IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA
ORÇAMENTO BASE ZERO EM UMA
EMPRESA DE SERVIÇOS DE
ENGENHARIA E SOFTWARE
Cesar Augusto Mazzillo Junior (UFRGS)
Cleiton Cristiano Spaniol (UFRGS)
Francisco Jose Kliemann Neto (UFRGS)
O presente artigo tem como objetivo apresentar o planejamento da
implementação do Oçamento Base Zero (OBZ) em uma empresa de
serviços de engenharia, com o intuito de sistematizar a gestão para
controle e redução dos gastos da empresa. Iniciialmente são
abordados os conceitos e aplicações do OBZ, de forma a guiar a
estruturação do programa de implementação. Em um segundo
momento, será apresentada a metodologia utilizada para formular o
programa em específico da empresa foco. Por último, será apresentado
o programa estruturado de implementação, bem como alguns
resultados já conquistados no curto prazo. Pode-se concluir deste
estudo que a ferramenta OBZ ultrapassa a utilidade de reduzir custos e
gerar economias, servindo também como uma ferramenta gerencial
por meio da qual se obtém o conhecimento sobre a situação da
organização e de suas atividades, proporcionando uma base para
melhorias e controle financeiro.
Palavras-chaves: OBZ, implementação, gestão empresarial, controle,
redução de gastos.
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
O cenário atual de competitividade e busca pela eficiência em processos não admite a
inexistência de controles gerenciais financeiros nas empresas de médio porte. A simples
administração por meio de fluxo de caixa e centralização da responsabilidade de controle e
aprovação dos gastos em um único responsável, ou em um pequeno grupo, gera um
descomprometimento dos demais colaboradores com os gastos da empresa (COSTA, 2008). A
simples análise de resultado pelo indicador custos x receita não atende as crescentes
exigências do mercado atual, tornando de vital importância a estruturação de uma
administração financeira nas organizações.
Percebe-se que, para empresas de menor porte, a centralização da gerência de custos em uma
única pessoa torna-se possível devido à baixa complexidade e volume de recursos
movimentados. Porém, com o crescimento da empresa, e o conseqüente aumento do volume
de recursos, bem como da complexidade das inter-relações envolvendo a gerência de custos,
impõe-se a utilização de ferramentas e sistemáticas estruturadas que orientem o planejamento
e controle desse crescimento, tornando-o mais eficaz. Isso permite que os dados sejam usados
para melhorias internas, constituindo uma base para tomada de decisão ou para formulação do
orçamento organizacional (GOMES, 2000).
Estas duas observações, centralização da responsabilidade e crescimento não acompanhado da
evolução gerencial, podem ser identificadas na empresa escolhida para realização da análise
apresentada neste trabalho. A Chemtech Serviços de Engenharia e Software é uma empresa
com sede no Rio de Janeiro, fundada em 1989, e que possui escritórios em 7 estados
brasileiros. Como foco para a análise apresentada neste artigo, foi escolhido o escritório de
Porto Alegre.
O crescimento da empresa pode ser comprovado pelo aumento de 10 para 50 funcionários no
período entre 2009 e 2011. O crescimento do número de colaboradores foi resultado do
aumento do número de projetos e do volume de recursos movimentados.
A motivação do trabalho surgiu a partir da identificação de gastos excessivos e falta de
controle por parte do gestor do escritório quanto aos despendimentos financeiros da empresa.
Identificou-se, por exemplo, que, para os gastos com transporte dos funcionários da sede da
empresa até o Pólo Petroquímico de Triunfo, valores acima dos necessários para a realização
da atividade. Identificou-se também que, apesar de em todos os meses o gasto ter superado o
orçamento planejado, nenhuma ferramenta ou prática foi utilizada para realizar o controle ou
tomar uma ação sobre a anomalia. Demais itens de gasto apresentaram o mesmo problema,
quando realizada uma análise superficial sobre a situação. São eles: material de escritório,
infraestrutura de TI, condomínio e gastos com pessoal.
Desta forma, avaliou-se que, dados os problemas identificados na empresa, uma solução
poderia ser a implementação do Método do Orçamento Base Zero, com o objetivo de criar
uma sistemática para controle e redução de despesas. Espera-se, também, a divisão das
responsabilidades sobre aprovação dos gastos, criando desta forma maior engajamento dos
colaboradores para realizar os serviços visando a eliminação das perdas.
Para apresentação do descrito acima, o trabalho foi estruturado da seguinte forma: a seção 1
apresenta a introdução, cujo objetivo é fornecer uma visão geral do trabalho; e na seção 2
encontra-se o referencial teórico, onde é feita uma revisão sobre o Orçamento Base Zero, na
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qual foca-se principalmente o método de implementação. A seção 3 traz o método empregado
no desenvolvimento do trabalho. Posteriormente, são apresentados, na seção 4, os resultados
decorrentes da aplicação do método e, por fim, apresentadas as conclusões finais na seção 5.
2. Referencial teórico
Na sequência, será apresentada a conceituação teórica que orientou o desenvolvimento do
trabalho apresentado neste artigo, estruturado tal como segue: i) O Orçamento Base Zero
(histórico e definições); ii) Método de Implantação; e iii) Benefícios.
2.1. O orçamento base zero
O crescimento das empresas, na maioria das vezes não sustentado por uma base de controle e
otimização dos gastos, faz com que os gestores percam o controle sobre as reais necessidades
de recursos de operação da organização. Isso é decorrência do método de orçamentação
clássico, ainda muito utilizado nas empresas, na qual aumentos de gastos são orçados para os
próximos anos partindo de métricas empíricas dos gestores das áreas e com base em dados
passados do histórico da empresa (COSTA, 2008).
Devido à preocupação com a fidedignidade das informações e com a eficiência do
planejamento das operações, gestores buscam incorporar novos métodos e ferramentas em
suas empresas. Isso faz com que se consiga reduzir a fragilidade dos modelos de orçamentos
clássicos aplicados, os quais, segundo Lunckes (2003), tendem a perpetuar as ineficiências do
passado visto que são elaborados com base nas informações dos anos anteriores.
Dito isso, um dos métodos de controle gerencial de custos que visam acabar com esta
inconsistência é conhecido como Orçamento Base Zero. Grippa apud Padoveze (2000, p. 384)
afirma que “a filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado, ou seja, nunca
deixar o orçamento partir da observação dos dados do passado, pois estes podem conter
ineficiências que poderiam ser perpetuadas”.
O Orçamento Base Zero foi usado pela primeira vez no final da década de 60 pela empresa
americana Texas Instruments para orçamentação do setor de Assessoria e Pesquisa. Após esta
experiência, o método foi expandido para toda a empresa no preparo do orçamento de 1971.
Posteriormente, em vista do êxito obtido nesta experiência, o ex-presidente Jimmy Carter,
então governador do Estado da Georgia, contratou executivos que haviam desenvolvido esta
técnica na Texas Instruments para implantá-la em seu estado, o que foi feito com grande
sucesso.
O OBZ consiste em uma técnica operacional de planejamento que exige dos gestores grandes
responsabilidades e cuidados na elaboração do orçamento organizacional, pois deverá ser
construído com base em possibilidades de melhoria, sem levar diretamente em consideração
as receitas e despesas realizadas no passado. Além disso, devido a suas características de
operacionalização, abrange todos os departamentos e engaja um grande número de
colaboradores no processo de orçamentação da organização.
Segundo Grippa apud Silva (1991), o Orçamento Base Zero tem os seguintes objetivos:
a) Desenvolver um planejamento operacional e Orçamentário para o próximo ano;
b) Conduzir a uma redução de custos;
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c) Diagnosticar o que realmente está acontecendo na organização para realizar melhorias
no processo de planejamento estratégico;
d) Alocar recursos com uma base mais real;
e) Validar o planejamento em longo prazo;
f) Auditar a efetividade das atividades/programas.
O OBZ é uma ferramenta gerencial de controle e redução de despesas, que explora
sistematicamente todos os departamentos da empresa, envolvendo grande número de
colaboradores dos diversos níveis organizacionais em um processo de otimização das
atividades e de orçamentação, e que expõe a todos a necessidade real de alocação dos recursos
nas diversas áreas estudadas.
2.2. Método de implantação
A motivação para implantação do Orçamento Base Zero na organização deve vir da Alta
Direção da empresa. Complementar a isso, deve ser bem planejada por uma equipe capacitada
e referendada pela Alta Direção, que forneça treinamentos e suporte para os vários níveis
organizacionais envolvidos no programa.
Grippa apud Souza e Freitas (2003) apresenta como possibilidades na implantação do OBZ:
a) Utilizar o método para construir todo o orçamento do período: pode ser considerada a
opção mais adequada, porém necessita de tempo e de uma equipe bastante qualificada;
b) Fazer uma implantação parcial: é uma opção bastante recomendável. O tempo deixa de
ser um problema, aumentando a chance de êxito e a posterior motivação para
implementação no restante da empresa;
c) Aplicação de urgência: recomendada para situações de emergência, por exemplo,
perdas acumuladas;
d) Utilizar o método como instrumento de revisão do orçamento: recomendável para a
primeira aplicação na empresa.
De acordo com Phyrr (1976), o Orçamento Base Zero não é uma metodologia imutável,
podendo o processo ser modificado para ajustar-se as necessidades específicas de cada
organização. Entretanto, destaca alguns princípios básicos que devem ser seguidos para a
correta estruturação do programa:
2.2.1. Definir as unidades de decisão
Unidades de Decisão são os elementos significativos da empresa, os quais devem ser isolados
para serem analisados e tomarem as decisões necessárias. Também denominadas entidades,
correspondem na prática à divisão organizacional departamental da empresa. Cada
organização define de acordo com as suas particularidades, o que considera como melhor
divisão da estrutura da empresa para definição das entidades.
2.2.2. Definir os pacotes de decisão
Segundo Phyrr (1976) um pacote de decisão é:
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Documento que identifica e descreve uma atividade específica de modo a que a administração
possa (1) avaliá-la e priorizá-la em relação a outras atividades que concorram para a obtenção
de recursos limitados e (2) decidir aprová-la ou rejeitá-la. Portanto, as informações prestadas
em cada pacote tem que apresentar, para a administração, todas as informações necessárias
para essa avaliação.
De forma objetiva, os Pacotes de Decisão são agrupamentos de contas similares, que podem
também ser divididos em Pacotes de Gastos e Pacotes de Capital Empregado. A definição dos
pacotes geralmente segue assuntos como Pessoal, Serviços Recebidos, Despesas de Capital,
entre outros.
O Pacote de Decisão deve ser definido a partir do desdobramento contábil da empresa. Ou
seja, o agrupamento das diversas contas inter-relacionadas, que constam como itens da
contabilidade da empresa, é que comporão um pacote de decisão, o que possibilita explorar
todas as subatividades geradoras de custo da empresa.
Segundo Phyrr (1976), a chave para o desenvolvimento dos Pacotes de Decisão é analisar as
diversas alternativas para execução de uma determinada atividade. Para isso, duas análises
devem ser feitas:
a) Descrição das diferentes maneiras possíveis de realizar uma atividade: identifica-se
quais seriam as diferentes formas de executar uma mesma atividade, apresentando para
cada uma delas o valor do investimento necessário e o retorno, quantitativo e qualitativo.
Apenas uma das maneiras será aprovada, a qual deverá conter uma descrição mais
aprofundada do método de operacionalização;
b) Diferentes níveis de esforço de desempenho para a mesma função: identificada a
melhor maneira de realizar determinada atividade, são atribuídos a ela diversos níveis de
esforço incluindo, principalmente, o menor nível de esforço para que determinada
atividade seja realizada. Tem-se, desta forma, a possibilidade de eliminação de
determinadas atividades.
Em termos práticos, um dos fatores determinantes para o sucesso ou fracasso do programa
está na atribuição de responsabilidades. Para cada um dos Pacotes de Decisão devem ser
atribuídos gestores e donos, que irão negociar diretamente com os gestores das entidades as
metas de gasto propostas. A seguir, descrevem-se as atribuições de cada uma das
responsabilidades mencionadas.
2.2.2.1. Gestores de pacotes
São designados Gestores dos Pacotes os colaboradores de áreas mais operacionais da
empresa, atuando preferencialmente de forma imparcial à atividade estudada. Ao Gestor do
Pacote cabem as seguintes atribuições:
a) Especializar-se no assunto, ou seja, entender quais as atividades compõem sua variável
de estudo;
b) Levantar métricas de gasto para períodos anteriores, servindo de referência para
posteriores comparações;
c) Propor melhorias, a partir dos dados das análises iniciais;
d) Participar das reuniões de priorização, apresentando os dados para o Pacote estudado;
e) Realizar o acompanhamento dos indicadores e metas.
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2.2.2.2. Donos de pacotes
São designados Donos dos Pacotes de Decisão os colaboradores que ocupam cargos
hierárquicos mais elevados em relação aos Gestores. Ao Dono do Pacote cabe as seguintes
atribuições:
a) Dar suporte à proposição das melhorias, orientando o método de estudo;
b) Negociar com os setores da empresa o atendimento às metas propostas;
c) Garantir as implementações perante os demais colaboradores;
d) Realizar o acompanhamento dos indicadores e metas.
2.2.3. Avaliar e classificar os pacotes de decisão
Determinados os pacotes de decisão, o processo de alocação, segundo Phyrr (1976), deve se
concentrar em responder adequadamente as seguintes questões: Quanto pode ser gasto e Onde
pode ser gasto. Procede-se desta maneira com uma classificação dos pacotes de forma a alocar
os recursos disponíveis nos projetos que proporcionem maiores impactos, financeiros e/ou
estratégicos.
A priorização pode ser feita listando todos os benefícios advindos da execução de
determinado pacote, avaliando impactos de sua implantação, bem como da sua não
implantação, além de considerar sua facilidade de execução. Deve ser feita pelo nível
organizacional que realizou o pacote, com revisões e aprovações dos níveis superiores.
2.2.4 Alocar recursos adequadamente
Realizada a priorização, cabe aos gestores liberarem e direcionarem os recursos para a
execução dos pacotes, coordenando e supervisionando a implementação das melhorias.
2.3 Benefícios
Tem-se como resultado na implementação do Orçamento Base Zero, segundo Vieira (2011),
benefícios quantitativos e qualitativos, conforme apresentado a seguir:
a) Desenvolvimento de um planejamento operacional e orçamentário para o próximo
ano;
b) Diagnóstico do que realmente está acontecendo na organização;
c) Condução para uma redução de custos;
d) Alocação de recursos com uma base mais real.
3. Metodologia
Conforme mencionado no Referencial Teórico, o método de implantação do OBZ não é
imutável, podendo ser ajustado às particularidades da empresa em estudo. Desta forma, para
implantação do método na Chemtech Serviços de Engenharia e Software, algumas
peculiaridades, inerentes ao tipo de serviço prestado e à estrutura da empresa, foram
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determinantes para a modelagem ideal do programa a ser desenvolvido, sendo as mesmas
discutidas conforme for sendo apresentada a estruturação do método.
3.1. Estruturação do programa
Entendidas as particularidades da empresa, partiu-se para a estruturação do método.
Inicialmente foram apresentados para o Gerente do Escritório o conceito e o método de
operacionalização do Orçamento Base Zero, contextualizando-o relativamente à problemática
de falta de controle dos gastos e centralização de responsabilidades identificada na Chemtech.
Após isso, seguiu-se a seguinte ordem de definições, conforme visto na literatura e
apresentado no Referencial Teórico: i) Unidades de Decisão; ii) Pacotes de Gastos; e iii)
Gestores e Donos de Pacotes.
3.1.1. Unidades de decisão
O escritório de Porto Alegre apresenta uma estrutura organizacional Matricial, voltada para a
Gestão dos Projetos, e não para uma gestão gerencial do escritório. O escritório se encontra
dividido em especialidades técnicas e equipe de apoio, com seus respectivos Coordenadores
de Disciplina. Líderes de Projeto atuam na gestão horizontal dos projetos e um Gerente de
Projetos atua tanto na macro gestão dos projetos quanto na gestão do escritório. Desta forma,
a divisão organizacional do escritório em Disciplinas técnicas constituiu as Unidades de
Decisão do método OBZ, não sendo identificada nenhuma razão para o não aproveitamento
desta estrutura da empresa na definição das entidades.
3.1.2. Pacotes de gastos
De posse da discriminação contábil dos gastos do escritório, apresentados em formato
eletrônico referente aos gastos do Centro de Custos de Porto Alegre, foram definidos os
Pacotes de Decisão do programa, doravante denominados Pacotes de Gastos. Para esta
definição, foram agrupados itens semelhantes de custo, denominados Variáveis Base Zero. A
base contábil serve para possibilitar a rastreabilidade dos gastos já incorridos com
determinado item a ser estudado e garante a abrangência do estudo para todos os itens
causadores de gastos da empresa.
Conforme comentado anteriormente, uma particularidade foi a causa para a adoção de uma
implementação parcial do método. Por se tratar de um escritório de serviços de engenharia, a
folha salarial e os benefícios relacionados correspondem a aproximadamente 75% dos gastos
totais. Uma análise muito profunda neste Pacote poderia ser demasiado trabalhosa e resultar
em ações de difícil implementação, podendo causar resistência dos colaboradores, que o
veriam como um programa de redução de gastos direcionado para o corte de pessoal. Desta
forma, apenas dois itens de pessoal foram inclusos no programa (pagamento de horas extras e
de periculosidade), o que fez com que os pacotes abrangessem 25% da totalidade dos gastos
do escritório.
3.1.3. Gestores e donos de pacotes
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Para cada variável de gasto foi determinado um Gestor e para cada Pacote de Gasto um Dono.
Por sugestão do Gerente do escritório, colaboradores da equipe de apoio foram designados
como gestores para não tirar o foco das atividades das equipes operacionais de projetos. Como
Donos de Pacotes foram designados os Líderes de Projeto e o próprio Gerente, os quais
ocupam posições mais elevadas na hierarquia do escritório. Uma reunião com os nomes
sugeridos foi realizada, de forma a apresentar o método e validar a aceitação na participação
do programa a ser desenvolvido.
Estas definições resultaram na matriz de apoio apresentada na Figura 1, que ilustra a estrutura
de implementação do OBZ. Nela são apresentadas as entidades em que foi dividida a
empresa, bem como seus Gestores. Nas linhas à esquerda, são apresentados os Pacotes de
Gastos, bem como as variáveis que os compõem, relacionando-se cada uma delas a um
Gestor, e cada um dos pacotes a um Dono.
A definição de metas de redução de gastos obedecerá outra das particularidades da empresa.
Para algumas variáveis, como aluguéis, por exemplo, não é possível estabelecer metas para
cada uma das entidades, sendo mais coerente estabelecer uma meta global. Estas metas,
globais ou por entidade, para cada uma das variáveis, serão estabelecidas na etapa posterior ao
planejamento apresentado neste artigo.
Figura 1: Estrutura da Matriz de apoio à Implementação do OBZ
3.2. Treinamentos
Após a estruturação do programa, foram realizados treinamentos com a equipe para orientar
os colaboradores quanto ao método de trabalho a ser seguido, de forma a padroniza-lo, de
acordo com os seguintes passos:
a) Estudar e entender as atividades geradoras de custo da variável em estudo;
b) Estabelecer métricas de gastos para períodos retroativos. O período pode variar
conforme característica do item estudado;
c) Propor alternativas à realização das atividades, com o intuito de otimizar e reduzir
custos;
d) Estabelecer indicadores e metas de redução dos gastos (numa base anual) Apoiando-se
nesses indicadores, acompanhar os gastos realizados nas ações de melhoria propostas.
3.3. Ferramenta gerencial
Para proporcionar uma base única para controle e acompanhamento da implementação do
OBZ na empresa, foi elaborada uma ferramenta computacional gerencial. Essa ferramenta,
criada no Excel, possibilita o desenvolvimento do trabalho na página correspondente da
variável, permitindo que todos os dados estejam visíveis para a equipe. Cria-se assim um
ambiente colaborativo, onde as melhores práticas de desenvolvimento do trabalho podem ser
adotadas pelos demais integrantes.
Na ferramenta estão inclusas páginas específicas para o controle de indicadores, relatórios de
anomalias e planos de ação, o que possibilita que todas as etapas de um ciclo PDCA (Plan –
Planejar, Do – Executar; Check – Controlar; e Action – Agir Corretivamente) sejam
colocadas em prática e seguidas pela equipe do programa. No anexo 1, pode-se visualizar a
estrutura da página elaborada para uma variável.
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4. Resultados
A partir do planejamento apresentado, cada um dos Gestores iniciou o processo de estudo de
sua respectiva variável. O estudo compreende i) levantar métricas de gastos passados; ii)
buscar contratos ou documentos que possibilitem o entendimento quanto às atividades
relacionadas à variável; iii) propor melhorias com vistas à otimização e/ou redução de custos;
iv) projetar implementação, avaliando investimentos e retorno; v) estabelecer indicadores e
metas; e vi) acompanhar a implementação.
Para cada uma das variáveis propostas, foram levantadas métricas de gastos referentes aos
últimos 5 meses, bem como foram solicitados todos os contratos ou documentos que
possibilitem o entendimento da variável em estudo. Em virtude das características de cada
variável, algumas apresentam resultados mais expressivos no curto prazo, enquanto outras
necessitam de um prazo maior para proposição e implementação de melhorias.
Para a variável “Transporte para o Pólo”, foi identificado que o contrato previa um valor fixo
a ser pago para o transporte de 12 funcionários. De posse dos dados de acompanhamento de
transportes de 2011, observou-se que a média transportada era de somente 8 colaboradores, e
que o número de transportados variava consideravelmente. Percebe-se que não é interessante
para a empresa a realização de um contrato com preço fixo, e sim que seja pago variável
conforme a demanda por transportes.
Sendo assim, propôs-se, no curto prazo, a mudança do contrato atual de transportes, tornando
o pagamento variável por viagem. Para o longo prazo, propôs-se a mudança para outra
empresa de logística humana, que faria a cobrança por vaga utilizada, e não por viagem, como
a anterior. Para ambas as propostas foram analisados investimentos e retorno, para avaliação
da viabilidade. Um controle foi criado, bem como indicadores e metas relacionados com esse,
para o acompanhamento dos gastos e comparação com a métrica levantada.
Nos dois meses iniciais de implementação do método para a variável “Transportes para o
Pólo”, nos quais houve apenas a mudança da forma de pagamento com a empresa que já
prestava os serviços para a Chemtech, observou-se uma redução de 23% nos gastos. Projeta-
se, com a mudança da empresa prestadora do serviço, uma redução de até 35% nos valores
gastos anteriormente.
As demais variáveis estão em fase de estudo para proposição de melhorias e formulação de
controles. Projeta-se a conclusão do processo para todas as variáveis até agosto de 2012,
início do ano fiscal 2013 na empresa em estudo.
5. Discussão e conclusões
Dado os problemas identificados na Chemtech, observou-se que a implantação do OBZ pode
atenuar de forma significativa as dificuldades de controle gerencial sobre os gastos do
escritório.
Apoiando-se sobre o conceito da divisão de responsabilidades e sistematização do controle de
gastos, o método proporciona a descentralização das decisões sobre o Gerente do escritório,
bem como garante que, a partir da base contábil, todos os gastos de interesse sejam
analisados.
Observa-se também a capacidade do método em retornar resultados expressivos no curto
prazo, ainda que esta não seja a melhoria principal esperada. Projeta-se que a implementação
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no escritório para o próximo ano fiscal gere resultados de redução de custos, mas também
venha acompanhado das demais melhorias proporcionadas pelo OBZ. Dentre elas, pode-se
destacar maior engajamento dos demais funcionários, bem como a abertura de um canal no
qual melhorias podem ser propostas.
Outro resultado advindo do uso do OBZ consiste na criação de controles para cada uma das
variáveis e o vínculo com indicadores e metas, garantindo que o ciclo PDCA seja respeitado.
Ainda que, em alguns casos, reduções de gastos não sejam atingidas no curto prazo, o
controle sobre as atividades provavelmente resultará em ganhos futuros.
A pronta visualização de como se encontram os gastos da empresa proporciona ao Gestor
ações e respostas rápidas nos setores, nos quais iidentificam-se inconsistências com os gastos
previstos.
Finalmente, pode-se avaliar o OBZ como um método que, embora consiga gerar resultados
imediatos, é voltado para uma mudança cultural na forma como são tratados os gastos na
empresa. Garante, pela sua metodologia, que estudos sejam realizados ano a ano, trazendo
benefícios contínuos, e configurando-se como uma ferramenta de apoio gerencial.
6. Referências
COSTA, A.M., MORITZ, G.O., MACHADO, F.M.V. Contribuições do Orçamento Base Zero (OBZ) no
Planejamento e Controle de Resultados em Organizações Empresariais. Florianópolis: UFSC, 2008.
GOMES, R.C.V. O Orçamento Base-Zero como técnica de planejamento financeiro. Taubaté, 2000.
Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade e Administração de Empresas da
Universidade de Taubaté, São Paulo, 2000.
GRIPPA, D.B. Proposta de uma sistemática orçamentária para o controle e redução de despesas: o
Gerenciamento Sistêmico de Despesas (GESIDE). Porto Alegre: UFRGS, 2005. Projeto de Trabalho de
conclusão do curso submetido ao Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, 2005.
LUNKES, R.J. Contribuição à Melhoria do Processo Orçamentário Empresarial. Florianópolis: UFSC, 2003.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, 2003.
Management Journal, v. 41, n. 3, p. 4-14, 1976.
PYHRR, P.A. Zero-Base Budgeting: Where to use it and how to begin. S.A.M. Advanced
VIEIRA, G.F. Um estudo contributivo às ferramentas de melhoria do resultado econômico com foco no
Gerenciamento Matricial de Despesas. Porto Alegre: UFRGS, 2005. Dissertação de Mestrado submetido ao
Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, UFRGS, 2011.
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7. Anexos
53,87%
GERAR RELAT.
ANOMALIA!
67,90%
ATENÇÃO!
GERAR RELAT.
ANOMALIA!
ANOMALIA!
Mês: Março
Sugestão #n
79,94%
R$ -
Sugestão #1
Sugestão #2 R$ -
-R$
Pacote de Gasto -
Variável Base Zero
M é t r i ca de 2 0 1 1 Val or gas t o e m 2 0 1 1
Pos s i bi l i dade s de M e l hor i a
M e t a de R e dução
Evol ução na Var i áve l B as e - Ze r o
0500
100015002000
Planejado
Realizado
Ef i c i ê nc i a
Indi cador e s
Val or gas t o at ual
Re sponsáve l #1
Re sponsáve l #2
Dono do Pacote
Ge stor do Pacote
In d i c a d o r e s:
0
5
10
15
Indicador #1
Planejado
Realizado
Ef i c i ê nc i a
0
5
10
15
Indicador #2
Planejado
Realizado
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