças formadas pela empresa logística. O quadro 4apresenta ascaracterísticas para o desenvolvimento de alianças estratégicas logísticas apresentadas pelomodelo e as utilizadas pela usina.
Quadro 4 – Comparação entre a aliança estratégica proposta pelo modelo e o caso.Dimensãodo modelo
Modelo de Fawcett e Clinton (1996) Usina
Aliançasestratégicas em
logística
Desenvolvimento de trabalho visandoatingir metas operacionais entre
departamentos
Os indicadores e metas sãocompartilhados pelas áreas: operacional,
comercial e agrícola.Uso de mecanismos visando a agregaçãode valor entre as atividades
A usina utiliza a parceria paradesenvolver produtos diferenciadoscomo por exemplo, o açúcar light .
Uso da formação de alianças para ganhode vantagem competitiva.
Existem parcerias formais e informais(com base na confiança). A parceria éuma oportunidade de compartilhamentode riscos e redução de custos.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Um exemplo típico de aliança adotado pela Usina, é o desenvolvimento da tecnologiade produção do açúcar light , que resultou da parceria com outra usina e com fornecedores dematéria-prima norte americanos. Outra revelação foi que existe formalidade nas parcerias daempresa com seus clientes e/ou fornecedores principalmente no que concerne os volumes decarga. Este relato suporta o conceito de aliança, onde a mesma pode ocorrer de várias formas,sendo que uma delas pode consistir no desenvolvimento cooperado de novos produtos,tecnologias e serviços.
Quanto ao uso de contratos, observou-se na organização entrevistada que algumasparcerias são informais, mesmo com grandes clientes, onde se negocia o volume deabastecimento diário de acordo com a necessidade. Tais parcerias têm como objetivo ocompartilhamento de riscos e a redução de custos de carregamento e dos terminais dearmazenagem durante o processo de exportação. As desvantagens citadas no processo de
parceria são a quebra de contratos durante a operação e a falta de comprometimento dosparceiros evidenciado pelo oportunismo dos mesmos. Entretanto, esse não é um processoestruturado e formalizado na empresa. Diretores e gerentes, quando verificam umaoportunidade podem iniciar um processo de formação de parcerias.
O fato mostrado acima encontra fundamento em diversas pesquisas internacionais,em especial destaque a de Frankel et al. (1996), onde o mesmo desenvolveu um estudo decaso a fim de investigar de forma detalhada as características dos contratos formais einformais para fabricantes e varejistas. Os resultados da pesquisa realizada pelo autorindicaram que tanto as empresas de manufatura como as de varejo, não requerem contratosescritos ou acordos como parte integral de suas alianças.
Finalmente, segundo o gerente comercial da empresa entrevistada, os principais
objetivos perseguidos pela empresa com relação a suas parcerias estão voltada
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
14
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
15/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
fundamentalmente a redução de custos (ter várias frentes de armazenamentos) e a redução deriscos. Tal afirmação encontra-se fundamento no trabalho de Frankel et. al (1996), onde osautores citam entre os benefícios mais comuns das alianças a redução de custos por meio da
especialização; a melhoria do desempenho de forma sinérgica entre parceiros; o aumento dainformação para dar suporte ao planejamento conjunto entre os parceiros e elevar os níveis deserviço aos clientes e a redução de riscos e incertezas, entre outros.
Um fato que mostra o enfoque das alianças na redução de custo foi o fato da empresaestar tentando realizar parcerias para padronização de embalagens para exportação, tipo umaçúcar “genérico”, onde os produtos seriam carregados juntos, independente da Usinaprodutora.
4.1.4. Medição de Desempenho Logístico
Para a quarta dimensão, medição de desempenho logístico, os autores destacam esseitem como responsável pela orientação estratégica, promoção de integração interna e externa,
e melhoria contínua dos processos. Para que esses fatores aconteçam, dois facilitadores sãoconsiderados como chave: o sistema de informação logística e as medidas de desempenho. Asmedidas de desempenho são responsáveis por monitorar a implementação da estratégia e osistema de informação logística fornece informações para o processo de tomada de decisão daestratégia que será utilizada. O quadro 5 demonstra as características da medição dedesempenho abordada por Fawcett e Clinton e como a usina a utiliza.
Quadro 5 – Comparativo entre a medição de desempenho do modelo e o caso.Dimensão do
modeloCaracterísticas do Sistema de Medição
de Desempenho do Modelo
Utilização na Usina
SIM NÃO PARCIALMENTE
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
15
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
16/21
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
17/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
ágil, cordialidade, presteza), tempo de demora para fornecer informação sobre status dospedidos, porcentagem das solicitações de informações sobre produtos/serviços atendidos ,integridade da mercadoria, correção da embalagem, colaboração, cordialidade e presteza do
motorista na entrega e fidelidade da transportadora.Para a área agrícola/industrial, são monitorados os indicadores: percentual de impurezamineral, horas de queima, ATR total, produtividade agrícola (ton cana/ha e ton de açúcar/há),rendimento de máquina, equipamentos e mão de obra, comparativos de qualidade com outrasusinas e índice Coopersucar.
Considerando-se as competências logísticas do modelo de classe mundial utilizadopara estruturação da pesquisa, pode-se considerar que o sistema de medição de desempenhona Usina avaliada apresenta as seguintes características quanto a essas competências:
• Posicionamento: elevada importância para monitoramento do mercado e comparaçãodo desempenho da Usina com outras empresas do setor, uma vez que a atuação nomercado de commodities (açúcar e álcool) utiliza estratégias de custo e elevada
eficiência operacional e logística;• Integração: nesta competência, a Usina apresenta poucos avanços, dado que o sistema
é basicamente interno e os dados externos são basicamente de mercado. Poucaintegração com agentes externos, como clientes e fornecedores, está incorporado aosistema de medição de desempenho;
• Agilidade: No que se refere ao fornecimento de cana e logística (principalmente paraexportação) a empresa utiliza diversos indicadores e procura agir pro-ativamente ecom elevada rapidez, para evitar custos adicionais e atender as solicitações dosclientes;
• Mensuração: possui diversas medidas de desempenho, conforme destacadoanterioemente.
4.1.5. Sistema de Informação logístico
A última dimensão abordada pelos autores, tem como objetivo reestruturar e integraras informações logísticas. A performance logística é o ponto crucial do modelo estratégico ecaracteriza-se pela adoção de novas tecnologias de informação integradas em todo o sistema.
Para tanto, Ferreira (2006) destaca que para apoio a estas mudanças, as empresasutilizam a logística associada à tecnologia da informação e comunicação (TIC) paracoordenação do espaço de produção, circulação de materiais e produtos. Já que a busca poreficiência, segundo Silva e Fleury (2000), tem como pré-requisito a alta qualidade dosserviços prestados ao cliente final; entretanto, para atingir plenamente estes objetivos, é
essencial que exista alto nível de integração e coordenação entre os processos logísticos deempresas de uma mesma cadeia de suprimento.Considerado como um fator crítico de sucesso, os sistemas de informações logísticas
exercem importante papel na gestão da cadeia de suprimentos e na estratégia logística. Afuncionalidade envolve toda a monitoração de fluxo de dados e informações ao longo de todaa cadeia de atividades logísticas, armazenamento, processamento, compartilhamento epromoção da interação entre seus usuários. Alguns autores destacam ainda a importância dafuncionalidade da informação junto à estratégia das organizações, para um efetivo apoio àdecisão, controle gerencial e sistema transacional.
Atualmente, o mercado disponibiliza várias soluções em tecnologias para gestão dediferentes atividades, onde as mais conhecidas são os sistemas integrados, sistemas ERPs,
MRPs, EDIs e outros. A adoção de um sistema integrado pode contribuir não só na obtenção
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
17
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
18/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
da informação para as tomadas de decisões, como também na melhoria de processos eotimização de atividades. Baseado nesse conceito, a Usina optou pela adoção de um sistemade informação ERP da Datasul, o SEM. Além das funcionalidades do sistema, a Usina
mantém uma equipe que trabalha no desenvolvimento de funcionalidades alem das oferecidaspelo sistema, que trabalha no desenvolvimento de módulos que são interligados ao sistemaprincipal, confrontando informações para a obtenção do resultado esperado.
É comum empresas manterem uma equipe interna que trabalhe focada nodesenvolvimento de sistemas voltados para suas atividades especificas, resultando emsistemas dedicados. Além da tecnologia para gestão do negocio, a empresa investiu em outrastecnologias como GPS para acompanhamento de cargas e um sistema de acompanhamento deembarque no porto. No quadro 6 estão descritas as características do sistema de informaçãoadotado pela Usina do estudo de caso.
Quadro 6 – Sistema de informação da Usina.
Dimensão do modelo Característica do sistema deinformação
Utilização na UsinaSIM NÃO PARCIALMENTE
Sistema deinformação logístico
a. Está alinhado com a estratégiacompetitiva X
b. Tem por base um modelo de negócios X
c. Auxilia na tomada de decisão; X
d. Direciona e apóia a melhoria contínua; X
e. Facilita o entendimento das relações decausa-e-efeito; X
f. Existe mecanismo de divulgação dosindicadores aos colaboradores X
g. Abrange todo o processo, desde ofornecedor até o cliente; X
h. As medidas são atualizadasconstantemente, conforme as estratégiasda empresa
X
i. Serve de comparação com padrõesexternos (benchmarking);
X
j. É direcionado para processos-chave denegócio; X
k. Apóia o processo de aprendizadoindividual e organizacional; X
l. Mede resultados (medidas externas) e
processos (medidas internas);X
m. É parte integrante dos sistemas de gestãoda empresa; X
n. As medidas internas e externas sãointegradas; X
o. Proporciona uma perspectiva dodesempenho passado, presente e futuro. X
Fonte: Elaborado pelos autores.
Assim, todo o investimento em tecnologias trouxe resultados para a empresa, onde ainformação, que alguns autores consideram como o maior patrimônio de uma organização, éhoje obtida de forma rápida e precisa dentro dos processos da Usina. Com isso, a tomada de
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
18
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
19/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
decisão tornou-se mais rápida e precisa, assim como outros benefícios que otimizaram osprocessos administrativos e os controles de séries históricas que servem como base para oplanejamento estratégico da organização.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A comparação dos aspectos conceituais das dimensões dos modelos de excelência emlogística com a prática empresarial, utilizando-se como referência o modelo de Falwcett eClinton (1996) mostrou-se bastante útil nesta pesquisa. A questão da integração da cadeia desuprimentos e suas vantagens é indiscutível, tanto no âmbito acadêmico quanto empresarial,seja no setor abordado, como nas mais variadas atividades.
Assim, pode-se constatar que, apesar de serem reconhecidos e utilizados, os conceitose dimensões estudadas ainda podem ser explorados pelas empresas para melhorar suacompetitividade e da cadeia de suprimentos como um todo. Tomando-se de base o estudo de
caso acima descrito, tem-se:- Quanto à orientação estratégica, a logística está inserida no planejamento e tem-se plenoconhecimento da sua importância na competitividade empresarial e do setor, mas suasatividades ainda se encontram estruturalmente em nível operacional;- A integração dos processos internos existe, mas com orientação para “produto ou processo”e ainda pouco enfoque para o “cliente” ou outros agentes da cadeia. No caso estudado, amaior integração ocorreu para implementação de normas ISO e menos por estímulo interno;- A empresa tem procurado desenvolver alianças, tanto com clientes e fornecedores, quantocom outras empresas no setor, mas com atividades ainda tímidas, reconhecendo a necessidadee importância no desenvolvimento de novas parcerias e alianças entre empresas;- Verificou-se também a utilização ampla de indicadores de desempenho, com foco em
indicadores-chave. Entretanto, esses são basicamente indicadores internos ou setoriais, comopouca integração neste sentido;- Quanto ao sistema de informação logístico, percebe-se boa caracterização do sistema, mascom maior foco para questões internas e pouca integração com outros agentes, principalmenteclientes.
Desse modo, destaca-se a oportunidade e desafios para melhorar o conhecimento doasagentes e a utilização desses conceitos para maior integração na cadeia de suprimentos.Entretanto, é importante ressaltar que este artigo apresenta resultados de um único estudo decaso, não permitindo generalizações dos resultados apresentados.
6. BIBLIOGRAFIA
AKKERMANS, H.; BOGERD, P.; VOS, B. Virtuous and vicious cycles on the road towardsinternational supply chain management. International Journal of Operations & ProductionManagement, v. 19, n. 5/6, pp. 565-81, 1999.ASSUMPÇÃO, M. R. Restructuring of the sugar supply to the industrially-processed foodchain: the brasilian case. In: ALMÅS, R; LAWRENCE, G. (Orgs.). Globalization,localization and sustainable livelihoods. Aldershot, England: Ashgate Publishing, 2003, p.43-55, v.1.
BAMFORD, J.; ERNST, D.; FUBINI, D. G. Launching a Word Class Joint Venture. HarvardBusiness Review. Online Version. February, 2004.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
19
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
20/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Brazilian logistics: a time for transition. Gestão eProdução. São Paulo, v. 4, n. 2, p. 130-139, ago. 1997.COOPER. M; LAMBERT. D; PAGH, J. “Supply chain management: more than a new name
for logistics”. International Journal of Logistics Management. V. 8, n° 1, 1997 pp. 1-14.enegep2002.htm>. Acesso em 15 de dezembro de 2006.FAWCETT, S. E.; CLINTON, S. R. Enhancing logistics performance to improve thecompetitiveness of manufacturing organizations. Transportation Journal, Arlington, v. 37, n.1, p. 18-28, 1997.FAWCETT, S.E.; CLINTON, S.R. Enhancing logistics performance to improve thecompetitiveness of manufacturing organizations. Production and Inventory ManagementJournal. First quarter; p. 40-46; 1996.FERREIRA, K. A. Impactos do EDI e da internet na logística de empresas da indústria dealimentos. São Carlos, 2006. Dissertação (Mestre em Engenharia de Produção) –Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos.
GULATI, R. Alliances and networks. Strategic Management Journal, v. 19, n. 4, pp. 293-317,1998.GUNASEKARAN, A.; PATEL, C.; McGAUGHEY, R. E. A framework for supply chainperformance measurement. International Journal of Production Economics, v. 87, p. 333-347,2004.HANDFIELD, R. B.; NICHOLS Jr, E. L. Introduction to Supply Chain Management. NewJersey: Prentice-Hal Inc., 1999.HOLMBERG, S. A systems perspective on supply chain measurements. International Journalof Physical Distribution & Logistics Management, v. 30, n. 10, 2000.HUISKONEN, J. Maintenance spare parts logistics: special characteristics and strategic
choices. International Journal of Production Economics. v.71, p.125-133; 2001.KORPELA,J.; TUOMINEM, M.; VALOAHO,M. Na analytic hierarchy process-basedapproach to the strategic management of logistic service: in a empirical study in themechanichal forest industry. International journal of production economics v. 56/57, p.303-318. 1998.LORANGE, P.; ROOS, J.; BRONN, P. S. Building Successful Strategic Alliances. LongRange Planning, v. 25, n. 6, p. 10-17, 1992.MUSETTI, M. A. A identificação da entidade gestora logística: uma contribuição para o seuprocesso de formação e educação. São Carlos. 159 f. (Tese de Doutorado). Escola deEngenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2000.MUSETTI, M. A., A Engenharia e as Capacitações para a Logística Integrada. In: XXIX
CONGRESSO BRASILEIRO DE ENSINO DE ENGENHARIA, 2001, Porto Alegre, 2001.NEELY, A. et al.. Performance measurement system design: A literature review and researchagenda. International Journal of Production Economics. no. 4, pp 80-116, 1995.NEVES, M. F; CONSOLI, M. A; CLARO, D. P. ZYLBERSZTAJN, D. A. Framework toBuilt Joint Ventures. XXIX Encontro da ANPAD - 17 a 21 de Setembro. Brasília, 2005.PARNELL, C. Supply chain management in the soft goods industry. Apparel IndustryMagazine, v. 59, n. 6, p. 60, 1998.PRASAD, S; SOUNDERPANDIAN, F. “Factors influency global supply chain efficiency:implications for information systems”. Supply Chain Management: An International Journal,vol. 33, n° 3, 2003, pp. 241-250.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
20
8/16/2019 Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos
21/21
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
RATZAT, E.L.; MORI,G.M.; SALINET JÚNIOR, J.L.; CAULKINS,K.W.; JUNKES, L.N.;FURLANETTO,R. Análise de situação logística visando o Benckmarking: o caso da indústriacatarinense. Disponível em :
Top Related