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CENTRO DE EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL DE
VILA NOVA DE GAIA
UFCD 7853
IDEIAS E OPORTUNIDADES DE
NEGCIO
FORMADORA: TNIA MARTINS DA SILVA
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Ideias e oportunidades de negcio
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NDICE
Introduo ........................................................................................................... 4
mbito do manual .............................................................................................. 4
Objetivos .......................................................................................................... 4
Contedos programticos ................................................................................... 4
Carga horria .................................................................................................... 7
1.Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de negcio ............................. 81.1.Noo de negcio sustentvel ....................................................................... 8
1.2.Identificao e satisfao das necessidades .................................................... 9
1.2.1.Formas de identificao de necessidades de produtos/servios para
potenciais clientes/consumidores ..................................................................... 9
1.2.2.Formas de satisfao de necessidades de potenciais clientes/consumidores,
tendo presente as normas de qualidade, ambiente e inovao ........................... 10
2.Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio....................................... 13
2.1.Conceito bsico de negcio .......................................................................... 13
2.1.1.Como resposta s necessidades da sociedade .......................................... 13
2.2.Das oportunidades s ideias de negcio ........................................................ 15
2.2.1.Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias ............................................ 15
2.2.2.Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e mercado (target) ... 16
2.2.3.Descrio de uma ideia de negcio ......................................................... 17
2.3.Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes ........................... 18
3.Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de negcio/mercado ............. 20
3.1.Formas de recolha de informao ................................................................. 20
3.1.1.Direta ................................................................................................... 20
3.1.2.Indireta ................................................................................................ 21
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3.2.Tipo de informao a recolher ...................................................................... 22
3.2.1.O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a concorrncia22
3.2.2.Os produtos ou servios ......................................................................... 233.2.3.O local, as instalaes e os equipamentos ............................................... 24
3.2.4.A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks ..................... 25
3.2.5.Os meios de promoo e os clientes ....................................................... 27
3.2.6.O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos ................ 28
4.Anlise de experincias de criao de negcios .................................................... 31
4.1.Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo .......................... 31
4.1.1.Por sector de atividade/mercado ............................................................ 31
4.1.2.Por negcio .......................................................................................... 32
4.2.Modelos de negcio ..................................................................................... 33
4.2.1.Benchmarking ....................................................................................... 33
4.2.2.Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e segmentao de
clientes ......................................................................................................... 344.2.3.Parceria de outsourcing ......................................................................... 36
4.2.4.Franchising ........................................................................................... 38
4.2.5.Estruturao de raiz .............................................................................. 39
4.2.6. Outras modalidades .............................................................................. 47
5.Definio do negcio e do target ........................................................................ 49
5.1.Definio sumria do negcio ....................................................................... 495.2.Descrio sumria das atividades .................................................................. 50
5.3.Target a atingir ........................................................................................... 51
6.Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios ..................................... 52
6.1.Meios e recursos de apoio criao de negcios ............................................ 52
6.2.Servios e apoios pblicos programas e medidas ......................................... 53
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Introduo
mbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio unidade de formao
de curta durao n7853 Ideias e oportunidades de negcio, de acordo com o
Catlogo Nacional de Qualificaes.
Objetivos
Identificar os desafios e problemas como oportunidades.
Identificar ideias de criao de pequenos negcios, reconhecendo as
necessidades do pblico-alvo e do mercado.
Descrever, analisar e avaliar uma ideia de negcio capaz de satisfazer
necessidades.
Identificar e aplicar as diferentes formas de recolha de informao necessria
criao e orientao de um negcio.
Reconhecer a viabilidade de uma proposta de negcio, identificando os
diferentes fatores de sucesso e insucesso.
Reconhecer as caractersticas de um negcio e as atividades inerentes sua
prossecuo.
Identificar os financiamentos, apoios e incentivos ao desenvolvimento de um
negcio, em funo da sua natureza e plano operacional.
Contedos programticos
Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de negcio
o Noo de negcio sustentvel
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o Identificao e satisfao das necessidades
- Formas de identificao de necessidades de produtos/servios
para potenciais clientes/consumidores
- Formas de satisfao de necessidades de potenciais
clientes/consumidores, tendo presente as normas de qualidade,
ambiente e inovao
Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio
o Conceito bsico de negcio
- Como resposta s necessidades da sociedade
o Das oportunidades s ideias de negcio
- Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias - Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e
mercado (target)
- Descrio de uma ideia de negcio
o Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes
Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de negcio/mercado
o Formas de recolha de informao
- Direta junto de clientes, da concorrncia, de eventuais
parceiros ou promotores
- Indireta atravs de associaes ou servios especializados -
pblicos ou privados, com recurso a estudos de
mercado/viabilidade e informao disponvel on-line ou noutros
suportes
o Tipo de informao a recolher
- O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a
concorrncia - Os produtos ou servios
- O local, as instalaes e os equipamentos
- A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks
- Os meios de promoo e os clientes
- O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos
Anlise de experincias de criao de negcios
o Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo
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- Por sector de atividade/mercado
- Por negcio
o Modelos de negcio
- Benchmarking
- Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e
segmentao de clientes
- Parceria de outsourcing
- Franchising
Estruturao de raiz
- Outras modalidades
Definio do negcio e do target
o Definio sumria do negcio
o Descrio sumria das atividades
o Target a atingir
Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios
o Meios e recursos de apoio criao de negcios
o Servios e apoios pblicos programas e medidas
o Banca, apoios privados e capitais prprios
o Parcerias
Desenvolvimento e validao da ideia de negcio
o Anlise do negcio a criar e sua validao prvia
o Anlise crtica do mercado
- Estudos de mercado
- Segmentao de mercado
o Anlise crtica do negcio e/ou produto
- Vantagens e desvantagens - Mercado e concorrncia
- Potencial de desenvolvimento
- Instalao de arranque
o Economia de mercado e economia social empreendedorismo comercial
e empreendedorismo social
Tipos de negcio
o Natureza e constituio jurdica do negcio
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- Atividade liberal
- Empresrio em nome individual
- Sociedade por quotas
Contacto com entidades e recolha de informao no terreno
o Contactos com diferentes tipologias de entidades (municpios, entidades
financiadoras, assessorias tcnicas, parceiros, )
o Documentos a recolher (faturas pr-forma; plantas de localizao e de
instalaes, catlogos tcnicos, material de promoo de empresas ou
de negcios, etc)
Carga horria
50 horas
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1.Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de
negcio
1.1.Noo de negcio sustentvel
Ideias de negcios existem muitas, mas nem todas so economicamente rentveis o
que as tornam no sustentveis. A sustentabilidade a sobrevivncia do negcio, e
para um negcio poder perdurar no tempo tem de ser rentvel. Parece confuso, mas
no assim tanto!
Listar ideias que obedeam a estes critrios no fcil nem consensual, pois no
certo que todas as empresas nestes sectores consigam manter atividade. Mas por
exemplo, acredito que haver sempre produo de legumes e fruta, contudo isso no
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garante que todas as empresas que se dediquem produo de qualquer um deles
produtos, sobrevivam.
Um negcio para ser sustentvel tem de ser rentvel, mas um negcio rentvel pode
no ter sustentabilidade.
Um negcio sustentvel um negcio capaz de perdurar no tempo, num horizonte
temporal alargado de 10 ou 20 anos. Um negcio rentvel um negcio que gera
lucros (resultados positivos). Podendo apenas ser um negcio de ocasio.
1.2.Identificao e satisfao das necessidades
1.2.1.Formas de identificao de necessidades de produtos/servios
para potenciais clientes/consumidores
As ideias surgem de muitos lados e fontes. De facto, as oportunidades de negcio
esto nossa volta espera de um empreendedor capaz de as identificar e de as
aproveitar.
Numa primeira fase todas as ideias so vagas, contudo atravs de uma anlise cuidada
o empreendedor conseguir dar forma ideia e desenvolv-la.
A maioria das ideias de negcio direcionam-se a um, ou vrios, de trs aspetos:
Novo mercado: Frequentemente ocorrem mudanas nos padres e hbitos de
consumo das pessoas que criam oportunidades de satisfazer melhor as
necessidades das pessoas. No implica o lanamento no mercado de um novo
servio ou produto, mas sim inovao - a forma de dar resposta ao
consumidor que evoluiu.
Nova tecnologia: Alguns novos negcios baseiam-se em novas tecnologias e
tcnicas aplicadas aos processos de produo e servios.
Novo benefcio: A presentao de novas formas de oferecer um produto ou de
prestar um determinado servio.
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O empreendedor precisa de procurar uma ideia de negcio que tenha em conta as
alteraes no mercado e na sociedade sua volta. Todavia, para que uma ideia seja
uma oportunidade importante, antes de mais uma anlise e conhecimento do
mercado e, por acrscimo, das pessoas. Antes mesmo de comear a reunir os recursos
humanos, financeiros ou sociais necessrios ao estabelecimento do negcio.
Assim, o empreendedor precisa de realizar uma anlise genrica inicial da ideia para
perceber se minimamente segura e se existe, de facto, uma oportunidade:
O que que est a criar a oportunidade?
Durante quanto tempo que as condies que criam a oportunidade se iro
manter?
O mercado potencial tem uma dimenso interessante?
Qual a necessidade real para o produto/servio?
Quais so os clientes alvos?
Como que se pode chegar aos clientes alvo?
Qual a sensibilidade ao preo e quanto que o produto/servio vale para os
clientes?
De onde parte a competio? Em que que os concorrentes no esto a
satisfazer as necessidades?
Qual a reao possvel da parte dos concorrentes diretos e indiretos?
A tecnologia a utilizar j est disponvel? Os custos so conhecidos?
Os recursos necessrios para criar a nova empresa esto disponveis?
1.2.2.Formas de satisfao de necessidades de potenciais
clientes/consumidores, tendo presente as normas de qualidade,ambiente e inovao
O empreendedor identifica (ou cria) novas oportunidades de negcio. O desafio
consiste em identificar ideias que sejam reais oportunidades de negcio. A que
mtodos podemos recorrer para procurar uma ideia?
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As ideias podem surgir das mais diversas fontes e contextos (e.g., experincias de
trabalho anteriores, conversas com familiares e amigos, feiras, etc.).
As ideias de negcios tm muitas vezes origem na:
Identificao de necessidades - mediante a pesquisa de necessidades no
satisfeitas e da conceo de produtos e/ou servios para as satisfazer a clientes
dispostos a pagar;
Observao de deficincias - existem produtos/servios passveis de sofrer
algumas alteraes e melhorias (e.g, design de embalagens, servio ao cliente,
preo, espaos fsicos...). Ou seja, pensar o que melhorar quando se constitui
uma empresa semelhante s outras que j tem atividade iniciada; Observao de tendncias - Analisar de perto o mercado e observar tendncias
locais, regionais, nacionais ou internacionais em alguma dimenso ambiental
(e.g., padres de consumo, alterao de gostos e preferncias, entre outras). O
empreendedor ao seguir estas tendncias pode aproveitar oportunidades
emergentes!
Derivao da ocupao atual - Muitos empreendedores deixam o seu emprego
para iniciar a sua prpria atividade. Nesse sentido, no estranho que o
potencial empreendedor identifique a ideia de negcio no seu emprego anterior
(e.g., algo na servio/produto da empresa passvel de ser melhorado, recurso a
meios/inovaes que no esto a ser empregues, etc.).
Procura de novas aplicaes - A procura de novos usos para bens que j
existem. Atravs da anlise e monitorizao dos produtos/servios de empresas
rivais o empreendedor pode detetar formas de melhorar e adequar os produtos
e servios j disponveis no mercado, criando uma nova oferta para o mercado.
Hobbies - Atravs dos hobbies as pessoas podem identificar necessidades ainda
no satisfeitas, ou seja, oportunidades de mercado. Por exemplo, vrias
empresas direcionas para atividades desportivas surgiram das ideias de
praticantes amadores que sentiram a falta de servios e /ou produtos na sua
prtica desportiva.
Imitao do sucesso de outro - So poucos os empreendedores que lanam
empresas com ofertas verdadeiramente novas. Contudo, para ter sucesso
essencial que se analise de perto os motivos pelos quais a empresa-modelo
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est a ser bem-sucedida e onde o empreendedor pode incluir alguma forma de
diferenciao.
Canais de distribuio - fontes de novas ideias, uma vez que conhecem melhor
o mercado (e.g., sugestes de produtos e servios novos desejados pelo
consumidor, de caractersticas preferidas (design, tamanho, etc).
A adaptao e resposta a regulamentaes governamentais pode ser uma fonte
de ideias de novos produtos (e.g., quando o governo emite uma nova
legislao. novas empresas podem ser formadas para suprir com
produtos/servios as necessidades das organizaes).
Os esforos do prprio empreendedor em Investigao e Desenvolvimento
(I&D) so uma fonte de novas ideias.
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2.Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio
2.1.Conceito bsico de negcio
2.1.1.Como resposta s necessidades da sociedade
O processo da criao da empresa, da ideia ao crescimento, dinmico, sendo
constitudo por fases de avano e recuo, integrando dvidas e alteraes e, muitas
vezes, avana devido a acontecimentos pontuais e exgenos. A evoluo deste
processo influenciada por um sistema de variveis que interagem entre si e
influenciam o resultado final.
Por outro lado, raro, a ideia original manter-se constante ao longo do tempo, sem
sofrer quaisquer alteraes ao longo do processo. Esta perspetiva sustentada, por
exemplo, por Drucker, o qual constatou que quando uma nova empresa tem sucesso,
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muitas vezes tal no acontece no mercado-alvo original, nem com os produtos ou
servios originais.
Em consequncia, a maioria dos empreendedores no tem sucesso com a realizao
da sua ideia original. Este facto justifica-se pela evoluo dinmica do negcio (antes e
aps a criao da empresa).
Drucker apresenta a inovao e o empreendedorismo quer como uma prtica quer
como uma disciplina, optando por se focalizar nas aes do empreendedor por
oposio psicologia e temperamento do empreendedorismo. Inclusive considera que
todas as organizaes, incluindo as instituies de ao social, devem tornar-seempreendedoras para sobreviverem e prosperarem numa economia de mercado.
Em suma, pode concluir-se definindo a sociedade como um processo (ou seja, uma
estrutura dinmica) de tipo espontneo (ou seja, no desenhado conscientemente por
ningum); muito complexo, pois constitudo por milhes e milhes de pessoas com
uma infinita variedade de objetivos, gostos, avaliaes e conhecimentos prticos, todos
eles em contnua alterao; de interaes humanas (que so basicamente relaes de
intercmbio que frequentemente se materializam em preos monetrios e se efetuam
sempre de acordo com normas, hbitos ou pautas de conduta), movidas e
impulsionadas todas elas pela fora da funo empresarial.
Esta constantemente cria, descobre e transforma informao ou conhecimento,
ajustando e coordenando de forma competitiva os planos contraditrios dos seres
humanos, e tornando possvel a vida em comum de todos eles com um nmero e uma
complexidade e riqueza de matizes e elementos cada vez maiores.
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2.2.Das oportunidades s ideias de negcio
2.2.1.Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias
Aps ter chegado ideia de negcio, o empresrio poder tomar duas atitudes perante
a mesma: tenta desvaloriz-la, achando que, uma vez que nunca foi explorada, no
tem valor ou, pelo contrrio, adota uma postura demasiado otimista, levando-o a
pensar que possui uma ideia extraordinria a que ir corresponder, sem sombra de
dvidas, um projeto de sucesso.
Em qualquer dos casos, h que tomar algumas precaues face a todas as
condicionantes que podem determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento.
Deste modo, uma postura realista a melhor forma de encarar este processo que no
se esgota aqui. Bem pelo contrrio, esta constitui uma fase muito importante mas
meramente embrionria. Em seguida, a ideia ir ser testada, por forma a determinar
se pode levar constituio de uma empresa com srias probabilidades de xito.
Chegando construo de uma ideia que se constitui como o alicerce do projeto,
atravs das reflexes anteriores, haver que trabalh-la e desenvolve-la, de tal modo
que se aproxime de um anteprojeto de criao de empresa.
pois neste fase, que poderia constituir uma etapa autnoma e intermdia entre a
ideia de negcio e o projeto a si adstrito, que se ir fazer um diagnstico prvio da
ideia encontrada, bem como um aprofundamento e desenvolvimento da mesma.
Para o efeito so utilizados vrios mtodos, normalmente enquadrados em duas
categorias:
Os relacionados com a envolvente socioeconmica, abarcando, algumas
tcnicas de aprofundamento da ideia. Dentro destas so de destacar a anlise
documental, o estudo de casos prticos com recurso a consultores e, mais uma
vez, a observao.
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Os relacionados com a criatividade, que levam ao enriquecimento da ideia de
negcio. Vrios processos podem ser utilizados, no entanto, os mais comuns
so o brainstorming, as listas de atributos e as associaes foradas. Os
mtodos referidos tm apenas carcter indicativo, implicando, nalguns casos, o
domnio de determinadas tcnicas no acessveis a todos. Resultados
semelhantes podero ser conseguidos recorrendo imaginao de cada um.
2.2.2.Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e mercado
(target)
Antes de mais, o/a promotor/a da futura empresa deve tentar alicerar a ideia do
projeto identificando quais as suas vantagens competitivas no(s) mercado(s) em que
pretende atuar.
Deve, desta forma, realizar aquilo que designamos por anlise SWOT, identificando os
pontos fortes e pontos fracos da sua capacidade empreendedora e identificando as
ameaas e oportunidades que se apresentam em funo das capacidades
reconhecidas, assentando na explorao das oportunidades recorrendo aos seuspontos fortes.
O termo SWOT um acrnimo que resume os conceitos de Pontos fortes (Strengths),
Pontos Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A
anlise SWOT um modelo de cenrio ou de posio competitiva de uma empresa no
mercado.
A metodologia de anlise consiste na construo de uma matriz de dois eixos: variveis
internas (pontos fortes e pontos fracos) e variveis externas (Oportunidades e
Ameaas) do cenrio empresarial que permitem a tomada de decises. uma
ferramenta essencial para a criao de uma empresa (elaborao do plano de
negcios) ou na tomada de decises de gesto correntes na empresa.
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A matriz SWOT permite verificar a situao da empresa na sua envolvente empresarial.
Os pontos fortes e fracos representam a situao interna da empresa num momento.
As oportunidades e ameaas esto relacionadas com o futuro.
Um ponto fraco da empresa perante uma envolvente empresarial (ameaa ou
oportunidade) exigir uma tomada de deciso da organizao que atuar com as
medidas mais adequadas para limitar ou eliminar os seus efeitos.
A clientela potencial depende obviamente do mercado a atingir e das caractersticas do
produto ou servio a prestar.
Na anlise de mercado devero ficar bem patentes e respondidas 3 questes:
1 Quem compra o nosso produto?
2 Quanto compra?
3 A que preo compra?
2.2.3.Descrio de uma ideia de negcio
O aperfeioamento da ideia faz-se em dois momentos:
1. A definio do negcio
2. A determinao dos objetivos
Definio do negcio
O empreendedor dever responder por escrito, de forma clara e resumida, s
seguintes questes:
Qual o negcio? Qual o tipo de negcio? (Produo, distribuio, retalho, servio, )
Que produtos vai oferecer?
Quem so os seus clientes?
Quem so os seus fornecedores?
Qual a sua vantagem sobre os seus concorrentes? (na tica dos seus
clientes)
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Como vai colocar no mercado os seus produtos?
Qual a imagem a transmitir?
Est satisfeito? (Neste momento o empreendedor dever reler o que
escreveu, de modo a responder questo com base na consolidao de ideias)
Determinar objetivos
Um negcio vivel se existe uma probabilidade razovel de satisfazer os objetivos do
seu criador:
Objetivos financeiros
Objetivos de satisfao pessoal
Objetivos fundamentais Objetivos secundrios
Objetivos a curto prazo
Objetivos a mdio e longo prazo.
2.3.Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes
Iniciar um negcio inclui no s um conjunto de oportunidades como tambm algunsriscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.
Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas:
Muita concorrncia no mercado;
Inexistncia de clientes;
Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio;
Falta de capital;
Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc
Inexistncia de um plano de negcios.
Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessrio identificar as razes principais que fazem com que os negcios progridam e
cresam.
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Lista de fatores de sucesso do negcio:
1. A sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc
gosta;
2. Os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.
Como desenvolv-los:
1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes.2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de
qualidade
4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades;
5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formao.
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3.Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de
negcio/mercado
3.1.Formas de recolha de informao
3.1.1.Direta
Para a elaborao do Plano de Negcios, necessrio obter uma quantidade de dados
considervel. De facto, meras opinies e intuies no so suficientes e podem mesmo
destruir a credibilidade de uma equipa (e a viabilidade de um negcio). Para a
obteno destes dados podemos recorrer quer a fontes primrias quer a fontes
secundrias de informao.
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Tipicamente como fontes primrias recorre-se a entrevistas, grupos de foco e
inquritos, entre outras fontes em que a informao recolhida diretamente junto dos
futuros utilizadores.
Esta informao carece de tratamento para poder ser utilizada e pode ser difcil ou
morosa de obter, embora possa ser muito til pela aproximao potencial ao mercado,
sendo mais utilizada para uma anlise de nvel micro e uma compreenso dos fatores
crticos de sucesso.
3.1.2.Indireta
As fontes secundrias podem ser publicaes comerciais, relatrios governamentais,
dados estatsticos, entre muitas outras, sendo essenciais sobretudo para as anlises de
nvel macro.
As principais fontes de informao estatstica oficial em Portugal que podero ser teis
na elaborao de planos de negcios so:
INE Instituto Nacional de Estatstica
GEE Gabinete de Estratgia e Estudos (MEE Ministrio da Economia e do
Emprego)
GEP Gabinete de Planeamento e Estratgia (MSSS Ministrio da
Solidariedade e Segurana Social)
Portal Estatstico de Informao Empresarial do Instituto de Registos e
Notariado (MJ Ministrio da Justia)
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional (MEE)
Pordata - Base de Dados Portugal Contemporneo
Banco de Portugal
AICEP Portugal Global
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3.2.Tipo de informao a recolher
3.2.1.O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a
concorrncia
Uma empresa tem sempre associada uma misso, no entanto, esta pode encontrar-se
ou no formalizada. No segundo caso, siga as instrues abaixo; no primeiro, verifique
se a sua estratgia se alterou e, se mediante estas instrues, pode melhorar a
declarao da sua misso.
Defina a sua misso com base num brainstorming, afim de conciliar opinies de duas
ou mais pessoas responsveis pela gesto numa definio nica. A identificao dos
pontos de desacordo e o debate dos componentes principais da declarao de misso,
permite chegar a um consenso quanto ao negcio desejado e aos principais desafios
futuros.
Assim, numa primeira fase coloque em discusso as seguintes questes fundamentais
definio da misso: Qual o nosso negcio?
Quem o nosso cliente?
Qual o valor esperado pelo cliente?
Qual deveria ser o nosso negcio?
Qual ser o nosso negcio?
Para responder a estas questes tenha em considerao os seguintes elementos:
O historial de objetivos
As polticas seguidas e os progressos obtidos: note que as atuais polticas
podem deixar de fazer sentido quando se opta por uma nova orientao no
mercado
As preferncias e objetivos dos atuais dirigentes e proprietrios relativamente
ao negcio perspetivado: na medida em que podem alterar integralmente a
misso at ento prosseguida
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A envolvente de mercado
Os recursos da empresa, pois uma misso pode no ser acessvel a todas as
empresas
As vantagens competitivas
Formalize a misso de acordo com os seguintes pontos:
As perspetivas dos dirigentes quanto aos objetivos gerais, o tipo de produto/
servio atualmente oferecido e perspetivado no futuro
Os mercados a que se dirige e a que aspira vir a dirigir-se, definidos tanto
funcional como demogrfica e geograficamente
A forma como perspetivam a evoluo dos recursos que possuem e da
configurao da organizao, afim da misso no constituir uma declarao
sem fundamento
As competncias distintivas, valores e polticas de atuao que determinam a
sua aceitao nos mercados e perspetivas de desenvolvimento.
3.2.2.Os produtos ou servios
Os produtos e servios que pretende disponibilizar devem estar aqui descritos em
termos de forma de produo, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa
e desenvolvimento, principais clientes atuais, e se detm a marca e/ou patente de
algum produto.
A tendncia de vrios mercados de venda de produtos terem um servio associado
(por exemplo, agora a compra de um automvel traz normalmente um servio de
mobilidade).
Devemos identificar quais os produtos/servios principais e secundrios da nossa
empresa. Por exemplo, uma padaria ter como produto principal o po e os bolos,
enquanto que as velas de aniversrio constituem o produto secundrio. O servio
principal prestado por uma empresa de design grfico ser o desenvolvimento e
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produo do trabalho criativo. Como secundrio poder ser apontado o servio de
fotocpias.
Explique bem a relao entre os produtos e respetivos servios, e a forma como ir
garantir a prestao desses mesmos servios. Refira ainda como ir gerir os custos
pela prestao de servios (custos de deslocaes, horas de assistncia, etc.) e
clarifique quem os cobrir (o que o cliente tem de pagar).
Se o seu negcio produo, deve ainda fazer uma projeo em termos de novos
lanamentos de produtos quando a empresa crescer.
Deve acompanhar esta seco com diagramas da cadeia interna e externa de
produo, de modo a perceber melhor quando contactar com fornecedores e clientes.
Indique quais sero os seus fornecedores, e porqu. A maior parte destes dados
voltaro a ser necessrios quando efetuar o Plano Financeiro.
Caso queira entrar no negcio do retalho, deve mostrar quais os produtos que ir
vender, quais os fornecedores, e como ir fazer a seleo dos mesmos. Faa um plano
de controlo de stocks e de distribuio.
3.2.3.O local, as instalaes e os equipamentos
A localizao das instalaes mais ou menos importante conforme a natureza da
atividade a desenvolver pela empresa, mas qualquer que seja o caso no pode ser
negligenciada.
Se o empreendimento tem uma forte componente comercial a escolha da localizao
essencial uma vez que ter influncia direta nas vendas e nos custos de explorao.
Neste caso a escolha do local deve ter em conta:
Os fluxos da clientela;
A dinmica comercial da rua ou da zona;
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As facilidades de acesso e de estacionamento;
Os aspetos interior e exterior, o estudo de mercado realizado;
Os custos.
Tratando-se de uma atividade de servios, a localizao menos importante que no
caso anterior devendo, no entanto, a escolha basear-se em aspetos relacionados com:
A dimenso e disposio adequadas s necessidades do empreendimento;
A funcionalidade das instalaes;
A localizao dentro da cidade.
No caso de uma atividade industrial, mantm-se vlidos os aspetos relativos dimenso, disposio e funcionalidade, no sendo a localizao geogrfica
completamente neutra.
Na implantao de uma empresa industrial, de acordo com a especificidade da
atividade a desenvolver, as caractersticas da construo, nomeadamente vos livres,
fundaes e divisrias, pavimentos, revestimentos das paredes, isolamentos trmico e
acstico, redes de gua, eltrica e de esgotos, iluminao artificial, climatizao ou
ventilao so outros aspetos fundamentais a ter em conta na escolha das instalaes.
Em todos os casos deve haver o cuidado de verificar a situao legal da propriedade e
a viabilidade de utilizao conforme os objetivos do projeto.
De referir ainda que a utilizao das instalaes dos Centros de Empresas e Inovao
(BIC), Incubadoras e Ninhos de Empresas pode constituir a alternativa, numa primeira
fase, ao aluguer ou compra de instalaes prprias.
3.2.4.A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks
As atividades da sequncia de atividades de negcio constituem o conjunto de todas as
atividades de operaes, ou seja o caminho desde a ideia at ao cliente satisfeito.
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1.I+D+D
Investigao, Desenvolvimento e Design, sendo o design o responsvel pela
terceira letra. A atividade a concretizao de uma ideia num produto ou servio
operativo, incluindo os aspetos funcionais, orgnicos, estticos, e ergonmicos do
mesmo.
2. Garantia da Qualidade
Conjunto de atividades orientadas para conseguir e garantir a qualidade, manuteno,
reparabilidade e fiabilidade do elemento (ou servio) objeto das operaes.
3. Engenharia de OperaesDesenvolvimento do processo de operaes, configurao de operaes que levem
obteno do produto/servio com as qualidades, quantidades e custos adequados.
4. Aprovisionamento
Operaes de aprovisionamento de recursos, no somente de materiais, mas tambm
de servios e outros recursos.
5. Logstica de Entrada
Projeto e operao do sistema que assegure que os recursos necessrios esto
disponveis no lugar adequado, no tempo, quantidade e qualidade necessrios para a
realizao das operaes.
6. Operaes
O processo de transformao dos inputs em processos concludos.
7. Logstica de Sada
Idntico logstica de entrada, mas referindo necessidade de situar o produto no
lugar exigido pelo cliente para o uso do mesmo.
8. Instalao
Pr em servio, ao gosto do cliente, do produto ou servio adquirido, incluindo a
formao do utilizador, implementao fsica, assessoria no uso, etc.
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3.2.5.Os meios de promoo e os clientes
O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do
cliente e se define uma estratgia clara para as satisfazer, envolvendo, se possvel,
profissionais com experincia nesta rea.
O Plano de Marketing assume neste processo de procura de satisfao do cliente, uma
importncia estratgica enorme na gesto das oportunidades e ameaas da
concorrncia.
Ao Plano de Marketing cabe:
Equacionar a posio competitiva no passado e no presente;
Identificar as melhores oportunidades e abordagens comerciais;
Estabelecer os objetivos e as estratgias futuras para reforar as vantagens
competitivas;
Definir os meios, atribuir responsabilidades e prever os mecanismos de
avaliao dos resultados;
Tudo isto na perspetiva de maximizar a satisfao do cliente de uma forma continuada
e sustentada.
Aps definida a estratgia de Marketing, devero ser definidos e implementados os
circuitos e canais de vendas que so a base do processo de comunicao com o
potencial comprador.
Os elementos essenciais deste tipo de estratgias incluem:
A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;
A criao de segmentos de clientes alvo, de acordo com critrios de
segmentao a definir caso a caso;
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A escolha dos canais que devero ser explorados: diretos como Vendedores,
Canal Telefnico ou Lojas Prprias ou indiretos como alianas com parceiros de
distribuio, etc;
Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicao;
Desenvolvimento de uma Estratgia de Vendas eficaz, antecipando argumentos
contra as resistncias e as objees;
Montagem e Formao das Foras de Vendas;
Identificao das aes de Marketing relevantes.
Dever assim ser criado um plano que contemple as aes a desenvolver, as foras de
vendas a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e aproduo de meios publicitrios adequados.
A gesto e monitorizao deste plano tem de ser efetiva, por forma a assegurar que
so executadas as aes em causa, com a periodicidade certa, e que os resultados so
devidamente alcanados.
3.2.6.O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos
A funo financeira vai ao mercado de capitais obter o capital necessrio injetando na
empresa para o desenvolvimento da sua atividade. O capital gerado por essa atividade
devolvido funo financeira que aplica parte no reembolso do capital devido ao
mercado e o restante reinvestido na prpria empresa:
A tica financeira tratada pela conta de resultados e pelo balano
A tica monetria analisada nos mapas de tesouraria.
A tica econmica tratada pela contabilidade analtica.
Os custos iniciais consistem no investimento necessrio para o arranque da atividade.
Deve ter-se em conta que ser necessrio dinheiro para as despesas de constituio,
licenas de abertura, obras necessrias, mobilirio, equipamentos informticos,
material de escritrio, programas informticos e licenas, despesas de publicidade,
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matrias-primas ou existncias, se se tratar de uma empresa de produo ou
distribuio, renda inicial, que costuma incluir uma fiana, etc.
H condies bsicas que devem ser analisadas antes da tomada da deciso de
investimento:
O projeto deve ser objeto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se
as receitas lquidas de despesa, associadas ao projeto de investimento, compensam ou
no o montante inicialmente gasto.
Esta condio est relacionada de forma clara com uma definio de investimento decariz marcadamente financeiro. Assim, investimento o sacrifcio suportado hoje na
expectativa de obter no futuro receitas lquidas de despesas que compensem o
sacrifcio suportado.
Como resulta da definio referida, a anlise de investimentos , naturalmente, uma
anlise previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as
previses de mdio e longo prazo.
No possvel concretizar projetos de investimento sem ter em conta os
condicionalismos de ordem financeira.
preciso, de facto, reunir os capitais (prprios e alheios) necessrios execuo do
projeto, o que pode implicar igualmente a hierarquizao dos vrios projetos existentes
com o objetivo de, por exemplo, no ultrapassar um determinado nvel de
endividamento ou de autofinanciamento (tal como pode ocorrer em tempo de polticasrestritivas de crdito), no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou de
incidncias futuras, que possam pr em causa o equilbrio financeiro da empresa.
O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da
viabilidade da sua iniciativa.
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A construo de um estudo econmico e financeiro baseia-se num processo de
previso assente em pressupostos, com o objetivo de estimar os efeitos resultantes da
implementao do plano de negcios.
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4.Anlise de experincias de criao de negcios
4.1.Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo
4.1.1.Por sector de atividade/mercado
Uma classe de interlocutores que os potenciais empresrios vo encontrar no processo
de criao da sua empresa, ou aps este, so as associaes empresariais.
Estas instituies constituem uma fonte privilegiada de informao sobre experincias
de empreendedorismo e projetos de criao de empresas que podem ser teis ao
potencial empreendedor.
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possvel identificar dois grandes tipos de associaes empresariais, no obstante a
existncia de outros igualmente importantes:
As associaes sectoriais, que congregam as empresas de um sector de
atividade ou sectores afins, que voluntariamente se lhes associam;
As associaes regionais, que abrangendo uma multiplicidade de sectores de
atividade cobrem manchas territoriais definidas e mais ou menos extensas.
As associaes empresariais, qualquer que seja o tipo, contribuem para a resoluo de
problemas que o empresrio isoladamente enfrenta permitindo, por exemplo, o acesso
a informao econmica, jurdica, tcnica e estatstica, e organizando certames,
colquios e outros eventos, que contribuem para desenvolver a atividade.
Por outro lado, as associaes constituem uma forma de representao perante
terceiros e funcionam como grupos de presso no sentido de influenciar e alterar os
condicionalismos externos atividade.
4.1.2.Por negcio
Outra fonte privilegiada de informao sobre ideias e oportunidades de negcio e
projetos de criao de empresas so as incubadoras de empresas (start-ups).
Uma Incubadora de Empresas uma estrutura disponibilizada a empreendedores,
especialmente criada para abrigar e auxiliar na criao e fortalecimento de empresas.
Est particularmente configurada para estimular, agilizar e favorecer a transferncia de
resultados de pesquisa para atividades produtivas.
A criao e a gesto de uma empresa no so tarefas simples. Numa fase to crtica
para as empresas como o seu arranque, importante oferecer aos empreendedores
um ambiente favorvel para o desenvolvimento e consolidao da sua empresa.
A Incubao um programa de desenvolvimento que permite s empresas crescer e
aumentar sua capacidade competitiva. Esse programa consiste em:
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Capacitao na gesto do projeto/empresa;
Criao e instalao fsica da empresa;
Desenvolvimento, execuo, planeamento e monitorizao das estratgias;
Acesso a fontes de financiamento de forma a facilitar a obteno de recursos
para investir;
Estabelecimento de parcerias competitivas;
Orientao da empresa incubada a uma etapa de amadurecimento que viabilize
a sua sustentabilidade e crescimento fora do ambiente da incubadora.
4.2.Modelos de negcio
4.2.1.Benchmarking
Num cenrio de crescente competitividade, as empresas so cada vez mais
confrontadas com a necessidade de ferramentas de gesto que lhes permitam
diagnosticar os fatores crticos do negcio, com o objetivo de corrigir rotas e de fazer
mais e melhor.
O benchmarking existe para responder a esta necessidade e so muitas as empresas
que o procuram como instrumento de apoio melhoria do seu desempenho.
O benchmarking o processo contnuo e sistemtico que permite a comparao das
performances das organizaes e respetivas funes ou processos face ao que
considerado "o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de
performance, mas tambm a sua ultrapassagem.
Podem beneficiar desta ferramenta de gesto:
Empresas, independentemente da dimenso, dos seguintes sectores de
atividade:
o Comrcio;
o Indstria;
o Prestao de servios s empresas;
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o Construo;
o Logstica e transportes.
Entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao
aconselhamento s empresas suas clientes.
O benchmarking baseado em quatro etapas, segundo o ciclo de Edwards Deming. A
saber: To plan (planear); To do (fazer); To correct (controlar); To act (agir)
Planeamento - Pode ser resumido a duas questes fundamentais:
o O que deve ser objeto de benchmarking? Para identificar o objeto de
benchmarking torna-se necessrio, em primeiro lugar, definir
rigorosamente a misso que nos propomos levar a cabo.o Quem devemos estudar? A seleo dos alvos obriga a uma vigilncia
relativamente s informaes recolhidas. Como estas devero ser
comparveis, ser imperioso prever os necessrios ajustamentos.
Recolha de dados - Consiste em analisar os seguintes tipos de informao:
o Informao do domnio pblico, publicada na imprensa genrica ou em
revistas especializadas
o Informao resultante do contacto direto com as empresas atravs de
questionrios, de entrevistas ou de visitas
Anlise dos dados - Deve ser efetuada tendo em conta dois aspetos:
- A determinao das diferenas de desempenho
- A identificao dos responsveis pelos bons resultados das melhores
empresas
Adaptao e melhoria - Determinao da ao para melhorar o desempenho da
empresa de acordo com as concluses do estudo.
4.2.2.Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e
segmentao de clientes
A Estratgia de diferenciao a capacidade de oferecer ao comprador um produto de
valor nico e superior em termos de qualidade, recursos especiais ou servios ps
venda.
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Consiste em diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que
seja considerado nico no mbito de toda a indstria. No precisa ser necessariamente
algo novo, pode ser alguma coisa j existente, mas com uma nova imagem. A empresa
pretende oferecer algo diferente dos concorrentes e valioso para consumidores.
A estratgia de diferenciao orientada para o consumidor, onde passa para segundo
plano os termos quantidade e preo, e d-se prioridade qualidade e inovao.
Este tipo de estratgia procura identificar um conjunto de necessidades a que o
consumidor d muita importncia e responder-lhe de forma nica, assim, o consumidorestar disposto a pagar um prmio superior ao eventual acrscimo de custo que tem
de suportar para conseguir tais diferena:
Competncia em marketing
Ambiente criativo
Bom R&D
Reputao de qualidade ou liderana tecnolgica
Coordenao eficaz entre o marketing e R&D
Capacidade para atrair pessoas criativas, cientistas ou trabalhadores
especializados.
Como obter uma vantagem competitiva baseada na diferenciao:
Aproximao 1
Incorporar elementos/atributos que baixem custos totais do cliente por usar o produto
Aproximao 2
Incorporar elementos/atributos que aumentem o desempenho que o cliente recebe do
produto
Aproximao 3
Incorporar elementos/atributos que melhorem a satisfao do cliente em termos
intangveis
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Aproximao 4
Competir com base em capacidades superiores
Quando que uma estratgia de diferenciao funciona melhor?
Existem muitas formas de diferenciar o produto que so valiosas para o
consumidor
As necessidades e usos so diversos
Poucos competidores seguem uma diferenciao semelhante
A evoluo tecnolgica e dos produtos rpida
Problemas da Diferenciao:
Os elementos atrativos so fceis de copiar
Cliente v pouco valor nos atributos produto
Gasto excessivo nos esforos de diferenciao que levam degradao da
rentabilidade
Diferenciao que excede as necessidades dos consumidores
No conseguir obter diferenas de qualidade, servio ou desempenhosuficientes face concorrncia.
4.2.3.Parceria de outsourcing
At finais do sculo XX, a definio mais abrangente sobre o que era Outsourcing
resumia-se na seguinte definio: Adquirir servios a uma empresa exterior que
atualmente a prpria empresa executa ou que, normalmente, a maioria das empresas
fornece a si prpria.
No entanto, este modelo de Outsourcing baseado exclusivamente na externalizao de
funes ou reas j existentes na organizao, com o objetivo de reduzir custos
operacionais, rapidamente se esgotou, deixando de ser fator de diferenciao entre as
empresas.
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Na ltima dcada, o conceito de Outsourcing tem evoludo no sentido da criao de
valor para as organizaes, funcionando como alavanca para a sua transformao e
consequente adaptao s constantes alteraes dos mercados e das sociedades.
Para conseguir um grande impacto ao nvel do desempenho, uma organizao deve
concentrar-se na mudana daquilo que realmente importa. As empresas e as
instituies pblicas promovem pequenas mudanas sem fim todos os dias, como
procurar melhorar a capacidade dos seus quadros atravs de formao; ajustar as
remuneraes para as alinhar com os objetivos da organizao; concentrar os seus
recursos nos mercados de maior crescimento.
Todas estas atividades so teis, mas no transformadoras. O seu impacto
praticamente impercetvel nos resultados exceto se se prolongarem por muito tempo.
J um projeto de Outsourcing total, pode representar a iniciativa transformadora,
capaz de aumentar significativamente os resultados de uma organizao, com
impactos muito positivos na sua rentabilidade. Por esta razo, o alvo de uma iniciativa
de Outsourcing deve ser uma operao integral dentro da organizao.
As empresas e instituies pblicas devero utilizar o Outsourcing como ferramenta de
reestruturao das suas organizaes para catalisarem a mudana, livrando-se de
processos e operaes que j no lhes asseguram uma competitividade que as torne
distintivas.
Da mesma forma, o Outsourcing permitir o seu reposicionamento ou a definio de
uma nova trajetria competitiva, mas tambm para experimentar e adotar novos
modelos de negcio. Por fim, o Outsourcing promover a criao de novasmentalidades dentro dessas organizaes.
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4.2.4.Franchising
Nos ltimos anos as atividades de franchising tm aumentado significativamente. Tal
deve-se ao facto de estarmos em presena de um negcio com enorme flexibilidade,
na medida em que est ao servio de todos os sectores econmicos.
Por outro lado, os negcios em franchising so extremamente aliciantes e apelativos
ao potencial empresrio, uma vez que a fora da imagem de marca, sendo uma
evidncia dos nossos dias, torna o risco mais limitado do que o habitual na criao de
um negcio deste tipo.
Alm disso, por detrs destes negcios h sempre uma experincia acumulada, um
know-how adquirido o que d algumas garantias de sucesso ao potencial empresrio.
Um processo desta natureza deve implicar um acompanhamento permanente de um
jurista entendido na matria tendo em vista um auxlio nas negociaes do contrato,
porque h clusulas suscetveis de negociao.
essencial ter em considerao que este tipo de contratos no est regulamentado no
nosso regime jurdico, pelo que h liberdade contratual entre as partes e uma margem
de negociao, desde que dentro dos limites da lei e dos princpios da boa-f.
Pese embora todos estes factos favorveis, o empresrio que est a pensar investir
num negcio em franchising, dever ponderar alguns aspetos fundamentais antes de
tomar a deciso final.
Desde logo, essencial:
1. Fazer uma autoanlise do seu perfil, enquanto gestor do investimento, o qual
tem, necessariamente, que possuir para alm da capacidade de investimento e
de gesto do negcio, tambm tem de ter vocao e demonstrar empenho na
concretizao do mesmo;
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2. Recomenda-se, igualmente, que a deciso de avanar para um negcio com
estas caractersticas seja feita de forma prudente e gradual, procedendo-se a
um estudo de mercado, decidindo-se o local onde se vai implantar o negcio,
como tambm definindo-se qual o potencial cliente;
3. Avaliar o nvel de vida da populao , tambm, um fator a considerar uma
vez que o tipo de produtos e/ou servios a prestar dever ter como elemento
determinante o rendimento do pblico alvo, isto os locais onde
economicamente lucrativo abrir um ponto de venda. Por isso, frequente
avanar-se, inicialmente, para a criao de uma loja piloto cujo objetivo
principal o de testar e provar a validade do conceito do negcio antes do
incio do processo de contratao de franchisados e da prpria rede.
Em resumo, o sucesso de um negcio deste tipo implica uma seleo dos
franchisadores visando a criao de uma rede franchisada devidamente estruturada. O
fator de multiplicao da rede passa necessariamente por uma definio da rea de
concesso a licenciar, constituindo um fator determinante de sucesso na planificao
da rede.
A avaliao do mercado potencial, bem como a determinao do consumidor e
mercado-alvo, so essenciais para o desenvolvimento da empresa. Por outro lado,
dever proceder-se determinao da rea de influncia vital da unidade franchisada -
tipo e definio das condies e dos locais em que economicamente lucrativo abrir
um novo ponto de venda.
So estes fatores que permitem avaliar a dimenso da rede e o nmero de unidades a
franquiar que conduzem comercializao do franchising.
4.2.5.Estruturao de raiz
Estrutura organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e os
indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da
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organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente
representada num diagrama chamado organigrama.
Existem vrios tipos de estrutura e a opo por um ou outro tipo determinada por
um conjunto de fatores como seja a estratgia da empresa, a sua idade e dimenso, o
nvel tecnolgico disponvel, o estilo de liderana, o nvel de controlo desejado, etc.
Tipos de estruturas
1. Simples
2. Funcional
3. Divisionria4. Por projetos
5. Matricial
6. Em rede
1. Estrutura simples
Caractersticas:
Apenas dois nveis hierrquicos: o gestor-proprietrio e os empregados;
Maioria das responsabilidades de gesto pertence ao gestor;
No existe clara definio das tarefas de cada elemento;
Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os
empregados.
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Desvantagem:
Esta estrutura funciona com eficincia apenas enquanto a empresa se mantm numa
pequena dimenso.
2. Estrutura funcional
Caractersticas:
Estrutura baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e
responsabilidade;
Cada departamento chefiado por um especialista funcional na respetiva rea;
Cabe aos gestores de topo coordenar os diferentes departamentos funcionais.
Vantagens:
Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoalqualificado;
Possibilidade de o gestor principal atuar numa perspetiva global da
organizao;
Clara definio das responsabilidades.
Desvantagens:
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Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo da reflexo e
das decises estratgicas;
Tendncia dos responsveis das reas funcionais para se posicionarem numa
perspetiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientaes funcionais;
As diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as reas funcionais
podem levar a dificuldades de coordenao e controlo;
Dificuldades de adaptao s mudanas, o que a torna desaconselhvel em
ambientes instveis.
3. Estrutura divisionria
Caractersticas:
Estrutura baseada na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos,
servios, mercados ou processos da empresa;
Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que geralmente
esto organizados em departamentos;
As divises so relativamente independentes.
Descentralizao da responsabilidade e autoridade;
Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de negcios
mais prxima do seu ambiente prprio;
Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia global da
organizao;
Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.
Desvantagens:
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Podem surgir problemas de controlo com o aumento da autoridade dos
gestores das divises ou com o crescimento das divises ou do seu nmero;
Pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;
Pode contribuir para o aumento dos custos da organizao (duplicao de
especialistas funcionais);
Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo.
Este tipo de estrutura, alm da forma tradicional, pode assumir as seguintes
configuraes de estrutura:
a) Por unidades estratgicas de negciosUma unidade estratgica de negcios um agrupamento de negcios que tm em
comum importantes aspetos estratgicos (misso, concorrentes, necessidade comum
de competir globalmente, fatores crticos de sucesso, oportunidades de crescimento
tecnologicamente relacionados, etc.
Caractersticas:
Cada unidade estratgica de negcios gerida por um s gestor que reporta
diretamente gesto de topo
Vantagens:
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Melhora a coordenao entre divises com estratgias, mercados ou
oportunidades de crescimento semelhantes;
Proporciona condies para um melhor planeamento estratgico;
uma forma estrategicamente relevante de organizar e direcionar a
responsabilidade sobre um nmero elevado de diferentes unidades de negcio.
Desvantagens:
Acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;
Pode gerar dificuldades na definio da autoridade e responsabilidade entre o
membro do rgo de gesto de topo, o gestor da SBU e os gestores das
divises; Pode aumentar a concorrncia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se
numa reduzida coordenao estratgica entre as diferentes reas de negcios.
b) Holding (ou conglomerado)
Forma de estrutura divisionria aconselhvel quando a carteira de negcios da
organizao no tem significativos aspetos em comum
Vantagens:
Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de
pessoal administrativo na sede;
Facilita a descentralizao;
Disperso dos riscos dos negcios;
Facilidade de desinvestimentos quando necessrio.
Desvantagens:
Dificuldade de controlo centralizado em relao aos diferentes negcios;
Falta de capacidade a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os
negcios de carteira;
Dificuldade em conseguir sinergias.
4. Matricial e por projetos
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A estrutura em matriz combina duas linhas de autoridade: a vertical, relativa aos
gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores de projetos, programas, reas
geogrficas ou linhas de produtos. A estrutura por projetos um caso particular da
estrutura matricial.
Vantagens:
Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;
Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior
participao e conjugao das responsabilidades;
Substituio da burocracia pelo contacto pessoal.
Desvantagens:
Definio pouco clara das tarefas e das responsabilidades;
Maior lentido na tomada de decises, devido necessidade constante de
trabalhar em equipa; Maior possibilidade de conflitos.
5. Em rede
A organizao em rede fundamenta-se na ideia de que a empresa s executa as
funes em que pode alcanar a excelncia e que subcontrata tudo o restante. Assim,
a empresa ncora s realiza algumas funes e assume um papel integrador na rede.
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Este papel corresponde normalmente atividade dominante na criao de valor. A
empresa integradora baseia o seu poder na criao de interesses mtuos na rede, pelo
que necessita de desenvolver relaes baseadas na confiana.
A estrutura em rede consta de um nico departamento central que atua como
intermedirio entre divises ou empresas independentes.
Em rede (externa)
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4.2.6. Outras modalidades
Integrao horizontal e vertical
Estratgia horizontal de uma organizao o crescimento por meio da aquisio de
empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. A este crescimento aplicado
um esforo, que tem por base aumentar as suas vendas, lucros e participao
potencial no mercado de uma organizao.
Normalmente utilizada por empresas menores, numa indstria dominada por um ou
poucos grandes concorrentes, tais como indstrias de computadores ou refrigerantes.
Uma caracterstica importante da diversificao horizontal a de ser representada por
manobras dentro do ambiente econmico da empresa que se diversifica.
Portanto, os ramos de atividade que oferecem oportunidades horizontais, normalmente
no se destacaro em termos de flexibilidade, e pouco contribuiro para o aumento da
estabilidade da empresa. O elo comum existente neste tipo de diversificao encontrado na sinergia de marketing, pois a empresa continua a vender por meio de
canais de marketing j estabelecidos.
A estratgia vertical envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas atuantes
em diferentes elos da mesma cadeia produtiva e que inter-complementam as suas
atividades, visando a satisfao do cliente final. (competitividade do sector no mercado
global).
A integrao vertical usada para obter maior controlo sobre uma linha de negcios e
aumentar os lucros por meio de maior eficincia ou melhor esforo de vendas. Esta
pode ser para trs, por exemplo, uma empresa comercial passa tambm a produtora,
ou para a frente, por exemplo, uma empresa industrial abrir pontos de venda para
escoamento direto da sua produo.
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Ressalte-se que tanta a estratgia vertical como a estratgia horizontal oferece
possibilidades limitadas para os objetivos. Fazem uma contribuio muito restrita
flexibilidade e estabilidade da empresa, e s contribuem para outros objetivos se a
organizao estiver com bom crescimento.
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analisar segmentos mais especficos. Um mtodo de segmentao passa por analisar e
integrar os trs grandes eixos do negcio - Produto, Mercado e Tecnologia:
Produto (O Qu? Qual a necessidade a satisfazer?) - necessrio avaliar os
distintos qus que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negcio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em
produtos concretos, com exigncias e nveis de equipamento muito distintos.
Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critrios de
classificao do onde podem tambm ser mltiplos. Teremos de escolher
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretizao dos vrios mbitos
de atuao possveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geogrfico, o
canal de distribuio ou o cliente-alvo. Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnolgicas?)
Existem alternativas tecnolgicas que apresentam graus muito diferentes de aceitao
e representam vantagens/inconvenientes muito variados. H que perceber que opes
existem (uma prospeo da tecnologia utilizada pela concorrncia de extrema
utilidade).
5.2.Descrio sumria das atividades
Uma vez estabelecidas as variveis que nos permitiro escolher um campo de
batalha, devemos comear a concretizar as distintas alternativas que cada varivel
nos apresenta, e a perceber as suas inter-relaes:
A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/servio que a
satisfaz - queremos apontar necessidade bsica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e
sofisticadas, que exigem produtos/servios de maior valor acrescentado?
O Mercado (onde/a quem) que alternativas existem? Quais as diferenas
entre vender ao pblico ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfcies? A segmentos mais altos ou mais baixos?
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A alternativa tecnolgica - que diferentes tecnologias podemos empregar?
Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
so impostos pela concretizao do qu e do onde/a quem?
5.3.Target a atingir
J escolhemos algumas variveis que nos permitem segmentar o negcio potencial.
chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa
que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal,
fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os
componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais
os critrios bsicos a cumprir para ter xito nesse terreno em particular.
Escolher o segmento errado e competir num mbito que no o nosso
frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poder responder
s exigncias de volume e preo de uma grande superfcie? Ou poder uma empresa
de grandes volumes comercializar com xito em pequenas lojas especializadas, queconsomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?
Comeamos assim a conhecer as exigncias e os fatores crticos de xito em cada
segmento (trinmio produto-mercado-tecnologia). H agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigncias
particulares de cada nicho de mercado com as nossas prprias competncias e
recursos.
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6.Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios
6.1.Meios e recursos de apoio criao de negcios
No que concerne aos sistemas de apoio ao investimento, nomeadamente, no mbito
da criao de empresas, so fundamentais as seguintes consideraes:
Os apoios financeiros aplicveis no ato da criao de empresas so muito
raros tendo, s recentemente, sido consagradas no mbito dos benefcios
fiscais s micro e pequenas empresas; A concesso de incentivos e apoios geralmente condicionada pela tipologia
do projeto no que concerne sua localizao, atividade, postos de trabalho,
nvel de inovao, capacidade de exportao, etc.
A criao de empresas e os incentivos e apoios a que se podem candidatar
so sempre objeto da satisfao de condies bastante seletivas;
Normalmente os projetos de cariz industrial de produo ou transformao
tm mais fcil acesso aos incentivos e apoios;
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O apoio a investimentos no diretamente produtivos, enquadrados em
projetos credveis na produo dos fatores dinmicos de competitividade,
apresentam atualmente fortes capacidades para obterem incentivos;
Na considerao dos apoios e incentivos, a capacidade endgena do projeto
em gerar emprego direto e indireto e em contribuir para o desenvolvimento
regional e local, so fatores de considervel importncia.
6.2.Servios e apoios pblicos programas e medidas
Apoio indireto
Programa FINICIA
O FINICIA um programa de apoio ao empreendedorismo desenvolvido pelo Instituto
de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento (IAPMEI) com o objetivo
de facilitar o acesso a solues de financiamento e assistncia tcnica na criao de
empresas ou em empresas de menor dimenso.
O apoio financeiro aos projetos faz-se, atravs do envolvimento de: Uma sociedade de capital de risco, para a vertente de Financiamento por
capital;
Uma instituio bancria e uma sociedade de garantia mtua, no caso do
investimento ser financiado por emprstimo bancrio. O IAPMEI intervm com
a partilha de risco das operaes de financiamento feitas pela rede de agentes
financeiros envolvidos no programa, criando condies para tornar mais fcil o
acesso ao capital pelas pequenas empresas nas fases de arranque ou incio do
seu ciclo de vida.
PME Investe
As Linhas de Crdito PME Investe pretendem facilitar o acesso das pequenas e mdias
empresas ao crdito bancrio, nomeadamente atravs da bonificao de taxas de juro
e da reduo do risco das operaes bancrias atravs do recurso aos mecanismos de
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garantia do Sistema Nacional de Garantia Mtua que suportam at 50% do capital em
dvida.
Neste mbito foram disponibilizadas, aps o segundo semestre de 2008, seis linhas de
crdito, nomeadamente:
PME INVESTE / QREN
PME INVESTE II / QREN
o Linha geral
o Linhas especficas: (a) Comrcio; (b) Restaurao
PME INVESTE III
o Linhas especficas: (a) Turismo; (b) Turismo de Habitao e Turismo em
Espao Rural; (c) Apoio Tesouraria das Empresas de Turismo; (d)
Micro e Pequenas Empresas (MPE). Foi criada ainda uma dotao
especfica para os Sectores Txtil, Vesturio e Calado, integrada nas
Linhas dos Sectores Exportadores e MPE.
PME INVESTE IV
o Linhas especficas: (a) Sectores Exportadores; (b) Micro e Pequenas
Empresas.
PME INVESTE V
o Linha Geral
o Linhas especficas: (a) Micro e Pequenas Empresas;
o Linhas especficas: (a) Micro e Pequenas Empresas; (b) linha especfica
geral.
PME INVESTE VI
PME SeguraO Programa PME Segura um dos Programas do Ministrio da Economia e do
Emprego destinados a reforar os mecanismos de seguro de crditos atravs do apoio
ao nvel das garantias, disponibilizadas pelo sistema nacional de Garantia Mtua ou
diretamente pelo Estado.
Linha de Seguro de Crditos para Pases da OCDE:
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Linha de Apoio ao Crdito Comercial das PME atravs do Seguro de Crditos
para Pases da OCDE, com Garantia Mtua - OCDE I
Linha de Apoio ao Crdito Comercial das PME atravs do Seguro de Crditos
para Pases da OCDE - OCDE II
Linha de Seguro de Crditos para Pases Fora da OCDE
Linha de Apoio ao Crdito Comercial das PME atravs do Seguro de Crditos
para Pases fora da OCDE, Turquia e Mxico com Garantia de Estado
PME CONSOLIDAPME CONSOLIDA um dos Programas do Ministrio da Economia e do Emprego
destinados para o apoio especial atividade econmica e ao emprego, tendo como
objetivo melhorar o acesso a instrumentos de financiamento para reforo da estrutura
de capitais das empresas, em especial Pequenas e Mdias Empresas.
Apoia-se em trs instrumentos de reforo do financiamento das empresas nacionais:
FACCE Fundo autnomo de apoio concentrao e consolidao de empresas
Descrio: Apoia o financiamento de operaes de reestruturao, concentrao e
consolidao de empresas e de projetos de demonstrada valia econmica de
reestruturao empresarial, associaes em participao ou outras formas de parcerias
industriais e comerciais estveis.
FIEAE - Fundo imobilirio especial de apoio s empresas
Descrio: O FIEAE est vocacionado para a aquisio de imveis integrados no
patrimnio de empresas como forma de dotao destas mesmas empresas de recursos
financeiros imediatos.
Instrumentos de Capital de risco
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Descrio: Apoio por parte das Sociedades de Capital de Risco do Ministrio da
Economia e da Inovao, InovCapital e Turismo Capital.
QREN
No mbito do Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN), os sistemas de
incentivos ao investimento empresarial da Agenda da Competitividade foram
flexibilizadas pela introduo de medidas destinadas a dar resposta atual crise
econmica e financeira.
O Sistema de Incentivos ao Investimento das Empresas do QREN um dos
instrumentos fundamentais das polticas pblicas de dinamizao econmica,designadamente em matria da promoo da inovao e do desenvolvimento regional.
Microcrdito
O microcrdito tem como objetivo financiar projetos de micro-empreendedores
encaminhados pela Associao Nacional do Direito ao Crdito (ANDC) e combater a
pobreza e o desemprego, permitindo a criao de autoemprego e/ou negcio prprio e
impulsionar a incluso social.
Para que o seja tem que, adicionalmente, respeitar os seguintes pressupostos:
Quanto aos destinatrios: pessoas que no tm acesso ao crdito bancrio
normal e desejam realizar um pequeno investimento, atravs do qual
pretendem criar o seu prprio emprego;
A iniciativa de investimento tem virtualidades para se poder vir a transformar
numa atividade sustentvel, capaz de gerar um excedente de rendimento e
garantir, o reembolso do capital emprestado; Tende a ser ilimitado o crdito de confiana estabelecido entre os
empreendedores e a ANDC e vice-versa; estabelece-se uma espcie de contrato
de confiana entre os microempresrios e a ANDC.
Apoio direto
IEFP
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O Instituto do Emprego e Formao Profissional (IEFP) tem um programa de apoio
criao de Empresas atravs de:
Apoios Criao de Empresas atravs de linhas de crdito. Bancos aderentes:
CGD, Millenium-BCP, BES, BPI, SANTANDER-Totta, Barclays, BPN, BANCO
POPULAR, CRDITO AGRCOLA, MONTEPIO e BANIF.
Apoios Criao do Prprio Emprego por Beneficirios de Prestaes de
Desemprego. O IEFP tambm fornece financiamento para a contratao de
pessoal com programas de formao profissional, tais como o programa de
estmulo oferta de emprego.
Contratao e manuteno de postos de trabalho;
Oferta formativa (conjunto diversificado de apoios, tendo em conta as
necessidades de qualificao dos seus trabalhadores);
Estgios;
Programa de Emprego e Apoio Qualificao das Pessoas com Deficincias e
Incapacidades.
Portal da Empresa
O Portal da Empresa fornece informaes sobre operaes de fuso que podem ter
direito a benefcios fiscais para operaes de fuso e procedimentos relacionados.
6.3.Banca, apoios privados e capitais prprios
A Banca Comercial
Numa fase inicial quando o empreendedor pretende comear a nova empresa uma das
alternativas de que dispe procurar conseguir capital junto da banca. Desde logo,
assume uma crescente importncia ter uma boa relao e reputao junto da banca
assim como, procurar conhecer os gerentes e gestores de conta e de crdito.
Um empreendedor pode recorrer banca para obter diferentes tipos de emprstimos,
com diferentes duraes (de curto, mdio e longo prazo). Cada um destes crditos
suportado mediante garantias tangveis (um bem de valor), como o caso de ativos
afetos atividade da empresa (e.g., mquinas, veculos, terrenos...) ou bens pessoais
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do empreendedor (e.g., casa, automvel, aes....) ou ainda bens de um fiador quer
no fluxo de caixa da empresa recentemente constituda.
Face ao exposto, aconselhvel que o empreendedor se informe bem das condies,
antes de se comprometer e que procure o banco que lhe oferece melhores condies.
Business Angels
O financiamento por Business Angels constitui uma oportunidade para projetos
empresariais inovadores ou com potencial de crescimento que, regra geral, tem
tambm associada uma parceria na gesto, que representa uma vantagem importante
para empreendedores com pouca experincia empresarial prvia.
Os BA so investidores individuais, normalmente empresrios ou diretores de
empresas, que investem o seu capital, conhecimentos e experincia em projetos
promovidos por empreendedores, que se encontram em incio de atividade ou em
fases crticas de crescimento.
Trata-se de uma entrada no capital das empresas, delimitada no tempo, com o
objetivo de valorizao a mdio prazo, atravs de alienao posterior da quota a
outros interessados.
Capitais prprios
Tem origem em poupanas pessoais, atividades profissionais paralelas ao
projeto empresarial e de bens prprios Esta fonte de financiamento dever
ser utilizada com particular cuidado pelo empreendedor de forma a no por em
causa o patrimnio pessoal e o seu bem-estar; Pode no ter custos associados;
essencial para obter financiamento externo, uma vez que traduz o
compromisso do empreendedor com o seu projeto.
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6.4.Parcerias
A compatibilidade estratgica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmosector, onde as posies competitivas relativas dos parceiros exercem grande
influncia tanto sobre o interesse estratgico como sobre as lgicas de criao de valor
que as entidades envolvidas perseguem individualmente.
O objetivo da formao de alianas juntar foras com os parceiros com vista a
agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcanveis.
Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas esto
mais propensas a formar alianas em sectores com elevado grau de incerteza
ambiental e caracterizados por mudanas rpidas e desenvolvimento tecnolgico.
As joit ventures constituem um caso particular de aliana. Verifica-se quando duas ou
mais empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures so alianas
estratgicas do domnio financeiro porque, tratando-se da constituio de uma nova
entidade, envolvem, entre outros recursos, a afetao de capital para a sua estrutura
acionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliana bastante comum paraprosseguir objetivos comerciais ou de produo/tcnicos.
Identificaram-se as seguintes bases de confiana nas alianas:
Contratual honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas tambm pode
indiciar a ausncia de outras formas de confiana;
Boa vontade expectativas mtuas de empenhamento para alm dos
requisitos contratuais
Institucional confiana baseada nas estruturas formais
Rede devido aos elos de ligao de natureza pessoal, familiar ou
tnicos/religiosos
Competncia confiana baseada na reputao, capacidade e know how
Empenhamento interesse mtuo, empenhamento nos mesmos objetivos.
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7.Desenvolvimento e validao da ideia de negcio
7.1.Anlise do negcio a criar e sua validao prvia
O diagnstico da nova empresa pode ser realizado segundo duas perspetivas:
Do interesse / oportunidade do projeto;
Das funes da empresa.
Interesse e oportunidade do projeto
Esta tcnica consiste em relacionar as qualidades do novo empresrio (pontos fortes)
com o maior ou menor interesse do projeto (ou seja com as oportunidades que se
abrem atravs da combinao dos fatores produto-mercado-meios-legislao).
As funes da empresa
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O diagnstico da empresa realiza-se dissecando a empresa por funes e verificando,
relativamente a cada uma delas, quais so os pontos fortes e os pontos fracos
existentes.
Numa empresa necessrio assegurar vrias funes:
A funo financeira, que diz respeito tesouraria, aos balanos e s contas de
explorao;
A funo marketing, que abrange as tarefas com vista comercializao em
boas condies, como a fora de vendas, a distribuio e a concorrncia;
A funo produo, que engloba os aspetos relacionados com o produto, com
as tecnologias, materiais, quantidades, etc.; A funo pessoal, onde se enquadra tudo o que relevante do ponto de vista
da qualidade da equipa e da sua gesto;
A funo gesto e organizao, que constitui a funo central na conduo da
empresa
Esta tcnica vai permitir-nos atuar de forma a assegurar o funcionamento das diversas
reas funcionais da empresa.
A vantagem destes instrumentos est no facto de facilitarem a anlise e a reduo dos
riscos. Partindo deste pressuposto, ser prefervel o potencial empresrio utiliz-los do
que deixar-se guiar somente pela intuio.
7.2.Anlise crtica do mercado
7.2.1.Estudos de mercado
Quer do ponto de vista do benefcio que pode resultar para o empreendedor, quer para
maior esclarecimento de eventuais investidores, a anlise de mercado deve ser
efetuada em duas vertentes: de um modo abrangente - anlise de nvel macro - e de
um modo mais restrito, para um segmento de mercado em concreto - anlise de nvel
micro.
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A anlise de nvel macro leva o empreendedor a investigar sobre o tamanho do
mercado e sobre as taxas de crescimento que esse mercado poder ter. As questes
que se impem so: O mercado hoje suficientemente grande para permitir a
atuao de diversos competidores, em segmentos distintos, sem que se atrapalhem
uns aos outros?; Quais so as previses para a taxa de crescimento do mercado, no
curto prazo?; Quais so as previses para a taxa de crescimento do mercado, no
longo prazo?.
O tamanho do mercado pode ser determinado de mltiplas formas, sendo aconselhvel
o seu clculo por pelo menos duas ou trs formas dis
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