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FACULDADES IBMECFACULDADES IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EMPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIAADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADODISSERTAÇÃO DE MESTRADO

PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃOPROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS:

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA DE ENERGIA

Gustavo Adolfo de Cresci Silva Gustavo Adolfo de Cresci Silva

Orientadora: Profª. Drª. Flávia Cavazotte

Rio de Janeiro, 22 de Junho de 2004.

Estágios de Desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos: Um Estudo Exploratório em uma Empresa Brasileira de Energia

Gustavo Adolfo de Cresci SilvaGustavo Adolfo de Cresci Silva

Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração e Economia das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Estratégia

Aprovada em: 22 de junho de 2004.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________________

Prof. Drª. Flávia Cavazotte – Orientador, Faculdades IBMEC

______________________________________________________________________

Profº. Drº. Valter Moreno - Faculdades IBMEC

______________________________________________________________________

Dr. Martius Rodríguez y Rodríguez - UFF

Lista de Abreviaturas

MA– GERH – Modelo de Avaliação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos

GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos

GRH – Gestão de Recursos Humanos

RH – Recursos Humanos

DP – Departamento de Pessoal

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos

SEI – Software Engineering Institute

PDCA – (Plan, Do, Check, Act)

IDEAL – (Initiation, Diagnosing, Establishing, Acting, Leveraging)

SA – CMM – (Software Acquisition Capability Model)

SE – CMM – ( Systems Engineering CMM)

IPD – CMM – (Integrated Product Development)

CMMI – (Capability Maturity Model Integrated)

P– CMM – (People Capability Maturity Model)

BSC – Balance Scordcard

GDP – Gerenciamento de Desempenho de Pessoas

GDL – Gerenciamento de Desempenho do Líder

IN – Identificação de Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

PDL – Plano de Desenvolvimento do Líder

PDRH – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos

PDRHE – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior

SIG – Sistema Integrado de Gestão

MBA – Master Business Administration

GQT – Gestão da Qualidade Total

PPRA – Programa de Prevenção e Riscos Ambientais

SIGA – Sistema Integrado de Gestão de Anomalias

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho

PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde

PEGASO – Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Ocupacional

SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho

ISO 14 001 – Normas relativas à Sistema de Gestão Ambiental

BS 88 00 – Normas relativas à Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional

ISE – Índice de Satisfação dos Empregados

Lista de Figuras

Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH

Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH (Ulrich)

Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM

Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM

Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH

Figura 6 – Organograma da Empresa Brasileira de Energia

Figura 7 – Quadro demonstrativo do perfil da amostra estudada

Figura 8 – Gráfico referente ao perfil por sexo

Figura 9 – Gráfico referente à distribuição da amostra por faixa etária

Figura 10 – Gráfico referente ao perfil da amostra por região

Figura 11 – Gráfico referente à distribuição da amostra por nível hierárquico

Figura 12 – Quadro relativos à Sistema de Trabalho

Figura 13 – Gráfico relativo à Sistema de Trabalho

Figura 14 – Organograma referente à área de Recursos Humanos

Figura 15 – Quadro Sumário relativo à Sistema de Trabalho

Figura 16 – Quadro que relativos à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas

Figura 17 – Gráfico relativo à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas

Figura 18 – Quadro relativos à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida

Figura 19 – Gráfico à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida

Figura 20 – Quadro referente a Resultados Relativos às Pessoas

Figura 21 – Gráfico referente a Resultados Relativos às Pessoas

Figura 22 – Agenda de mudanças da área de RH da Empresa Brasileira de Energia

Figura 23 – Quadro Sumário Geral

Figura 24 – Gráfico comparativo entre o grau de desenvolvimento e o grau de

importância dos itens pesquisados

DEDICATÓRIA

Liberalina Fernandes (avó)

Gustavo Silva (pai)

Regina Cresci (mãe)

Vinícius e Ricardo (irmãos)

Anderson Mattos (amigo de fé)

“Sem vocês, este projeto seria impossível.”

AGRADECIMENTOS

Prof. Flávia Cavazotte, mais do que orientadora, um sentido para continuar.

Prof. Martius Rodrigues e equipe, que colaboraram com a pesquisa de campo, minha gratidão.

Prof. Valter Moreno, pelas sugestões de melhoria e pelo incentivo.

Àos meus sócios da T&G Consulting e AGREGARH, pela concessão de tempo à pesquisa e motivação.

À Margarida Fernandes, pelo apoio e dedicação.

À Deise Fayer, pela contribuição técnica, e força.

A João Gilberto Codognotto, pelo aprendizado e incentivo em minha carreira executiva, meu reconhecimento e afeto.

A Carlos Roberto, grande incentivador dos meus melhores projetos, minha gratidão.

A Dilso Peres, pelo exemplo e pela confiança.

À Norma Brandão, pelas oportunidades e parceria.

À equipe gestora da ASDIN, pela diversidade de experiências em RH.

À Empresa Brasileira de Energia, pelo apoio e pela referência em práticas de excelência em RH.

À Fundação Dom Cabral, pelo apoio.

Ao Prof. Autran e professores do Ibmec, pela experiência e referência em educação de excelência, na formação de executivos no Brasil.

RESUMO

Este trabalho acadêmico discute a gestão estratégica de recursos humanos nas empresas brasileiras. A literatura sobre gestão de pessoas é revista, identificando como o setor evoluiu ao longo da história, bem como as ferramentas de avaliação hoje em uso, que procuram identificar o grau de desenvolvimento e excelência da gestão de pessoas nas organizações. Com base na literatura, foi desenvolvido um instrumento de avaliação alternativo, com vistas a diagnosticar o grau de desenvolvimento dos sistemas de gestão de recursos humanos em empresas Brasileiras. Em seguida, o instrumento foi aplicado na realização de um estudo de caso exploratório, juntamente com entrevistas de campo e análise documental, a fim de diagnosticar o estágio de desenvolvimento da gestão de recursos humanos de uma empresa brasileira da área de energia. Os resultados do estudo apontam para diversas iniciativas de gestão estratégica de pessoas em uso na empresa estudada, que podem servir como referência para outras empresas interessadas em incrementar suas próprias práticas.

ABSTRACT

This academic work talks about the strategic management of human resources in Brazilian Companies. The literature about people’s management is reviewed; identifying how the sector evolved along the history, as well as the evaluation tools in use today; which try to identify the degree of development and excellence in management of human resources in the companies. Based on this literature, it was developed an alternative evaluation instrument, with the objective of diagnosing the degree of development of human resources management systems in Brazilian Companies. After that the instrument was applied in an exploratory case study, together with field interviews and documental analysis, it intended to diagnose the level of development on the human resources management of a Brazilian Company from the energy area. The results of the study point to several initiatives of people strategic management used in the company, which was the subject of the studies. They can be used as reference for other companies interested in improving their own practices.

SUMÁRIO

1. Introdução.....................................................................................................................112. O Problema...................................................................................................................17

2.1. Contextualização do Problema..............................................................................172.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa...................................................192.3. Objetivos................................................................................................................20

2.3.1. Objetivo Principal 202.3.2. Objetivos Intermediários 20

2.4. Relevância do Estudo............................................................................................213. Referencial Teórico.......................................................................................................23

3.1. Evolução da Área de Recursos Humanos..............................................................233.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos.............................................................303.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos........................................353.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento?...........................................................39

3.4.1. Desenvolvimento Organizacional 393.4.2. Teoria dos Estágios de Crescimento 41

3.5. Modelos de Maturidade / Excelência....................................................................423.5.1. Capability Maturity Model – CMM 42

3.5.1.1. People Capability Maturity Model–P-CMM 433.5.2. Modelo de Avaliação de Gestão – PNQ 48

3.6. Modelo de Avaliação Proposto..............................................................................524. Metodologia..................................................................................................................57

4.1. Definição do Método.............................................................................................574.2. Empresa Escolhida.................................................................................................604.3. Coleta de Dados.....................................................................................................64

4.3.1. Dados Quantitativos 644.3.1.1. Perfil da Amostra Quantitativa 65

4.3.2. Dados Qualitativos 674.3.2.1. Entrevistas 674.3.2.2. Documentação Pesquisada 684.3.2.3. Registros em Arquivo 69

5. Estudo e Descrição do Caso da Empresa Brasileira de Energia...................................705.1. Análise do Tema Central – Sistemas de Trabalho.................................................71

5.1.1. Documentos Pesquisados 715.1.2. Análise Quantitativa 725.1.3. Análise Qualitativa 775.1.4. Sumário 86

5.2. Análise do Tema Central – Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas............885.2.1. Documentos Pesquisados 88

5.2.2. Análise Quantitativa 895.2.3. Análise Qualitativa 925.2.4. Sumário 96

5.3. Análise do Tema Central – Qualidade de Vida.....................................................995.3.1. Documentos Pesquisados 995.3.2. Análise Quantitativa

1015.3.3. Análise Qualitativa

1035.3.4. Sumário

1115.4. Análise do Tema Central – Resultados Relativo à Pessoas.................................112

5.4.1. Documentos Pesquisados112

5.4.2. Análise Quantitativa112

5.4.3. Análise Qualitativa113

5.4.4. Sumário114

5.5. Análise da Direção Estratégica............................................................................1155.5.1. Documentos Pesquisados

1155.5.2. Delineamento Estratégico

1156. Avaliação dos Resultados...........................................................................................1247. Limitações do Método................................................................................................1268. Conclusões e Recomendações....................................................................................1279. Referências Bibliográficas..........................................................................................13010. Anexos........................................................................................................................135

1- Introdução

Novas fontes de vantagem competitiva e as novas correntes de negócio têm

exigido mudanças cada vez mais rápidas, profundas e abrangentes nas organizações

(Hamel e Prahalad, 1995). A velocidade no ritmo dessas mudanças, como a evolução

acelerada das tecnologias de informação e o redimensionamento constante dos conceitos

de espaço e tempo gerados pela crescente globalização de negócios, impõe que as

empresas busquem o grau máximo de excelência em todas as suas áreas de atuação e em

seus processos de trabalho. Nesse contexto, um dos principais ingredientes para gerar alto

nível de desempenho e eficiência organizacional é o capital intelectual das empresas, em

outras palavras, seu conhecimento, sua experiência e seu Know-how.

Tratar do ‘capital intelectual’, ou ‘inteligência competitiva’, ou ainda da

‘gestão do conhecimento’, é na realidade fazer com que o conhecimento gerado pela

empresa se transforme em vantagem competitiva. Segundo Stewart (2002), a economia do

conhecimento é uma nova economia baseada em novas regras, exigindo novas maneiras de

fazer negócios, e está baseada em três pilares:

1. O conhecimento impregna tudo que compramos, vendemos,

produzimos, e tornou-se o mais importante fator de produção;

2. Os ativos do conhecimento – isto é, o capital intelectual, passa a ser

mais importante, para empresa do que os ativos físicos e financeiros; e

3. É necessário prosperar nesta nova economia, explorando esses

novos ativos cruciais.

Para aquele autor, o capital intelectual pode ser dividido em três grandes

blocos: o capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. O capital humano é a

fonte de inovação. O capital estrutural são ativos que transformam know-how individual

em propriedade do grupo, como tecnologias, invenções, dados, publicações, processos

patenteados, direitos autorais registrados, estratégias e procedimentos organizacionais. O

capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as

quais ela faz negócios. Segundo Rodriguez (2002), as empresas começam a gerenciar não

só seus ativos tangíveis, mas também os seus ativos intangíveis. Como exemplo, a inclusão

de ativos intangíveis no balanço da organização. Logo, nesse novo cenário, as pessoas

passam a ser a variável determinante na geração de novos conhecimentos, e a gestão de

recursos humanos assume um papel fundamental para o sucesso empresarial.

A área de Recursos Humanos passa a ser responsável por dar

sustentabilidade às ações, políticas e estratégias empresariais, no que tange às pessoas,

formando os alicerces necessários para o desenvolvimento do negócio. As competências e

os conhecimentos que cada colaborador desenvolverá junto à empresa, ao longo do tempo,

(ex: vantagem competitiva no ramo de negócio, processos organizacionais e novas

tecnologias) influenciarão fortemente as decisões, tanto operacionais como estratégicas, e

podem definir o sucesso ou o fracasso de uma operação ou de um negócio. Para Oliveira

(2004), a administração de recursos humanos, muito antes de ser função de um

departamento, é função de qualquer grupo organizado que busca resultado. Para este autor

a administração de recursos humanos, supera as possibilidades de um departamento, deve

ser assunto de toda empresa e um compromisso gerencial.

As pessoas, como fator crítico de sucesso, têm sido tema de pesquisa no

trabalho de vários estudiosos em recursos humanos, como por exemplo, Jeffrey Pfeffer.

Em sua obra, Pfeffer (1994) discutiu o papel das pessoas na competitividade global da

empresa, e afirma que conseguir vantagens competitivas por meio de pessoas envolve,

fundamentalmente, uma mudança na forma como se pensa sobre elas dentro das

organizações.

Alguns autores, (Wood Jr. 1995; e Almeida, Teixeira e Martinelli, 1993),

observaram que há uma transformação em curso nas funções e nos objetivos da gestão de

recursos humanos, de um papel mais funcional, responsável por atividades operacionais,

para um papel mais estratégico (Silva, 1996; Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo,

1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich, 1998). Porém, apesar da importância da gestão

estratégica de pessoas ter sido amplamente enfatizada na literatura acadêmica e

principalmente gerencial, na prática, muitas empresas em todo o mundo ainda gerenciam

seus recursos humanos dentro de um modelo de gestão conservador e ultrapassado, que

poderia ser melhor caracterizado como o de “departamento de pessoal”, e estariam,

portanto, longe da gestão estratégica de pessoas tal como esta vem sendo preconizada.

No Brasil, o estudo mais recente sobre o assunto, compara dados sobre a

gestão de recursos humanos em empresas da grande São Paulo, coletados em 1995,

(Curado, Pereira Filho & Wood JR, 1995), com dados obtidos em 1999, (Curado, 1999).

Ambos estudos utilizaram o mesmo universo e o mesmo instrumento de coleta de dados,

numa amostra de 100 empresas, analisando as estruturas, as funções exercidas pela área e a

utilização de técnicas de recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e

administração de carreiras. O autor concluiu que as empresas paulistas não apresentaram

um grau de transformação significativo no desenvolvimento da área de recursos humanos.

Na realidade, o que há, na maioria das empresas, é um departamento de pessoal mais

especializado, que incorpora algumas funções relacionadas com desenvolvimento de

pessoas.

Inúmeros artigos técnicos, tais como os de Prahalad (1983), Dyer (1983),

Barney (1995), Wright, P.M., McMahan, G.C. & McWilliams (1994), Kaplan, R.S. &

Norton, D.P. (1996), sugeriram que a gestão estratégica de recursos humanos deveria ser

uma prioridade, e deveria incluir a adoção de modelos e programas em perfeita sintonia

com as estratégias corporativas, garantindo, desta forma, a eficiência organizacional.

Um exemplo deste novo modelo de gestão estratégica de pessoas seria o

modelo de competências. Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais

são as “raízes da competitividade”. Segundo analogia utilizada por esses autores:

“A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores, as unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. A raiz, que promove nutrição, a sustentação e a estabilidade, é a competência essencial”. (PRAHALAD; HAMMEL, 1990, p. 57).

A inserção da administração estratégica de recursos humanos nesta lógica

tem como objetivo primordial formar competências. Por exemplo, uma empresa terá a

competência da inovação se dispuser de pessoas inovadoras; e as pessoas serão inovadoras

se o sistema de gestão incentivá-las.

Assim, reconhecer e alinhar as competências essenciais da organização às

de seus colaboradores, desde a captação ao desenvolvimento de sua mão de obra

especializada, transformou-se num objetivo estratégico das organizações que buscam a

realização de suas metas empresariais de médio e longo prazo.

Observa-se na literatura, uma diversidade de modelos que propõem

articulações das estratégias de negócio com a área de Recursos Humanos: Dutra (2001)

defendeu um modelo de gestão baseado na associação das competências estratégicas da

empresa à atuação da área de Recursos Humanos. Esse modelo usou conceitos de

competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional, e propôs uma forma

de integrar as práticas de RH a partir do referencial de competências. Parry (1996) também

investigou o uso do conceito de competências para decisões sobre recrutamento,

treinamento, promoção e outras práticas de recursos humanos. Fleury e Fleury (2000),

procuraram articular os estudos de competências realizados no nível do indivíduo à

competência organizacional, criando uma tipologia que integra o conceito de competência

individual à competência de negócio e às estratégias competitivas da empresa. Um outro

exemplo é o trabalho de Ulrich (2000). Ele afirmou que o sucesso de uma organização

depende de suas decisões estratégicas. Porém, as estratégias, por mais brilhantes que

sejam, não se convertem imediatamente em resultados. Pelo menos, duas instâncias

intermediárias podem ser mencionadas: a geração de competências e as ações. Sem ações,

não se obtêm resultados; sem competência, as ações perdem eficácia ou sequer chegam a

ser realizadas. Ulrich propôs um modelo de múltiplos papéis, indicando como os

profissionais e a gestão de recursos humanos podem adicionar valor às empresas. Segundo

o modelo, quatro papéis principais devem ser desempenhados para converter uma parceria

empresarial em realidade. Os papéis descritos no modelo são: Administração de Estratégias

de Recursos Humanos; Administração de infra-estrutura da empresa; Administração da

Contribuição dos funcionários; e Administração da transformação e da mudança.

Para Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright (2001), a área de

recursos humanos se modificou ao longo do tempo para melhor atender às demandas da

modernidade. Os autores sugeriram três estágios na administração estratégica de recursos

humanos, com crescente complexidade e sintonia com as estratégias organizacionais.

Neste trabalho, a visão destes autores servirá como referencial teórico para a

criação de critérios de avaliação dos estágios de desenvolvimento da área de recursos

humanos nas empresas brasileiras hoje. O objetivo central do trabalho é, tendo como

referência o modelo de Snell et. al., criar um instrumento que permita realizar um

levantamento diagnóstico para descrever os estágios de desenvolvimento da gestão de

recursos humanos em empresas brasileiras. O instrumento desenvolvido será também

aplicado num estudo de caso, com vistas a avaliar os estágios de desenvolvimento de uma

empresa em particular: “Empresa Brasileira de Energia”.

2. O Problema

2.1. Contextualização do Problema

Embora o desenvolvimento da área de recursos humanos tenha alcançado

níveis de importância estratégica para muitas organizações no mundo, as pesquisas mais

recentes no Brasil (Curado, 1999) demonstram que a quantidade de empresas brasileiras

que investem no desenvolvimento da área de recursos humanos ainda é inexpressiva, e que

grande parte delas continua mantendo o modelo clássico de Departamento de Pessoal ou

um Departamento de Pessoal aperfeiçoado.

Observa-se, porém, que o desenvolvimento de novas práticas relativas à

gestão de recursos humanos tem crescido gradativamente no Brasil. Essa mudança parece

representar o início de uma transição na área de RH - de um papel mais funcional,

responsável por atividades operacionais, para um papel mais estratégico (Silva, 1996;

Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo, 1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich,

1998). Contudo, a falta de indicadores sobre tais estágios de desenvolvimento impede uma

análise mais precisa.

Este estudo pretende desenvolver, primeiramente, um instrumento capaz de

verificar o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos. A partir desse

instrumento, será feito um estudo de caso, indicando o nível de desenvolvimento na GERH

de uma Empresa Brasileira de Energia.

O instrumento desenvolvido para a realização do levantamento diagnóstico

dos níveis de desenvolvimento da gestão de recursos humanos terá como base os

postulados teóricos de Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright, (2001) sobre os

Estágios de Recursos Humanos Estratégico também serão utilizadas, como referência,

ferramentas já existentes com propósitos similares. Uma dessas ferramentas será o modelo

de Maturidade de Gestão de Pessoas (People Capability Maturity Model – P-CMM), criado

pelo Software Engineering Institute na Universidade Carnegie Mellon - EUA, cuja função

é avaliar a maturidade da organização em seus processos de administração de recursos

humanos no que se refere a recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e

remuneração. Esse instrumento assume que por meio uma estrutura que demonstre como

uma organização pode progredir seqüencialmente pelos níveis crescentes de

desenvolvimento até alcançar um nível de excelência.

Outra ferramenta de referência será o instrumento que avalia os níveis de

excelência em gestão empresarial, o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Esse

instrumento foi criado a partir do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio

Nacional de Qualidade Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988, diante da

necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das

empresas naquele país.

O instrumento de diagnóstico desenvolvido nesta pesquisa foi aplicado em

diversos níveis da área de RH da Empresa Brasileira de Energia, e foi utilizado para

classificar a GERH da empresa, em um dentre os cinco estágios de desenvolvimento

propostos pelo autor, e indicará o nível de desenvolvimento que fortemente influencia sua

gestão. O resultado da avaliação será um raio-X da GERH, fundamentado nos postulados

teóricos de Snell at. al (2001).

Os indicadores gerados pela pesquisa servirão como índices consistentes

para a Empresa Brasileira de Energia, para a comunidade acadêmica e para o mercado,

sobre o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos em uma empresa

brasileira. O instrumento desenvolvido poderá posteriormente ser utilizado para investigar

os estágios de desenvolvimento em outras organizações.

2.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa

A pergunta que a pesquisa pretende responder é: Como é possível descrever

os estágios de desenvolvimento da Empresa Brasileira de Energia quanto a suas práticas de

GERH, e como esta se situa diante dos estágios de Recursos Humanos Estratégico,

propostos por Snell at. al. (2001) ?

A partir do desenvolvimento e aplicação de um questionário, pretende-se

realizar um levantamento da situação atual da GRH da Empresa Brasileira de Energia,

obtendo-se assim um “raio-X” de seu estágio de desenvolvimento, contribuindo para

demarcar os avanços da área de Recursos Humanos na referida empresa.

2.3. Objetivos

Realizar um estudo de caso, aplicando critérios contemporâneos de

excelência e desenvolvimento na GERH, no qual o estágio de desenvolvimento de uma

empresa Brasileira será verificado – a “Empresa Brasileira de Energia”.

2.3.1. Objetivo Principal

Elaboração de um instrumento para avaliar os estágios de desenvolvimento

da GERH, e aplicá-lo no diagnóstico do estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas

de uma Empresa Brasileira de Energia.

2.3.2. Objetivos Intermediários

1. Analisar os modelos e as teorias atuais de gestão estratégica de recursos

humanos.

2. Analisar os instrumentos de diagnóstico existentes para avaliação dos

níveis de excelência e desenvolvimento na gestão de recursos humanos, com

vistas a:

2.1. Desenvolver uma medida alternativa para avaliação das

práticas de gestão estratégica de recursos humanos em empresas

brasileiras;

2.2. Desenvolver critérios que possam ser usados para

classificar como a área de RH se apresenta, em uma determinada

empresa, em termos de níveis crescentes de desenvolvimento.

2.4. Relevância do estudo

Com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, exigindo a criação

de tecnologias cada vez mais avançadas para a geração de novos produtos e melhoria dos

processos, o desenvolvimento e a inovação gerenciais tornam-se as características

essenciais para que se desfrute plenamente das vantagens de uma liderança tecnológica,

(Stata, 1989).

Essa inovação está intimamente relacionada a mudanças organizacionais:

nas estratégias, nas estruturas, nos processos, nos sistemas, na cultura organizacional e,

neste sentido, nos padrões de comportamento e no conhecimento de seus colaboradores.

Articular essas transformações de forma sistêmica é um desafio para as empresas que

desejam, mais que sobreviver, permanecer competitivas. Esse novo cenário exige um

conjunto de práticas para selecionar e reter os talentos necessários, para capacitar as

pessoas em novos conhecimentos e habilidades, para recompensar desempenhos e

comportamentos eficazes, para estimular o comprometimento das pessoas, enfim,

necessitam estar, de fato, alinhadas às estratégias da empresa.

Nesse contexto, a área de Recursos Humanos é convocada a assumir a

responsabilidade de dar sustentabilidade às ações, políticas e estratégias das empresas e aos

objetivos relacionados às pessoas que, na realidade, formarão os alicerces necessários para

o seu desenvolvimento no novo contexto empresarial.

A dificuldade de se ter visibilidade sobre o panorama real dos estágios de

desenvolvimento da área de recursos humanos em empresas brasileiras coloca

pesquisadores e executivos diante de uma questão fundamental: as empresas no Brasil

estão ou não investindo no desenvolvimento de seu pessoal, como recomenda a

bibliografia acadêmica e gerencial? As empresas têm buscado o alinhamento estratégico

da área de recursos humanos e o desenvolvimento das práticas que são recomendadas?

Esta pesquisa pretende dar início a esse tipo de levantamento,

desenvolvendo um instrumento pautado em referências teóricas sólidas e, em seguida,

aplicando-o na análise do desenvolvimento da GERH em uma empresa brasileira. A

empresa escolhida para o estudo de caso foi a Empresa Brasileira de Energia.

O resultado do levantamento diagnóstico realizado no estudo de caso

permitirá que estudiosos da área, gerentes e executivos de empresas, analisem as práticas

de gestão de recursos humanos de uma empresa bem posicionada no cenário brasileiro e

internacional, contribuindo, desta forma, para o re-posicionamento de empresas que não

definiram ou estão definindo o lugar ou a função da área de recursos humanos na estrutura

de seus negócios.

Entender o que acontece com o desenvolvimento da área de recursos

humanos no cenário brasileiro é fundamental, na medida em que, histórica e culturalmente,

a área de recursos humanos tem exercido, na grande maioria das empresas, o papel de

contenção e controle, com uma função mais operacional, representada pelo Departamento

de Pessoal, e assume, aos poucos, a função de parceiro estratégico (Ulrich, 1998).

A pesquisa permitirá acessar indicadores que traduzam o grau de

desenvolvimento da área de recursos humanos da Empresa Brasileira de Energia, com os

seguintes ganhos:

1. Raio X da GERH - práticas e tendências;

2. Análise das práticas atuais com vistas a elaboração de sugestões de áreas

críticas cujas atividades possam ser futuramente aperfeiçoadas.

3 – Referencial Teórico

3.1. Evolução da Gestão de Recursos Humanos

No estudo publicado no Manual de Gestão de Pessoas e Equipes –

Estratégias e Tendências, (Gustavo e Magdalena Boog, 2002) da ABRH-NACIONAL,

intitulado, “Desenvolvimento Histórico de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo”,

constatou-se que quatro grandes períodos marcaram, historicamente, o desenvolvimento da

área de recursos humanos:

1. O primeiro, do fim do século XIX a I Guerra Mundial, marcado pela

intensificação dos processos industriais e a mecanização do trabalho,

refletiu na captação de mão de obra com o início da seleção científica

taylorista, que antes era subjetiva, improvisada e personalista, realizada pelo

capataz nas imensas filas que se formavam nas portas das fábricas.

2. O segundo, que considera os eventos durante as duas guerras mundiais,

momento em que as empresas passam a estruturar a gestão de recursos

humanos em torno do Departamento Pessoal (DP), responsável por recrutar,

selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas idéias taylorista,

(“a pessoa certa no lugar certo”).

3. O terceiro abrange do pós-guerra aos anos 80, quando as empresas

iniciaram a passagem do clássico DP para a GRH. Os nomes e as atividades

da área mudaram: foram chamados de Departamento de Recursos Humanos.

As atividades desenvolvidas pela área passaram a ser: recrutamento,

seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho,

remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem

como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse

período porque as tarefas ficaram mais complexas e a sofisticação

tecnológica do trabalho tornou a substituição de funcionários mais cara,

favorecendo a retenção das pessoas nas organizações. Nesse período cresce

a importância e o escopo da função da área de recursos humanos;

4. O quarto, a década de 90, cujos efeitos são sentidos até o presente

momento. A área de recursos humanos ganhou várias denominações: Gestão

de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos.

Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências. A construção

de modelos de gestão de pessoas tornou-se mais flexível e orgânica. O

modelo de Ulrich (1998) resumiu essa tendência, destacando quatro papéis

fundamentais na área: o de agente de mudança, o de defensor dos

funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico.

Observa-se então, que a função e as práticas de recursos humanos, tal qual

as conhecemos hoje, derivam de diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do

século XIX e o início do século XX, evoluindo de forma crescente até alcançarem a gestão

estratégica de recursos humanos. Destacam-se quatro grandes momentos históricos em sua

evolução:

I. O desenvolvimento do capital e da industrialização:

Este período data do final do século XIX até a I guerra mundial, onde a

figura do capataz personifica a 1ª função de RH. É o primórdio de um modelo de gestão de

recursos humanos, que era responsável pela contratação e demissão de funcionários no

contexto de uma produção quase artesanal.

O fortalecimento do modelo da Revolução Industrial incluiu vários aspectos

que interferiram na administração de RH, tais como: a estruturação das cidades; a

abundância de uma mão-de-obra que favorecia o descarte das pessoas dentro das

Indústrias; e as primeiras leis que regulariam as atividades de trabalho, que definiram o

estabelecimento de horários e dias de trabalho, bem como a regulação do trabalho infantil e

condições mínimas de segurança.

O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor (1987) se

consolidou, no início do século, como o primeiro modelo estruturado de GRH; Embora não

fosse idealizado como tal, é derivado, na teoria e na prática, das primeiras noções de gestão

de Taylor, em torno dos pressupostos de um “homem econômico”. Conforme mostrou

Thompson e McHugh (1995), esse modelo incluía:

o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do trabalho;

seleção científica e o treinamento dos trabalhadores;

a cooperação entre gerentes e os trabalhadores de modo a garantir que o trabalho

fosse feito de acordo com a ciência;

a divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada

qual fazendo aquilo que lhe era mais apropriado.

No Brasil, o processo de Industrialização, neste momento, era incipiente e a

economia, predominantemente agrícola, o que promovia a manutenção de modelo de

relação de trabalho próximo do sistema escravocrata. A GRH não era tema de interesse.

II. A organização do trabalho:

Período que data a fase entre as duas guerras mundiais, quando as empresas

passaram a estruturar a gestão de recursos humanos em torno do Departamento Pessoal -

DP, responsável por recrutar, selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas

idéias taylorista (“a pessoa certa no lugar certo”).

A partir da divulgação dos experimentos de Hawthorne, no início dos anos

30, o modelo prescritivo de RH se amplia, e passa a tratar de questões mais complexas,

denominadas “relações humanas” ou “relações Industriais”. Temas como: Grupos,

liderança, motivação, atitude, comunicação, são variáveis que passam a ser consideradas

na análise da produtividade (Schultz e Schultz, 1994).

As empresas, no período entre guerras, foram fortemente influenciadas pela

escola de relações humanas, que começou a considerar os fatores psicológicos nas relações

profissionais, junto à necessidade de gestão e controle para alcançar eficiência e

produtividade (Baron, Dobbin e Jennings, 1986). Nas Indústrias americanas, as práticas

burocráticas de controle de pessoal mais difundidas, nesta época, foram: Análise do cargo,

avaliações, testes de seleção e recrutamento. Nesse mesmo período houve um crescimento

significativo do movimento de sindicalização e das legislações para regular as atividades

de trabalho, como: número de horas trabalhadas; segurança e condições de trabalho;

regulamentação do trabalho e discussões sobre a identidade e a função profissional dos

administradores de pessoal.

O desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre as guerras

acelerou o ritmo das mudanças, impulsionando transformações importantes nas condições

de organização do trabalho e na gestão de RH. Com papel limitado e bastante burocrático,

o surgimento do Departamento Pessoal no Brasil permitiu o início da separação e da

centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. O DP foi

então estruturado para adequar-se a tarefas e requisitos legais que começavam a ser

exigidos pela legislação ou por práticas regulamentadas da gestão do trabalho.

III. Da teoria organizacional:

O período que data do pós-guerra à década de 1980 foi marcado por grandes

avanços na área de gestão de RH. As empresas iniciaram a passagem do DP clássico para a

Gestão de Recursos Humanos. Mudaram os nomes e as atividades da área, que passaram a

ser chamados de “Departamento de Recursos Humanos”. As atividades desenvolvidas pela

área passaram a ser: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de

desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem

como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse período, porque as

tarefas mais complexas e a sofisticação tecnológica do trabalho tornaram a substituição de

funcionários bem mais cara, o que favorecia a retenção das pessoas nas organizações.

Nesse período, cresce a importância e o escopo da função de recursos humanos nas

empresas.

Neste momento, as políticas de gestão de pessoas passaram a tomar como

base o coletivo dos trabalhadores, e foram sistematizadas. Os métodos de recrutamento e

seleção foram aperfeiçoados, passando a se apoiar cada vez mais em testes e

procedimentos formalizados. A política salarial passou a se estruturar em torno de

descrições de cargos que relacionavam os deveres às responsabilidades. As estruturas

organizacionais foram extremamente hierarquizadas, com as ações de treinamento, na

maioria dos casos, sendo direcionadas às movimentações entre os cargos.

O pensamento que passou a ser predominante, a partir da década de 1950 foi

a ênfase na produtividade e eficiência que, segundo os estudos da época, só seriam

alcançadas com empregados motivados e satisfeitos. Neste momento, passou-se a difundir

os treinamentos gerenciais que incluíam temas como motivação, liderança, participação

nas decisões, resolução de conflitos, saúde e lazer.

Neste mesmo período, surgem as teorias das hierarquias de necessidades, a

teoria de McGregor sobre a natureza da atitude em relação ao trabalho, a teoria dos fatores

de Herzberg, os trabalhos de Lawler sobre motivação, necessidades e recompensas,

comportamento e satisfação, entre outros. Os estudos sobre liderança passaram a enfatizar

mais as formas de atuação do líder (ex, a liderança transformacional) do que as

características pessoais natas, o que sugeria que os líderes poderiam ser formados dentro de

escolas ou das organizações. A área de recursos humanos, neste momento, ganha foco em

treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos ao “lado

humano da empresa”.

Já entre os anos de 1960 a 1970, a administração de recursos humanos

apresentou uma tendência à mudança. As incertezas políticas e econômicas e a

multiplicação de teorias e abordagens de gestão de organizações nesta fase dão ênfase à

necessidade de ampliação do papel da área de administração de pessoas dentro das

organizações. Fumularo (1972), em seu “Handbook of modern personnel administration”,

descreveu a evolução da área de administração de pessoas neste período:

“De uma concentração anterior no emprego de operários e programas de bem-estar social, a área de pessoal evoluiu para uma função essencial e uma constelação de habilidades e talentos, cobrindo um amplo espectro de atividades relacionadas com recrutamento, seleção, colocação, desenvolvimento, avaliação, compensação, organização, conservação, do

negócio e de seu recurso mais crítico: as pessoas que fazem a organização produtiva” (FUMULARO, 1972, p.1-3).

No Brasil, o período entre 1945 e 1964 caracterizou-se pela instalação de

indústrias multinacionais, pelo crescimento das estatais, com a realização de grandes obras

civis de infra-estrutura, e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, que

absorveram um grande contingente de trabalhadores vindos do meio rural, mão-de-obra,

em geral não qualificada para a indústria. Nesse momento, a mola mestra do

gerenciamento dos Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislação trabalhista,

sendo as demais práticas de recursos humanos exercidas de maneira informal ou incipiente.

Grande parte das empresas brasileiras contavam com o tradicional Departamento de

Pessoal para gerenciar a vida funcional das pessoas, ainda que muitas empresas

multinacionais tenham se instalado no país nesta época, procurando introduzir modelos de

gestão de recursos humanos, a situação real das empresas no Brasil era bastante incipiente

e legalista.

IV. Das configurações organizacionais:

Nos anos 1990, a área de recursos humanos teve várias denominações:

Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos.

Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências e a construção de modelos de

gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.

Atualmente, o recrutamento, a seleção, o treinamento e a remuneração se

baseiam em modelos de competências, em vez de se estabelecerem políticas gerais para

todos na empresa. O modelo de Ulrich (1998) traduziu a tendência moderna de gestão

estratégica de RH, destacando quatro papéis fundamentais dos profissionais da área: o de

agente de mudança, o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de

parceiro estratégico.

3.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Bartlett e Ghoshal (1987) observaram que, com o fenômeno da

globalização, as organizações que competem internacionalmente passaram também a

competir pelo recurso mais importante de todos – o talento. A diferença entre o sucesso e o

fracasso empresarial passou a ser determinado pela forma com que as organizações

selecionam, treinam e gerenciam seus empregados.

Para Guest (1988), a necessidade de reformulação de planos de

gerenciamento das pessoas e o despertar gerencial para a relevância da Administração

Estratégica de Recursos Humanos possuem sólidas razões, tais como:

a vantagem competitiva: obtida pela diferenciação ou focalização e pela qualidade

(Porter, 1985 apud Guest, 1988). Essa vantagem é alcançada pela qualidade do

serviço e depende da qualidade e do comprometimento do staff;

a minimização de custos: incluindo cuidadosa seleção e treinamento, menor

turnover, absenteísmo e controles reduzidos;

a realização de mudança: exigindo um novo clima nas relações de trabalho, com

redução do controle burocrático, o que é mais favorável à inovação;

a imagem da companhia: a posição de vanguarda na administração de recursos

humanos pode fornecer à empresa vantagens no mercado, por meio de uma imagem

de responsabilidade social e qualidade, assim como pode atrair candidatos de alta

qualificação (ou com potencial para tal);

os modelos de excelência: a literatura sobre as melhores companhias mostra os

impactos das práticas de Administração de recursos humanos para a

competitividade destas;

o colapso da Administração de Pessoal: o fracasso da Administração dos

Departamentos de Pessoal, incapazes de inovar na política de pessoal e de

contribuir para a busca de vantagem competitiva.

Scott Snell, Mark Shadur e Patrick Wright (2001) elaboraram recentemente

um estudo de grande relevância sobre as características e as tendências da administração de

GERH. Eles partem do princípio de que as pessoas estão entre os recursos disponíveis mais

importantes de uma organização, e de que a gestão estratégica de recursos humanos deve

estar no centro das discussões sobre como as empresas podem alcançar vantagens

competitivas. De algum modo, segundo os autores, a máxima sempre anunciada de que as

pessoas são os maiores ativos da organização se transformou numa afirmativa vazia e

inócua. Tal constatação, é por que, historicamente, a maioria das empresas não investiram

grandes quantias de dinheiro no desenvolvimento de seu pessoal e que a área de recursos

humanos quase sempre ocupou pouco espaço nas discussões sobre o negócio. Constata-se

também que, em muitas organizações, as estratégias não consideravam as habilidades,

competências e o comportamento de seus colaboradores. Snell, Youndt e Wright (1996)

observaram que a maioria dos executivos não inclui os recursos humanos na equação

estratégica, substituindo, sempre que possível, o capital pelo trabalho. Há uma tendência,

por parte desses executivos, em administrar uma estrutura hierárquica, que quase sempre

separa os que pensam, daqueles que efetivamente executam o trabalho.

Logo, o novo contexto global aponta questões importantes em relação à

gestão de recursos humanos:

1. O que há de diferente agora?

2. Por que as pessoas são mais importantes hoje?

3. Quais são os assuntos ou atividades de recursos humanos que

correspondem às discussões sobre administração estratégica?

Segundo Snell et. al. (2001), parte das respostas está relacionada com as

novas perspectivas e prioridades sobre as vantagens competitivas das empresas. As teorias

de administração estratégica indicam a necessidade da formação de competências para o

atendimento da visão de longo prazo. Obter vantagem competitiva reside na habilidade que

tem uma empresa em aprender, inovar e transformar, tornando o elemento humano o

ingrediente mais importante na geração de valor econômico (Conner & Prahalad, 1996).

Os autores ressaltaram que a diferença entre estratégia de recursos humanos

e estratégia competitiva está se tornado cada vez mais tênue, na medida em que o potencial

competitivo reside nas atividades intelectuais e de serviços, ou seja, o que as pessoas

conhecem, pensam, e como elas se comportam, são condições sine qua non para uma

administração estratégica.

A partir desta lógica, nem a formação, nem a implementação de estratégias

podem estar desvinculadas à maneira como as pessoas são administradas, daí o aumento da

importância das estratégias de RH. A partir do momento em que as pessoas não são vistas

apenas como “pés e mãos”, em função da produção, mas como fontes de capacidade

estratégica, mudam o foco e a forma de se fazer administração das pessoas.

Um princípio fundamental entre os economistas é que, diferentemente de

outros ativos, uma organização não pode adquirir capital intelectual, da mesma forma

como adquire outros bens (Becker, 1964). Os funcionários de uma organização é que são

capazes de compor e de gerar esse capital intelectual a partir gestão do conhecimento.

Entretanto, a competitividade de uma empresa depende não só da administração do

conhecimento, mas também da forma com que seus acionistas vêem o negócio e como essa

visão é traduzida para o restante da organização. A cultura, as atitudes, os valores e o

compromisso com os colaboradores são características essenciais. Esses elementos

diferenciam as empresas prósperas das malsucedidas (O`Reilly & Pfeffer, 2000).

Se por um lado, cresce a importância da administração estratégica de

recursos humanos, por outro se observa o quanto está mais difícil administrar e ter sucesso.

O objetivo fundamental de estratégia de RH é guiar o processo pelo qual as organizações

desenvolvem seu capital humano, social e organizacional para aumentar a sua

competitividade.

Em sua análise, Snell e seus associados identificaram 3 estágios que

definem as perspectivas de evolução na administração estratégica de recursos humanos.

Esses estágios refletem conjuntos de princípios e perspectivas que conduzem à crescente

sintonia entre a administração estratégica de recursos humanos e o alcance de vantagens

competitivas. O quadro sintético abaixo demonstra a descrição dos três estágios propostos

pelos autores.

TRÊS ESTÁGIOS DOS RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOAJUSTE

PESSOA -TRABALHOAJUSTE SISTÊMICO

POTENCIAL COMPETITIVO

DIREÇÃO ESTRATÉGICA

Integração Vertical Economia de Escala Eficiência e produtividade

Globalização Diversificação Gestão da Qualidade Reengenharia

Competição baseada no conhecimento Inovação e mudança Fonte de informação e alianças Rede de organizações

ESTRATÉGIA DE RH

Administrativo Centrado no Trabalho Foco nas tarefas

Implementação de estratégias Visão sistêmica Foco em comportamentos e papéis

Formação de Estratégias Competências Conhecimento (aprendizagem organizacional) e cultura organizacional (valores)

LÓGICA PREVALECENTE

Análise do trabalho Dedutivo

Síntese do trabalho (integração) Dedutivo

Generalista Indutivo

PARÂMETROS FUNDAMENTAIS

Divisão do trabalho Trabalho padronizado Emprego estável Eficiência (input/output) Fácil substituição Mínimo investimento

Ajuste Interno (horizontal) Ajuste Externo (vertical) Alta performance no sistema de trabalho Configurações sistêmicas Modelos de Contingências

O valor Estratégico do capital Especialidade Criação, transferência e integração de Conhecimento. Agilidade (flexibilidade e ajuste) Múltiplos Sistemas de RH

INDICADORES

Eficiência (custo por funcionário) Validade / Utilidade Turn over e absenteísmo

Sinergia entre práticas Consenso e confiança Estratégia Desempenho

Capital Intelectual Competências Balance Scoredcard

Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH

Durante a era de ajuste pessoa-trabalho, as atividades de RH estavam

focadas no estabelecimento de níveis de eficiência e estabilidade de emprego requerido

pelas empresas que perseguiam as estratégias de expansão e integração vertical. Durante o

ajuste sistêmico, as estratégias de RH estiveram focadas na consistência entre as atividades

internas de RH integradas às exigências do pensamento estratégico. Em vez de focar em

práticas individuais e isoladas, este estágio propôs o desenvolvimento de sinergia e

integração de RH ao sistema global do negócio. O paradigma de RH que está emergindo

hoje reflete uma tendência da administração estratégica que valoriza o conhecimento

fundamentado na competição. Os sistemas de RH estão começando a projetar, a

desenvolver e a reforçar idéias relativas a capital intelectual e à gestão do conhecimento,

que vão ao encontro da formação de estratégias. Da mesma maneira que as empresas estão

estabelecendo redes de alianças e parcerias para complementar suas competências

essenciais, a arquitetura de RH passa a tratar das diferentes possibilidades de relações com

os colaboradores, além de apoiar a gestão do conhecimento, a agilidade e a flexibilidade

organizacional.

3.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos

Ulrich (1998) observou que o panorama competitivo está mudando, e que

são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros.

Segundo o autor, para criar valor e obter resultados significativos, os profissionais de

recursos humanos precisam repensar seus papéis, ajustando as estratégias e práticas de RH

à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel, o profissional de RH torna-se um

parceiro estratégico, aumentando a competitividade do negócio, e garantindo o sucesso

empresarial.

Ulrich definiu quatro papéis principais na GERH: o de agente de mudança,

o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo, e o de parceiro estratégico,

como demonstra o quadro abaixo:

OS PAPÉIS / FUNÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Administração de Estratégias de

recursos humanos

Execução da Estratégia

Parceiro Estratégico

Ajuste das estratégias de

recursos humanos à estratégia

empresarial: ‘Diagnóstico

organizacional"

Administração da Infra-estrutura da empresa

Construção de uma infra-estrutura

eficiente

Especialista Administrativo

Reengenharia dos Processos de Organização: ‘Serviços em

Comum’

Administração da Contribuição dos

Funcionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos

funcionários

Defensor dos Funcionários

Ouvir e responder aos funcionários:

‘Prover recursos aos funcionários’

Administração da Transformação e da

Mudança

Criação de uma organização

renovadaAgente da Mudança

Gerir a transformação e a

mudança: ‘Assegurar capacidade para

mudança’

Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH –Ulrich (1998)

Para a melhor compreensão desses papéis, ele considera três premissas: os

resultados a serem atingidos, a metáfora característica ou imagem visual que acompanha

cada papel, e as atividades que o profissional de recursos humanos deve executar.

1. Administração de estratégias de recursos humanos

Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de recursos

humanos auxilia a empresa em três sentidos:

"Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução

do tempo que vai da concepção à execução da estratégia. Em segundo, pode atender

melhor às exigências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram

traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho

financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia”.(op.cit.,p. 42)

Em relação à metáfora de parceiro estratégico, o autor considera que:

"Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando

participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que

convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de recursos humanos que se

ajustam à estratégia empresarial”.(idem, p.43)

Já em relação à função de administração de estratégias, Ulrich propôs uma

parceria estratégica na qual os profissionais de recursos humanos identificam as práticas

que garantam que a estratégia seja implementada, e auxiliam a impulsioná-la.

2. Administração da infra-estrutura da empresa

Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administração da infra-estrutura é

a eficiência administrativa". O autor considerou que os profissionais de recursos humanos

podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras. A primeira, garantindo a

eficiência dos processos de recursos humanos; e a segunda, aumentando a eficácia geral da

empresa, pelo desenvolvimento dos executivos, desde a seleção, treinamento e

remuneração/premiação de gerentes que aumentem a produtividade e reduzam as perdas.

A metáfora dessa função é a de especialista administrativo.

3. Administração da contribuição dos funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos

profissionais de recursos humanos nos problemas, nas preocupações e necessidades

cotidianas daqueles que, particularmente, compõem o capital intelectual da empresa

(Ulrich, 1998).

Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, o autor

defendeu o maior envolvimento, o comprometimento e a competência de maneira, a fim de

que possam atuar como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.

Como metáfora, é representado como defensor dos funcionários, pois “...

dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de

outros departamentos a fazer o mesmo" (op. cit., p. 46).

4. Administração da transformação e da mudança

Caracteriza a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os

executivos de recursos humanos atuam em parceria com a empresa, ajudando os

funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional (Ulrich, 1998).

A metáfora é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico.

Suas atividades se referem à identificação e à estruturação de problemas, construção de

relações de confiança, solução dos problemas e criação e execução de planos de ação.

Dessa forma, os novos papéis da função recursos humanos sugerem tanto o

suporte estratégico como o de prestador de serviços. Supõe-se, portanto, que a função

recursos humanos, enquanto suporte estratégico, pode prover informações, know-how e

atendimento aos tomadores de decisões. Como provedor de aconselhamento e serviço à

organização de linha, a função recursos humanos pode assumir o papel de parceiro e

apoiador do negócio. Enfim, gestão de recursos humanos pode preparar as pessoas para a

mudança, dar suporte e apoio estratégico e operacional.

3.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento?

Para que se possa verificar em que estágio de desenvolvimento a GERH de

uma determinada empresa se encontra, foi necessário o auxílio de um instrumento de

medida. Este capítulo fará uma breve revisão dos principais conceitos sobre

desenvolvimento organizacional e sobre os instrumentos de medição existentes que

servirão de referência para coleta de dados do estudo de caso que foi realizado.

3.4.1. Desenvolvimento Organizacional

Sabe-se que o desenvolvimento organizacional é um processo lento e

gradual, sendo obtido por via de um processo de mudança das políticas, estratégias, e

práticas das organizações. A eficiência e a eficácia de uma organização dependem da sua

capacidade de aprendizagem e de adaptação/mudança. Dessa forma, as empresas

dependem, sobretudo, de pessoas, do modo como estas se organizam e como se relacionam

entre si.

Blake e Mouton (1972) consideraram que uma organização pode

desenvolver-se seguindo uma das três estratégias de mudança:

I. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a substitui,

é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do estado atual. A

mudança evolucionária é lenta, suave, não transgride as expectativas, e tende a

repetir e reforçar as soluções passadas.

II. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a

substitui, contradiz ou destrói os arranjos do estado atual. A mudança

revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita antigas expectativas, e

introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem

aos poucos, não provocam forte resistência, as mudanças revolucionárias são

súbitas e causadoras de impacto.

III. Desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam modelos

do que a organização deveria ser, em comparação com que é, enquanto aqueles

cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e

criticam o modelo de mudanças para recomendar alterações, baseadas nas suas

próprias visões e compreensões. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por

apoio e não por resistências ou ressentimentos.

3.4.2. Teoria de Estágios de Crescimento

A teoria de estágios de crescimento fundamenta-se na premissa de que as

pessoas, organizações, áreas funcionais, processos, etc. evoluem, por meio de um processo

de crescimento ou maturação, em direção a uma maturidade mais avançada, atravessando

um determinado número de estágios distintos.

A teoria de estágios de crescimento tem sido utilizada em várias áreas

(Burn, 1994; King e Teo, 1997). Modelos baseados na teoria de estágios de crescimento

têm sido usados para investigar uma larga variedade de fenômenos – ciclo de vida das

organizações, ciclo de vida dos produtos, crescimento biológico, maturidade de processos,

etc. Esses modelos assumem que padrões predicáveis (conceitualizados em termos de

estágios) existem no crescimento das organizações, nos estágios de vendas de produtos e

no crescimento de organismos vivos (Greiner, 1972; Smith, 1985; Burn, 1994). Esses

estágios são (1) seqüenciais por natureza, (2) ocorrem como uma progressão hierárquica

que não é facilmente reversível, e (3) envolvem um largo leque de estruturas e atividades

organizacionais (Lavoie e Culbert, 1978).

Vários modelos de desenvolvimento têm sido propostos ao longo do tempo,

quer para evolução das pessoas, quer para a evolução geral das organizações. Estes

modelos se diferenciam, sobretudo, quanto ao número de estágios, variáveis de evolução e

áreas de foco. Cada um dos modelos identifica certas características que tipificam o alvo

em diferentes estágios de crescimento ou maturidade.

Os modelos de estágios de crescimento ou de desenvolvimento podem

fornecer aos gestores uma poderosa ferramenta para que determinem em que estágios de

desenvolvimento se encontram e, a partir daí, poderão planejar as ações necessárias para o

progresso em direção a um estágio de desenvolvimento superior e, por conseqüência, o

alcance de suas metas, bem como reconhecer e entender os indicadores de cada estágio.

3.5. Modelos de Maturidade e Excelência

3.5.1.1. Capability Maturity Model – CMM

O Capability Maturity Model surgiu, durante a década de 1980, como um

modelo que permitia a análise de risco na contratação de empresas de software pela Força

Aérea Norte-Americana, a fim de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas

empresas que concorriam em licitações, como um indicador previsor da qualidade, custos e

prazos nos projetos contratados.

Para desenvolver esse modelo, a Força Aérea constituiu, junto a Carnegie-

Mellon University o SEI (Software Engineering Institute), o órgão responsável pelo

desenvolvimento e criação do CMM. Na década de 1990, as pesquisas demonstravam que

grande parte das empresas não possuía a organização, o gerenciamento e a eficiência

necessária para as atividades de desenvolvimento de software. Dessa forma, o CMM foi

desenvolvido para auxiliar as organizações a conhecerem e melhorarem o processo de

desenvolvimento e manutenção de software.

De acordo com o SEI, a proposta de melhoria de processos incluía o ciclo de

melhoria do PDCA (Plan, Do, Check, Act) e o modelo Ideal (Iniciation, Diagnosing,

Establishing, Acting, Leveraging).

O modelo CMM possui outros enfoques específicos, tendo sido utilizado

para avaliar fenômenos, tais como:

SA-CMM (Software Acquisition Capability Model) – Tem a finalidade de

avaliar a maturidade dos processos de uma empresa referente à seleção, compra e

instalação de software desenvolvidos por terceiros.

SE-CMM (Systems Engineering CMM) – Tem a finalidade de avaliar a

maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas (hardware

e software).

IPD-CMM (Integrated Product Development) – Tem a finalidade de avaliar a

maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas, assim

como o SE-CMM, incluindo outros processos necessários à produção e do suporte

do produto.

CMMI (Capability Maturity Model Integrated) – É o modelo que pretende

substituir o CMM, possui o conceito multidisciplinar e pretende ter outras

utilidades que não somente software.

3.5.1.2. P-CMM (People Capability Maturity Model)

Tem o objetivo de avaliar a maturidade da organização em seus processos

de administração de recursos humanos, no que se refere ao recrutamento, seleção,

treinamento e remuneração.

O modelo P-CMM define o sucesso de uma organização a partir da

maturidade de seus processos relacionados às pessoas. A estrutura do P-CMM demonstra

como uma organização pode progredir seqüencialmente por meio de níveis crescentes da

maturidade, até alcançar um nível de excelência, conduzindo a uma transformação em sua

cultura. O P-CMM orienta, em cada nível de maturidade, práticas consistentes para atrair,

desenvolver, organizar, motivar e reter as pessoas, estabelecendo um sistema integrado de

práticas, que amadurecem, pelo crescente alinhamento com os objetivos do negócio,

performance e mudanças de perfil da organização.

O P-CMM enfoca o domínio do gerenciamento e o desenvolvimento da

força de trabalho, e descreve um caminho de incremento evolutivo, a partir de um processo

pragmático e imaturo, até um processo disciplinado e maduro com aumento de qualidade e

eficiência.

O P-CMM está estruturado em cinco níveis de maturidade. Um nível de

maturidade é um degrau evolucionário no qual um ou mais domínios do processo

organizacional foram transformados para alcançar um novo grau de capacitação

organizacional. Então, uma organização atinge um novo nível de maturidade quando um

conjunto de práticas foi estabelecido ou transformado a fim de prover capacitações e

resultados que a organização não tinha no nível anterior. O método de transformação é

diferente para cada nível, e requer as capacitações obtidas nos níveis anteriores.

Conseqüentemente, cada nível de maturidade providencia os alicerces de práticas nos quais

práticas dos níveis seguintes serão implementadas.

Cada um dos cinco níveis de maturidade do P-CMM, como demonstra a

figura abaixo, representa um diferente nível de capacitação para o gerenciamento e

desenvolvimento da força de trabalho. Cada nível de maturidade define regras e

indicadores durante a contínua evolução, e fornece a organização ferramentas para o

desenvolvimento de sua força de trabalho.

NÍVEIS DE MATURIDADE DO P-CMM

Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0 CMU/SEI-2001-MM-01

Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM

Os Temas Centrais

A partir dos temas centrais, elencados abaixo, o modelo P-CMM relaciona 5

níveis crescentes de maturidade das práticas de recursos humanos. Os temas são:

1. Tornando-se Potente:

Esta tendência começa com a identificação das necessidades de treinamento,

progride para a identificação das competências centrais da organização, e evolui até que os

indivíduos possam estabelecer seu próprio programa de desenvolvimento profissional, a

partir da identificação de suas necessidades.

2. Construção e edificação de equipes e da cultura organizacional:

Esta tendência começa com o estabelecimento de uma cultura

organizacional centrada em equipes de trabalho. Ela está voltada para o desenvolvimento

de habilidades de comunicação, para maior participação e para a melhoria contínua das

potencialidades das equipes.

3. Controle da motivação e do desempenho:

Esta tendência começa com o monitoramento da motivação e do

desempenho, ligando os resultados ao sistema de remuneração. A evolução dessas práticas

conduz ao desenvolvimento das competências das equipes e ao alinhamento de seu

desempenho ao desempenho organizacional.

Nível Gerenciamento Práticas/ pré-requisitos1 Inconsistente Não há requisitos2 De pessoal Reprodutíveis3 Da competência Baseadas na Competência4 Da capacitação Mensuráveis / Melhoradas5 Das mudanças Continuamente Melhoradas

4. Dando forma a relação com a força de trabalho:

Esta tendência começa com o estabelecimento de práticas básicas da

administração de pessoal, evoluindo para o planejamento da força de trabalho e, em

seguida, para um sistema integrado de gestão por competências.

Os Processos Chaves:

Os processos-chave traduzem as tarefas e as atividades que devem ser

executadas para que uma organização ganhe a maturidade e evolua no alcance de sua

excelência.

A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos

quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, pelos dos níveis crescentes de

maturidade, até à excelência.

NÍVEIS DEMATURIDADE ÁREAS DE INTERESSE

TEMA 1:

Desenvolvimento das

Competências Individuais

TEMA 2:

Construindo Grupos de Trabalho e

Cultura

TEMA 3:

Motivando e gerenciando a performance

TEMA 4:

Dando forma a força de trabalho

NÍVEL 5

OTIMIZADO

Desenvolvimento Contínuo de Competências

Alinhamento da Performance

Organizacional

Inovação Contínua da

Força de Trabalho

NÍVEL 4

PREVISÍVEL

Mentoring

Comportamento Baseado em

Metas

Integração das Competências

Equipes Energizadas

Gerenciamento Quantitativo da

Performance

GerenciamentoDas

Competências Organizacionai

NÍVEL 3

DEFINIDO

Desenvolvimento das

Competências

Análise das competências

Desenvolvimento de Equipes

CulturaParticipativa

Práticas Baseadas em Competências

Desenvolvimento De Carreira

Planejamento da força de

trabalho

NÍVEL 2

GERENCIADO

Treinamento & Desenvolvimento

Ações decomunicação

Comunicação& Integração

Compensação

Gerência do Desempenho

Ambiente e Trabalho

Administração de Pessoal

NÍVEL 1

INICIAL

Atividades inconsistentes

Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0

Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM

Cada nível representa o grau de maturidade das funções e das práticas de

recursos humanos, numa escala crescente, até alcançar a maturidade com a incorporação da

melhoria continuada em todos os seus processos.

3.5.2. Modelo de Avaliação de Gestão - Prêmio Nacional da Qualidade

Os critérios de excelência do PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade) derivam

do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio Nacional de Qualidade

Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988. O prêmio foi estabelecido em

conseqüência de estudos desenvolvidos em meados dos anos 80, que apontaram para a

necessidade de melhora da qualidade dos produtos e de aumento da produtividade das

empresas americanas. Um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem

sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de características

comuns que as diferenciassem das demais. As características identificadas eram compostas

por fundamentos que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das

organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham. Instituída em 1991, a

Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) implantou no Brasil o primeiro

ciclo do PNQ, em 1992, adotando integralmente os critérios do “Malcolm Baldrige

National Quality Award”. Todos os anos, o modelo é analisado e melhorado, refletindo a

experiência nacional e internacional, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas

organizações e especialistas brasileiros, e incorporando melhorias de premiações

internacionais.

Segundo a FPNQ (2002), em função da sua flexibilidade, da simplicidade da

linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão

especificadas, o seu modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo

de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte

pequeno, médio ou grande.

Os setes critérios de excelência são os seguintes:

1. Liderança

2. Estratégias e Planos

3. Clientes e Sociedade

5. Informação e Conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados da Organização

Esses critérios constituem um modelo sistêmico de gestão, e são construídos

sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho.

Utilizando o modelo do PNQ como referência, uma organização pode

modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação, e se candidatar ao PNQ. Para a

FPNQ (2002), “realizando uma auto-avaliação com base nos Critérios de Excelência, a

organização poderá: entender os requisitos para a excelência do desempenho; medir e

identificar onde melhorar o seu desempenho; considerar e integrar as necessidades de todas

as partes interessadas no seu sucesso; identificar e entender, de forma sistemática, os seus

pontos fortes e as suas oportunidades para melhoria; e promover a cooperação interna entre

os setores, os processos e as pessoas da força de trabalho”.(pág. 7)

A visão central do modelo é o Critério 3 – Clientes e Sociedade, pois os

clientes são a razão de ser da organização e, em função disto, suas necessidades devem ser

avaliadas para que os produtos sejam desenvolvidos, criando o valor necessário para

conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade nas operações, deve-se

apurar e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo e superando os requisitos

legais, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das

comunidades vizinhas.

Em conformidade com os requisitos do Critério 1 – Liderança, estabelece-se

os valores e as diretrizes da organização, prática e vivência os mesmos, impulsionando,

com seu exemplo, a disseminação da cultura da excelência.

No Critério 2 – Estratégias e Planos, encontra-se os requisitos pelos quais

formulam-se as estratégias para direcionamento do desempenho e posição competitiva,

bem como desdobramento em planos de ação para curto e longo prazo.

O conhecimento representa a inteligência da organização, e no Critério 4 –

Informações e Conhecimento, estão os requisitos para a gestão das informações e

desenvolvimento do capital intelectual.

Conforme requisitos do Critério 5 – Pessoas, os componentes da força de

trabalho são capacitados e desenvolvidos, atuando em um ambiente que propicia a

iniciativa, criatividade, a cooperação e a qualidade de vida.

A visão do processo está presente nas atividades diárias, sendo enfatizada

pela estrutura de trabalho e práticas de gestão, conforme requisitos do Critério 6 –

Processos.

Os resultados da organização são sistematicamente analisados no

acompanhamento das tendências e do desempenho da empresa em relação aos clientes, nas

finanças, nas pessoas, nos fornecedores e nos processos organizacionais.

Os sete Critérios de Excelência estão subdivididos em vinte e seis itens,

cada um deles possuindo seus requisitos específicos e sua pontuação máxima.

De acordo com o PNQ, o ciclo de gestão de todos os processos possui três

fases:

1. Planejamento (concepção) das práticas de gestão e dos padrões de trabalho, ou seja,

“como” atende-se aos requisitos de cada Critério (quais as práticas de gestão e

processos) e como estas devem ser realizadas, ou seja, seus “padrões de trabalho”

(procedimentos, fluxogramas, rotinas, instruções, metas, etc.)

2. Ciclo de controle, onde devem ser apresentados os métodos de medição das

práticas e como são feitas as comparações entre o que está sendo feito e os padrões

de trabalho estabelecidos.

3. Ciclo de aprendizado, onde são solicitados os métodos de avaliação das práticas e

dos padrões de trabalho, visando à introdução de melhorias e inovações.

3.6. O Modelo de Avaliação Proposto – MA - GERH

Os temas centrais para avaliação do desenvolvimento na gestão de recursos

humanos no presente estudo foram inspirados no modelo P-CMM e no modelo de

Avaliação de Gestão do PNQ.

Os temas centrais a serem pesquisados são:

1. Sistemas de Trabalho

Refere-se a como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os

métodos de seleção e contratação de pessoas, as práticas de avaliação de desempenho e as

práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuição da força

de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas, e consolidar a cultura da

excelência na organização.

2. Capacitação e Desenvolvimento

Refere-se a como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento da

força de trabalho são identificadas e como os métodos utilizados apóiam a obtenção das

estratégias da organização, criando competências, e contribuindo para a melhoria do

desempenho das pessoas e da organização.

3. Qualidade de Vida

Refere-se a como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima

organizacional são identificados, avaliados e utilizados para assegurar o bem-estar, a

satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força de trabalho.

4. Resultados Relativos às Pessoas

Refere-se aos resultados dos principais indicadores de desempenho relativos

às pessoas.

A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos

quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, por meio dos níveis crescentes de

desenvolvimento, até à excelência.

NÍVEIS DEDESENVOLVIMEN

TOÁREAS DE INTERESSE

TEMA 1:

Sistemas

deTrabalh

TEMA 2:

Capacitação&

Desenvolvimento

TEMA 3:

Qualidade

deVida

TEMA 4:

Resultados Relativos às

Pessoas

NÍVEL 5

OTIMIZADO

Desempenho de atividades sistêmicas com foco na melhoria contínua

NÍVEL 4

SISTEMATIZADO

Desempenho de atividades sistêmicas

NÍVEL 3

DESENVOLVIDO

Atividades em desenvolvimento com vistas à sistematização

NÍVEL 2

PLANEJADO

Atividades em planejamento com vistas ao desenvolvimento

NÍVEL 1

INICIAL

Desempenho inconsistente de atividades

Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH

Os cinco níveis de desenvolvimento estão descritos a partir das seguintes

características:

Nível 1

Nível Inicial: A empresa possui práticas de recursos humanos

inconsistentes. A área de RH não participa da formulação das estratégias do negócio, e não

há também um orçamento definido para que se possa planejar suas ações; as atividades de

estrutura de cargos não estão definidas, assim como não há um processo formalizado de

recrutamento e seleção; as ações de comunicação são isoladas, e não há estímulo e

compartilhamento de conhecimentos e habilidades; não há uma metodologia estabelecida

para os assuntos: trabalho em equipe; avaliação de desempenho e plano de cargos e

salários; as ações de capacitação e desenvolvimento não são identificadas, desenvolvidas

ou avaliadas; assim como não há nenhum programa, ação ou atividade relacionada ao

aprimoramento da cultura organizacional ou do sistema de qualidade de vida.

Nível 2

Nível Planejado: Nesta fase, a empresa está preocupada em eliminar os

problemas que impedem a força de trabalho de executar eficazmente suas

responsabilidades. Apesar de não realizar atividades do sistema de RH, a empresa está

avaliando a possibilidade de implementar ações como: estruturação de cargos,

recrutamento e seleção, comunicação, avaliação de desempenho, recompensa e

reconhecimento, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida. Há o despertar da

organização em conhecer as práticas e funções de RH.

Nível 3

Nível Desenvolvido: A empresa não está mais estudando a possibilidade de

implantação de determinadas ações de RH, já decidiu pela mudança, onde um certo

número de práticas já está sendo implementado pela organização. Tais como: definição da

estrutura organizacional, estruturação de cargos, recrutamento e seleção, comunicação e

integração, avaliação de desempenho, aconselhamento de carreira, avaliação e

monitoramento do clima organizacional, política de benefícios, recompensa e

reconhecimento, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida.

Nível 4

Nível Sistematizado: As atividades de RH já estão implantadas e

acontecem regularmente. Há uma estrutura dos cargos que proporcione flexibilidade,

resposta rápida, aprendizado e cooperação entre os membros e a organização; o processo

de recrutamento e seleção leva em conta os requisitos de desempenho e práticas de

igualdade e justiça, e tem como base as competências essenciais da organização; a empresa

já possui um programa especial de integração de novos colaboradores; utiliza a

metodologia do trabalho em equipe; possui formas de alinhar o sistema de remuneração ao

sistema de avaliação de desempenho; avalia o desempenho da sua força de trabalho,

regularmente baseado no rol de competências; identifica as necessidades de capacitação e

desenvolvimento das pessoas; adota a prática de coaching e mentoring para

desenvolvimento de sua liderança; existem áreas, grupos de trabalho, comitês ou equipes

refletindo sobre a gestão do conhecimento; mantém o clima organizacional propício ao

bem-estar; satisfação e motivação das pessoas; realiza a avaliação e monitoramento do

clima organizacional; construiu uma política de benefícios e de qualidade de vida e

mensura resultados relativo às pessoas no que se refere a Sistemas de Trabalho,

Capacitação e Desenvolvimento e Qualidade de Vida.

Nível 5

Nível Otimizado: Esta fase demonstra que a companhia escalou a "escada"

da maturidade. Certamente, terá um foco contínuo na melhoria em todos os processos de

RH, nas competências individuais e organizacionais, e será capaz de encontrar maneiras

inovadoras de melhorar a eficiência e a motivação de sua força de trabalho.

As práticas, as tecnologias e as ferramentas inovadoras são avaliadas, e as

mais promissoras são experimentadas em projetos na própria companhia. Os projetos

eficazes, após terem sido testados e validados, são implantados. A cultura da organização,

nesta fase, demonstra que todos os membros se esforçam para melhorar o desempenho

tanto individual como da equipe, assim como desenvolver novas habilidades, motivação e

conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

4. Metodologia

Com base na análise das práticas de GRH da “Empresa Brasileira de

Energia”, pretende-se verificar o estágio de desenvolvimento de sua Gestão Estratégica de

Recursos Humanos. Serão apresentados neste capítulo, a definição e a empresa selecionada

para o estudo de caso.

4.1. Definição do Método

Segundo Yin (2001, p.19), “Em geral os estudos de caso representam

a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o

pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em

fenômenos contemporâneos inserido em algum contexto da vida real”.

Para Yin (2001, p. 107-119), existem seis fontes de evidência para um estudo de

caso:

Documentação – cartas, memorandos e outras correspondências; relatórios

diversos; documentos administrativos e recortes de jornais e outros veículos

impressos.

Registros em arquivos – registros de serviços; registros organizacionais – como

tabelas e orçamentos; mapas; listas de nomes; dados oriundos de levantamentos e

registros pessoais – como diários, anotações e agendas de telefone.

Entrevistas

Observação direta – observação direta, dos acontecimentos realizada

preferencialmente por mais de um observador.

Observação participante – observação direta onde o observador faz parte do

contexto – ex: o observador é morador de um bairro que é objeto de um estudo de

caso.

Artefatos Físicos – aparelhos, ferramentas ou instrumentos, obra de arte ou algumas

evidências físicas que podem ser observados como parte de uma visita de campo.

Num exemplo de estudo de caso, Yin (2001, p. 120) utilizou uma variedade

de fontes de evidências. Trata-se de alguns eventos ocorridos numa escola. O estudo de

caso incluiu levantamento estruturado, realizado com um grande número de professores,

entrevistas espontâneas com um pequeno número de pessoas chave, um protocolo de

observação para controlar o tempo que os estudantes levavam para executar as várias

tarefas e uma revisão dos documentos da instituição. Tanto o levantamento, quanto os

procedimentos de observação, levaram a informações quantitativas sobre as atitudes e o

comportamento na escola, ao passo que as entrevistas espontâneas e as provas documentais

levaram a informações qualitativas.

Todas as fontes de evidência foram revisadas e analisadas em conjunto, de

forma que as descobertas do estudo de caso basearam-se na convergência de informações

oriundas de diferentes fontes, e não de dados quantitativos nem qualitativos em separado.

Neste estudo, foi desenvolvido um instrumento alternativo para avaliar o

nível de desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, onde foi analisada

a experiência da “Empresa Brasileira de Energia”, dentro de uma abordagem ampla de

administração estratégica.

Observou-se, durante a revisão da literatura, que os grandes teóricos, como

por exemplo, Scott et. al. (2001) propuseram uma progressão no desenvolvimento

estratégico da área de RH ao longo do tempo, apontando também para a necessidade cada

vez maior de integrar a área de recursos humanos à gestão estratégica dos negócios de uma

organização.

Este estudo, de caráter exploratório, utilizou o método de estudo de

caso para observar o estágio de desenvolvimento da gestão estratégica de recursos

humanos numa empresa brasileira. A coleta dos dados foi efetuada pela aplicação de um

questionário desenvolvido especialmente para a realização de um levantamento

diagnóstico, e por entrevistas semi-estruturadas. Observações e análise documental

serviram como meios subsidiários e complementares de obtenção de dados.

A partir da análise desses dados, foram avaliados os níveis de

desenvolvimento na GERH da “Empresa Brasileira de Energia”, com base no modelo de

maturidade proposto pelo autor (ver item 3.6.).

4.2. A Empresa Escolhida

Eisenhardt (1989) afirmou que a escolha do caso é essencial para o sucesso

do estudo, por isso a empresa selecionada para a pesquisa foi a “Empresa Brasileira de

Energia”. O nome da empresa é fictício; sua identidade foi resguardada, por solicitação da

mesma, de forma a assegurar a não utilização de informações estratégicas em situações

fora do âmbito corporativo.

A empresa escolhida é uma organização brasileira, bem posicionada no

cenário global, que reconhece o valor das pessoas na estrutura do negócio, a partir da

inserção de políticas de desenvolvimento e formação de competências em seu plano

estratégico. Possui uma área de recursos humanos altamente qualificada e atenta a novas

tecnologias nos processos de GRH. Preocupa-se com a gestão do conhecimento, produz

ações inovadoras com o desenvolvimento de ensino e pesquisa, e reconhece sua força de

trabalho de forma diferenciada por meio de um plano de remuneração alinhado às

exigências do ramo de negócio. Desta forma, esta empresa foi escolhida por acreditar-se

que se posicione num estágio mais avançado na GERH do que outras empresas brasileiras,

tornando-se assim uma referência no cenário nacional no que tange ao desenvolvimento da

gestão estratégica de recursos humanos.

A “Empresa Brasileira de Energia” é uma sociedade anônima de capital

aberto, que atua de forma integrada e especializada nos segmentos relacionados à indústria

de energia. Criada em 1953, é hoje a 15º maior companhia do mundo na sua área de

atuação, segundo os critérios de uma revista especializada em seu segmento, sendo assim

reconhecida internacionalmente.

Alguns dados relevantes sobre a empresa:

É uma empresa de energia com grandes investimentos na área de responsabilidade

social e preservação do meio ambiente;

É uma companhia premiada por inúmeros recordes e internacionalmente

reconhecida;

É sediada na cidade do Rio de Janeiro, mas possui escritórios e gerências

administrativas em importantes cidades brasileiras, tais como Salvador; Brasília e

São Paulo;

Atua num cenário altamente competitivo;

Possui uma gestão moderna: modificou recentemente sua estrutura com vistas a

maior rentabilidade e produtividade; seu Plano Estratégico, firmado até 2010,

engloba metas estratégicas arrojadas de expansão e internacionalização.

Desenvolveu um centro de pesquisas reconhecido internacionalmente pela sua

grande competência.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Figura 6 – Organograma da Empresa Brasileira de Energia

De acordo com o novo modelo de estrutura organizacional, implantado em

1999, a Companhia passou a funcionar com quatro áreas de negócio, duas de apoio,

(Financeira e Serviços), e as unidades corporativas ligadas diretamente ao Presidente.

Além de melhorar todo aspecto operacional e os resultados da empresa, a nova estrutura

abriu espaço para que os empregados desenvolvessem seu potencial e se beneficiassem do

valor agregado ao negócio, a partir da reestruturação da área de RH, com a criação da

Universidade Corporativa e uma política de remuneração e reconhecimento diferenciada,

que será detalhada nos próximos capítulos. Além das atividades da holding, a “Empresa

Brasileira de Energia” inclui subsidiárias - empresas independentes com diretorias

próprias, interligadas à Sede.

Área de Negócio

A “Empresa Brasileira de Energia” desenvolve diversas atividades no

exterior, mantendo unidades internacionais que atuam em áreas diversas, tais como:

compra e venda de tecnologias, equipamentos, materiais e serviços; acompanhamento do

desenvolvimento da economia americana e européia; operações financeiras com bancos e

bolsas de valores; apoio para eventos internacionais, entre outros.

Além de estar presente em países como Angola, Argentina, Bolívia,

Colômbia, Estados Unidos e Nigéria, a “Empresa Brasileira de Energia” conta ainda com o

apoio de seus escritórios em Nova Iorque e no Japão.

4.3. Coleta dos Dados

Das seis fontes de evidência usualmente aplicadas em estudos de caso (Yin,

2001, p.107-119), três foram utilizadas nesta pesquisa: 1) documentação e registros em

arquivo; 2) entrevistas e, 3) aplicação de um questionário para avaliação do grau de

desenvolvimento da GERH.

4.3.1. Dados Quantitativos

Com base nos critérios de avaliação de gestão do PNQ, foi desenvolvido um

questionário para realizar um levantamento diagnóstico da área de RH da empresa

abrangendo quatro temas centrais: a) Sistemas de Trabalho, b) Capacitação de

Desenvolvimento de Pessoas, c) Qualidade de Vida, e d) Resultado Relativo as Pessoas.

O questionário desenvolvido foi aplicado em duas turmas do curso de pós-

graduação em Gestão de Pessoas, organizado pela Universidade Corporativa da Empresa.

A coordenação da Universidade Corporativa emitiu um convite para os alunos, pelo

correio eletrônico, que apresentava a pesquisa e o pesquisador, e solicitava a participação

dos alunos respondendo ao questionário. As turmas de alunos eram compostas por 60

funcionários do setor de RH da empresa, lotados em vários estados do Brasil. Os alunos

responderam ao questionário desenvolvido (anexo 2), informando sua percepção sobre o

grau de importância e o desenvolvimento de cada um dos temas centrais da pesquisa.

A aplicação dos questionários aconteceu nos dias 17 de fevereiro e 2 de

março de 2004, no hotel South América, em Copacabana, no Rio de Janeiro, local onde as

turmas realizavam o curso. O questionário foi aplicado de forma presencial e anônima,

sendo garantida a confidencialidade dos resultados.

Para análise e avaliação dos resultados, foram calculadas médias, desvios

padrão e moda de cada item com relação aos dois aspectos investigados (grau de

importância e desenvolvimento), sendo posteriormente realizado um diagnóstico detalhado

sobre as quatro áreas propostas (Sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento,

Qualidade de Vida e Resultado Relativo às Pessoas). Os dados foram posteriormente

consolidados em um total geral, para uma avaliação preliminar global do grau de

desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos na empresa.

4.3.1.1. Perfil da Amostra Quantitativa

Figura 7 – Quadro demonstrativo do perfil da amostra estudada

Participaram do levantamento diagnóstico 60 funcionários de diversos

níveis hierárquicos, entre eles 21 homens e 39 mulheres. A idade média dos respondentes

foi de 40 anos. A média de tempo de trabalho na empresa, nesta amostra, foi de 19 anos, e

de 15 anos trabalhando na área de recursos humanos. Dos participantes, 43 são

funcionários que atuam na região Sudeste, 6 na região Sul, 2 na região Norte e 9 na região

Nordeste. Representações gráficas desses dados demográficos aparecem nas figuras a

seguir.

Figura 8 – Gráfico referente ao perfil por sexo

Figura 9 – Gráfico referente à distribuição da amostra por faixa etária

Figura 10 – Gráfico referente ao perfil da amostra por região

Perfil da Amostra por sexo

Masc35%

Fem65%

Anos

< 30 30-50 >50

Faixas

Distribuição da Amostra por Faixa Etária

Perfil da Amostra por Região

72%

15%

10%

Sudeste

Sul

Norte

NordesteDistribuição da Amostra por Nivel Hierárquico

Func54%

Gerencia13%

Supervisão28%

Assessoria3%

Direção2%

Figura 11 – Gráfico referente à distribuição da amostra por nível hierárquico

4.3.2. Dados Qualitativos

4.3.2.1. Entrevistas

Considerando que seria necessário comparar os resultados da

pesquisa quantitativa com evidências das práticas de RH para construção de um estudo de

caso, foram entrevistados cinco coordenadores das principais áreas do RH (Planejamento e

Avaliação de RH; Ambiência Organizacional; Universidade Corporativa; Gestão de

Competências; e Compensação), o Assistente da Gerência de RH, a Gerência de

Desenvolvimento de Sistemas de Gestão (área responsável pela avaliação da gestão), e três

funcionários da área de RH, das áreas de Planejamento e Avaliação de RH; Ambiência

Organizacional e Universidade Corporativa respectivamente.

As entrevistas foram semidirigidas, baseadas num roteiro (anexo 1)

criado a partir dos itens pesquisados no questionário, e com base em questões estratégicas

de RH propostas por Snell et al. (2001). Foram realizadas entrevistas individuais, e sempre

que possível as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas.

preparativos para a realização das entrevistas foi similar à aplicação dos questionários. A

coordenação da Universidade Corporativa formalizou um convite, pelo correio eletrônico,

para cada um dos entrevistados, no qual apresentava a pesquisa e o pesquisador. Em

seguida, o pesquisador agendou as entrevistas por telefone. No total, foram realizadas 10

entrevistas.

As entrevistas foram realizadas de acordo com o calendário abaixo:

1. Planejamento e Avaliação de RH – no dia 22 de março de 2004 às 10:00h.

2. Ambiência Organizacional – no dia 18 de março de 2004 às 16:00h.

3. Universidade Corporativa – no dia 27 de fevereiro de 2004 às 9:00 horas.

4. Gestão de Competências – no dia 22 de março de 2004 às 15:00h.

5. Compensação – no dia 25 de março de 2004 às 10:00h.

6. Assistente de RH - no dia 15 de março de 2004 às 9:00 horas.

7. Área de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão - no dia 22 de março de 2004 às

13:00h.

4.3.2.2. Documentação Pesquisada

Foram utilizados diversos documentos disponibilizados pela empresa,

embora alguns deles, por solicitação da própria empresa, tenham sido utilizados com muita

reserva, impossibilitando sua descrição mais detalhada e o uso de referências.

Dos documentos utilizados, cinco merecem destaque:

1. Relatório de Avaliação de Gestão.

Este relatório foi cedido pela área que desenvolve projetos relativos à

Gestão do Conhecimento e Avaliação da Gestão da unidade – centro de pesquisa, onde as

práticas relativas aos temas pesquisados são tratadas de forma detalhada, e que

contribuíram para a descrição de cada um dos processos de RH.

2. Dicionário de Competências

Este documento explica o desdobramento das estratégias corporativas e

o desenvolvimento de competências para o atendimento dessas mesmas estratégias a longo

prazo. Descreve cada competência chave da empresa, as competências individuais e as

condutas relevantes.

3. Cartilha sobre Competência e Reconhecimento

Este documento descreve, sinteticamente, a política de reconhecimento

da empresa e os mecanismos de ascensão na carreira, assim como os prêmios relativos ao

desempenho distribuídos na empresa.

4. Manual do Coordenador para Ambiência Organizacional

Este documento explica os procedimentos adotados pela empresa para

aplicação da pesquisa de clima, assim como o detalhamento de seu tratamento estatístico,

sua análise e divulgação.

5. CD do Fórum de Recursos Humanos

Este CD integra um conjunto de textos, escritos e organizados por

funcionários do quadro de RH, sobre os principais projetos e programas de RH

desenvolvidos pela empresa.

4.3.2.3. Registros em arquivo

registros pesquisados foram relativos a indicadores dos processos de RH, (por exemplo,

resultados de pesquisas de clima nos três últimos ciclos, quantidade de horas de

treinamento por área, documentos relativos aos sindicatos, indicadores e mapas do

Balance ScordCard – BSC relativos às pessoas). A empresa não autorizou a utilização

dos dados levantados nesses documentos, por se tratarem de matéria estratégica ao

negócio, no cenário interno e externo à empresa.

5. Estudo e Descrição do Caso de uma Empresa Brasileira de Energia

Este capítulo apresentará a análise sobre os níveis de desenvolvimento da

GERH da “Empresa Brasileira de Energia”. A apresentação dos resultados está organizada

por tema investigado: (1) Sistemas de Trabalho, (2) Capacitação e Desenvolvimento, (3)

Qualidade de Vida e (4) Resultado Relativo às Pessoas. O estudo e a descrição de cada

uma destas áreas está organizado da seguinte forma: inicialmente, foram relacionados

todos os documentos pesquisados, tanto na página da empresa na Internet, como adquiridos

durante as visitas à empresa. Em seguida, foram tratados os dados relativos ao

levantamento diagnóstico, a partir da tabulação e análise dos resultados do questionário

avaliando as práticas de RH. Posteriormente, foram tratadas as informações coletadas nas

entrevistas, para descrição dessas mesmas práticas. Finalmente, a partir do modelo de

desenvolvimento proposto pelo pesquisador, foi realizada uma análise

comparativa/triangulação dos dados quantitativos e qualitativos, sugerindo o nível de

desenvolvimento para as principais práticas de RH desta empresa.

5.1. Análise do Tema Central - Sistemas de Trabalho

Neste capítulo, procurou-se avaliar questões sobre a arquitetura

organizacional, a estrutura de cargos, os métodos de seleção e contratação de pessoas, as

práticas de avaliação de desempenho e de remuneração, reconhecimento e incentivos.

5.1.1. Documentos Pesquisados

As práticas, rotinas, programas e projetos relativos ao tema Sistemas de

Trabalho, foram levantadas com base, principalmente, nos textos produzidos por

funcionários da empresa, por ocasião de um Fórum Interno de RH, realizado em 2003.

Entre os temas disponíveis no material distribuído aos participantes e apresentado no

Fórum, estavam:

1. A Função Especialista;

2. Admissão de Novos Empregado: o uso da simbologia no Programa de Treinees;

3. Gestão de Competências. Caso Prático de uma Unidade de Negócio;

4. O Gerenciamento de Desempenho do Líder como Ponto de Partida para o

Desenvolvimento;

5. Programa de Excelência na Movimentação de Pessoas;

6. Redes de Gestão: Interatividade para Alavancagem e Disseminação do Modelo de

Gestão de Pessoas.

Foram consultados também a Cartilha de Competência e Reconhecimento,

disponibilizada aos funcionários em abril de 2001, e o Relatório de Gestão do Centro de

Pesquisa em 2002. O Organograma e as Políticas e Diretrizes da área de RH foram

extraídos da página da empresa na Internet. As informações relevantes, obtidas nestes

documentos, serão apresentadas na seção de análise qualitativa, em conjunto com os dados

obtidos nas entrevistas. Antes, porém, serão apresentados os dados quantitativos relativos

ao tema Sistemas de Trabalho.

5.1.2. Análise Quantitativa

A análise quantitativa retrata a percepção da amostra pesquisada durante a

etapa de aplicação do questionário no levantamento diagnóstico. Foi analisado o grau de

desenvolvimento e importância percebido pelos respondentes para cada sistema de trabalho

investigado, com base nos escores obtidos nos indicadores de cada sistema incluídos no

questionário e as medidas descritivas obtidas na amostra (média e moda), que aparecem na

tabela abaixo. As médias obtidas em cada sistema foram posteriormente consolidadas no

total geral para o tema Sistemas de Trabalho.

SISTEMAS DE TRABALHO

QuestõesGrau de

DesenvolvimentoGrau de

ImportânciaModa Média Moda Média

Estrutura Organizacional 5 4,13 5 4,59

Estrutura de Cargos 3 3,16 5 4,46

Recrutamento e Seleção 4 3,30 5 4,27

Comunicação e Integração 4 3,91 5 4,54

Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira

4 3,79 5 4,45

Avaliação de Desempenho 5 3,93 5 4,58 Total Sistemas de Trabalho 4 3,74 5 4,49

Figura 12 – Quadro relativos à Sistema de Trabalho

Figura 13 – Gráfico relativos à Sistema de Trabalho

Nas questões relacionadas à Estrutura Organizacional, a média dos

respondentes foi de 4,13 para o grau de desenvolvimento, e o grau de importância foi 4,59.

Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a empresa possui uma estrutura formal

clara, onde estão representadas as responsabilidades e atribuições dos cargos e das áreas.

Consideraram ainda que a área de recursos humanos participa da formulação do Plano

Estratégico da empresa, e que estes são periodicamente reavaliados por toda equipe,

incluindo a Gerência Executiva. Segundo os respondentes, a empresa utiliza indicadores na

revisão do Plano Estratégico de RH, e que estes estão baseados em modelos de excelência.

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Estrutura Organizacional

Estrutura de Cargos

Recrutamento e Seleção

Comunicação e Integração

Remuneração, Recompensa eDesenvolvimento de Carreira

Avaliação de Desempenho

Sistemas de Trabalho (Média)

Grau de ImportânciaGrau de Desenvolvimento

De acordo com o modelo proposto pela pesquisa, o resultado indica que as atividades

relacionadas a esse item poderiam ser classificadas como sistêmicas.

Para as questões relacionadas à Estrutura de Cargos, a média dos

respondentes foi de 3,16 para o grau de desenvolvimento e de 4,46 para o grau de

importância. O resultado demonstra que as atividades relacionadas a esse item estão em

vias de sistematização. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a Estrutura de

Cargos encontra-se num processo de definição, e que os processos implementados estão

em busca de aperfeiçoamento.

Nas questões relacionadas a Recrutamento e Seleção, a média dos

respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,30, para um grau de importância de

4,27. O resultado indica que as atividades relacionadas a esse item também estão em vias

de sistematização. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a organização possui

métodos de seleção e contratação, tanto interna quanto externa, que levam em conta os

requisitos de desempenho e práticas de igualdade e justiça. Consideraram ainda que o

processo de Recrutamento e Seleção vem sendo desenvolvido com base nas competências

essenciais previamente definidas pela empresa que, da mesma forma, estabelece e mantém

uma política documentada na condução dessas atividades. Consideraram ainda que o

impacto do processo de Recrutamento e Seleção na empresa é regularmente avaliado. Em

relação ao processo de busca direta de candidatos no mercado (hunting) para posições de

alta gestão, ficou evidente que a prática não existe, por se tratar de uma organização onde o

quadro funcional é formado apenas por candidatos concursados. Embora o processo de

captação da força de trabalho se restrinja a concurso público, os entrevistados

consideraram importante o mecanismo de busca direta de novos colaboradores (hunting),

nos casos de notoriedade e especialidade nas áreas fins. A única forma alternativa de

contratação na empresa, além dos concursos, fica por conta da busca de mão de obra

externa nos casos de assessoria, consultoria e para trabalhos temporários.

Nas questões relacionadas à Comunicação e Integração, a média dos

respondentes para o grau de desenvolvimento foi de 3,91 para um grau de importância

4,54, ou seja, o resultado indica que as atividades relacionadas a este item podem ser

classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que há o

estímulo à cooperação, flexibilidade, comunicação eficaz, e compartilhamento de

conhecimentos e habilidades entre as pessoas de diferentes localidades, setores e unidades.

Consideraram ainda que a empresa possui um programa especial de integração de novos

colaboradores, além de enfatizar o trabalho em equipe. Segundo os respondentes, a

empresa possui veículos eficientes de comunicação interna, e estabelece e mantém uma

política documentada nessas áreas, com o objetivo de ouvir e responder às dúvidas de seus

colaboradores. Existem ainda grupos de trabalho refletindo e avaliando o impacto das

atividades de comunicação na consecução das estratégias organizacionais.

Nas questões relacionadas à Remuneração, Recompensa e

Desenvolvimento de Carreira, a média dos respondentes para o grau de desenvolvimento

foi de 3,79, para um grau de importância 4,45, ou seja, o resultado indica que as atividades

relacionadas a este item podem ser classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua

maioria, consideraram que a organização possui formas de remuneração e reconhecimento,

que estimulam o alcance de metas de alto desempenho e promovem a cultura da

excelência. Dentre os mecanismos existentes na empresa estão: plano formal de

administração de cargos e salários; metodologia definida para alinhar o sistema de

remuneração ao sistema de avaliação de desempenho, favorecendo aumentos salariais

(méritos, promoções, enquadramentos, incentivos, bonificações e premiações); programa

de remuneração variável e de distribuição de bônus; e métodos de rotação no trabalho e

progressão na carreira para o desenvolvimento pessoal e profissional. Segundo os

respondentes, o corpo gerencial está devidamente informado sobre os conceitos e

mecanismos internos da administração salarial, além de existirem grupos de trabalho

refletindo e avaliando o impacto das atividades de Remuneração, Recompensa e

Desenvolvimento de Carreira na consecução das estratégias da organização.

Nas questões relacionadas à Avaliação de Desempenho, a média

dos respondentes para o grau de desenvolvimento foi de 3,93, para um grau de importância

4,58, ou seja, o resultado indica, mais uma vez, que as atividades relacionadas a este item

podem ser classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram

que a organização avalia o desempenho da sua força de trabalho, e que este processo está

plenamente divulgado entre os funcionários. Consideram, ainda, que o processo está

alinhado às metas e aos resultados qualitativos e quantitativos, baseados em um rol de

competências. A metodologia 360° é ainda aplicada, e o sistema inclui feedback regular

com vistas à inclusão em programas de capacitação e desenvolvimento. Segundo os

respondentes, há grupos de trabalho na empresa refletindo e avaliando o impacto das

atividades de avaliação de desempenho na consecução das estratégias organizacionais.

5.1.3. Análise Qualitativa

A análise qualitativa foi realizada a partir das entrevistas e dos documentos

disponíveis relativos ao tema central – Sistemas de Trabalho.

Estrutura Organizacional

A Estrutura Organizacional da empresa foi revista em 1999, com objetivo

de dotar a companhia de modernos instrumentos de gestão, tornando-a mais ágil,

transparente e eficiente. (ver organograma, item 4.2)

Da mesma forma, segundo o entrevistado, representante da área de

Planejamento e Avaliação de RH, a arquitetura de RH também foi redesenhada para

atender ao contexto de modernização e competitividade, e hoje, tem o seguinte formato:

Figura 14 – Organograma referente à área de Recursos Humanos

GERENTE EXECUTIVO

Assistente

Planejamento e Avaliação de

Ambiência Organizacional

rgani

zacio

nal

Universidade Corporativa

Gestão de Competências Compensação

A “Empresa Brasileira de Energia” organiza seu trabalho de forma

matricial, permitindo atuar simultaneamente por programas/projetos e por funções.

Segundo consta no Relatório de Avaliação da Gestão, esse tipo de estrutura permite

flexibilidade e rapidez no atendimento aos clientes e às oportunidades de aprendizado.

Acredita-se que a estrutura matricial possibilita maior flexibilidade na

alocação de recursos, resposta rápida às necessidades emergenciais, cooperação entre

setores, compartilhamento de conhecimentos e adequação às prioridades do cliente. Como

exemplo, existem vários casos de criação de grupos de trabalho, compostos por

representantes de várias áreas, para a solução de problemas específicos. Essa estrutura

permite, também, a conservação e a melhoria das competências técnicas.

A estrutura gerencial possui três níveis hierárquicos para a administração

vertical e coordenadores de programas/projetos para uma atuação matricial nas áreas

tecnológicas. A empresa acredita que a quantidade reduzida de níveis hierárquicos permite

conceder mais poder de decisão a um número maior de Gerentes, ampliando a iniciativa

gerencial, segundo o entrevistado, representante da área de Compensação.

A empresa está intensificando a realização de encontros gerenciais para

avaliação e planejamento, por meio de Fóruns e Comitês, o que tem gerado grande

oportunidade de aproximação entre as pessoas e as equipes, criando sinergia capaz de

promover condições para um trabalho mais participativo e criativo.

A existência de objetivos estratégicos com indicadores e metas criou

oportunidade para o desenvolvimento da iniciativa, criatividade e inovação, e possibilitou a

implementação de mecanismos de reconhecimento e premiação por resultados, além da

concessão de prêmios simbólicos e pecuniários, bem como o desenvolvimento de carreira,

segundo o entrevistado, Assistente da Gerência Executiva de RH.

Estrutura de Cargos

Segundo o entrevistado, representante da área de Compensação, a estrutura

de cargos da empresa é definida pelo de Plano Classificação e Avaliação de Cargos -

PCAC. Os empregados de nível superior são distribuídos em três níveis: Sênior, Pleno e

Júnior.

Os empregados de nível médio são classificados entre as seguintes

especialidades: cargos técnicos, apoio operacional e apoio administrativo. Para cada cargo,

é estabelecido um conjunto de atribuições principais e complementares, bem como as

exigências de conhecimentos escolares e específicos, inclusive as legais, tais como:

registro nos órgãos de classe, certificações, habilitação para dirigir, etc.

As admissões são efetivadas após a seleção feita por meio de processos

seletivos públicos, realizados, em geral, para os cargos iniciais das carreiras,

possibilitando, assim, a ascensão profissional por processos internos de promoção, nos

quais são considerados, em especial, as competências, o tempo de exercício no cargo, e os

resultados alcançados pelos empregados. As promoções podem ser realizadas

horizontalmente, pelo avanço de níveis dentro de um mesmo cargo, e verticalmente pela

mudança para o cargo imediatamente superior.

As Funções Gerenciais são hierarquicamente divididas da seguinte forma:

Gerência Executiva, Gerências Gerais e Gerências de Áreas, Coordenadores de Programas

e Supervisores.

Os empregados terceirizados são enquadrados nos cargos das empresas

contratadas, e as suas gerências imediatas fazem a gestão de suas atividades e carreiras.

Recrutamento e Seleção

A seleção de recursos humanos obedece ao Artigo 37 da Constituição

Federal do país. O ingresso de pessoas na empresa está condicionado à aprovação em

Processo Seletivo Público, respeitadas as necessidades específicas, como consta em seu

site na Internet. A quantidade e a qualificação da força de trabalho a ser selecionada são

estabelecidas com base nas necessidades de competências, definidas nos Mapas de

Competências de cada unidade da empresa, segundo os entrevistados, representantes das

áreas de Planejamento e Avaliação de RH, Compensação e Competências.

Os requisitos de desempenho e as práticas de igualdade e justiça perante à

força de trabalho se justificam pelo fato de que os empregados e candidatos externos

concorrem em igualdade de condições para o preenchimento das vagas disponíveis. A

empresa mantém uma reserva 5% das vagas exigidas por Lei para deficientes físicos.

A força de trabalho terceirizada é selecionada pelas empresas vencedoras de

processos licitatórios, de acordo com as exigências de qualificação previamente

estabelecidas. Também são contratados profissionais de comprovado e notório saber

técnico e científico.

Os profissionais admitidos em cargos de nível superior participam do

"Programa Trainees", com o objetivo de aprimorar competências técnicas e adquirir

conhecimentos organizacionais, contextuais e vivenciais (estágios práticos), no que tange à

empresa e à indústria que está inserida, de acordo com o estudo intitulado: Admissão de

Novos Empregados: o Uso da Simbologia no Programa de Treinees, escrito por

funcionários da empresa.

Comunicação e Integração

O atendimento aos requisitos de cooperação, comunicação e

compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre as pessoas é facilitado pela gestão

matricial, por meio de equipes multidisciplinares, bem como por grupos de trabalho e

comitês.

Mecanismos como a participação em comitês de outras áreas tecnológicas e

programas estratégicos, e a realização de projetos com outras unidades, contribuem para o

compartilhamento de conhecimentos entre as pessoas, como descreve o Relatório de

Avaliação da Gestão.

Os sistemas de gestão, por meio de seus padrões de gestão, de processos e

de execução, constituem mecanismos de compartilhamento de conhecimentos relativos aos

processos de produção.

Segundo o Assistente da Gerencia Executiva de RH, a realização de

reuniões periódicas com empregados, Gerentes e Alta Administração, aliada aos

mecanismos de correio eletrônico e estações de trabalho também contribuem para uma

comunicação eficaz. O Jornal da empresa, assim como o Informe, a Intranet e os murais,

vêm complementar os meios de comunicação. Além disso, existe uma TV própria, onde

que cada empregado, diretamente de seu computador, pode assistir e participar de palestras

no auditório, e assistir a vídeos institucionais. Desta forma, a comunicação passa a ser

transmitida em tempo real.

Os empregados têm acesso on-line a diversas informações pessoais e da

Companhia, tais como: correio eletrônico; Internet/Intranet; Sistema de Gestão de Pessoal;

informações dos sistemas de gestão e apoio; planejamento e realização orçamentária;

cadastro de materiais; situação dos processos de compra; informações gerenciais de

contratos e outros.

Nos últimos anos, segundo o entrevistado, responsável pelo

acompanhamento da pesquisa de ambiência organizacional, houve uma evolução sensível

na comunicação interna. A tecnologia aperfeiçoou o acesso, aumentando o volume de

informações transmitidas e a velocidade de resposta nos processos internos, como por

exemplo, a implantação do módulo de RH do sistema SAP, as práticas de e-learning e

educação à distância e as referências já descritas acima.

Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira

Para estimular a obtenção de metas de alto desempenho e a promoção da

cultura de excelência, são adotados mecanismos de reconhecimento e recompensa

vinculados ao cumprimento de metas, negociadas por ocasião do planejamento do

gerenciamento do Desempenho de Pessoas (GDP).

Segundo o entrevistado, representante da área de Compensação, o processo

de reconhecimento e incentivos às pessoas, consideram: Avanço de nível; promoção;

carreira de nível superior e função supervisor; bônus por desempenho; o Prêmio Destaque

e o Prêmio Inventor.

O mecanismo de Avanço de Nível consiste em tornar mais ágil a evolução

funcional. O objetivo de sua criação foi alinhar a valorização do cargo às práticas de

mercado, além de proporcionar uma forma diferenciada de reconhecimento da contribuição

individual para o alcance de resultados organizacionais. Com esse mecanismo, é possível

avançar em até 3 níveis por ano, dentro de um mesmo cargo. No mecanismo de Promoção,

acontece a passagem de um cargo para outro, na mesma carreira. A distribuição das verbas

destinadas ao bônus, ao avanço de nível e à promoção é realizada em função do alcance de

metas.

O mecanismo de Careiras de Nível Superior classifica os cargos em três

níveis: Sênior, Pleno e Júnior. O mecanismo Supervisores foi criado a fim de possibilitar

formas diferenciadas de remuneração para técnicos com alto grau de especialização. Dessa

forma, foi criada uma tabela específica para a Função Supervisão, como mecanismo de

retenção do quadro técnico mais especializado.

O Prêmio Destaque foi criado como um mecanismo de valorização da

força de trabalho. Cada unidade de negócio é responsável por sua condução, com

autonomia para escolher os trabalhos concorrentes, sempre de acordo com a área de

negócio. Os prêmios geralmente são utilitários ou viagens, a critério do premiado, e de

acordo com os valores estabelecidos pela unidade. O prêmio é entregue pelo Presidente da

Companhia, em solenidade, juntamente com uma placa de prata alusiva ao prêmio. Os

empregados escolhidos têm direito a passagem com acompanhante, hospedagem e diárias

no Rio de Janeiro, local de entrega dos prêmios.

Já o Prêmio Inventor é concedido a funcionários responsáveis por projetos

que tenham merecido pedidos de concessão de patentes junto ao Instituto de Propriedade

Intelectual, o INPI, no ano anterior. Também são premiados os inventos já patenteados e

comercializados pela empresa.

Segundo o entrevistado, representante da área de Ambiência

Organizacional, como mecanismos de reconhecimento, há os elogios por escrito, que

visam a reconhecer e a recompensar o desempenho de nível superior de um empregado ou

uma equipe na execução das suas atividades. Esses são avaliados pelos clientes, pares e/ou

Gerentes, e representam recompensas não-financeiras, como registro do elogio no currículo

do empregado no Sistema de Gestão de Pessoal.

A empresa estimula ainda a divulgação de trabalhos relacionados ao

desenvolvimento acadêmico e profissional, interna e externamente, em congressos e

publicações.

Avaliação de Desempenho

Segundo o entrevistado, representante da área de Competências, o

gerenciamento do Desempenho de Pessoas e Equipes na empresa é denominado GDP, e é

realizado em três etapas:

1ª Etapa - Planejamento: Momento em que as metas das unidades são desdobradas para

empregados e equipes, considerando os desafios profissionais e a cultura pela busca da

excelência. Os empregados negociam com seus gerentes imediatos as tarefas e recursos

necessários para o alcance de suas metas atreladas ao Planejamento Estratégico do

Órgão, e estabelecem os níveis de habilidades nas competências pessoais e técnicas que

servirão de base para a definição das necessidades de treinamento.

2ª Etapa - Acompanhamento: Fase em que são realizados ajustes no processo, nesta

fase as metas podem ser aumentadas, reduzidas, eliminadas ou acrescentadas, depois de

negociadas. Nessa fase ainda, pode haver o desenvolvimento de competências técnicas,

se for o caso.

3ª Etapa - Avaliação Final: Etapa na qual o gerente imediato avalia formalmente os

resultados de indivíduos e equipes, atribuindo notas a cada meta, para apuração da

pontuação alcançada pelo empregado, que toma conhecimento do resultado e dá sua

opinião sobre o processo.

Os resultados do GDP são considerados na concessão de todas as formas de

reconhecimento e recompensa da empresa, sendo, pois, um balizador para o

desenvolvimento da carreira dos empregados.

Os empregados contratados são avaliados pelos gerentes das empresas

contratadas que, por sua vez, são avaliados pelo Fiscal do Contrato.

Os Gerentes realizam o Gerenciamento de Desenvolvimento do Líder -

GDL, no qual são identificadas individualmente as necessidades de desenvolvimento de

competências individuais. Em seguida, o Plano de Desenvolvimento do Líder é elaborado

com o objetivo de capacitar o Gerente nas competências identificadas no perfil da função.

5.1.4. Sumário - Sistemas de Trabalho

Nas questões relacionadas ao tema central - Sistemas de Trabalho, a média

dos respondentes para o nível de desenvolvimento foi de 3,74 para um grau de importância

4,49, ou seja, de forma geral, o resultado sugere que as atividades relacionadas a este tema

são desenvolvidas de forma sistêmica.

A partir do modelo de desenvolvimento proposto pela pesquisa, esta

empresa, de acordo com suas práticas relacionadas a Sistemas de Trabalho levantados

quantitativa e qualitativamente, parece estar muito próxima do Nível 4 de desenvolvimento

do modelo de referência proposto, o Nível Sistematizado. Nesse nível, a maioria das

atividades críticas já estão implantadas e ocorrem regularmente. Isoladamente, os

processos pesquisados demonstram os seguintes resultados:

Processo Nível de Desenvolvimento

1. Estrutura Organizacional Nível 4

2. Estrutura de Cargos Nível 3

3. Recrutamento e Seleção Nível 3

4. Comunicação e Integração Nível 4

5. Remuneração, Recompensa e Desenvolv. de Carreira Nível 4

6. Avaliação de Desempenho Nível 4

Figura 15 – Quadro Sumário relativo a Sistema de Trabalho

As atividades relacionadas à Estrutura de Cargos obtiveram um

posicionamento diferenciado, muito provavelmente por se encontrarem em fase de

reestruturação. Durante a etapa de entrevista com o representante da área de Compensação,

foi relatada a existência de grupos de trabalho repensando a estrutura de cargos, com vistas

à maior flexibilidade e à cooperação entre os membros da organização. Já em relação às

atividades de Recrutamento e Seleção, duas atividades obtiveram pontuação menor. A

primeira, avalia se o processo está estruturado com base nas competências essenciais

previamente definidas pela organização. O fato que parece influenciar esse resultado é que

a etapa de Recrutamento e Seleção, por ser via concurso público, eventualmente pode

engessar o processo, na medida em que o conceito de competência engloba uma série de

requisitos que não o geralmente utilizado para avaliação num concurso público. (ex. prova

de conhecimentos específicos e gerais, onde aspectos relacionados a comportamentos, tais

como liderança, espírito de equipe e foco em resultados, são pouco ou nada evidenciáveis).

Ainda nesse item, a questão relacionada à prática de busca direta de candidatos no mercado

(hunting) foi desconsiderada na análise, por não ser uma prática adotada pela empresa,

devido à restrições legais.

5.2. Análise do Tema Central - Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

Neste capítulo, procurou-se avaliar como as necessidades de capacitação e

de desenvolvimento da força de trabalho são identificadas, e como os métodos utilizados

apóiam o alcance das estratégias da organização, criando competências, e contribuindo

para a melhoria do desempenho das pessoas e da empresa.

5.2.1. Documentos Pesquisados

As práticas, rotinas, programas e projetos, relativos ao tema central

Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas, foram consultados nos textos produzidos por

funcionários da empresa, por ocasião de um Fórum Interno de RH, realizado em 2003.

Entre os temas disponíveis no material distribuído aos participantes, e apresentados no

Fórum, estavam:

1. O Desafio de Preparar um Programa de Capacitação em Gestão de Recursos

Humanos: Um Estudo de Caso;

2. Projeto Corporativo de Qualificação e Certificação em SMS de Terceirizados;

3. Projeto de Mãos Dadas com o Saber;

4. Português no Pé da Sonda;

5. Desenvolvimento de Pessoas. “Da Imagem à Ação: Uma Prática Reconhecida”.

As informações relevantes obtidas nesses documentos serão apresentadas na

seção de análise qualitativa, em conjunto com os dados obtidos nas entrevistas. Antes,

porém, serão apresentados os dados quantitativos relativos ao tema Capacitação e

Desenvolvimento de Pessoas.

5.2.2. Análise Quantitativa

A análise quantitativa retrata a percepção da amostra pesquisada durante a

etapa de aplicação do questionário no levantamento diagnóstico. Foi analisado o grau de

desenvolvimento e importância percebido pelos respondentes para o tema Capacitação e

Desenvolvimento de Pessoas, com base nos escores obtidos nos indicadores incluídos no

questionário e nas medidas descritivas obtidas na amostra (média e moda), que aparecem

na tabela abaixo. As médias obtidas em cada sistema foram posteriormente consolidadas

no total geral para o tema Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas.

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

Questões

Grau de Desenvolviment

Grau de Importância

Moda Média Moda Média Levantamento e Identificação das Necessidades de

Capacitação 4 4,35 5 4,45

Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação 4 3,89 5 4,50 Avaliação e Análise da Eficácia dos Proc. de Desenv. e

Capacitação 3 3,13 5 4,40

Aconselhamento de Carreira 3 2,88 5 4,23 Cultura pela Excelência 4 3,77 5 4,28

Gestão do Conhecimento 5 3,99 5 4,46 Total Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas 4 3,69 5 4,41

Figura 16 – Quadro que relativos à Capacitação e Desenvolvimento das

Pessoas

Figura 17 – Gráfico relativo à Capacitação e Desenvolvimento das

Pessoas

Nas questões relacionadas ao Levantamento e à Identificação das

Necessidades de Capacitação, a média dos respondentes foi de 4,35 para o grau de

desenvolvimento, com um grau de importância de 4,45, ou seja, o resultado indicou que as

atividades relacionadas a este item podem ser descritas como sistêmicas. Os respondentes,

na sua maioria, consideraram que a organização, de fato, identifica as necessidades de

capacitação e desenvolvimento das pessoas.

Nas questões relacionadas ao Planejamento e Desenvolvimento de

Capacitação a média dos respondentes foi de 3,89 para o grau de desenvolvimento, para

um grau de importância 4,50, ou seja, o resultado indica que as atividades relacionadas a

este item podem ser descritas como sistêmicas. Para os respondentes, os métodos de

capacitação e desenvolvimento atendem às necessidades da organização, e sempre que

- 1 2 3 4 5

Levantamento e Identificação das

Necessidades de Capacitação

Planejamento e Desenvolvimento de

Capacitação

Avaliação e Análise da Eficácia dos

Proc. de Desenv. e Capacitação

Aconselhamento de Carreira

Cultura pela Excelência

Gestão do Conhecimento

Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas (Média)

Grau de ImportânciaGrau de Desenvolvimento

necessário, profissionais experientes, com expertise em métodos e procedimentos em

atividades de capacitação e desenvolvimento são disponibilizados para guiar o processo.

Consideram ainda que esse processo leva em consideração as estratégias e planos da

empresa, sendo mantida uma política documentada na condução das atividades de

treinamento e desenvolvimento.

Nas questões relacionadas à Avaliação e Análise da Eficácia dos

Processos de Desenvolvimento e Capacitação, a média dos respondentes foi 3,13 para o

grau de desenvolvimento, e 4,40 para o grau de importância, ou seja, o resultado sugere

que as atividades relacionadas a este item estão ainda em desenvolvimento, com vistas à

sistematização. O indicador diz respeito à avaliação dos métodos de capacitação e

desenvolvimento de pessoas, com relação à sua utilidade e eficácia no apoio ao alcance das

estratégias da organização.

Nas questões relacionadas ao Aconselhamento de Carreira, a média dos

respondentes foi 2,88 para o desenvolvimento, e 4,23 para o grau de importância. O

resultado sugere que as atividades relacionadas a este item ainda não estão plenamente

sistematizadas. A empresa está

começando a desenvolver atividades de “coaching” para suas lideranças. Na questão

relacionada a “mentoring”, ficou evidente que a empresa não desenvolve esta prática.

Nas questões relacionadas à Cultura pela Excelência, a média dos

respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,77, e para o grau de importância foi

4,28, ou seja, o resultado indica que as atividades relacionadas a este item podem ser

classificadas como sistêmicas. Os respondentes consideraram que os planos de capacitação

abordam temas relacionados à cultura para excelência, (como por exemplo: o uso de

indicadores de desempenho; dos padrões de trabalho; das informações comparativas e dos

métodos de controle e aprendizado).

Nas questões relacionadas à Gestão do Conhecimento, a média dos

respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,99, e para o grau de importância 4,46,

sugerindo que as atividades de gestão do conhecimento são sistematicamente

desenvolvidas na empresa. Segundo os respondentes, existem áreas e grupos de trabalho

ativamente envolvidos com gestão do conhecimento. Existe também um acervo

automatizado de Centros de Documentação, Biblioteca, Base de Conhecimentos e

publicações eletrônicas para disseminação via Internet, Intranet e CD-ROM, além da

prática do e-learning. Para a maioria dos respondentes, a prática de Gestão do

Conhecimento parece permear toda a organização.

5.2.3. Análise Qualitativa

A análise qualitativa foi realizada a partir das entrevistas e dos documentos

disponíveis relativos ao tema central – Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas.

Levantamento e Identificação das Necessidades de Capacitação

Segundo o entrevistado, representante da Universidade Corporativa, a

Gerência imediata é responsável pela identificação das necessidades (IN) de capacitação e

desenvolvimento de cada componente de sua equipe. No caso dos empregados, a IN é

realizada no GDP, que representa o desdobramento do Plano Estratégico da Companhia a

nível individual. Por essa ocasião, são observadas as orientações corporativas, os objetivos

empresariais, o perfil do posto de trabalho, os requisitos do cargo, as atividades a serem

desenvolvidas em função dos objetivos setoriais e as necessidades institucionais de

desenvolvimento de competências estratégicas.

A força de trabalho contratada é recebida pela área contratante, já com a

qualificação necessária ao desempenho de suas tarefas, cabendo à contratada manter

atualizadas sua competência técnica.

A Alta Administração, os demais níveis de liderança, equipes e empregados

participam de negociações de metas para a melhoria de atitudes e comportamentos

corporativos, bem como da identificação do desenvolvimento de competências pessoais e

profissionais de cada empregado.

Já os gerentes são acompanhados de forma diferenciada pelo Gerenciamento

do Desempenho do Líder - GDL, que tem como um dos produtos o Plano de

Desenvolvimento do Líder – PDL, no qual são identificadas as necessidades de

desenvolvimento nas competências individuais. As necessidades da Força de Trabalho são

identificadas pelo Gerente imediato e informadas à Área de Recursos Humanos.

De acordo com o Relatório de Avaliação da Gestão, existem padrões de

trabalho definidos, com alguns registros também relatados pelo entrevistado, responsável

pela Universidade Corporativa, tais como: Formulário de Identificação de Necessidades no

País - IN, Formulário de Identificação de Necessidades no Exterior, Correio Eletrônico,

Registros no Sistema Gestão de Pessoal. A Periodicidade de realização das INs é anual,

com flexibilidades para inclusões excepcionais. O GDP é aplicado desde 1996, sendo

informatizado a partir de junho de 2001, e o GDL foi implantado em 2001, de acordo com

o material cedido na entrevista com o representante da área de Competências.

Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação

As necessidades de capacitação e desenvolvimento de empregados são

identificadas, por meio das Ins, pelo Gerente imediato e encaminhadas para a Área de RH,

que elabora o Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos - PDRH e o Plano de

Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior – PDRHE, consolidando, assim, o

planejamento dos projetos de capacitação e desenvolvimento dos empregados, no país e no

exterior. Essa iniciativa visa a atender às necessidades institucionais e individuais de

equipes e empregados, com flexibilidade de inclusão de necessidades ocasionais, segundo

o entrevistado, representante da Universidade Corporativa.

O PDRH e o PDRHE mostram todos os projetos de capacitação e

desenvolvimento dos empregados, envolvendo educação e treinamento pessoal,

profissional e sobre a gestão organizacional, que são consolidados na Gerência de RH em

função das identificações de necessidades negociadas por Gerências, e empregados no

processo de GDP. As necessidades gerenciais referentes ao desenvolvimento de

competências individuais são consolidadas e planejadas no Plano de Desenvolvimento de

Líderes - PDL.

O investimento a ser realizado nessa área é aprovado pela empresa por

proposição do Gerente Executivo, bem como a adequação dos planos e projetos para o

atendimento às necessidades estratégicas, gerais e individuais da organização.

Os empregados de empresas contratadas têm suas qualificações exigidas no

próprio contrato de prestação de serviço, sendo que necessidades geradas pelo Sistema

Integrado de Gestão - SGI, pelo Sistema de Qualidade de Engenharia Básica e de

procedimentos de segurança industrial são mapeadas pelos gerentes de contratos e

atendidas internamente pela Gerência de RH.

Existem padrões de trabalho definidos, com alguns registros relatados pelos

entrevistados, tais como: PDRH, PDRHE, PDL, Matriz de Acompanhamento de

Treinamento em SGI - Empregados Contratados, Listas de Presença e Programa do Curso

de Integração e Ambientação a empresa. A periodicidade de realização do Plano de

Desenvolvimento de RH é anual, com flexibilidade para inclusões excepcionais.

Avaliação e Análise da Eficácia dos Processos de Desenvolvimento e

Capacitação

Segundo o entrevistado, representante da Universidade Corporativa, para a

realização de programas de capacitação e desenvolvimento, a área de RH é acionada pelo

Gerente imediato, para a realização dos projetos de capacitação e desenvolvimento

previstos no PDRH, e no PDRHE, ou os relacionados com necessidades eventuais. Esses

projetos podem ser realizados internamente na Unidade, na Universidade Corporativa, nos

Serviços Compartilhados ou em instituições externas localizadas no país e no exterior. O

aprendizado pode ocorrer em salas de aula, no local de trabalho e no Campus Virtual

disponível na Intranet.

A relevância e a aplicabilidade do conteúdo programático, assim como o

instrutor e a metodologia utilizada são avaliados, imediatamente após o encerramento do

curso, por meio da Avaliação de Reação. Conhecimentos e habilidades recém-adquiridos

são avaliados pela Gerência imediata, por ocasião da avaliação do GDP.

A periodicidade de realização das avaliações sobre os projetos de

treinamento são realizados conforme as solicitações das Gerências e disponibilidades dos

empregados e das instituições ou profissionais, e de acordo com o cronograma de

realização da Universidade Corporativa. A avaliação é realizada ao final de cada curso e

durante a realização do GDP.

Cultura Pela Excelência

Desde 1993, a empresa vem realizando avaliações segundo os critérios de

excelência do PNQ, com participação de todos os Gerentes e empregados nesse esforço

para alcançar a excelência. Sua missão e valores decorrentes do Planejamento Estratégico

sempre nortearam os rumos à excelência, desde a implantação da Gestão pela Qualidade

Total, em 1993, até o objetivo estratégico de "Atingir a excelência na gestão", constante

do Mapa Estratégico em vigor, sempre definindo e divulgando seus valores e

comportamentos, assim como estabelecendo diretrizes de Gestão rumo à excelência.

Os Planos de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Brasil e no

exterior, incluindo os cursos de mestrado e doutorado, assim como a exigência de todos os

seus gerentes serem pós-graduados lato sensu em Administração de Negócios (MBA),

reforçam fortemente os fundamentos do aprendizado e da melhoria contínua. A

participação de técnicos nos cursos da FPNQ e em auditorias internas e externas, segundo

os critérios de excelência, reforça a cultura e a disseminação desses valores.

As competências individuais dos líderes, estabelecidas pela corporação, e os

comportamentos éticos a serem praticados por todos os empregados são também

referenciais balizadores para a elaboração de projetos de capacitação com o objetivo de

promover a cultura para a excelência.

No caso de empregados de empresas terceirizadas, a cultura para a

excelência é alcançada por exigências contratuais e por necessidades do SGI, identificadas

pelos gerentes de contrato e atendidas pela Gerência de RH.

Existem padrões de trabalho definidos, com alguns registros relatados pelos

entrevistados, tais como: PDRHE, PDRH, Relatórios da Pesquisa de Ambiência

Organizacional. A cultura para a excelência teve início na empresa em 1993, com a

realização de cursos de sensibilização para a GQT, envolvendo todos os empregados.

5.2.4. Sumário – Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

Nos indicadores relacionados ao tema Capacitação e Desenvolvimento das

Pessoas, a média dos respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,69, e o grau de

importância 4,49. O resultado indicou que, tomadas de maneira global, as atividades

relacionadas à capacitação e do desenvolvimento de pessoas estavam em fase de

desenvolvimento, com vistas à sistematização, embora algumas atividades já estejam

plenamente sistematizadas (por exemplo, levantamento de necessidades e planejamento e

desenvolvimento). As atividades analisadas neste tema, de acordo com o levantamento

quantitativo, estão relativamente menos avançadas do que as atividades avaliadas no

núcleo sistemas de trabalho. De acordo com os estágios de desenvolvimento

propostos pela pesquisa, no que tange às práticas relacionadas à Capacitação e

Desenvolvimento das Pessoas, a empresa se posiciona no limite superior do Nível 3

(desenvolvimento com vistas à sistematização), mas muito próxima do nível 4 de

desenvolvimento, onde as atividades são sistematicamente realizadas.

A seguir, serão apresentados exemplos de projetos relevantes que a empresa

vem implementando nos últimos anos, e que poderão gerar avanços ainda maiores na área

temática de capacitação e desenvolvimento no futuro. Um dos projetos mais interessantes

nesta área é a própria Universidade Corporativa, que se consolidou em 2002. O "Programa

Trainee", uma das principais inovações, atingiu 813 novos empregados de nível superior.

Em cursos com duração de seis meses a um ano, os alunos recebem a formação inicial

necessária ao desempenho de suas atividades, o que inclui, além de disciplinas técnicas,

aulas de gestão de negócios.

A especialização do pessoal teve desenvolvimento expressivo, sobretudo

nas áreas de gestão empresarial. Quinze programas de especialização foram

implementados em 2003, em parcerias com universidades brasileiras, entre eles Marketing,

Gestão Estratégica de Negócios, Finanças, Direito, Negócios Internacionais, Mercado e

Gestão de Riscos e Gestão de Ativos e Parcerias.

Na educação à distância, foi consolidado o e-learning pelo campus virtual.

Com mais de 48 mil matrículas de quase 12 mil empregados participantes dos 184 cursos

ativos, a educação via intranet confirmou a empresa como referência também neste campo.

Outro projeto pioneiro no Brasil, a TV Universitária lançou quatro canais,

um deles produzido internamente, com 72 horas diárias de programação educativa

disponível em todas as Unidades. O canal Universidade, com programação variada

divulga, valores, competências e estratégias da Empresa.

A empresa investiu R$ 86,5 milhões no desenvolvimento de pessoal,

conforme publica em seu site, tanto no Brasil como no exterior, com a realização de 23.573

turmas, gerando o equivalente a 3 milhões de homens-horas em treinamento. Foi apurada

uma média de 92 horas de treinamento por empregado.

Embora o resultado da pesquisa tenha demonstrado que as práticas relativas

a Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas estejam entre o nível 3, muito próximo do

nível 4, os investimentos feitos recentemente demonstram a direção e a evolução crescente

de seu nível de desenvolvimento.

100

5.3. Análise do Tema Central - Qualidade de Vida

Neste capítulo, procurou-se avaliar como os fatores relativos ao ambiente de

trabalho e ao clima organizacional são identificados, avaliados e utilizados a fim de

assegurar o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força de

trabalho.

5.3.1. Documentos Pesquisados

As práticas, rotinas, programas e projetos, relativos ao tema central

Qualidade de Vida, foram consultados nos textos produzidos por funcionários da empresa,

por ocasião de um Fórum Interno de RH, realizado em 2003. Entre os temas disponíveis no

material distribuído aos participantes e apresentado no Fórum, estavam:

1. Estudo Comparativo entre o Resultado Quantitativo de Ambiência Organizacional

e os Mapas Cognitivos dos Comentários dos Respondentes.

2. “Queremos Acessar sua Opinião:” Modificações na Pesquisa de Ambiência

Organizacional em 2002.

3. Terceirização e Ambiência: Análise Crítica.

4. Ouvidoria e a Gestão de Pessoas

5. Monitorando a Ambiência Organizacional – Práticas de uma Organização que

Aprende.

6. “É Possível Transformar Drogas em Girassóis”. Fertilize esta Idéia.

101

5.3.2. Análise Quantitativa

A análise quantitativa retrata a percepção da amostra pesquisada durante a

etapa de aplicação do questionário no levantamento diagnóstico. Foi analisado o grau de

desenvolvimento e importância percebido pelos respondentes para o tema Qualidade de

Vida, com base nos escores obtidos nos indicadores incluídos no questionário e nas

medidas descritivas obtidas na amostra (média e moda), que aparecem na tabela abaixo. As

médias obtidas em cada sistema foram posteriormente consolidadas no total geral para o

tema Qualidade de Vida.

CULTURA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA

Questões

Grau de Desenvolvimento

Grau de Importânc

Moda MédiaMod

aMédi

a Política de Saúde e Segurança do Trabalhador 5 4,62 5 4,87

Avaliação do Clima Organizacional 5 4,52 5 4,79 Política de Benefícios 5 4,28 5 4,70

Total Cultura Organizacional e Qualidade de Vida 5 4,46 5 4,77

Figura 18 – Quadro relativos à Cultura

Organizacional e Qualidade de Vida

102

- 1 2 3 4 5

Política de Saúde eSegurança doTrabalhador

Avaliação do ClimaOrganizacional

Política de Benefícios

Cultura Organizacional e Qualidade de Vida (Média)

Grau de ImportânciaGrau de Desenvolvimento

Figura 19 – Gráfico à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida

Nas questões relacionadas à Política de Saúde

e Segurança do Trabalhador, a média dos respondentes para desenvolvimento foi 4,62

para um grau de importância de 4,87, ou seja, o resultado indica que as atividades

relacionadas a este item podem ser classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua

maioria, consideraram que a organização, com a participação de sua força de trabalho,

identifica e trata os perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia.

Nas questões relacionadas ao Clima Organizacional, a média dos

respondentes para o grau de desenvolvimento foi de 4,52 para um grau de importância

4,79, ou seja, o resultado sugere que as atividades relacionadas a este item também são

sistematicamente realizadas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a

organização freqüentemente mede e avalia o bem estar, a satisfação e a motivação dos

diversos tipos de pessoas que compõem sua força de trabalho. Consideram também que a

organização mantém o clima organizacional ideal ao bem-estar, satisfação e motivação das

pessoas, por meio de seus serviços, benefícios, programas e políticas assistenciais.

Segundo os respondentes, os métodos utilizados para promover e medir o bem-estar e a

satisfação dos membros da força de trabalho são reavaliados e revistos periodicamente.

Nas questões relacionadas à Política de Benefícios, a média para

desenvolvimento foi 4,28 para um grau de importância de 4,70, ou seja, o resultado

demonstra que as atividades relacionadas a este item são também sistematicamente

desenvolvidas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a organização possui

uma política de benefícios estruturada, que inclui o acompanhamento sistemático do índice

de satisfação dos colaboradores em relação aos benefícios concedidos, e que há também a

preocupação em avaliar e melhorar as práticas de gestão e os respectivos padrões de

trabalho relativos à qualidade de vida.

103

5.3.3. Análise Qualitativa

A análise qualitativa foi realizada a partir das entrevistas e dos documentos

disponíveis relativos ao tema central – Qualidade de Vida.

Política de Saúde e Segurança do Trabalhador

A Gerência de Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS, atua

de modo integrado na identificação, avaliação, qualificação, quantificação e controle dos

riscos, documentando e divulgando informações por meio do Programa de Prevenção de

Riscos Ambientais – PPRA, promovendo treinamento, elaborando plano de contingência e

disponibilizando informações na sua homepage, segundo relatou o entrevistado,

representante da área de Ambiência Organizacional.

Segundo o mesmo entrevistado, a identificação e a avaliação de riscos e

perigos é um processo dinâmico e contínuo, constituído de etapas complementares e

simultâneas. As Gerências das Unidades identificam e monitoram os empregados e

contratados expostos aos riscos apontados pelo PPRA. Qualquer empregado da empresa

pode registrar uma anomalia no Sistema Integrado de Gestão de Anomalia - SIGA, e

participar ativamente da identificação e tratamento dos riscos associados ao seu próprio

trabalho. A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA elabora os mapas de

risco, realiza inspeções, dissemina informações para a força de trabalho e participa da

investigação de acidentes.

A Área Médica atua de forma integrada, apoiando tecnicamente as ações

desenvolvidas pelas demais Gerências. A Tecnologia de Informação disponibiliza bases de

104

dados e acesso às informações. As atividade e responsabilidades de cada Gerência neste

processo estão detalhadas nos seguintes padrões:

1. Os contratos de prestação de serviços estabelecem, em anexo específico, as

exigências de Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS, que as empresas

contratadas devem satisfazer para poderem iniciar suas atividades. E, por sua vez, a

Gerência de SMS informa às empresas contratadas os riscos e perigos existentes no

local onde suas atividades serão desenvolvidas, bem como assessora na realização

do seu Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO.

2. A Gerência de RH, em conjunto com a Gerência de SMS, identifica os

profissionais especialistas na atividade e atendem às necessidades de treinamento e

desenvolvimento negociadas entre empregados e Gerentes imediatos. Os

contratados de terceiros são absorvidos com as qualificações necessárias exigidas

no contrato de prestação de serviço.

O Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional -

PEGASO, desenvolvido sob a coordenação da empresa, e a implantação do Sistema

Integrado de Gestão – SGI, propiciaram um conjunto integrado de medidas, que promoveu

a revisão dos processos e rotinas de trabalho, adoção de medidas de avaliação e controle,

melhorias nas instalações e capacitação da força de trabalho.

Na homepage do SMS, constam os objetivos, metas e programas detalhados

por Unidade responsável pela execução de suas etapas, com o objetivo de eliminar ou

minimizar os riscos identificados. São exemplos:

1. Programa de Promoção da Saúde: Condicionamento Físico, Antitabagismo e

Antiestresse;

2. Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional;

3. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais;

105

4. Programas de Ergonomia;

5. Prevenção e Recuperação de Dependência Química;

6. Programa de Readaptação Profissional;

7. Espaço Bem-estar (aulas de alongamento, Shiatsu e ginástica laboral);

8. Semana do Meio Ambiente;

9. Semana da Saúde,

10. Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT).

Existem padrões de trabalho, tais como: SIGA; homepage da SMS;

PCMSO; Relatórios Anuais de Realização; Programa Anual de Inspeção de Segurança;

Resultados das inspeções de segurança; Cronograma de Inspeção de Segurança; Modelo de

Relatório de Inspeção; Empregados sob monitoração biológica; Realização de exames

médicos periódicos; Anexo - Requisitos de Contratação SMS; Padrões mínimos de

segurança para diversas atividades; Fichas de Segurança de Produtos; Instruções para

Desocupação da Área; PPRA; Planos e Programas relacionados; e Projetos e Relatórios do

PEGASO. O controle é realizado por Auditorias internas e externas, inspeções e

monitoração gerencial. Os responsáveis são as Gerências das Unidades, o Gerente de SMS,

Médicos do Trabalho e Engenheiros de Segurança. A Periodicidade é um processo

contínuo, com emissão sistemática de relatórios. A Disseminação atinge a todos os

empregados da empresa. Continuidade - Desde 1992. Certificação pelas Normas ISO

14001 e BS 8800 em 2001.

106

Avaliação do Clima Organizacional

A área de Recursos Humanos, corporativamente, vem identificando os

principais fatores que influenciam as pessoas, por meio de uma pesquisa de ambiência

organizacional, realizada desde 1994.

Complementarmente, a empresa identifica fatores específicos relativos a

Ambiência, por meio dos vários mecanismos, tais como:

1. Reuniões com o Gerente de RH;

2. Reuniões quinzenais com o Sindicato;

3. Reuniões "Fale com o Gerente Executivo";

4. Homepage da empresa;

5. Entrevistas de desligamento; e

6. Assistência psicológica.

De acordo com um dos representantes da área de Ambiência, além do

questionário de Ambiência, a empresa disponibiliza ainda, na pesquisa, o espaço "Palavra

Livre", onde os empregados podem fazer críticas e sugestões sobre qualquer assunto de seu

interesse. O questionário é informatizado e disponibilizado em rede para todos os

empregados, e em locais estratégicos da empresa, de forma que todos possam participar da

pesquisa de forma sigilosa. É possível, ainda, o preenchimento do questionário em papel,

não sendo necessária a identificação do respondente.

São investigadas t

rês dimensões da ambiência organizacional:

Dimensão Clima: aborda a satisfação dos empregados em relação a 46 itens

reunidos, por similaridade temática, em 9 variáveis: (1) Benefícios; (2)

Comunicação; (3) Espírito de Equipe; (4) Liderança; (5) Reconhecimento e

107

Recompensa; (6) Relação com o Trabalho; (7) Remuneração; (8) Saúde, Segurança

e Meio Ambiente e (9) Treinamento e Desenvolvimento.

Dimensão Valores e Comportamentos: aborda as percepções dos empregados em

relação aos valores e comportamentos apresentados no Plano Estratégico da

empresa como desejáveis para o desenvolvimento da Companhia e para o alcance

de seus objetivos e metas.

Dimensão Comprometimento com a Empresa: inclui 6 itens utilizados para se

avaliar em que medida os empregados se mostram empenhados em contribuir para

o sucesso da Empresa, se sentem valorizados por ela, identificam boas

oportunidades para si mesmos por trabalharem e por permanecerem trabalhando na

Companhia, e acreditam que, trabalhando nesta empresa, contribuem de forma

importante para o desenvolvimento da sociedade.

No questionário, após a dimensão clima, há um bloco de 5 itens

denominado Opinião Geral. Esse bloco não é exatamente uma dimensão, mas apenas a

reunião de questões relevantes que, por diversas razões, não podem ser incluídas em outras

dimensões, como por exemplo:

“Item 3: Estou bem informado sobre o Plano Estratégico da empresa. Este item foi utilizado numa Dimensão intitulado Condições de Mudança, que esteve presente nas pesquisas de 2000 e 2002, mas não está presente na pesquisa de 2003. Ele foi mantido, porque se considera que é importante saber o nível em que os empregados estão informados sobre o Plano Estratégico da Empresa. Contudo, ele não foi incluído no questionário de Clima porque é discutível se aborda, de fato, um tema que envolve a satisfação dos empregados e o Clima mede satisfação. (Parte de uma apresentação a funcionários cedida pela área de Ambiência Organizacional)”.

A expressão Ambiência Organizacional é utilizada para designar, de forma

resumida, o conjunto dos elementos que dizem respeito ao Clima, ao Nível de

Comprometimento dos Empregados com a Empresa e aos Valores e Comportamentos

108

descritos no Plano Estratégico como desejáveis para o desenvolvimento da Companhia.

Nesse sentido a expressão Pesquisa de Ambiência Organizacional é, então, uma forma

econômica e abrangente de se referir à Pesquisa que investiga seqüencialmente três

Dimensões: (1) O Clima, (2) As percepções dos empregados em relação aos Valores e

Comportamentos desejáveis pela Empresa e (3) O Nível de Comprometimento dos

Empregados com a Empresa.

Na empresa, a Pesquisa de Clima é um importante instrumento de apoio à

gestão e tem o objetivo de identificar o nível de satisfação dos empregados em relação aos

recursos, processos e práticas da Companhia e de subsidiar a administração com

informações sobre os pontos positivos e as possibilidades ou necessidades de melhoria nas

relações de trabalho.

Uma vez feito o diagnóstico, há um comitê que decide as ações de melhoria

que deverão ser desenvolvidas. O mesmo procedimento é empregado com relação ao

diagnóstico de cada Unidade apresentado à Gerência e sua equipe.

Segundo o representante da área de Ambiência Organizacional, os

resultados e ações priorizadas são amplamente divulgados para toda a força de trabalho em

reuniões do Gerente Executivo com os empregados. A implementação das ações é feita

segundo os planos de ação elaborados.

De acordo com uma apresentação cedida pela área de Ambiência

Organizacional, utilizada para explicação, internamente, do processo de aplicação da

pesquisa, pôde-se extrair algumas informações relevantes sobre a Pesquisa de Ambiência:

A empresa tem, em seus três níveis hierárquicos, empregados de mesmo padrão

social e cultural, não havendo necessidade de distinção de categorias.

O preenchimento é voluntário, e a identidade dos respondentes é preservada.

109

Até 1998, abordava somente o clima de trabalho. A partir de 2000, passou a incluir

as três dimensões consideradas até a aplicação de 2002: Clima, Cultura e Mudança.

Até 2000, era realizada a cada dois anos. A partir de 2002, torna-se anual.

A partir de 2002, passaram a ser aferidos indicadores do Balanced Scorecard (BSC)

da empresa.

Instrumento valorizado pelos empregados – 76% de respondentes em 2002;

Possui grande complexidade, abordando aspectos do clima de trabalho, da cultura

organizacional e do alinhamento com a orientação estratégica da empresa;

Tem grande abrangência, incluindo:

Empregados da Empresa no Brasil e exterior;

Requisitados de subsidiárias lotados na empresa;

Em 2002, passou por um amplo processo de revisão, cujos pontos principais foram:

Melhorias no questionário;

Implantação do sistema on-line de aplicação da pesquisa;

Modificações no sistema de análise de dados;

Melhoria no processo de divulgação da Pesquisa e de seus resultados.

Política de Benefícios

Segundo o entrevistado, representante da área de Compensação, este

requisito é atendido por meio de diversas atividades, programas e serviços disponibilizados

pela área de apoio da empresa. Dentre os serviços colocados à disposição da força de

trabalho destacam-se os seguintes:

1. Transporte, restaurante e postos bancários;

2. Atividades desportivas e sociais por intermédio do Clube de Empregados;

3. Atendimento médico;

110

4. Avaliação e encaminhamento psicológico e social.

Na área de benefícios, além dos corporativos (Assistência Médica,

Programa Próprio de Previdência da Empresa, Benefícios Educacionais, Programa de

Assistência Especial), são oferecidos programas específicos da empresa, visando à

melhoria do bem-estar e motivação, a saber:

1. Espaço Bem-Estar (aulas de alongamento, Shiatsu e ginástica laboral);

2. Coral, Teatro, Grupo de Artes;

3. Programa Vida (grupo voluntário, criado com o objetivo de ajudar instituições

carentes).

4. Comemoração do Dia do Trabalhador;

5. Confraternização de Final de Ano;

6. Festa do Dia da Criança e Colônia de Férias para filhos de empregados.

7. Ciclo de Palestras que objetiva promover debates sobre diversos temas,

possibilitando reflexões que contribuam para o desenvolvimento e motivação das

pessoas, tendo como tema as Prioridades Vitais.

Os empregados de empresas contratadas utilizam transporte, restaurante,

atendimento médico, postos bancários, clube de empregados e atividades coletivas dos

programas de bem-estar.

111

5.3.4. Sumário – Cultura Organizacional e Qualidade de Vida

Nas questões relacionadas ao tema central – Cultura

Organizacional e Qualidade de Vida, a média dos respondentes para o nível de

desenvolvimento foi 4,46, para um grau de importância de 4,77. De forma geral, o

resultado demonstra que as atividades relacionadas a este tema são desenvolvidas de forma

sistêmica.

De acordo com o modelo de desenvolvimento proposto pela

pesquisa, essa empresa, no que tange às práticas relacionadas à Cultura Organizacional e

Qualidade de Vida, está no Nível 4 de desenvolvimento, o Nível Sistematizado. Esse nível

indica que as atividades neste tema já estão plenamente implantadas e que acontecem

regularmente, buscando seu aperfeiçoamento e melhorias constantes.

112

5.4. Análise do Tema Central - Resultados Relativos às Pessoas

Neste capítulo, procurou-se avaliar se existem indicadores relativos à

pessoas, e se estes são analisados, comparados, e servem de referência para busca de

melhorias.

5.4.1. Documentos Pesquisados

Os documentos relativos ao tema central – Resultados das Pessoas, não

puderam ser mencionados, pois tratam de informações consideradas sigilosas pela

empresa.

5.4.2. Análise Quantitativa

RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS

Questões

Grau de Desenvolvimento

Grau deImportância

Moda Média ModaMédi

aResultados relativos às Pessoas 4 3,70 5 4,53

Total Resultado relativo às Pessoas 4 3,70 5 4,53

Figura 20 – Quadro referente a Resultados Relativos às Pessoas

113

0 1 2 3 4 5

Resultadosrelativos às

Pessoas

Resultados Relativos às Pessoas (Média)

Grau de Importância

Grau de Desenvolvimento

Figura 21 – Gráfico referente a Resultados Relativos às Pessoas

Nas questões relacionadas ao tema central, Resultados Relativos às

Pessoas, a média dos respondentes foi de 3,70 para um grau de importância 4,53, ou seja,

de forma geral, o resultado demonstra que as atividades relacionadas a este tema estão em

fase de desenvolvimento com vistas à sistematização.

De acordo com o modelo de desenvolvimento proposto pela

pesquisa, a empresa estaria posicionada no Nível 3, no que tange às suas práticas

relacionadas ao acompanhamento de resultados de seus investimentos em pessoas, mas

estaria próxima do Nível 4 de desenvolvimento, o Nível Sistematizado.

Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a organização mantém

um processo de medição da eficácia dos processos de sistemas de trabalho, capacitação e

desenvolvimento e qualidade de vida, e que os resultados relativos às pessoas são

favoráveis, demonstrando bons níveis de desempenho em relação às informações

comparativas. Existiriam, ainda, grupos de trabalho refletindo e avaliando o impacto dos

resultados globais da gestão de recursos humanos na consecução das estratégias

organizacionais.

5.3.5. Análise Qualitativa

Não foi possível realizar a análise qualitativa dos resultados relativos às

pessoas, pois não foi autorizado o acesso às informações desta ordem.

114

5.3.6. Sumário – Resultados Relativos às Pessoas

De acordo com o modelo de desenvolvimento proposto pela pesquisa, a

empresa estaria posicionada no Nível 3, que demonstra que as atividades relacionadas a

este tema estão em fase de desenvolvimento com vistas à sistematização.

Durante as entrevistas, todos os representantes das

áreas foram questionados sobre esse tema, e fizeram referência à metodologia selecionada

para a avaliação do desempenho empresarial - Balanced Scorecard (BSC). Segundo os

dados disponíveis na homepage da empresa, dois parceiros foram escolhidos para dar

suporte a empresa neste processo: a Symnetics Business Transformation, consultoria que

representa Kaplan e Norton na América Latina, responsável pela aplicação e

desenvolvimento da metodologia; e a Hyperion Solutions, fornecedora da aplicação

Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia que serviu de base para todo o projeto.

Segundo os representantes das principais áreas de RH que foram

entrevistados, o Balanced Scorecard tem abrangência em toda a companhia. Do Presidente

à cada área e unidade, todos dispõem de painel de desempenho com mapa estratégico,

indicadores, metas e iniciativas.

Segundo o representante da área de Planejamento e Avaliação de RH, a área

de RH fornece indicadores para o mapa estratégico, tais como: ISE - Índice de satisfação

dos empregados: Média global do Clima (média das médias das nove variáveis do Clima),

Nível de comprometimento com a Empresa; Média global dos seis itens da Dimensão

Comprometimento com a Empresa.

115

Tais índices dão apoio à Alta Direção na tomada de decisões

estratégicas, permitindo previsionar impactos sobre cenários críticos e de mudanças.

5.5. Análise da Direção Estratégica

Neste capítulo, procurou-se avaliar como a organização articula as ações da

área de RH com os objetivos organizacionais.

5.5.1. Documentos Pesquisados

Para análise deste capítulo, foram utilizados todos os documentos já

mencionados nos capítulos anteriores, relativos aos temas centrais da pesquisa. Esses

documentos relatam como a empresa procurou alinhar suas práticas de RH às estratégias

organizacionais.

5.5.2. O Delineamento Estratégico

A empresa estabeleceu, em outubro de 1999, seu Plano Estratégico 2000-

2010, que representou um referencial para a inserção da empresa num ambiente

competitivo, pautado numa profunda análise das oportunidades de negócios no Brasil e no

exterior. Nele foram definidas as diretrizes de negócios e de gestão que nortearão as

atividades da empresa até o ano 2010, objetivando seu crescimento, maior rentabilidade,

consolidação da posição de liderança no Brasil e ampliação de sua presença no mercado

internacional.

116

O Plano abrangeria, ainda, uma agenda de mudanças na empresa, para a

concretização de sua visão, constituída por 12 projetos orientados por quatro diretrizes

gerenciais, a saber:

Rentabilidade: desenvolver e implantar um processo de avaliação empresarial;

Produtividade: buscar a elevação da eficiência organizacional;

Recursos Humanos: assegurar o envolvimento e comprometimento das

pessoas com as novas diretrizes da Empresa;

Clientes: orientar os esforços da Empresa para a busca e atendimento de seus

clientes.

Por meio do desdobramento desse Plano, a empresa pretenderia atingir seu

objetivo de tornar-se uma empresa de energia com marcante presença internacional e

liderança na América Latina, e valorizar ao máximo os ativos de seus acionistas e suas

fontes de receita.

A Visão de 2010 estimulou o redesenho da área de RH e criou espaço na

agenda de mudanças para ênfase na captação, desenvolvimento e retenção de talentos e

competência, além de reforçar a importância de se vincular o desempenho aos sistemas de

conseqüência, de forma que os desdobramentos das metas fossem realizados via processo

GDP – Gestão do Desempenho, possibilitando um acompanhamento rigoroso dos

resultados.

Dentro desse escopo de mudanças, a área de recursos humanos assumiu

função estratégica, um dos pilares fundamentais para o atendimento da visão de 2010 de

ser uma empresa de energia com atuação internacional e líder na América Latina, com

grande foco em serviços e a liberdade de atuação de corporação internacional. No quadro

abaixo, é demonstrado como foi definido a Agenda de Mudanças para o setor de RH.

117

Agenda de Mudanças:

118

Adequar os efetivos às exigências das estratégias e objetivos dos negócios

Implantar uma política de admissão sistemáticaElaborar uma política de incentivo à permanência (retenção de competência)Treinar e recrutar profissionais e gerentes para atuação internacionalElaborar planos de incentivos para os casos específicos de desmobilizaçãoImplantar instrumentos de gestão facilitadores da mobilização internaAprimorar as práticas de mobilidade interna (transferência) de pessoal

Promover uma cultura empresarial que enfatize resultados de equipes e indivíduos

Preservar e aprimorar as competências técnicas

Mobilizar talentos e desenvolver competências gerenciais

Promover práticas de gestão que fortaleçam a motivação, satisfação e comprometimento dos empregados.

Vincular as práticas de Recursos Humanos com desempenhoRever a estrutura remuneratória

Fortalecer a capacitação técnica, um dos pontos de referência da empresa.Conectar bônus com desempenho individual

Criar mecanismos de gerenciamento de desempenho da liderançaIntensificar a capacitação e recrutamento para redução do hiato de competências

Praticar um processo de comunicação interativo, estruturado e sistemático entre a empresa e seus empregados, fortalecendo as relações no trabalhoUtilizar o gerenciamento de desempenho para desdobramento dos objetivos e metas da empresa em compromissos de trabalho de equipes e pessoasReconhecer a contribuição das pessoas e equipes na concretização dos objetivos da empresaUnificar as políticas de recursos humanos no país e no exterior

Recursos Humanos

Figura 22 – Agenda de mudanças da área de RH da Empresa Brasileira

de Energia

Para garantir o alinhamento organizacional, a empresa definiu também um

conjunto de Comportamentos e Valores que dariam sustentação ao atendimento de suas

metas. Tais como:

Comportamentos

Acompanhamento rigoroso dos resultados;

Transparência nas relações com o Governo, comunidade e com os públicos de

interesse da empresa;

Ênfase na integração e no desenvolvimento do trabalho de equipe;

Liderar pelo exemplo;

Ética nos negócios.ValoresValorização dos principais públicos de interesse:

acionistas, clientes, empregados, sociedade, Governo e as comunidades em que a

empresa atua;

Valorização das competências tecnológicas e aprimoramento contínuo dos produtos

e serviços;

Respeito e preservação do meio ambiente;

Busca permanente da excelência empresarial;

Foco na obtenção dos resultados;

Espírito empreendedor e de superar desafios.

119

A empresa atualizou também suas políticas corporativas para orientar suas

estratégias de negócios, dando destaque para a manutenção das práticas de governança

corporativa, disciplina de capital e responsabilidade social.

120

Da mesma forma, a Política Corporativa de Recursos Humanos também foi

redefinida para atender ao Plano 2010. Conforme demonstra uma apresentação cedida pelo

representante da área de competências.

Esse processo culminou em novo modelo de gestão e no desenvolvimento

de programas de adequação e retenção de talentos, abrindo espaço para os empregados

desenvolverem seu potencial e criatividade e, conseqüentemente, beneficiarem-se dos

resultados da empresa. Entre os principais programas na área de RH estaria a Gestão de

Competências.

A implantação do plano estratégico exigiu uma série de ajustes, entre eles a

adequação e retenção de competências-chave, identificadas como aquelas de alto impacto

no mercado e elevado grau de influência na conquista da liderança competitiva.

Com o Projeto - Gestão de Competências, a adequação foi inicialmente

focada em diretores, gerentes-executivos e gerentes, grupo em que a empresa vinha

apresentando maior perda de profissionais para o mercado.

Também foi criada a função de consultor técnico, importante instrumento de

gestão para reconhecer e recompensar os empregados que se destacam por sua capacidade

técnica. Inicialmente, foram designados 349 empregados para a função - aproximadamente

1,0% do quadro de pessoal.

Além disso, foi iniciada a revisão das práticas de recursos humanos nas

áreas de Gerenciamento de Desempenho, Educação Empresarial, Recrutamento e Seleção,

e Recompensa, destinada a reduzir os hiatos entre o perfil atual da gerência e as

competências necessárias à realização dos objetivos traçados no plano estratégico. Ainda

no campo de reconhecimento e recompensa, a empresa instituiu, em 2000, o bônus por

desempenho, cujo objetivo seria distinguir empregados com alto desempenho, e que

tenham contribuído de forma diferenciada para o alcance de resultados.

121

A nova Política de Recursos Humanos e os Princípios de RH, foram

extraídos da homepage da empresa:

Política de RH

Atrair, mobilizar, desenvolver e reter pessoas, investindo em seus talentos e

aprimorando as competências;

Adequar efetivos e praticas de compensação às estratégias e objetivos do negócio;

Promover um processo permanente de negociação com os representantes da força

de trabalho;

Promover práticas de gestão que estimulem a motivação e a satisfação no trabalho,

que fortaleçam o comprometimento de todos os empregados com as metas

corporativas e com os princípios estabelecidos no Código de Ética da empresa;

Estimular e reconhecer o exercício da cidadania por todos os empregados e as

iniciativas vinculadas à responsabilidade social da empresa;

Promover uma cultura empresarial única que respeite os valores locais e priorize o

reconhecimento e a recompensa pelos resultados das equipes e dos indivíduos;

Compatibilizar as práticas de terceirização com as Políticas de RH e de Segurança

de Informação e com a gestão do conhecimento sobre o core business da empresa.

Princípios de RH

Desenvolvimento de RH

O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve ser um processo planejado,

com a finalidade de proporcionar o contínuo aprimoramento a todos os empregados, e deve

estar orientado tanto para a realização dos objetivos da Companhia, quanto para o

crescimento individual.

122

Cabe ao gerente facilitar o desenvolvimento de sua equipe, e ao empregado

a busca do constante autodesenvolvimento.

O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve, mais do que ensinar, levar

os empregados a aprenderem a aprender, e a assumirem o compromisso de transferência da

experiência e dos conhecimentos.

Desenvolvimento Gerencial

O desenvolvimento gerencial deve ser um processo permanente e

sistemático, consistente com o modelo de Gestão da Companhia, que contemple a

identificação, o desenvolvimento, preferencialmente nas situações de trabalho, a avaliação

e a movimentação de empregados para constituir o quadro gerencial, com objetivo de

constante aprimoramento da ação gerencial.

Relações no Trabalho

Deve-se buscar permanentemente a melhoria da qualidade de vida no

trabalho, fortalecendo as relações com os empregados, melhorando os processos de

comunicação institucionais e interpessoais, estimulando a relação de parceria entre

gerentes e equipes e mútuo comprometimento com os objetivos organizacionais.

Deve-se estabelecer uma interação construtiva e de respeito mútuo com os

sindicatos e entidades de classe, na medida que estes representem os interesses dos

empregados.

Remuneração

A estrutura de Remuneração deve refletir as exigências e responsabilidades

dos cargos e funções, assegurada a consistência interna e a competitividade de mercado.

123

Além disso, deve considerar a contribuição individual, as condições de trabalho, as

peculiaridades regionais, a capacidade financeira da Companhia, bem como os resultados

por ela alcançados.

A estrutura de cargos deve ser dinâmica, flexível, compreender cargos

amplos e encarreirados, objetivando o melhor aproveitamento da força de trabalho, e

permitindo a progressão funcional / salarial dos empregados.

Gerenciamento de Desempenho

O Gerenciamento de Desempenho de Pessoal deve ser um processo

participativo e de permanente de melhoria de resultados, que implique negociação, fixação

e avaliação de compromissos entre gerentes, equipes e empregados.

O gerente imediato deve ser o responsável direto pela condução do processo

de Gerenciamento de Desempenho de Pessoal, valendo-se deste para desenvolver

empregados e equipes, reconhecer e recompensar diferencialmente os vários desempenhos,

identificar potenciais e melhorar a qualidade da ação gerencial.

Força de Trabalho

O ingresso na Companhia deve se dar por processo seletivo competitivo,

com condições e critérios divulgados de forma ampla e transparente.

A progressão funcional do empregado nas carreiras e funções deve ser

condicionada ao potencial e ao desempenho individual, entendido este como contribuição

efetiva para resultados.

O fluxo de empregados, envolvendo ingressos, movimentações e saídas,

deve ocorrer dentro da condição de preservação da experiência, competência e memória da

Companhia.

124

Benefícios

Os programas de Benefícios devem ser direcionados para o atendimento de

necessidades básicas, bem-estar físico e social, contribuindo para a qualidade de vida dos

empregados, aposentados e dependentes. A participação do beneficiário no custeio é

indispensável, e os programas devem ter caráter supletivo, utilizando-se prioritariamente

dos recursos da comunidade.

Saúde

As atividades de Saúde Ocupacional devem visar à obtenção de níveis

elevados de saúde, entendida como bem-estar e plena capacidade do indivíduo de usufruir

uma vida social e economicamente produtiva. Devem concentrar-se na prevenção e

controle de riscos à saúde, relacionados aos ambientes e condições de trabalho e se orientar

para a proteção da saúde dos empregados de forma integral.

6. Avaliação dos Resultados

125

Neste capítulo, procurou-se avaliar os índices totais dos Temas

Centrais: a) Sistemas de Trabalho; b)Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas;

c)Cultura Organizacional e Qualidade de Vida; e, d) Resultados Relativos a Pessoas.

SUMÁRIO TOTAL GERAL

QuestõesGrau de

DesenvolvimentoGrau de

ImportânciaModa Média Moda Média

Estrutura Organizacional 5 4,13 5 4,59

Estrutura de Cargos 3 3,16 5 4,46

Recrutamento e Seleção 4 3,30 5 4,27

Comunicação e Integração 4 3,91 5 4,54

Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira 4 3,79 5 4,45

Avaliação de Desempenho 5 3,93 5 4,58

Total Sistema de Trabalho 4 3,74 5 4,49

Levantamento e Identificação das Necessidades de Capacitação 4 4,35 5 4,45

Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação 4 3,89 5 4,50

Avaliação e Análise da Eficácia dos Proc. de Desenv. e Capacitação 3 3,13 5 4,40

Aconselhamento de Carreira 3 2,88 5 4,23

Cultura pela Excelência 4 3,77 5 4,28

Gestão do Conhecimento 5 3,99 5 4,46

Total Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas 4 3,69 5 4,41

Política de Saúde e Segurança do Trabalhador 5 4,62 5 4,87

Avaliação do Clima Organizacional 5 4,52 5 4,79

Política de Benefícios 5 4,28 5 4,70

Total Cultura Organizacional e Qualidade de Vida 5 4,46 5 4,77

Resultados relativos às Pessoas 4 3,70 5 4,53

Total Resultados relativos às Pessoas 4 3,70 5 4,53

Figura 23 – Quadro Sumário Geral

Nas questões relacionadas ao tema Sistemas de Trabalho, a média no grau

de desenvolvimento foi 3,74 para um grau de importância de 4,49. Nas

questões relacionadas ao tema Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas, a média no

grau de desenvolvimento foi 3,69 para um grau de importância de 4,49. Nas

questões relacionadas ao tema Cultura Organizacional e Qualidade de Vida, a média

dos respondentes foi de 4,46 para um grau de importância 4,77. Essa foi a área temática

considerada mais importante pelos respondentes de modo geral, e segundo eles, é também

126

aquela onde o nível de desenvolvimento está mais próximo ao nível de importância na

empresa estudada. Nas questões relacionadas ao tema Resultados Relativos às Pessoas, a

média no grau de desenvolvimento foi 3,70 para um grau de importância 4,53. Embora

essa seja a segunda área mais importante para os respondentes, também parece ser aquela

onde há maior discrepância entre o nível de importância e o desenvolvimento observado na

empresa.

No total geral, a média para grau de desenvolvimento geral da GRH na empresa,

segundo os participantes, foi 3,90. De forma geral, o resultado demonstra que as principais

atividades de RH estão sistematizadas, com algumas atividades em desenvolvimento com

vistas à sistematização, conforme analisado anteriormente. De acordo com o

modelo de desenvolvimento proposto pela pesquisa, esta empresa, se posiciona no terço

superior do Nível 3, já bem próxima do Nível 4 de desenvolvimento, denominado Nível

Sistematizado.

127

Grau de Importância x Grau de Desenvolvimento (Média)

Total Sistema de Trabalho

Total Capacitação eDesenvolvimento das Pessoas

Total Cultura Organizacional eQualidade de Vida

Total Resultados relativos àsPessoas

Grau de Desenvolvimento

Grau de Importância

Figura 24 – Gráfico comparativo entre o grau de desenvolvimento e o grau

de importância dos itens pesquisados

7. Limitação do Método

Por se tratar de um levantamento diagnóstico em uma empresa específica,

os resultados deste estudo não permitem uma generalização, na verdade, fornece

informações específicas para o contexto da empresa pesquisada.

A impossibilidade de uso de informações a respeito dos processos, métodos

e ferramentas utilizados pela empresa foi a maior limitação, já que impediu maior

aprofundamento na descrição de suas melhores práticas, o que poderia servir de referências

a outras empresas, já que na área de RH há uma grande carência de modelos eficientes e

referências de excelência na administração da GERH. A dificuldade se estendeu durante

todo o processo da pesquisa de campo, uma vez que todos os entrevistados, por exemplo,

demonstravam querer resguardar, ao máximo, as informações durante a entrevista,

dificultando o detalhamento de cada processo, o que fez com que esta etapa da pesquisa

ultrapassasse o tempo do cronograma planejado. É preciso ressaltar também o interesse dos

membros da empresa em passar a melhor imagem possível, o que pode ter causado um

certo víeis positivo nas informações prestadas.

O instrumento utilizado para avaliação dos níveis de desenvolvimento da

GERH está em fase de construção, e a versão utilizada nesta pesquisa será aperfeiçoada, no

futuro, para aplicação em outras empresas, por isso, esta versão pode ter deixado de fora

algumas questões relevantes para um mapeamento desta natureza. E aumentar o número de

questões neste instrumento (anexo 2) poderia levar à fadiga dos respondentes. No universo

128

de aproximadamente 100 funcionários lotados na área de RH em todo o Brasil,

responderam ao questionário 6% deste mesmo universo.

7. Conclusões e Recomendações

De acordo com o estudo realizado, verificou-se que a empresa pesquisada,

posiciona-se, numa escala de 1 a 5 de desenvolvimento na Gestão Estratégica de RH,

muito próxima do nível 4, o Nível Sistematizado, onde a maioria das atividades de RH

estão implantadas, e acontecem regularmente de forma sistêmica. As empresas desse nível

possuem as seguintes características:

Estrutura de cargos que proporcione flexibilidade, resposta rápida, aprendizado e

cooperação entre os membros e a organização;

Processo de recrutamento e seleção que leve em conta os requisitos de desempenho

e práticas de igualdade e justiça, e tenha como base as competências essenciais da

organização;

Possui um programa especial de integração de novos colaboradores;

Utiliza a metodologia de trabalho em equipe;

Possua iniciativas que alinhem o sistema de remuneração ao sistema de avaliação

de desempenho;

Avalie o desempenho da sua força de trabalho regularmente baseado num rol de

competências;

Identifique as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas;

Possua áreas, grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo sobre a gestão do

conhecimento;

129

Mantêm um clima organizacional propício ao bem-estar; à satisfação e à motivação

das pessoas;

Realiza a avaliação e monitoramento do clima organizacional;

Construa uma política de benefícios e de qualidade de vida; e,

Mensura os resultados relativo às pessoas no que se refere as atividades vinculadas

à Sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento e Qualidade de Vida.

De acordo com os estudos de Snell at al. (2001), o 3º Estágio de Recursos

Humanos Estratégico, denominado, Potencial Competitivo, que representa o nível 5 de

desenvolvimento, proposto pela presente pesquisa, possui as seguintes características:

Direção Estratégica

Competição baseada no conhecimento

Inovação e mudança

Fonte de informação e alianças

Rede de organizações

Estratégia de RH

Formação de Estratégias

Competências

Conhecimento (aprendizagem organizacional) e cultura organizacional (valores)

Parâmetros Fundamentais

O valor estratégico do capital

Especialidade

130

Criação, transferência e integração de Conhecimento.

Agilidade (flexibilidade e ajuste)

Múltiplos Sistemas de RH

Capital Intelectual

Competências

Balance Scoredcard

Logo, uma empresa que esteja próxima desta perspectiva, apontada por

Snell. at al., poderia ser classificada num estágio mais avançado de Gestão de Recursos

Humanos. Observa-se, então, pela análise das práticas da Empresa Brasileira de Energia,

que essa empresa está de fato trilhando um caminho, cujo resultado será de uma empresa

potencializada e competitiva, como demonstrou a análise dos resultados desta pesquisa.

Segundo Snell at al., o paradigma de RH que está emergindo

hoje reflete uma tendência da administração estratégica que valoriza o conhecimento

baseado na competição. Os sistemas de RH estão começando a projetar, desenvolver e

reforçar idéias relativas a capital intelectual e à gestão do conhecimento que vão ao

encontro da formação de estratégias. Da mesma maneira que as empresas estão

estabelecendo redes de alianças e parcerias para complementar suas competências

essenciais, a arquitetura de RH passa a tratar das diferentes possibilidades de relações com

os colaboradores, além de apoiar a gestão do conhecimento, a agilidade e flexibilidade

organizacional.

A Empresa Brasileira de Energia parece estar de fato participando de uma

parcela de empresas Brasileiras que, para se tornarem competitivas e potencializadas,

decidiram pela modernização de sua gestão de pessoas, repensando sua estrutura e

sintonizando suas práticas de GRH às exigências de um mercado que, cada vez mais,

131

reconhece e valoriza a produção de conhecimento. Tais empresas estão se preparando para

enfrentar esses desafios cientes de que para isso precisam preparar seu ambiente interno, da

captação de novos talentos, criação de instrumentos de desenvolvimento, até o foco em

mecanismos de retenção de sua força de trabalho, que favoreçam a níveis crescentes de

excelência organizacional.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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136

Anexo 1

Questionário qualitativo utilizado pelo pesquisador nas entrevistas semidirigidas.

Composição da força de trabalho:

1. As estratégias de recursos humanos da empresa consideram em suas decisões os diferentes tipos de capital humano necessários ao negócio? (ex: expectativas sobre cada grupo; desenvolvimento de cada grupo, etc..)

2. Avaliam e consideram em suas decisões que trabalho deve ser feito internamente, pelo seu quadro próprio e que trabalho pode ser terceirizado? Ela assegura a integração destes trabalhos?

Cultura e controle da força de trabalho:

3. As políticas e os sistemas de RH levam em consideração diferentes sub-culturas (seus valores, ética de trabalho, etc) dos diferentes níveis (por exemplo, trabalhadores do conhecimento versus trabalhadores em posições tradicionais)?

Competências da força de trabalho: 4. São definidos e avaliados periodicamente que grupos de habilidades contribuem

para as competências centrais da empresa? 5. Existem estratégias de RH para alavancar estas competências? 6. A empresa se preocupa em transferir e integrar conhecimento entre trabalhadores?

Sistemas de Trabalho:

7. Como se estruturam e se organizam os processos relativos aos Sistemas de Trabalho?

7.1. Estrutura Organizacional7.2. Estrutura de Cargos7.3. Desenvolvimento de Carreira7.4. Comunicação7.5. Recrutamento e Seleção7.6. Avaliação de Desempenho7.7. Cultura Organizacional

137

7.8. Remuneração e Recompensa

Capacitação e Desenvolvimento:

8. Como se estruturam e se organizam processos relativos à Capacitação e Desenvolvimento?

8.1. Levantamento e identificação das necessidades de Capacitação8.2. Integração de novos membros8.3. Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação8.4. Avaliação e análise da eficácia de capacitação e desenvolvimento8.5. Desenvolvimento individual8.6. Coaching8.7. Mentoring8.8. Cultura pela Excelência

Qualidade de Vida:

9. Como se estruturam e se organizam os processos relativos à Qualidade de Vida?

9.1. Política de saúde e segurança do trabalhador9.2. Avaliação do Clima Organizacional9.3. Políticas de benefícios9.4. Responsabilidade Social

Resultados de Recursos Humanos:

10. Como se estruturam e se organizam os processos relativos à Resultados de Recursos Humanos ?

10.1. Há indicadores de eficácia dos sistemas de trabalho?10.2. Há indicadores de capacitação e de desenvolvimento das pessoas?10.3. Há indicadores de qualidade de vida?10.4. Há indicadores que demonstrem bons níveis de desempenho em relação às informações comparativas?

138

Anexo 2

QUESTIONÁRIO

Prezado Colaborador,

Esta pesquisa tem o objetivo de avaliar as práticas de Gestão de Recursos Humanos na empresa onde você atua. Não será necessário se identificar, porém para uma melhor análise sobre o assunto, solicitamos que as perguntas abaixo sejam respondidas.

Sexo:Idade:Função:Tempo de trabalho na empresa:Tempo de trabalho na área de RH nesta empresa:Região do país onde trabalha:Área da empresa onde atua (ex: departamento/divisão):Nível de atuação (ex: direção; gerência média; supervisão; funcionário):

Analise os itens a seguir, considerando dois aspectos: grau de aplicação na empresa e grau de importância de cada item. Utilize as escalas abaixo:

GRAUDE APLICAÇÃO SIGNIFICADO

GRAU DE IMPORTÂNCIA SIGNIFICADO

1. Não é realizado. 1. Nada importante

2.Não é realizado mas está

em estudo para implantação.

2. Pouco importante

3. Está em implantação. 3. Importante

139

4.Está implantado e

acontece regularmente.4. Muito importante

5.Está implantado e é

regularmente revisto.5. Imprescindível

140

SISTEMAS DE TRABALHOIntensidade de

AplicaçãoImportância para

a estratégia1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Estrutura Organizacional

1. Há um organograma formal onde estão representadas as responsabilidades e atribuições dos cargos e das áreas.

2. A área de recursos humanos participa da formulação dos planos estratégicos da organização.

3.As estratégias estabelecidas para área de recursos humanos são desenvolvidas e periodicamente reavaliadas por toda equipe incluindo a gerencia executiva.

4. Há um orçamento definido para que a área de recursos humanos possa planejar suas ações com autonomia.

5. As estratégias de recursos humanos estabelecidas tomam como referência modelos de excelência.

6. Indicadores são utilizados na revisão dos planos estratégicos de RH e na tomada de decisão dos gestores.

Estrutura de Cargos

7. Os cargos são definidos e implementados para proporcionar flexibilidade, resposta rápida, aprendizado e cooperação.

8.Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos da estrutura de cargos na consecução das estratégias.

Recrutamento e Seleção

9.A organização possui métodos de seleção e contratação, interna e externa, que levam em conta os requisitos de desempenho e práticas de igualdade e justiça.

10. O Recrutamento e Seleção têm como base às competências essenciais previamente definidas pela empresa.

11. Existe o processo de busca direta de candidatos no mercado (hunting).

12. A organização estabelece e mantém uma política documentada na condução das atividades de Recrutamento e Seleção.

13.Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos da estrutura de Recrutamento e Seleção na consecução das estratégias.

Comunicação e Integração

14.Há estímulo à cooperação, flexibilidade, comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre as pessoas de diferentes localidades, setores e unidades.

15. A empresa tem programa especial de integração de novos colaboradores.

16. A empresa utiliza a metodologia do trabalho em equipe.

17. A empresa possui veículos eficientes de comunicação interna.

18.A organização estabelece e mantém uma política documentada com o objetivo de ouvir e responder às dúvidas de seus colaboradores.

19. Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos das atividades de comunicação

interna e integração na consecução das estratégias.

SISTEMAS DE TRABALHOIntensidade de

AplicaçãoImportância para

a estratégia1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira

20.A organização possui formas de remuneração e reconhecimento que estimulam o alcance de metas de alto desempenho e promovem a cultura da excelência.

21. A empresa possui um plano formal de administração de cargos e salários.

22.A organização possui formas de alinhar o sistema de remuneração ao sistema de avaliação de desempenho favorecendo aumentos salariais (méritos, promoções, enquadramentos, incentivos, bonificações e premiações).

23. O corpo gerencial está devidamente informado sobre os conceitos e mecanismos internos da administração salarial.

24. A empresa possui um Programa de Remuneração Variável e de Distribuição de Bônus.

25.A organização possui métodos de rotação no trabalho e progressão na carreira para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas.

26.Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos das atividades de Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira na consecução das estratégias.

Avaliação de Desempenho

27. A organização avalia o desempenho da sua força de trabalho regularmente.

28. O processo está totalmente divulgado e os funcionários estão conscientes de seus mecanismos.

29. O processo está alinhado e enfoca os programas de capacitação e desenvolvimento.

30. O sistema aborda conceitos de metas e resultados qualitativos e quantitativos.

31. O processo é baseado em rol de competências.

32. A empresa aplica a metodologia 360° e Feedback.

33.Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos das atividades de Avaliação de Desempenho na consecução das estratégias.

142

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOASIntensidade de

AplicaçãoImportância para

a estratégia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Levantamento e identificação das necessidades de capacitação

34. A organização identifica as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas.

Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação

35. Os métodos de capacitação e desenvolvimento atendem às necessidades da organização.

36.O processo de capacitação e o desenvolvimento das pessoas levam em consideração às estratégias e planos da empresa.

37.A organização estabelece e mantém uma política documentada na condução das atividades de treinamento e desenvolvimento.

38.Profissionais experientes, que tem expertise em métodos e procedimentos em atividades de capacitação e desenvolvimento, são disponibilizados para guiar todo o processo.

Avaliação e análise da eficácia dos processos de desenvolvimento e capacitação

39.Os métodos de capacitação e desenvolvimento das pessoas são avaliados em relação à sua utilidade de sua eficácia no apoio à obtenção das estratégias da organização.

Aconselhamento de Carreira

40. A empresa adota a prática de coaching para desenvolvimento de suas lideranças.

41. O processo de coaching abrange os níveis intermediários da organização (Supervisão/Coordenação e Lideranças)

42. A empresa adota a prática de Mentoring para desenvolvimento de suas lideranças.

Cultura pela Excelência

43.Os planos de capacitação abordam temas relacionados à cultura para excelência, (como por exemplo: o uso de indicadores de desempenho; dos padrões de trabalho; das informações comparativas e dos métodos de controle e aprendizado).

Gestão do Conhecimento

44. Existem áreas, grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo sobre a gestão do conhecimento.

45. Existe acervo automatizado de Centros de Documentação e Biblioteca.

46. Existe base de Conhecimentos e Publicações Eletrônicas para disseminação via Internet, Intranet ou CD-ROM.

47. A prática de Gestão do Conhecimento permeia toda a organização.

48. A empresa utiliza a prática do e-learning.

143

CULTURA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA Intensidade de

AplicaçãoImportância para

a estratégia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Política de saúde e segurança do trabalhador

49.A organização, com a participação das pessoas da força de trabalho, identifica e trata os perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia.

Avaliação do Clima Organizacional

50.A organização possui métodos para medir e avaliar o grau de bem estar, satisfação e motivação dos diversos tipos de pessoas da força de trabalho.

51.A organização mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, satisfação e à motivação das pessoas por meio de serviços, benefícios, programas e políticas.

52.Os métodos utilizados para promover e medir o bem-estar e a satisfação dos membros da força de trabalho são reavaliados e revistos periodicamente..

Política de benefícios

53.A organização possui uma política de benefícios estruturada que inclua o acompanhamento sistemático do índice de satisfação dos colaboradores em relação aos benefícios concedidos.

54. A organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho relativos à qualidade de vida.

RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOASIntensidade de

AplicaçãoImportância para

a estratégia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Resultados Relativos às Pessoas

55. A organização mensura os indicadores da eficácia dos sistemas de trabalho, incluindo suas metas.

56.A organização mensura os indicadores da capacitação e do desenvolvimento das pessoas que compõe a força de trabalho, incluindo suas metas.

57.A organização mensura os indicadores a qualidade de vida das pessoas que compõe a força de trabalho, incluindo suas metas.

58.Os resultados dos indicadores relativos às pessoas são favoráveis e demonstram bons níveis de desempenho em relação às informações comparativas.

59.Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos dos resultados globais da gestão de recursos humanos na consecução das estratégias.

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