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Aula 6 – Prática do CQ: Gerenciamento da Rotina e Padronização
Prof: Fábio de Oliveira AlvesContatos: [email protected]
Gestão, Normalização e Certificação para a Qualidade
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Sumário
Prática do Controle da Qualidade• Controle da Qualidade• Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia a dia• Padronização: Manutenção e Melhoria.
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Controle da Qualidade Total é exercer o controle sobreas dimensões da qualidade.Três objetivos da prática do CQ:1 – Planejar a qualidade desejada
2 – Manter a qualidade desejada
3 – Melhorar a qualidade desejada
Definição de Controle da Qualidade
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Melhorar Resultado
Padronização
NOK
Identificar Problema / Definir METAS
Observação / Levantar Informação
Análise dos Dados
Plano de Ação – 5W 2HExecutar o Plano de Ação
Verificar o Plano de Ação
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Definição de Controle da Qualidade
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Gerenciamento pelas Diretrizes
GerenciamentoInterfuncional
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
dia a dia ou Gerenciamento
Funcional• Estabelecimento de
padrões• Manutenção de padrões• Melhoria de padrões
• Estabelecimento das Diretrizes
• Desdobramento das diretrizes
• Controle das diretrizes
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Definição do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia
Gerenciamento da RotinaConselhoPresidente
DiretorChefe departamento
Ênfase na Gerência Inter-funcional
Chefe Seção
Sup. Sup.
Staff
Chefe Seção
Sup. Sup.
StaffGR do Trabalho
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Gerenciamento da RotinaLiderança da Empresa• olhar p/ fora e p/ futuro• tempo dedicado à busca da sobrevivência
Unidade Gerencial Básica (UGB)• grande maioria dos funcionários• “microempresa” com autonomia• chefe de seção treinado para gerência, funciona como o “presidente”.
a) Definição da Funçãob) Macrofluxogramas
d) Fluxogramas
• Padrões• Auto-Inspeção• Auto Controle
Definição das Tarefas PrioritáriasProcedimento Operacional
Treinamento no Trabalho
f) Educação e Treinamento
Satisfação Cliente Avaliação de Produto/Serviço e Processo
c) Definição dos itens de controle gerenciais
e) Método de solução de problemas (melhoria dos padrões)
DelegaçãoGQ - Fábio Alves 7
Gerenciamento da Rotina
PRINCIPAL OBJETIVO do GRO principal objetivo do estabelecimento doGerenciamento da Rotina do trabalho do dia a diaé transformar a “Unidade Gerencial Básica” (UGB)numa micro empresa.
• O GR é um conjunto de atividades voltadas paraalcançar os objetivos atribuídos a cadaprocesso. É a prática do Controle da Qualidade.
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Gerenciamento da Rotina (GR)
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• É uma metodologia usada para definir, analisar,manter e melhorar continuamente os resultados,objetivando atender às necessidades e expectativasdo cliente em condições de excelência.
• GR refere-se a ações e controles diários conduzidospara que cada pessoa possa assumir asresponsabilidades no cumprimento das obrigaçõesconferidas a cada indivíduo e a cada processo.
• A rotina deve ser gerenciada em nível individual portodos da empresa, onde o “processo” de cada um édefinido pela sua função.
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Gerenciamento da Rotina (GR)1 Faça a Descrição do seu Negócio2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
prioritário ou crítico4 Padronize as tarefas críticas5 Defina os Itens de Controle
7 Estabeleça os valores de Benchmark
10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta demelhoria – gire o PDCA.
9 Padronize cada processo8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientesde cada produto e as necessidades da unidade.
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Passos para aplicação do GR
Funções
GerenciaisDireção
Gerenciamento
Supervisão
OperaçãoOperacionais
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Funções das pessoas em uma organização
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Responsabilidade de cada função
Geren
ciais
Opera
ciona
is
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AUTORIDADE
RESULTADOSMATÉRIASPRIMAS
SATISFAÇÃODASPESSOASCLIENTESEMPREGADOSACIONISTASCOMUNIDADEMEIOAMBIENTE
MÁQUINAS
MÃODE OBRA
MEDIDAS
MÉTODO
METASQUALIDADE TOTAL
RESPONSABILIDADE
Itens de VERIFICAÇÃO
OBJETIVOSUA ÁREA GERENCIAL
(FINS)Forne
cedore
sDefinição de Autoridade e Responsabilidade
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Itens de CONTROLE(Meios)
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Controle da Qualidade (no sentido amplo):
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Controle da Qualidade
Prática do Controle da Qualidade por todas as pessoas
Autoridade sobre processos (meios)
Responsabilidade sobre resultados (fins)
TQC
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Método para determinação dos Itens de Controle
• Recordando: Itens de Controle visam a medir aQualidade total dos resultados de um processo.
• Não estabeleça um item de controle para algo quevocê não possa controlar (atuar nas causas dodesvio).
• Só é possível “exercer o controle” sobre os Itens decontrole (itens controláveis ou gerenciáveis).
Reunir o staff
Identificar Itensde controle
de Qualidade
Identificar Itensde controlede Moral
Determinarprodutos eserviços
Identificar Itensde controlede Custo
Identificar Itensde controle
de Segurança
Determinar osclientes de cada
produto
Identificar Itensde controlede Entrega
Montar tabelade itens de
controle
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Método para determinação dos Itens de Controle
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Tabela de Itens de ControleWhat (O que?) – Quais índices de controle? Quais unidades de medida?When (Quando?) – Qual frequência da medição? Quando atuar?Where (Onde?) – Onde são conduzidas as ações de controle? How (Como?) – Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ação de cada item.Why (Por quê?) – Em que circunstâncias o “controle” será exercido (por exemplo: o “market share” caiu abaixo de 30%)Who (Quem?) – Quem participará das ações necessárias ao controle.
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Definição dos IC da Rotina
PRODUTO ITEM DE CONTROLE
UNIDADE DE MEDIDA
PRIORI DADE
FREQUÊN CIA
MÉTODO DE CONTROLEQUANDO ATUAR COMO ATUAR
VendasMarket Share
Porcentagemdas vendas
sobre total de vendas, de
produtosimilar
A MensalSempre que
inferior a 50%
Convocarreunião
gerencialDeterminar
causasTomar ações
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Modelo de tabela para Itens de Controle
• Estabelecer metas a serem alcançadas• Origem das Metas:
o Necessidades do clienteo Planejamento estratégico geralo Visão estratégica do próprio gerente
• As metas da alta administração têm prioridade sobre as metas do gerente e são obrigatórias.
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Metas para o GR Fatores levados em consideração pelo gerente
Metas doprópriogerente
Descriçãoda função
Problemas residuaisdo ano anteriorSua própria visão e estratégia para suaárea de trabalho
Situação etendênciados concorrentes
Papel do gerente Benchmarking / Sobrevivência da empresaDefinir e atuar nos itens de controle
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Como definir as metas
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“Não existe controle sem padronização” (J. M. JURAN)1 – A importância da padronização2 – Padrões de qualidade (especificação e projeto)3 – Padrões de processo (Padrão Técnico de Processo)4 – Procedimentos Padrão de Operação (POs)
Manual de Padronização – Modelo ISO 9000Empresas que querem implantar o TQC: ISO 9001
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Estabelecimento de um sistema de Padronização
• Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade• Registrar o conhecimento tecnológico da organização• Estabilizar os processos• Constituir a base para a melhoria contínua
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Estabelecimento de um sistema de padronização – Por que padronizar?
• Padrões rígidos, limitadores da criatividade• Inibir a flexibilidade das pessoas• Engessar a empresa• Eliminar a necessidade de treinamento
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O que a padronização não significa1
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Definir o Macro-Fluxograma
Identificar os Processos Críticos
Definir as Tarefas Críticas
Padronizar as Tarefas Críticas
Treinar nas Tarefas Críticas
Delegar ou AuditarGQ - Fábio Alves 24
Como padronizar?
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A manutenção dos resultados (Itens de Controle) éobtida pelo cumprimento dos padrões, o querepresenta um fator indispensável para a melhoriacontínua!
Monitorar ResultadoA –
Controlar ResultadoB –
Melhorar Resultadoe Padronizar
C –
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Manutenção dos padrões
Grandes causas de problemas nas empresas:1) Falta de padronização. Falta Educação eTreinamento.2) Falta de conhecimento do verdadeiro papel dosfuncionários:• Operadores• Supervisores• Chefias
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Manutenção dos padrões
Sete Perguntas Capitais!1 – (P) Você tem certeza de que cada operador conhece o objetivo de seu trabalho (meta) de tal forma que ele tenha um critério para saber se seu produto está bom ou ruim?2 – (P) Você sabe se todas as pessoas na empresa sabem o que é padronização, o valor do padrão para o indivíduo, para empresa? Sabe como melhorar um procedimento operacional? Existe este procedimento-padrão de operação?3 – (D) Você tem certeza que todas as pessoas estão bem treinadas? O treinamento no trabalho decorre dos procedimentos-padrão de operação.4 – (D) Todos os procedimentos padrão estão sendo cumpridos?5 – (D) Os dados originados no gerenciamento da empresa estão certos? Os operadores sabem ler as escalas? Sabem medir? Sabem conduzir cálculos básicos? Os equipamentos de medida estão calibrados?6 – (C) Os operadores sabem inspecionar o seu próprio trabalho? Sabem separar o bom do ruim?7 – (A) Todas as anomalias são relatadas a chefia? Existe clima e consciência para isto? Estas anomalias são registradas para análise posterior?
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Manutenção dos padrões
• Identificar as tarefas críticas dos processos críticos queapresentam problemas.
• Os procedimentos padrão de operação devem serpropostos pelos operadores e supervisores.
• Implementar programa de educação e treinamento paraoperadores que inclua instruções sobre padronização.
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Como assegurar a manutenção dos resultados
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Identificar problema / Definir METAS
Método simplificado ao nível de seçãoReunir com staff e subordinados para:• Expor o que é Problema• Listar os principais problemas da área• Fazer uma triagem para identificar aqueles problemas
mais críticos• Classificar os problemas em controláveis e não
controláveis• Entre os controláveis, selecionar os mais simples para
usar o MASP para resolvê-los.GQ - Fábio Alves 29
Melhoria dos padrões Método simplificado ao nível de Alta DireçãoAlto índice de reclamação de clientesAlto índice de refugo na inspeção finalPerda de participação no mercado (market share)Erros de faturamentoOutros.....
Usar análise de Pareto e estratificar o problema em outros menores.
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Melhoria dos padrões
PDCA FLUXO GRAMA FASE OBJETIVO
P
Identificação do problema
Definir claramente o problema e sua importância
Observação Investigar características específicas do problema
Análise Descobrir as causas fundamentaisPlano de Ação Conceber um plano para bloquear essas
causasD Ação Bloquear as causas
C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo(Bloqueio foi efetivo?)
A Padronização Prevenir contra reaparecimento do problemaConclusão Recapitular todo o processo para uso futuro
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Melhoria dos padrões / Método definitivo de Solução de Problemas
Outra fonte para localização de problemas é a avaliação de produto/ serviço e processo.Objetivos da avaliação (ou auditoria) de produto:• Mensurar o nível de satisfação dos clientes• Características da Q do produto que não atendam ao cliente• Comparar nível de Q do produto com o dos concorrentes.Objetivos da avaliação (ou auditoria) de processo:• Verificar cumprimentos dos padrões• Verificar se cada processo atende às especificações das
características da Q do produto• Avaliar a dispersão dos resultados das características de Q.
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Melhoria dos padrões
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Auditoria da qualidade do produto: afeta a especificaçãodo produto.Auditoria de processo: afeta o padrão técnico deprocesso.
“Os problemas originários da avaliação dasatisfação das necessidades dos clientes (avaliaçãode produto e processos) são prioritários para aempresa. A solução destes problemas irá alterar opadrão técnico de processo [...] econsequentemente os procedimentos-padrãooperacionais [...]” (CAMPOS, 2004, p. 66)
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Melhoria dos padrões
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Melhoria dos padrõesRelatório de 3 Gerações
O que é?É um formulário utilizado para registrar o que foi Planejado, o Executado, os Resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria.Qual sua Finalidade?Permite o acompanhamento de um plano.Procedimento:1) Descreva as ações planejadas (Previsto)2) Descreva o que foi feito (Executado)3) Descreva os Resultados obtidos4) Apresente os Pontos problemáticos, se houver.5) Apresente ações de bloqueio sobre os pontos problemáticos (Proposição de melhorias).
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Melhoria dos padrões
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Melhoria dos padrõesRelatório Três Gerações
Relatório das 3 Gerações Setor:Item de Controle: Produção em t/dia Data:Problema: Baixo volume de ProduçãoPLANEJA MENTO
EXECU TADO
PONTOS PROBLEMÁ
TICOSPROPO SIÇÃO
O que se pretendeu
fazerO que se
fezO que foi ruim? Por
que foi ruim?
O que deve ser feito
sobre o que foi ruim.
RESULTADOS
Mostar graficamente, quantitativamente, os
resultados bons e ruins
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Questões para discussão• Qual é a importância da padronização para o controle
de processos?• Qual é a relação entre a prática do Controle da
Qualidade e a garantia da sobrevivência da empresa?• O que é uma “Unidade Gerencial Básica” e qual é o
seu papel no Gerenciamento da Rotina?• É possível exercer um bom Gerenciamento da Rotina
sem que existam padrões?• Como conseguir atingir as metas?• Qual a função do benchmark?
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Referência
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Nova Lima-MG: INDG, 2004. Cap. 5.
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Características básicas dos padrões Sempre que for redigido um padrão pergunte:• Quem é o usuário?• Esse documento está na forma mais simplespossível?• O padrão pode ser cumprido?• O padrão está suficientemente concreto?• O padrão está incorporando informações devanguarda? Todo conhecimento técnico daempresa deve fluir para os padrões como formade serem utilizados pelos operadores parabenefício da comunidade.
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• Padrão deve ser de fácil acesso e revisão.• O padrão deve ser solidamente baseado na prática.• A redação do padrão deverá ser conforme o espírito que o usuário é cliente do padrão.• Padrão deve conter: data de emissão, de revisão, o período da validade e as responsabilidades específicas.• Padrão deve ser resultante de um consenso das áreas responsáveis.
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Características básicas dos padrões
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• Padrão deve ser autorizado por uma hierarquia imediatamente superior. • Como o padrão faz parte de um sistema, este nunca poderá contradizer um outro.• Deverá ser mantido um controle da manutenção dos padrões e do número de revisões.• Os padrões devem ter seus nomes e formas padronizadas para toda empresa. • Os padrões devem direcionar-se para o futuro a partir de uma situação atual dominada.
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Características básicas dos padrões
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