Impacto das QuestõesImpacto das Questões Sociol Sociolóógicas gicas no Apoio a Tomada de Decisõesno Apoio a Tomada de Decisões
Capitão de Fragata (Rm1-T) Fernando MuradasPhD Ciência da Computação (Oxford University)
Marinha do Brasil
1
CASNAV
"... o mais importante na nossa área são as pessoas e não as ferramentas que usamos ... "
Roger Pressman
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Apoio a Tomada de DecisõesApoio a Tomada de Decisões
“Nada é mais difícil, e portanto mais precioso,
do que ser capaz de tomar decisões.”
Fatores envolvidos em toda decisãoFatores envolvidos em toda decisão
Infraestrutura
Complexidade
Incerteza
Conflitos
Risco
Alternativas
De uma maneira geral, as decisões envolvem fatores como:
◦ Incerteza: a maioria dos fatos necessários para o processo decisório podem ser desconhecidos.
◦ Complexidade: muitos fatores inter-relacionados a serem considerados.
◦ Risco: a decisão pode ter um impacto significativo no negócio.
◦ Alternativas: podem existir várias alternativas, cada uma com suas incertezas e consequências.
◦ Questões interpessoais (conflitos): será necessário avaliar como as pessoas reagirão.
◦ Infraestrutura para implantar as alternativas
“A única coisa constante é a mudança”
Heráclito de Éfeso (535 – 475 a.C.)
TODO PROCESSO DECISÓRIO POSSUI ALGUM GRAU DE INCERTEZA
passos para uma tomada de decisão precisa:
◦ Crie um ambiente propício a tomadas de decisão; (Liberdade de opinião)
◦ Investigue a situação em detalhes;◦ Gere boas alternativas;◦ Explore as opções;◦ Selecione a melhor solução;◦ Avalie o plano;◦ Comunique sua decisão e tome medidas.
Ferramentas Análise SWOT: representa pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças.
Análise PEST: um acrônimo para Política (P), Economia (E), Social (S) e Tecnologia (T). visão mais macro das ameaças e oportunidades externas a que empresas estão expostas.
Princípio de Pareto: O Princípio de Pareto (também chamado de regra 80/20), afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. Apoia a priorização.
Metodologia FCA: análise de Fato, Causa, Ação, é uma ferramenta de análise de causa raiz utilizada para auxiliar profissionais a entenderem o que deu errado após um resultado inesperado.
5W2H: Checklist de atividades, prazos e responsabilidades o que será feito (what), por que será feito (why), onde será feito (where), quando será feito (when), por quem será feito (who), como será feito (how) e quanto custará (how much).
Questões SociológicasQuestões Sociológicas
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Sociologia
“O ser humano é um ser social por natureza”Aristóteles (384 – 322 a.C.)
Diferentes perfis de pessoasDiferentes perfis de pessoas
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PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO
OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO
OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO
OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO
OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO
Trabalho em Grupo Trabalho em Grupo
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Trabalho em GrupoTrabalho em Grupo
PROCESSO DE INTERAÇÃO DO
GRUPO – PADRÕES DE COMPORTAMENTO DOS MEMBROS NO
AMBIENTE EM RELAÇÃO AS TAREFAS
E SITUAÇÕES E AO AMBIENTE
PROPRIEDADES BIOLÓGICAS, SOCIAIS E PSICOLOGICAS DOS
INDIVÍDUOS
PADRÕES DE RELACIONAMENTO ENTRE GRUPOS E
TAREFAS
ESTRUTURA DO GRUPO – PADRÕES DE
RELACIONAMENTO ENTRE MEMBROS
RELACIONAMENTOS ENTRE INPUTS DO
AMBIENTE
PROPRIEDADES FÍSICAS SÓCIO-CULTURAIS E TECNOLÓGICAS DO
AMBIENTE
(McGrath, 1983)
Trabalho em GrupoTrabalho em Grupo
(McGrath, 1983)36
Quadrante 1Criação
Quadrante 2Execução
Quadrante 4Escolha
Quadrante 3Negociação
Tipo 3Tarefas Intelectuais
Tipo 2
Tarefas Criativas
Tipo
1 -
Tare
fas
de
Pla
neja
men
to
Tipo 8 – Perform
ance
Tarefas psicomotoras
Tipo 7 – Desafios/
tarefas competitivasTipo 4 – Tarefas de
Tomadas de decisões
Tipo
5 -
Tare
fas
de c
onfli
to c
ogni
tivo
Tipo 6 – Tarefas de
múltiplos m
otivos
Gerando Idéias
Conceitual Comportamental
Co
nfli
toC
oo
pera
ção
Planejando
Executando Tarefas de performance
ResolvendoConflitos De Poder
Resolvendo Conflitos de Interesse
Resolvendo Conflitos de Pontos de Vista
Resolvendo Questões
sem respostas corretas
Resolvendo Questões
com respostas corretas
ComunicaçãoComunicação
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Comunicação - interpretaçãoComunicação - interpretação(Goffman, 1974): “Quando um indivíduo reconhece um evento, ele tende a aplicar em resposta um ou mais frameworks ou esquemas de interpretação de um tipo que pode ser chamado de primário… o indivíduo decide o que está acontecendo , e escolhe o framework primário de acordo com seus interesses particulares. "
Entretanto, Goffman (1974) também menciona que estes frames são influenciados pela cultura de um grupo ou organização: O framework primário de um grupo constitue um elemento central de sua cultura, especialmente na medida em que os entendimentos emergem a partir de classes principais de esquemas."
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ComunicaçãoComunicação
Escolhas de Produção
Escolhas deInterpretação
canal
M. Físico
M. Social
Mundo Mental
La Ia
AA(ato a ser descrito)(ato a ser descrito)
C –Condições A
[ Jef Verschueren (linguista), 1999] [ Jef Verschueren (linguista), 1999] 39
C
La –LocutorIa –Intérprete
Linguagem não verbalLinguagem não verbal
“a área de linguagem não verbal ( ou linguagem do comportamento) é tão importante quanto o uso da liguagem verbal.” Hall (1959)
De acordo com Steers (1988), a liguagem silecionsa pode ser vista de várias formas: • Tempo. Tempo para ser recebido por alguém. • Espaco. O espaço de trabalho indica o grau de importância: tamanho da mesa, escritório particular, etc.• Roupa. Forma de vestir. Custo das roupas. (gerente ou operário) (Uniforme)• Aparência física. Fatores como aparência, postura e simpatia dão sinais (errados ou certos) sobre o temperamento.• Títulos. Dr. /Prof. /Sr.• Interação interpessoal. O forma como alguém nos trata mostra sua superioridade hierárquica assim como suas intenções.
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Comunicação – horizontal x Comunicação – horizontal x verticalvertical
Em um ambiente organizacional a comunicação horizontal ou lateral é mais freqüente do que a comunicação vertical visto que as pessoas se sentem mais a vontade com seus pares do que com superiores hierárquicos ou subordinados. Os pares normalmente compartilham um frame de referência comum, e mensagens são mais difíceis de serem distorcidas. Isto é exacerbado em estruturas hierárquicas mais rígidas.
Downs (1967)
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Poder na organizaçãoPoder na organizaçãoFrench and Raven (1959) definiram cinco fontes de poder:
legítimo – o direito de dar ordens e esperar complacência e obdiência; recompensa – habilidade de oferecer recompensas a outros em troca de complacência; experiência – pessoa com habilidade ou conhecimento superior;referência – a partir de características pessoais (carisma)coercitivo – poder de punir outros em caso de não complacência;
Em 2000 Hersey et al (2000) incluíram:
Poder de conexões – poder relacionado a utilização de relacionamentos interpessoais para influenciar decisões e atitudes.
Poder da informação – poder baseado na posse de informações que sejam importantes para outros ou para a organização. Na era da informação este poder é muito relevante.
Poder na organizaçãoPoder na organização
Fonte de poder:L – LegítimoR – RecompensaC – CoercitivoE – ExperiênciaF - Referência
Stakeholder B
Stakeholder C
Stakeholder A
Stakeholder E
Stakeholder D
Stakeholder F
L,R
EL,R
L,E
L,R,C
FF
Rede social com fontes de poder (Milne, Maiden, 2011)
“a percepção dos indivíduos não é idêntica, e abordarão a mesma tarefa com diferenças em suas expectativas, objetivos e estilos de trabalho. Estas diferenças irão levar muitas vezes a conflitos.”
(Easterbrook, 1994)
ConflitosConflitos
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“Um observador normalmente vê o comportamento alheio como não racional porque o observador não tem acesso as mesmas informações ou não percebeu o ambiente da mesma forma.”
(Lawler and Rhode, 1976)
ConflitosConflitos
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Teoria dos Conflitos – Fontes de Teoria dos Conflitos – Fontes de ConflitosConflitos
Três fontes de conflitos:◦ Modelo de barganha (Recursos)◦ Modelo burocrático (Hierarquia)◦ Modelo de sistemas (Departamentos)
Quarta fonte de conflito:◦ Modelo de conflito de papéis
Poundy, 196748
Teoria dos ConflitosTeoria dos Conflitos
Se os conflitos são relativamente pequenos os participantes tentam resolver o conflito dentro do contexto da relação existente. (Poundy, 1967)
Quando o conflito é intenso e não há perspectiva de reestabelecer o equilíbrio, então os conflitos tendem a ser reduzidos com a dissolução da relação. (Poundy, 1967)
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Tipos de conflitoTipos de conflito
Funcionais (Poundy) – opiniões divergentes.
Disfuncionais (Poundy)- relacionados a emoções, medos e aversões, não sendo necessariamente relacionados ao assunto em questão
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Ciclo de vida do conflitoCiclo de vida do conflito
Conflito Latente
Conflito Sentido
Conflito Percebido
Situação Pós-conflito
Conflito Manifesto
Tensões Organizacionais e Extra-Organizacionais
Consideração Estratégica
Efeitos do Ambiente
Mecanismos de Supressão e Foco de atenção
Disponibilidade de mecanismos de resolução de conflito
Estudos de Episódios de Conflitos anteriores
(Poundy, 1967)51
Conflito Disfuncional
Conflito Funcional
O Ambiente MilitarO Ambiente Militar
“Os principais problemas no ambiente militar não são relacionados a questões técnicas, mas sim a normas, pessoas e habilidades, entre outros.”
(USDoD, 2000)
Como lidar com toda Como lidar com toda esta complexidade? esta complexidade?
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Albert Einstein was once asked if he had one hour to save the world, how would he spend the hour? He is reputed to have said, “I would spend 55 minutes defining the problem and then only five minutes solving it”.
A DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DEPENDE DO ENTENDIMENTO DO PROBLEMA
Escolher a ferramenta errada pode prejudicar seus resultados...
Na verdade, a questão vai muito além de um problema técnico
Questões técnicas
CONCEITOS IMPORTANTES
Modelo: é uma representação simplificada da realidade, destinada a facilitar o entendimento e, consequentemente, a manipulação de um fenômeno complexo.
“All models are wrong, some models are quite useful” (George P. Box)
O PROCESSO DE MODELAGEM
Prof. MSc. Marcos dos Santos
Portal Decisório Sistema de Saúde da MB
Ferramenta THOR
THORAlgoritmo Híbrido de Apoio Multicritério à Decisão
para Processos Decisórios com Alternativas Discretas
THOR - Um Algoritmo Híbrido de Apoio Multicritério à Decisão para Processos Decisórios com Alternativas Discretas
Estabeleço o problema Defino alternativas Estabeleço critérios de escolha Estabeleço limite de preferencia e indiferença para cada
critério Estabeleço pesos para cada critério
THOR - Um Algoritmo Híbrido de Apoio Multicritério à Decisão para Processos Decisórios com Alternativas Discretas
O limite de preferência (Pj) estabelece a partir de que valor deve-se considerar uma solução significativamente melhor do que a outra, ou seja, se o P do custo é de R$500.000,00 , uma opção só será significativamente melhor que outra se o seu custo da for menor que o da outra com uma diferença igual ou maior do que R$500.00,00.
A indiferença (Qj) estabelece um limite de valor abaixo do qual não se considerará diferença entre duas opções, ou seja, se Q for de 50.000,00 duas opções serão consideradas equivalentes se a diferença de custo entre as duas for menor do que R$ 50.000,00
Alternativas de Solução
Desenvolvimento
Externo
Desenvolvimento
Interno
Compra de Software Comercial
Adoção de Software
Livre + MB
Adoção de Software Livre + FEMAR
MB (Fábrica
de Software)
Desenvolv.pela MB
com pessoal
terceirizado
Desenvolv.pela MB
com fábrica
terceirizada
Origem dos Dados
Compra de Software
comercial?
Adoção de Software
livre (AGHUse)?
Desenvolvimento pela MB?
Critérios
Pesos estabelecidos conforme prioridade da Alta Administração
Levantamento PreliminarEquipe MB necessária (exclusiva)
Custo ( licenças concorrentes +
desenvolvimento + implantação + manutenção
mensal + mão de obra +
capacitação) em 6 anos de projeto
Prazo Implantação, após aquisição (meses)
Dependência Tecnológica
(%)
Compra Comercial (300 lic.) 8 R$ 6.280.131,22 12 100
Software Livre + MB 20 R$ 583.989,83 78 40
Software Livre + FEMAR 10 R$ 4.206.620,55 36 50
MB (Fábrica de Software) 20 R$ 523.989,83 130 10
Desenvolvimento pela FEMAR
8 R$ 12.702.048,10 60 20
Desenvolvimento por Fábrica de Software Terceirizada
8 R$ 16.837.941,22 60 30
CENÁRIO 1
Equipe MB necessária (exclusiva)
Custo ( licenças concorrentes +
desenvolvimento + implantação + manutenção
mensal + mão de obra +
capacitação) em 6 anos de projeto
Prazo Implantação, após aquisição (meses)
Dependência Tecnológica
(%)
PESOS 30 60 10Compra Comercial (300 licenças) 8 R$ 6.280.131,22 12 100Software Livre + MB (customizado) 20 R$ 583.989,83 78 40Software Livre + Femar (customizado) 10 R$ 4.206.620,55 36 50
MB (Fábrica de Software) 20 R$ 523.989,83 130 10
Desenvolvimento pela Femar 8 R$ 12.702.048,10 60 20Desenvolvimento por Fábrica de Software Terceirizada 8 R$ 16.837.941,22 60 30
P = 2.000.000 P = 24 P = 30Q= 400.000 Q = 6 Q = 10
CENÁRIO 1 - Resultado
Equipe MB necessária (exclusiva)
Custo ( licenças concorrentes +
desenvolvimento + implantação + manutenção
mensal + mão de obra + capacitação)
em 6 anos de projeto
Prazo Implantação, após aquisição (meses)
Dependência Tecnológica
(%)PESOS 30 60 10Compra Comercial (300 lic.) 8 R$ 6.280.131,22 12 100Software Livre + Femar 10 R$ 4.206.620,55 36 50Desenvolvimento pela Femar 8 R$ 12.702.048,10 60 20Desenvolvimento por Fábrica de Software Terceirizada 8 R$ 16.837.941,22 60 30
Software Livre + MB 20 R$ 583.989,83 78 40MB (Fábrica de Software) 20 R$ 523.989,83 130 10
Excluídos do desvio padrão de 1,5:
Opções consideradas dentro do desvio padrão de 1,5:
Percepções da Tomada de Decisão◦ Dificuldade de definir os participantes◦ Incerteza nos valores utilizados◦ Dificuldade de definir o tempo de influência da
decisão a ser levado em conta◦ Dificuldade de definir o momento de parar de
detalhar as alternativas◦ Dificuldade em definir os pesos◦ Dificuldade em definir os critérios a serem
utilizados◦ Dificuldade em definir P (limite de preferencia) e
Q (indiferença)
Sem técnico e sem sociológico = AnarquiaTécnico sem sociológico = MiopiaSociológico sem técnico = UtopiaSociológico com técnico = Sinergia
(Muradas e Kelli, 2016)
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Impacto das QuestõesImpacto das Questões Sociol Sociolóógicas gicas no Apoio a Tomada de Decisõesno Apoio a Tomada de Decisões
Capitão de Fragata (Rm1-T) Fernando MuradasPhD Ciência da Computação (Oxford University)
Marinha do Brasil
81
CASNAV
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