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  • ESTILOS DE LIDERANA SEGUNDO BLAKE & MOUTON:

    Uma pesquisa exploratria.

    Carlos E. V. Mattos Barretto

    Bragana Paulista 2003

    USF UNIVERSIDADE SO FRANCISCO

    MESTRADO EM ADMINISTRAO

  • CARLOS EDUARDO V. MATTOS BARRETTO

    ESTILOS DE LIDERANA SEGUNDO BLAKE & MOUTON:

    Uma pesquisa exploratria

    Dissertao apresentada Banca Examinadora da USF Universidade So Francisco e Ad Homines de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do ttulo de mestre em Administrao sob orientao do Professor Doutor Alexander Berndt

    USF Universidade So Francisco Mestrado em Administrao

  • BARRETTO, Carlos E. V. Mattos

    Estilos de Liderana Segundo Blake & Mouton : uma pesquisa exploratria

    132 pginas - Dissertao (mestrado)

    USF Universidade So Francisco, 2002

    1. Liderana em Administrao

  • ........................................................

    Prof(a). Dr(a) Alexander Berndt Orientador

    .........................................................

    Prof(a). Dra Gabriele Greggersen 1 - Membro da Banca

    .........................................................

    Prof. Dr Jacob Daghlian 2 - Membro da Banca

  • Como quereis que os homens vos faam, assim fazei-o vs tambm a eles. LUCAS 6.32

  • AGRADECIMENTOS

    Maria, esposa, amiga, por sua dedicao, incentivo e exemplo Ao Prof. Dr. Alexander Berndt, por sua pacincia em orientar e ajudar a criar nesse trabalho Prof Dra Gabrielle por ajudar nos primeiros passos deste longo trajeto Aos colegas e amigos Marcos Palleta e Maria Leite pelas contribuies valiosas na consecuo do trabalho. A AD HOMONES pelas oportunidades oferecidas.

  • RESUMO

    Liderar em tempos de grandes revolues tecnolgicas e de comunicaes no tem sido tarefa fcil para quem tem essa misso, como os administradores e gerentes das instituies. O mundo moderno tem contribudo ainda mais para a complexidade de relacionamentos, exigindo dos lderes melhor preparo para dar conta de suas atribuies e o ensino de Administrao parece que no tem dado a devida importncia a esse tema na formao do administrador.

    Entendendo-se que liderana apropriada uma necessidade em qualquer ambiente onde trabalham pessoas para e com outras pessoas. O objetivo desse trabalho foi identificar atravs de pesquisa exploratria quais estilos de liderana que so mais freqentemente exercidos em restaurantes do municpio de Campinas, Valinhos, Vinhedo e Sumar. Tomou-se como referncia os autores Blake & Mouton. Sua metodologia de fcil aplicao.

    Efetuou-se uma pesquisa com sessenta gerentes de restaurantes (lderes de garons) nos meses de janeiro a maro de 2002, atravs de entrevistas pessoais e utilizando questionrios e cartas de mltipla escolha, segundo a metodologia de Blake & Mouton

    O principal estilo de liderana doa gerentes de restaurantes pesquisados o preocupado com detalhes, cumprimento de normas e procedimentos, e com a execuo do trabalho segundo os regulamentos.

    Observou-se na pesquisa uma pequena sensibilidade entre os cinco estilos e discute-se no trabalho outras formas de anlise.

  • ABSTRACT

    Lead in times of great technological revolutions and of communications has not been being easy task to who has this mission, like the managers and managers of the institutions. The modern world even has been contributing for the relationships complexity, demanding of the leaders best prepare to give tells of their attributions and the Administration teaching seems that it has not been giving to owed importance to that theme in the manager's formation.

    Understanding that appropriated leadership is a need in any environment where work people for other people, the goal of this work was to identify through exploratory research which ones leadership styles are more frequently exercised in some restaurants of the region of Campinas.

    It took as renowned authors reference among them Blake & Mouton for her how same methodology being of easy application, it durst criticize so much your theoretical model regarding classification of the leadership styles.

    The research was made with sixty restaurants managers of the region of Campinas from January to March months of 2002, through personal interviews and using multiple choice questionnaires and letters, whose models meets itself in the attachment.

    The introduced results compared with the model of Blake & Mouton point characteristic to of being worried about: details, rules and procedures greeting, and with the execution of work following regulations. they also indicate that in the leadership profile of these managers the perfectionist aspect appears, teams creativity and formation tendency of working, but a larger inclination to do it ( for the working collecting) than for the relationship.

    By the value that the work aggregated to the author's knowledges it waits how the same can serve of starting point for other studies about leadership

  • SUMRIO

    I. INTRODUO 1

    1. A LIDERANA SEGUNDO ALGUNS AUTORES 4

    II. A LIDERANA EM BLAKE & MOUTON

    2.1 O MODELO DE BLAKE & MOUTON 36

    2.2 O MODELO DE BLAKE & MOUTON COMPARADO

    AOS DEMAIS AUTORES 56

    III. UMA PESQUISA EXPLORATRIA

    3.1 QUESTIONRIO E FORMA DE APURAO DE ESTILOS 62

    3.2 RESULTADO DA PESQUISA BASEADA EM BLAKE & MOUTON 70

    IV. NOVAS ANLISES E DISCUSSO DOS RESULTADOS 84

    4.1 CRITRIO PARA DETERMINAO DAS REAS DE LIDERANA SEGUNDO "AO / RELAO 85 4.2 TIPOLOGIA DA "PREPONDERNCIA" 95

  • 4.3 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS 109

    V. CONSIDERAES FINAIS 118

    VI. BIBLIOGRAFIA 120

    VII. ANEXOS 119

    7.1 ANEXO 1 : MODELO DE QUESTIONRIO 124 7.2 ANEXO 2 : MODELO DE CARTAS PARA

    APURAO DO ESTILO DE LIDERANA 125 7.3 ANEXO 3 : PLANILHAS AUXILIARES 129

    7.4 ANEXO 4 : PLANILHA GERAL 150

    7.5 ANEXO 5 : DEMONSTRATIVO DA DIFERENA ENTRE ESTILOS DE LIDERANA 153

  • INTRODUO

    Muitos so os autores que estudaram ou estudam o assunto liderana. Sabe-se que o estilo de liderana influi na maneira de administrar, sendo este um dos importantes fatores da qualidade da gesto administrativa. O presente

    trabalho partindo da Pergunta Problema : o que os estilos de liderana segundo Blake & Mouton permitem analisar, pretende contribuir com esse estudo, e

    atravs de uma pesquisa exploratria discutir a sua aplicabilidade.

    At que ponto a teoria de Blake & Mouton, adequada realidade brasileira ? Pesquisando diferentes autores conforme exposto no referencial terico, constatou-se que existem estudos interessantes sobre tipos e atitudes de lderes, porm o que se observa a falta de apresentao de critrios para anlise e apurao desses tipos e atitudes de liderana. Entre todos, Blake &

    Mouton no s disponibilizam um questionrio, como tambm indicam a maneira de se apurar o estilo de liderana.

    Analisando-se detalhadamente o processo de apurao do estilo segundo os autores, observou-se que existem tambm outros estilos, e que sua

    considerao leva a um perfil de liderana. Por que no considera-los ? Por outro lado, como os estilos so caracterizados atravs de pontuaes, e

    existem pontuaes muito prximas, como caracterizar o estilo nesse caso ? O questionrio proposto no modelo constitudo de seis folhas, contendo cada

    uma cinco frases que devem ser hierarquizadas com um critrio de pontuao. Percebeu-se que o entrevistado ao recebe-lo apresenta certa rejeio dado o volume e o tipo de informaes solicitadas. Poderia ele ser modificado ?

    Estas questes mostraram a necessidade de uma reanlise do questionrio, e do critrio de apurao e dos estilos de liderana propostos pelos autores, o

    que constituiu o desafio e a motivao para o desenvolvimento desse trabalho.

    O trabalho tem como objetivo testar a aplicabilidade da teoria em um conjunto de lderes. Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa que pode ser considerada como exploratria, por ser feita com uma amostra de sessenta

    entrevistados do nvel de gerncia, escolhidos por convenincia. Dessa forma obteve-se para anlise uma gama variada de lderes atuando sob circunstncias

    diversas. Conhecendo-se melhor os estilos no s ser possvel planejar um treinamento para melhor atendimento, como tambm aumentar o desempenho

    da empresa.

  • DIFICULDADES E PROBLEMAS

    Como natural, a primeira dificuldade encontrada foi na determinao da pergunta problema. Inicialmente pretendeu-se trabalhar o ensino de administrao e dentro dele a atuao dos docentes em administrao. Observando as dificuldades decorrentes da pesquisa junto a colegas, durante as orientaes recebidas o direcionamento foi sendo alterado. A princpio o estudo de trs teorias de liderana, posteriormente trabalhar uma nica teoria. A escolha recaiu na Teoria de Blake e Mouton.

    Escolhida a teoria, e ajustando a pergunta problema junto com o orientador passou-se a trabalhar o questionrio. Vrias foram as tentativas at chegar a um tipo diferenciado: questionrio composto de uma parte especfica e outra ldica atravs de cartas. O pr teste nos mostrou a necessidade de uma adaptao do questionrio especfico, que passou a conter a planilha para apurao do estilo.

    As planilhas auxiliares sofreram vrias alteraes at a planilha final confeccionada de maneira que os dados fossem operacionalizados eletronicamente. A cada alterao das planilhas auxiliares, a planilha de tabulao final tambm sofria alterao.

    Confeccionadas as planilhas, iniciou-se os trabalhos de anlise dos dados, onde verificou-se de incio com a falta de esclarecimento por parte dos autores na considerao de estilos com a mesma pontuao. Pensou-se no desenvolvimento de uma metodologia para anlise e classificao desses estilos.

    Esse trabalho foi dividido em captulos sendo que o primeiro apresenta a liderana estudada por alguns autores em seguida o modelo da Blake &

  • Mouton para comparado com outros autores. A seguir, no captulo Uma Pesquisa Exploratria comenta-se sobre o questionrio para a apurao dos

    estilos de liderana, sobre os estilos gerais de liderana e os por funo administrativa. Em Discusso dos Resultados e Novas Anlises so

    apresentados os Estilos de Liderana segundo Ao / Relao, sua forma de apurao, e a Tipologia da Preponderncia. Na consideraes finais

    comenta-se sobre o resultado da pesquisa, sobre a aplicabilidade da teoria de Blake & Mouton, sobre a repercusso do critrio proposto de estilo

    preponderante, das reas de liderana segundo Ao / Relao, e da abertura que esse trabalho oferece para novas possibilidades de estudo.

    I. CONCEITOS DE LIDERANA

    Entre vrios autores foram escolhidos nove por seus trabalhos mais recentes e considerados importantes para essa dissertao :

    1.1. - Warren Bennis 1

    Em seu artigo A Nova Liderana coloca que o desafio de novo milnio ser formar lderes inovadores que inspirem confiana e nunca percam a perspectiva do futuro. Para Bennis, liderar deixou de ser uma atividade concentrada na produo eficiente de bens e servios. No artigo o autor afirma ainda que hoje a tarefa dos lderes desenvolver relacionamentos com diversas pessoas para criar uma comunidade que produza riqueza.

    Comenta que h quatro fatores que se destacam no momento de identificar quem um lder exemplar :

    1 BENNIS, Warren. A Nova Liderana. Revista HSM Management Ed. Especial ano 2000 .So Paulo :

    Editora Savana Ltda., 2000. p 75 - 83

  • 1 direo e significado. 2 confiana.

    3 otimismo, e 4 busca de resultados

    Completa afirmando que a capacidade de gerar um sentimento de confiana sustentvel constitui, uma das principais dificuldades dos lderes atuais, uma vez que o contrato social do emprego mudou drasticamente.

    Percebe-se que o desafio colocado por Benis : necessidade de formar lderes inovadores deixa claro que, este estilo de lder : o criativo, formador de equipes, que busca resultados e relacionamento,.

    1.2 George O. Klemp Jr. 2

    No artigo Competncias de Liderana , o autor a partir das concluses de um estudo de grandes empresas mundiais, prope um modelo completo de competncias de liderana, o qual chamou de Modelo dos Sete Baldes.

    O estudo feito causou surpresa ao autor, quando verificou que entre as prticas, 64 % das empresas colocam a de desenvolvimento das pessoas, e 55 % obter resultados, o que segundo Klemp, revela uma preocupao com o futuro. Os atributos : integridade, tica e sinceridade, foram citados por 77 % das empresas pesquisadas. O modelo de Klemp considera cinco metacompetncias ou baldes relativos aos atributos : QI ;

    2 KLEMP JR. George O. Competncias de Liderana . Revista HSM Management N 17,ano 3,

    novembro, dezembro de 1999 : Ed. Especial ano 2000 .So Paulo : Editora Savana Ltda., 2000. p. 132 140.

  • Inteligncia Emocional; Conhecimento ; Crescimento e Ego , e quatro metacompetncias ligadas prticas : Dizer ; Vender; Iniciar e Relacionar-se.

    Klemp procurou diferenciar dois tipos de competncia : Prticas : o que as pessoas fazem exercendo suas funes, para

    obter resultados.

    Atributos : conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para a funo que lhes permitem exercer as

    tarefas de liderana.

    Para Klemp o grupo de metacompetncias, que chama de Modelo dos Nove Baldes capta o que se acredita ser o ncleo do conceito de liderana eficaz e aponta o que se mostra de forma resumida :

    A Atributos da liderana :

    Balde 1- QI - ( capacidade mental ). A liderana exige da inteligncia para resolver os complexos papis do lder .

    Balde 2 - IE - ( inteligncia emocional ). Os bons lderes bem sabem interpretar as pessoas e seus sentimentos. Conseguem prever as reaes das pessoas , considera o que moral e o ambiente de trabalho.

    Balde 3 - Conhecimento (conhecimentos tcnicos do negcio). O desempenho decorre do conhecimento O autor inclui na categoria de conhecimento tcnico tambm a sabedoria. Considera importante a compreenso dos limites dos conhecimentos e dos fatos no momento de tomar decises acertadas e o uso da compreenso adquirida com a experincia.

  • Balde 4 - Crescimento (desenvolvimento pessoal ). A eficincia dos lderes eficientes est na sua curiosidade, na busca de conhecimentos, e no desafio de enfrentar novas situaes, assim como aprender fazendo. Eles possuem a mente flexvel e esto sempre dispostos a levar em considerao outros pontos de vista.

    Balde 5 - Ego - ( ego saudvel ). Os lderes eficientes devem ser autoconfiantes e decididos. Devem saber reconhecer quando esto errados e ao lado de pessoas altamente capazes no se sentir ameaados.

    B Prtica das Lideranas :

    Balde 6 - Dizer - ( dar direo ). O lder tem sempre que assumir a dianteira. Os bons lderes se programam e se concentram nos resultados, tomam decises, delegam autoridade, controlam discusses, gerenciam o desempenho e do responsabilidades a outras pessoas.

    Balde 7 Vender - ( influenciar pessoas ). Em vez de mandar ou dizer , os bons lderes sabem como influenciar pessoas. So muito persuasivos em seus

    relacionamentos pessoais e trabalham muito bem a comunicao formal e informal

    Balde 8 Iniciar - ( fazer com que as coisas aconteam). Os bons lderes sabem prever : incentivam as mudanas, sabem que correm riscos, fazem modificaes e buscam melhorias mesmo naquilo que considerado bem administrado. So determinados e no se deixam abater em circunstncias contrrias, no permitindo que esses acontecimentos orientem seu comportamento.

  • Balde 9 - Relacionar-se - (estabelecer relacionamentos) Os bons lderes compreendem a importncia dos relacionamentos que compreendem, confiana e respeito.

    1.3 - Ronald Frank, John Porter e Dwight Gertz 3:

    Para os autores a liderana a fora direcionadora e incentivadora que torna possvel o crescimento lucrativo de uma empresa. Desenvolveram o Modelo do Crescimento Lucrativo que se baseia nos conceitos de previso e adaptao, e formado por quatro elementos : avaliao estratgica, identificao de oportunidades, desenvolvimento e execuo. Conforme os autores, os dois primeiros elementos so analticos e podem envolver um nmero relativamente pequeno de pessoas so voltados para aspectos externos empresa e esto relacionados com a previso da evoluo das necessidades dos clientes. Os dois ltimos tratam da adaptao da infra - estrutura da empresa ao crescimento, envolvendo muitas pessoas de vrios nveis hierrquicos e funes.

    O papel da liderana : Segundo esses autores, nenhum processo de mudana vai longe sem o envolvimento e o apoio da organizao. Comentam ainda que dada a importncia da liderana, a empresa corre srios riscos quando seus altos executivos esto satisfeitos com o status quo e propensos a mant-lo em vez de brigar para mud-lo. Consideram ainda que difcil definir como deve ser a liderana eficaz. Acrescentam que aos lderes eficientes, de todos os tipos, possuem, no entanto, uma caracterstica comum : seus seguidores conseguem bons resultados. Para tanto colocam que os seguidores precisam saber ou ter :

    1 Eles precisam saber o que fazer. 2 Eles precisam saber como fazer 3 eles precisam entender por que o esto fazendo

    3 FRANK, Ronald ; PORTER, John ; GERTZ, Dwight. Crescimento = foco na liderana. Revista HSM

    n. 12, ano 2, janeiro e fevereiro de 1999 : So Paulo : Editora Savana , 2000. p . 70 74.

  • 4 Eles precisam querer faz-lo.

    5 Eles precisam ter recursos para fazer o trabalho 6 Eles precisam acreditar que possuem lderes capazes de faz-lo.

    Os cinco mandamentos da liderana : Frank, Porter e Gertz, consideram que a liderana para o crescimento deve se concentrar em cinco idias principais :

    O crescimento lucrativo um alvo estreito e mvel. difcil encontrar o crescimento lucrativo. E os requisitos para isso esto em

    constante transformao.

    Voc s consegue atingir o alvo se puder prever e se adaptar : Prever, segundo os autores, significa encontrar a proposio de valor emergente, no apenas reafirmar a estratgia atual. Isso , juntamente com a capacidade de se adaptar rpida e eficazmente, gera produtos ou servios, estrutura organizacional e modelo de negcios apropriados.

    As maiores barreiras ao crescimento lucrativo esto dentro da prpria empresa. As organizaes que se tornaram muito boas em alguma coisa tendem a resistir s mudanas. Alguns dos que mais resistem podem estar na alta direo ou perto dela.

    Como lder voc obrigado a ter duas atitudes :

    No permitir que as coisas se tornem rotineiras ou cmodas. O lder deve agir antes que a crise acontea em sua organizao.

    Recursos necessrios em todos os nveis. Certificar-se de que as pessoas em todos os nveis tm o que necessitam para ser bem sucedias e produzir sua liderana.

    1.4- Ronald Heifetz 4

    4 HEIFETZ, Ronald. Liderana no Sculo XXI. O novos desafios. Revista HSM N. 14, ano 3, maio

    junho 1999. So Paulo : Editora Savana Ltda., 2000. p . 59 88.

  • O autor em entrevista para HSM Management, sobre seu artigo Os novos desafios, coloca que a principal funo hoje dos lderes mobilizar todos de sua empresa, sua unidade de negcios ou sua equipe para que realizem o trabalho de adaptao s mudanas que no param de ocorrer. Para ele, o lder deve comandar o trabalho de adaptao adaptive work da empresa. Comenta ainda que o trabalho de adaptao consiste em aprender a lidar com os conflitos existentes entre crenas e a realidade a ser enfrentada.

    Reifetz destaca: Muito freqentemente, liderana e autoridade so dois conceitos

    conflitantes. Muitas pessoas em cargos de autoridade no sabem exercer a liderana

    Ser lder perigoso porque significa desafiar as pessoas a mudar os hbitos, os valores, a vida, o que tende a gerar estresse. E as pessoas reagem atacando.

    O autor prope um novo sistema de liderana que compreende, entre outras, os seguintes conceitos :

    1 Habilidades : de Refletir e analisar

    Saber retroceder, ponderar o conflito, pensar estrategicamente e buscar novas informaes.

    de Diferenciar-se do papel desempenhado no momento : Reconhecer sua maneira de ser e interpretar as respostas do meio social como segundo seu papel de lder

    de Saber ouvir : saber reagir s objees, reconhecendo o silncio e seus significados. Identificar problemas que decorrem dos sentimentos negativos.

  • de Impor limites e saber lidar com eles : Fazer com que sejam respeitados os aspectos hierrquicos que dizem respeito a autoridade, funo e nvel hierrquico.

    de Autoridade. Saber como obter a autoridade, como trabalhar com ela, e como se relacionar com outros que tambm tem autoridade.

    de Criatividade e curiosidade : Ser crtico e saber improvisar.

    de Coragem e resistncia : Saber resistir aos ataques de outras pessoas sem se esmorecer. Saber lidar com os indecisos.

    2 Conhecimentos :

    de Anlise pessoal e do contexto : Entender o comportamento individual em termos de aes e de relaes.

    de Contexto para um processo sistemtico de trabalho de adaptao:

    Entender o que decorre da tcnica e da adaptao. Ter dinamismo co autoridade. Determinar padres de trabalho. Saber quando iniciar as adaptaes.

    de Contexto para a interveno : Saber conceder responsabilidades, corrigir distores e fazer prevalecer as opinies do lder sem impor autoridade.

    de Conhecimento de temas, processos, instituies e polticas relevantes.

  • Saber reconhecer prioridades e tendncias.

    3 Valores :

    de Aumento da capacidade de adaptao do sistema social :

    Saber ser flexvel, e demonstrar valores.

    Assim como Benis, Heifetz mostra a necessidade de lderes criativos para lidarem com conflitos entre crenas existentes e novas realidades. Observa-se ainda que a postura recomendada do lder no deve estar voltada mais para a produo, e sim para o relacionamento. Essa nfase est destacada nos conceitos sobre habilidades e conhecimentos, sugeridos pelo autor.

    1.5 Daniel Goleman5

    Considerado o pai da inteligncia emocional , comenta que as grandes empresas empregam psiclogos para criar os chamados modelos de competncia e ajud-las a identificar, treinar e promover os grandes lderes . O objetivo do autor era determinar quais habilidades pessoais contribuam para um desempenho acima da mdia dentro da empresa e at que ponto elas eram importantes. Afirma que para isso classificou as habilidades pessoais em trs categorias : as tcnicas, como contabilidade e planejamento empresarial ; as cognitivas, como raciocnio lgico ; e as que demonstrassem inteligncia emocional, como a capacidade de trabalhar com outras pessoas ou liderar processos de mudana.

    5 GOLEMAN, Daniel. Liderana no Sculo XXI : Do que feito um lder. Revista HSM N. 14, ano 3,

    maio junho 1999. So Paulo : Editora Savana Ltda., 2000. p . 68 78.

  • O autor comenta ainda que ao analisar todos esses dados, encontrou resultados significativos : a capacidade intelectual e os aspectos cognitivos como viso do todo e pensamento de longo prazo mostraram-se especialmente importantes como propulsores de um desempenho acima da mdia. Ressalta que ao calcular a proporo de conhecimentos tcnicos, QI e inteligncia emocional como ingredientes para um desempenho excelente, a inteligncia emocional mostrou-se duas vezes mais importante que os demais itens, em funo dos nveis hierrquicos. Destaca que mais do que isso, constatou que a inteligncia emocional passa a ser cada vez mais importante medida que se galgam os nveis hierrquicos da empresa, onde as diferenas de conhecimento tcnico so desprezveis. Conclui que os nmeros comeam a comprovar a relao entre o sucesso de uma empresa e a inteligncia emocional de seus lderes.

    Goleman considera como componentes da inteligncia emocional : Auto- conhecimento : capacidade de reconhecer e

    compreender estados de esprito, emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre as pessoas.

    Autocontrole : capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito perturbadores. ; propenso a no julgar e a pensar antes de agir.

    Auto- motivao : paixo pelo, trabalho por motivos que no dinheiro ou status ; propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia.

    Empatia : capacidade de compreender a constituio emocional dos outros ; habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais.

    Sociabilidade : competncia para administrar relacionamentos e criar redes ; capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades.

    1.6. O Continuum da Liderana de Tannenbaum & Schmidt

  • Stoner6 afirma que Tannenbaum & Schmidt esto entre os primeiros pesquisadores da Ohio State University que passaram a considerar a orientao dos lderes para a tarefa e a orientao para o relacionamento. Para eles, quanto mais o lder tivesse orientao para tarefa, menos orientao para o relacionamento teriam, configurando uma relao de soma igual a zero .

    Na Ohio State University os estudos consideravam a liderana como um fator decorrente do que chamavam de estrutura de iniciao que era a orientao para a tarefa, e a estrutura de considerao, orientao para o relacionamento, no caso, para o empregado. O modelo de liderana da Ohio State University o apresentado na figura 1 a seguir:

    Figura 1 : Quadrantes de liderana da Ohio State University

    Fonte : Hersey B. Blanchard K.Psicologia para Administradores de Empresa. EPU. p. 94.

    6 STONER, James A . Administrao. Ed. PHB. Rio de Janeiro, 1992 p 346.

  • A Universidade de Michigam, embora parta do mesmo modelo, distingue lderes que do nfase produo, que trabalham com padres rgidos de trabalho, e os lderes que enfatizam o empregado, que

    encorajam e motivam os liderados. Tannenbaum e Schmidt de acordo com a tendncia da Ohio State

    University, desenvolveram o modelo que denominaram de Continuum da Liderana, por no haver pontos que delimitam as diferentes posturas de liderana, em que em um extremo est o interesse pelas tarefas portanto necessitava de um chefe ( lder ) autoritrio, e no outro extremo, o interesse pelas pessoas, necessitando uma chefia

    ( liderana ) democrtica. Entre um extremo e outro esto vrios estilos de comportamento de chefias, e conseqentemente, vrios estilos de liderana, conforme figura 2 abaixo :

    Figura 2 : O Continuum da Liderana

    POSTURAS 1 2 3 4 5 6 7

    Fonte : Hersey, B. e Blanchard, K. Psicologia para Administradores

  • de Empresa. EPU. p.90.

    Entre um grande nmero de posturas de liderana, os autores do Continuum da Liderana, caracterizaram as sete destacadas acima, que elucidam bem as diferenciaes :

    a - Postura 1 O lder j tem a deciso tomada, no toma conhecimento do que os liderados possam ou no achar, portanto

    apenas comunica a deciso aos liderados.

    b - Postura 2 : - O lder tambm possui a deciso, no est disposto a alter-la, mas comenta com os liderados , faz perguntas para observar focos de resistncias, quem concorda ou discorda.

    c - Postura 3 : - Essa e a postura em que o lder tem a deciso a ser tomada e que no ser alterada, porm procura informar os liderados, e mais, convenc-los a acatar a deciso formulada. O lder no caso, j comea a reconhecer os liderados.

    d - Postura 4 : - Esse pode ser considerado o ponto mdio do continuum. O lder tem uma deciso a ser tomada, porm antes de anunci-la comenta com os liderados, verifica pontos divergentes e considera a possibilidade de alteraes na formulao da deciso.

    O grau de reconhecimento dos liderados j maior do que na postura anterior.

    e - Postura 5 : - O ponto 5 j est localizado na posio do meio para a direita no grfico, portanto j aumenta o grau de

  • reconhecimento dos liderados. No caso, existe um problema, existe uma idia de deciso, e o lder comenta com os liderados solicitando sugestes. Acata as sugestes e toma a deciso. f - Postura 6 : - Nesse caso, o lder procura reunir-se com os liderados, expe o problema que discutido conjuntamente, e a deciso tomada a que o grupo formulou. A deciso reconhecida pelo grupo como um todo, lder e liderados.

    g- Postura 7 : - Esse o caso da extrema liberdade dos liderados. O lder deixa que os liderados discutam, cheguem a um acordo. O lder simplesmente acata o que o grupo de liderados decidiu.

    1.7. Modelo da Liderana de Herseyv & Blanchard

    Tambm conhecido como Teoria do Ciclo de Vida, o modelo dos autores tem como base os Estudos da Ohio State University, desenvolveram no Center for Leadership Studies o seu modelo de liderana que distingue o comportamento de tarefa e o comportamento de relacionamento.

    Para os autores o relao lder / liderado passa por fases anlogas a um ciclo de vida :

    Na primeira fase, quando os liderados so novos na empresa, os lderes devem colocar as regras, mostrar e instruir a respeito da tarefa e observar se a mesma est sendo elaborada conforme a determinao. Essa uma orientao centrada na tarefa.

    Na fase seguinte, quando os liderados j possuem um maior conhecimento da empresa, sua poltica, a natureza do trabalho, o por que do trabalho, a orientao para a tarefa continua uma

    vez que os liderados ainda no possuem condies de ter

    maiores responsabilidades, mas por outro lado como esto

  • aptos a um maior entendimento, h condies de melhor comunicao entre os lderes e os liderados. Estes passam a compreender o objetivo das decises tomadas e aqueles sabem que sero compreendidos.

    Na terceira fase, quando os liderados tem maior compreenso do trabalho, j esto em condies de assumir maiores responsabilidades, os lderes devem aumentar o grau de comunicao, e iniciar o processo de delegao de determinadas atribuies .

    Na ltima fase, quando os liderados j possuem total conhecimento da empresa, dos trabalhos sentem-se seguros

    quanto a decises que possam tomar, os lderes devem delegar completamente atribuies que no mais lhes dizem respeito.

    O modelo desenvolvido pelos autores, que considera o comportamento de tarefa e o comportamento de relacionamento, demonstrado pela seguinte figura 3 abaixo:

    Figura n 3: Modelo bsico de Hersey & Balnchard

    Fonte : STONER, James A . Administrao. PHB, 5 ed. p. 351

    Os autores para completar seu modelo, e diferenci-lo dos demais, inseriram o aspecto maturidade, donde resulta a curva de liderana. Hersey e

    COMPORTAME

    COMPORTAMENTNvel de orientao Alto Baixo

    Baixo

    Alto

    COM

    POR

    TAM

    ENTO

    D

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    Alta tarefa Alto Relacionamento

    Alta Tarefa Baixo relacionamento

    Alto Relacionamento Baixa Terefa

    Baixo Relacionamento Baixa Tarefa

  • Blanchard consideram maturidade dos liderados, como o desejo de realizao, capacidade de estabelecer metas, desejo de realizao, disposio para aceitar responsabilidades.

    A figura 4 a abaixo mostra os estilos de liderana que devem ser aplicados segundo o grau de maturidade dos liderados .

    Figura n 4 : O Modelo de Herssey & Blanchard Liderana Situacional

    Fonte : HERSEY, P. BLANCHARD, K. Psicologia para Administradores. A Teoria e as Tcnicas da Liderana Situacional. EPU. p. 189

    Os autores consideraram que para um grau de maturidade baixo dos liderados, o estilo de liderana apropriado o de tarefa alta e baixo relacionamento, que corresponde ao estilo denominado pelos autores como determinar.

    Para um grau de maturidade moderado baixo dos liderados, cabe o estilo de liderana tarefa alta e relacionamento alto, que corresponde ao estilo persuadir segundo os autores. Para o grau de maturidade moderado alto, o estilo de liderana o de tarefa baixa e relacionamento alto, que corresponde ao estilo compartilhar. O alto grau de maturidade dos liderados necessita do estilo de liderana tarefa baixa e relacionamento baixo, correspondendo ao estilo delegar.

  • A grande vantagem desse modelo que uma vez conhecida a capacidade da pessoa em relao a seu trabalho ( maturidade ), pode-se identificar o estilo de liderana mais adequado. Cabe porm um questionamento :

    como saber quando o grau de maturidade deve ser modificado ? Essa indagao pode ser satisfeita atravs da observao de perguntas feitas pelos

    liderados. Quando a pergunta se refere razo pela qual se faz isso ou aquilo, e feita por

    liderados com menor grau de maturidade e que tem como lder pessoa do estilo determinar, refletem desenvolvimento da maturidade e necessidade de maior comunicao com o lder, para continuarem motivados.

    Quando a pergunta se reportar a tipo de decises a serem tomadas, repercusso de decises, e so feitas por liderados de grau baixo para moderado, indicam no s a necessidade de apoio e oportunidade para iniciar a tomada de decises, como tambm a capacidade para assumirem maiores responsabilidades. Nesse caso o liderado aumentou o sua maturidade para moderado alto. O lder tem que alterar o seu estilo de liderana para o compartilhar.

    Outras perguntas que giram em torno de atitudes que podero ser tomadas, procedimentos, mtodos , demonstram a capacidade da pessoa assumir determinados trabalhos ou funes. Esse o momento em que o lder deve reconhecer que chegou o momento de delegar atribuies ao liderado, que em muitos casos deixar de ser um liderado para passar a um novo lder.

    Os autores recomendam os diferentes estilos de liderana em relao ao grau de maturidade, e que a aplicao de um estilo de liderana que no seja adequado ao grau de maturidade do liderado, tem conseqncias em relao motivao do liderado :

    Manter o estilo determinar quando o grau de maturidade dos passa de baixo para baixo moderado, desmotiva a pessoa, causa frustrao e falta de interesse pelo trabalho.

    Mudar o estilo de liderana de determinar para persuadir, de persuadir para compartilhar, e de compartilhar para delegar , sem que se observe o respectivo aumento do grau de

  • maturidade, gera insegurana, medo de errar e desapontar o lder.

    Hersey & Blanchard fizeram vrias adaptaes em seu modelo de liderana situacional, ampliando assim sua gama de aplicaes. Uma delas, diz respeito ao poder e fazem as seguintes consideraes :

    Se o poder definido como potencial de influncia, como se descreve a autoridade ? A autoridade um tipo particular de poder, que tem origem na posio ocupada pelo lder. Portanto a autoridade o poder legitimado em virtude da funo formal de um indivduo numa organizao social 7.

    Consideram ainda os autores os seguintes tipos de poder :

    PODER DE COERO : o que intimida. Obriga ao cumprimento das ordens sob pena de punio severa. Resulta do autoritarismo.

    PODER DE LEGITIMIDADE : resulta do reconhecimento da posio hierrquica, do respeito a autoridade constituda. O lder com poder de legitimidade induz os liderados ao cumprimento das ordens dadas. Os liderados facilmente aceitam e reconhecem as determinaes.

    7 HERSEY, Paul ; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores, a Teoria e as Tecnicas da

    Liderana Situacional. Ed. EPU. S. Paulo, 1986 p 218

  • PODER DE COMPETNCIA : Resulta da experincia e habilidade. Do conhecimento adquirido pelo lder. Os liderados acatam as ordens face a demonstrao de conhecimento por parte do lder.

    PODER DE RECOMPENSA : Baseia-se no

    efeito da troca. O cumprimento das determinaes leva ao recebimento de recompensas. O lder age trocando favores.

    PODER DE REFERNCIA : resulta do carisma que o lder possui. o carisma do lder que leva os liderados a acatarem as determinaes. No momento em que o carisma termina, o poder de referncia tambm termina.

    PODER DE INFORMAO : resulta das informaes que o lder possui. Quanto maior o acesso informaes, maior o poder. O lder visto como sendo a pessoa que mais sabe.

    PODER DE CONEXO : decorrente do relacionamento que o lder possui com pessoas importantes. O lder passa a ser visto como pessoa importante tambm, e portanto pessoa de tanto poder quanto as reconhecidas como importantes. 8 .

    Essas consideraes do poder foram aplicadas ao modelo da liderana situacional pelos autores, resultando o seguinte relacionamento com o grau da maturidade dos liderados :

    8 HERSEY, Paul ; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores, a Teoria e as Tecnicas da

    Liderana Situacional. Ed. EPU. S. Paulo, 1986 p 220

  • COERO : para maturidade baixa RECOMPENSA : para maturidade baixa para

    moderada CONEXO : entre o grau de maturidade baixa e

    moderada LEGITIMIDADE : para maturidade moderada REFERNCIA : para maturidade moderada para

    alta COMPETNCIA : para maturidade alta

    INFORMAO : entre o grau de maturidade moderado para alto e a maturidade alta.

    A coero no sentido de obrigar a fazer, de dizer como fazer, produz efeito positivo quando aplicada a liderados com baixo nvel de conhecimento e que normalmente executam trabalhos braais. Nesses casos, a recompensa aparece como fator motivador no sentido de

    quanto mais faz, mais ganha. Esses aspectos so tpicos do pensamento clssico da administrao podendo ser observados em Taylor. A

    legitimidade e a referncia s podem ser reconhecidas em liderados com maior grau

    de conhecimento e de relacionamento, o que indica uma transio entre o pensamento clssico e o humanista da administrao. Esse maior grau

    de conhecimento dos liderados lhes permite fazer comparaes e crticas. J a competncia e a informao que so reconhecidas por

    liderados com alto grau de conhecimento, o que vem permitir compartilhar e trocar experincias. Os liderados nesse caso tem

    condies para assumir responsabilidades. Essa troca de conhecimentos tpica do pensamento humanista da administrao.

    Esses relacionamentos podem ser observados atravs da figura 5 do modelo de Hersey & Blanchard9 a seguir, onde : observa-se que na prtica.

    lderes que ocupam cargos de importncia muitas vezes valem-se desta

    9 HERSEY, Paul ; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores, a Teoria e as Tecnicas da

    Liderana Situacional. Ed. EPU. S. Paulo, 1986 p 265

  • condio para impor sua autoridade que sustentada pelo poder de coero, poder esse que induz os liderados de baixo grau de maturidade ao

    cumprimento de ordens sob pena de serem repreendidos e punidos. As ordens so acatadas, no so discutidas, os liderados obedecem sem buscar

    explicaes.

    Figura 5 : interveno num ciclo de regresso

  • Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores

    265

    Quando o grau de maturidade dos liderados aumenta, j existe condio de entendimento, os liderados passam a admirar o ldesuas caractersticas pessoais, por sua personalidade, e reconhecem o seu grau de influncia. O lder no precisa usapersuaso, o que o leva a oferecer recompensas pelo acatamento das ordens. Os autores colocam entre o poder de coero e recompensa, a situao a do poder de conexo, que exercido por pessoas influentes, de dentro ou foinduzem os liderados a cumprirem as ordens para evitar ameaas e obterem favores. Esse poder exercido a liderados que tem ugrau de maturidade baixo para moderado.

    Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores A Teoria e as Tcnicas da Liderana situacional. EPU. p.

    Quando o grau de maturidade dos liderados aumenta, j existe condio de entendimento, os liderados passam a admirar o ldesuas caractersticas pessoais, por sua personalidade, e reconhecem o seu grau de influncia. O lder no precisa usapersuaso, o que o leva a oferecer recompensas pelo acatamento das ordens. Os autores colocam entre o poder de coero e recompensa, a situao a do poder de conexo, que exercido por pessoas influentes, de dentro ou fora da empresa, e que induzem os liderados a cumprirem as ordens para evitar ameaas e obterem favores. Esse poder exercido a liderados que tem ugrau de maturidade baixo para moderado.

    Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores A Teoria e as Tcnicas da Liderana situacional. EPU. p.

    Quando o grau de maturidade dos liderados aumenta, j existe condio de entendimento, os liderados passam a admirar o lder por suas caractersticas pessoais, por sua personalidade, e reconhecem o seu grau de influncia. O lder no precisa usar de fora, mas de persuaso, o que o leva a oferecer recompensas pelo acatamento das ordens. Os autores colocam entre o poder de coero e o de

    ra da empresa, e que induzem os liderados a cumprirem as ordens para evitar ameaas e obterem favores. Esse poder exercido a liderados que tem um

  • Um aumento do grau de maturidade dos liderados, j permite maior dilogo entre esses e os lderes, que podem compartilhar suas atribuies, e passam a ser estimados em funo de sua personalidade, conhecimento. Os lderes so vistos como modelos para os liderados, razo pela qual os autores denominaram esse poder de poder de referncia. Entre o poder de recompensa e o poder de referncia, os autores colocam o poder de legitimidade, que reconhecido pelos liderados que possuem um grau de maturidade moderado baixo para moderado alto, e tem a condio de perceberem que o lder tem maior ou menor poder em funo do cargo que ocupa. Portanto acatar suas ordens s ser benfico.

    O maior grau de maturidade dos liderados, leva o lder a delegar atribuies e responsabilidades em funo da competncia que esses demonstram para assumir tais atribuies e responsabilidades. O lder passa a ser um facilitador do trabalho dos liderados. Esse poder foi denominado pelos autores como poder de competncia. Entre o poder de referncia e o poder de competncia, os autores admitem um outro intermedirio, que o poder de informao, atribudo queles liderados com grau de maturidade moderada para alta.

    O modelo apresentado pelos autores destaca ainda a evoluo do poder, que tem origem na coero, passa pela legitimidade para chegar ao poder da informao.. Observa-se que aqueles que detm informaes, tm poder. No modelo verifica-se que somente liderados com maior grau de maturidade so os que tem competncia para fazer uso da informao como base de poder.

    Um outro aspecto comentado por Hersey e Blanchard em seu trabalho sobre a liderana situacional, o do controle. Os autores aplicaram o critrio que considera como parmetros o comportamento direcionado para tarefas e o comportamento direcionado para o relacionamento, em funo do grau de maturidade dos liderados. Quatro situaes decorrem da relao entre esses parmetros como podemos observar na figura 6 a seguir:

  • Figura n 6: Teoria da LIderana Situacional e modificao do compor

    Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores

    382

    Situao de comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento : o que decorre a necessidade de alto controle pelo lder

    Situao de alto comportamento para tarefas, e alto comportamento para relacionamento, o que decorre um aspecto de subordinado.

    Situao de baixo comportamento para tarefas e alto comportamento para relacionamento, o que leva a um controle parcial pelo lder

    Situao de baixo comportamento para tarefas e baixo comportamento para relacionamento, o resulta em um controle do subordinado.

    Figura n 6: Teoria da LIderana Situacional e modificao do comportamento do lder

    Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores A Teoria e as Tcnicas da Liderana situacional.

    Situao de comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento : o que decorre a necessidade de alto controle pelo lder

    Situao de alto comportamento para tarefas, e alto comportamento para relacionamento, o que decorre um aspecto de controle parcial pelo

    Situao de baixo comportamento para tarefas e alto comportamento para relacionamento, o que leva a um controle parcial pelo lder

    Situao de baixo comportamento para tarefas e baixo comportamento elacionamento, o resulta em um controle do subordinado.

    Fonte : HERSEY / BLANCHARD. Psicologia para Administradores A Teoria e as Tcnicas da Liderana situacional. EPU. p.

    Situao de comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento

    Situao de alto comportamento para tarefas, e alto comportamento para controle parcial pelo

    Situao de baixo comportamento para tarefas e alto comportamento para relacionamento, o que leva a um controle parcial pelo lder

    Situao de baixo comportamento para tarefas e baixo comportamento elacionamento, o resulta em um controle do subordinado.

  • possvel se observar que para liderados com baixo grau de maturidade, o controle deve ser exercido pelo lder. Um grau de maturidade moderado baixo, j permite um controle parcial, onde a atuao do lder maior do que a do liderado. Aumentando o grau de maturidade, o controle parcial, exercido mais pelo liderado do que pelo lder. No mais alto grau de maturidade, o controle executado pelo liderado.

    O modelo da Liderana Situacional proposto por Hersey e Blanchard, bastante interessante em funo do aspecto prtico de sua aplicao que tem como base o grau de maturidade dos subordinados. Como j ressaltamos, conhecendo-se o grau de maturidade dos subordinados, pode-se face ao modelo, observar qual o estilo de liderana mais adequado. Liderados com mais baixo grau de maturidade requerem lderes mais autoritrios, com mais ao e menos relacionamento.

    Por sua vez, tambm como salientamos, os lderes devem observar quando o momento de alterarem o seu estilo de liderana e o sinalizador para a mudana o aparecimento mais freqente de perguntas e sugestes sobre o trabalho, o que indica aumento do grau de maturidade. medida que o grau de maturidade aumenta, maior vai sendo a possibilidade de comunicao entre o lder e os liderados, o que resulta na maior condio dos liderados de assumirem mais atribuies e responsabilidades.

    Por outro lado, o grau de maturidade repercute tambm na demonstrao e aplicao do poder. Liderados com menor grau de maturidade devem ser mais influenciados pelas diferentes manifestaes do poder, enquanto que liderados com maior grau de maturidade so sugestionados com a personalidade e qualificaes do lder.

    Como conseqncia aparece o aspecto do controle. Liderados com menor grau de maturidade devem ser controlados de maneira mais atuante, ao passo que liderados com maior grau de maturidade j podem comear a exercer controles, at o assumirem completamente.

    1.8 - O Modelo de W. J. Reddin :

    O modelo de Reddin10 deriva tambm dos Estudos da Ohio State University, cujos parmetros so o comportamento dirigido tarefa e o comportamento dirigido ao relacionamento. Considerando que ambos

    10 REDDIN,W.J.Eficcia Gerencial.Ed. Atlas. So Paulo, 1981 p 96

  • comportamentos podem ser usados isoladamente ou conjuntamente, denominou de OT o comportamento com orientao para tarefa e OR o comportamento com orientao para o relacionamento. Esse estudo, embora semelhante ao de Hersey e Blanchard, o antecedeu. As figuras 7 e 8 a seguir mostram as consideraes feitas:

    Figura 7: Quatro tipos de orientaes

    Fonte : do autor desse trabalho

    Reddin denomina os estilos de liderana de seu modelo como se observa na figura 8 a seguir :

    ORIENT P/ RELACION OR

    ORIENT P/ TAREFAS OT

    BAIXA ORIENT P/ TAREFAS ALTA ORIENT P/ RELACION

    ALTA ORIENT P/ TAREFAS BAIXA ORIENT P/ RELACOMAM.

    ALTA ORIENT P/ TAREFAS ALTA ORIENT P/ RELACIONAM.

    BAIXA ORIENT P/ TAREFAS BAIXA ORIENT P/ RELACIONAM,

  • Figura 8 : Os estilos bsicos de Reddin

    Fonte : Reddin, W.J. Eficcia Gerencial. Atlas. p. 27

    Dedicado : estilo autocrata, caracterizado por alta orientao para tarefa e baixa orientao para relacionamento.

    Relacionado : estilo missionrio, caracterizado por baixa orientao para tarefa e alta orientao para relacionamento.

    Integrado : estilo transigente, caracterizado por alta orientao para tarefa e alta orientao para relacionamento.

    Separado : estilo desertor, caracterizado por baixa orientao para tarefa e baixa orientao para relacionamento.

    O autor considera ainda :

    Estilo Dominante, que o estilo que um gerente usa com mais freqncia

    Relacionado Integrado

    Separado Dedicado

    ORIENT

    OORIENT P/ TAREFAS

  • Estilo Gerencial, que resulta da avaliao da adequao do estilo bsico em determinada situao.

    Estilo de Sustentao, estilo usado por um gerente com mais freqncia, depois do estilo dominante.

    Em cada um desses estilos ( dedicado, relacionado, integrado, separado ) o autor considera ainda cinco especificaes. Resulta ento um estilo que pode conter somente suas especificaes ou de outro tambm. Com isso o autor mostra que o estilo de gerente um complexo formado por especificaes do estilo dominante e do estilo de sustentao, formando o que Reddin denomina de mancha ou perfil de liderana conforme demonstrado nas situaes da figura 9 a seguir :

    Figura 9 : Guia do grfico dos elementos situacionais11

    Fonte : REDDIN, W.J. Eficcia Gerencial. Atlas. p. 96

    Como se pode observar o perfil de liderana abrange mais de um quadrante, portanto assume caractersticas de mais de um estilo. Nos exemplos acima, tem-se entre

    11 REDDIN,W.J.Eficcia Gerencial.Ed. Atlas. So Paulo, 1981 p 96

  • outros , o perfil de caracterstica menos ao / mais relao somado caracterstica mais ao / mais relao, assim como o perfil de caracterstica menos ao / menos relao somado s caractersticas do menos ao / mais relao e mais ao / mais relao.

    1.9 O Modelo de Bolman e Deal

    Conforme relata Maria Antonia de Almeida Dias12 em sua Dissertao de Mestrado, para BOLMAN e DEAL ( 1992 p.270) o significado de liderana est relacionado com a considerao do lder visto como heri e como aquele que unicamente age, cabendo nesse caso aos liderados uma ao reativa. Dias comenta que os autores ressaltam que a liderana no a soluo para os problemas da organizao, porm sua repercusso importante para a mudana organizacional.

    Segundo Dias (1992 p 269), Bolman e Deal, entendem que os lderes pensam e agem conforme quatro estilos distintos : o estrutural, o humanista, o poltico e o simblico. Para os autores o estilo Estrutural aquele que tem

    origem sociolgica, enfatiza objetivos e eficincia. O lder estrutural est voltado para uma anlise atravs de dados e informaes. Ele planeja, estabelece metas, procura dirigir as pessoas para resultados e resolve

    problemas utilizando de polticas e reestruturaes.

    O lder Humanista, para os autores, o que age com base nos relacionamentos e no comportamento organizacional. Esse lder preocupa-se

    12 DIAS, M. ANTONIA. Administrao Aplicada Enfermagem, uma pesquisa do estilo de liderana do

    enfermeiro.Dissertao de Mestrado , Ad Homines USF, 2002

  • com as necessidades humanas, portanto valoriza os sentimentos das pessoas. Sua ao para o ajuste das pessoas organizao est ligada a treinamentos.

    O estilo de lder Simblico , como expe Dias em seu trabalho, tem como base a antropologia. o lder que v o mundo catico, onde os significados e a previsibilidade so criaes sociais e os fatos mais

    imperativos do que objetivos. Para esse lder a origem dos problemas uma conseqncia da histria da organizao e dos padres culturais.

    O lder Poltico, para Bolman e Deal, volta-se a interesses individuais. Conforme Dias, este estilo tem sua base nas cincias polticas e pressupe a

    competio contnua entre interesses devido a escassez de recursos. O conflito considerado como fato resultante das atividades do grupo. O lder poltico

    um negociador, procura criar rede de relacionamentos e coalizes.

    Como exposto vrios so os autores que estudaram o tema liderana, destes ressalta-se Blake& Mouotn, objeto de estudo deste trabalho, cujo modelo ser apresentado no prximo captulo.

  • II . LIDERANA EM BLAKE & MOUTON

    2.1. O Modelo de Blake & Mouton

    O modelo de liderana de Blake & Mouton tem como base os Estudos da Universidade de Ohio, que consideram como parmetros a estrutura, maneira de agir, e a considerao, maneira de se relacionar, conforme figura 10 abaixo :

    Figura 10 : Modelo de Blake & Mouton

    Alta

    Considerao

    Baixa Baixa Estrutura Alta

    Blake & Mouton iniciaram seu trabalho pesquisando o relacionamento entre vendedores e compradores para verificar porque determinados vendedores conseguiam facilmente vender e deixar seus clientes satisfeitos, enquanto outros, vendiam, mas no conseguiam deixar seus clientes plenamente satisfeitos, e outros ainda tinham dificuldades no vender ou no conseguiam vender e deixavam seus clientes insatisfeitos. Partindo do modelo de Ohio, consideraram inicialmente a estrutura como a ao de vendas, e a considerao como o relacionamento com o cliente.

    Relacionando a ao de vendas e o relacionamento com clientes, os autores verificaram a existncia de cinco estilos de liderana comportamental, com as seguintes caractersticas :

    1 mais ao e menos relacionamento ; 2 menos ao e mais relacionamento ; 3 mais ao e mais relacionamento ;

    4 menos ao e menos relacionamento ;

    Baixa estrutura Alta estrutura Alta considerao Alta considerao

    Baixa estrutura Alta estrutura

    Baixa considerao Baixa considerao

  • 5 - um grau mdio de ao e relacionamento.

    Esses estilos foram dispostos pelos autores, em um matriz 9 por 9. Os autores utilizaram a seqncia de 1 a 9, considerando 1 como a grandeza de menor intensidade e 9 a grandeza de maior intensidade. Entre o 1 e o 9, o 5 representa a grandeza de grau intermedirio. Unindo-se os pontos correspondentes a ao e ao relacionamento, obtem-se um grade ou malha, GRID, como ficou sendo conhecido o modelo dos autores : O GRID de Vendas que pode ser visto na figura 11 a seguir :

    Figura 11 : Matriz 9 x 9 que representa os estilos de Blake & Mouton

    Para simplificar e facilitar a identificao do estilo na grade, os autores viram que seria desnecessrio a considerao de estilos como 8.3 e 7.2 , 8.7 e 7.8, 2.8 e 3.7, 2.3 e 3.2 j que esto na mesma rea. Designaram assim reas na grade para definirem os

    1

    2 3

    4

    4

    5

    5

    6

    6

    7

    7

    8

    8

    9

    9 1 2 3

    7.2

    7.8 8.7

    8.3

    2.8 3.7

    2.3 3.2

  • estilos levando em considerao que 9 indica maior intensidade, 1 menor intensidade e 5 intensidade mdia.

    Como em um sistema Cartesiano l-se em primeiro x e depois y, a identificao das reas fica expressa da seguinte forma :

    a) 9.1 para mais ao e menos relao b) 1.9 para menos ao e mais relao c) 9.9 para mais ao e mais relao d) 1.1 para menos ao e menos relao e) 5.5 para o ponto intermedirio .

    A figura 12 abaixo ilustra os estilos de Blake & Mouton no grid.

    Figura 12 : Matriz de Blake & Mouton

    MENOS AO MAIS

    9.1 +A - R

    9.9 +A +R

    1.9 - A +R

    1.1 - A - R

    5.5 +/-A +/-R RELAO

    MAIS

    MENOS

  • Em seu primeiro trabalho os autores partiram do relacionamento entre vendedores e compradores, portanto a ao foi considerada como o ato de vender, e o relacionamento, a comunicao com o cliente. Nesse caso, os estilos de liderana tm as seguintes caractersticas :

    o 9.1 estilo autoritrio, vendedor insistente, intransigente,

    aquele que pouco deixa o cliente falar, aquele que no quer

    que o cliente fale para no ter objees, o estilo de pessoa

    dominadora. Exemplo, vendedor de livros, carns, planos

    etc.

    o 1.9 estilo de vendedor denominado patriarcal, aquele

    que necessita primeiro fazer um ambiente para relacionar-se,

    para depois sentir-se seguro e partir para a ao. Esse

    vendedor no consegue fechar a venda se no encontrar um

    ambiente propcio. Como exemplo tem-se o vendedor de

    imveis.

    o 9.9 estilo denominado de equipe, criativo, o vendedor

    que vende soluo. aquele que se preocupa tanto com a

    realizao da venda como com o relacionamento. So

    vendedores que procuram vender algo que seja soluo para

    o cliente.

    o 1.1 denominado estilo aptico . o vendedor que vende

    sem interesse, faz seu trabalho apenas para se manter na

  • empresa, cumpre estritamente sua obrigao e nada mais.

    Esse o caso da maioria dos balconistas que no do a

    menor importncia para o que vendem e muito menos para

    quem compra.

    o 5.5 Conhecido como detalhista, estatstico, aquele

    vendedor que se preocupa mais com os detalhes do produto

    do que com a venda propriamente dita. minucioso, se atm

    muito com as normas e procedimentos. o caso dos

    vendedores de remdios.

    Segundo os autores, a Ao pode tambm ser considerada como o ato de comprar, e ento a ao constitui o ato do cliente comprar, e o Relacionamento, a comunicao com os vendedores. A classificao passa a ser :

    o 9.1 : comprador que sabe o que quer.

    o 1.9 : comprador indeciso, necessita de auxlio para decidir pela compra.

    o 9.9 : comprador que procura comprar algo que lhe seja soluo.

    o 1.1 : comprador que compra por impulso, saiu de casa no para comprar, mas acabou comprando algo que no havia pensado.

  • o 5.5 : comprador que exige detalhes na compra. Compra mais detalhes do que o benefcio do produto. muito exigente, preocupa-se com pormenores, perfeccionista.

    No primeiro Estudo , a liderana das chefias de vendas, os autores

    mostram que para o vendedor realizar uma boa venda, ele tem no s que

    conhecer o seu prprio estilo, mas tambm o estilo do cliente. A boa venda

    resulta da combinao entre os estilos de vendedores e de compradores,

    conforme a tabela 1 abaixo, onde + significa condio favorvel, _

    significa condio precria, e 0 significa condio provvel :

    Tabela 01 : Relacionamento vendedor / cliente em Blake & Mouton

    Estilo de estilo de cliente Vendedor 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

    9.9 + + + + + 9.1 0 + + 0 0 5.5 0 + + - 0 1.9 - + 0 - 0 1.1 - - - - -

    Fonte : BLAKE, R. MOUTON J. Grid para Excelncia em Vendas. Atlas.

    p. 29

    Essa tabela mostra que o vendedor de estilo 9.9 o que tem maior probabilidade de sucesso, ele sempre descobre uma soluo, uma maneira de convencer o cliente. De maneira oposta, o vendedor de estilo 1.1 no demonstra interesse pelo cliente e pela venda, portanto o menos indicado.

  • O vendedor de estilo 9.1, tem suas restries em virtude de seu estilo impetuoso, consegue negociar com o comprador 1.9 por ser este um cliente que concorda com tudo, negocia com o 5.5 em virtude de seu carter detalhista e normativo. Por outro lado se estiver de acordo com o que pensa o cliente 9.1, a venda realizada, porm se ambos tiverem pensamentos diversos, nenhum cede e a venda no se realiza.

    O vendedor 5.5 face seu estilo detalhista, ter maior facilidade com

    clientes 1.9 , por concordar com tudo, e 5.5, por dialogarem da mesma maneira.

    J o vendedor 1.9 ter facilidade com o cliente 1.9, porque ambos gostam e

    necessitam de dilogo, mas ter dificuldade com o cliente objetivo 9.1, e o

    aptico 1.1. A tabela 1 abaixo ilustra essas consideraes observando-se os

    smbolos :

    (+) significa relacionamento perfeito

    (-) significa relacionamento imperfeito ( com choque de idias)

    (0) significa relacionamento neutro

    Para apurar os estilos de liderana, os autores utilizaram de frases com

    caractersticas de venda, e relacionadas com qualidades de liderana ( dimenses ), que devem ser hierarquizadas segundo o seu grau de importncia. O processo de hierarquizao feito atravs da atribuio de notas ( de 1 a 5, sedo 1 a mais baixa e 5 a mais alta ) conforme a prioridade de cada frase.

    O modelo da liderana das equipes de venda foi posteriormente adaptado para as chefias administrativas, representando a relao chefe / subordinado, surgindo assim o GRID GERENCIAL que veio dar uma grande contribuio para o estudo da liderana nas empresas.

  • A AO no GRID DE VENDAS no GRID GERENCIAL passa a ser a forma de liderar dos dirigentes ou chefes, e a RELAO a comunicao com os subordinados.

    No GRID GERENCIAL , os estilos de liderana gerencial propostos pelos autores possuem as seguintes caractersticas que a seguir apresenta-se de forma resumida a caracterstica dos estilos de liderana obtidos do trabalho de Blake & Mouton :

    Estilo 9.1 - esse estilo tpico dos gerentes autoritrios, autocrticos. A pessoa de estilo 9.1 voltada totalmente produo, o objetivo o resultado. A grande preocupao do gerente 9.1 fazer e manter todos os subordinados trabalhando. Seu pouco relacionamento com os subordinados, diz respeito apenas s diretrizes para o trabalho. Na empresa o gerente 9.1 conhecido como pessoa antiptica e anti- social. A obcecao pela produo impede ao gerente 9.1 de pensar nas pessoas. Toda sua conversa sempre gira em torno do quando produziu, do quanto

    dever ser produzido, de normas e processos de trabalho, quem faz o que e quando, resultados que devem ser atingidos,

    resultados atingidos. A pessoa de estilo 9.1 altamente centralizadora. Sua caracterstica de pouco relacionamento vem dificultar no processo de delegao de tarefas e principalmente de

    decises. O 9.1 no delega, manda, ordena. Dificilmente acata sugestes dos outros, principalmente de seus subordinados. sempre a sua idia que deve prevalecer. Esse o lder indicado para liderar pessoas com baixo grau de conhecimento.

    Normalmente trabalha com um sistema de controles rgidos, porm controles que se concentram em dados especficos de

  • produo. Em termos de sistema de informaes, as informaes

    solicitadas so sempre de carter especfico e objetivo.

    Estilo 1.9 A principal caracterstica desse estilo o relacionamento, a preocupao com as pessoas. O gerente 1.9 antes de mais nada se preocupa com o ambiente. Para ele necessrio que todos estejam em um clima tranqilo para que a produo possa obter o nvel desejado. Todo e qualquer problema que aparea repercute de maneira direta na motivao dos

    trabalhos, e at a sua soluo, a produo no retoma o seu ritmo normal. O aumento da produo est diretamente ligado motivao das pessoas em termos de reconhecimento e

    relacionamento. O gerente 1.9 como enfatiza sempre as pessoas, mais voltado ao planejamento, organizao, s atividades de relacionamento com o pblico do que dirigir pessoas. No que diz respeito ao aspecto de direo, o 1.9 desempenha melhor o seu papel com subordinados do nvel de gerncia mdia para cima, pessoas com capacidade de ouvir, entender, dialogar, ou seja pessoas com nvel de maturidade mdia para alta. O gerente 1.9 procura ouvir o que os outros tm a dizer. Quanto a sistema de controles, sua tendncia para um sistema de controle que fornea mais informaes para investigao dos por qus. Para ele interessa saber por que o subordinado no realizou ou realizou bem uma tarefa, o que impediu o subordinado realizar a sua

    tarefa, e no o quanto o subordinado fez ou deixou de fazer. O gerente 1.9 tem grande facilidade para delegar. E essa a razo porque seu desempenho melhor nos escales superiores da empresa.

  • Estilo 9.9 O gerente de estilo 9.9 rene as caractersticas bsicas do estilo 9.1 e do 1.9. Trata-se de pessoa que d no s importncia aos aspectos da produo como do relacionamento, ou seja, preocupao com as pessoas. Sua caracterstica principal a busca da criatividade, e a busca de solues. Para tanto, procura sempre que possvel desenvolver trabalhos em equipe, e estimular novas idias, portanto est sempre predisposto a ouvir os outros, a acatar sugestes. O gerente 9.9 diferentemente do 1.9 e do 9.1, j possui facilidade para gerenciar qualquer nvel organizacional em virtude de seu carter de relacionamento, criativo e de busca de solues. Ele tem facilidade para conviver

    com os diferentes estilos de subordinados. uma pessoa de relacionamento e de ao, o que facilita seu trnsito na empresa. Seu perfil lhe d condies para desenvolver planejamentos, para organizar tendo em vista pessoas e tarefas. Quanto ao aspecto de direo, por ser criativo e dado ao relacionamento, tem todas as

    condies para tomar decises adequadas. Procura em seu

    trabalho utilizar de sistemas de controle que forneam dados da

    produo e informaes sobre o processo em si, onde a

    participao das pessoas tem relevante importncia. O gerente 9.9 v as pessoas como agentes integrantes do processo produtivo e no como instrumentos do processo produtivo.

    Estilo 1.1 Localizado no grid no lado oposto ao 9.9, o estilo 1.1 tem como caracterstica marcante o baixo relacionamento e a pequena preocupao com a tarefa. No o estilo recomendado para gerenciar, uma vez que as pessoas desse perfil evitam o

    relacionamento e procuram fazer o mnimo necessrio para sua sobrevivncia na empresa. Como executores, podem realizar

  • muito bem sua tarefa, porm fazem somente aquilo que diz respeito sua atribuio. Por no serem dados ao relacionamento, vo conversar, orientar, muito pouco seus subordinados. Dessa forma as pessoas de estilo 1.1 no so aptas para gerenciar

    qualquer nvel da organizao. O estilo 1.1 pode ser adequado como executor de tarefas que no exijam criatividade e relacionamento, mas no como gerente.

    Estilo 5.5 Esse o estilo considerado como mdio por possuir caracterstica de todos os demais estilos. Sua localizao no grid na rea central lhe confere essa caracterstica. As pessoas de estilo 5.5 so perfeccionistas, detalhistas. So pessoas no dadas criatividade, por estarem sempre sujeitos a parmetros, detalhes, normas, procedimentos e regulamentos. Entre produo e pessoas, as pessoas de estilo 5.5 vo em primeiro lugar verificar as

    normas , procedimentos e regulamentos para depois pensar em

    planejar, organizar, dirigir e controlar. Quanto ao planejamento, o gerente 5.5 vai se preocupar primeiro com o que pode ser feito,

    para depois pensar no como e quando deve ser feito. No que se refere organizao, a preocupao est no que permitido ou no, nos regulamentos, nas normas. O gerente 5.5 no tem perfil poltico, normativo. Isso dificulta o gerente no desempenho de suas funes. Relaciona-se, mas relaciona-se pouco, somente no

    que julga necessrio. Sua preocupao com a produo tambm restrita ao que solicitado. Quanto a sistema de controles, para o gerente 5.5 o que importante so os detalhes. mais importante para o gerente 5.5 saber se veio ou no a informao, a forma

    como veio a informao, do que o contedo da informao. O

  • perfil da pessoa de estilo 5.5 lhe confere maior adequao para

    trabalhos de execuo do que para gerencia. Como gerentes as pessoas de estilo 5.5 tem limitaes no que diz respeito ao relacionamento, e ao desenvolvimento do processo produtivo em

    conseqncia de sua falta de condies para criatividade. Os gerentes de estilo 5.5 so adequados para gerenciar nveis operacionais e mdios das empresas de porte mdio. Para pequenas empresas onde o detalhe a prioridade, esse gerente se torna importante.

    De maneira anloga ao que foi colocado no relacionamento entre vendedores

    e compradores, a tabela 2 abaixo mostra a maior ou menor compatibilidade

    entre os estilos de liderana de dirigentes e de subordinados Da mesma forma

    que no caso da relao vendedor / cliente, aqui a relao chefe / subordinado pode ser interpretada conforme os smbolos :

    (+) para o relacionamento positivo

    (-) para o relacionamento negativo

    (0) para o relacionamento neutro

    Tabela 02 : Relacionamento chefe / subordinado em Blake & Mouton Estilo do dirigente estilo do subordinado

    1.1 1.9 5.5 9.1 9.9 + + + + +

    9.1 0 + + 0 0 5.5 0 + + - 0 1.9 - + 0 - 0 1.1 - - - - -

    Fonte : adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse

  • trabalho

    O dirigente de estilo 9.9, por ser criativo, consegue sempre atingir seus objetivos com os subordinados, por encontrar constantemente uma maneira, uma soluo que vem satisfazer os objetivos e expectativas dos subordinados.

    Analogamente um chefe de estilo 1.1 inadequado, por seu carter isolacionista, por ser uma pessoa que no dada a relacionamentos e procura fazer o mnimo necessrio para sua subsistncia na empresa. O chefe 1.9, por sua vez encontra dificuldades com o subordinado 1.1, e 9.1, que no so dados a conversas, ao relacionamento. O chefe 5.5 encontra ambiente com subordinados 5.5 pelo carter detalhista de ambos, e com o 1.9 que o subordinado est sempre concordando.

    Da mesma forma que na apurao dos estilos de vendedor e de

    comprador no Grid de Vendas, para apurar os estilos gerenciais, os autores utilizaram de frases com caractersticas gerenciais e relacionadas com aspectos funcionais ( dimenses ) que deviam ser hierarquizadas mediante notas aferidas a cada uma. O critrio de pontuao foi o mesmo, ou seja, devia-se pontuar com grau 5 a frase que mais se adequar ao que a pessoa v em seu procedimento, grau 4 quela que se adequar um pouco menos, e assim por diante , at a frase que menos se adequar , que deve ser hierarquizada com grau 1. O critrio estabelece ainda que todas as frases devem ser pontuadas e no pode haver repetio de nota na mesma dimenso.

    Como as frases podem ser adaptadas aos aspectos de liderana desejados ( vendas, geral, administrativo, produo, etc.), para o Grid Gerencial, os

  • autores utilizaram as seguintes frases adaptadas aos aspectos funcionais

    (dimenses) :

    Planejamento : 1. Dou amplas atribuies, embora evite, sempre que possvel, especificaes . Os

    subordinados so responsveis por si mesmos 2. Sugiro tarefas e inspiro confiana ao dizer : Estou certo que voc sabe como fazer isto e

    que tudo correr bem 3. Preparo meus planos de acordo com o que sei e que meus subordinados aceitam ou

    rejeitam 4. Planejo estabelecendo as necessidades da produo e detalhando os planos para

    alcan-las. 5. Reno as pessoas que tm dados e / ou interesse relevante para o resultado, a fim de que

    examinem o quadro inteiro. Formulamos um bom modelo de um projeto inteiro, do princpio ao fim. Obtenho suas reaes e idias.

    Organizao : 1. Os subordinados executam as tarefas, pois conhecem seu servio e sua capacidade

    profissional melhor que ningum. 2. Os subordinados j sabem o que fazer e como se coordenarem entre si. Se necessitarem

    de minhas sugestes, estou pronto a ouvi-los e a oferecer-lhes toda a ajuda de que sou capaz.

    3. Aps explanar as metas e a programao, defino as atribuies individuais, e verifico detidamente se o subordinado considera correto o que lhe estou solicitando. Encorajo-os a voltarem no caso de no terem compreendido.

    4. Estabeleo tarefas e digo aos subordinados o que fazer, como quando e com quem 5. Determinamos responsabilidades individuais, os procedimentos e as regras bsicas.

    Direo : 1. Transmito a palavra daqueles que se encontram em cima para os que esto em baixo.

    Passo a comunicao com o menor floreado ou a menor interpretao possveis. 2. Visito meus subordinados com frequncia e os encorajo a me visitarem. Minha porta

    est sempre aberta. Obtenho para eles as coisas que querem ou que precisam, sem que tenham que pedir-me.

    3. Acompanho o desempenho de cada um dos meus subordinados e comento de vez em quando o andamento do trabalho. Quando algum encontra dificuldades , procuro reduzir as presses remanejando, sempre que possvel, as condies de trabalho.

    4. Mantenho estreito contato com o que est ocorrendo, a fim de assegurar-me se est sendo seguido o que autorizei.

    5. Mantenho-me informado do desenvolvimento do trabalho e influencio os subordinados, identificando, com eles problemas e revendo metas ou providncias. Presto assistncia quando necessrio, ajudando a remover entraves.

    Controle : 1. Fao minhas rondas de inspeo , mas procuro no tomar qualquer atitude no local.

    Eles preferem assim e eu tambm. 2. Raramente necessito verificar como vo as coisas, pois meus subordinados procuram

    sempre fazer o melhor que podem. Considero de grande importncia congratular-me com cada um pelos seus esforos. Quando fao algum controle, geralmente acabamos conversando sobre como as coisas saram to bem e como podemos conseguir que continuem assim , ou mais ainda no futuro.

    3. Promovo encontros informais para discutir como vai o trabalho. Procuro ressaltar os pontos positivos e evito parecer crtico ou negativo, embora encoraje meus

  • subordinados a identificar seus pontos fracos. Meus subordinados sabem que levo em considerao seus pensamentos e sentimentos ao tomar decises.

    4. Verifico se as metas esto sendo cumpridas e fao o pessoal andar com maior rapidez se o processo permitir. Critico, acuso desvios e imponho aes corretivas

    5. Alm das crticas destinadas a manter o projeto dentro dos prazos, fao um apanhado final com os responsveis pelos mesmos. Avaliamos a evoluo do trabalho para ver o que aprendemos e como poderemos utilizar os novos conhecimentos em projetos futuros. Expresso meu reconhecimento equipe em geral, bem como s melhores contribuies individuais.

    Adm. de Pessoal : 1. Aceito o que quer que me mandem 2. Embora no seja possvel agradar a todos o tempo todo, procuro ver se os subordinados

    esto nas funes de que mais gostam e esto trabalhando com os companheiros que mais apreciam.

    3. Procuro pessoas adequadas 4. Escolho pessoas obedientes e expulso os descontentes. O desenvolvimento gerencial

    talvez seja timo, mas concentrar na seleo o que realmente importa. 5. As exigncias do trabalho se conjugam capacidade ou s necessidades do pessoal, ao

    se decidir quem dever fazer isto ou aquilo.

    Gerncia por objetivos : 1. Meu chefe decide meus objetivos. Prefiro que meus subordinados escolham seus

    objetivos prprios ; evito interferir, pois precisam aprender a prever, de acordo com suas perspectivas particulares.

    2. Esta uma boa abordagem. Tem por propsito ajudar cada subordinado a estabelecer metas. Atravs de discusses livres e no direcionadas, talvez se encontrem meios pelos quais o subordinado aumente seus esforos. Estas metas auto estabelecidas e auto administradas dirigem os esforos de cada um, e livram-me da necessidade de fiscalizar e controlar. O subordinado que se auto administra no nutrir provavelmente, sentimentos hostis contra o chefe.

    3. Os objetivos so dimensionados segundo a capacidade de aceitao de cada um. Encorajo meus subordinados a apresentar sugestes destinadas a reduzir o esforo necessrio obteno de determinado resultado ou diminuir a presso , assim reduzindo o stress e a frustrao.

    4. Fao saber aos subordinados sua posio com relao s necessidades, e isto de modo claro e sem reservas. Eles sabem ento, o que espero deles.

    5. Os objetivos individuais ou da equipe so elaborados com reciprocidade numa base oportuna. Todos fornecem informaes sobre o que precisa ser executado. Isto tem fora motivadora, pois cada subordinado est pronto a lutar por um modelo de excelncia e por ele ser avaliado.13

    Todas as frases de nmero 1 dizem respeito ao estilo 1.1, as de nmero 2, ao estilo 1.9, as de nmero 3, ao estilo 5.5, as de nmero 4 ao estilo 9.1 e as de nmero 5 ao estilo 9.9.

    13 BLAKE, R MOUTON, J. O Grid Gerencial III.Ed. Pioneira, S. Paulo, 1989. pg 31, 48, 63, 82, 101.

  • Uma vez classificadas as frases, as pontuaes devem ser transferidas para o quadro resumo, que mostrar o estilo gerencial apurado mediante a soma das pontuaes de cada coluna. O maior estilo ser aquele que corresponder ao maior valor, conforme a tabela 3 a seguir :

    Tabela 3 : Relao das Dimenses e Estilos de Blake & Mouton

    ALT 1

    ALT 2

    ALT 3

    ALT 4

    ALT 5

    Planejamento Organizao

    Direo

    Controle

    Recursos Humanos

    Gerncia por Objetivos TOTAIS ESTILOS 1.1 1.9 5.5 9.1 9,9

    Fonte : adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse trabalho

    Os autores alm das duas dimenses trabalhadas, ao e relao, admitem uma terceira no Grid, que est relacionada com a motivao pessoal. Cada motivao pode ser representada por uma escala bipolar, na qual o plo

  • positivo indica o que o gerente procura alcanar e o plo negativo aponta o que o gerente procura evitar conforme se pode observar na figura 13 a seguir14 :

    Figura 13 : Terceira Dimenso do GRID

    1.9

    Fonte : adaptao de Blake & Mouton feita pelo autor desse trabalho

    Conforme os autores, o ponto de interseco das trs dimenses, o ponto de indiferena, onde no h atrao motivacional nem repulso.

    14 BLAKE, R. MOUTON, J. O Novo Grid Gerencial. 2 Ed. Ed. Pioneira. S. Paulo, 1968. pg 8

    1.9

    9.1 +

    +

    5.5

    1.1

    -

    -

    -

    -

    -

    9.9

    +

    +

  • Em 9.1, o + significa contribuio, comprometimento com objetivos, dedicao. O _ significa auto derrota, desapontamento, desnimo.

    Em 1.9, o + quer dizer calor humano, aprovao, e o _ representa medo de rejeio, desaprovao.

    Em 9.1, o + significa controle, posse, dominao, e o _ pavor de derrota, perda de controle.

    Em 1.1 o + significa auto preservao, segurana dentro do sistema, e o _ vulnerabilidade, risco de expulso.

    Em 5.5, o + quer dizer pertena, popularidade, aceitao, e o _ impopularidade, ostracismo.15

    Blake e Mouton comentam tambm sobre mais trs estilos GRID adicionais : o paternal / maternal, o do oportunismo, e o de fachadas.

    O paternal / maternal o estilo representado pelo arco entre o estilo 1.9 e o 9.1. como caracterstica rene a alta preocupao com a produo e a alta preocupao com as pessoas, porm no constitui integrao das duas preocupaes, como acontece no estilo 9.9.

    O estilo do oportunismo, segundo os autores, o que se manifesta em quem recorre de modo inescrupuloso aos estilos GRID. O oportunista deseja em primeiro lugar atingir seus objetivos, depois aperfeioa seu comportamento e projeta qualquer imagem que oi faa parecer um lder, um heri.

    Segundo os autores, fachadas so prticas gerenciais manipuladoras, o que fica pela frente escondendo o que est atrs. A fachada obscurece as intenes reais, ou os estilos puros como o 9.9, 1.9, 9.1, 5.5 e 1.1 . A caracterstica do estilo fachada evitar revelar o que existe na mente, embora se queira dar a impresso do contrrio. Como fachadas aparece muitas vezes os estilos 9.9 , 5.5, com menor freqncia o 1.9 ou 1.1, mas nunca o 9.1. Os autores comentam que o objetivo subjacente de uma fachada o de

    15 BLAKE, R.; MOUTON, J. O Novo Grid Gerencial. 2 Ed. Ed. Pioneira. S. Paulo, 1968. pg 8

  • encobrir o esforo por , controle, poder e domnio. O verdadeiro 9.1 tem absoluto interesse no controle da ao, no poder e no domnio, e no esconde essa caracterstica. 16

    Os estilos gerenciais, conforme mostram os autores, podem ser analisados de acordo com :

    1 Funes Gerenciais Planejamento Organizao Direo Controle Administrao de Pessoal

    Administrao por Objetivos Avaliao do Desempenho

    2 Comportamento do Chefe Fachadas

    3 Conseqncias Base de Coordenao Chefe / Funcionrio Reaes do subordinado Caractersticas da organizao Implicaes a longo prazo Ascenso profissional Mentais Fsicas

    4 Dinmica Motivao positiva Motivao negativa Emoes bsicas Tipo de pensamento

    5 Origens Infantis.

    16 BLAKE, R ;. MOUTON,J. O Grid Gerenmcial III. Ed. Pioneira. S. Paulo, 1988. pg 149, 157,165.

  • 2.2. O Modelo de Blake & Mouton comparado aos demais autores

    Das colocaes feitas pelos diferentes autores citados, observa-se

    que so evidenciadas situaes e condies de liderana da realidade, e

    conseqentemente o conhecimento do perfil de liderana pode colaborar com o processo de liderana. Os fatos so expostos, mas a causa, ou como se chegou ao fato no comentado

    O modelo de Blake & Mouton, como se verifica ao caracterizar o estilo de liderana, mostra porque o lder tem dificuldade de agir. Embora tenha suas limitaes vivel de ser aplicado e expe de maneira clara os diferentes estilos de liderana.

    As colocaes dos demais autores comentados nesse trabalho,

    podem servir como complemento s interpretaes dos estilos de liderana encontrados por Blake & Mouton.

    Warren Bennis comenta que a tarefa dos lderes o desenvolvimento de relacionamentos. Afirma tambm que apesar da subjetividade possvel identificar qualidades e competncias dos lderes. Em um paralelo com Blake & Mouton, observa-se que a nfase de Bennis est na tarefa dos lderes e a forma de relacionamento para criar novas comunidades. Esta pode ser vista como a caracterstica do lder 9.9 que estabelece alto relacionamento com os liderados ao mesmo tempo

  • que procura desenvolver o esprito de equipe para a execuo do trabalho.

    George O. Klemp observa a existncia de dois aspectos fundamentais que chamou de competncias : Praticas e Atributos. As prticas foram definidas como aquilo que a pessoa faz ao exercer suas funes, e os atributos como os

    conhecimentos que a pessoa traz para exercer a liderana.

    O estilo de liderana caracterizado em Blake & Mouton, envolve no s os atributos como as prticas colocadas por Klemp. Suas colocaes possibilitam verificar o que influencia a liderana, como por exemplo o grau da

    capacidade mental, a inteligncia emocional, o nvel de conhecimentos tcnicos, e a maturidade da pessoa. Por outro lado a forma de agir do lder caracterizado por Blake & Mouton pode ser completado com o que Klemp denomina de prticas : assumir o comando, influenciar as pessoas, fazer com que tenham iniciativa prpria.

    Ronald Frank e os co-autores do artigo Crescimento igual foco na liderana comentam que nenhum processo de liderana pode dar resultado

    sem o apoio da direo. Por outro lado Blake & Mouton mostra o estilo de liderana como uma forma da ao que sofre influncia de vrios fatores segundo Klemp e Bennis.

    As colocaes de Frank tais como : os liderados precisam saber o que

    fazer; como fazer; entender por que fazem; quais recursos necessitam para

    fazer, completam a interpretao dos estilos 9.1, 5.5 e 9.9. :

    no estilo 9.1 o lder que impe, determina, deve saber o que deve ser feito, como deve ser feito e quais os recursos

  • no estilo 5.5 o lder detalhista, deve saber muito mais detalhes do como e quando fazer

    no estilo 9.9, que o lder que busca solues atravs do relacionamento e o incentivo criatividade no trabalho, importante ter conhecimento de como se faz, quando se faz

    e com o que se faz.

    Tudo indica que Frank, ao comentar que os liderados precisam saber o

    que fazer, como fazer, est diante de um lder 9.1 ou 5.5, cuja caracterstica mandar, ter preocupao com normas e regulamentos. Ao comentar que os liderados devem entender por que esto fazendo, que Frank est se reportando a um lder com caractersticas do estilo 9.9.

    Como foi dito Daniel Goleman (Liderana no sculo XXI, HSM n14 pg 68) , procurando determinar quais habilidades contribuem para um desempenho acima da mdia classifica as habilidades em cognitivas, tcnicas e as que decorrem da inteligncia emocional. Considerando o relacionamento como a habilidade de se trabalhar com os outros, e a ao como a habilidade

    tcnica, percebe-se que os parmetros tomados como base para o modelo de Blake & Mouton se aproximam das consideraes Goleman.

    Ronald Heifetz com muita propriedade faz a distino entre a

    autoridade e a liderana. Em suas colocaes considera como elementos chave a

    habilidade, os conhecimentos e os valores. Descreve exaustivamente o que

    compe cada um desses elementos chaves.

    Todas essas colocaes passam a ser interessantes quando so associadas

    s interpretaes do estilo liderana apurado pelo modelo de Blake & Mouton. Ao comentar sobre habilidades, Heifetz, chama ateno sobre a necessidade de

  • refletir, de interpretar a organizao , de saber ouvir, de saber impr a autoridade, de saber determinar os limites de ao. Da mesma forma, ao

    comentar sobre conhecimentos, Heifetz enfatiza a necessidade da anlise pessoal, do processo de trabalho, das formas de interveno

    Tannembaun & Schmidt ao desenvolver o grfico do Continuum da Liderana vm contribuir bastante com o modelo de Blake e Mouton, uma vez que caracterizam a forma de agir de vrios estgios de chefia. A chefia cujo procedimento se enquadra no estremo esquerdo do grfico, onde predomina a autoridade mxima e o mnimo de liberdade aos subordinados , vem coincidir com o estilo 9.1 de Blake e Mouton. Portanto o exemplo do procedimento de