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GESTÃO DE PROCESSOS NA ANÁLISE DA

EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DE PERNAMBUCO

Alexandre A. Ferreira1 David M. Santana1

Nadi H. Presser1

RESUMO

Este estudo aplica o princípio da Gestão de Processos, para monitorar o desempenho da execução orçamentária, especialmente nos procedimentos que requerem ações entre unidades departamentais. Assim, o objetivo geral foi analisar a gestão da execução orçamentária da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) e propor melhorias ao processo. Especificamente, o estudo identificou, descreveu e representou graficamente o processo de execução orçamentária da UFPE; analisou e apontou seus cenários atual e desejável em relação às suas etapas, ao tempo utilizado no desenvolvimento das tarefas e aos recursos humanos envolvidos; e apresentou uma proposição de indicadores de desempenho do processo na expectativa de que sirvam de recursos para monitorar a execução orçamentária das unidades gestoras de orçamento e da UFPE em geral. A coleta de dados combinou diferentes fontes de evidências: pesquisa documental, observação e questionários semiestruturados. A pesquisa apontou que o processo de execução orçamentária da UFPE tem potencial para se tornar mais ágil, eficiente e focado no usuário. Os indicadores propostos poderão monitorar a gestão orçamentária. Palavras-chave: Gestão de processos. Execução orçamentária. Modelagem e desenho de processos. Indicadores de monitoramento.

1 Universidade Federal de Pernambuco (UFPE).

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1 INTRODUÇÃO

Proporcionar bem-estar à população é uma das principais missões de um

governo. Para tanto, é necessário no seu planejamento se desenvolver ações que

são fomentadas por recursos que lastreiam as despesas que compõem um

instrumento maior, chamado Orçamento Público. Sendo assim, nos órgãos públicos,

como é o caso das universidades federais, é elaborado o orçamento anual, o qual

estabelece os créditos destinados para que esses órgãos possam, então,

desenvolver suas atividades.

Nesse sentido, o processo de execução orçamentária assume papel

fundamental na consecução dos objetivos de instituições públicas, conquanto que

ele seja desempenhado de modo sério, econômico e eficiente, seguindo os

princípios norteadores da administração pública.

Assim, é nesse horizonte que este estudo aplica o princípio da Gestão de

Processos, como ferramenta de gestão, capaz de restabelecer o princípio

constitucional da eficiência na administração pública, monitorando-os com o uso dos

indicadores de desempenho.

2 PROCESSOS E SUA GESTÃO

Para Villarroel Dávalos (2010, p. 65), “processo é uma atividade ou conjunto

de atividades que parte a utilização de um insumo ou input, o transforma através de

uma adição de valores e fornece uma saída de um produto diferente (output).”

Segundo Gonçalves (2000), não é possível que uma empresa ofereça um

produto ou um serviço sem que o mesmo faça parte de um processo empresarial, da

mesma forma que não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça

um produto ou um serviço. Este modo de pensar sublinha a grande importância que

os processos representam para as organizações e é dessa importância que surge a

Gestão de Processos como ferramenta de gestão para aumentar sua eficiência.

A Gestão de Processos tem como função identificar, documentar e desenhar,

modelar e gerenciar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar os

resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma

organização (ABPMP, 2013).

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Ainda segundo a ABPMP (2013), a Gestão de Processos pode ser

desenvolvida, em uma organização, através da implantação de quatro passos

básicos mostrados a seguir.

A Identificação do Processo e das Necessidades de Informação consiste

no levantamento de dados sobre o processo estudado, visando reunir a maior

quantidade de informação possível para que o pesquisador tenha certeza de como o

processo funciona, dentro da organização estudada, e quais as dificuldades que

este encontra.

Documentação e Desenho do Processo Atual acontece quando há a

condensação das informações obtidas na fase anterior acima comentada, tornando

possível a confecção do desenho do processo, que nada mais é que um fluxo

descritivo de como o processo é desenvolvido dentro da organização estudada.

A Modelagem do Processo pode ser considerada como o grande coração da

metodologia da Gestão de Processos, onde é construída a representação gráfica do

desenrolar do processo por entre os diversos setores da organização. O mapa de

processo, conforme defende Harrington (1996), contribui com a melhoria na

execução dos mesmos através do exame dos relacionamentos de entrada e saída.

Hronec (1994) afirma que o mapeamento do processo é a principal

ferramenta para entender corretamente o desenrolar dos processos, por tratar-se de

uma representação visual das diversas atividades da organização, necessárias para

produzir um bem ou serviço.

Por fim, o Gerenciamento e Desempenho do Processo busca fazer uso dos

indicadores para medir o desempenho do processo. Logo, os gestores poderão

monitorar o processo ao longo do tempo, auxiliando em possíveis mudanças

necessárias a sua melhoria.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa se desenvolveu acerca do processo de execução orçamentária da

Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), campus Recife-PE, no ano de 2015.

A base de dados é formada pelo conjunto dos nove centros acadêmicos (CA) do

campus, 18 departamentos (sendo dois sorteados de cada CA) e a Diretoria de

Orçamento e Finanças (DOF), a Seção de Controle Orçamentário e Financeiro

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(SCOF) e a Tesouraria da Diretoria de Contabilidade e Finanças (TDCF). Os três

últimos setores estão alocados na reitoria da UFPE e são de fundamental

importância para o desenvolvimento do processo estudado no campus Recife-PE.

O quadro 01 apresenta os CA’s e departamentos participantes da pesquisa,

bem como a situação dos últimos quanto à autonomia, que ainda será comentada.

Foram aplicados, 38 questionários semiestruturados distribuídos entre os

funcionários que atuavam na execução orçamentária da UFPE e foram sorteados

para análise 36 processos de compras, sendo dois para cada departamento

sorteado previamente.

Há também de se registrar a observação e os dados coletados dos sistemas

SIG@ (Sistema de Informação e Gestão Acadêmica, da UFPE) e SIAFI (Sistema

Integrado de Administração Financeira, do Governo Federal).

Quadro 01 - Centros e os departamentos sorteados para pesquisa

Centros Departamentos Autonomia

Centro de Educação - CE

Psicologia e Orientação Educacional

Sim

Fundamentos Sócio-Filosóficos da Educação

Sim

Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Economia Não

Serviço Social Não

Centro de Tecnologia e Geociências - CTG

Eletrônica e Sistemas Não

Engenharia de Minas Não

Centro de Ciências da Saúde - CCS

Medicina Social Sim

Neuropsiquiatria Sim

Centro de Artes e Comunicação - CAC

Letras Não

Teoria da Arte e Expressão Artística

Não

Centro de Ciências Biológicas - CCB

Biofísica e Radiobiologia Sim

Micologia Não

Centro de Ciências Exatas e da Natureza - CCEN

Matemática Sim

Química Fundamental Sim

Centro de Filosofia e Ciências Humanas - CFCH

Arqueologia Não

Ciência Política Não

Centro de Informática - CIN Ciência da Computação Não

Engenharia da Computação Não Fonte: Elaborado pelo autor.

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3.1 Análise do processo

Para a análise do processo de execução orçamentária da UFPE foi utilizada a

metodologia do Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de

Processo de Negócios, da ABPMP (2013).

Os dados levantados através dos questionários semiestruturados e da

observação foram fundamentais para a construção da fase de Identificação do

Processo e das Necessidades de Informação, enquanto que os dados coletados

nos sistemas SIG@ e SIAFI foram essenciais para o Gerenciamento e

Desempenho do Processo.

Diversas são as notações para Modelagem do Processo de negócio

existentes na literatura, mas neste trabalho foi utilizada a Business Process Model

and Notation (BPMN), padrão criado pelo Object Management Group (OMG, 2013).

O software utilizado para construção da modelagem do processo foi o Bizagi

Process Modeler e para isso, o manual que orienta seus usos e finalidades foi de

grande valia.

Primeiramente, foram reunidas as informações a respeito do processo

estudado, possibilitando, assim, a realização do desenho e, consequente, a

modelagem por meio da utilização dos gráficos universais do fluxograma. Assim, as

etapas do processo foram representadas por símbolos representativos, além de

textos elucidativos, descrevendo a tramitação do processo de execução

orçamentária.

O primeiro cenário a ser modelado é o AS-IS, que retrata a situação atual do

processo. Segundo Silva (2011), este estado deve conter toda a informação

relevante sobre o negócio, processos, dados, aplicações, e os demais artefatos

necessários para que, juntamente com a identificação das suas relações, seja

possível descrever o processo, tal como ocorre na realidade atual.

A partir da análise do cenário AS-IS, foi possível propor o cenário TO-BE,

como um ideal a ser alcançado. Para Cerqueira (2007), o cenário TO-BE busca

definir as melhorias a serem implementadas para majorar a eficiência do processo.

Para se chegar ao cenário TO-BE, deve haver a análise do que foi mapeado no

cenário AS-IS e, a partir dessa análise, definir melhorias em relação às etapas

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percorridas para execução do processo, ao tempo despendido na execução de cada

atividade e aos recursos humanos envolvidos.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Os resultados foram alcançados seguindo as fases da implantação da Gestão

de Processos segundo a ABPMP (2013).

4.1 Identificação do processo e das necessidades de informação

Segundo ABPMN (2013), um processo pode ser compreendido analisando

algumas informações que dizem respeito as suas características e contexto. Assim,

as perguntas e respostas que se seguem pretenderam caracterizar o processo de

execução orçamentária.

Quem você considera como clientes dessa atividade?

Os resultados mostram que as respostas giraram em torno de seis grupos:

técnico administrativos (20%), docentes (20%), discentes (23%), sociedade (18%),

fornecedores (8%) e setores subsequentes (11%). Chama a atenção o fato de 11%

dos participantes acharem que os setores subsequentes da cascata do processo

são seus principais clientes. Merton (1970), já previa tal dificuldade quando comenta

a “superconformidade nas rotinas e procedimentos”, que diz que os funcionários

passam a trabalhar em função das regras e procedimentos da organização e

esquecem os objetivos organizacionais. Essa e outras disfuncionalidades

burocráticas são principais responsáveis pelas dificuldades de implantação de

técnicas inovadoras, como a Gestão de Processos, em ambiente público.

Quais produtos essas atividades geram para os clientes?

As respostas foram alocadas em dois grandes grupos. No grupo um, com

81%, encontramos respostas que são englobadas nos objetivos organizacionais da

universidade. Porém no grupo dois, com 19%, foram encontradas respostas que

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dizem respeito ao processo em si e, nesse caso, identificaram-se manifestações

como, compra de material permanente e uso de orçamento. Outra vez observaram-

se disfunções burocráticas, já que, nestes casos, não há uma ligação clara entre o

bem/serviço adquirido pela UFPE e o atingimento de seus objetivos organizacionais.

Qual a importância dessa atividade como suporte estratégico para a UFPE?

A missão da UFPE consiste em promover um ambiente adequado ao

desenvolvimento de pessoas e à construção de conhecimentos e competências que

contribuam para a sustentabilidade da sociedade, através do ensino, pesquisa,

extensão e gestão (UFPE, 2013). Assim, subentende-se que a execução

orçamentária está inclusa na missão da universidade, na função de viabilizar o

ensino, a pesquisa e a extensão.

Todos os participantes da pesquisa expressaram sua concordância de que a

atividade de execução orçamentária é importante para consecução dos objetivos na

UFPE. Todavia, quando indagados se suas atividades estavam relacionadas à

missão da UFPE, 31% responderam que a execução orçamentária não faz parte de

sua missão. Assim, constatou-se que os funcionários percebem a importância das

suas atividades, mas não fazem uma ligação clara dessas com a missão da

universidade.

Qual a importância das regulamentações das políticas externas ou internas?

Nessa questão, 84% dos participantes julgaram as regulamentações como

importantes para o processo de execução orçamentária da UFPE, 3% julgavam que

elas não eram importantes e 13% não tinham opinião sobre o assunto.

Sabendo que, algumas vezes, estas normas são vistas como entraves para o

andamento do trabalho, os participantes foram indagados se existiam

regulamentações ou políticas externas ou internas que restringem a execução

dessas atividades.

Desta vez, 87% dos participantes responderam que sim e foram citadas a Lei

8.666/93, de licitações e contratos e a Lei 4.320/64 de controle orçamentário, ambas

julgadas como desatualizadas.

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Qual seu nível de satisfação quanto às regulamentações ou políticas

internas e externas para a execução das atividades?

Nos resultados pudemos observar que 16% não tiveram opinião sobre o

tema, apenas 18% dos participantes estão satisfeitos com as regulamentações a

que estão sujeitos ao se trabalhar com o processo em questão, enquanto que 48%

estão pouco satisfeitos e 18% estão completamente insatisfeito com a as mesmas.

Esses dados não mostram que as regulamentações são desnecessárias, pelo

contrário, elas são extremamente importantes para dar caráter legal que o serviço

público necessita. Porém, a perspectiva é que elas sejam revistas e atualizadas, na

perspectiva de aumentar a eficiência do processo como um todo.

Qual a importância dos indicadores para a gestão das atividades?

A pesquisa apontou que 82% dos participantes achavam que as medidas de

desempenho eram importantes para a gestão das atividades, contra 13% que não

tinham opinião, e 5% que não achavam medidas de desempenho importante.

Sabendo disso, os entrevistados foram indagados se, atualmente, no seu

setor, essas atividades possuíam medidas de desempenho. Os resultados

apontaram que 89% dos participantes não usavam indicadores no desenvolvimento

dos processos e, apenas 11%, utilizavam esse recurso de gestão. Porém, esta

última fatia respondeu que o indicador existente era se o processo estivesse

funcionando. Ora, este indicador é, de fato, péssimo, pois o processo pode estar

funcionando sem necessariamente estar funcionando bem.

É importante dizer que, neste item, também foi aberto espaço para que os

participantes pudessem propor indicadores de desempenho, os quais, na opinião

deles, poderiam monitorar a eficiência da execução orçamentária da UFPE. Nenhum

dos participantes propôs qualquer indicador.

Sendo assim, como alternativa, foram formulados indicadores, os quais foram

validados pelos integrantes da pesquisa, são eles: tempo, percentagem de

execução, retrabalho, autonomia, planejamento de compras e modo de compra.

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Apesar de haver discrepância entre o número de votos dos indicadores, não

houve indicador que fosse descartável na avaliação do processo. Sendo assim,

todos os indicadores propostos foram analisados.

Quais sugestões você daria para a melhoria na gestão das atividades?

Surgiram os seguintes resultados: implementação de um planejamento de

compras; capacitação dos servidores para que possam melhor interagir com os

sistemas de informação (necessários à execução orçamentária da UFPE),

compartilhamento de informações; padronização de procedimentos; e implantação

de sistema de controle e avaliação de processos.

4.2 Documentação e desenho do processo

A segunda etapa da análise de resultados consistiu no desenho do processo,

que é a construção do fluxo descritivo, contendo o passo a passo das atividades, e

sobre como elas contribuem para o seu resultado final.

4.3 Modelagem do processo

Fazendo uso do fluxo descritivo, comentado na seção anterior, foi possível

elaborar o cenário AS-IS (anexo 01), e, posteriormente, o cenário TO-BE (anexo 02).

Com a construção dos dois cenários, foi possível compará-los e otimizá-los,

gerando maior eficiência do processo. Sendo assim, é atingido o objetivo BPM que é

de realizar a execução do processo com a mesma demanda, porém em menos

tempo e com menor gasto de recursos.

No cenário AS-IS foram contadas 21 atividades, enquanto no cenário TO-BE

verificou-se que o mesmo processo pode ser realizado com 16 atividades,

correspondendo então, a uma redução de aproximadamente 24% das atividades

realizadas. Da mesma forma, houve uma redução de setores pelos quais o empenho

tramita, pois foram excluídos a SDCF (Secretaria da Diretoria de Contabilidade e

Finanças) e o Arquivo Geral do DCF da cascata do processo.

Assim, para atingir o cenário TO-BE plenamente, três fatores são essenciais.

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1009

a) Modernizar o sistema de tramitação de processos da universidade

(SIG@), pois com isso ficaria possível a implantação de processos

eletrônicos. Uma vez implantados, esses processos não teriam a

necessidade de passar pela triagem da Divisão de Comunicações (correio

da UFPE), onde se perde, pelo menos, um dia toda vez que o processo

muda de setor. Além disso, essa modernização eliminaria dois setores do

processo: a SDCF, pois o protocolo do processo se daria já na criação do

empenho e o Arquivo Geral/DCF, já que a documentação ficaria

arquivada eletronicamente.

b) Eliminar o intermédio da SDCF, no envio dos processos de empenho para

a SCOF e TDCF, pois isso pode ser feito diretamente.

c) A DOF manteria registro dos departamentos autorizados a executar o

próprio orçamento, desta forma não seriam necessárias todas as

atividades de geração de nota de destaque (solicitação do departamento

para requerer a parte do orçamento a que tem direito, para que ele

mesmo faça a execução), pois o orçamento destes departamentos

chegaria diretamente.

Em resumo, o processo seria concluído em menos tempo por não mais

tramitar pela Divisão de Comunicações, SDCF, Arquivo Geral/DCF e não haver mais

atividades atreladas à geração de nota de destaque na DOF. Dessa maneira,

também é possível reduzir os recursos humanos, pois a Divisão de Comunicações e

SDCF focariam em outras atividades. Além disso, o Arquivo Geral/DCF não teria

funcionalidade em relação ao processo de execução orçamentária e os funcionários

da DOF que trabalham com emissão de notas de destaque se voltariam para outras

atividades durante o ano orçamentário.

4.4 Gerenciamento de desempenho do processo

Os indicadores apresentados a seguir representam o processo em geral e,

assim, mostram resultados para toda universidade, porém, as informações

encontradas podem ser utilizadas para comparações cruzadas, mostrando quais

UG’s (Unidades Gestoras, que executam orçamento) possuem melhores práticas em

cada critério.

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1010

Os indicadores foram elaborados com base em Trzesniak (2014), que propõe

sejam formulados em cinco dimensões: denominação (nome), conceito (o que

mede), propósito (por que medir?), forma de apuração (como medir) e metadados

(variáveis utilizadas na medição). Observe o quadro 02.

a) Autonomia

Aproximadamente 39% dos departamentos sorteados possuem capacidade e

exercem a autonomia de emitir nota de empenho, logo são capazes de executar

seus próprios orçamentos. Consequentemente, 61% dependem da execução via

centro acadêmico, enviando suas necessidades para que esse último realize suas

compras.

b) Tempo

Analisando o resultado percebeu-se que uma grande parte (47%) das

compras iniciadas em 2015 não foram completadas até a data da escrita desses

resultados. Ou seja, praticamente metade das compras da universidade ou

demoram demais para serem concluídas ou são canceladas por algum motivo,

gerando desperdício de trabalho.

Quadro 02 - Indicadores e suas dimensões de formulação (Continua)

Denominação Conceito Propósito Forma de apuração

Metadados

Autonomia

Percentagem de autonomia para nota de

empenho

Indica autossuficiência

das UG’s na execução do orçamento

Quem possui mais eficiência, departamentos autônomos ou dependentes?

Naut./Ntotal x 100

Naut.=Número de UG’s

autonômas. Ntotal=

Número total de UG’s.

Tempo Tempo médio de conclusão do processo

Mede o tempo médio gasto

para concluir o processo

Conclusão do processo em

menor tempo denota maior desempenho

*

Darq.=Data de arquivamento

Demp. = Data da criação

Nproc.=Número de processos

finalizados

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1011

Quadro 02 - Indicadores e suas dimensões de formulação (Continuação)

Denominação Conceito Propósito Forma de apuração

Metadados

Percentagem de execução

Percentagem de execução

de orçamento

Mede quanto a UFPE executa do orçamento

Executar orçamento

ajuda a atingir objetivos

organizacionais

(Oemp/Ot)x100

Oemp. = Orç. empenhado; Ot= Orç. total

recebido

Retrabalho Média de

incidência de retrabalho

Mede a média de retornos para sanar pendências

Menor média de retrabalho denota maior

eficiência

Iret./Nproc.

Iret.=Incidência de retrabalho. Nproc.=Número

de compras analisadas.

Planejamento de compras

Planejamento de compras

Mede distribuição do

uso do orçamento no

ano

Melhor distribuição de

uso de orçamento

denota melhor planejamento

(VX/VTot.)x100

VX = Valor empenhado em tempo X VTot.=Valor do

orçamento total do ano

Modo de compra

Modo de compra do empenho

Mede proporção das

modalidades de compra

realizadas

Diferentes modos de compras

diferem em economicidade

(VM.X/VT)x100

VM.X=Valor dos

empenhos no modo de

compra X; VT=Valor total

do orçamento.

* (Darq.X–Demp.X) +...+ (Darq.Y-Demp.Y) Fonte: Elaborado pelo autor (2016)

Nproc.

Por outro lado, a pesquisa apontou que 76% dessas compras

inconclusas/canceladas são pertencentes a departamentos que tem autonomia para

executar seu orçamento. Na verdade, desses departamentos, apenas um teve

compras concluídas, porém, com a maior média de tempo verificada entre todas as

UG’s , surpreendentes 207 dias, quase sete meses.

No geral, usando o resultado das compras concluídas, a universidade mostra

uma média de aproximadamente 79 dias para conclusão de uma compra. O mais

ágil dos resultados teve uma média de 45 dias para concluí-la.

Voltando a associação Tempo x Autonomia, a média dos centros, e

consequentemente dos departamentos que executam as compras através dele, não

ultrapassou três meses no mais demorado dos casos, o que nos faz concluir que a

metodologia de executar o orçamento via centro, ou do modo que o centro faz, tem

um desempenho melhor que os dos departamentos autônomos.

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1012

c) Percentagem de execução

Analisando as percentagens de execução, nota-se que, de maneira geral, as

UG’s da universidade executam todo o orçamento que a ela é destinado.

Consequentemente, a percentagem de execução total, calculado a partir da

amostra, é de aproximadamente 99%.

Fazendo o cruzamento com o fator Autonomia, constatou-se que três

departamentos se destacaram (com 75%, 66% e 0,44% de orçamento executado) e

são departamentos autônomos. Isso nos faz concluir que os departamentos

autônomos tem baixo rendimento nesse indicador.

d) Retrabalho

Analisando os dados coletados verificou-se 0,25 incidências de retrabalho por

compra analisada, apontando que, a cada quatro compras, uma tem incidência de

retrabalho. Isso quer dizer que se pudéssemos tender essa média a zero, teríamos

um ganho substancial em relação ao tempo de conclusão do processo.

Em relação à autonomia, o retrabalho mostrou-se bem distribuído entre

departamentos autônomos e dependentes, nos fazendo acreditar que não há

correlação com esse indicador.

e) Planejamento de compras

Analisando a amostra observou-se que o último bimestre do ano concentra a

maior execução do orçamento, 36,51 %, superando, o orçamento executado em

todo primeiro semestre, que foi de 30,23%. O número é ainda mais alarmante

quando somados os resultados dos dois últimos bimestres, o que totaliza 52,08 %

de execução do orçamento. Em outras palavras, nos dois últimos bimestres há

execução de mais da metade de todo orçamento da universidade. Sendo assim, se

comprova que há um acúmulo de compras nos últimos bimestres do ano. Tal

situação tem como consequência compras realizadas às pressas, com poucos

critérios, apenas para não perder a dotação orçamentária.

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Em relação à autonomia, quatro dos sete departamentos autônomos

pesquisados tem uma distribuição do uso do orçamento de 100% nos últimos dois

bimestres do ano orçamentário, enquanto apenas um centro teve esse resultado.

Isso nos mostra que outra vez o fator autonomia deixa a desejar na execução

orçamentária da UFPE.

f) Modo de compra

A partir dos dados da amostra, constatou-se que 40,10% do orçamento da

universidade é executado por meio de pregões (modo de compra mais econômico) e

que apenas 16,87% são realizados por dispensa de licitação (menos econômico).

Quanto à autonomia, apenas dois departamentos tiveram mais compras por

pregões que dispensa de licitação, enquanto todos os centros obtiveram esse

resultado, com exceção de um. Desta forma, fica configurada a desvantagem de

executar orçamento no próprio departamento.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A metodologia BPM aplicada à universidade mostrou a realidade de

planejamento das atividades, sua real execução e resultados, que após análise

apontou vias para uma execução orçamentária mais eficiente.

Foram construídas duas representações gráficas para o processo, o cenário

AS-IS, e o cenário TO-BE. A comparação desses cenários modelados nos mostrou

que mudanças podem ser feitas no processo atual, principalmente no que diz

respeito a eliminações de atividades que não agregam valor ao produto final,

atualização de normas internas e atualização do sistema de tramitação de processos

da universidade.

Ações nessas dimensões são capazes de manter, ou melhorar, o nível de

saída do processo, diminuindo aspectos utilizados, como tempo e recursos

humanos. Seguindo esse raciocínio, acredita-se que os anseios de mudança

identificadas nos questionários aplicados durante a pesquisa, seriam sanados,

gerando mais eficiência no processo e satisfação para os colaboradores envolvidos.

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1014

Outro aspecto da Gestão de Processos diz respeito ao monitoramento por

meio de indicadores. Que foram apresentados com o objetivo de informar os

gestores para que estes possam exercer a atividade de controle sobre o

desempenho do processo, além de propiciar o estabelecimento de metas ou valores

de referência a serem atingidos.

Desta forma, a aplicação do cenário TO-BE em conjunto com a utilização dos

indicadores propostos, permite não somente uma reestruturação das metas do

processo, mas também a elevação da qualidade, além de desencadear aspectos

motivacionais positivos na execução do trabalho.

REFERÊNCIAS

ABPMP. BPM CBOK V3.0: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. ABPMP - Association of Business Process Management Professionals, Brasil, 2013. CERQUEIRA, A. L. A. Integração de ontologia com modelagem de processo: um método para facilitar a elicitação de requisitos. Dissertação de mestrado. Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, Brasil. 2007. GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. In: RAE – Revista de Administração de Empresas.Jan/Mar. SP, v.40, n.1, p.6- 19, 2000. HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. Makron Books, São Paulo, 1996. HRONEC, S. M. Sinais Vitais: usando medidas do desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994. MERTON, R. K. Sociologia — teoria e estrutura . SP: Mestre Jou, 1968 e 1970. OMG. Business Process Model and Notation (BPMN). Version 2.0.2. OMG - Object Management Group. 2013. SILVA, V. M. G. Comparação de Cenários Arquiteturais. Dissertação de mestrado. Universidade Técnica de Lisboa. 2011. TRZESNIAK, P. Indicadores quantitativos: como obter, avaliar, criticar e aperfeiçoar. Navus: Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC, v.4, n.2, p. 05-18, jul./dez. 2014. VILLARROEL DÁVALOS, R. Modelagem de processos: livro didático. 4. ed. rev. amp. Palhoça: UnisulVirtual, 186 p. 2010.

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1015

UFPE. Planejamento estratégico da UFPE. 2003. Disponível em: <https://www.ufpe.br/proplan/images/Planejamento_Estrategico_Institucional-UFPE.pdf> Acesso em: 26 de fevereiro de 2016.

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ANEXO 01

Cenário AS-IS

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Grupo Temático 4: FERREIRA, A. A.; SANTANA, D. M.; Gerenciamento de Organizações Públicas PRESSER, N. H.

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ANEXO 02

Cenário TO-BE

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).